Sunteți pe pagina 1din 12

CAP. 6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 6.1.

Planificarea necesarului de personal Pentru orice ntreprindere conductorul (managerul) trebuie s aprecieze necesarul de personal (cantitativ i calitativ) capabil s realizeze normal sarcinile (obiectivele generale ale ntreprinderii/firmei) i s prevad un necesar suplimentar cnd are n vedere dezvoltarea ntreprinderii (creterea cifrei de afaceri, diversificarea activitii). up stabilirea numrului de anga!ai, managerul trebuie s aib sigurana c i"a ales cei mai buni oameni, capabili s"i ndeplineasc sarcinile ce le revin. ac acest deziderat nu este ndeplinit, conductorul ntreprinderii trebuie s ntocmeasc un plan de instruire a anga!ailor cu specificarea timpului i efortului necesar pentru instruire. 6.1.1. Analiza pos ului de !unc" Pentru a ti de ci anga!ai are nevoie i care sunt calificrile, managerul trebuie s cunoasc n detaliu toate posturile de munc i cerinele pe care acestea le impun anga!ailor. #n acest sens se efectueaz pentru fiecare post o analiz concretizat prin$ descrierea postului, specificaiile muncii aferente postului. Descrierea postului const n$ definirea general a muncii% precizarea corect a sarcinilor (&e' &um' e ce')% condiii care trebuie ndeplinite% condiii care trebuie realizate% ec(ipamentul utilizat% responsabilitile asociate postului. Specificaiile muncii aferente postului constau n descrierea calitilor persoanei celei mai potrivite pentru ocuparea postului, n funcie de educaie, e)perien, calificare i aptitudini n vederea atingerii nivelului de performan asociat postului. *ste necesar ca specificaiile postului s reflecte necesitile reale ale ntreprinderii. Metode de analiz a postului Analiza micrilor se face prin metode simple, uor de aplicat. +stfel, prin observare direct i cronometrare sunt evideniate toate activitile fizice pe care le reclam munca desfurat la postul respectiv. Analiza funcional evideniaz sarcinile i funciile specifice postului.

,,

-e ntocmete pentru toate posturile i este baza de apreciere a necesarului de personal. -e folosete un c(estionar care cuprinde$ " ec(ipamente, maini, utila!e folosite n procesele de munc% " produse i servicii rezultate% " metode i te(nici utilizate n procesele de munc% " informaii, contacte cu ali oameni cerute de desfurarea activitii ntreprinderii. Interviul de descriere a proceselor de munc -e elaboreaz de patron sau manager, dup caz, sub form de ntrebri adresate anga!atului de pe un post analizat. -e obine un comple) de informaii care, prin prelucrare, pune n eviden munca desfurat. Chestionarul de analiz a poziionrii conine ntrebri adresate anga!ailor n vederea cunoaterii i stabilirii proceselor psihice pe care le impune munca. &a e)emple pot fi$ corelri de informaii din diferite surse, situaii decizionale, rezolvri de probleme etc. 6.#. Recru area personalului Pentru anga!area de personal, patronul sau managerul, dup caz, trebuie s aib la dispoziie un grup de anga!ai. ac grupul este suficient de mare, acesta poate gsi persoanele care corespund cel mai bine cerinelor postului pentru care se fac anga!rile. Forme de recrutare .ecrutarea se face difereniat. +stfel$ Pentru posturi ce presupun o munc de comple)itate redus i nepretenioase se recomand recrutarea general care se poate face prin mi!loace simple de tipul anunurilor sau ofertelor de serviciu din mass"media, oficiile forelor de munc% Pentru posturi ce presupun anga!area de personal de nalt calificare sau pentru posturi de conducere se recurge la recrutarea specializat care const n investigaii la surse de personal specializat (universiti, licee de profil, agenii de recrutare ale personalului specializat), dar care necesit timp mai ndelungat. Surse de recrutare .ecrutarea din sursele existente n cadrul firmei presupune promovarea sau transferarea personalului. / astfel de politic are o serie de avantaje dintre care amintim reducerea costurilor recrutrii i instruirii personalului, precum i crearea unei ambiane morale bune, motivaionale. intre dezavantaje se cunosc urmtoarele$ ac promovarea se face pe baz de vechime fr a lua n considerare calificarea i performanele, se pot declana conflicte personale%

