I.

FENOMENUL CONDUCERII

Leadershipul sau conducerea un fenomen indisociabil vieii sociale din toate timpurile reprezint o faet aparte a relaiilor interu ane! a acti"itilor #rupurilor! o funcie $i un ordin or#ani%aional $i instituional. Fenomenul ca atare a fost, este i va fi mereu studiat, chiar dac nu ntotdeauna este neles n profunzimea i potrivit determinaiilor sale intrinseci. Psihosociologia conducerii este un domeniu distinct al psihologiei sociale, iar leadershipul abordat ntr-o perspectiv psihologic psiho-individual, psiho-social, psiho-organizaional!, evideniaz resorturi intime, ale comportamentelor i p"rghii e#terioare ale aciunilor unor indivizi ce se detaeaz de masa membrilor unor micro sau macrogrupuri prin caracteristici distincte, performante, prin modul n care nr"uresc aciunile celorlali, orient"ndu-le spre atingerea unor scopuri de interes comun. $n ipostaza sa general uman conducerea a mbrcat de-a lungul istoriei mai multe forme i accepiuni recunoscute% ca practic, disting"ndu-se prin dimensiunea sa reale, n vederea satisfacerii unor nevoi sau cerine presante& ca art, ulterior viz"nd conformarea n raport cu anumite reguli definind cele mai bune modaliti de a atinge scopurile fi#ate& competena, abilitile, calitile difereniaz liderii de ceilali indivizi, acestea reprezent"nd factori determinani ai succeselor, sau n absena lor, ai insucceselor n plan social&
'

ecanis

ce re#lea% ai adesea de

anifestrile a#enilor sociali &ntr'un conte(t dat! cel

empiric&

conductorul avea misiunea de a gsi rspunsuri concrete la probleme

 ca $tiin, pe msura trecerii dintr-un registru empiric, ntr-altul normativ, al coordonrii activitilor umane direcionate spre obiective ce reclam eforturi con(ugate ale unor indivizi eterogeni, cu interese adesea divergente& presupune reflecia teoretic, recursul la metode standardizate de cercetare, depistarea de legiti i regulariti, n vederea stabilirii unor modele, stiluri i algoritmi de aciune eficient. Primele studii consacrate conducerii s-au centrat asupra virtuilor i calitilor percepute de o manier ntruc"tva )mitic*! nvederate de conductori, de lideri vezi studiile lui L.M. )er an '+,-!. $n perioada urmtoare, p"n spre sf"ritul deceniului . al secolului trecut au fost efectuate cercetri n medii industriale, n grupuri colare, n administraie, n armat dar caracterul lor fragmentar i disparat nu a condus la progrese spectaculoase n plan teoretic i metodologic. $n deceniile urmtoare, n perioada celui de al doilea rzboi mondial i dup '+-/, cercetrile n domeniul psihologiei conducerii i managementului conducerii au nregistrat un trend ascendent. 0ercettorii americani dein supremaia n aceast privin. 1tudiile lor impun o terminologie specific leader, leadership! headship, primul desemn"nd persoana conductorului, ceilali nsi activitatea de conducere. 2niial, atenia s-a focalizat pe caracteristicile personale ale conductorilor. 3poi, accentul a czut pe funciile i aciunile specifice desemnate prin termenul de leadership, pentru ca, mai recent, preponderent s devin interesul pe dinamica conducerii grupurilor.

II. *ER+*EC)I,- *+I.O+OCI-L/ -+U*R- CONDUCERII 5in punct de vedere psihosocial conducerea se subsumeaz fenomenului de influen social, respectiv unor realiti date de modificrile comportamentale sub presiunea unor factori individuali sau sociali. 0"teva definiii% Cnd scopul unui membru (al grupului) A este de a-l schimba pe B, eforturile fcute de A nseamn o ncercare de a exercita func ia de conducere! B poate ntr-ade"r s-#i schimbe comportamentul ca re$ultat al ncercrilor fcute de A, aceasta "a fi func ia de conducere po$iti"% &chimbarea lui B poate aduce lui A satisfac ia%%%, aceasta este func ia de conducere eficient' 0.M. 0ass!. Conducerea este influen a interpersonal exercitat ntr-o situa ie definit #i diri(at, gra ie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate' R. )annen1au ! 2. 3eschler! F. Massari4!. Conducerea este o interac iune ntre persoane n care cine"a pre$int o informa ie de un anumit fel #i ntr-o astfel de manier nct cellalt se con"inge c re$ultatele sale "or fi mbunt ite dac se comport n maniera sugerat sau dorit' ( -.2. 2aco1s) Conducerea este procesul de influen are a acti"it ilor unui grup organi$at n "ederea atingerii scopului' (C. F. Rauch! O. 0ehlin#!. Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o persoan reu#e#te s-i determine, prin influen , pe ceilal i membri ai grupului s se anga(e$e de bun"oie n reali$area sarcinilor sau

