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Libros de Gerencia Resumidos La Quinta Disciplina por Peter Senge RESUMEN EJECUTIVO Las organizaciones que
Libros de Gerencia Resumidos La Quinta Disciplina por Peter Senge RESUMEN EJECUTIVO Las organizaciones que

Libros de Gerencia Resumidos

La Quinta Disciplina

por Peter Senge

de Gerencia Resumidos La Quinta Disciplina por Peter Senge RESUMEN EJECUTIVO Las organizaciones que utilizan prácticas

RESUMEN EJECUTIVO

Las organizaciones que utilizan prácticas colectivas de aprendizaje están bien preparadas para prosperar en el futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organización esta directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas.

De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán “organizaciones inteligentes”, organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, talentos y capacida- des de cada persona para aprender a cómo triunfar en con- junto.

El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.

Ventajas de organizaciones inteligentes

Las organizaciones inteligentes (Learning Organizations), explotan las capacidades de cada persona involucrada, para aprender a cómo producir resultados extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan el mundo de los negocios, las habilidades de adaptación de este tipo de organizaciones son sumamente beneficiosas.

Una organización inteligente, continuamente está expandiendo su capacidad de crear e impulsar un futuro brillante, a través de técnicas de aprendizaje efectivas. Muchas organizaciones tienden a tener un mal aprendizaje por una variedad de razones:

1. Los empleados crean vínculos emocionales entre sus

posiciones actuales e identidades personales; esto desalienta

el cambio.

2. Se culpa a los competidores externos, cuando a veces el

sistema propio de la organización es el enemigo real.

3. La gente se enfoca y reacciona a los problemas, en vez de aprender a diseñar soluciones, que eviten la aparición de tales problemas.

4. Los empleados tienen fijación con los eventos externos,

en vez de prestar atención a los cambios graduales y lentos

que ocurren en el sistema.

5. El personal sabe que se aprende, de forma más efectiva,

de la experiencia; pero la mayor parte de las veces, existe un

lapso de tiempo entre una acción y su resultado. Es por esto que las relaciones causa-efecto se tornan confusas.

Mientras que las organizaciones que no aprenden simplemente reaccionan a los eventos, las organizaciones inteligentes tienen la habilidad de cambiar los sistemas que subyacen en la organización, para crear comportamientos y eventos diferentes. De esta manera, las organizaciones inteligentes tienen la capacidad de crear su propio futuro.

Características de estas organizaciones:

1. Son progresivas: mejoran continuamente, generando los

resultados deseados.

2. Son dinámicas: tienen personas que trabajan unidas para

mejorar el aprendizaje en el futuro.

3. Son altamente productivas: todos aprenden a cómo explotar sus fortalezas y compensar sus limitaciones.

4. Son participantes activos: al diseñar el tipo de futuro que

desea la organización.

Cinco Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes

Es importante destacar que las cinco disciplinas evolucionan como un conjunto, aunque sea difícil integrar nuevas herra- mientas, los beneficios son significativos. Por esa razón, la teoría de sistemas es la quinta disciplina, porque integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

Dominio Personal

Las organizaciones sólo pueden aprender a través de individuos que aprenden; por esto, el crecimiento personal y el aprendizaje continuo, son la primera disciplina de las organiza- ciones inteligentes.

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La quinta disciplina 2

La quinta disciplina 2

El dominio personal:

1. Está basado en competencia y destrezas.

2. Siempre implica crecimiento espiritual.

3. Se basa en un profundo sentido de compromiso.

4. Se enfoca en la importancia de recorrer el camino, no del

destino final.

5. Implica la necesidad del aprendizaje continuo.

El dominio personal trasciende la competencia y las habilida- des, aunque se basa en ellas. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Está continuamente expandiéndose y mejorándose a través de ciertas prácticas y disciplinas:

1. Visión personal: la visión es la imagen del futuro deseado.

Todo el mundo tiene esta visión; pero las personas con alto

grado de dominio personal, constantemente clarifican y se enfocan en lo que realmente desean para el futuro.

2. Utilizar la tensión creativa productivamente: la tensión creativa proviene de la brecha existente entre nuestra visión y la realidad, pero esta brecha se puede enfocar como una fuente de energía creativa. Al explotar esta tensión creativa, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal.

3. Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural

significa que las personas se sienten impotentes para cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el poder para desarrollar más dominio personal.

