Sunteți pe pagina 1din 56

Recrutarea,selecia i dezvoltarea personalului

MODUL DE EVALUARE pentru anul 2 zi Master MRU

Evaluarea este alctuit din 50% examen final din suportul de curs i 50% eseul prezentat pe teme de RSD. Pentru 50% de puncte avei de realizat i prezentat un eseu de aprox 10 pa ini scrise la dou r!nduri "#rial 1$%.Eseul va avea urmtoarea structur& 1. 'xplicarea conceptelor( cu trimitere la utilizarea lor !n practica an a)rilor( seleciei i recrutrii* 2. Revederea modului !n care conceptual poate fi operaional( paii ce pot fi urmai pentru aplicarea lui i detalii privind aplicarea conceptului* 3. 'valuarea cercetrilor i informaiilor le ate de concept* 4. +mplicarea conceptului !n mana ementul or anizaiilor rom,neti* 5. -ista cu .i.lio rafia utilizat. Exemple de teme&

Planificarea resurselor umane& metode( te/nici( planul de succesiune. -e i referitoare la RS 0omparaii internaionale privind procedurile de selecie Practici de reducere a personalului "Selecia la concediere% Politici i proceduri privind asi urarea cu oersonal # eniile de plasare i rolul lor Recrutarea pe internet 1e/nici tradiionale de recrutare #naliza postului i rolul ei !n RS 0onsilierea de carier i alte servicii de plasare 0ompetene or anizaionale& implicare i definire Selecia !n context internaional 1rainin ul intervievatorul ui& principii i te/nici #utoevaluarea &utilitate i influene 1rainin ul ca metod de dezvoltare '2 learnin pentru an a)ai

Recrutarea,selecia i dezvoltarea personalului uprins


1.

!lani"icarea resurselor umane# $evoia de recrutare##########p%#& Recrutarea resurselor umane pentru or%anizaii################p%#' (elecia resurselor umane#####################################################p%#)* +denti"icarea tr,s,turilor psi-olo%ice relevante###################p%#). +nterviul de selecie###############################################################p%#&/ Dezvoltarea resurselor umane##############################################p%#*.

$.

3.

4.

5.

5.

!LA$+0+ AREA RE(UR(ELOR UMA$E# $EVO+A DE RE RU1ARE


#ceast activitate strate ic este responsa.ilitatea c/eie a mana erului de resurse umane. 6umai cu un numr suficient de oameni atent alei( firma !i poate atin e o.iectivele. 7n viaa fiecrei or anizaii se fac an a)ri( instruiri( concedieri. Planificarea de resurse umane este un exerciiu raional( de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i sta.ilirea aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei. 7nseamn o strate ie de ac/iziie( utilizare( dezvoltare si eli.erare a resurselor umane ,ndit pe termen lun . 7n forma sa simplificat( planificarea !nseamn identificarea cererii de resurse umane a or anizaiei i asi urarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la .aza planificrii resurselor umane sunt& strate ia de afaceri a firmei "fuziuni( concentrri(..%( nivelul cererii pentru .unurile i serviciile or anizaiei( oferta de munc de pe pia, timpul implicat "cel puin 5 luni%( etc. Primul pas !n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta( exist dou domenii ce tre.uie cunoscute& piaa intern "resurse existente% i piaa extern "oferta potenial%. Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de !ntre.ri tre.uie s contureze aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane. )#)# O"erta de resurse umane 8 analiz tipic a ofertei urmrete: pentru personalul existent 2numr( cate orii( calificri( performane( flexi.ilitate( promovare* pentru personalul potenial 2 localizare( cate orii( calificri( posi.iliti de instruire( atitudini( concurena* ultimii plecai 2 retra eri "cauze%( fluctuaie( pensionri( concedieri. 7n primul r,nd este analizat resursa existent. 7ntre.rile tipice pe care i le pun mana erii !n acest caz sunt& 6umr& Ce numr din fiecare categorie exist9 0alificri& Care sunt calificrile puse la dispoziie de aceti angajai? Performana& Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? :lexi.ilitatea& Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru? Promovarea& Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare? Profilul v,rstelor& vem probleme legate de dezec!ilibre ntre personalul experimentat i neexperimentat? Distri.uia pe sexe& vem o balan corespunztoare a sexelor" potrivit afacerii noastre? Plecrile & Care este categoria de personal # compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere $cauze%? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile? &unt cunoscute toate aceste informaii?'(")*+ Rspunsurile la aceste !ntre.ri ne pot alctui un ta.lou real al situaiei resurselor umane din or anizaie. +nformaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele cate orii determinate de mana eri. #stfel se pot identifica trei situaii& 1. oferta disponibil mai mare sau mai mic dec,t cererea previzionat de personal a firmei* $. oferta depete necesarul la una sau mai multe cate orii de personal* 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe cate orii. Prima situaie este !nt,lnit !n ma)oritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau !n cazul forei de munc foarte sta.ile. # doua situaie este !nt,lnit !n domeniile care au suferit un dezastru economic "tipic Romaniei( !n acest moment% iar cea de2a treia( aplica.il !n cele mai multe or anizaii vestice( care au !ntotdeauna nevoie de personal potrivit( !n ust calificat pentru afacerile lor.

;n aspect important le at de oferta de personal este a.ilitatea or anizaiei de a atra e noi candidai i de a2i reine ca personal propriu. Recrutarea este o activitate de .az a mana ementului de resurse umane. 0a i planificarea ea este crucial pentru a asi ura cu fore proaspete or anizaia. Dar la fel de important( ar spune un medic( este s nu2i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt !ntr2o continu plecare( nu se poate menine un nivel accepta.il de sta.ilitate care sa asi ure o continuitate a operaiilor !n firm. Disponi.ilitatea de a si !n orice moment oameni pre tii( motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare or anizaiei este o pro.lem fundamental pentru aceast etap. De aceea mana erul de resurse umane tre.uie s determine rata fluctuaiei personalului( s revad datele istorice privind fluxul de personal( s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi !n anul viitor( s afle ce potenial concurent ar putea s2i desc/id operaiuni !n zon( pentru a putea s2i creeze o ima ine c,t mai realist despre ce aciuni va avea de !ntreprins. Dac domeniul !n care activeaz firma a.und de resurse umane calificate oferta nu2i reu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. 0i doar o foarte .un selecie. 'valuarea ofertei interne este o alt responsa.ilitate a mana erului de resurse umane. 'ste momentul !n care mana erul poate evalua i alternativele la an a)are& munca pltit peste pro ram a an a)ailor existeni( an a)area temporar( leasin 2ul de an a)ai i an a)aii !n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii atunci or anizaia tre.uie s fie mult mai atent la plecrile din firm. )#2# ererea de resurse umane pentru or%anizaie se poate determina prin mai multe moduri& analiz mana erial( te/nici er onomice( te/nici statistice i planuri de succesiune. #r tre.ui s pre tim propriul personal pentru posturile c/eie( ar tre.ui s aducem oameni experimentai din afar( c,t timp ar lua pentru aceste operaii( c,t ar costa etc( sunt doar c,teva !ntre.ri !n estimarea cererii. 0el mai important aspect luat !n considerare este strate ia afacerii& de dezvoltare( sta.ilitate sau descretere. Pot fi utilizate metode statistice ca i !n cazul ofertei. 7ns tre.uie inut cont de evenimentele sociale sau industriale care n2au mai avut precedent !n piaa muncii. De exemplu( reducerea numrului de tineri( prin reducerea natalitii cu ceva ani !n urm. Sau tendina de evoluie a posturilor care arat c v,nztorul( de exemplu( este foarte cutat i acum i !n viitor( !n timp ce alte posturi ca cel de croitor( mcelar sau zidar vor !ncepe s dispar <1=>. 8 cretere evident o !nre istreaz meserii ca& asistent medical( confecioner( mana er de /otel i restaurant sau operatori de film. 0a urmare a sc/im.rilor aprute !n te/nolo ie( )udecata mana erilor !n aria lor de responsa.ilitate( poate fi mai important dec,t metodele statistice. 8 metod utilizat !n ultimul timp este Delp/i prin e2mail& un rup de top mana eri primesc un c/estionar anonim de evaluare a cererii( !n care sunt solicitai s rspund la anumite !ntre.ri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele c/estionarului sunt comunicate experilor iar c/estionarul este refcut i retrimis. :aza se repet p,n c,nd experii a)un la acelai rezultat. #lte metode de evaluare a cererii de resurse umane( implic utilizarea unor indicatori& rata productivitii sau valoarea produs pe an a)at* rata fluctuaiei? numr de personal care a plecat !ntr2un an @ numr mediu de an a)ri !ntr2un an. Rata de $5% poate fi considerat ca satisfctoare pentru o firm. 8 rata de 100% poate constitui o pro.lem ma)or. 7n unele situaii aceast rat ofer informaii de pre. #re !ns i dezavanta)e& nu ne indic !n care domenii ale firmei este o rat mai mare( nu ia !n considerare durata de serviciu a celor care pleac* nu ia !n considerare modificarea numrului de an a)ri de la un an la altul. De aceea calculul acestei rate tre.uie completat cu rspunsul la urmtoarele !ntre.ri& Care uniti#domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? &unt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri#creteri majore? :luctuaia personalului are o serie de avanta)e i dezavanta)e. Avantajele sunt& - dovedete tentaia de a an a)a personal AproasptB - permite or anizaiei s piard mai uor personalul c!nd !i planific !nlocuirea "ex& pensionarea%* - desc/ide canalele de promovare pentru an a)aii vec/i ai firmei* - introduce elementul de auto2selecie al noilor an a)ai( care poate salva concedierile de mai t!rziu Dezavantajele sunt&

- costuri de recrutare pentru !nlocuirea celor plecai - !ntreruperi !n producia de .unuri sau servicii datorit plecrii* - costuri de instruire i adaptare - irosirea de resurse !n oameni - poate determina dificulti !n atra erea noului personal. Rata mic a fluctuaiei este un .eneficiu pozitiv datorit avanta)elor menionate( mai ales c,nd or anizaia este !n declin. Pentru multe or anizaii( exa erarea plecrilor i an a)rilor sunt deose.it de costisitoare <3>. rata stabilitii personalului lea rata plecrilor de cea a sta.ilitii ? numr de plecri ale an a)ailor cu mai mult de un an de serviciu @ numrul de an a)ri !n ultimul an. +deea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. 0ele dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. rata de angajare ca numr al personalului indirect productiv* curba de nvare este un model modern de previzionare care ia !n considerare creterea productivitii muncii prin c,ti area experienei i prin !nvare* ceea ce duce la o mai .un realizare a sarcinilor postului. #ceast metod permite evaluarea cererii de personal prin considerarea creterii productivitii. De exemplu( o firm care nu ateapt o cretere !nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii( cu mai puini an a)ai. regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori "v,nzri( profit( inflaie( rata oma)ului( investiia de capital( etc% pentru determinarea cererii de resurse umane. Dac or anizaia se r.ete atunci ea !i va an a)a personal instruit din afara ei. 8dat trecut acest stadiu( ea !i va putea permite s2i AcreascB sin ur viitorul personal. #ceasta presupune mai mult timp i este vala.il dac nu exist presiunea timpului. Codificri ale cererii apar atunci c,nd firma !i or anizeaz operaiunile !n alte zone. #curateea cu care or anizaia !i sta.ilete nevoia de personal depinde de poziia sa pe piaa de .unuri i servicii. Dac firma are o pia relativ sta.il( cu o cerere consistent i o producie eficient( concentrat pe c,teva produse( planificarea resurselor umane reprezint un punct deose.it de puternic al evoluiei sale i nu !nt,mpin mari dificulti. 'ste cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Dac piaa este tur.ulent( cu o cerere de produse2servicii varia.il( cu sc/im.ri dinamice ale te/nolo iei i cu o concuren susinut( atunci planificarea resurselor umane este dificil de fcut. 7ntr2o or anizaie un element important !n previziunea forei de munc este )udecata mana erial. Cana erii( pe .aza cunoaterii activitii i a responsa.ilitaii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Cana erul de personal are responsa.ilitatea de a colecta cererile din or anizaie i de a alctui documentul final cu privire la nevoile de personal i de a2l analiza cu mana erul eneral pentru a realiza i un .u et estimat pentru anul viitor. Du etul de resurse umane este un instrument de control foarte util( cu implicaii mari !n situaia financiar i !n o.iectivele firmei. 7n ultimul timp( sistemul informatizat de resurse umane prin inte rarea informaiilor despre resurse umane poate menine .azele de date i poate oferi detalii privind an a)rile( descrierile de posturi( educaie( performane( recompense( instruire( competene i aptitudini. 'ste un instrument extrem de util !n planificarea resurselor umane. )#&# !iaa extern, a muncii 0ele mai multe or anizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale re ulate( pentru a urmri fluctuaiile acesteia. 0e este piaa muncii9 7n forma simpl( !nseamn un rup de potenial an a)ai locali( re ionali sau naionali( care !i ofer cunotinele i a.ilitile unei or anizaii la un moment dat. Crimea i natura acestei piee depinde de o varietate de factori economici i sociali. De exemplu( dac exist o pr.uire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al oma)ului( atunci din punct de vedere al patronilor piaa muncii este simpl. +nvers( dac economia este !n dezvoltare( vor lipsi multe cate orii de personal iar patronii vor aprecia piaa ca fiind complex. :actorii sociali au un impact radual asupra pieei de munc. Din acest motiv( coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai t,rziu prin le tura puternic cu firmele. 8are este o pro.lem care nu

intereseaz firma9 :actorii politici )oac deasemenea un rol special !n sta.ilirea taxelor( .eneficiilor i le islaiei. Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. 1e/nolo iile impun a.iliti deose.ite i deseori exist o penurie de indivizi calificati pentru anumite posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumpartor spre deose.ire de anii E=0 c,nd dominant era v,nztorul. 0/iar dac nivelul oma)ului este ridicat( exist o lips temporar de an a)ai cu anumite a.iliti. #stfel sunt firmele de !nalt te/nolo ie care asesc reu in ineri de calculatoare i creatori de pro rame. Pentru aceste cate orii nu ai timp s2i pre teti oamenii !n firm( pentru c ai nevoie de c,iva ani .uni. De aceea ei tre.uie cumprai ata pre tiiF 0,nd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia de personal( !i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a personalului calificat. 0a de o.icei( c,nd oferta e redus( valoarea de utilizare este !n cretere. ;n alt factor care determin utilizarea resurselor externe este te/nolo ia. :olosirea pe scar lar a computerului !n industrie i !n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite cate orii de personal. +nvestiia !n te/nolo ie produce deasemenea modificri !n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite a.iliti. 7n cele mai multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea productivitii. Codificrile care apar !n evoluia populaiei( tendinele ocupaionale date de coal i facultate( noile oportuniti !n instruire sunt factori care tre.uie considerai. 'ste un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei tre.uie inute su. o.servaie. 7n 'uropa( un alt factor care tre.uie considerat este atitudinea sindicatelor. 7ntr2o industrie !n declin sindicatele au o poziie nefast la ne ocieri !n timp ce patronii sunt ata s !nlocuiasc personalul dac trea.a nu mer e. 7n concluzie( or anizaiile care adopt o a.ordare raional a planificrii resurselor umane vor fi mai .ine pre tite fa de competitori s menin i s !nnoiasc personalul capa.il s asi ure succesul firmei. Deneficiile aduse de planificare sunt& a.iliti potrivite i personal adapta.il sc/im.rilor( sta.ilitatea personalului de .az( reducerea nevoii de recrutare externa( !m.untirea moralului i relaiilor dintre an a)ai( !m.untirea calitii produselor@serviciilor( productivitate !nalt. )#*# Analiza posturilor rm,ne sursa fundamental de informaii !n planificarea resurselor umane. 6oua te/nolo ie( sc/im.rile !n cererea de for de munc pe pia( !m.untirea metodelor de munc presupune modificri !n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i or anizm informaii despre posturile variate ale or anizaiei astfel !nc,t mana erii s !nelea cum pot funciona c,t mai .ine ca !ntre . De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din mana ementul resurselor umane. #naliza postului se focalizeaz pe cunotine" competene i aptitudini "00#% cerute de posturi. ;nele dinte ele pot fi asemntoare oferind posi.ilitatea ruprii posturilor !n rupe sau familii de posturi. #ceste familii de posturi sunt foarte utile !n planificare. Posturile care cer 00# similare( pot duce la o instruire a personalului astfel !nc,t s ai. suficient flexi.ilitate pentru a prelua orice post din familie( atunci c,nd se impune.
Selecie Selecie Planificarea Planificarea resurselor resurselor umane umane Evaluarea Evaluarea performanelor performanelor

Analiza Analiza postului postului Instruire Instruire i i dezvoltare dezvoltare

Managementul Managementul de de linie linie

Recompensare Recompensare

:i .1.1. +mplicaii ale analizei postului "&ursa: ,e -isi i .riffin"/uman 0esource 1anagement% /oug!ton 1ifflin Comp"2334 :amiliile de posturi pot fi utile !n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe diferite nivele ale or anizaiei pot constitui AdrumB si ur pentru an a)ai. De asemenea( familia de posturi( poate fi util !n decizia de selecie. 0,nd facem o ale ere pentru un post ar tre.ui ca mana erul s se ,ndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor posturi din cadrul ei. Cai mult( standardele s fie sta.ilite la cel mai exi ent post din familie. Cana erul de resurse umane ar tre.ui s ai. !n vedere c !n doi( trei ani an a)atul ar putea lucra !n diferite rupuri( pe posturi ce seamn dar solicit standarde mai !nalte dec,t actualul post. De exemplu( an a)area unui v,nztor solicit evaluarea candidailor la nivel de mana er de v,nzri( in,nd cont i de comprimarea carierei !n acest domeniu. Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului( instrument o.li atoriu la an a)are conform 0odului Cuncii din Rom,nia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare( urmtoarele !ntre.ri ne pot a)uta < >& Care este raiunea existenei acestui post? Ce rezultate sunt ateptate de la acest post? Ce meserii sunt necesare? Care este autoritatea formal de care se bucur postul? 2 autoritatea de a utiliza resursele financiare 2 autoritatea de a recruta personal 2 autoritatea de a concedia an a)ai Care sunt resursele alocate postului? 2 .u etul !n lei 2 numr de personal 2 ec/ipament@spaiu@cldire@ve/icule9 Ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i satisfctor? "aceste informaii pot fi extrase !ntr2un document separat denumit 0erinele postului%. ;n exemplu de descrierea postului este dat !n fi ura 1.$. Pentru a redacta o decriere de post cele mai dificile seciuni sunt& 45 obiectivele postului 25 responsabilitile principale #lte dificulti sunt le ate de experiena autorului de a si termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele( evenimentele i de a prelua din interviul sau c/estionarul de analiza postului sarcinile c/eie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificulti este .ine s descriem principalele responsa.iliti !nainte de a scrie o.iectivul postului <3>. Pentru a scrie principalele responsa.iliti se poate utiliza lista principalelor ver.e care descriu natura ac/iziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori de linie pot fi utilizate ver.e ca& stabilete" menine" asigur" planific" arat" aplic" revede "exemplu& sta.ilete i menine standarde pentru calitatea produselor%* pentru managerii din top& analizeaz" propune" interpreteaz" consult" pregtete" recomand" dezvolt "exemplu& pentru mana erul de marGetin 2 propune strate ii de marGetin care s optimizeze v,nzrile computerelor ctre clieni noi i existeni%* pentru posturi de execuie& verific" este disponibil" rspunde" opereaz" dovedete" prezint" "ex& produce conform calitii i ritmicitii cerute de mana eri%. 'ste momentul s vedem dac o analiz a postului este !ntotdeauna )ustificat pentru c aa cum apreciaz Roff HIatson <3> analiza este un rezultat sensi.ilizat de !ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv tre.uie urmate etapele& Sta.ilirea o.iectivelor analizei& evaluare( reor anizare Prezentarea unui plan mana erului superior i c,ti area !ncrederii lui Discutarea planului cu mana erii inferiori i specialitii !n vederea modificrii lui 0ooperarea cu reprezentanii an a)ailor 0onstruirea unui plan detaliat cu timpii afereni Selectarea i pre tirea analistului postului

Sta.ilirea personalul implicat Stadiul de aplicare Revederea rezultatelor( discutarea pro.lemelor Sta.ilirea unui plan final Revederea rezultatelor #cest pro ram este discutat mai !nt,i cu mana erii superiori( apoi cu reprezentanii sindicatelor care pot aduce multe modificri !n modul de implementare a pro ramului. Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post !n funcie de notaiile !nre istrate este important de a fi ateni la ale erea acestora. #curateea( claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare a.iliti de intervievare( de )udecat( de reinere a esenialului i mai ales de scriere. Exerciii Care din activitile de managementul resurselor umane din organizaia dv5 va fi influenat de te!nologia informatic n urmtorii patru ani ? nalizai fia dv5 de post i propunei mbuntirea ei5