,0

ac speranele anga!atului n promovare nu se materializeaz, acesta nu mai este motivat n munc i efectul este fie scderea performanelor, fie c(iar prsirea ntreprinderii prin demisie. Recrutarea la cererea solicitanilor din afara firmei permite anga!area persoanelor care solicit direct anga!area sau prin coresponden. Avantajele sunt demonstrate de!a ntruct persoanele au o calificare de!a dovedit. Ageniile de recrutare de stat sau particulare ofer gratuit sau contra cost liste de candidai pentru posturi care necesit calificare redus sau nici un fel de calificare i localizeaz anga!ai de nalt calificare potrivii specificului postului. Instituiile de nvmnt pun la dispoziia ntreprinderilor cadre specializate, costul recrutrii fiind n acest caz, minim, ntreprinderile avnd avanta!ul c(eltuielilor minime pentru instruirea personalului. Recrutarea dintre fotii angajai ai firmei care din diverse motive au fost nevoii s ntrerup activitatea are avanta!ul unei integrri rapide, fr costuri suplimentare. ublicitatea asigur un numr mare de participani fiind necesar timp pentru selecia celor care corespund posturilor vacante. 6.$. Selec%ia personalului #n urma recrutrii de anga!ai, pentru a"1 alege pe cel mai bun pentru ocuparea postului vacant, managerul va trece la o selecie riguroas, n mai multe etape eliminatorii. Etapele seleciei sunt, dup cum urmeaz$ ! "ererea de angajare# care nu este un act formal, ofer managerului informaii care l a!ut s aprecieze potenialul anga!atului n obinerea de performane specifice postului solicitat. ! "urriculum $itae este un rezumat al activitii anterioare a solicitantului permite formare unei preri privind pregtirea, priceperea i e)periena solicitantului pe baza creia se poate elabora sc(ema interviului iniial. 2n a!utor n modalitatea de ntocmire a &urriculum 3itae 1 ofer serviciile moderne ale sistemului de programe 4icrosoft /ffice e)istente n bazele de date ale te(nicii electronice. ! Interviul iniial permite managerului s fac o apreciere rapid a solicitantului/candidatului privind aprecierea general a aptitudinilor, preocuprilor, priceperii i ndemnrii, prezena de spirit, n raport cu cerinele postului. 5nterviul iniial se conduce pe temele menionate. ! %estarea are rolul de msurare a abilitii i cunotinelor solicitantului i poate fi un indiciu de apreciere a modului n care candidatul se poate adapta la noua munc. +stfel, testul de performan demonstreaz practic abilitatea, iar teste specializate# de aptitudini, cultur general, personalitate, pun n eviden caliti persoanei n cauz relativ la adaptarea la cerinele postului.

,6

! %estul de evaluare a factorilor de stabilitate emoional poate pune n eviden aptitudinile temperamentale i nsuirile personale ale aspiranilor la un post de conducere. / metod deosebit de evaluare comple) i recrutare a personalului este 4etoda &*4+77. ! Investigaiile pe teren au rolul de verificare a declaraiilor fcute de anga!at, cererea de anga!are i de obinere a unor referine privind candidatul de la foti patroni/manageri. #n acest sens, managerul se poate adresa direct efului ierar(ic anterior al candidatu1ui n vederea evitrii unor discuii sau situaii con!uncturale ce se pot ivi. / alt variant este aceea de a cere aspiranilor referine de la fostele locuri de munc sau numele unor persoane aflate pe posturi de conducere de la care se pot lua referine detaliate privind activitatea acestora. ! Interviul de selecie (interviul de profunzime) d posibilitate managerului de a cunoate candidatul n detaliu, ca personalitate distinct. *ste vorba despre un interviu diri!at. #n vederea bunei desfurri a interviului, managerul elaboreaz o sc(i de interviu format din ntrebri pregtite n urma consultrii informaiilor despre candidat din sursele menionate mai sus. #ntrebrile se formuleaz astfel nct candidatul s fie a!utat i s"i arate cunotinele reale i atitudinea fa de munc. #nceputul seriei de ntrebri are un caracter general n scopul crerii unei ambiane calme, prietenoase astfel nct candidatul s fie destins i s poat rspunde rela)at. #n continuare, ntrebrile solicit rspunsuri e)acte, la obiect. ac testarea arat c solicitantul tie# e)aminarea medical arat c poate i interviul de selecie bine condus indic faptul c solicitantul vrea, solicitantul poate avea anse de a ocupa postul solicitat. entru selecia de manageri# interviul dirijat se face pe baza bibliografiei indicate cu ocazia anunului privind concursul organizat de ntreprindere prin intermediul serviciului de Resurse umane al acesteia& Interviul nu poate fi nlocuit de alt metod# ci doar completat& .olul e)amenului medical este de verificarea aptitudinilor pentru munc, nlturarea pericolului de contaminare a altor anga!ai, evitarea riscului de plat pentru manager a unor compensaii de boal pentru noul anga!at. 'tabilirea ofertei de munc up trecerea testelor de selecie, candidatul are evaluat valoarea sa. #n funcie de valoare se stabilete poziia sa n cadrul ntreprinderii, precum i nivelul de salarizare. &onform 8egii 9:/1;;1 privind -ocietile comerciale, -tatutului i a &ontractului de societate, managerul (directorul general) dispune anga!area sau concedierea personalului din subordine. -alarizarea se face cu respectarea legislaiei n vigoare (8egea salarizrii, 8egea contractului de munc la nivel naional, 8egea contractului colectiv de munc, 8egea contractului individual de munc) i n conformitate cu fondul de salarii al ntreprinderii pentru perioada n curs.