4. Usar el subconsciente: lo que distingue a los individuos

con mayor nivel de dominio personal es que han desarrollado un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente. Por lo tanto, liberan a su consciente normal de tareas comunes, para que se enfoque a la visión personal.

Las organizaciones inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones, en donde la sinceridad es apreciada, etc.

Modelos Mentales

Son supuestos, generalizaciones o imágenes que están muy radicadas en el inconsciente y que influyen en cómo entende- mos al mundo y cómo actuamos en él. En consecuencia, las organizaciones inteligentes, manejan sus modelos mentales internos alentando la adopción de ideas nuevas y originales.

Modelos Mentales:

1. Son simplificaciones del mundo real.

2. Existen bajo la superficie del pensamiento consciente.

3. Generalmente son aceptados inconscientemente.

4. Influyen mucho sobre las acciones.

Para desarrollar la destreza de la organización para trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:

1. Desarrollar sistemas para nuevos modelos articulados:

esto puede consistir en la planificación de un escenario, en donde las contingencias u otras técnicas son pensadas. Motivar a las personas a mirar situaciones de forma distinta, puede dar origen a nuevos modelos mentales.

2. Agrupar “consejos de directores internos”: estos paneles

pueden actuar como cajas de resonancias para los nuevos

conceptos de ideas y negocios, fuera de la jerarquía tradicional.

3. Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión: estas

habilidades motivan a la gente a detener el proceso de pensamiento y volverse más conscientes de los modelos mentales implícitos que están utilizando. Al estar más conscientes, las personas pueden cambiar su modelo mental seleccionado.

4. Reforzar las habilidades interpersonales de investigación:

estas habilidades gobiernan nuestras interacciones con los demás; al tener más práctica en esto, las personas están más conscientes de cómo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas.

5. Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las

teorías en uso: las teorías expuestas son lo que decimos; las

teorías en uso, lo que practicamos o hacemos. Mientras las personas no reconozcan la brecha entre ambas, no puede haber aprendizaje.

Las organizaciones inteligentes, promueven a su personal para que mejoren los modelos mentales que utilizan de forma consistente. Estas organizaciones encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, introduciendo patrones de cambio.

Visión Compartida

Cuando existe una identidad común y un sentido del destino, es decir, una visión genuina, la gente aprende y sobresale.

Una visión compartida deriva su fuerza de un interés común; en las organizaciones inteligentes, las personas procuran cons- truir visiones compartidas por el deseo de estar conectadas a una tarea importante. Para construir una visión compartida poderosa se debe:

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La quinta disciplina 3

La quinta disciplina 3

compartidas

surgen de visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso. Las organizacio- nes inteligentes no deben invadir las libertades individuales; deben alentar la visión individual y así se fortalecerá la visión compartida de la organización.

1. Alentar

la

visión

personal:

las

visiones

2. Dar tiempo a que la visión compartida surja: las visiones

compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan mientras que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella. Si esto ocurre, las mejores visiones van surgiendo gradualmente en la organización inteligente.

3. Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización:

las visiones compartidas viables tienen en claro lo siguiente:

3.1. ¿Qué trata de crear la organización?

3.2. ¿Por qué existe la organización?

3.3. ¿Cómo deseamos actuar hacia la búsqueda de la visión?

4. Expresar la visión en términos positivos, en vez de

negativos: las visiones negativas guían hacia las terribles consecuencias que toda organización siempre trata de evitar. Las visiones positivas son más poderosas; reflejan aspiracio- nes nobles, en lugar de miedos.

Las organizaciones inteligentes construyen visiones comparti- das viables y poderosas. Una vez delimitada, la visión compartida se vuelve el centro alrededor del cual, la organiza- ción inteligente se organiza y enfoca su energía.

Aprendizaje en Equipo

Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una organización hacia una sola dirección. Cuando esto ocurre, lo aprendido es traducido a acciones, las herramienta son mejora- das y la organización puede hacer un vasto progreso rápidamente.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

1. La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos

complejos.

2. La necesidad de la acción innovadora y coordinada.

3. La necesidad de compartir nuevas prácticas y destrezas.

Para crear el aprendizaje en equipo hay que:

1. Crear oportunidades para que se propicien diálogos y

discusiones:

diálogos y discusiones para trasladar las experiencias del

equipo de aprendizaje, a su propio contexto.

2. Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo gran

equipo, la gente tiene ideas diferentes acerca de cómo lograr la visión. Cuando estas diferencias son analizadas y discuti-

los

las

organizaciones

inteligentes

utilizan

das detalladamente, la creatividad y aprendizaje del equipo es mejorado considerablemente.