RE RU1AREA RE(UR(ELOR UMA$E !E$1RU OR2A$+3A4+E


Recrutarea este procesul de dezvoltare a .azei de date cu personal calificat interesat s lucreze pentru or anizaie i din care or anizaia !i ale e pe cei mai .uni pentru an a)are. Dar aceti an a)ai capa.ili sunt i ei !n ArecrutareB de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin urmare( i oamenii i firmele au o.iective de recrutare. 0ea mai .un an a)are( are loc c!nd o.iectivele celor dou pri sunt conver ente. 2#)# Recrutarea intern, Posturile vacante sunt propuse "!n funcie de politica de personal a or anizaiei% cu prioritate salariailor din firm. #ceasta este adevrat !n particular i pentru posturile de mana eri. 7n cadrul politicii de personal este de preferat un ec/ili.ru !ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte( recrutarea extern nu este posi.il dec,t !n a.sena posi.ilitilor de recrutare intern. 'xpresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a su.linia c dei un candidat este de)a salariatul firmei( el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori( trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii& existena unui sistem de informare privind posturile& afia)e( note de serviciu( intranetul pot fi utilizate !mpreun sau separat* exploatarea direct a fiierelor existente& trierea( plec,nd de la informaiile disponi.ile i de la criteriile de selecie* existena planurilor "sc/emelor% de carier& pentru fiecare post vacant( indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s !ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. 'a se .azeaz mai mult pe rezultatele trecute dec,t pe aptitudinile cerute de noul post& fie c performanele .une accelereaz cariera p,n la nivel de incompeten "conform le ii lui Peter%( fie c de.arasarea de un cola.orator mediocru !l determin pe responsa.ilul ierar/ic s2l promoveze. 7n recrutarea intern un rol importantant !l are evaluarea performanelor "vezi curs 'P%. 2#2 RE RU1AREA E51ER$6 A RE(UR(ELOR UMA$E !E$1RU OR2A$+3A4+E 8 alt variant de a si oameni potrivii pentru un post este cutarea extern a candidailor. 'a are !n vedere& dorina de a compara candidaii interni cu cei externi !n scopul !m.untirii calitii procesului de recrutare dar i de informare !n le tur cu piaa intern i extern a muncii*

mbogirea potenialului intern prin aportul de 6snge proaspt6 n organizaie. 7n unele firme mari raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern* gsirea unui specialist care nu exist n organizaie.Poate s fie vor.a despre posturile de .az ale structurii( de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun ori inalitate i creaie.;r ena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe. Sursele posi.ile de recrutare a personalului sunt& 7ona local: coli profesionale( licee( firme( oficiile de munc i protecie social( universiti "dac exist%( propria !ntreprindere( orice alt surs care asi ur candidatului competena necesar. 8n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local* )o. fairs "t,r uri de for de munc%* pro ramele de recrutare a personalului din unversiti( asociaii profesionale( firme specializate !n recrutarea personalului( personalul militar care i2a terminat sta iul sau se retra e din armat(asociaii ale /andicapailor5 Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm& !u7licitatea 'ste metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient tre.uie& s se fac printr2un mi)loc de comunicaie adecvat* s atra atenia tuturor cititorilor* s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat !n mod direct* s enune cerinele care urmeaz s fie !ndeplinite* s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. ;n simplu anun !ntr2un ziar local nu asi ur o recrutare corespunztoare. #nunul tre.uie difuzat pe o arie !ntins pentru a avea arania c a a)uns la persoanele de care avem nevoie. #nunul tre.uie s fie .ine conceput( informativ( precis i politicos( s fie creator i atr tor. 7ns ma)oritatea celor ce recruteaz personal nu ,ndete astfel( apel,nd la anunuri de an a)are( a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. ;tilizarea presei arat deseori preferina de a atra e c,t mai rapid persoane interesate de oferta de an a)are. ;neori !ns( anunul de an a)are are i alte o.iective& atra erea ateniei asupra firmei( asupra eticii !n afacerea sa. 'ficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform postului( situarea lui !n pa in i calitatea coninutului. Patru elemente tre.uie s fie menionate( neaprat( !n anun& 2 firma8 sector( mrime( loc( o.iective 2 postul& denumirea( o.iective( evoluii posi.ile 2 profilul cutat& formare(experien 2 avantaje&salariul( instruire( alte avanta)e 0ostul desi ur este ridicat dar asi ur o recrutare foarte .un. Carile firme( care au o .un ima ine deJ marcJ indic numele !n clar( cu excepia momentelor c!nd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea um.ri recrutarea extern. Pentru aceste motive( sau altele( firmele cu nume de cali.ru inferior prefer s nu2i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute su. numele unei a enii de pu.licitate sau a unui ca.inet de recrutare. 0onform codului muncii Jdiscriminarea de sex( etnie( ras( reli ie !n an a)areJ este interzis. 7n ara noastr( prevederea nu este respectat( nici la oferta de an a)are i nici la selecia propriu2zis. :inalitatea unui anun este de a o.ine un numr suficient de candidaturi .une pentru a efectua o selecie real. De aceea( anunul tre.uie s !ntruneasc patru o.iective& S fie VZU 2 #le erea suportului se face !n raport cu tipurile de cititori vizai. :iecare suport pu.licat este analizat cu atenie de o anumit cate orie de cititori i !ntr2o anumit zon eo rafic. Referitor la costul anunului( aceast informaie permite calculul costului pentru atra erea unui candidat potenial. 0el mai .un raport calitate@pre a)ut la ale erea !ntre presa specializat( presa naional i presa cotidian re ional. S fie !" " 2 ;neori suportul ales tre.uie prezentat ca i cum ar fi !n concuren cu zeci de anunuri de acelai tip. #ceast concuren determin forma de prezentare( un anumit spaiu( o anume compoziie( dar !n e al msur determin ima inea de marc a firmei( interesul pentru post( locul eo rafic( salariul( etc. 0e scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele9 0e JspuiJ i cum pentru a atra e atenia9 #ccentul pe un punct forte este recomandat& firma( postul sau un alt element reprezentativ.

10

De asemenea( sunt determinante aezarea !n pa in( ale erea mrimii literelor( spaiile dintre linii( utilizarea sau nu a unei si le sau ima ini( a culorilor sau a al.ului i ne rului. S fie #$%&'&( 2 #nunul tre.uie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt parte. +nformaia s vizeze firma( postul i profilul de candidat cutat i s fie clar( fr am.i uiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a2i depune oferta. # se evita promisiunile false( aluziile i exa errileF # nu se uita c dorim candidatul adecvat@profilul cutatF S fie "$!" A$ 2 0andidatul a vzut i citit anunul. 'l l2a !neles i s2a informat. 'l este !n situaia de a trimite un 0urriculum Kitae. 'l n2o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente. Redactarea anunului tre.uie fcut astfel !nc,t !ntre.area Jdac a fi candidat( ce m2ar incita s rspund la acest anun9J. De aceea( anunul tre.uie s se evidenieze fa de alte anunuri( oferind un JplusJ candidailor( un JplusJ prezent sau viitor. 7n concluzie( av,nd !n vedere aspectul te/nic al anunului( el constituie o pies esenial !n procedura de recrutare. -a !nt,lnirea ofertei cu cererea( el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. 0a element !n strate ia de comunicare a firmelor( anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor. andidatura spontana 0andidaturile spontane sunt !n plin dezvoltare. 'le sunt foarte numeroase !n marile !ntreprinderi( mai ales la acelea care au o ima ine .un. #.undena de candidaturi spontane este i o msur a ima inii pu.lice. -e turile cu colile i universitile( participarea la aciuni ale acestora sunt posi.iliti de atra ere a celor mai .uni candidai. Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor( !ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu( 1agazinul trimestrial de la C9:0;<- explic& J0e nevoie mai important( poate pune o !ntreprindere ca 0itrLen s2i sta.ileasc at!tea le turi cu !nvm!ntul superior !n acest an9 De fapt sunt dou astfel de nevoi& convin erea a 150 de tineri a.solveni( de preferin cei mai .uni(de a se an a)a la 0itrLen i informarea profesorilor lor de mutaiile te/nolo ice !n curs sau de viitor.J -a 0itrLen la !nceputul anilor MN0 an a)rile a)unseser !ntr2 un punct mort( studenii fiind puin atrai de criza industriei automo.ilelor* scrisorile de candidatur erau foarte rare. 0um a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de personal( superior pre tit ctre 0itrLen9 8dat cu revenirea mainii pe pia( a noilor modele care au relansat de fapt marca( nevoile privind an a)rile s2au fcut simite. 7ncep,nd cu 1ON3( 0itrLen a reluat contactele cu colile i universitile particip!nd la !nt!lniri !n cadrul acestora. Pentru a crete numrul i calitatea personalului( marile firme dezvolt campanii de pu.licitate puternice. #stfel( R/Pne2Poulenc( mare concern industrial francez( precizeaz !n inscripia de la intrare& JCotivaia intern i ima inea extern fac de acum !nainte parte din capitalul !ntreprinderii. Dei par c sunt incompati.ile( ele particip !n fapt la valoarea fimei( !n msura !n care ele condiioneaz din ce !n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa. 7n 1ON=( compania a iniiat un vast pro ram pentru creterea notorietii i identitii internaionale. 8 campanie de pu.licitate a fost lansat !n decem.rie( la televiziune i !n presa francez i !n mai multe reviste europene. 8 strate ie asemntoare utilizeaz !n Rom,nia firma ProcterHQam.le. Reeaua cunotinelor Cetoda const !n a !ntre.a pe cole i( asociai( cunoscui( dac tiu un om competent !n domeniul care intereseaz. #re un mare dezavanta)& aprecierile sunt !n eneral su.iective iar uneori pot interveni anumite presiuni !n favoarea unor persoane. 0onsumul de timp este mare. 0olosirea consilierilor9ca7inetelor pentru recrutare

11

Cetoda se practic !n multe ri. Dac consilierii sunt .ine pre tii( ei vor atra e un numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor. ;tilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte o.inuit !n rile din vestul 'uropei i tinde s !nlocuiasc i la noi metoda clasic( pu.licitatea( mai ales pentru posturile A releB. 7n prezent( a eniile de recrutare cunoscute sunt concentrate !n Ducureti datorit faptului c firmele care a.ordeaz o astfel de cutare !i au /ead2office2ul acolo. Dintreacestea( unele sunt a enii internaionale altele sunt mixte sau rom,neti. 1isiunea unuia dintre cele mai renumite ca.inete de consultan !n recrutare din :rana& Jca.inetul de recrutare este receptiv i v studiaz pro.lemele privind recrutarea( !n cele mai mici detalii& firma( personalitatea ei( mediul su( funcia de recrutare( profilul ideal pentru candidai. 'l iniiaz deci o cercetare activ prin care identific candidaii poteniali cei mai .uni pentru postul vacant. Persoanele identificate sunt contactate personal i confidenial. 0onsultantul nostru v ine la curent cu derularea cercetrii sale. Dup aceast evaluare sistematic( el este !n msur s v prezinte candidaii a cror experien( personalitate i motivaie corespunde cel mai .ine nevoii dv.J Cisiunea unui ca.inet de recrutare este atins prin urmtoarele strate ii <3>& analiza aprofundat a postului i mediului su. :iecare firm este un caz particular. :iecare firm are o personalitate a sa pe care ca.inetul o simte. redactarea unui contract ce reia analiza postului i fixeaz precis condiiile interveniei noastre. identificarea potenialilor candidai prin surse personale i documente profesionale. a.ordarea direct( discret i sistematic a acestor persoane. evaluarea !n cursul !nt,lnirilor a personalitii( a experienei( a potenialului i motivaiei candidailor. prezentarea dosarelor complete a candidailor reinui confruntarea )udecilor i asistena !n luarea deciziei de recrutare urmrirea inte rrii !n firm a an a)ailor. Piaa posturilor s2a mrit( concurena a devenit sever iar mi)loacele de atra ere tre.uie s fie din ce !n ce mai ori inale. 0a i aurul( oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De aceea( metodele patronilor pentru a si( atra e pe cei mai .uni( nu sunt !ntotdeauna etice. #ceasta rm,ne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand pentru funcii de mana ement i posturi care necesit un rad mare de specializare. (tudiu de caz

Utilizarea 7anilor :n v:narea resurselor umane ;-ead -untin%< Din ce !n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile !n care firmele caut specialiti cu experien( Aoameni care nu se mai pricep la toateB( cu alte cuvinte caut profesioniti. 7ncet( !ncet nevoia de oameni AvarzB va fi !nlocuit iar firmele rom,neti vor vrea s2i an a)eze oameni pre tii !ntr2un anume mod( pentru un anumit post. 'ste le ea productivitii ridicate( este .aza prosperitii !n economiile concureniale. 7n afara sistemului educaional( care sper s ia !n considerare acest aspect al evoluiei pieii muncii( mana erii au reale pro.leme !n atra erea unui astfel de se ment profesionist ctre firmele lor. #stzi( venitul individual a pierdut caracterul su psi/olo ic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distri.uirea resurselor umane !ntre patroni( mana eri dar care nu mai are un efect marcant i dura.il asupra performanei !n munc( cum s2 ar putea crede. #ceasta !nseamn c de fapt re ulile )ocului !n motivaia !n munc s2au sc/im.at i este posi.il descoperirea unor noi modaliti de utilizare a .anilor ca factor motivator.<N> =ocul motivaiei i 7anii

12

'xaminarea relaiei existente !ntre salariu i mo.ilitatea an a)ailor poate s ne furnizeze c,teva orientri !n acest sens. 8 firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i !n celelalte firme. #ceasta este o practic curent( !n special !n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit calificare. 6u exist mi)loace de aprare care s contracareze aceast tactic. Dac firma !ncearc s sta.ileasc o protecie .neasc pentru an a)aii Av,naiEE 2 cei cu calificri atr toare pentru concuren R aplicarea principiului ec/itii risc s provoace o cretere eneral a salariilor reu de suportat de ctre firm. 'xist un mi)loc de aprare .azat doar pe psi!ologia angajatului expus& preul pe care concurena !l pltete poate crete p!n la un nivel care permite minimizarea pierderilor an a)atului !n cazul !n care ar pleca de la firm. ,e exemplu" un angajat al firmei care este solicitat de o firm = va ncerca s evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme5 <l tie c firma i ofer un ansamblu de satisfacii i insatisfacii> firma = i poate oferi ceva asemnator5 Ceea ce este important este faptul c el nu tie ce situatie va gsi n =5 Plecarea de la la = va avea loc dac comparaia este n favoarea lui =5 ,ac combinaia satisfacie ? insatisfacie oferit de este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma = sunt avantajele5 ,ac individul nu este mulumit de situaia actual" n urma comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei =5 <xemplul este valabil pentru un individ raional" desigur5 #cest simplu principiu st la .aza tentativelor serioase de atra ere a indivizilor valoroi din alte firme. 6umai com.inaia satisfacie2 insatisfacie oferit de firm an a)ailor si poate constitui fie o SpradT uoar( fie un AzidEE formida.il tentativelor de AfurtEE a an a)ailor. 7n cel de2al doilea caz( contraatacul poate consta !ntr2o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atr toare. ;n mana er experimentat spunea( c A!ntr2o pia elastic nu este necesar de a oferi avanta)e ec/ivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacie eneral( suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul renta.il pe care firma pirat l2ar oferi an a)ailor v,naiEE<1>. 7ntr2o situaie !n care cererea este superioar ofertei( decizia unui an a)at de a rm,ne sau de a pleca este determinat !nainte de toate de creterea relativ aparent a avanta)elor care exist n percepia sa( !ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care2i ofer un nou loc de munc.. 'ste important a nota( c de fapt este vor.a de o cretere aparent( exist,nd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei =. +ndividul este contient !n eneral de i norarea acestui aspect( de felul !n care valoarea sau importana acestei incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma # este satisfctoare va tre.ui ca oferta lui D s fie avanta)oas* o ofert puin atractiv va crea un efect de respin ere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic( incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori. >anii sunt un "actor motivator prea scump Danii nu pot deci motiva( influena comportamentul dec,t atunci c,nd venitul ateptat este suficient de mare !n raport cu venitul actual al individului. 0ele mai multe mi)loace clasice de cretere anual a salariilor( primele de la sf!ritul anului( sistemele de participare la .eneficii( comisioanele i alte premii( nu ofer creteri suficiente pentru a motiva an a)aii s adopte un alt comportament dec,t cel pasiv( adic rm,nerea !n firm. Pentru a motiva an a)aii s depun eforturi suplimentare( pentru a fi dinamici sau creativi( tre.uie oferite creteri ale veniturilor su.staniale celor oferite !n mod o.inuit. 8fertele .neti practicate sunt !n eneral insuficiente pentru a provoca o cretere nota.il a nivelului performanei 2 este o deducie i nu un fapt sta.ilit pentru c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor( !n numr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei2 idee care poate i tre.uie testat.

13

Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strate ie de creteri a veniturilor este acela c mana erii !ntreprinderilor sunt prini !ntre exerciiul .u etar i presiunile exercitate de an a)ai pentru un venit fix i si ur( i faptul c orice c,ti suplimentar tre.uie raportat la o .az salarial de)a ridicat. 'ste clar( c sumele disponi.ile !n .u etul de c/eltuieli cu personalul( dup ce c/eltuielile salariale au fost suportate( sunt !n eneral sczute pentru a permite oferirea unor creteri su.staniale suplimentare. Salariile sunt !nainte de toate distri.uite !n scopul satisfacerii an a)ailor i reinerii lor !n !ntreprindere. Sumele disponi.ile dup aceast distri.uie i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt !n eneral prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. #ceasta explic de ce .anii au o aciune motivatoare redus.Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt !n eneral insuficiente. De fapt( tre.uie mai muli .ani dec,t !n mod o.inuit pentru a face din .ani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump( ceea ce este un ar ument !n favoarea utilizrii factorilor nemonetari. Pro.lema principal este deci a raportului cost @ eficien( adic costul productivitii suplimentare care permite o.inerea .anilor !n caz c sunt utilizai ca motivaie. 'ste dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de !ntre.are pentru c .anii n2au fost folosii p,n !n prezent !ntr2un mod care s influeneze puternic motivaia.De aceea( unele firme i2au !ndreptat atenia asupra condiiilor de munc( asupra sistemului de instruire( de dezvoltare a carierei( pentru a atra e i pstra resursele umane valoroase. Sunt strate ii care completeaz i nu !nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. 1:r%ul de posturi ;1!< +mportate din Statele ;nite( aprute !n :rana !n 1ON= i la noi o dat cu disponi.ilizarea unui mare numr de an a)ai( t,r ul de posturi reunete zeci de firme( mii de candidai !n acelai loc.'ste un mod de recrutare recunoscut i eficace( utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiti. 1,r urile de posturi ofer avanta)e pentru tinerii de.utani. 0andidaii fac cunotin cu mai multe firme !n acelai timp( din diferite domenii de activitate. Dazate pe informare rapid i comparativ( are loc o ale ere multipl( imediat !ntre firmele participante. Dup aceasta candidaii se !nt!lnesc direct cu un responsa.il. ;nul din avanta)ele 1P2urilor constau !n rapiditatea rspunsului& posi.ilitatea de an a)are imediat sau de sta.ilire a unor !nt!lniri !n acest scop. :irmele sunt o.li ate astfel( la o comunicare mai dinamic& devin mai seductoare dec!t JvecineleJ. 'le .eneficiaz !n acelai timp de ima ine( prin faptul c sunt prezentate i !i atin o.iectivul precis i motivant pentru care au fost prezente. +mplicit ele au o estimare imediat a ima inii lor !n faa candidailor. Realizarea unui t,r de posturi este imitaia unui teatru clasic& unitate de timp( de loc i de aciune. ;nitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc !ntr2o zi sau !ntr2o sear. ;nitate de loc pentru c ele sunt prezente !n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat. 1,r urile de posturi ofer firmelor posi.ilitile de a revedea maniera de comunicare( de dezvoltare a relaiilor pu.lice( de a2i pune !ntre.ri despre cultura lor. 'le mo.ilizeaz ec/ipe multidisciplinare "resurse umane( comerciale( etc% care le mresc coeziunea.

Exerciii

<valuai mesajele de recrutare din 60omnia liber6 ,e ce sunt att de diferite ? Ce metod de recrutare vei accesa pentru a v sc!imba locul de munc ? 0ealizai o baz de date cu firme de recrutare i selecie i aplicai candidatura dv

14

(ELE 4+A RE(UR(ELOR UMA$E


Selecia profesional este una din procedurile care poate permite nu numai sirea unui om potrivit pentru un anumit post "Uomul potrivit la locul potrivitB% ci i intrarea !n firm @instituie a unor persoane cu anse mari de a realiza performan i cu potenial !nalt de dezvoltare. Depinde de noi ca( !n urma aplicrii procedurilor de selecie profesional( s identificm candidaii care !ndeplinesc concomitent cele trei criterii& adecvare pe post" aptitudini pentru performan" potenial nalt de dezvoltare profesional. ;nul din mi)loacele prin care putem UcontrolaB aceti parametri !l reprezint evaluarea psi/olo ic a candidailor( ca parte a procesului de selecie profesional. Principalul motiv care impune necesitatea realizrii examenului de evaluare psi/olo ic la an a)are este reprezentat de identificarea concordanei !ntre caracteristicile psi/olo ice 1 solicitate de postul vizat i caracteristicile candidatului. 'ste .ine ar ument !n literatura de specialitate i susinut de numeroase studii empirice( c numai o .un potrivire !ntre cele dou seturi de caracteristici poate aranta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. 6u tre.uie uitat faptul c evaluarea psi/olo ic tre.uie s asi ure identificarea at,t a acelor caracteristici psi/olo ice care sunt solicitate de postul @funcia vizat c,t i a celora care sunt contraindicate. Dei pare evident faptul c evaluarea psi/olo ic a candidailor este necesar mai ales pentru posturile complexe de concepie i decizie "efi de departamente( mana eri de firme @instituii% i mai puin pentru cele simple( nu tre.uie uitat faptul c multe dintre posturile simple " en portar( paznic( operator c/imist etc.% presupun responsa.iliti critice pentru o firm @instituie. 6u puine sunt cazurile !n care din cauza unui paznic cu Udevieri comportamentaleB "ne2explorate printr2un examen simplu de evaluare psi/olo icB% o firm rm,ne fr sediu i depozite "distruse !n urma unui incendiu% sau fr o parte important din capital "furate cu spri)inul celui pus s le pzeasc%. Putem continua cu uurin seria exemplelor( nu puine fiind situaiile !n care o minim evaluare psi/olo ic ar fi putut pre!nt,mpina pierderi economice su.staniale. 0onsecutiv prezentrii acestor raiuni ale examenului de evaluare psi/olo ic( putem afirma c o investiie de o valoare foarte mic "solicitarea unei evaluri psi/olo ice la an a)are% poate aduce UeconomiiB sau UprofituriB su.staniale firmei @instituie( dac este fcut la timp. Cai mult( examenul de evaluare psi/olo ic la an a)are nu este Uun luxB ci o necesitate( o investiie care duce la scderea riscurilor i creterea profita.ilitii le ate de estiunea resursele umane. &# )# Or%anizarea seleciei Procesul de selecie profesional este un demers complex !n care evaluarea aspectelor psi/olo ice reprezint doar un aspect( o etap a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica !n final( cel mai potrivit candidat pentru un anumit post. 'valuarea aspectelor psi/olo ice se poate realiza pe
1

7n acest capitol vom vor.i de Ucaracteristicile psi/olo iceB ale candidatului pentru a include nediscriminativ !n aceast cate orie conceptual at,t Utrsturile de personalitateB "elemente ale polului .azal al personalitii% c,t i U dominante atitudinaleB "elemente ale polului atitudinal al personalitii%.