,<

6.&. 'n e(rarea personalului 5ntegrarea este procesul de ncorporare, asimilare a anga!atului n ntreprindere, n grupul de munc, prin modelare conform cu datele i cerinele sociale (condiii con!uncturale, condiiile specifice climatului de munc). =una integrare este rezultatul interaciunii dintre motivaie (eu personal i salariu), stabilitatea postului i posibilitile de promovare, precum i de receptivitatea informaional i comunicaional. rimirea ofer noului anga!at prima impresie despre ntreprindere i oamenii acestea, fiind greu de sc(imbat. >oul anga!at trebuie condus i prezentat noilor colegi, efi ierar(ici superiori, trebuie s primeasc informaii de care are nevoie despre ntreprindere i anga!ai. (oul angajat trebuie s se simt acceptat# ateptat i luat n consideraie& "omunicaiile constituie un factor important n realizarea integrrii i a climatului de munc. &irculaia informaiilor trebuie s se fac ascendent i descendent, pe orizontal i vertical, n form scris i dup caz sau/i oral. &omunicaiile privesc obiectivele generale ale ntreprinderii, politica acesteia, metodele de lucru i modelele, structura organizatoric inclusiv regulamentele de ordine intern, responsabilitile i posibilitile de formare i promovare ale fiecrui anga!at. 6.). 'ns ruirea personalului -e refer la meninerea i sporirea performanelor personalului i reprezint un sistem de influenare organizat a cunotinelor generale i speciale ale persona1ului, precum i de formare a capacitii intelectuale, ap1icative i practice n condiiile specifice ntreprinderii. 5nstruirea este o investiie n fora de munc, iar efectul se simte att din punct de vedere al satisfacerii cerinelor sociale, ct i din punct de vedere al coincidenei dintre aceasta i interesele generale ale ntreprinderii. >oii anga!ai sunt mai receptivi la condiii noi de munc dect cei vec(i care renun mai greu la deprinderile formate i fi)ate. Pentru a realiza instruirea, managerul trebuie s cunoasc mai nti care sunt necesitile de instruire ale personalului din ntreprindere n funcie de care va adopta metodele de instruire adecvate. Procedee de determinare a cerinelor de instruire a) naliza personalului +nga!aii sunt rugai s scrie detaliat problemele ce apar n munca desfurat, precum i modalitile de rezolvare. 5nformaiile se prelucreaz, dup care se fac programe speciale de instruire a respectivilor anga!ai.

,?