El aprendizaje en equipo es un tema integral y es la doctrina central, alrededor de la cual gira la organización inteligente.

Pensamiento Sistémico

Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. Es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes en su carácter singular; hoy día esta disciplina es necesaria por la complejidad que nos abruma, quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad de crear más información de la que nadie puede absorber.

Los problemas ya no tienen una causa simple o local, el pensamiento sistémico es el antídoto para esta sensación de impotencia que sienten muchos, mientras ingresamos en la “era de la interdependencia”.

Para aplicar el pensamiento sistémico, se necesitan varias herramientas:

Entender las leyes del pensamiento sistémico:

1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de

ayer: las soluciones a corto plazo muchas veces trasladan los

problemas

de

una parte del

sistema a otro,

esto no

es

eficiente.

2. Hacer más presión no mejorará los resultados: trabajar

duro, por sí solo no vence todos los obstáculos, a veces nosotros mismos estamos aportando estos obstáculos al sistema.

3. Hay que enfocarse a las causas, no a los síntomas: a veces

los resultados satisfactorios a corto plazo, nos hacen creer haber solventado el problema. El pensamiento sistémico

debe enfocarse en las causas a lago plazo, no en los síntomas.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar: nos sentimos más

tranquilos con soluciones conocidas; pero muchas veces las

soluciones eficaces no son tan obvias.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces

soluciones aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo son sistemas enfocados y auto-reforzadores.

6. Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene una tasa

óptima de desarrollo y no es la más rápida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscará compensarse, yendo más lentamente y quizás puede arriesgar la capacidad de la organización para sobrevivir.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el

espacio: existe una brecha significativa entre una acción y

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La quinta disciplina 4

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sus resultados; mientras más complejo sea el sistema, más larga será la demora entre una causa y sus efectos resultantes conocidos.

8. Los pequeños cambios pueden producir grandes

resultados: las acciones pequeñas y bien enfocadas a veces

producen me-joras significativas y duraderas.

9. Se

aparentemente

contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y no con visión del proceso, no permite contemplar la posibilidad de lograr más de una meta, aún cuando puedan parecer contradictorias.

10. Dividir un elefante por la mitad, no genera dos elefantes

pequeños: es necesario una visión holística del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentación hace

perder de vista las interacciones y procesos, elementos funda-mentales para entender cualquier problemática.

11. No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a las

circunstancias u otras personas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Círculos de causalidad:

El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección, la visión lineal hace pensar que el hombre es el centro de todo; desde la perspectiva sistémica, el ser humano forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él.

Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabili- dad por los problemas generados por un sistema.

Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras:

Existen dos tipos de realimentación:

1. La realimentación reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando este tipo de realimentación. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento.

2. La realimentación compensadora o de equilibrio: opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Las soluciones dirigidas a los síntomas, en vez de a causas, sólo proveen beneficios a corto plazo y dejan el problema sin resolver.

El principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Con el pensamiento “asistémico” existe la tendencia a efectuar

pueden

alcanzar

dos

metas,

cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en sínto- mas donde la tensión es mayor, logrando mejorar la situación sólo a corto plazo.

El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque:

El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. En estos tiempos, el problema fundamental es que tenemos una información excesiva, necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias.

Desafíos y Problemas

Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las respuestas a muchos problemas y asuntos prácticos están en constante proceso de solución.

Cómo trascender las políticas internas:

En las políticas internas -en donde el “quien” de una idea es más importante que el “que” de la misma- puede diluir seriamente el potencial de los resultados generados de las organizaciones inteligentes.

Para evitar que esto ocurra:

1. Construya una visión compartida y valores comunes.

2. Promueva la participación y sinceridad.

3. Reconozca que no existen respuestas únicas.

Cómo localizar el poder y la autoridad:

Las personas aprenden más cuando tienen un sentido de responsabilidad por sus acciones. Si no tienen ningún tipo de influencia sobre las decisiones que toman, su capacidad de aprendizaje disminuirá rápidamente.

Por esta razón, las organizaciones inteligentes, establecen sistemas de gobiernos corporativos, en los que la mayoría de las decisiones se toman localmente, en vez de en las oficinas centrales.

Para permitir que las decisiones se tomen localmente, manteniendo cierto control sobre las acciones:

1. Entrene a todos con las cinco disciplinas.

2. Enfóquese en los recursos claves para los cuales todos

compiten.