15

tot parcursul procesului de selecie profesional( acestea put,nd fi relevate at,t din analiza dosarului candidatului( din rspunsurile pe care acesta le ofer !n cadrul interviului aprofundat sau din modul !n care el reacioneaz !n cadrul pro.elor situaionale. 7n acest capitol nu ne2am propus s insistm pe prezentarea metodelor psi/olo ice care pot servi ca .az !n analiza acestor situaii "o.servaia( interviul( metoda .io rafic( experimentul etc.% ci s ne limitm la prezentarea modului de utilizarea a pro.elor psi/olo ice standardizate !n evaluarea dimensiunilor psi/olo ice. Prin urmare( dup trecerea succint !n revist a principalelor etape ale procesului de selecie profesional "pentru detalii vedei 0onstantin 1.( Stoica 0onstantin #na( $00$% vom insista numai asupra etapei numit Uevaluarea exi enelor psi/olo iceB i vom detalia aspecte relevante le ate de or anizarea( realizarea i interpretarea informaiilor o.inute !n aceast etap a procesului de selecie profesional. &# )# Etapele procesului de selecie Dei exist mai multe modele de or anizare i realizare a procesului de selecie profesional( !n esen toate acestea prezint =2 O etape distincte. Deoarece complexitate unui demers de selecie profesional depinde i de importana sau complexitatea postului @funciei vizate( !n continuare vom prezenta modul de desfurare a unui proces de selecie profesional cu referire selectarea unei persoane pentru un post care presupune responsa.iliti de decizie i concepie "de exemplu un director de marAeting pentru reprezentana pe Rom,nia a unui importante firme internaionale%. :inalul acestei seciuni( vom reveni cu detalierea unor variante de selecie O"erta de profesional ceva mai simple( alese !n lucru funcie de raportul complexitatea funciei #postului "implicit importana +nterviu acestuia% i resursele de care dispunem mana%er "timp si .ani%. 7n eneral( un examen de selecie profesional !n demersul standard complet cuprinde urmtoarele etape& 35 pregtitoare
1.
!ro7e situaionale +nterviul apro"undat Evaluarea exi%enelor psi-olo%ice Evaluarea exi%enelor pro"esionale Depunerea candidaturii Recrutarea

<tapa

0ecrutarea 25 ,epunerea candidaturii (5 <valuarea exigenelor profesionale *5 <valuarea exigenelor psi!ologice B5 9nterviul aprofundat )5 Probe situaionale C5 9nterviul cu managerul D5 ;ferta de lucru

0i%ura &# )# Principalele etape ale procesului de selecie profesional ?# Etapa pre%,titoare( cea care precede examenul de selecie profesional propriu2zis st la .aza procesului de selecie i este cea care ne ofer informaiile referitoare la ce anume tre7uie s, %,sim @select,m "definirea i operaionalizarea exi enelor psi/olo ice i profesionale ale postului vizat de selecie%. :iind descris !n su.2capitolul 5. $.( nu mai insistm asupra importanei sau a modului ei de realizare.

16

)# Recrutarea este etapa prin care atra em candidaii( provoc,ndu2i s participe la concursul pentru ocuparea postului. Dac dorim s2i ale em pe cei mai .uni( avem tot interesul ca oferta noastr s a)un la c,t mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul respectiv. De re ul( recrutarea presupune anunarea scoaterii la concurs a postului respectiv. :r a intra !n detalii menionm c un anun tre.uie s conin& a% firma @instituia pentru care se face recrutarea* .% postul @funcia scoas la concurs "cu titulatura complet%* c% condiiile minime cerute "studii( calificare( experien( cunoaterea unei lim.i strine( etc.%* d% coninutul dosarului de depunere a candidaturii "0K( recomandri( copii dup diplome etc.%* e% intervalul de timp i locul !n care se pot depune dosarele* f% adresa i telefonul de la care se pot o.ine informaii suplimentare. 8pional se pot da informaii referitoare la postul scos la concurs( avanta)ele acestuia( posi.iliti de promovare etc. 2# Depunerea candidaturii este prima etap care presupune o triere din partea or anizatorilor "!n afar auto2selecia realizat de cei care au decis sa nu2i depun candidaturile%. 7n concordan cu coninutul anunului( candidaii depun piesele de dosar solicitate. De re ul sunt solicitate& a% Curriculum Eitae 2 conine informaii relevante privind datele personale( pre tirea( experiena( competenele i realizrile candidatului* .% &crisoarea de motivaie @ completeaz 0K2ul "care( !n eneral( este sec i impersonal%( cu prezentarea i ar umentarea laturii motivaionale* c% Formularul de candidatur 2 poate fi pre tit de or anizatorii concursului i poate solicita informaii suplimentare diverse "date personale( nivel de pre tire( experien( informaii privind posturile anterioare( disponi.ilitatea de a lucra noaptea sau in VeeG2end etc.%* d% 0ecomandrile #referinele etc. ;neori tot !n acesta etap se realizeaz i un interviu preliminar ca o etap secund de triere care permite oferirea de informaii suplimentare privind postul scos la concurs( verificarea dosarelor candidailor i eliminarea multor neclariti le ate de post( exi enele acestuia i msura !n care unii candidai sunt cu adevrat interesai de postul scos la concurs. &# 1estarea competenelor pro"esionale reprezint prima etap de evaluare direct. Pro.ele prin care se pro.eaz competena profesional tre.uie construite de ctre specialistul @specialitii din domeniul respectiv( iar rspunsurile s fie evaluate i cotate tot de acetia. De re ul( competenele profesionale se evalueaz cu calificativ admis @respins. Specialistul in estiunea resurselor umane tre.uie s urmreasc ca pro.ele s nu fie folosite de specialistul @specialitii din domeniul postului vizat pentru a2i promova interese personale ".locarea unor candidai i promovarea altora%. Pentru posturile cu funcii de conducere "acel post de director de marAeting de care vor.eam mai devreme% se recomand o sc/im.are de strate ie& nu mai are loc testarea propriu2zis a competenei profesionale "pro.at prin experiena !n posturi similare%( ci se utilizeaz probele situaionale "etapa O% pentru a evidenia a.ilitile de or anizare( analiz i decizie( ar umentare( conducere etc. *# Evaluarea psi-olo%ic, este a doua etap de evaluare direct a candidailor. 7n funcie de exi enele psi/olo ice descrise i operaionalizate !n etapa premer toare examenului propriu2zis( se pre tete .ateria de evaluare psi/olo ic( se aplic testele psi/olo ice i se realizeaz interpretarea datelor prin raportare la nivelurile de exi en pre2definite. Detalii despre aceast etap le oferim !n pa inile urmtoare. A# +nterviul apro"undat se realizeaz dup un g!id de interviu format din !ntre.ri construite !n funcie de caracteristicile funciei i de criteriile de selecie. 'valuatorii( !n numr de cel puin trei( !nt,mpin candidaii( se prezint( prezint scopul interviului( ce se ateapt de la candidat( durata aproximativ a interviului etc. ;rmeaz apoi seria de !ntre.ri( recomandat a fi aceleai pentru toi candidaii. Dup epuizarea !ntre.rilor standard( mem.rii comisiei pot pune !ntre.ri de nuanare sau !ntre.ri le ate de datele prezentate !n 0K sau !n formularul de candidatur( de referinele primite sau de posi.ile neconcordane !ntre toate aceste informaii. Dup retra erea candidatului( mem.rii comisiei completeaz rila de o.servaie( !n mod separat( i apoi se consult cu privire la notele acordate( ar umenteaz de ce au evaluat astfel i cad de acord cu privire la nota final pentru fiecare dimensiune evaluat. #ceste evaluri sunt !nre istrate !ntr2un formular final care va fi adu at dosarului candidatului. 7n urma interviului( comisia poate decide eliminarea unor candidai din competiie( evalu,ndu2i ca necorespunztori. 7n capitolul final destinat aspectelor metodolo ice prezentm un model de /id de interviu i o ril de o.servaie care pot fi utilizate !n cadrul examenului de selecie profesional.

17

B# !ro7ele situaionale constituie o etap special( utilizat numai pentru posturi deose.it de importante "funcii de conducere( decizie i concepie%( !n care candidaii rmai !n competiie "de re ul 5 R= candidai% sunt reunii i pui !n faa unor pro.e speciale. De re ul( acestea constau !n sarcini sla. structurate "o com.inaie !ntre sarcini profesionale complexe i pro.e de perspicacitate%( descriind un scenariu sau un Aco de sarciniB pe care candidatul tre.uie s le trieze( s le rezolve sau s ia decizii privind a.ordarea lor( aceasta !n condiiile respectrii a numeroase restricii le ate de timp( succesiunea etapelor( com.inaia sarcinilor( resurse disponi.ile etc. 7ntr2o prim etap fiecare candidat este solicitat s seasc( !n timp scurt( Acea mai .un soluieB de rezolvare a situaiei complexe i dilematice prezentate. 7n a doua etap candidaii sunt pui !n )urul unei mese rotunde( li se ofer consemnul c tre.uie s identifice i adopte prin consens soluia optim de rezolvare a pro.ei situaionale i c nici unul dintre or anizatori nu va interveni p,n ce ei nu a)un la o decizie unanim. Reaciile posturale sau mimice( interveniile ver.ale( atitudinile care apar pe parcursul discuiilor sunt !nre istrate su. aspectul frecvenei sau evaluate su. aspectul intensitii( independent de ctre o.servatori. Prin astfel de pro.e se pot evalua( !n prima etap( perspicacitatea( rapiditatea !n analiza informaiei i !n luarea unei decizii !n situaie de am.i uitate informaional( profunzimea procesrii( capacitatea de a improviza( de a si soluii ori inale( rezistena la frustrare( tendina de a tria sau de Aa ocoli pro.lemaB etc. # doua etap a pro.ei "reuniune de rup% urmrete varia.ile le ate de capacitatea de dominare i de control al situaiei( capacitatea de ar umentare( flexi.ilitatea( fairplaW2ul( aptitudinile de ne ociere( atitudinile constructive sau distructive activate de competiie "candidaii sunt contieni c se afl !n competiie% !ntr2un cuv,nt aptitudini reale de conducere i decizie. Dup !nc/eierea pro.ei o.servatorii se retra ( deli.ereaz "ar ument,nd puncta)ele acordate fiecrui candidat i( dac este cazul( vizion,nd din nou !nre istrarea edinei% i decid puncta)ele finale pentru fiecare dimensiune urmrit i pentru fiecare dintre candidai. Pro.a.il c $ sau trei dintre candidai vor !nre istra puncta)e apropiate. /# +nterviul cu mana%erul este etapa final a seleciei. 'a const !n prezentarea dosarelor celor trei candidai ctre mana erul firmei( instituiei( discutarea lor i or anizarea unor interviuri conduse de mana er( cu un caracter mai de ra. non2formal( cu fiecare dintre cei doi( trei candidai rmai !n competiie. ;rmeaz o nou reuniune a mana erului cu or anizatorul examenului de selecie profesional( moment !n care mana erul decide care va fi viitorul su cola.orator "directorul de marAeting se presupune c va face parte din ec/ipa mana erial%. Se recomand aceast strate ie final pentru c( dac examenul de selecie s2a realizat corect& a% diferenele de puncta) dintre candidai sunt nesemnificative cei $23 candidai rmai !n competiie fiind la fel de .uni* $% fc,nd parte din viitoarea ec/ip de conducere( mana erul tre.uie s2i alea un om pe care !l simte compati.il cu el( Ape aceeai lun ime de undB( diferenele de stil co nitiv sau c/iar antipatiile instinctive put,nd s afecteze eficiena ec/ipei mana eriale* 3% specialistul !n CR; tre.uie s ofere alternative via.ile i nu s ia decizii( mai ales dac acestea sunt de o asemenea importan i de o asemenea eviden. '# O"erta de lucru este etapa !n care persoana aleas se transform din candidat( !n mem.ru al personalului firmei( semn,ndu2i contractul i prelu,ndu2i sarcinile i responsa.ilitile. &# 2# Variante simpli"icate ale procesului de selecie pro"esional, Dup o astfel de prezentare a principalelor etape ale procesului de selecie profesional( lucrurile par complicate i procedura extrem de la.orioas. 7ns( aa cum am mai su.liniat( astfel de proceduri detaliate de evaluare se realizeaz numai pentru posturi importante de conducere i decizie. 7n practica curent( patru dintre etapele prezentate mai sus sunt considerate eseniale i respectate de ma)oritatea specialitilor( activitatea de triere reduc,ndu2se numai la analiza dosarelor i la realizarea interviului& +. Recrutarea ++. Depunerea candidaturii +++. +nterviul +K. 8ferta de lucru "!n cazul reuitei%.

18

RE(UR(E ;Avem su"icient timpC<

0U$ 4+E de conducere @decizie

DA $U

$U

0U$ 4+E de conducere @decizie

DA
0. 'tapa pre titoare 1. Recrutarea $. Depunerea candidaturii 3. 1estarea competenelor profesionale 4. 'valuarea psi/olo ic 5. +nterviul aprofundat 5. Pro.ele situaionale =. +nterviul cu mana erul N. 8ferta de lucru

DA
0. 'tapa pre titoare 1. Recrutarea $. Depunerea candidaturii 3. 'valuarea psi/olo ic 4. +nterviul aprofundat 5. +nterviul cu mana erul 5. 8ferta de lucru

$U
0. Recrutarea 1. Depunerea candidaturii $. +nterviul aprofundat 3. 8ferta de lucru

0. 'tapa pre titoare 1. Recrutarea $. Depunerea candidaturii 3. 1estarea competenelor profesionale 4. 'valuarea psi/olo ic 5. +nterviul aprofundat 5. 8ferta de lucru

0i%ura &# 2. &trategii de realizare a procesului de selecie profesional5 7n astfel de situaii exist specialiti care susin c AflerulB do.,ndit datorit experienei !n domeniu !i a)ut( !n a.sena unui /id de interviu semi2structurat i a unei rile de evaluare( s evalueze i s alea )ust candidatul potrivit pentru un anumit post. 0ercetrile au dovedit !ns c( !n cazul interviurilor( prerile evaluatorilor se formeaz !n primele 5210 minute "timp !n care candidatul nu a apucat s spun mare lucru% i tind s se menin nesc/im.ate indiferent de informaiile ulterioare primite. Dac inem cont de faptul c aceste preri( de re ul( se structureaz !n )urul dimensiunii Asimpatie2antipatieB format c/iar !n primele 10 secunde i c astfel de specialiti nu folosesc rile de evaluare cu dimensiuni i criterii .ine sta.ilite i nu se confrunt de opiniile altor evaluatori( ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene. 0ondiiile minime pe care le recomandm a fi respectate !n cazul optrii pentru aceast variant simpl de evaluare a candidailor sunt& o Sta.ilirea unor criterii de selecie "eliminatorii i de departa)are% !nainte de !nceperea concursului( c/iar !n a.sena unor studii preala.ile sau a unor fie de descriere a exi enelor postului. o Realizarea interviului de cel puin doi evaluatori i evaluarea fiecrui candidat de ctre cei doi evaluatori( pe .aza unor rile de evaluare separate. o 0onfruntarea( ar umentarea de ctre cei doi evaluatori a puncta)elor acordate pentru fiecare dimensiune evaluat i sta.ilirea puncta)ului final. 7ntre varianta Xuasi2complet prezentat la !nceput i cea simplificat descris spre final pot exista i variante de selecie profesional mai mult sau mai puin complete( utilizate !n funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de care dispunem. Dac inem cont de factorii importana postului #funciei i de resursele disponibile $timp i bani%" atunci procesul de selecie profesional se poate realiza dup proceduri mai ela.orate sau simplificat.e 8.servm c !n ma)oritatea acestor situaii examenul de evaluare psi/olo ic este recomandat ca parte semnificativ a procesului de selecie. 7n pa inile urmtoare vom detalia principalele aspecte le ate de evaluarea psi/olo ic !n cadrul procesului de selecie profesional.

19

+denti"icarea tr,s,turilor psi-olo%ice relevante


'tapa care premer e procesul propriu2zis de selecie profesional este cea de stabilire a criteriilor de selecie" adic de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecie( at,t profesionale c,t i psi/olo ice( cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de departa)area a candidailor. #le erea( definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi !n cadrul procesului de selecie profesional este relativ simpl. De exemplu( pentru un post de director de marGetin !n cadrul unei firme mici "50 de an a)ai% pot fi definite drept criterii eliminatorii "a% existena studiilor superioare !n economie( ".% o vec/ime de cel puin 5 ani !n cadrul unui departament de marGetin ( "c% cel puin dou sta ii de formare @perfecionare post2universitar( "d% cunoaterea lim.ii en leze. Pentru acelai post pot fi definite drept criterii de departa)are "i% experiena concret !n activiti de promovare "1 2 simplu participant @operator( $ R mem.ru !n ec/ipa de creare i implementare a strate iei de promovare( 3 R coordonatorul campaniei de promovare* 4 R seful departamentului de marGetin care a realizat mai multe campanii de promovare* de la 1la UnB R numrul campaniilor la care a participat%* .% interesul pentru formarea i dezvoltarea profesional personal "numrul i nivelul sta iilor de formare%* c% distincii( premii realizrii deose.ite !n domeniu "de exemplu coordonarea campaniei de promovare care a permis o du.lare a clientelei timp de un an% etc. Definirea i operaionalizarea criteriilor psi!ologice "a caracteristicilor psi/olo ice relevante pentru ocuparea unui post% este mult mai dificil deoarece( aa cum o s detaliem !n pa inile urmtoare( realitatea psi/olo ic este mai reu de surprins i cuantificat. Pornind de la activitatea practic "i nu de la nite principii ideale de definire% putem identifica patru strate ii diferite de identificarea a caracteristicilor psi/olo ice relevante pentru ocupantul unui anumit post& a% descrierile intuitive* .% analizele de post @funcie* psi/oprofesio ramele .% evalurile realizate de ctre experi* c% studii ale performanei !n profesie. *#)# Descrierile intuitive Culte din posturi sunt definite su. aspectul descrierii lor "fia postului% sau su. cel al cerinelor pe care tre.uie s le !ndeplineasc ocupantul unui astfel de post "specificaiile postului% fr a avea la .az analize sistematice ale postului @funciei respective. 7ntr2o manier intuitiv( responsa.ilul de personal definete cerinele pe care tre.uie s le !ndeplineasc ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Dac cerinele profesionale sunt mai uor de identificat i precizat( !n sc/im. cele psi/olo ice depind de UopiniileB( atitudinile sau de Uteoriile simului comunB la care apeleaz responsa.ilul de personal. ;neori acesta se folosete de fie anterioare ale postului "deseori construite tot intuitiv% sau de psi/oprofesio rame( fr s in cont de faptul c acestea sunt prea enerale( nu sunt deloc recente i c( !n timp( postul a suferit numeroase sc/im.ri iar solicitrile la care este supus ocupantul actual ar putea s fie cu totul altele( dec,t cele descrise acum $0 de ani. De exemplu( !ntr2o manier intuitiv( un post de Uef al departamentului de marGetin B poate s fie definit !n termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune" inteligen" creativitate" prezen agreabil" stil inovativ etc. i !n termeni de caracteristici contraindicate ca agresivitate" dominare" stil adaptativ etc. #ceste caracteristici par la prima vedere potrivite i( din pcate( cei mai muli analiti sau firme de consultan !n domeniu folosesc astfel de liste intuitive ca .az de plecare a examenului de evaluare psi/olo ic. 7n astfel de situaii primele !ntre.ri pe care tre.uie s ni le punem "sau s le adresm celor care ne Uv,ndB astfel de servicii% sunt le ate de faptul dac aceste caracteristici definite intuitiv au le tur cu performana !n acest domeniu i dac sunt ar umente sau pro.ele evidente ale acestei le turi. De exemplu( ne !ndoim c extroversiunea este le at de performan( cu at,t mai mult persoanele extravertite tind s fie mult prea mo.ile( deseori superficiale( uneori fr un sim !nalt al responsa.ilitii. -a fel( valori !nalte ale inteli enei nu coreleaz !ntotdeauna cu performana

20

mana erial( uneori persoanele cu o inteli en superioar au pro.leme de relaionare interpersonal i de inte rare social. De asemenea( cote !nalte ale creativitii nu sunt necesare unui ef al departamentului de marGetin ( fiindc exist pericolul s fie tentat s a.ordeze realitatea !ntr2un mod prea creativ( mult prea departe de calculele ri uroase "i necesare% ancorate la realitate. Yeful departamentului de marGetin tre.uie s fie( !n primul r,nd( un mana er( capa.il s conduc o ec/ip( capa.il s analizeze cu sim critic i cu detaare soluiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic i cu profita.ilitate mare. Raport,ndu2ne la cel de al doilea set de trsturi( cele contraindicate( putem su.linia faptul c un anumit nivel de a resivitate este necesar unei persoane educate care ocup un astfel de post( !n acest caz a resivitatea manifest,ndu2se !n forme dezira.ile social ca am.iia( competitivitatea( nevoia de a reui. Din acelai punct de vedere o personalitate dominatoare poate fi un atu pentru eful unui departament. 7n mod similar( valori moderate ale unui stil adaptativ de procesare a informaiilor i de luare a deciziilor pot fi un atu( astfel de persoane fiind a.ile !n punerea !n practic a deciziilor( eficiente !n munc i non conflictuale put,nd asi ura funcionarea eficient a unui departament de marGetin . 7n concluzie( oric,t de .ine ar funciona intuiia noastr i oric,t de .ine par a formulate cerinele sau contraindicaiile unui post( at,t timp c,t acestea nu au fost o.inute pe .aza unor studii valide( ne pot induce !n eroare. 'le ne pot direciona spre folosirea !n departa)area concurenilor a unor caracteristici dezira.ile social dar care nu au le tur cu performana !n acel domeniu sau( mai rav( ne pot determina s eliminm candidai pe .aza unor caracteristici care ar putea fi identificate ca UesenialeB la o analiz mai atent "nici de aceast dat nu avem arania c nu ne !nelm%. 7n concluzie( dei este cea mai utilizat strate ie( descrierea intuitiv a caracteristicilor psi/olo ice solicitate de un post este o practic riscant( contraindicat !n evaluarea psi/olo ic. *#2# Analize de post @"uncie 8 modalitate eficient de a defini trsturile psi/olo ice relevante pentru ocupantul unui anumit post este cea care pornete de la date o.inute !n cadrul analizei postului @funciei respective. 'xist o !ntrea metodolo ie pentru realizarea analizei unui post( cu numeroase etape i su.2etape "0onstantin 1.( Stoica 0onstantin #na( $00$%. 7ntruc,t descrierea procesului de analiz a postului am realizat2o unul dintre capitolele anterioare( nu mai insistm asupra acestei proceduri. Din perspectiva realizrii demersului de evaluare psi/olo ic !ns i aceast procedur are o valoare limitat. 7n primul r,nd( concluziile privind caracteristicile pe care tre.uie s le ai. ocupantul unui post sunt definite de c,teva persoane "ce2i drept persoane care se afl !n contact direct cu ocupantul unui astfel de post%( deci tot pe o .aza su.iectiv. 'vident c opiniile celor implicai !n evaluare vor fi coro.orate i( cu a)utorul interviurilor( vor fi armonizate( dar !n ultima instan punctul de plecare este dat de o sum de opinii individuale. Din aceste motiv se recomand definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultan a mai multor posturi similare( analize realizate( dac este posi.il( de ec/ipe diferite de specialiti. 7n al doilea r,nd( fc,ndu2se raportarea la un post existent( exist pericolul ca cei care analizeaz acest post s o fac prin referire la performana pe care o realizeaz ocupantul actual al postului i nu cu referire la performana i Uprofilul de personalitateB ale unui ocupant teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dac ocupantul actual al unui post complex este o persoan dinamic( am.iioas( implic,ndu2se efectiv !n multe activiti le ate direct sau tan enial de responsa.ilitile postului( atunci descrierea postului va fi mai .o at( cu referire la mai multe sarcini i responsa.iliti i pofilul psi/olo ic al candidatului ideal mai clar conturat.. 7ns( dac ocupantul actual al postului este o persoan UmodestB( UdefensivB( descrierea postului va fi mult mai va ( cu un numr restr,ns de responsa.iliti i cu un profil descriptiv UtersB. 7n consecin criteriile de evaluare psi/olo ic extrase pentru pre tirea examenului de selecie profesional vor f i ele UmodesteB. 7n al treilea r,nd( c/iar dac rezult un profil psi/ofiziolo ic al postului destul de clar conturat( nu tim dac competenele i calitile psi/olo ice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape de un Uprofil psi/olo icB al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un Uprofil psi/olo ic al performeruluiB !n profesia respectiv. #ltfel spus( dei trsturile psi/olo ie sunt clar definite( nu tim dac ele vor corela cu o performan medie sau cu o performan ridicat a persoanelor selectate pe .aza acestor trsturi.