!) naliza cerinelor profesionale ac anga!atul prezint lipsuri din punct de vedere al necesitilor incluse n fia postului, acesta va fi inclus ntr"un program de completare a cunotinelor i dezvoltare a aptitudinilor i deprinderilor necesare. c) Evaluarea performanei Pentru evaluarea performanei standard, optim, se face analiza fiecrui post de lucru. Prin compararea cu performana individual a anga!atului se pot depista eventuale lipsuri de instruire. Analiza organizaional const n msurarea eficienei n toate domeniile de activitate i departamente ale ntreprinderii, urmrindu"se n principal nerealizrile i cauzele acestora. ac se constat c la originea nerealizrilor stau anga!aii, se trece la instruirea acestora. d)Modaliti de instruire #nainte de alegerea metodei de instruire managerul trebuie s analizeze raportul dintre costuri i eficien. 4odalitile de instruire sunt alese n funcie de specificul muncii care reclam instruirea, precum i de mrimea i puterea financiar a ntreprinderii. intre modalitile de instruire sunt menionate$ Instruirea n timpul lucrului (ucenicia). 4etoda este eficient datorit economicitii i adaptabilitii, nefiind necesare condiii speciale de instruire, nici personal aparte. +vanta!ele metodei constau n faptul c pot fi instruii un numr restrns de ucenici i perioada de ucenicie este sczut ntruct se pune accent pe de)teritate i nu pe cunotine teoretice. reinstruirea are avanta!ul c nu produce perturbaii ale proceselor productive i c risipa de timp este mai mic dect la instruirea n timpul lucrului. 4etoda este recomandabil atunci cnd numrul celor instruii este mare, e)ist un atelier de producie care reproduce la scar redus condiiile reale din ntreprindere i atunci cnd e)ist personal specializat pentru asigurarea unei instruiri de calitate. +mbele metode menionate pot fi folosite n cadrul ntreprinderilor mici i mi!locii, c(iar cu pretenii mai reduse i sunt cunoscute sub numele de instruire n cadrul firmei& @irmele care nu pot realiza programe proprii de instruire specializat dar care dispun de resurse financiare pot folosi instruirea n afara firmei# cu participarea celor instruii la cursuri, seminarii, lucrri aplicative. @irmele ce trimit personal la astfel de uniti specializate de instruire au obligaia de a urmri totui i din interiorul propriei firme desfurarea procesului de instruire. Avantajul instruirii const in faptul c o ec(ip specializat, bine instruit mrete ansele de reuit ale ntreprinderii.

,;

6.6. E*aluarea personalului 2na dintre cele mai dificile probleme manageriale din domeniu1 resurselor umane este cea de evaluarea personalului. Pe baza evalurii se iau principalele decizii privind perfecionarea, promovarea, transferul, recompensarea personalului i se fundamenteaz planul de afaceri al ntreprinderii. *valuarea se face pe baza rezultatelor titularilor posturilor. Metode generale de evaluare" 4etodele pot fi aplicate oricror persoane anga!ate la o ntreprindere indiferent de postul ocupat. a) #otaia const n acordarea de calificative pe baza rezultatelor obinute n baza sarcinilor ce revin titularului de post. Prin notaie se sintetizeaz principalele caliti ale anga!atului i anume munca i rezultatele acesteia. !) precierea funcional se face pe baza comparrii performanelor unui anga!at cu cerinele i performanele menionate n fia postului. +naliza comparativ poate releva necesitatea instruirii, promovrii sau retrogradrii unui anga!at. c) Metodele speciale de evaluare cuprind studii de caz, teste de autoevaluare care se fac n centre speciale de evaluare. +stfel de metode se aplic doar pentru cadrele de conducere i specialitii de nalt calificare. 6.+. Pro!o*area personalului *valuarea performanelor personalului constituie punctul de plecare pentru promovarea personalului. Pentru anga!ai, promovarea poate fi perceput prin creteri salariale sau i prin creterea nivelului de responsabilitate. &riteriile de promovare sunt similare celor de selecie$ studii, vec(ime, post deinut anterior, caliti, cunotine, deprinderi. $ariantele de promovare sunt$ e baz de vrst i vechime n munc % metoda are dezavanta!ul c absolutizeaz rolul e)perienei, nefiind un criteriu stimulativ% e baz de rezultate% metoda utilizeaz drept criterii de promovare rezu1tatele obinute anterior avnd avanta!ul stimulrii personalului% e baza potenialului personalului% metoda are avanta!ele valorificrii talentelor, crearea unei atmosfere plcute, competitive i cel al dezvoltrii rapide a personalului concomitent cu aducerea n prim plan a capacitii de adaptare i efort, receptivitatea la nou i simul previzional al personalului (de conducere n special). Promovarea n primele dou variante poate asigura o ascensiune profesional pn la un anumit nivel (nivel de incompeten) i are efecte defavorabile asupra climatului de munc.