scopurilor grupului, de-a lungul unei animite perioade de timp #i ntrun context organi$a ional particular' ( 5. -. Cole!. )o iunea u$ual de conductor nglobea$ dou concepte distincte% *rimul repre$int con"ingerea afecti" c anumi i oameni sunt conductori, ca atare, ocupnd o po$i ie aparte fa de restul muritorilor% Ace#ti conductori nu-#i datorea$ po$i ia rela iei func ionale cu supu#ii lor, ci unei aure aproape magice ce-i ncon(oar% +i au atribute di"ine, care nu au fost dobndite ci cu care mai curnd au fost hr$i i% Cellalt concept, conducerea func ional, pune accent nu pe un ansamblu determinat de caracteristici, nici pe moduri particulare de comportament de #ef, ci mai curnd pe circumstan ele n care grupurile se integrea$ #i-#i organi$ea$ acti"it ile n "ederea atingerii unor obiecti"e #i pe modul n care aceast integrare #i aceast organi$are sunt ob inute% Astfel func ia de conductor se afl anali$at #i n eleas n termeni de raporturi dinamice' I. 6nic4er1oc4er!. &e poate considera conducerea ca faptul sau actul de a influen a acti"it ile unui grup organi$at n eforturile pentru fixarea #i atingerea scopurilor sale% ,efini ia conducerii o pune n rela ie direct cu grupul organi$at #i scopul su' (R. M. +to#dill7. 0um uor se poate constata toate aceste definiii i multe altele formulate de diferii cercettori insist asupra conducerii% #rupul! influena! scopul. 5in perspectiva psihologiei sociale conducerea se prezint ca un tip de interaciune uman creia i se asociaz relaii intersubiective comunicare, cunoatere reciproc, socioafectivitate, subordonare, dependen etc.!, care structur"ndu-se, organiz"ndu-se i ierarhiz"ndu-se dau natere unor reele
-

a trei elemente eseniale ale

informale, psihologice care vor funciona n paralel cu cele formale, oficiale. 0a urmare a interaciunii apar fenomene de grup cooperare, competiie, conflict, solidarizare, consens, coeziune, subgrupuri! dar i structuri mentale colective atitudini, opinii, credine, pre(udeci, sterotipuri! care influeneaz pozitiv sau negativ viaa grupului, activitile orientate spre scop, performanele. 1arcina de baz a conductorului este de a stabili la nivelul grupului sau organizaiei o ambian proprie conducerii active i eficiente a indivizilor.

III.

*ER+*EC)I,-

*+I.OOR5-NI8-9ION-L/

-+U*R-

CONDUCERII Psihosociologia organizaional a lrgit sfera noiunii de conducere.

Dou#las Mc 5re#or considera conducerea ca o form dinamic de comportament ce implic intrarea n aciune a - variabile de baz% trsturile liderului& atitudinile nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor& natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le realizeaz& mediul social, economic i politic. M. ,lsceanu consider c putem defini conducerea ca un proces dinamic de organi$are #i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp #i ntr-un context organi$a ional specific, a altor grupuri de membri ai organi$a iei, n scopul reali$rii unor sarcini sau scopuri specifice'. 6ste surprins, astfel, caracterul procesual, dinamic al conducerii& este bine marcat e#tinderea conducerii de la o persoan la un
/

grup de persoane i este fcut precizarea activitilor ce intr n sfera conducerii. 3li autori, precum 5. :u4l, care menin conducerea n sfera noiunii de influen, i particularizeaz componentele, i menioneaz e#plicit funciile de motivare a indivizilor i meninere a climatului pozitiv de grup, e#tinz"nd conducerea dincolo de limitele grupului sau organizaiei, deoarece liderul, prin comportamentul su, poate afecta comportamentele unor persoane din afara organizaiei, care prin feed-bac7 se vor rsfr"nge asupra organizaiei. F. *etit i M. Du1ois integreaz conducerea n sfera noiunii de putere vzut ntr-o tripl ipostaz & puterea ca atribut personal al individului& puterea ca relaie interpersonal i intragrupal& puterea ca relaie ntr-un conte#t organizaional coercitiv. M. 8late consider c noiunea de conducere n accepiune psihoorganizaional trebuie s fie reprezentat ca un continuum, cu doi poli schimbare, progres, inovare reproducere anticipare 8---------9 adaptare pasiv la ce s-a nt"mplat orientare spre cauze 8------9 orientare spre simptome, efecte dominat de activism, iniiaiv 8-------9 dominat de inerie i infle#ibilitate a#at pe responsabilizarea membrilor 8------9 a#at pe coerciie proactiv 8-----9 reactiv :u este vorba de conducere n general ci de conducere eficient.. ;a rolurile tradiionale ale liderului a organiza, a decide, a controla! se impun a fi adugate roluri noi a negocia, a motiva, a integra!. 8--------9 imobilite, stagnare,