21

1oate aceste limite ne fac s interpretm cu pruden criteriile psi/olo ice "exi enele psi/olo ice% oferite procedurile de analiz a postului( c/iar dac aceast analiz este .ine fcut iar concluziile sunt credi.ile. Pe de alt parte( datele oferite !n fia de descriere a exi enelor postului se pot constitui ca un .un punct de plecare a procesului de evaluare psi/olo ic( dac ele sunt coro.orare sau verificate cu cele oferite de alte surse "studii empirice( opinii ale unor experi etc.%. #stfel se a)un e la un anumit rad de o.iectivitate !n definirea exi enelor psi/olo ice corespunztoare unui anumit post( o.iectivitate care se va reflecta !n calitatea procesului de evaluare. *#&#Evalu,ri realizate de c,tre experi +dentificarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post se poate o.ine printr2o te/nic mai ela.orat( prin analiza statistic a concordanelor dintre evalurile realizate de un rup de experi " rile de evaluare%.
&'# O O R D O $ A R E AM +D 6 R +L E$A $ (A M > L U O R 'ste aptitudinea de a coordona m icrile .raelor picioarelor i trunc/iului !n activiti !n care tot corpul este !n m icare.

umd i"er, aceast, ap titud in ed e alte ap titud ini 0apiditatea m icrilor m em brelor $(4% presupune rapiditatea de m icare a unui C oordonarea m ic rilor n ansam blu & sin ur .ra sau picior ( i nu se refer la presupune o coordonare a !ntre ului corp( coordonare. trunc/iului( .raelor i picioarelor. C oordonarea m icrilor m em brelor $2(% presupune coordonarea num ai a .raelor i picioarelor. / B A * & Pres upune un oarecare rad de coordonare corporal de ansam .lu pentru efectuarea unor m icri curente( sim ple. 2 ) 7nscrierea unui fot.al. ol la

&

&

Presupune un rad ridicat de coordonare corporal lo.al pentru realizarea unei suite de m icri dificile.

D ansarea unui .alet din repertoriul clasic cum ar fi Jacul le.edelor J.

# v,sli sincronizat !ntr .arc

2o

0i%ura *#). <xemplu de item al unei grile de analiz a postului de ctre experi $/avrneanu C5 2332% 7ntr2o variant a acestei te/nici( se prezint fiecrui expert c,te o .rour !n care sunt listate o am lar de aptitudini i a.iliti "psi/olo ice sau fiziolo ice%( care sunt propuse spre evaluare "considerate relevante pentru profesia sau postul analizat%. :iecare dintre aceste aptitudini i a.iliti "de exemplu Udistri.utivitatea atenieiB( Ucreativitate te/nicB( Umemorare serii de cifreB% sunt descrise succint( departa)ate de altele similare i exemplificate prin situaii concrete prin raportare la o scal !n 5( = sau 10 trepte. Deneficiind de acest cadru( fiecare evaluator tre.uie s decid !n ce msur o anumit aptitudine este necesar pentru un anumit post i ce valoare tre.uie s ai. ea pe scal pentru a asi ura un randament satisfctor. 'xperii pot fi fie specialiti evaluatori "mem.ri ai departamentului de estiunea resurselor umane sau ai firmei de consultan care realizeaz evaluarea%( fie persoane calificate pentru domeniul analizat "ocupani actuali ai posturilor respective( efi ai celor care lucreaz pe astfel de posturi etc.%. 1oi cei care pot fi considerai experi !n virtutea faptului c sunt familiarizai cu specificul activitii

22

analizate sunt instruii cu privire la modul de completare a unui c/estionar de evaluare. 7n urma analizei datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori( sunt analizate statistic concordanele dintre evaluri. 7n final sunt reinute ca fiind relevante numai acele dimensiuni care !ntrunesc un acord mare !ntre evaluatori i o.in valori !nalte pe scala importanei pentru exercitarea cu succes a profesiei respective. #ceste aptitudini i a.iliti pot fi folosite !n examenul psi/olo ic( dup sunt definite su. form de criterii de departa)are !ntre candidai i apoi UoperaionalizateB cu a)utorul pro.elor psi/olo ice. 8 alt variant a te/nicii evalurii realizate de !n U rup de experiB este cea !n care( pentru a evalua trsturile de personalitate solicitate !n exercitarea cu succes a unei profesii( sunt listate su. form de comportamente o serie de situaii concrete care pot fi evaluate ca fiind importante( nu prea importante sau deloc definitorii. Reprezentanii unei profesii "de exemplu Uasistent medicalB% i cei care cola.oreaz cu acetia "de exemplu UmediciiB( Upersonalul te/nicB i UpacieniiB% sunt solicitai s evalueze peste 100 de comportamente i s decid !n ce msur acestea sunt UesenialeB( UsolicitateB sau UnesolicitateB pentru profesia respectiv. 0i%ura *#2 <xemplu din scala PP0F $PersonalitG Position 0eHuirement Form> 0aGmarA" P5/5" &c!mit" 15I5" .uion" 0515 4JJC%5

Pentru fiecare afirmaiile de mai )os tre.uie s decidei care dintre ele descriu mai .ine profesia de m ZZZZZZ.( as is te nt e d ic al marc,nd cu un UxB pe scala alturat fiecrei afirmaii( msura !n care acea caracteristic sau trstur de personalitate este ne9solicitat, "deloc important pentru aceast profesie%( important, este "solicitat uneori !n aceast profesie% sau esenial,"foarte important sau definitorie pentru performana !n aceast profesie%. Esenial (olicitat $e9solicit at
1. 8 $. 8 3. 8 4. 8 5. 8 5. 8 =. 8 N. 8 O. 8 10. 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

A "i e"icace :n aceast, pro"esie :nseamn, ca persoana care o exercit, s, poat,F


S coordoneze activiti de rup exercit,ndu 2i puterea sau autoritatea. S medieze rezolvarea conflictelor care ar putea !mpiedica .una funcionare a rupului. S ne ocieze cu persoane rine st instituiei pentru a face s profite or anizaia. S2i sta.ileasc date limit pentru a realiza o sarcin dificil . S fie !n cutare de noi provocri. S ireze importante sume de .ani !n numele instituiei. S ai. acces le mrfuri stocate !n depozite. S2i inspecteze munca "a sa sau a cole ilor@elevilor% cu atenie i in detaliu. S lucreze !n condiii ce pot fi stresante emoional S identifice i evalueze opiunile posi.ile !nainte de a lua o decizie ciune de a

7n urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori( profesia vizat este descris !n termeni de factori de personalitate $leaders!ip" negociere" dorina de a reui" sociabilitate" sensibilitate" cooperare" etic n munc" contiinciozitate" atenie la detalii" stabilitate emoional" generarea de idei #inovativitate" planificare #previziune% cu su.linierea acelor factori care sunt percepui de ctre evaluatori ca fiind importani pentru exercitarea cu succes a profesiei respective "factori care o.in medii semnificativ mai mari de 0(OO( prin raportare la scala !n trei trepte%. Dei asi ur o mai mare precizie( aceste proceduri "evalurile realizate de ctre experi% au i ele puncte sla.e. Referindu2ne la primul exemplu " rile de evaluare% aceste proceduri sunt destul de costisitoare ca timp i volum de munc( sunt posi.ile numai dac avem acces la un numr mare de persoane care pot fi incluse !n cate oria UexperiB "nu se pot aplica !ntr2o firm mic( iar apelul la .unvoina specialitilor din firmele concurente nu poate fi o practic recomandat%. 7n plus( au fost construite astfel de inventare de evaluare !n special pentru caracteristicile psi/ofiziolo ice sau pentru aptitudini relativ simple "memorare( raionament matematic( mo.ilitatea ateniei etc.%( procesele psi/ice complexe "onestitate profesional( a.iliti de relaionare( capacitate de ne ociere i persuasiune etc.% fiind mult mai dificil de cuantificat i evaluat cu a)utorul unor astfel de scale. Referindu2ne la cel de al doilea exemplu "lista comportamental% aceste proceduri pot fi aplicate numai pentru anumite cate orii profesionale( situaii !n care similitudinile dintre ocupanii

23

aceluiai post sunt mari( solicitrile psi/olo ice sunt similare iar cate oria profesional respectiv este o cate orie vizi.il "medici( cadre medii medicale( profesori( a eni de v,nzri( etc.%. #stfel se a)un e mai de ra. la definirea caracteristicilor psi/olo ice eseniale pentru exercitarea !n .une condiii a unei profesii( fr s putem pretinde c ea este perfect aplica.il pentru fiecare post munc din aceeai cate orie. Dincolo de aceste limite( evalurile realizate de ctre experi sunt mult mai precise !n identificarea factorilor psi/olo ici relevani pentru o profesie sau pentru un post( asi ur,nd un mai mare rad de o.iectivitate !n definirea acestor factori. *#*# (tudii ale per"ormanei :n pro"esie 8 alt strate ie de identificare a caracteristicilor psi/olo ice relevante pentru procesul de selecie profesional const !n identificarea acelor dimensiuni psi/olo ice care coreleaz cu performana !ntr2un anumit domeniu profesional. Practic( aceasta este strate ia ideal pentru c( !n ultim instan( scopul nostru este de a asi ura performana !n firm prin identificarea candidailor care au caracteristici psi/olo ice predictori ai performanei !n munc. Pentru punerea !n practic a unei astfel de analize !ntr2o prim etap are loc ierar/izarea( !n funcie de performana profesional( a reprezentanilor cate oriei profesionale analizate. 0riteriile de ierar/izare pot fi su.iective "ierar/ii propuse de ctre efi i @sau de ctre cole i% sau o.iective "!n funcie de randamentul realizat !ntr2un interval de timp sta.ilit& valoarea contractelor pentru a enii de v,nzri( numrul de piese i de re.uturi realizate de ctre strun ari etc.%. Recomandat este com.inarea acestor criterii. Dac persoanele luate !n calcul provin din mai multe colective( ierar/izarea se realizeaz separat pentru fiecare colectiv !n parte( pe primul loc plas,ndu2se an a)atul cu randamentul cel mai mare( pe locul 10( an a)atul cu randamentul cel mai mic( ceilali an a)ai ocup,nd valori intermediare !ntre cele dou extreme( fr ca doi an a)ai s fie plasai pe acelai loc. 0i%ura *#& &c!ema demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici Statistics psi!ologice relevante ale unei grup de posturi #profesie5 0tatistics 2 'ean
.%*e e can(i(at% %i 2 D% *itr% I1I$

0irma G5H ) ),A 2 2,/ & R &,& A &,A $ &,/

IJH ) 2 &

I3H F# I$H ) ) ),& ),A ),/ 2 2 2,/ 2,* & 2,/ &,& & &,A &,A &,/ * *,2 *,* *,B *,' A A,A B / /,& /,B /,. ' . .,A )? * *,2 *,* *,B *,' A A,A B / /,& /,B /,. ' . .,A )?

Destins - Inc"r(at (16PF) .ec"ntr" at - ,"ntr" at (16PF) De&en(ent (e !r%& - In(e&en(ent (e !r%& (16PF) ,"nservat"r - 1i#era (16PF) ,a * - .e inistit (16PF) Direct si naiv - 0iret si &ers&icace (16PF) Practic /- I*a!inativ (16PF) Increzat "r - .eincrezat"r (16PF) D%r si rea ist - -a(r% si sensi#i (16PF) -i*i( - In(raznet (16PF) In(i+erent - ,"nstiinci"s (16PF) '"(erat - I*&% siv (16PF) '"(est - )!resiv (16PF) $% s a# - $% &%ternic (16PF) Inte i!enta c"ncreta - Inte i!enta a#stracta (16PF) Rezervat - Deschis (16PF)
0

! E R 0 O R M A $ 4 6

* *,2 *,* *,B *,' A A,A B / /,& /,B /,. ' . .,A )?

* A B / ' . )?

Statistics

10

0tatistics 2 'ean .%*e e can(i(at% %i 2 -e"("r )3)4RI15)$I


Destins - I nc"r(at (16PF) .ec"ntr" at - ,"ntr" at (16 PF) De&en(ent (e !r%& - In(e&e n(en t (e !r%& (16PF) ,"nservat"r - 1i#era (16PF) ,a * - .e inistit (16PF) Direct si naiv - 0iret si & ers &icace (16PF) Practic /- I *a!inativ (16PF) Increzat"r - .eincrezat"r (16PF) D%r si rea ist - -a(r% si sensi#i (1 6PF) -i*i( - In(raznet (16PF) In(i+erent - ,"nstiinci"s (16PF) '"(erat - I*&% siv (16PF) '"(est - )!resiv (16PF) $% s a# - $% &%ternic (16PF) Inte i!enta c"ncreta - Inte i!enta a#stracta (16PF) Rezervat - Deschis (16PF)
0 1 2 3

10

7n final( !ntr2o .az de date de minimum 1$0 de su.ieci( fiecare dintre acetia va avea o not !ntre 1 i 10 "cu zecimale%( 1 reprezent,nd randament maxim iar 10 randament minim. 7ntr2o a doua etap toi an a)aii care sunt inclui !n .aza de date tre.uie s rspund la itemii unei .aterii de teste(

24

construit de analist pornind de la date anterioare ale cercetrii sau de la ipoteza factorilor psi/olo ici care ar putea corela cu !nalta performan !n domeniul respectiv. 7n etapa a treia are loc analiza comparativ a profilului de personalitate o.inut pentru primii $5% dintre su.iecii analizai "cei cu niveluri !nalte ale performanei profesionale% cu cel al profilului o.inut pe ultimii $5% dintre su.iecii analizai "cei cu nivel sczut al performanei profesionale%. Kor putea fi astfel identificate diferene semnificative !ntre cele dou profiluri i vor fi reinute drept criterii ale performanei profesionale !n cate oria profesional analizat acele dimensiuni care se detaeaz ca importan !n rupul celor cu randament ridicate( la diferene semnificative din punct de vedere statistic.#ceasta este procedura care ne asi ur cea mai mare precizie !n izolarea criteriilor psi/olo ice necesare examenului de evaluare psi/olo ic "ca parte a demersului de selecie profesional%. 7ns( i aceast procedur are limite importante. 7n primul r,nd( este foarte costisitoare ca realizare pentru c& necesit accesul la un lot mare de su.ieci( reprezentani ai cate oriei profesionale distincte "nu !ntotdeauna accesi.il%* presupune aplicarea unor .aterii complexe de evaluare psi/olo ic "solicit multe ore de munc din partea celor evaluai%* presupune un volum mare de munc de construire a .azei de date i de analiz a datelor "un volum mare de munc din partea evaluatorilor%. 7n a doilea r,nd( dup un asemenea efort este posi.il s nu o.inem rezultate relevante( analizele statistice nesco,nd !n eviden diferene semnificative !ntre lotul cu randament profesional ridicat i cel cu randament profesional sczut. 7n acest caz( dac procedura de cule ere a datelor a fost aplicat corect( iar testele psi/olo ice folosite au fost .ine alese( sin ura explicaie este aceea c prin .ateria de evaluare utilizat de noi nu am surprins dec,t c,iva factori de personalitate( cei nesemnificativi din multitudinea de trsturi de personalitate care ar putea corela cu performana pentru cate oria profesional respectiv. *#A## onstruirea 7ateriei de evaluare psi-olo%ic, Dup punerea !n practic a celorlalte etape ale procesului de selecie profesional "recrutarea( depunerea candidaturii( evaluarea competenelor profesionale% are loc or anizarea examenului de evaluare psi/olo ic. 8 prim etap a acestui demers este cel de construire a .ateriei de evaluare psi/olo ic( adic de identificare i reunire a instrumentelor apte s UmsoareB caracteristicile psi/olo ice considerate relevante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat de concurs. 7ns( dincolo de prescripiile sau recomandrile fcute p,n !n acest moment( !n practica evalurii( !n aceast etap de construcie a .ateriei de evaluare psi/olo ic( un specialist se poate confrunta cu dou situaii tipice& a. exist definite criterii psi!ologice clare( descrise su. forma trsturilor de personalitate sau a dominantelor atitudinale( criterii pornind de la care se vor selecta pro.ele psi/olo ice ce vor construi .ateria de evaluare i se va face evaluarea psi/olo ic* .. nu exist definite criterii clare de evaluare psi!ologic a candidailor "fie analiza postului nu este complet( fie ea a fost fcut UintuitivB( fie nu a fost timp pentru realizarea acestei proceduri. Strate ia de construire a .ateriei de evaluare psi/olo ic va fi diferit !n cele dou situaii. 7n primul caz "din pcate cel mai puin frecvent%( criteriile psi/olo ice de)a definite permite Uoperaionalizarea varia.ilelorB sau identificarea instrumentelor psi/olo ice cele mai potrivite pentru surprinderea acestora. 8peraionalizarea criteriilor !nseamn UtraducereaB lor !n factori psi/olo ici* de exemplu un Ustil metodic de lucru i de or anizare a activitiiB poate fi operaionalizat prin factorul UadaptareB al +nventarului [#+( !n timp ce Usocia.ilitateaB poate fi operaionalizat prin Unumrul de prieteniB( Unumrul de acceptri sociometrice !n colectivul de muncB sau de Uautoevaluare a radului de socia.ilitateB ca parte a unui instrument standardizat. 7n situaia !n care nu avem criterii clare de evaluare psi/olo ic( nu recomandm recursul la intuiia psi/olo ic !n construirea .ateriei de teste. #a cum am ar umentat de)a( nu tim care factori coreleaz cu performana !ntr2un anumit domeniu iar intuiia noastr( mai ales ca specialiti ne2 rutinai( poate da re cu uurin. 7n acest caz recomandm o strate ie alternativ& !ntruc,t nu putem s2i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv( cel puin putem s !i eliminm pe cei total contraindicai( realiz,nd !n acelai timp un profil psi/olo ic descriptiv fr pretenia de a oferi

25

criterii de departa)are. Kom insista pe descrierea fiecrei dintre cele trei alternative !n su.2capitol separate. *#A#)# Exist, criterii psi-olo%ice clar de"inite #v,nd identificate principalele caracteristici psi/olo ice( cele care estimm sau avem certitudinea c sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor su.sumate unui anumit post( tre.uie s operaionalizm aceste caracteristici su. forma unor criterii clare de evaluare. Dac considerm relevante pentru ocupantul postului anumite dimensiuni psi/olo ice "de exemplu Univelul de inteli enB sau Ustil inovativB%( tre.uie s precizm cum vom UpunctaB !n evaluarea final aceste caracteristici. De exemplu( dac acesta aceste dimensiuni vor fi definite drept criterii eliminatorii( !n evaluarea final vor fi acceptai doar candidaii care au valori peste un anumit scor @pra ( !n timp ce( dac aceleai dimensiuni vor fi definite drept criterii de departa)are( atunci( peste un anumit pra ( o cretere pro resiv a valorilor pentru fiecare dimensiune va aduce un puncta) suplimentar "de exemplu c,te un punct la evaluarea final pentru fiecare 5 puncte suplimentare peste pra ul de 110 la testul de inteli en sau c,te un punct suplimentar pentru fiecare $0 de puncte la testul [.#.+.%. 7n final( indiferent de procedura prin care am identificat trsturile psi/olo ice( vom avea descrise i operaionalizate o serie de criterii @exi ene psi/olo ice pe care tre.uie s le !ndeplineasc ocupantul unui post. #cestea( !mpreun cu cele care definesc exi enele profesionale vor sta la .aza procesului de selecie profesional. \in,nd cont de exi enele psi/olo ice identificate ca fiind importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat( trecem la selectarea instrumentelor relevante pentru UmsurareaB factorilor psi/olo ici identificai anterior. 7n aceast etap( !n demersul de construire a .ateriei de evaluare psi/olo ic tre.uie s se in cont de urmtoarele aspecte& Exist, un timp limitat de aplicare a pro.elor psi/olo ice de evaluare. 0andidaii pot fi supui evalurii psi/olo ie !ntr2un interval de p,n la 5 R 5 ore( cu acordare de pauze la fiecare 45 de minute sau la li.era ale ere. Prin urmare( numrul i mrimea pro.elor aplicate este constr,ns de intervalul de aplicare( ele fiind selectate i !n funcie i de criteriul economicitate. Doar !n situaii speciale intervalul de evaluare se poate mri "de exemplu( !n selecia profesional pentru cadre !n !nalte funcii de conducere( cu intenia de a surprinde rezistena la stres i eficiena deciziilor candidailor !n situaii de o.oseal i stres%. #ceasta face ca numrul de instrumente care pot fi utilizate !n cadrul unui examen de evaluare psi/olo ic s fie redus la cele eseniale.
1.

+nstrumentele alese tre7uie s, "ie su"icient de discriminative pentru a diferenia candidaii i a ne oferi date relevante pentru departa)area acestora. #ceste instrumente tre.uie s respecte condiiile de construcie descrise !n literatura de specialitate "standardizare( etalonare( validitate( fidelitate( etc.%. 6umai pro.ele psi/olo ice .ine construite i etalonate pe populaia rom,neasc ne pot asi ura date relevante cu privire la candidaii evaluai i permit diferenierea i departa)area acestora.
$.