0:

6.,. Ad!inis rarea salariz"rii Politica de salarizare adoptat de un manager are la baz analiza factorilor influeneaz nivelul salariilor, respectiv$ cererea i oferta de personal% legislaia n vigoare privind salariul minim pe economie, pe ramur% posibilitile financiare ale ntreprinderii% costul vieii% rata inflaiei% stabilitatea economic i !uridic a mediului ambiant% importana ntreprinderii pe piaa concurenial. 6.,.1. Cererea -i ofer a nu sunt controlabile de ntreprindere. &ererea mare de specialiti i oferta sczut conduce la salarii mari, atractive. &ererea mic i oferta mare de personal conduce la un pre al muncii sczut, respectiv, salarii mici. #n .omnia, urmare a proceselor economice contemporane, are loc restructurarea i reorganizarea economic. 2nele firme, nefiind viabile, intr n procedura de faliment, rezultatul fiind masa numeroas a ofertanilor de for de munc, comparativ cu cererea relativ sczut$ 1AB din populaia activ o reprezint omerii, dintre care l C AB sunt intelectuali. 4ulte meserii au nc cerere mareD ca de e)emplu muncitori n industria uoar (confecii) sau construcii (dulg(eri, zidari, tmplari). #ntr"un regres vizibil sunt cererile n domeniul medical (medic, asistent medical) !uridic (avocai, procurori, grefieri), economic (economiti, contabili). *)cesul de for de munc se nregistreaz n industria prelucrtoare (metalurgie, siderurgie), e)tractiv (minerit), industria productoare de bunuri de folosin ndelungat (lemn, autoturisme de lu)), n agricultur i zoote(nie. &ereri masive de for de munc sunt pentru prestrile de servicii (comer, reparaii n construcii .a.) sau industria uoar (confecii). Pentru ntreprinderile cu obiect de activitate diversificat, managerii de produs sau directorii e)ecutivi au posibilitatea reducerii fluctuaiei forei de munc prin asigurarea reconversiei profesionale c(iar n cadrul acestora. +bsolvenii universitilor te(nice sunt captai mai repede n sectoarele productive private (producie/prestri de servicii) ntruct ntreprinderile private primesc de la stat unele faciliti (posibilitatea de concesionare a unor terenuri n vederea e)tinderii unitii productive, faciliti fiscale). #ntreprinderi1e private care anga!eaz omeri aflai n evidenele organelor teritoriale ale forelor de munc, pot primi cte A: mil. lei pentru fiecare persoan anga!at. #n cazul anga!rii omerilor cu e)perien deosebit e)ist riscul neadaptrii la noul loc de munc prin lipsa f1e)ibilitii acestora n cazul unor condiii con!uncturale sau de mediu diferite.

01

6.,.#. Le(isla%ia salariz"rii are la baz legile 1/1;;:, 19/1;;1, 1,/1;;1, 10,/1;;?. &odul 4uncii, precum Eotrrile de Fuvern i /rdonanele Fuvernului .omniei privind nivelul salariului minim pe economie. %egea &'&(() privete drepturile omerilor, precum i modul de stabilire al cuantumului a!utorului de oma! i ai a!utorului social. %egea &*'&((& se refer la contractele de munc (la nivel naional, pe ramur, n cadru1 ntreprinderii, precum i la contractul individual de munc) obligaii i drepturi ale anga!ailor i ale anga!atorului. %egea &+'&((& se refer la salarizarea n regiile autonome i societile comerciale. -unt date orientativ sporurile ce pot fi acordate i cuantumul acestora din salariu1 de baz, precum i posibilii coeficieni de ierar(izare% moneda de plat a salariilor, metodologia de stabilire a salariilor (negocieri, odat pe an, cu ocazia rennoirii contractului colectiv/individual de munc). %egea &,+'&((- fi)eaz coeficienii de ierar(izare, funciile i salariile personalului din ntreprinderile finanate de la bugetul statului (nvmnt, oficii cadastrale, vam, conducere administrativ etc.). 6.,.$. .luc ua%ia cos ului *ie%ii poate impune ntreprinderilor ajustarea periodic a salariilor n vederea proteciei sociale i meninerea anga!ailor n ntreprindere. +!ustarea se manifest prin aplicarea de inde)ri salariale, cu referire la salariul de baz. Pentru salariile mici, alturi de inde)ri se aplic i compensaii pentru acoperirea necesitilor sociale cu referire la folosirea unor produse i servicii necesare anga!ailor. 6.,.&. Posi/ili "%ile de pla " ale 0n reprinderii 1fir!ei2 in e)periena firmelor occidentale rezult dou variante de stabilire ale nivelului salarial, reflectate prin politica de firm& +stfel, ntr"o prim variant, politica firmei este de a acorda salarii mari, peste nivelul mediu de sa1arizare numai dac$ firma este eficient din punct de vedere al c(eltuielilor relative la manoper (c(eltuieli reduse)% firma are un ritm nalt de recrutare a personalului% firma are n interior un climat de munc i o stare favorabil% firma dispune de anga!ai performani, avnd rezultate peste medie. olitica de salarii reduse, sub nivelul pieei, se aplic atunci cnd ntreprinderea poate asigura suplimente salariale prin$ acordarea de sporuri pentru orele suplimentare sau alte sporuri substaniale% asigurarea securitii profesionale i siguranei n pstrarea postului% ntreprinderea are reputaia de a fi un loc unde se lucreaz n condiii favorabile i se ctig bine. 6.3. Sis e!e de salarizare