<

I,. )EORII ;I MODELE -LE CONDUCERII - )eorii personolo#ice =eoria conducerii carismatice =eoria trsturilor 0. )eorii co porta entiste =eoria supunerii fa de legea situaiei =eoria celor dou dimensiuni comportamentale =eoria continuu comportamental C. )eorii situaionale pri are D. )eorii ale conti#enei =eoria favorabilitii situaiei de conducere =eoria maturitii subordonailor E.)eorii co#niti"e =eoria normativ a lurii deciziei =eoria )cale-scop* =eoria atribuirii F. )eorii ale interaciunii sociale =eoria legturilor diadice-vertical
>

 =eoria conducerii tranzacionale -.)eoriile personolo#ice postuleaz n esen urmtoarele% conductorii liderii! se nasc i nu devin& conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute care i disting pe lideri de ceilali indivizi, ndeosebi de subordonai& se centreaz pe persoana ce e#ercit conducerea i nu pe activitatea de sine& sugereaz c, n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei liderilor i nu formrii lor. )eoria conducerii caris atice pune accentul pe indivizii de e#cepie eroi, mari personaliti!. 3ntecesori teoretici% )ho as Carl<le ! )cultul eroilor*, Francis 5alton teoria geniului ereditar. =ermenul de carism a fost preluat din limba greac i harul, datul e#cepional, nzestrarea. Primul care abordeaz tiinific acest concept de carsim a fost sociologul german Ma( 3e1er care vorbete de o autoritate carismatic oamenii se supun conductorului n virtutea credinei lor n calitatea e#traordinar a persoanei considerate. +er#e Mosco"ici vorbind de psihologia efului carismatic nota% carisma este n acela#i timp o gra ie #i un stigmat% +a confer celui ce o posed semnul unei "alori extraordinare, dar #i marca unui exces, a unei "iolen e intolerabile%%%, toate aceste semne sunt n mod simultan atrgtoare #i amenin toare% +le prote(ea$ dar #i sperie'. semnific

 Personalitile carismatice au avut n istorie rol benefic sau malefic, atracia pe care o e#ercitau asupra semenilor lor conduc"ndu-i pe acetia fie spre progres i emancipare uman, fie spre catastrof sau barbarie e#. 2sus, @ohamed, Audha, 0ezar, 3le#andru @acedon, :apoleon, Bitler, ;enin, @ao, Chomeini!. )eoria trsturilor consider c succesul conducerii se datoreaz unor caracteristici ale personalitilor ce e#ercit actul de conducere. Dn element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. 1-a e#trapolat modelul potrivit cruia n persoana liderului sunt proiectate anumite caliti tot aa cum de timpuriu copilul vede n tatl su autoritatea suprem care i inspir ncredere i siguran. 1arcina cercettorului era de a descoperi acei indivizi cu nsuiri apte de a-i propulsa n poziii de conducere. 3u fost investigate calitile unor personaliti istorice, ale unor lideri n e#erciiu, au fost efectuate e#perimente prin care grupurile erau lsate s-i aleag conductorul cu caliti evidente. 0a metode i instrumente de cercetare au fost pe larg folosite i perfecionate% observaia, testele, chestionarele, interviurile, analiza factorial, studiul de caz, metodele statistice, metodele e#perimentale. R.M. +to#dill a stabilit pe baza unei sinteze a '4- de lucrri publicate n domeniu o serie de factori ce trebuie luai n considerare ca fiind eseniali pentru conducere% fi%ici $i de constituie individual v"rsta, talia, greutatea, calitile fizice, energia, sntatea, aspectul e#terior!& psiholo#ici cunotinele, adaptabilitatea, inteligena, uurina de a se e#prima, instruirea, (udecata i decizia, intuiia, originalitatea, iniiativa, introvertirea-e#travertirea, caracterul,

perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, controlul de sine, optimismul, controlul afectivitii!&
+

 psihosociali sociolo#ici

sociabilitatea,

diplomaia,

tactul,

popularitatea,

prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare!& nivelul socioeconomic, statutul economic i social, conducerea nu a pemis mobilitatea social!. 5ar corelarea multora dintre aceti factori cu sens sunt relative, discutabile. 0. )eorii co porta entiste 3u aprut i s-au dezvoltat ca alternativ la teoriile personologice. 2neficiena listelor interminabile de trsturi indispensabile liderului a determinat o reorientare teoretico-metodologic n analiza conducerii de la ce este i cu este liderul spre ceea ce face acesta. 1-a urmrit cu precdere% elaborarea de instrumente care s permit diagnosticarea comportamentelor liderilor, gruparea i clasificarea comportamentelor potrivit unor criterii de activitii de conducere. )eoria celor dou di ensiuni co porta entale a fost elaborat i dezvoltat de un grup de cercettori de la Dniversitatea din Ehio 1D3!, imediat dup cel de al doilea rzboi mondial +hartle! .e phill! Fleish an! .alpin! 3iner! +to#dill! Coons i alii!. 0u a(utorul unor scale prin care subordonaii i descriau efii, folosind analiza factorial, reprezentanii colii de la Ehio au descoperit dou dimensiuni comportamentale ale liderilor, implicate n activitatea de conducere% consideraia se refer la comportamentele liderilor care afecteaz relaiile interpersonale nu tutuirea cu subalternii!
',