!ro7ele psi-olo%ice aplicate tre7uie s, vizeze exi%enele psi-olo%ice de"inite anterior i s reprezinte o operaionalizare corespunztoare a acestora "pro.e .ine cali.rate care s vizeze exact caracteristicile psi/olo ice definite anterior i nu UaproximareB a acestora%. De exemplu( Uinteli ena socialB nu poate fi evaluat numai cu a)utorul unui c/estionar de empatie dei empatia este o component a inteli enei sociale( dup cum Uflexi.ilitatea !n luarea deciziilorB nu poate fi evaluat doar cu o pro. de creativitate care pune !n eviden flexi.ilitatea !n furnizarea ideilor creative "pe l,n fluen i ori inalitate%. 'xist numeroase metode de evaluare a personalitii care pot fi folosite !n evaluarea personalitii i !n cadrul examenelor de selecie profesional. Dintre acestea putem aminti observaia" interviul individual" c!estionarul de atitudine" testul psi!ologic" probele situaionale" experimentul" metoda autobiografic" etc. 8.iectivul nostru ne fiind descrierea metodelor de investi are a personalitii ci numai prezentarea metodelor standardizate de evaluare a personalitii utilizate !n selecia personalului( !n continuare vom insista numai pe prezentarea modului !n care sunt utilizate testele psi!ologice i c!estionarele de atitudini
3.

26

#a cum am precizat de)a( testele psi)ologice sau inventarele de personalitate evalueaz Utrsturile de personalitateB( partea sta.il( imua.il a personalitii noastre( !n timp ce c)estionarele de atitudini( evalueaz mai de ra. varia.ilele UcontextualeB ale personalitii( atitudini( valori( dimensiuni ale personalitii care pot suferi mutaii !n timp. #a cum am mai precizat( nu putem face !ntotdeauna o distincie clar !ntre instrumente care evalueaz trsturi de personalitate i cele care evalueaz atitudini sau valori5 Cai de ra. credem c unele dintre aceste instrumente UmsoarB dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal !n timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de polul .azal al trsturilor de personalitate.

.rad de
0i%ura *# 4 ,imensiuni psi!ologice evaluate> trsturi de personalitate" atitudini" opinii *#A#2
1E(1ELE !(+KOLO2+ E @+$VE$1ARELE DE !ER(O$AL+1A1E

mare

Dintre instrumentele standardizate( cea mai mare faim !n evaluarea psi/olo ic a personalitii o are testul psi-olo%ic 2 Uprob standardizat din punct de vedere al sarcinii propuse spre rezolvare" al condiiilor de aplicare i instruciunilor date" precum i ale modalitilor de cotare i interpretare a rezultatelor obinute $/vrneanu C5 2333%5 8 dat cu construirea primelor teste psi/olo ice s2a constituit i psi/ometria ca tiin( acesta fiind definit ca Uansamblu de operaii care" prin probe speciale $teste% i te!nici tiinifice" determin i evalueaz capacitile psi!ice ale indivizilor: stabilirea nivelului mintal" detectarea tendinelor caracteristicile" estimarea aptitudinilor profesionale etc. "-e endre( 1OO3( apud ]v,rneanu 0. $00$%. Psi/ometria ofer o modalitate de a !m.unti calitatea deciziilor le ate de estiunea i dezvoltarea personalului( testele sau pro.ele psi/olo ice put,nd fi utilizate in& 2 selectarea candidailor pentru un post* 2 evaluarea oportunitii pentru promovare a an a)ailor 2 evaluarea potenialului de dezvoltare profesional sau antrenament @formare 2 constituirea i mana ementul ec/ipelor 2 ne ocierea i rezolvarea conflictelor 2 consiliere profesionala si de dezvoltarea carierei etc. Pe l,n testul psi/olo ic "denumire dat !n special pro.elor standardizate de evaluare a aptitudinilor psi/olo ice%( inventarele de personalitate sunt utilizate frecvent !n practica evalurii psi/olo ice( pro.e standardizate care evalueaz( cu o destul de mare precizie( diferite dimensiuni sta.ile ale personalitii "trsturi de personalitate%. 'le sunt instrumentele utilizate pentru definirea unui Uprofil de personalitateB a candidailor. Diferena ma)or dintre testele psi!ologice i inventarele de personalitate este c cele din urm nu urmresc radul de dezvoltare a unei aptitudini psi/olo ice ci plasarea individului pe o scal .ipolar "trstura de personalitate investi at% !n comparaie cu media rupului din care face parte. 8 alt diferen este dat de forma de administrare. Dac testele psi/olo ice pot avea forme foarte diferite !n funcie de aptitudinea investi at "motorie( spatio2vizual( analitic etc.%( !n eneral inventarele de personalitate se administreaz su. forma unei succesiuni de !ntre.ri @aseriuni la care su.iectul tre.uie s rspund ale ,nd fie o variant de rspuns din mai

POLUL BAZAL al personalit,ii

TRSTURI

DE PERSONALITATE

TE(1E !(+KOLO2+ E +$VE$1ARE DE !ER(O$AL+1A1E


27

multe oferite. Sunt autori care denumesc aceste pro.e teste de personalitate( distin ,ndu2le de celelalte teste prin extensia denumirii "teste de inteli ent( teste de aptitudini R vedei mai )os%. ;tilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalitii are raiune dac acceptm faptul c( !n limitele normalitii( comportamentul uman are caracteristici sta.ile i de durat. #stfel este posi.il at,t evaluarea dominatelor personalitii individuale "modul preferat i frecvent de a simi( ,ndi sau aciona% c,t i pro nosticul referitor la evoluiile sale viitoare "modul !n care individul va reaciona pus !n faa unor situaii complexe( similare celor vizate de dia nosticul psi/olo ic%. 7n concluzie( funcia principal a testelor psi/olo ice i a inventarelor de personalitate o.ine !ntr2un timp relativ scurt informaii destul de precise( cuantifica.ile i o.iective despre caracteristicile psi/olo ice ale su.iectului testat. "]v,rneanu 0. $000%. 0u a)utorul acestor informaii se pot pune !n eviden diferenele dintre indivizi sau se poate formula un pronostic cu privire la evoluia sa viitoare. Pro.ele standardizate de evaluare a personalitii "testele psi/olo ice( inventarele de personalitate( c/estionarele de atitudini% tre.uie s respecte anumite criterii& ^ standardizare "condiii identice de aplicare% ^ etalonare "raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele o.inute pe un eantion format din persoane similare celei evaluate% ^ validitate "s msoare ceea ce pretind c msoar* v5 predictiv" v5 concurent etc.% ^ fidelitate "s se o.in rezultate identice la evalurile succesive ale unui persoane% ^ discriminare "s departa)eze candidaii !ntre ei%( economicitate "raportul rezultate @costuri%( aplica.ilitate "s fie uor de administrat% etc. 0onform unei clasificrilor acceptate de ma)oritatea specialitilor( exist mai multe tipuri de teste psi/olo ice& 1este de inteli%en, i de dezvoltare intelectual, :este de dezvoltare intelectual "DinetRSimon( Iec/sler( Dender2Santuci% :este de inteligen verbal # non@verbal "1D+. Raven( Raven color( Domino% 1este de aptitudini i capacit,i :este de aptitudini& senzoriale( perceptive( reprezentri spaiale( memorie( atenie etc. :este de interese "utilizate !n orientarea colar i profesional%. +nventare de personalitate

Probe standardizate de evaluare a personalitii" sunt instrumentele pentru care cotarea rspunsurilor este aproape automat( depinz,nd mai puin de su.iectivitatea evaluatorului* interpretarea depinde( !n anumite limite( de evaluator. o U'6B "'xtraversiune R 6evrozism% "'WsencG% o U[#+B "+nventarul [irton #daptare R +novare% "C. [irton% o U15 P:B "+nventarul de personalitate 15 :actori de Personalitate% "R. D. 0attell% o UCD1+B "+nventarul tipolo ic CWers2Dri s%"+. CWers2 [. Dri s% o UP#B "Personaliti #ccentuate% "[. -eon/ard% o U#0SB "#naliza 0omportamentului Yefului% "[. Dlanc/ard% o U8B "+nventarul de 8stilitate% "#. Duss( #. DurGee%( UD.S.B "Dezira.ilitate social%( U0reativitateB etc. Probele KproiectiveL de evaluare a personalitii sunt pro.ele psi/olo ice care se .azeaz pe fenomene de proiecie. 0otarea rspunsurilor i interpretarea depind !n mai mare msur de evaluator* permit analiza de profunzime a personalitii. teste asociative 2 1estul petelor de cerneal "Rorsc/ac/%( 1estul culorilor "-uc/er% o teste de construcie 2 1. #. 1. "CurraW%* 1est de frustrare "RosenzVei % o teste de completare 2 1estul #sociativ Ker.al o teste expresive 2 1estul #r.orelui "[oc/%. 1estul Satului "#rt/us%( 1estul :amiliei.

28

*#A#&

KE(1+O$ARELE DE A1+1UD+$E

&ocio@psi!ologii consider c atitudinile sunt predispoziii sta.ile care /ideaz comportamentele noastre. Psi!ologii afirm c atitudinile sunt declaraii verbale ale comportamentelor noastre "comportamente care sunt determinate de stimuli externi i care se formeaz prin nvare% sau predispoziii stabile rezultate n urma nvrii5 #a cum am mai precizat( spre deose.ire de trsturile de personalitate care sunt considerate sta.ile dup v,rsta de 1N R $0 de ani( atitudinile( aceste UfiltreB( U rileB prin care vedem realitatea i ne raportm la ea( se pot sc/im.a !n timp. Dar i atitudinile au rade diferite de sta.ilitate( exist,nd atitudini .ine fixate( sta.ile( solid ar umentate care nu se sc/im. sau se sc/im. foarte reu "Unucleul durB al atitudinilor personale% i atitudini UperifericeB( superficiale( sla. ancorate i ar umentate( care se pot modifica !n funcie de experien sau presiunile sociale. C!estionarele de atitudine nu sunt foarte diferite pro.ele standardizate de evaluare a personalitii( nici din punctul de vedere a formei de prezentare "arat la fel( sunt formate tot dintr2o succesiune de !ntre.ri la care su.iectul tre.uie s rspund%( nici din cel al criteriilor pe care tre.uie s le !ndeplineasc pentru a fi considerate pro.e psi/olo ice valoroase sau Ude !ncredereB "fidelitate( validitate( discriminare etc.%. Principala distincie se refer la faptul c aceste instrumente standardizate vizeaz dimensiuni ale personalitii mai aproape de polul atitudinal al personalitii i( prin aceasta( mai uor supuse modificrilor sau fluctuaiilor !n timp. 8 alt distincie se refer la faptul c pro.ele standardizate de evaluare a personalitii( cel puin teoretic sunt mai puin sensi.ile la tendina de faad( !ntre.rile fiind !n aa fel formulate i variantele de rspuns !n aa fel construite( astfel !nc,t respondenii nu pot intui dimensiunile psi/olo ice urmrite de evaluatori. Spre deose.ire de pro.ele standardizate de evaluare a personalitii( c/estionarele de atitudine sunt mai sensi.ile la tendina su.iectului de a da rspunsuri dezira.ile social( astfel de instrumente( de cele mai multe ori( solicit,nd su.iectului s2i exprime acordul sau dezacordul cu o serie de afirmaii urmrind un sens destul de evident. 6u tre.uie s uitm faptul c aceste distincii sunt eneraliza.ile !n principal la nivel teoretic. 7n practica construirii i utilizrii c/estionarelor standardizate de evaluare a personalitii "fie c sunt ele Uinventare de personalitateB sau Uc/estionare de atitudineB% nu rare sunt situaiile !n care situaii este inversat. De exemplu( sunt situaii !n care este destul de evident ce urmrete o pro. standardizat iar dimensiunea evaluat este destul de Uela.oratB ca s fim si uri c este o trstur .azal de personalitate "dimensiuni ca Ustil de reacii la conflictB( UempatieB etc.%. 7n mod similar sunt instrumente psi/olo ice aparin,nd cate oriei Uc/estionare de atitudineB care pclesc vi ilena celor care vor s ofere Urspunsuri frumoaseB( urmrind !n fapt( alte dimensiuni dec,t cele care par sesiza.ile la prima vedere( dimensiuni despre care putem spune c nu sunt at,t de uor supuse sc/im.rii "!ntre.ri viz,nd aparent atitudinea fa de munc i relaiile de munc( dar !n fapt urmrind identificarea stilului Ualtruist R revendicativB fa de via i munc%. 0a o concluzie parial( distincia Uinventare de personalitateB R Uc/estionare de atitudineB este !neltoare( am.ele cate orii de instrumente put,ndu2se dovedi deose.it de sla.e sau foarte valoroase !n UmsurareaB cu precizie a dimensiunilor psi/olo ice. Depinde de noi s verificm valoarea acestor instrumente "criteriile descrise !n capitolul $. 3%( s coro.orm informaiile provenite din mai multe surse i s interpretm cu prudena datele oferite( pentru ca rezultatele evalurii psi/olo ice s fie pertinente( utile i exacte. *#B# $u exist, criterii psi-olo%ice clar de"inite 7n situaia !n care nu avem criterii clare de evaluare psi/olo ic( nu putem mer e pe intuiia psi/olo ic !n construirea .ateriei de teste. #a cum am ar umentat de)a( nu tim care factori coreleaz cu performana !ntr2un anumit domeniu iar intuiia noastr( mai ales ca specialiti ne2 rutinai( poate da re cu uurin. 7n acest caz recomandm o strate ie alternativ& !ntruc,t nu putem s2i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv( cel puin s !i eliminm pe cei total contraindicai( realiz,nd !n acelai timp un profil psi/olo ic descriptiv fr pretenia de a oferi criterii de departa)are.

29

Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psi/olo ice ai cror factori sau com.inaie de factori ne pot pune !n ard cu privire la existena unor contraindicaii clare i ne permit trasarea unui profil psi/olo ic descriptiv&
a%

"nventarul de personalitate +, -. "R. D. 0attell%( !l putem utiliza !ntr2o prim etap pentru a trasa un Uprofil psi/olo icB al candidatului. #celai instrument ne poate ateniona asupra anumitor trsturi de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De exemplu o U ,ndire concretB( un Ueu sla.B( o Upersonalitate U indiferent( nepstoareB sau UoportunistB ( un spirit U nelinitit( depresivB sau cu un acut Usentiment de culpa.ilitateB( un Ucaracter necontrolat( impulsivB sau U!ncordatB( !ncrcat cu un Usentiment de frustrareB ( mai ales dac apar la forma lor extrem "pe primele dou sau pe ultimele dou poziii pe scala !n 11 trepte( pot fi vzute ca i contraindicaii pentru ocuparea postului. Cai mult( instrumentul are i o formul de calcul al unui coeficient care ne spune dac persoana evaluat este indicat sau contraindicat pentru posturile cu funcii de conducere. De exemplu( este contraindicat pentru un mana er( prezena a cel puin a unuia din elementele urmtoare& o 0 _ 3 "caracter emotiv( nestatornic( a itat( impresiona.il( irita.il( nemulumit%* o ' _ 3 "modestie( supunere( conformism( tendina de a ceda uor%* o ] _ 3 "timiditate( atitudine timorat( ne!ncredere( sentiment de inferioritate%* o 8 ` = "nelinite( deprimare( tendin spre culpa.ilizare%* o a4 ` = "!ncordare( frustrare( iritare( surmena)( insatisfacie%* 7n cadrul aceluiai instrument este utilizat o formul "rezultat prin com.inarea unor factori% pe .aza creia se poate face predicii asupra reuitei @nereuitei pentru cariera mana erial& contraindicat "anse mici de reuit% 2 3' b $: 2 3] 2$8 _ 33* optim pentru reuit "anse mari% 2 3' b $: 2 3] 2$8 ` 35. 0/estionarul de personalitate 15P:2editia a cincea( contine 1N5 de itemi care evalueaza 15 trasaturi& 0aldura( Rationament si +ndici ai 1ipului de Raspuns( Sta.ilitate emotionala( Dominanta( Koiciune( 0onstientizarea re ulilor( +mplicare sociala( Sensi.ilitate( Ki ilenta( 6ivel de a.stractizare( +ntimitate( 7ntele ere( Desc/idere fata de sc/im.are( 7ncredere !n sine( Perfectionism( 1ensiune nervoasa( alaturi de un index al Cana ementului impresiei care coteaza dezira.ilitatea sociala. :iecare scala contine !ntre 10 si 15 itemi. Pro.a este difuzata !n Rom,nia su. licenta din anul $001 "0evista de Psi!ologie 9ndustriala si ;rganizationala( $00$( /ttp&@@VVV.apio.ro@revistapion./tm% personalitii celui evaluat care se pot constitui !n dezavanta)e sau c/iar ca contraindicaii clare indic,nd apropierea de patolo ie "c,nd radul de saturare a unuia din cei 10 factori depete pra ul de N0 %%. Principalii factori pui !n eviden de acest instrument sunt cei referitori la personalitatea accentuat& Demonstrativ* ]iperexact* ]iperperseverent* 6estp,nit* ]ipertimic* Distimic* -a.il* 'xaltat* #nxioas i 'motiv "detalii referitoare la aceast tipolo ie i la semnificaia acestor factori accentuai !n 0onstantin 1. Stoica20onstantin #. $00$%

.% -ersonaliti Accentuate /-A0 ne atenioneaz asupra existenei unor tendine accentuale ale

c%

&xtraversiune1$evrozism /&$0* pe l,n definirea locului su.iectului pe axa introversiune R extroversiune "tiut fiind faptul c pentru profesiile care presupun relaii cu pu.licul( introvertiii nu sunt tocmai indicai%( ne prezint situaia lui din punctul de vedere al sta.ilitii emoionale "sta.il R insta.il emoional% i al tendinei pe scala minciunii "tendina de a U!nfrumusea realitateaB sau de a mini atunci c,nd rspunde la !ntre.ri%. prezenta !ntr2o lumin mult mai favora.il dec,t cea real( deseori fr s fie contient c exa ereaz sau minte. Scoruri mari la acest instrument ar tre.ui s ne pun !n ard i !n le tur la valoarea datelor colectate !n timpul interviului aprofundat !n cadrul examenului de selecie profesional sau cu a)utorul altor instrumente psi/olo ice.

d% Dezirabilitate social /D(0 surprinde tendina de faad a su.iectului( nevoia acestuia de a se

30

e%

"nventarul 2irton de adaptare1inovare ;LA+< ne poate spune !n ce msur persoana evaluat este corespunztoare unui post prin definirea nivelului de ei adapta.ilitate R inovativitate "persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite( care solicit contiinciozitate i rezisten la rutin pe c,nd cele inovative pentru posturi va definite( care solicit iniiativ( idei neateptate de a.ordare a pro.lemelor%. Cai mult( acelai instrument ne definete nivelul de originalitate al persoanei evaluate( respectul sau atitudinea ei fa de cole i i efi "de respect i conformism sau de contestare i de nonconformism% precum i nivelul ei de eficien !n realizarea sarcinilor rutiniere "pentru detalii vezi 0onstantin( 1.( Stoica20onstantin( #( $00$%. "nventarul de ostilitate ne pune !n ard cu privire la tendinele ostile ale celui evaluat( fie c este vor.a de o form de ostilitate direct( manifest "ostilitate fizic( ostilitate ver.al( ne ativism%( fie de una indirect "irita.ilitate( suspiciune( ne!ncredere( resentiment etc.% 6e ativism Resentiment 8stilitate indirect Kiolen fizic Suspiciune +rita.ilitate 8stilitate ver.al omportament opozant "a, de autoritateM re"uzul de a coopera, lips, de 7un,voin, pasiv, pNn, la r,zvr,tire "a, de re%uli si convenii 2elozie "a, de ceilali, pNn, la ur,M o tr,ire de sup,rare, necaz "a, de lume pentru un tratament incorect ;real sau ima%inar<# Direcionarea ostilit,ii :n mod ocolit8 7Nr"eli r,ut,cioase, 7ancuriM trNntirea uilor, pierderea "irii ;desc,rcarea tr,irilor de ostilitate< Violena "izic, real, i voina de a "olosi violena :mpotriva altoraM apare :n dispute mai ales prin distru%erea o7iectelor !roiectarea ostilit,ii asupra altoraM variaz, de la ne:ncredere i pruden, pNn, la convin%erea c, alii urm,resc s, te lezeze !romptitudinea @pro7a7ilitatea de a exploda la cea mai mic, provocareM iz7ucniri, pierdea "irii, %rosol,nii, nemulumire acut,# Exprimarea ver7al, a tr,irilor ne%ative "a, de aliiM prin stil de ar%umentare, ridicarea tonului, amenin,ri, ipete, -ipercriticism etc#

f%

% 34 " /"nventarul tipologic 35ers14riggs0* ela.orat pe .aza teoriei tipurilor a lui [. cun (

sta.ilete 15 tipuri de personalitate( rezultate din com.inaia a dou moduri de orientare dominant a personalitii "introversiune R extroversiune% a dou moduri de receptare a informaiei "senzorial R intuitiv%( a dou moduri de procesare a informaiei "sentimental R raional% i a dou moduri de orientare atitudinal fa de lume "planificat R spontan%. +nstrumentul are multiple aplicaii !n practica evalurii profesionale. De exemplu( tipul de personalitate +S1c !nseamn& introvertit "+%( percepe realitatea pra matic( cu a)utorul simurilor( senzitiv "S%( prefer raionalitatea !n luarea deciziilor "1% i are o atitudine de critic i planificat fa de lumea exterioar "c%. 8 persoan cu preferine total opuse ar fi '6:P. #ceasta !nseamn& extravertit "'%( intuitiv !n perceperea realitii i !n asimilarea informaiilor "6%( JsentimentalJ !n adoptarea deciziilor ":% i cu o atitudine Jperceptiv( spontan( flexi.ilJ "P%( fa de lumea exterioar. 8 persoan care are dominani factorii 61 "intuiie plus raiune% este mai indicat pentru o funcie teoretic sau te/nic( !ntruc,t prefer raiunea( opereaz cu posi.ilitile aplic,ndu2 le criterii o.iective i lo ice( !i place s2i utilizeze priceperea de analiz. Dimpotriv( persoanele 6: "intuiie plus sentiment% iau /otr,rile cu implicare personal( dar !ntruc,t ele prefer intuiia( interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportuniti( de provocare. Sunt atrase de noile proiecte( de lucruri care nu s2au !nt,mplat !nc( dar pot fi fcute s se produc( noi adevruri care nu sunt cunoscute !nc( dar ar putea fi descoperite( sau( mai presus de toate( de noi posi.iliti de experimentare i dezvoltare. 0a atare( o funcie de relaii interumane sau !ntr2un departament de