0A

.n unitile !ugetare salarizarea se face dup prevederile 8egii 10,/1;;?, avndu"se n vedere pregtirea profesional, vec(imea n activitate, coeficientul de ierar(izare n ntreprindere i pe sector de activitate, tipul ntreprinderii (fiecare ntreprindere avnd un salar de baz specific ramurii de activitate). >ivelul salariului de baz i al sporurilor aferente se trece n contractul individual de munc i n cartea de munc a anga!atului. .n societile comerciale salarizarea poate mbrca mai multe forme. -e deosebesc salarizarea n regie i salarizarea n acord. 'alarizarea n regie este folosit n urmtoarele cazuri$ -e e)ecut operaii n care valoarea atins de obiectul prelucrat este foarte "mare, neadmindu"se rebuturi% -e desfoar activiti cu grad de periculozitate ridicat% -e desfoar activiti n care de)teritatea, ndemnarea i gri!a sunt mai importante dect timpul lucrat% -e desfoar activiti n care productivitatea este independent de voina anga!atului% -e desfoar activiti care necesit ore suplimentare ce nu pot fi pltite n alt sistem. +ctivitatea anga!ailor este pontat pe fia colectiv sau individual de ponta! pe baza creia se ntocmete statul de plat (care se pstreaz conform 8egii contabilitii timp de 0: de ani n ar(iva organizaiei). 'alarizarea n acord este un sistem de salarizare cu stimulente. -e difereniaz salarizarea pe unitate de produs, cot parte de produs sau serviciu prestat. -istemul poate fi aplicat numai n condiiile cunoaterii normelor de timp i de producie aferente tuturor proceselor salarizate n acord. -imultan cu efectuarea plilor salariale n acord se intensific i activitatea de control te(nic al calitii produselor sau serviciilor prestate, dup caz. li suplimentare& rime# stimulente *)ist multe combinaii ale sistemelor de baz folosite la salarizare prin adugarea unor prime sau stimulente, pli suplimentare. -istemul plilor suplimentare se poate aplica dac salariul este conceput la unitate de produs realizat, respectiv numr de produse sau procese, dup caz. >ivelul de performan ales de manager trebuie s fie apropiat de cel mediu. -istemul este eficient dac este neles de anga!ai, este corect i ec(itabil pentru acetia. Plile suplimentare constau n retribuirea orelor suplimentare prestate, sporuri pentru condiii speciale de lucru, concedii sau vacane pltite, indemnizaii pentru spitalizare sau boal, gratificaii la sfrit de an sau alte sporuri. -istemul de pli suplimentare i stimulente se concepe i analizeaz de manager sau consiliul de administraie, dup caz, avnd rolul de a constitui un factor de motivaie pentru anga!ai i de a asigura un nivel de salarizare stabil, garantat care s vin n ntmpinarea satisfacerii necesitilor sociale ale anga!ailor.