formularea unor concluzii ferme. @ulte )reete*propuse de diferii autori n acest

eficiena n evaluarea

stimul"nd

consultarea, motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral& se are n vedere modul n care liderul stabilete cu ceilali relaii bazate pe ncredere i respect reciproc, un climat afectiv& structura se refer la comportamentele care influeneaz realizarea sarcinilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitilor, stabilirea procedeelor acionale& se are n vedere modul n care liderul lucreaz pentru a realiza scopurile organizaiei. 3ceast orientare a impulsionat eforturile de formare i antrenare a liderilor autoevaluri, cursuri, discuii de grup, studii de caz, (ocuri de roluri!. 1-a evideniat ns i dificultatea de a identifica un stil de conducere universal pornind de la cele dou dimensiuni )eoria continuu ului co porta ental are la baz cercetrile efectuate de Rensis Li4ert, imediat dup cel de-al 22-lea rzboi mondial, asupra comportamentelor liderilor grupurilor nalt productive comparativ cu cele ale liderilor din grupurile slab productive. $n grupurile nalt productive conductorii erau centrai pe anga(ai, n vreme ce n grupurile slab productive acetia erau centrai pe realizarea sarcinilor de producie. Primii practicau un stil de conducere participati", iar ceilali, unul autoritar. $ntre aceste dou stiluri de conducere au mai fost identificate nc dou consultativ, mai aproape de cel participativ i autoritar binevoitor, mai aproape de cel autoritar. 0u contribuia altor doi cercettori 0o=ers i +eashore a fost conceput scala celor patru factori' cunoscut i sub numele de Continuumul -ichigan'.

''

$n realitate, comportamentul unui lider evolueaz pe o astfel de scal, nscriindu-se mai aproape sau mai departe de stilurile plasate la e#tremele continuumului. 5ei leaderishipul participativ propus de Li4ert pare s sugereze o anumit deschidere spre trebuinele i ateptrile subordonailor, superioritatea sa fa de celelalte stiluri de conducere este discutabil, deoarece acesta depinde de o multitudine de variabile conte#tuale i situaionale. Pe baza modelului comportamentist ali autori precum 6retch! Crutchfield i 0allache< au identificat '- funcii ale liderilor, ntre care unele pri are, altele accesorii. Mint%1er# a stabilit, pe de alt parte, ', roluri ale managerilor, grupate n trei categorii% interpersonale, infor aionale! deci%ionale. -dair consider c se poate vorbi de un numr mai mare de funcii ale liderului '?!, legate de sarcin, de grup i individuale, care tind s satisfac trei mari categorii de trebuine la nivel de grup% tre1uinele de reali%are co un a sarcinilor! tre1uine de eninere a #rupului! tre1uine personale ale e 1rilor #rupului. 5ac teoriile personologice accentueaz importana aspectelor statice, stabile ale persoanei n e#ercitarea actului de conducere , teoriile comportamentiste pledeaz pentru un model dinamic, funciile i rolurile liderului av"nd o pondere diferit de la grup la grup, de la o situaie la alta, de la un moment la altul. C. )eoriile situaionale pri are au aprut ca o reacie la emergena teoriilor personologice. Dnul dintre promotori a fost E. +. 0o#ardus care preciza% un #ef este o persoan care controlea$ cte"a tipuri de situa ii sociale' sau pentru a n" a s conduci trebuie s anali$e$i situa iile #i s elabore$i tehnicile de control adec"ate'. R. 0. Cattell propune interpretarea conducerii prin
'4