31

cercetare ar fi foarte potrivite pentru o astfel de personalitate. 7n aceste mod pot fi definite caracteristici favora.ile( indicate !n raport cu postul pentru care se realizeaz evaluarea psi/olo ic sau cele nefavora.ile( contraindicate. -ista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru evaluarea psi/olo ic a candidailor pentru un anumit post( eliminarea celor clar contraindicai i definirea unui profil de personalitate pentru ceilali candidai( fr a avea pretenia departa)rii !ntre candidai pe criterii anterior definite. #ceste profiluri descriptive se adau celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a candidatului "0K( scrisoare de intenie( c/estionar de an a)are( recomandri( puncta) la pro.ele de evaluare a competenei profesionale etc.% i !mpreun cu fia de o.servaie rezultat !n urma interviului aprofundat pot servi ca .az a lurii unei decizii. *#/# Or%anizarea i realizarea examenului de evaluare psi-olo%ic, #v,nd pre tit .ateria de evaluare psi/olo ic( puteam trece la or anizarea propriu2zis a examenului psi/olo ic. 7n primul r,nd va fi sta.ilit data( ora i locul !n care se va face aplicarea pro.elor psi/olo ice i vor fi anunai candidaii !nscrii. 'ste de preferat ca i candidaii s fie !ntre.ai dac li se pare o dat i o zi potrivit i( !n funcie de aceste rspunsuri( se poate sta.ili o zi i o or convena.il ma)oritii. De exemplu unii candidai( pentru c lucreaz !n alte firme( prefer ca evaluarea psi/olo ic s se realizeze dup amiaz sau !n VeeGend. 7n situaia !n care se caut cola.oratori la nivel re ional tre.uie s se in cont de faptul c unii candidai nu pot a)un e foarte diminea la locul !n care se vor face evalurile. 7n al doilea r,nd instrumentele psi/olo ice identificate ca relevante ".ateria de evaluare psi/olo ic% vor fi multiplicate( li se vor ataa foile de rspuns "dac este cazul% i vor fi reunite !ntr2o map de evaluare care va fi !nm,nat fiecrui candidat( la ora !nceperii examenului. 1re.uie pre tite "multiplicate% exemplare suplimentare pentru a le putea !nlocui pe cele completate reit de candidai. Ka fi pre tit sau inspectat locul !n care se va realiza evaluarea psi/olo ic "mese i scaune suficiente( condiii de iluminat etc.% i va fi verificat dac nu este alocat altor activiti. 6u !n ultimul r,nd tre.uie invitai i instruii cei care vor asista la examen !n calitate de asisteni ai specialistului evaluator sau de o.servatori din partea conducerii firmei. *#'# Aplicarea pro7elor colective sau individuale #plicarea pro.elor psi/olo ice se face !n ziua i la ora sta.ilit anterior. Dup le itimarea candidailor se va explica specificul i durata examenului i se va rspunde la !ntre.rile enerale. #poi se vor aplica pro.ele colective( cele care presupun citirea unui consemn de ctre examinator( realizarea unei pro.e sau oferirea unui rspuns !n timp limitat( cronometrarea timpului de realizare etc. Dup finalizarea pro.elor colective se recomand acordarea unui pauze dup care se trece la completarea pro.elor individuale. Din acest moment i pe parcursul urmtoarelor ore( candidaii pot lua pauz atunci c,nd doresc( fiecare lucr,nd !n ritmul su. 7n cazul unui proces de selecie profesional complex( completarea pro.elor psi/olo ice se poate face !n paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu( aplicare pro.elor colective poate !ncepe la ora O00( iar dup un interval de o or( c,nd se trece de)a la completarea pro.elor individuale( este invitat la interviu c,te un candidat "!ntr2o ordine presta.ilit i anunat%. #ceast strate ie este recomandat dac se dorete folosirea eficient a timpului de selecie( mai ales dac candidaii vin din alte localiti( reduc,ndu2se costurile le ate de examinare. Reamintim c durata medie a interviului aprofundat este de 45 de minute( iar aplicarea unei .aterii de evaluare psi/olo ic "similar celei descrise mai sus% poate dura 4 R 5 ore. *#.#Realizarea pro"ilului psi-olo%ic #naliza datelor examenului de evaluare psi/olo ic va !ncepe cu sta.ilirea puncta)elor .rute "o.inute prin !nsumarea rspunsurilor la !ntre.ri conform instruciunilor pro.ei% i a celor standard

32

"o.inute prin raportarea puncta)elor .rute la cele o.inute de un etalon format din su.ieci similari celui evaluat% pentru fiecare candidat !n parte i pentru fiecare pro. !n parte( !n funcie de instruciunile din UCanualul de aplicare i interpretareB corespunztor fiecrei pro.e psi/olo ice. ;rmtoarea etap este cea !n care( pentru fiecare candidat !n parte( specialistul evaluator !ncerc s defineasc care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat i care sunt valorile lui pentru trsturile considerate criterii eliminatorii sau de departa)are !n cadrul examenului. -u trebuie uitat faptul c n aceast etap evaluatorul nu va lua n calcul dect valorile extreme nalt semnificative ale probelor aplicate. De exemplu( pentru U4) PFL "0attell%( av,nd scala !n 11 trepte "de la 0 la 10% vor fi luai !n calcul doar factorii care o.in puncta)e standard de 0( 1 sau $( ori de N( O sau 10. Pentru factorii la care candidatul o.ine puncta)e de 3( 4( 5( 5 sau = nu puteam s ne pronunm neav,nd certitudinea c tendina este real i important pentru definirea su.iectului. 7n mod oarecum diferit( pentru inventarul UPersonaliti ccentuateB "P#%( sunt semnificative doar scorurile care depesc pra ul de =5 "=5% saturaie%( valorile su. acest pra ne spune nimic despre su.iect. Pentru acest instrument( valorile peste pra ul de =5 ne indic o dimensiune AaccentuatB( vizi.il !n comportamentele zilnice ale persoanei. Kalorile apropiate de 100 pot indica i o personalitate cu Upro.lemeB( dimensiunea accentuat put,ndu2se manifesta i ca factor pertur.ator al activitii. 7n etapa a treia specialistul realizeaz ierar/ia candidailor !n funcie de criteriile iniial sta.ilite sau( mult mai indicat( redacteaz un profil descriptiv succint al candidatului( rezumat !n care precizeaz i eventualele atuuri sau puncte sla.e ale candidatului examinat. 7n aceast etap evaluatorul tre.uie s coreleze toate datele o.inute de un candidat i s le reuneasc !ntr2un ta.lou de ansam.lu pentru a extra e concluziile cele mai importante. #ceasta presupune cunoaterea !n profunzime a pro.elor psi/olo ice( pentru c doar cunoaterea instruciunilor nu este suficient pentru a aplica profesionist o pro. de evaluare. 'xaminatorul tre.uie s cunoasc excepiile( com.inaiile de factori( tendinele normale care apar pe anumite populaii "de exemplu apar cote UaccentuateB la factorul U'xaltareB din P# la populaia t,nr( acestea fiind totui normale la aceast v,rst%( precizia pro.ei( modul de verificare a aparentelor contradicii( UtonulB cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. 6u !n ultimul r,nd specialistul tre.uie s cunoasc sau s intuiasc modul de a traduce anumii termeni "Utendin nevroticB( U/iperperseverenB( Ufor a euluiB% folosii !n manualul de interpretare( !n lim.a)ul comun( tiut fiind faptul c( de cele mai multe ori( ei au o alt conotaie dec,t cea definit !n dicionarele enciclopedice. Procesul de selectare a datelor relevante i de redactare a profilului psi/olo ic este destul de dificil( nu puine fiind situaiile !n care persoana evaluat fie c a !nre istrat scoruri medii la ma)oritatea pro.elor "ne put,nd spune mare lucru despre ea% fie scoruri pentru dimensiuni care par a fi !n contradicie. De fiecare dat experiena i cunotinele psi/olo ului poate face o analiz pertinent a acestor date pentru a defini esenialul. Redactarea profilului psi/olo ic al candidatului tre.uie s se realizeze succint( !n c,teva fraze( rezumarea esenialului despre un candidat fiind mult mai dificil dec,t redactarea multor fraze sau pa ini de descrieri psi/olo ice. 7n anexe prezentm un exemplu cu modul !n care poate fi redactat a un raport de evaluare a personalitii( fr a avea pretenia c oferim un model( ci doar o variant de prezentare a rezultatelor. 7n exemplul oferit sunt prezentate succint datele o.inute la diferitele pro.e psi/olo ice( fr a defini dominantele sau a explica semnificaia acestora "ele sunt listate doar pentru o posi.il verificare ulterioar%. 7n final( pe l,n raficele care descriu profilul candidatului la diferite pro.e( sunt definite succint principalele dominante ale personalitii !n funcie de rezultatele o.inute pentru fiecare cate orie de instrumente !n parte. *#)?# omunicarea rezultatelor i aspecte deontolo%ice 0omunicarea rezultatelor( dei are la .az principiul confidenialitii( respect anumite condiii specifice proprii procesului de selecie profesional. 0andidaii pentru un anumit post accept s participe la un demers de selecie constituit din mai multe proceduri. ;na dintre aceste proceduri este evaluarea psi/olo ic. 0andidaii au li.ertatea de a refuza examinarea psi/olo ic( dar !n acest caz sunt descalificai( deoarece refuz participarea la una din procedurile procesului de selecie i( prin urmare( refuz continuarea examinrii. Dac accept condiiile procesului de selecie profesional( clauza de confidenialitate este amendat !n sensul c or anizatorul procesului de selecie "!n cazul nostru departamentul de personal sau conducerea

33

firmei @instituiei% are dreptul de a cunoate rezultatele o.inute de candidat !n scopul lurii deciziei de an a)are. #ceste date nu pot fi folosite de ctre or anizatorul concursului !n alte scopuri( caz !n care astfel de fapte pot intra sau incidena le ii. 7n aceste condiii este de preferat ca psi/olo ul examinator s ofere comisei de selecie doar calificativele admis @respins "dac criteriile psi/olo ice care tre.uie !ntrunite de candidai sunt foarte clare% sau o ierar/ie eneral cu poziiile o.inute de candidai la diferite pro.e. 6u este !ntotdeauna necesar redactarea i oferirea unui profil psi/olo ic( acesta put,nd fi !ns pre tit i prezentat conducerii numai !n cazul unor dileme de decizie "trei candidai similari ca anse de an a)are% sau !n urma an a)rii candidatului "pentru facilitarea cunoaterii de ctre ef a noului cola.orator%. 7n funcie de natura !nele erii @contractului iniial cu candidaii( rezultatele evalurii psi/olo ice pot fi !nm,nate i concurenilor examinai. 7n acest caz se va sta.ili o dat i o or de prezentare a rezultatelor( psi/olo ul prezent,nd individual( fiecrui candidat !n parte( rezultatele o.inute i eventualele interpretri ale acestor rezultate. 7n acest context atitudinea psi/olo ului tre.uie s fi ama.il( pstr,nd un ec/ili.ru !ntre neutralitatea .inevoitoare i /otr,rea !n atitudinea afiat i modul de formulare a rspunsurilor la eventualele !ntre.ri ale candidailor. :iind un proces destul de delicat( solicit,nd mult tact din partea psi/olo ului( mai ales !n situaia respin erii candidatului( recomandm evitarea unui astfel de an a)ament. 6u lipsite de importan sunt pro.lemele de natur etic ce se pun !n )urul su.iectului evalurii psi/olo ice realizate !n cadrul procesului de selecie profesional. -i se reproeaz psi/olo ilor faptul c atenteaz la intimitatea su.iectului( c !i foreaz s UtrdezeB atitudini( tendine sau sentimente pe care ar dori s le pstreze doar pentru ei( c utilizeaz rspunsuri la !ntre.ri asupra vieii pentru a lua o decizie privind viaa profesional etc. Dei aceste acuze pot fi considerate pertinente( nu tre.uie uitat faptul c este o pro.lem de Uli.er ar.itruB( candidatul fiind acela care decide s candideze i( !n acest caz( s accepte re ulile concursului de selecie profesional. Pe de alt parte( an a)atorul nu este o.li at s an a)eze Uor.eteB persoane care se pot dovedi !n timp incompati.ile cu postul pe care l2au solicitat( doar pentru c ideea de evaluare a personalitii este respins de unii analiti. 7n disputa creat !n )urul ideii de evaluarea psi/olo ic cu a)utorul pro.elor standardizate exist dou ta.ere. 1a.ra Upsi/ometricienilorB consider c dac sunt .ine construite( corect aplicate i profesionist extrapolate( concluziile o.inute prin folosirea pro.ele standardizate sunt pertinente( utile i exacte "!n nite limite cunoscute( definite statistic%( permi,nd realizarea unui dia nostic corect i a unui pronostic util cu privire la evoluia viitoare a unei persoane. 1a.ra UclinicienilorB consider c numai o.servarea sistematic i explorarea individualizat a personalitii unui individ permite surprinderea esenei personalitii acestora( pro.ele standardizate de evaluare psi/olo ic fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalitii( prea puin exacte( .a c/iar inutile "pentru alte detalii& ]v,rneanu 0. $00$% A
1+V+1A1E !RA 1+ 6

Referindu2v la construirea unei .aterii de evaluare psi/olo ic utiliza.il !n selecia profesional pentru intrarea !n #cademia de Poliie( numii 5 criterii psi/olo ice care credei c coreleaz cu sta.ilitatea i performana !ntr2o astfel de profesie. Pre tii2v s ar umentai ale erea celor cinci criterii. Presupun,nd c cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea tiinific ca av,nd impact cert asupra performanei !n aceast profesie( fc,nd apel la instrumentele descrise succint !n acest capitol sau la alte pro.e psi/olo ice standardizate cunoscute de Dvs. "pro.e pe care putei s le descriei%( construii o .aterie de teste cu a)utorul crei s evaluai mcar o parte din aceste criterii "timp de aplicare 3 ore i )umtate%. Pentru criteriile pentru care nu ai identificat un instrument standardizat de evaluare( propunei forme alternative de evaluare( prin metode alte metode @metode neconvenionale.

E$1RE>6R+ 1. 0are sunt metodele( realiza.ile cu a)utorul unui de un )uriu de experi( care permit identificarea criteriilor psi/olo ice relevante pentru un rup de posturi9 $. 0are sunt principalele etape ale demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici psi/olo ice relevante ale unei rup de posturi @profesie9 3. 7n ce va consta sc/im.area de strate ie !n construirea .ateriei de evaluare psi/olo ic !n funcie de exista @a.sena unor criterii psi/olo ice clar definite9 4. 0are sunt principiile care tre.uie respectate !n construirea .ateriei de evaluare psi/olo ic9 5. 0are sunt principalele similitudini i diferene !ntre c/estionarele standardizate de evaluare 34 a dominantelor atitudinale i cele de evaluare a trsturilor .azale ale personalitii9 5. De ce este important distincia dintre Udominantele atitudinaleB i Utrsturile de personalitateB( !n evaluarea psi/olo ic realizat !n firme @instituii9

35

RAPORT DE E A!"ARE PSI#O!O$I%&


'ume(

PRE)ERI'0E PERSO'A!E *M1TI-

Statistics
0tatistics 2 'ean 8ooooo fxxxxx ) in I3.)-$0,6 .%*e e can(i(at% %i 2 Ra(%

Oooooo .//////
)si*i are int%itiva si i*a!inativa (e in+"r*atii ('8-I)

PRO)I! $E'ERA! DE PERSO'A!ITATE *Inventarul +,P)-

)si*i are rea ista si &ra ctica (e in+"r*atii ('8 -I) Decizi 9reci9: "#iective: rati"na e ('8-I) Decizii &e #aza (e va "ri si e*&atie ('8-I) 6n *"( + e7i#i si s&"n tan (e a +i ('8-I) 6n *"( "r!anizat si & a ni+icat (e a +i ('8-I) )tentia s&re %*ea inte ri"ara ('8-I) )tentia s&re %*ea e7te ri"ara ('8-I)

Statistics
0tatistics 2 'ean fxxxxx I3.)-$0,6 Ra(% ) in .%*e e can(i(at% %i 2 8ooooo

Destins - Inc"r(at (1 6PF) .ec"ntr" at - ,"ntr" at (16PF) De&en(ent - In(e&en (ent (e !r%& (16PF ) ,"nservat"r - 1i#era (16PF) ,a * - .e inistit (16P F) Direct si naiv - 0iret si &ers&icace (16PF ) Practic /- I*a!inativ (16PF) Increzat"r - .eincrez at"r (16PF) D%r si rea ist - -a(r% si sensi#i (16PF) -i*i( - In(raznet (16 PF) In(i+erent - ,"nstiinc i"s (16PF) '"(erat - I*&% siv (1 6PF) '"(est - )!resiv (16 PF) $% s a# - $% &%ternic (16PF) Inte i!enta c"ncreta - a#stracta (16PF) Rezervat - Deschis ( 16PF)
0 1 2

10

15

20

25

D"*inante2
!RO0+L $ED+( R+M+$A1+V,

DI'AMI%A PERSO'A!IT&0II
Dinamica personalitatii Oooooo .///////

10

Res&"nsa#i itate (,PI) 'inci%na ($.) 0ta#i itate - .evr"zis* ($.) Intr" - $7traversi%ne ($.) 5 20 23

26

Dominante(
+MA2+$A1+V ;$O$ O$VE4+O$AL <, +$1EL+2E$46 A>(1RA1 6 76DRde6'\ ( +6D+:'R'61 "8P8R1;6+S1 %

8.servaii& sunt luai !n calcul !n interpretare doar factorii care au valori la extreme "0( 1( $( i N( O( 10%. denumirea factorilor nu coincide !ntotdeauna cu sensul @semnificaia curent "semnificaia factorilor poate fi diferite de cea care ne2am atepta s o sim la prima interpretare%

10

20

30

40

D"*inante2
UDOR +$(1A>+L EMO4+O$AL

3$

44

Responsa7ilitatea pentru selecie

De sc rie repe rso nalitate


Oooooo .//////

$on9convenional "distrat( vistor sau excentric%( prefer,nd lumea ideilor( el are un nivel .un al inteli enei "inteli%en, a7stract,< i !i place s analizeze i s pun !n ordine datele neor anizate ale realitii* poate fi un .un analist al realitii sociale sau economice.

+novativ ca stil co%nitiv8 ori inal( nonconformist( uneori incomod !n relaiile cu ceilali i nu !ntotdeauna eficient !n ceea ce face* ia decizii uor( .az,ndu2se pe intuiie.

Uor oportunist, poate c/iar fr simul datoriei( tinde spre economisirea e"ortului i nu se ostenete mai mult dec,t socotete c e necesar.

E"icient cNnd vrea( i se pare important i poate aprecia exact efortul solicitat* dac nu poate aprecia efortul solicitat( risc s nu duc la .un sf,rit nici un proiect important "a7andoneaz,%.

Uor exaltat "reacioneaz mult mai intens dec,t alii la diferitele !nt,mplri( prin entuziasm sau disperare% uneori oscil,nd din punct de vedere emoional.

$3 noiem.rie $004

dr. 1icu onstantin

33

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? 7n cele mai multe cazuri rspunsul este c responsa.ilitile pentru selecie sunt conduse de mana erul de resurse umane i mana erul direct postului. De exemplu( mana erul de resurse umane este responsa.il pentru or anizarea procesului de selecie i pentru cule erea informaiilor preliminare despre candidai( cum ar fi experiena( educaia i informaiile din trecutul candidailor. #n a)aii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care nu !ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. #stfel serviciul de resurse umane poate fi responsa.il pentru realizarea o.iectivelor evalurii candidailor din inta de selecie. Cana erul direct al postului )oac un rol ma)or !n acest proces. De exemplu( !n multe or anizaii astzi( aceti mana eri conduc selecia i iau decizii cu privire la AfitulB dintre candidat i rupul !n care acesta va tre.ui s lucreze. 'l cunoate cel mai .ine cultura rupurilor. #ceast operaiune arunc i mai mult su.iectivism personal asupra seleciei. 7n alte cazuri an a)ai i poteniali cole i pot )uca un rol !n procesul de selecie( !n special !n or anizaii !n care ec/ipa este important. Pentru c aceti cole i vor lucra cu persoana respectiv( multe or anizaii consider normal s le solicite prerea cu privire la candidai. Sunt firme !n care evaluarea unui mana er ia !n considerare prerea secretarei( a entului de asi urri etc. #cest proces ofer informaii despre cum interacioneaz mana erul cu diverse persoane mai mult sau mai puin an a)ae A!n paro/ia luiB. 7n or anizaii mici care nu2i permit un mana er de resurse umane( responsa.ilitatea seleciei cade !n portofoliul de activitate al patronului@mana erului or anizaiei. #ceast persoan poate or aniza recrutarea( interviul i decide cu privire la an a)are. Pentru fiecare pas din selecie tre.uie tiut cine este responsa.il.

+$1ERV+UL DE (ELE 4+E

Dei testele sunt foarte potrivite !n selecie( multe dintre seleciile de personal se opresc la interviuri. +nterviurile sunt conversaii fa !n fa !ntre candidaii pentru un post i reprezentanii or anizaiei. 7n practic sunt utilizate trei cate orii de interviuri&structurat( semistructurat i nestructurat. 7n interviul structurat( intervievatorul pre tete sau primete o list de !ntre.ri standard care vor fi utilizate !n timpul interviului. 1oi intervievatorii pun aceleai !ntre.ri fiecrui candidat astfel !nc!t fiecare candidat s poarte aceeai discuie cu fiecare intervievator. 0ele mai .une !ntre.ri sunt cele pre tite dup studiul postului i nu cele care2i vin !n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce2i desface !ntre.area pe secvene( !nre istreaz rspunsurile !n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. 'valuarea este standard i permite ierar/izarea candidailor prin compararea puncta)elor finale. "nterviul semistructurat implic pre tiri detaliate privind !ntre.rile. #cest tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de !ntre.ri. 1otui !n acest tip de interviu se mai pot pune !ntre.ri specifice( dac se dorete. De exemplu( exist anumite !ntre.ri care pot evalua capacitatea creativ a an a)ailor( !n /i /2tec/ sau !n pu.licitate( la care nu exist rspunsuri standard.