09

-alarizarea cu stimulente trebuie realizat n trepte pentru a diferenia sarcinile de munc prin acordarea de sporuri i indemnizaii suplimentare. intre sporurile menionate n )egea salarizrii angajailor din societile comerciale i regiile autonome *)egea +,-+../0 amintim$ sporul de vec(ime (difereniat pe trepte de vec(ime i avnd valoarea ma)im de A0B din salariul de baz), sporul de antier (ma)im A0B din salariul de baz), sporul de periculozitate (,:B din salariul de baz pentru lucrul la &@, sub circulaie), sporul de conducere (sum fi) sau procentual din salariul de baz n funcie de treapta ierar(ic), sporul de folosire curent a unei limbi strine de circulaie internaional n desfurarea atribuiilor de serviciu (1:B din salariul de baz) .a. )egea +1,-+..2 i metodologia de aplicare a acesteia fi)eaz salariile de baz pe domenii de activitate (e). &adastru, 6:,.::: lei, salar de baz, nvmnt, 61,.::: lei) coeficienii de ierar(izare pe funcii, trepte de vec(ime i importan social a salariailor din toate unitile bugetare& &ontractele colective de munc pe ntreprindere conin salariile negociate, precum i sporurile sau plile suplimentare ce trebuie acordate, indiferent de natura capitalului social al ntreprinderii. #n ntreprinderile cu capital privat nu se acord toate sporurile din 8egea 1,/1;;:, aceasta avnd un caracter orientativ. 6.14. Concedierea personalului &ontractul de societate prevede c anga!atul poate fi concediat prin decizie a managerului, urmare a nencadrrii n sarcinile postului, prin supraevaluare la selecie, respectiv anga!are. ac prin programele de instruire organizate de ntreprindere anga!atul nu atinge performanele necesare postului pe care este anga!at, acesta poate fi retrogradat sau concediat. &oncedierea se face n urma preavizului dat de manager cu 1, zile nainte de ncetarea contractului de munc prin concediere. -ituaii con!unctura1e cotidiene arat situaii de tipul$ reducere cifr de afacere, sc(imbare profil ntreprindere prin restructurare i reorganizare, lips de comenzi pe pia (tradiional sau nou a ntreprinderii n condiiile unei economii dinamice, concureniale), urmate de concedieri masive. +nga!aii ntreprinderilor romneti cu capital ma!oritar de stat, primesc dup ncetarea activitii, n funcie de vec(ime, pli compensatorii ec(ivalente cu ma)im 10 salarii. /rdonana de Fuvern ;/1;;< nu se aplic n cazul ncetrii fortuite a contractului de munc a salariailor din ntreprinderile cu capital privat. ac concedierea s"a fcut subiectiv, anga!atul se poate adresa !ustiiei prin intermediul noilor instane !udectoreti specializate in litigii de munc.

0,

6.11. Pro/le!e de s"n" a e -i pro ec%ia !uncii. Concedii de odi5n"6 concedii !edicale pen ru refacerea s"n" "%ii #ntreprinderile sunt obligate s asigure sigurana muncii n orice punct de lucru. 4surile specifice de protecia muncii se respect conform )egii ./-+..3 privind protecia muncii i a normelor interne specifice. @iecare ntreprindere primete aviz de la organele teritoriale locale n acest sens, conform obiectului de activitate specificat n contractul de societate i desfurat curent. +ccidentele de munc i mbolnvirile profesionale se trateaz difereniat n funcie de gravitatea lor putnd avea caracter de contravenie sau penal. Printre sanciunile cele mai grave este cea de ridicare a autorizaiei de funcionare a ntreprinderii. -alariaii care au suferit accidente de munc sunt pltii 1::B din salar i sporurile aferente n perioada concediilor medicale conform )egii ./-+...3 i ,.-+..4# privind modificarea i completarea unor reglementri din legislaia de asigurri sociale& #n cazul situaiilor de carantin, plata salariilor reprezint ;:B din valoarea salariului de baz i al sporurilor aferente, conform )egii ,.-+..4. 5ndemnizaiile pentru incapacitate temporar de munc determinat de boal sau alte tipuri de accidente dect cele prevzute n 8egea ;:/1;;6 sunt de 0: ... ?0B din salariul de baz i sporurile aferente n funcie de vec(imea n munc (pn la A ani, 0:B..., peste ? ani, ?0B). Perioada concediilor de odihn prevzut n contractul de munc se pltete conform termenilor negociai, dar indemnizaia nu poate fi mai mic dect salariul negociat i sporurile aferente pentru numrul de zile lucrtoare n care angajatul se afl n concediu de odihn& 5rice convenie prin care se renun total sau parial la dreptul de concediu de odihn este interzis& entru rezolvarea problemelor personale# angajaii au dreptul la concediu fr plat& ersonalul angajat n domenii de activitate cu grad de periculozitate crescut au dreptul la zile suplimentare de concediu de odihn *minim 6 zile conform )egii 6+-+..+0&

00