raportarea ei la s<ntalitatea grupului ceea ce permite psihologului s anticipe$e ce "a face grupul n ansamblul su atunci cnd situa ia-stimul "a fi definit'. 1-a a(uns la concluzia c nu trsturile de personalitate garanteaz succesul n activitatea de conducere ci particularitile situaiei. )eoria supunerii fa de le#ea situaiei a fost elaborat de Mar< *ar4er Follet. 6a considera c activitatea de conducere presupune dou situaii e#treme% n care ordinele sunt e(tre de stricte i cea n care ordinele lipsesc. Fi ntr-o situaie i n cealalt efectele negative nu pot fi evitate. $n prima situaie implicarea e#cesiv a liderului determin apariia unor comportamente coercitive n raport cu subordonaii& cea de-a doua se caracterizeaz prin slaba implicare a liderului ceea ce face ca subordonaii s nu-i ndeplineasc ndatoririle ce le revin. 1oluiile propuse de Follet erau% depersonalizarea ordinelor i supunerea fa de legea situaiei. 6a pleda pentru concentrarea tuturor eforturilor n vederea studierii situaiei i aceasta pentru a descoperi legile acesteia n vederea adecvrii ordinelor date la condiiile impuse de situaie. 3ceast viziune minimizeaz rolul liderului. D. )eoriile contin#enei au fost dezvoltate n cursul anilor G<, ai secolului trecut. Hostul lor este concilierea teoriilor personologice i a celor situaionale. 3#iomele acestora% - conceperea i interpretarea conducerii ca o activitate n caracteristicile persoanei i particularitile situaiei& - accentuarea relaiei ntre persoan i situaie& corelarea comportamentului liderului cu particularitile situaiei& funcie de

'.

- e#tinderea numrului variabilelor implicate n desfurarea conducerii eficiente alturi de lider i atributele sale, de situaie i caracteristicile ei, introduc"ndu-se subordonaii i atributele lor!. C. -. 5i11 concepea n aceast perspectiv conducerea ca un raport dina ic &ntre personalitate $i "aria1ile situaionale . Conducerea . spunea el . este ntotdeauna relati" la situa ie! accesul unui indi"id la rolul de #ef este determinat de scopul grupului #i de capacitatea sa de a-l atinge! conducerea are la ba$ interac iunea social'% )eoria fa"ora1ilitii situaiilor de conducere a fost formulat de F. E. Fiedler, care a avansat i termenul de contin#en, conducerea fiind contingenta cu n funcie de, dependent de! personalitatea conductorului i variabilele situaionale. 6#ist dou categorii de lideri% centrai pe relaii! centrai pe sarcin! acti"itate . Primii au relaii interpersonale bune cu membrii grupului, asigur un climat amiabil, obin satisfacii din contactele afective, destinse cu alii. 0eilali sunt preocupai preponderent de realizarea sarcinilor, chiar cu riscul deteriorrii relaiilor interpersonale, ntrindu-i sentimentul de stim de sine ori de c"te ori obin rezultate performante. Iariabilele situaionale pot fi favorabile sau nefavorabile n raport cu liderul, n funcie de%

relaiile efi-subordonai bune sau rele! structura sarcinii nalt structurat sau slab structurat! puterea poziiei conductorului mare sau mic!. 0ombin"nd toate variabilele situaionale Fiedler obine ? situaii tipice de conducere. situaia 2 cea mai favorabil liderului& situaia I222 cea mai nefavorabil&

'-

liderii centrai pe sarcin sunt eficieni n situaii e#treme 2 i I222!& acestea implic o nalt responsabilitate, permi"nd liderului s ia decizii i n situaii de responsabilitate sczut acetia pot s-i asume decizii 22, 222!& stilul manifestat de lider acti"! constructi"! directi"& liderii centrai pe relaii sunt mai eficieni n situaii de control moderat 2I, I, I2, I22!, deoarece acestea i determin pe lideri s conlucreze cu subordonaii, fle#ibilitatea lor comportamental este ridicat, stilul liderului este participativ.

=eoria lui Fiedler este apreciat de muli specialiti ca fiind pertinent ntruc"t introduce variabile organizaionale n studiul conducerii. 3li specialiti au obiectat c teoria are limite ntruc"t lista variabilelor situaionale ar fi mult mai e#tins. )eoria aturitii su1ordonailor are ca principali reprezentani pe *. .erse< i 6. .. 0lanchard. 1e aseamn cu teoria lui Fiedler, numai c variabilele lor situaionale vizeaz nu relaiile efi-subordonai, structura sarcinii i poziia liderului, ci aturitatea su1ordonailor respectiv msura n care grupul dispune de capacitatea instrumental i de predispoziia psihologic de a duce la bun sf"rit o sarcin specific. ;iderii ncearc s modifice variabila maturitatea subordona ilor'. 1ubordonaii pot fi catalogai n - grupe dispuse pe un continuum% - maturitate sczut subordonai incapabili, lipsii de dorina de a se implica n realizarea sarcinilor, lipsii de anga(are i motivaie!& - maturitate medie-moderat ' subordonaii nu dispun de capaciti operaionale necesare realizrii sarcinilor& sunt n schimb motivai!& - maturitate medie-moderat 4 subordonaii dispun de capacitile operaionale cerute pentru ndeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivai!&
'/