35

"nterviul nestructurat implic puine pre tiri preala.ile. 0aracteristic pentru firmele rom,neti( intervievatorul are o idee va despre post i !ntre.rile sunt croite Ala plesnealB( deseori improvizate. +nterviul nestructurat este mai spontan i reu de focusat pe o.iectiv. +ntervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c !ntr2un interviu structurat rolul lor ar fi cel de !nre istrator de informaii. #stfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului. #cest comportament se .azeaz !n parte i pe capitalizarea deciziei de an a)are( fr a avea nevoie de interviul structurat. Practica !ns( demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai .ine performana ulterioar pe post( pentru c ele sunt mai valide dec,t interviurile nestructurate. Cai mult( interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reaciona !ntr2o anume situaie "interviu situaional% pot prevedea mai .ine performana viitoare. +nterviurile pot evalua foarte .ine capa.ilitile interpersonale i AfitB2ul persoanei cu or anizaia. De aceea( interviurile sunt cele mai populare te/nici utilizate !n decizia de selecie c/iar dac ele aduc un minim de aport informaional le at de valoarea candidatului. A##)# 2reeli "recvente :n interviul de selecie Recunoatem c !n utilizarea interviului se fac reeli( uneori foarte scumpe pentru firm. De exemplu( o greeal este prima impresie. +ntervievatorii care se r.esc s ia foarte devreme decizia de an a)are fac deseori aceast af. De exemplu( un candidat !nt,rzie un minut( dou la interviu sau este st,n aci !n de.utul interviului. #ceast prim impresie poate s2l determine pe intervievator s cate oriseasc candidatul ca nepotrivit( c/iar dac !n timpul interviului candidatul creeaz o impresie .un. &roarea de contrast apare c,nd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu( intervievatorul are de a face cu un candidat foarte .un sau unul foarte sla.. ;rmtoarea persoan care va fi intervievat va fi dezavanta)at sau un avanta)at. #stfel( dac primul candidat este foarte .un i al doilea este de nivel mediu( cel din urm va fi perceput foarte sla. c/iar dac !ntr2o alt con)unctur evaluarea lui ar fi alta. Similar( dac un candidat este sla.( cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind .un c/iar dac el este doar de nivel mediu. &roarea similaritii !n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seamn cu acesta din diferite motive. :ie c au terminat aceeai coal( fie c sunt din aceeai localitate( fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el( intervievatorul consider aceste elemente comune drept o aranie a deciziei. 8 alt capcan !n care cad intervievatorii este nerelevana. 7n multe cazuri( intervievatorii se lea de amnunte nerelevante pentru post( cum ar fi& !m.rcmintea( aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori( ele sunt !neltoare. Cai ales c,nd ai de2a face cu .uni actori trecui prin )ocuri de rol. De exemplu( sunt intervievatori care doresc s vad c,t de mult poate un candidat s susin contactul vizual( ca expresie a atitudinii asertive. ;n candidat care nu vrea s lase impresia de a resivitate( va evita contactul vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. ;na din erorile frecvent !nt,lnite este aceea c intervievatorul nu cunoa6te .ine sau c/iar deloc postul pentru care face selecia. #stfel c el intuete doar Acam ce2ar tre.uiB s fac acel candidat( fr o cunoatere complet a postului i le turilor lui. #ceste erori pot s apar mai mult sau mai puin !n toate interviurile. 'fectele lor pot fi minimizate prin pre tirea intervievatorilor. 'xperiena nu !nlocuiete trainin ulF +ar trainin ul ar putea fi concentrat pe pro.lematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce s fac i s spun. Cai mult( intervievatorii ar tre.ui s !nvee ce comportamente din timpul interviului tre.uie !nlocuite i cu ce( pentru ca decizia s alea cel mai .un candidat pentru un post vacant. +mpresia lsat candidailor !ntr2un interviu face parte din campania de promovare a firmei. A#2# Etapele unui interviu pro"esionist

36

-regtire

Profilul postului R tre.uie s fie definit de mana erul de linie !mpreun cu departamentul de resurse umane. Cana erul de linie este responsa.il pentru descrierea postului iar resursele umane pentru profilul personal. naliza CE@urilor R sirea lipsurilor "petele al.e% care vor fi clarificate pe parcursul desfurrii interviului( elemente care vor fi confirmate( prelucrate i explicate. &cenariul R !mpreun cu mana erul de linie se va sta.ili locul interviului( temporizarea( durata. Se va pre ti planul de aciune. <valuarea 2 se definesc competenele pe care se va concentra interviul i se sta.ilete modul !n care vor fi evaluai candidaii "se construiete Aformularul de evaluare a interviuluiB%

78 9bservare 0omportamentul candidatului !n timpul interviului este la fel de important ca i rspunsurile pe care le d. 0omportamentul "lim.a)ul corpului% tre.uie s concorde cu coninutul rspunsurilor date. :8 "mplicarea managerilor de linie 7n mod o.inuit mana erul de linie este cea mai potrivit persoan care poate evalua experiena i a.ilitile profesionale ale candidatului. Cana erul de linie poate rspunde unor !ntre.ri profesionale adresate de candidat. Cana erul de linie este o Aa doua entitate care poate s2i exprime opiniaB. ;8 <olul departamentului de resurse umane Reprezentantul departamentului de resurse umane tre.uie s conduc interviul R s realizeze o introducere a candidatului( s menin structura interviului( s adreseze !ntre.rile finale "perioada avizului( ateptrile privind salariul( explicarea pailor urmtori%. =8 !larificarea lacunelor din !8V8 0.K.2urile tre.uie analizate !nainte de realizarea interviului i !n timpul acestuia tre.uie adresate !ntre.ri desc/ise. ,8 #ntrebri desc)ise relevante pentru a verifica competenele 7n funcie de competenele care se doresc a fi verificate( candidatul tre.uie s descrie situaii reale care au avut loc !n trecut( soluii pe care el le2a sit i rezultatele. 'ste important s se evite situaiile ipotetice. <#nexa 3> >8 &valuare 'valuarea candidatului tre.uie realizat de mana erul de linie !mpreun cu reprezentantul departamentului de resurse umane imediat dup terminarea interviului. 'i tre.uie s2i !mprteasc opiniile i s convin dac respectivul candidat va participa la urmtorii pai ai procesului de recrutare. Decizia final R cine este cea mai potrivit persoan "sau ierar/izarea candidailor%( tre.uie luat imediat dup terminarea tuturor interviurilor. ?8 -rogramare 1oate interviurile tre.uie pro ramate !n cea mai scurt perioad de timp "maximum dou sptm,ni de la finalizarea recrutrii% i durata interviului tre.uie s fie corespunztoare. Pentru interviul iniial se aloc 15 minute b10 minute evaluarea i discuia postinterviu. Pentru cel de profunzime durata poate fi de 12$ ore.

37

A#&# Re%izarea interviului pro"esionist Enainte de toate& creai o atmosfer conforta.il i !nc/idei telefonulF +8 "ntroducerea@ Prezentai2v tuturor participanilor la interviu "nume( funcie(...% 8ferii un mic AcuprinsB despre structura interviului 78 -rezentarea personal a candidatului@ 0andidatul va prezenta aspectele importante din afara 0K 2ului +ntervievatorul pune !ntre.ri le ate de 0K "caut Apetele al.eB din 0K% :8 &xplicarea poziiei@ Cana erul direct postului ofer o scurt descriere a postului( explic principalele cerine i informaii despre ec/ip( cole i i posi.ilele pro.leme ale postului "ex& nevoia de a cltori% ;8 #ntrebri ale intervievatorului@ 7ntre.ri care vizeaz competenele "Kezi A'xplorarea 0ompetenelor% =8 3ini1studiu de caz@ Dac se potrivete( exemplu pentru posturile de marGetin ( relaii cu pu.licul( v,nzri. :olosii un caz real din afara portofoliului de care se lea postul. 8ferii informaii detaliate despre caz numai dac suntei !ntre.ai de candidat ,8 #ntrebri puse de candidai@ Cana erul de linie ar tre.ui s rspund la toate !ntre.rile despre profilul postului i mai ales la cerinele sale( cu sinceritate Cana erul de resurse umane ar tre.ui s rspund la !ntre.ri enerale( de exemplu le ate de instruire i dezvoltare( de cultur( de ore de munc( de .eneficii( etc. >8 "temi administrativi@ +mportant pentru clarificare& data posi.il de !ncepere( salariul "minim de la care se pleac%( dac va fi necesar mutarea !n alt localitate( etc. ?8 -roceduri viitoare@ 8ferii detalii despre viitoarele proceduri de selecie( informaii concrete despre termene i inei2 v de promisiune A#*# Metoda centrului de evaluare 0entrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate p,n acum. Putem s2l definim mai de ra. ca un pro ram de evaluare a competenelor prin proceduri multiple& teste de aptitudini i inventare de personalitate( interviuri structurate i teste situaionale. Cetoda este folosit pentru evaluarea at,t a competenelor actuale c,t i a potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de recrutare intern sau extern ori de a realiza estiunea carierelor !n !ntreprindere. Sunt vizate !n special posturile de mana er. +deea de .az a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii.;n rup omo en de 52N candidai este evaluat de un rup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o durat de minim dou zile. #le erea procedurilor i sta.ilirea pro ramului de evaluare sunt determinate de o analiz ri uroas a postului. #ceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce tre.uie msurate. -ista competenelor cuprinde de o.icei !ntre = i $0 de dimensiuni. Printre acestea se

38

re sesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral( tolerana la stress( spiritul de iniiativ i decizie( a.ilitatea social. ;n principiu important de construcie a centrului de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune tre.uie s fie msurat prin mai multe procedee. 8 pro.lem a centrelor de evaluare este relevat de R. Quion& A'valuatorii par a fi capa.ili s evalueze reuita candidailor !ntr2un exerciiu dat( dar au dificulti !n a identifica competenele care au contri.uit la reuita lo.alB<11>. 0oeficienii de corelaie relevani prin studiile de validare predictiv variaz .anda mult. ;neori coeficienii sunt mari( dar de cele mai multe ori se !nscriu !n medie a validitii fapt care !l determin pe R. Quion s se !ndoiasc de eficiena acestora !n raport cu metodele clasice de evaluare. A#A# O"erirea postului, ne%ocierea i inte%rarea Decizia de ale ere a unuia dintre candidai tre.uie anunat acestuia. Deseori prin telefon sau prin !nt,lnirea de evaluare final. De exemplu( la Cicrosoft( finalitii au !ntr2o sin ur zi !nt,lniri cu 52 = mana eri care trimit prin mail impresii despre acetia. ;ltimul mana er centralizeaz opiniile i poate face oferta de an a)are. Deasemenea( tre.uie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. 0/iar dac sunt multe firme care !ncalc aceast re ul de .un sim( meninerea unor relaii pu.lice de calitate i tratarea oamenilor !ntr2o manier corect i demn face parte din atitudinea profesionalist a companiilor. ;n telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat !mpreun cu o urare de succes( nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos i nu sunt de re ul discutate. 6e ocierea la an a)are face parte din relaiile de munc. Pentru un de.utant sau pentru posturile de calificare redus oferta an a)atorului este de tipul Ada ori .aB. -oc de ne ociere nu exist. Salariul este de re ul cuprins !n planul de salarizare o ne ociere salarial ar da peste cap nivelul altor salarii. ;neori pentru de.utani s2ar putea ne ocia data de !ncepere a lucrului. #ltfel stau lucrurile c,nd se ne ociaz salariul unui mana er( care cuprinde i alte .onusuri sau aciuni la firm. 8ricum( ar fi foarte util consultarea unui avocat specializat !n dreptul muncii. A#B#+nte%rarea noilor an%aOai Dup luarea deciziei de an a)are( un alt pas important este integrarea5 6oul an a)at tre.uie informat( a)utat i urmrit( !n ideea de a a)un e mai repede la nivelul de performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate afelor i re.uturilor din aceast perioad. Stilul utilizat( de a lsa an a)atul s se descurce( este p u.os pentru or anizaie. +nte rarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia !nt!mplrii. Studiile arat c un nou venit atin e productivitatea dorit !n 3 luni dac este aplicat un pro ram coerent de inte rare i 52N luni dac este lsat s se descurce sin ur. 0/iar av,nd experien !n acelai tip de munc( adaptarea la noua or anizaie i la cultura ei este important. Responsa.ilitatea inte rrii poate fi a mana erului direct postului sau a unui cole . Planul este realizat de compartimentul resurse umane !mpreun cu mana erul postului. Perioada de inte rare este util !n evaluarea seleciei realizate. 'a cuprinde perioada de pro. pltit a an a)atului. Dac an a)atul este dominat de sentimente pozitive privind locul de munc( !nseamn c ale erea a fost .un. Dac an a)atul se pl,n e c postul este su. ateptri putem considera c am fcut o ale ere nepotrivit i afa va costa destul de mult. De aceea( este recomandat( ca pe tot parcursul seleciei( postul s fie prezentat foarte realist pentru a nu Ane fura sin uri cciulaB. A#/#Recrutarea i selecia sunt investiii ale cror costuri directe i indirecte necesit o verificare prin calitatea rezultatelor o.inute.

39

)# osturi de recrutare 7n decursul recrutrii( mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i consacr un timp procesului. #nsam.lul costurilor de recrutare sunt ridicate. 'le iau !n considerare trei elemente& A8 !osturi corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate av,nd !n vedere salariile i celelalte c/eltuieli sociale. a% timpi ai personalului operaional "efi imediat superiori ai posturilor vacantate i secretari care sta.ilesc !nt,lniri i testri de pro.( .a.%( ai cole ilor( ai viitorilor su.ordonai sau altor efi din cadrul firmei. b% timpi ai angajailor din compartimentul de personal 2 specialiti !n recrutare "recrutori( efi de serviciu antrenai( secretare( psi/olo i( te/nicieni .a.% 2 servicii administrative "ef de serviciu( an a)ai% 2 servicii medicale i sociale "medici( infirmieri( asisteni sociali(etc% 2 specialiti !n salarizare i calificare 2 specialiti !n promovare(evaluare i estiune previzional c% timpi ai altor servicii funcionale @ control al bugetelor" serviciul contabilitate" organizare" planificare" informatic 48 !osturi legate de c)eltuieli direct facturate& anunuri( tarife 2comisioane pentru ca.inete de consultan( c/eltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai( folosirea unui .irou de primire2 protocol. #ceste c/eltuieli pot fi importante. #stfel pentru recrutarea unui mana er( c/eltuielile unui anun !n revista 0apital reprezint 102$0% din salariul anual i tarifele pentru ca.inetele de consultan reprezint 1$2$0%. !8 !osturi legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare& c/eltuieli !n domeniul medical( papetrie( materiale pentru pro.e( teste( c/irii pentru sli( amortismente. 2# osturi de adaptare 0ostul de recrutare analizat anterior nu este dec,t o parte din costul de intrare !n firm a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare( formare(adaptare. 8dat an a)at persoana( indiferent de firm sau post( parcur e trei etape& a0 faza de informare de.uteaz cu intrarea persoanei !n firm i corespunde perioadei pe care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de serviciu( prezentarea persoanelor cu care va lucra( ca i informarea cu privire la firm i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi p!n la o lun( timp !n care persoana )oac un rol pasiv. b0 faza de nelegere a meseriei pe teren. 6oul sosit !ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost an a)at. 'xist un anumit timp p!n c,nd acesta !i va practica meseria fr s fac reeli sau fr s solicite a)utor. c0 faza aportului personal. 0,nd noul an a)at a cptat experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ( atunci se vor constata i primele rezultate efective ale activitii sale. 1oate aceste faze au impact asupra costurilor i anume& salariul afectat noului an a)at consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Csurarea acestui su.2randament este destul de dificil de fcut pentru un post care solicit creativitate i inteli en. 1impul non productiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creterii eficacitii !n perioada de familiarizare. :irmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de adaptare @ cost de recrutare !n scopul determinrii condiiilor !n care eforturile de recrutare pot devini eficiente.

40

MA$UAL

DE

+$1ERV+U

9E$1RE>6R+

!O(+>+LE

!E$1RU

E5!LORAREA

OM!E1E$4ELOR ompetene8 posturi non9mana%eriale ;executani< +8 3unc n ec)ip* cooperare 2 Cu ce gen de oameni ai dori s muncii? 2 Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr? 2 ,orii s muncii singur sau ntr@o ec!ip? Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei ec!ipe din care ai fcut parte? 78 9rientare spre clieni 2 Cum putei fi folositor companiei noastre? 2 Cum ai descrie calea dumneavoastr de a descoperi principalele nevoi ale clienilor? 2 Ce vei ntreprinde dac clientul dumneavoastr principal v critic maniera de rezolvare a problemelor? :8 .lexibilitate 2 Pentru care stil de ef suntei dispus s muncii eficient? 2 Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte sau fr acestea? 2 Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau o situaie n care a existat ansa de a rezolva problema n alt fel? ;8 9rientare spre rezultate 2 8n ultimul post ai definit obiective? Ce performane ai avut n ndeplinirea lor? 2 Ce ai fcut pentru realizarea obiectivelor planificate n termenul limit? 2 Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul? =8 Auto1dezvoltare 2 Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr n ultimul timp? 2 Cum a contribuit auto@dezvoltarea dumneavoastr n mod pozitiv pentru ultimul patron $angajator%? 2 8n ce specializare dorii s v dezvoltai abilitile i ndemnrile? ,8 "niiativ 2 &punei@mi despre o situaie de munc n care ai sc!imbat sau mbuntit ceva din proprie iniiativ? 2 8n ultima dumneavoastr slujb" ct de des ai fost mustrat de pasivitate de ctre ef? 2 Ce vei face dac vei primi acest post? >8 ABndire pozitiv 2 Ce credei c este mai important pentru oameni pentru a avea performane n postul lor? 2 Putei s v descriei punctele tari? 2 vei un pa!ar cu ap5 cesta conine ap pe jumtate5 Considerai c este pe jumtate plin sau pe jumtate gol? ?8 Auto1organizare 2 Ce considerai cel mai atractiv # respingtor n munca dvs5? 2 ;binuii s definii sarcinile cele mai importante de munc pentru o zi" sptmnM?

41

2 ,orii s creai un sistem n munca dumneavoastr sau muncii fr nevoia de sistem? C8 !ontrolul stress1ului 0um v descurcai !n situaiile de stress9 Dai exemple ompetene8 posturi mana%eriale de miOloc +8 9rientare spre rezultateDint 2 Ce obiective ai fixat personal n munca dumneavoastr? 2 Ce facei pentru realizarea obiectivelor planificate ntr@un termen dat? 2 Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul? 2 &punei@mi cnd a trebuit s atingei un obiectiv ambiios i au intervenit unele dificulti. 78 9rganizare 6i conducere a ec)ipelor 2 Putei identifica diferenele individuale ale forei de munc? 2 i identificat stilurile de munc ale angajailor dumneavoastr? 2 Ct de importante sunt abilitile interpersonale pentru performana ec!ipei sau managerial? :8 Dezvoltarea altora* ndrumare 2 Ce ai ntreprins pentru ca oamenii s se identifice cu obiectivele firmei? 2 Cum ncurajai oamenii din ec!ipa dumneavoastr pentru a atinge i depi standardele definite de performan? 2 i introdus i pregtit noi angajai pentru post i pentru sarcini? ;8 3unc n ec)ip* cooperare 2 Cu ce gen de oameni ai dori s muncii? 2 Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr? 2 ,orii s muncii n cadrul unei firme singur sau ntr@o ec!ip? 2 Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei ec!ipe la care ai fost membru? =8 'uare de decizii 2 ,e obicei luai deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a efului? 2 Ct de mare este partea de improvizaie pe care o tolerai n luarea deciziilor manageriale? 2 Credei c oamenii sunt raionali atunci cnd iau decizii? 2 Credei c luarea deciziilor este dependent de personalitatea managerilor i situaiile concrete sau nu? ,ai exemple5 ,8 Asumarea responsabilitii 2 8n ultimul post ocupat ai preferat reguli clare de munc? 2 Preferai s elaborai proceduri i procedee? 2 Credei c managerii au interesul de a avea o vedere global asupra rezultatelor firmei? >8 <ezolvarea problemelor 2 Ce nseamn pentru un manager atunci cnd situaia actual i cea dorit difer? 2 Preferai s rezolvai problemele de unul singur sau n grup? ,e ce? 2 8n care situaii vei rezolva problema individual i n care vei cere participarea experilor" a efului sau a unui grup? ?8 .lexibilitate 2 Pentru care stil de manager muncii eficient? 2 Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte ? 2 Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau a existat ansa de a rezolva problema n alt fel? 2 &punei@mi cnd i cum v@ai descurcat cu diferii oameni $cu diferite culturi" personaliti" stiluri de munc% cu interese diferite5 2 1enionai o situaie n care un plan s@a modificat pe neateptate?

42

C8 Auto1dezvoltare 2 Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr viitoare n ultimul timp? 2 i fixat o int concret de auto@dezvoltare n ultimul post? 2 i simit rezultatele auto@dezvoltrii dvs5 n ultima post? 2 ,escriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite5 +E8 Abiliti de negociere 2 Pentru ce fel de discuii avei nevoie de o pregtire scris? 2 Putei s descriei situaii n care v@ai pregtit pentru negociere i ai definit o strategie pentru negociere? 2 vei unele obiceiuri legate de negociere?

ompetene8 posturi mana%eriale de vNr" +8 ABndire strategic* conceptual 2 Cum ai fost implicat n crearea strategiei companiei n ultimul post ocupat? 2 E putei exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele acestui domeniu de afaceri? 2 vei o privire general asupra posibililor competitori n acest domeniu de afaceri? 2 ,escriei o situaie n care ai rezolvat o problem ntr@un mod creativ5 78 Dezvoltarea relaiilor 2 i identificat stilurile de munc preferate ale ec!ipelor i al companiei? 2 Putei descrie competitorii n domeniul nostru de afaceri? 2 Cu cine putem colabora n sectorul nostru? Putei defini i descrie partenerii poteniali? :8 Agent efectiv al sc)imbrii 2 i muncit vreodat ntr@o organizaie n care forele interne au creat o sc!imbare? 2 i ntlnit vreodat oamenii care rezist sc!imbrilor ntr@o companie? 2 Care credei c este cea mai frecvent surs de rezisten la sc!imbare? 2 Credei c este bine s existe o strategie pentru a nvinge rezistena la sc!imbare n firm? ;8 !ompetene de conducere 2 Cum ai caracteriza stilul dvs5 de lider? 2 &untei interesat n a@i conduce pe alii? 2 ,ac da" putei identifica sursa acestei dorine? 2 u existat situaii n care comportamentul dvs5 a fost pus pe seama unei motivaii false? =8 9rientare spre risc 2 i fost atras de a fi pe poziia juctorului de jocuri de noroc? 2 Care a fost cea mai dificil decizie n viaa dvs5 i n postul ocupat? 2 Putei s@mi spunei" ce facei pentru a v atinge scopurile personale? ,8 9rientare spre realizri 2 &untei un mare realizator? Ce putei s@mi spunei despre aceasta? Ce va ajuta sau stnjeni calea spre top management? 2 Putei s@mi spunei care va fi contribuia dvs5 la rezultatele ec!ipei? >8 Auto1dezvoltare 2 Ce ai ntreprins pentru dezvoltarea personal n ultimii doi ani? 2 8n ultima dvs5 slujb ai fixat obiective concrete de auto@dezvoltare?