3. Convierta a los gerentes principales en investigadores y

diseñadores de programas de aprendizaje.

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La quinta disciplina 5

La quinta disciplina 5

Cómo separar tiempo para el aprendizaje:

Nadie en el mundo de los negocios piensa que tiene tiempo suficiente para hacer todo aquello que desearía. Por esto, para que el aprendizaje se de, el tiempo debe ser un tema de reflexión acerca de los siguientes puntos claves:

1. Las suposiciones subyacentes en uso.

2. La consistencia de esas suposiciones.

3. El sistema de negocios aplicado a una situación.

4. Los factores limitantes que detienen un mayor alcance por

parte del sistema.

5. Las soluciones de cómo esos factores limitantes pueden

ser eliminados.

En particular, los gerentes deberían enfocarse en las oportunidades del futuro, en vez de enfocarse en los problemas del presente. Ellos deberían diseñar sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto llevará a la organización hacia el verdadero triunfo.

Las organizaciones inteligentes saben diferenciar claramente entre acción y aprendizaje. Mientras que se presta una alta atención a actuar correctamente, todos en la organización están alentados a desarrollar capacidades adicionales para desarrollar, probar y reflexionar acerca de nuevas ideas y sus resultados en el contexto organizacional.

Cómo balancear las necesidades del hogar y del trabajo:

Las organizaciones tradicionales tienden a promover el conflicto entre el trabajo y la familia; en contraposición, las organizaciones inteligentes requieren de un dominio personal en todos los sentidos. Por esta razón, un buen balance entre trabajo y familia es promovido en estas organizaciones.

balance, las organizaciones

inteligentes deben:

Para

obtener

un

correcto

1. Dar libertad a los individuos: cada persona en la organización es libre de identificar aquello que es más importante para ellos a nivel personal; asimismo, cómo lidiar con los conflictos potenciales entre las demandas del trabajo y las del hogar.

2. Enfatizar la importancia del dominio personal: si el dominio y balance personal es una parte integral de la estrategia y filosofía de grupo, nadie sentirá que sus oportu- nidades profesionales se limitan por el tiempo que pasan en compromisos familiares.

3. Reconocer los asuntos familiares: estos deben ser tratados

con el mismo respeto que los asuntos de negocio.

4. Suministrar servicios de apoyo: la organización debe

ayudar a las personas a obtener la guía y consejo de un experto, para que el tiempo dedicado a la familia sea bien

utilizado y efectivo.

Cómo aprender de la experiencia:

El aprendizaje mediante la experiencia sólo es posible, si las consecuencias de las decisiones importantes son relativamente rápidas. Por lo tanto, muchas organizaciones inteligentes crean un “micro-mundo” (simulacros de aprendizajes de interaccio- nes complejas de negocios).

Estos “micromundos” aceleran el aprendizaje organizacional ya que:

1. Sacan a la superficie suposiciones escondidas: los líderes

de la organización pueden examinar estos supuestos, luego probarlos para erradicar las inconsistencias y contradiccio- nes.

2. Comprimen el espacio: las acciones tomadas en diversas

partes de la organización, incluyendo sus sistemas de negocios subyacentes, pueden ser consolidados y variados desde este “micro-mundo”.

3. Permiten aislar ciertas variables: una variable puede

cambiarse dentro del “micro-mundo” sin necesidad de cambiar el resto de los factores. Esto permite que las consecuencias de una acción específica se vean claramente.

4. Alientan al desarrollo de teorías nuevas y novedosas:

nuevas teorías alternativas y creativas, pueden ser aplicadas en el ambiente teórico de forma más rápida.

5. Generan un aprendizaje institucional verdadero: los

“micro-mundos”permiten que el conocimiento y la experiencia colectivos sean retenidas por la organización.

Cómo guiar una organización inteligente:

¿Qué roles deben cumplir los líderes de una organización inteligente?:

1. Deben ser diseñadores de sistemas de negocios: deben,

entre otras cosas, buscar la forma de cómo serán integrados

todos los elementos en el todo de la organización.

2. Deben ser orientadores: guiarán a la organización hacia

delante, con sentido de propósito y cumplimiento.

3. Deben ser maestros: enseñarán a las personas hacia dónde

deben enfocar su atención.

4. Deben explotar la tensión creativa.

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Título original: The Fifth Discipline Editorial: Currency Publicado el: enero de 1994

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