- maturitate nalt subordonaii dispun de capaciti operaionale i de motivaia util realizrii sarcinilor!. 0ei doi autori combin gradul de maturitate a subordonailor cu stilurile de conducere% pentru situaia n care maturitatea subordonailor este sczut este potrivit stilul centrat pe sarcin diri>ist pentru situaia n care maturitatea este medie capaciti instrumentale lips, dar e#ist motivaie! stilul este a#at parial pe sarcin, parial pe relaii interumane c"asi ne#ociat& pentru situaia n care maturitatea este medie capaciti instrumentale prezente, lipsind ns motivaia! stilul potrivit este cel centrat ma#imal pe relaii, minimal pe sarcin& stil participati"& pentru situaia n care maturitatea este ridicat stilul potrivit este cel al implicrii minimale a liderului n ambele direcii% liderul deleg autoritatea, oferind grupului posibilitatea de a lua decizii i de a avea autonomie n aciune& stil dele#ati". E. )eoriile co#niti"e au aprut n aniiG>, ai secolului al JJ-lea. Pun accentul pe activitatea cognitiv a liderilor. 6ficiena conducerii depinde de modul specific n care liderul ia decizii, conceptualizeaz obiectivele grupului, nelege i interpreteaz comportamentele i inteniile altora. ;iderul este un procesor de infor aii. Principalii reprezentani ai acestor teorii% ,roo Mitchell, 5reen $i Mitchell. )eoria nor ati" a lurii deci%iei ,roo i :etton '+>.! i ,roo i 2a#o '+??! au plecat de la premisa c nu e#ist un stil ideal de i :etton! .ouse i

'<

conducere, valabil n orice situaie. Hespectivii autori au identificat o anumit tipologie a stilurilor decizionale. - stilul autocratic I liderul analizeaz, rezolv problema sau ia decizia de unul singur, folosind informaiile de care dispune la momentul dat!& - stilul autocratic II liderul obine informaia de la subordonai, ia decizia de unul singur& informarea subordonailor n legtur cu datele solicitate rm"ne la dispoziia lui!& - stilul consultati" I liderul comunic problema subordonailor, obine idei i soluii de la ei n mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu influena subordonailor!& - stilul consultati" II liderul comunic problema subordonailor ca grup, obine ideile i sugestiile lor colective, ia decizia care reflect sau nu influena grupului!& - stilul #rupal liderul comunic problema grupului, evalueaz mpreun cu grupul diferite alternative, ncearc s obin concursul grupului, nu-i impune propria soluie este dispus s accepte i s implementeze soluia grupului!. 3ceste stiluri decizionale sunt analizate n funcie de > factori . asigur calitatea deciziei iar - acceptarea ei!% calitatea necesar deciziilor& completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziile& gradul de structurare a problemei& semnificaia acceptrii deciziei de ctre implementare eficient a ei& probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar&
'>

subordonai pentru o

 congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale& conflictul ntre subordonai, generat de preferina pentru o soluie. $n diagnosticarea situaiilor liderii fac apel la un set de reguli care i a(ut s rein anumite stiluri de conducere i s elimine altele. 6ste o teorie nor ati". )eoria ?cale'scop@ formulat de .ouse '+>'! i dezvoltat ulterior mpreun de ctre .ouse i Mitchell '+>-. 2deile de baz ale acestei teorii% - succesul conducerii rezult din manifestarea ateptrilor subordonailor, sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performan al acestora& - liderul identific scopul pentru subordonai i cile care duc la atingerea acestuia& - liderul i a(ut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i elaboreze ateptri rezonabile, apoi i regleaz propriul comportament n raport cu aceste ateptri. 6ste o teorie n care se mbin elementele oti"aional i co#niti". )eoria cale'scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonailor i factorii ambientali. 1unt stabilite - stiluri de conducere% - directi" tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el!& - suporti" i trateaz pe subordonai ca egali!& - participati" se consult cu subordonaii, folosete ideile i sugestiile lor nainte de a lua decizii!& - orientat spre reali%are fi#eaz scopurile, ateapt de la subordonai niveluri mai nalte de performan i urmrete permanent mbuntirea performanelor!.
'?

de ordin co porta ental!

 )eoria atri1uirii se contureaz n anii K-,-G<, ai secolului trecut. 3utori ca R. Calder! 5reen i Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizaional. 2deile sale fundamentale pot fi astfel rezumate%

modul n care oamenii reacioneaz la anumite evenimente poate fi neles i anticipat, cunosc"nd cauzele respectivelor evenimente& procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz comportamentul alteia i i atribuie o cauz constituie punctul ma#im de interes al comportamentelor interumane& indivizii trebuie concepute ca fiind raionali i preocupai de stabilirea legturilor cauzale ntre evenimente& liderul este vzut ca un procesor de informaii& el caut informaiile care ar putea e#plica de ce anume se nt"mpl un eveniment& pornind de la aceste informaii el construiete e#plicaii cauzale care i ghideaz comportamentul.