43

?8

C8

+E8

++8

2 ,escriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite5 !reativitate 2 Cte noi soluii sau modaliti ai adus pentru ultimul angajator n aria sau sectorul dvs5? 2 &prijinii impulsurile" sugestiile din partea oamenilor din ec!ip? 2 Putei meniona o situaie n care ai abordat o situaie diferit de alii? Dezvoltarea altora 2 vei vreo analiz a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din ec!ipa" divizia sau organizaia dvs5? 2 i dezvoltat proiecte n ultimul post ocupat? Cum ai implicat ec!ipa n aceste proiecte? 2 Ct de des i n ce fel ai oferit feedbacA i ndrumare oamenilor din ec!ipa dvs5? 2 veai un plan minuios pentru dezvoltarea ec!ipei" departamentelor i organizaiei n ultimul loc de munc? Auto1motivare 2 Ct de mult afecteaz motivatorii dvs5 satisfacia postului i performana? 2 vei vreo experien n care satisfacia postului a condus direct la o performan mai bun a postului? 2 ;biectivele joac un rol important n viaa dumneavoastr? 2 Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru dumneavoastr? "nfluenarea altora 2 Cum v descurcai n nelegerea intereselor altor persoane? 2 Preferai negocierea sau impunerea acordurilor? 2 Care a fost practica dvs5 n construirea respectului mutual i al ncrederii n ec!ipa dvs5? 2 vei exemple cnd ai avut un succes special n a comunica ceva? 2 Precizai o situaie n care trebuit s ctigai spijinul altor oameni pentru o idee proprie5

DE0+$+REA OM!E1E$4ELOR ;:n ordine al"a7etic,< A7ilit,i de ne%ociere& biliti care fac posibil o pregtire i o dirijare efectiv a unei discuii spre un rezultat particular obinut de dou sau mai multe pri> aceasta implic" n acelai timp" orientare spre rezultate i flexibilitate5 A%ent e"ectiv al sc-im7,rii& bilitatea de a iniia i a lua msuri de o importan real n activitatea care influeneaz progresul bazat pe o evaluare activ i independent a situaiei anterioare5 Asumarea responsa7ilit,ii& vezi luare de decizii5 Auto9dezvoltare& 8nva continuu $demonstreaz nvarea continu% pentru a nmbunti abilitile i a dobndi noi cunotine i competene5 ccept feedbacA@ul i i modific comportamentul" nva din greeli i trateaz constructiv eecurile5 ,orete s fie inovativ5 Auto9motivare& bilitatea de a gsi i utiliza aspecte pentru a menine sau mbunti realizrile sau atitudinile pe termen lung" independent de existena sau de inexistena motivaiei externe5

44

ceasta poate fi demonstrat fie prin depirea obiectivelor standard fr factori motivaionali specifici" fie prin meninerea # creterea realizrilor n perioade de lips total sau slab motivare extern5 Auto9or%anizare& bilitatea de a fixa obiective" prioriti" mijloace i msuri potrivite" pe termen scurt i lung" pentru a atinge n timp scopuri personale i profesionale i a depune efortul adecvat pe o baz flexibil5 ompetene de conducere& fi contient de statutul de lider i a se comporta ca atare5 ceasta include atitudinea fa de munc" abilitile cognitive i sociale ale unui manager5 titudinea fa de munc este determinat de performana nalt i iniiativ precum i de evidena" flexibilitatea i abilitatea de a face fa sarcinilor5 Pe lng abilitatea cognitiv" care reprezint o combinaie a percepiei analitice cu creativitate i imaginaie" abilitile sociale sunt de asemenea la fel de importante5 ceasta include o atitudine de genul Norientat spre oameniL" precum organizarea ec!ipei" dezvoltarea altora" cooperare i delegare5 onducere a ec-ipelor ;team leaders-ip<& 9ntenia de a lua un rol de lider al unei ec!ipe sau a unui grup5 9mplic dorina de a@i conduce pe alii5 :ermenul este general i uneori denumete uneori o poziie de autoritate formal5 N<c!ipL trebuie neles ca orice grup n care persoana i asum un rol de lider5 ontrolul stresului& bilitatea de a se obinui cu factorii de stress de natur fiziologic i psi!ologic $de exemplu aflux de informaii" presiunea timpului%5 ici sunt implicate diverse elemente" de la trsturile primare ale sistemului nervos al individului" clasificarea factorilor de stress i tactici de control al stress@ului ca relaxarea intenionat5 reativitate& bilitatea persoanei de a crea noi valori materiale i mentale" aceasta nsemnnd un produs nou" original i unic5 bilitatea este bazat pe abilitile persoanei" motivaie" cunotine i ndemnri. Dezvoltare a altora, :ndrumare& 9mplic o intenie natural pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen lung prin nvare" cu un nivel corespunztor al analizei nevoilor i alte idei sau eforturi5 &e concentreaz pe intenia de dezvoltare i efecte i mai puin pe rolul formal al trainingului5 Dezvoltarea relaiilor& Construiete sau menine relaii sau reele de contacte prietenoase" mutuale i calde cu oamenii5 0lexi7ilitate& bilitatea de a se adapta i de a munci efectiv n cadrul unor situaii variate i n grupuri variate de indivizi5 Flexibilitatea reclam nelegerea i aprecierea perspectivelor diferite i c!iar opuse asupra unei situaii" adaptarea abordrii individuale la cerinele unei situaii care se modific i sc!imbarea sau acceptarea sc!imbrilor din organizaia proprie sau cerinele postului5 2Nndire pozitiv,& bilitatea de a trata frustrarea i situaiile nesatisfctoare" eecurile> a nu fi descurajat dac unele lucruri nu ating ateptrile i a cuta ntotdeauna o soluie n loc de a renuna5

45

2Nndire strate%ic,, conceptual,& bilitatea de a identifica modele sau conexiuni ntre situaii care nu sunt legate n mod evident i a identifica probleme c!eie sau care stau la baza unor situaii complexe5 9nclude utilizarea raionamentului creativ" conceptual i inductiv5 +n"luenarea altora& 9mplic o decizie de a@i convinge" influena sau impresiona pe alii pentru a orienta sau obine sprijinul pentru unele activiti programate5 &e bazeaz pe dorina e a avea un impact sau efect asupra altora atunci cnd persoana are un program propriu de activiti" a crea o impresie specific sau a determina un curs de aciune pe care ceilali s@l adopte5 +niiativ,& &e refer la: 4% identificarea unei probleme" obstacol sau oportunitate i 2% a aciona n lumina a ceea ce privete problemele sau oportunitile curente sau viitoare5 ,e asemenea" iniiativa poate fi vzut n contextul realizrii unor lucruri proactiv i nu n acela al unei simple gndiri asupra aciunilor viitoare5 Cadrul temporal se mut de la completarea proiectelor trecute sau curente spre aciunea asupra oportunitilor sau problemelor viitoare5 Planificarea strategic formal -O este inclus n aceast competen5 Luare de decizii& bilitatea de a lua decizii independent i cu responsabilitate i a aplica aceste decizii consecvent n practic5 ceast competen este cel mai bine demonstrat n situaii complexe" unde este inclus bineneles i un anumit grad de risc5 Puarea de decizii reprezint abilitatea de a@i asuma responsabilitatea pentru o decizie particular i de a aciona rapid i la timp5 Munc, :n ec-ip,, cooperare& 9mplic intenia de a muncii cooperativ cu alii" de a fi parte a unei ec!ipe" a munci mpreun" ca opus al muncii separate sau concurente5 Pentru ca aceast competen s fie eficient intenia trebuie s fie natural5 1unca n ec!ip i cooperarea pot fi luate n considerare atunci cnd subiectul este membru al unui grup care funcioneaz ca o ec!ip5 :ermenul Nec!ipL este definit larg ca orice sarcin sau proces orientat spre un grup de indivizi5 Or%anizare a ec-ipelor& bilitatea unei persoane de a sprijini i facilita cele mai eficiente conexiuni interpersonale i profesionale cu un grup de persoane" astfel nct acest grup este legat nu numai prin obiective comune ci i prin roluri specifice" dinamic" cooperare i reguli proprii de comportament5 transforma un grup ntr@o ec!ip nseamn a crea o nou calitate a comunicrii eficiente" cooperare" orientare spre inta final i motivare5 Orientare spre clieni& 9mplic o dorin de a ajuta sau servi clienii" a le satisface nevoile5 8nseamn concentrarea eforturilor pe descoperirea i ntmpinarea nevoilor clientului sau clientului potenial5 Clientul poate fi definit n sens larg" incluznd clienii finali" distribuitori sau NclieniL interni5 Orientare spre realiz,ri& Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depi un standard de excelen5 &tandardul poate fi unul legat de performana trecut a individului $tendin spre mbuntire%> de o msur obiectiv $orientare spre rezultate%> de depirea altora $concuren%> poate fi dat de obiective fixate de cineva sau c!iar ceva ce nimeni nu a mai realizat $inovare%5 Orientare spre rezultate@int,&

46

reui n mod consecvent finalizarea unor aciuni n termenele fixate i a da rezultate ntr@un timp fixat> a aloca efectiv timpul" a trata cereri multiple i prioriti concurente> a urmri obiectivele i a munci din greu pentru a le atinge5 Orientare spre risc& bilitatea de a lua decizii i de a@i asuma responsabiliti n situaii n care rezultatul final poate avea consecine negative $materiale" sociale etc5% aceste situaii implic riscuri care provin din mediul extern $economie" dezvoltarea pieei" ali oameni" alte circumstane care nu pot fi influenate%" dar i din partea propriei persoane $performan pe termen lung sub presiunea timpului" etc5% Rezolvarea pro7lemelor& bilitatea de a adopta strategia corect a alegerilor i respectarea regulilor atunci cnd apare o situaie problem :em: &criei o procedura de selecie pentru firma dv5i concepei un manual de interviu util managerilor din firm 5

DE3VOL1AREA RE(UR(ELOR UMA$E

8D+'01+K' 7nele erea principalelor determinante ale performanelor utiliza.ile !n dezvoltarea personalului +dentificarea unor caracteristici personale "auto2contientizare% utile pentru !nele erea demersurilor de dezvoltare a personalului 'xersarea identificrii deprinderilor care tre.uie formate !n cazul avansrii !n post 0uprins "1% Dezvoltarea personalului 7m.untirea deprinderilor 'mpoVerment #daptarea la starea de tranziie Stimularea inovaiei 0omportamentul etic -ocul personalului !n or anizaie Rezultatele performanei :actori care contri.uie la performan 0aracteristici .io rafice #.iliti intelectuale( fizice

47

0uprins "$% Potrivirea a.iliti2post 7nvarea #titudinile Satisfacie2insatisfacie !n munc 0reativitatea +mplicarea 0omunicarea multicultural -eaders/ip2ul 7ncrederea 0onflictul Redesi nul 0uprins "3% Cana ementul sc/im.rii Stresul A'ti avansatFB Dezvoltarea personalului Dezvoltare personal Dezvoltare profesional 6evoile de formare. 'valuarea deprinderilor Rolul flexi.ilitii Rolul asumrii de riscuri #utoevaluare 2 Descrierea personal& Deprinderi Descrierea competenelor& Uor anizare seminarii pentru 1= or anizaii( 50 de participaniB realizarea listei de exemple de deprinderi -istarea deprinderilor personale i prioritizarea acestora 0riteriu pentru prioritizare& care te fac mai fericit( mai satisfcut9 De care !i aduci aminte cu mai mult plcere9 -istarea rezultatelor o.inute !n urma activitii de p,n acum +nterese -istarea informaiior sau experienelor pe care le preferi 0e te intereseaz9 Descoperirea experienelor ultimative( extreme Pozitive 6e ative 'f'R0+\+; 76 D+#D'& +D'61+:+0#R'# # D8;d 'fP'R+'6\' P8e+1+K' Y+ ;6# 6'Q#1+Kd -# 'f'R+'6\' P8e+1+K' 'fP'R+'6\' 6'Q#1+K' :+'0#R' "10 min%

Stimularea inovaiei i sc/im.rii Ceninerea flexi.ilitii 7m.untirea calitii

48

+ntroducerea de noi produse i servicii 7m.untirea comportamentului etic 'xistena consultanilor !n cadrul or anizaiei 0rearea unor mecanisme de protecie 0rearea i diseminarea /idurilor de etic 8ferirea de seminarii de formare -ocul personalului !n or anizaie :#018R+ 0861R+D;18R+ 0aracteristici .io rafice #.iliti intelectuale #ptitudini numerice 7nele ere ver.al Kitez perceptual Q,ndire inductiv Q,ndire deductiv Kizualizare spaial #.iliti de memorare Potrivirea a.iliti 2 post #.ilitile an a)atului 'f'R0+\+; +6D+K+D;#;RC#1 D' D+S0;\+' D' QR;P 'K#-;#R' # S1+-;-;+ P'RS86#- 76 #01+K+1#1'# D' QR;P "0;-8#R'# PR':'R#1d% "o or% #-D#S1R; #;R+; 'f'R0+\+; P' QR;P' & S;PR#K+'\;+18R++ "o or% #le eri rup 1 #le eri rup $ 0e sunt atitudinile9 0omponenta co nitiv 0omponenta afectiv 0omponenta comportamental 1ipuri de atitudini Satisfacia !n munc +mplicarea #n a)amentul or anizaional

49

Reacii la insatisfacia din munc 0ele trei componente ale creativitii R8-;- 08C;6+0dR++ 76 -;#R'# D' D'0+e++& 1;R6;- D' 0861R8- "$0 min% 0ulturi cu context !nalt@sczut -eaders/ip vizionar 0e este !ncrederea9 inte ritate competen consisten loialitate desc/idere Q/id etic pentru comportamentul politic Procesul conflictului Stadiul +++& +nteniile mana ementului conflictului Stadiul +K& +ntensitatea comportamentului i a conflictului 7m.untirea calitii deciziilor 0reterea inovaiei i calitii 0limat permisiv pentru exprimarea interesului i curiozitii Kentilarea pro.lemelor i tensiunilor Promovarea auto2evalurii 'valuarea lo.al a performanelor orientare spre individ@colectiv orientarea cronolo ic locusul responsi.ilitii relaia cu mediul 0e pot sc/im.a a enii sc/im.rii9 Rezistena la sc/im.are Dezvoltare or anizaional Respect pentru oameni 7ncredere i suport ' alizarea puterii 0onfruntare Participare +ntervenii de dezvoltare or anizaional Dezvoltare inter rup 0onsultan de proces :ormare a Asensi.ilitiiB 0/estionare de feed.acG A1eam .uildin B

50

;n model al stresului Cana ementul stresului or anizaional 'Y1+ #K#6S#1F 6ecesitatea ac/iziionrii de noi deprinderi 0reterea ponderii activitilor en UantrenamentB <coac!ing> 7nele erea ateptrilor su.ordonailor 0unoaterea ateptrilor efului #sumarea incertitudinilor asociate postului 0unoaterea dinamicii adaptrii #daptarea la aspectele te/nice ale postului #daptarea la aspectele sociale ale postului #daptarea la aspectele politice ale postului 6ecesitatea ac/iziionrii de noi deprinderi Deprinderi te/nice ;tilizarea unei perspective mai lar i dec,t doar cea relativ la cei supervizai Deprinderi de supervizare -eaders/ip !n atri.uirea sarcinilor 0omunicarea indicaiilor i directivelor Cana ementul conflictelor 0reterea ponderii activitilor en UantrenamentB <coac/in > 7nele erea ateptrilor su.ordonailor Supervizorul R cel care va decide ultimativ !n ceea ce privete aplicarea politicilor i procedurilor Cana erul R arant al ec/itii la locul de munc Cana erul R aprtor i reprezentant al intereselor su.ordonailor direci !n relaia cu alte rupuri sau cu ierar/ia superioar 0unoaterea ateptrilor efului #titudinea Unu doresc nici o surprizB "aflarea la timp i cu precizie despre orice pro.lem direct de la supervizor% Respectarea timpului efului 0ontactarea lui doar dac este necesar 7nt,lnirea cu superiorul va fi pre tit cu ri) pentru a se asi ura eficiena acesteia #le erea momentului contactrii i !nt,lnirii cu superiorul se face doar c,nd eful are posi.ilitatea de a se concentra pe pro.lema cu care se a)un e la acesta Spri)inirea superiorului !n orice moment "a evita orice ar putea duna ima inii superiorului%( contientizarea pro.lemelor i o.iectivelor superiorului #sumarea incertitudinilor asociate rolului de supervizor& Cai mult informaie despre motivaia superiorului i despre performana su.ordonailor Cai puin informaie despre performana superiorului i despre motivaia su.ordonailor 0unoaterea dinamicii adaptrii cu rolul de supervizor De re ul( Ulun de miereB care poate s se extind i la ase luni "se !nc/eie de re ul printr2un conflict cu superiorul sau cu cineva dinafara ariei de responsa.ilitate a supervizorului #daptarea la aspectele te/nice ale postului 7nele erea i utilizarea adecvat a surselor de informaii te/nice& superior( cole i i su.ordonai Predicia cu privire la momentul optim al iniierii sc/im.rilor& #% predecesor puternic b supervizor promovat din r,ndul mem.rilor or anizaiei profil sczut D1% predecesor puternic b supervizor adus dinafara or anizaiei Umtur nouB "sc/im.ri imediate( c/iar radicale% D$% predecesor ters( sla. b supervizor promovat dintre mem.rii or anizaiei Umtur nouB "sc/im.ri imediate( c/iar radicale%

51

#daptarea la aspectele sociale ale postului Sesizarea situaiei relaiilor actuale din rup 6ormele( statutul mem.rilor( relaiile de simpatie( maniera de comunicare informal !n rup 0rearea unui climat interpersonal pozitiv( suportiv "ec/ili.ru pentru a fi Uec/ita.il Y+ apropiatB% Descoperirea su.ordonailor ca persoane #daptarea la aspectele politice ale postului "1% Dezvoltarea !nele erii politicii din cadrul or anizaiei "inclusiv utilizarea puterii !nafara lanului formal de comand% 0ine are puterea9 0e atri.ute sunt caracteristice celor care dein puterea9 0ine este susintorul produselor( politicilor( proiectelor( i reor anizrilor9 #daptarea la aspectele politice ale postului "1% Realizarea le turilor eseniale "pentru a supravieui UpoliticB !n or anizaie( dup !nc/eierea perioadei de Ulun de miereB% 7nele erea dinamicii acceptrii !n reelele de putere "aculturarea la cultura rupurilor dureaz( participarea la activiti de politic or anizaional presupune a fi cunoscut i testat !n preala.il% Realizarea importanei ne ocierii !n aciunile de politic intraor anizaional "UWou scratc/ mW .acG( +Ell scratc/ WoursB% Respectarea normelor nescrise "informale% cu privire la comportamentul supervizorilor "le at de ateprile cole ilor% #.ilitatea de a apra interesele propriului rup !n cazul !n care este ameninat prin cereri nerezona.ile din partea altora 'f'R0+\+; P' QR;P'. #i fost avansat& luarea deciziilor !n noul post "o or% #le eri rup 1 #le eri rup $ S;00'SF #daptat dup& Ro..ins "$001%. ;rganizational be!avior. Prentice2]all 0alano( c. "1OO5%( /oQ to Qrite and conduct effective performance appraisals. "Kideotape%

>i7lio%ra"ie

52

1. $. 3. 4. 5. 5. =. N. O. 10. 11. 1$. 13. 14. 15. 15. 1=. 1N. 1O. $0. $1. $$. $3. $4. $5. $5. $=. $N. $O.

30.

#rmston .C. "$000% 2 /andbooA of /uman 0esource 1anagement Practice( [o an Pa e -td. DeardVell +.( ]olden -. "$001% 2 /uman 0esources 1anagement" Prentice /all. 0ole( Q.# "1OO3%2 1anagement: :!eorG and Practice" DP Pu.lications. 0ole( Q.#. "1OO3% 2 Personnel 1anagement" DP Pu.lications. 0onstantin #.( 0onstantin 1. "$00$% 2 1anagementul resurselor umane( 'd. +nstitutul 'uropean. 0osmovici #. "1OO5% 2 Psi!ologie general( 'd. Polirom. De 6isi( Qriffin " $001% @ /uman 0esource 1anagement@ ]ou /ton Cifflin 0omp. Du/amel 0. "1OO$% 2 Pes c!oix des testes de recrutement" 'Wrolles. :rangois '.( Carc/al D.'.( "1OO=% R AFaRon de recruter5 Pe jugement des compStences sur le marc!S du travail" -es 'ditions dE8r anisation( Paris. Qazier D. "$003% R &trategiile resurselor umane( 'd. +nstitutul 'uropean. Quion R.C5"1OON% 2 ssessment mesurement" and prediction for personnel decision" 'd. -'# Ca/Va/( 6eV cerseW. -evW R -e.oWer 0. "1OO5% 2 Pa gestion des competences( -es 'ditions dE8r anisation( Paris. -evWR-e.oWer 0. "1OO0% 2 PTevaluation du personnel( -es 'ditions dE8r anisation( Paris. -evW R -e.oWer 0.( ]uteau C.( -ouc/e 0.( Rolland c.P."$001% R 0esources !umaines @ les apports de la psGc!ologie du travail( 'dition dEor anisation. -efter( K. i colectiv "1OOO% 2 1anagementul resurselor umane" <d5 'conomica. Cat/is R.( Cica P.( Rusu( 0. i colectiv "1OO=% 2 1anagementul 0esurselor Omane" 'd.'conomica. Cat/is -.( cacGson c.].( "1OO1% 2 Personnel #/uman resource management( Cuc/insGW P.C5 "$000% 2 PsGc!ologG pplied to QorA" QadsQort! # :!omson Pearning( Delmont( S;#. 6ica P.( i cola.. "1OO=% 2 1anagementul resurselor umane( 'ditura 0ondor( 0/iinu. Pitariu ]. "$003% 2 Fia postului5 <valuarea performanelor( 'ditura +R'0S86. Prodan #. "1OOO% 2 1anagementul de succes" 'ditura Polirom. Prodan #. "$00$% R 1anagementul resurselor umane( 'd. #ltius #cademW. Prutianu St. "$000% R Comunicare( 'd. Polirom. Reuc/lin C."$OO3% 2 Probe analitice sau globale" cognitive sau conative5 <voluia fundamentelor teoretice i perspective( 0on resul +nternaional de Psi/olo ie( Paris. Russ2'ft D. i 0ola.. "1OON% 2 0esearc! into t!e conceptualisation of competence( 0on resul +nternaional de Psi/olo ie #plicat( San :rancisco( S;#. SieVert C.]. "1OO3% 2 Pes tests de personalitS" 'd. Dh8r anisation. Smit/ C.( Qre C.( #ndreVs D. "1OO$% 2 &avoir recruter" selection et evaluation5 One nouvelle approc!e( 'd. 'Wrolles Paris. 1orrin ton D. and ]all "1OON% R /uman 0esource 1anagement( Prentice ]all. Klsceanu( C. "1OO=% 2 Psi!osociologie organizaiilor i conducerii( 'd. Paideia. i i i 0odul Cuncii 2 -e ea nr.53@$003( C.8. =$@$003.

>i7lio%ra"ie electronic, VVV.resurseumane.net VVV.marGmedia.ro VVV./rm.strat/.ac.uG VVV./rm uide.net 5. VVV./uman2resource..lood/oundnetVorG.com


1. $. 3. 4.

53