3re loc urmtorul proces% mai nt"i liderul observ, percepe comportamentele subordonailor& liderul formuleaz atribuiri asupra comportamentelor subordonailor n raport cu . categorii de informaii distincia dac un comportament a fost distinct fa de altele& consistena frecvena cu care apare comportamentul& consensul prezena comportamentului la o persoan sau mai multe!, atribuirile fcute de lider pot fi n raport cu cauze interne sau e(terne& urmeaz stabilirea sursei de responsabilitate care va influena n mod direct comportamentul liderului ca rspuns la atribuire& dac individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil c liderul va lua msuri contra subordonailor, dac ns comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, e#terioare
'+

individului, atunci msurile luate de ctre lider vor fi orientate asupra factorilor i condiiilor e#terne. )eoriile interaciunii sociale pleac de la ideea c interaciunea e#plicit ntre lideri i subordonai este nsi esena conducerii. )eoria le#turilor diadice "erticale formulat la mi(locul anilor G>, ai secolului trecut de Dansereau! 5raen i .a#a, dezvoltat mai apoi de 5raen'+candura '+?>! i 5raen ' Uhl'0ien '++/!. 0onducerea eficient este dependent de calitatea interaciunii dintre lider i subordonai. Postulatele acestei teorii sunt% - liderul trebuie s identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivai, dedicai scopurilor organizaiei i au un grad de autonomie ridicat& - indivizii care dein aceste caracteristici sunt considerai in'#roup acestora liderul le acord o mai mare libertate de micare!& ceilali, numii out'#roup cu care liderul lucreaz n mod formal!& primii sunt mai aproape de putere, ceilali mai departe& - liderul mpreun cu membrii in'#roup reprezint o diad vertical, astfel nc"t relaiile dintre lideri i subordonai sunt constituite dintr-o multitudine de astfel de diade& relaia dintre conductor i subordonat se numete schimb lider-membru& - relaia dintre lider i subordonai se datoreaz unei duble funcionaliti% pe de o parte, subordonaii manipuleaz impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta s-i plac mai mult i, pe de alt parte, liderii i apreciaz pe subordonai n funcie de performanele realizate, dar i n funcie de calitatea perceput a muncii lor&

4,

- indivizii care au abiliti n planul relaiilor interpersonale este foarte probabil s devin lideri i s fie eficieni spre deosebire de cei ce nu dispun de ineficieni. @eritele acestei teorii, constau n faptul c ine cont de diferenele interindividuale n activitatea de conducere i c pluseaz pe aspectul dinamic al conducerii. )eoria conducerii tran%acionale e#prim cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Principalii reprezentani .ollander! 0urns! 0ass! .ouse! +teers. 0onducerea apare ca o tranzacie, ca un schimb social ntre lideri i subordonai, presupun"nd influen i contrainfluen. 0onducerea apare la intersecia a . variabile% lideri competene, caracteristici de personalitate, motivaie, ateptri!, su1ordonai competene, trsturi de personalitate, motivaie etc.!, situaie sarcini, resurse, structuri, reguli etc.!. Principalele postulate ale teoriei% - n conducerea transacional, liderul ofer ceva i primete la r"ndul su ceva ofer premii, prestigiu, obine comportamente ateptate de la subordonai!& - elementul esenial al interaciunii dintre lider i subordonat este recompensa pentru comportamentul dezirabil al subordonailor& - profitul obinut de ambele pri de pe urma tranzaciei este condiia meninerii i perfecionrii relaiei ntre lider i subordonai& - tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psihologic, nu unul formal, oficial. =eoria conducerii tranzacionale e#prim adecvat natura psihosocial a conducerii, ea este restricionat ns n plan practic-aplicativ de particularitile
4'

astfel de caliti i care dac vor a(unge lideri vor fi

organizaiilor

e#. n organizaiile militare i religioase unde valorile sunt

)netranzacionale*!.

,. -N-LI8- FUNC9IILOR LIDERULUI E mare parte a literaturii de specialitate privind leadershipul consider oportun studierea liderului ca entitate nzestrat cu anumite caracteristici ce ocup ntruc"tva de o manier inert o poziie de prestigiu n raport cu ali indivizi, fr ca relaia dintre ei s fie foarte clar. $n realitate conductorul apare i se manifest ca atare, n funcie de nevoile grupului i de natura situaiei n care grupul se strduiete s acioneze. Ir"in# 6nic4er1oc4er consider c noiunea simbolic de ef nu e#plic prin sine fenomenul conducerii. 0onductorul nu este doar o persoan prezent"nd un ansamblu de caracteristici care o fac s fie ceea ce este. 5in perspectiva dinamicii comportamentului socio-uman, conducerea este funcie a nevoilor ce e#ist ntr-o situaie dat i reprezint un raport ntre individ i grup. Helaia funcional pe care conducerea o evideniaz apare c"nd un grup consider c eful controleaz mi(locul de a satisface nevoile sale colective. 1upunerea poate fi privit ca un mi(loc de sporire a satisfacerii nevoilor sau de mpiedicare a diminurii lor. Feful se detaeaz de ceilali i ca mi(loc prin care grupul i atinge obiectivele dorite. 6l poate fi desemnat, ales sau acceptat spontan de ctre grup pentru c deine controlul mi(loacelor aptitudini, cunotine, capitaluri, relaii, proprietate! pe care grupul dorete s le utilizeze pentru a-i atinge obiectivele, pentru a obine un grad ridicat de satisfacere a nevoilor sale.
44

Feful poate s se auto-impun sau s fie numir de ctre cineva dinafara grupului. $n acest caz conducerea este un mi(loc pentru conductor de a-i atinge propriile obiective sau obiectivele celor ce l-au numit. Feful trebuie s prezinte aceste obiective ca fiind totodat ale grupului pe care l conduce. Morris i +ee an consider c modelul de studiu al conducerii trebuie s-i pun ca problem central descoperirea relaiei ntre factorii de grup i factorii individuali. Factorii de #rup sunt% antecedentele sau istoria organizaiei, caracteristicile actuale ale acesteia, structura sa formal, structura sa informal, scopurile organizaiei, gradul de atingere a scopurilor, sistemele de comunicare, tehnicile de selectare i de recrutare a liderilor, tehnici de promovare i capacitare a interesului, e#igenele fiecrui rol, ideologii de grup i organizaionale, atitudini i percepii de grup, factori ai situaiei e#terioare. Factorii indi"iduali sunt% informaii de ordin biografic, caracteristici psihologice, caracteristici fizice, sisteme de idei, percepii i atitudini individuale, poziia n grup, vechimea pe post, retribuire i recompense, modul de dob"ndire a postului, factori ai situaiei e#terioare. 3ccepiunile atribuite noiunii de lider% - individul ce ocup un post anume, o situaie cu potenial de influen ridicat& - individul care prin actele sale e#ercit o influen efectiv& - individul ale crui acte de influenare sunt mai numeroase, mai decisive dec"t ale altor membri ai grupului& - individul desemnat de ctre grup ca ef&

4.

- individul care e#ercit o influen dominant asupra alegerii obiectivelor i realizrii lor. 3naliza coninutului comportamentului liderului 0e faceL - timpul consacrat activitilor de planificare, informare, control, coordonare etc. - timpul petrecut cu diverse persoane relaii sociometrice!. 0um faceL - frecvena diferitelor tipuri de comportament dominaie, integrare etc.! - scheme ale responsabilitii, autoritii delegrii de autoritate - capacitate de a prevedea comportamentul altora n situaii date - moduri de influenare n situaii de grup. metode% - autodescrierea, descrierea fcut de membrii grupului, descrierea fcut de un observator& - interviul, chestionarul, teste sociometrice, scale de apreciere, teste de situaie. 5efinirea comportamentului liderului% - comportamentul implicat de datoria ndeplinirii sarcinilor& - ansamblul comportamentului individual al liderului desemnat& - orice manifestare efectiv de influenare& - comportamentul oricrui individ influen"nd comportamentul sau caracteristicile de grup& - comportamentul unui individ c"nd acesta conduce activitile de grup.

4-

,I. +)ILURILE DE CONDUCERE 5in perspectiv psiholociologic stilul de conducere poate fi definit ca o odalitate concret de e(ercitare a atri1utelor de conductor! ca o transpunere efecti" &n plan co porta ental a e(i#enelor ce incu 1 funciei de conducere. E tipologie a stilurilor de conducere trebuie s se refere cu necesitate la unul sau mai multe criterii - )ipolo#iile unidi ensionale prima tipologie de acest gen a fost avansat de Le=in! Lippitt i 3hite '+.+!. Problema de fond viza cine ia decizia ntr-un grup i cum se realizeaz aceasta. 5ecizia poate fi luat de conductorul nsui, singur, de conductorul respectiv mpreun cu membrii grupului sau la voia nt"mplrii, fr nici o intervenie din partea conductorului. 0ele . situaii ilustreaz practicarea a . stiluri de conducere% - autoritar - de ocrat - li1er Alaisse%'faire7. $n realitate nu e#ist stiluri pure autoritar ',,M sau democrat ',,M! ci combinaii ntre acestea. N. R. Maier '+/>! a mai identificat n raport cu tipologia de mai sus nc . stiluri de conducere intermediare% - paternalist ntre cel autoritar i laissez-faire!& a>oritar ntre autocratic i democratic! - li1er cu discuii ntre democratic i laissez-faire!. 2.-.C. 0ro=n '+/-! descrie . tipuri de conductori autoritari%
4/

- strict liderul este sever, corect i nu-i deleg niciodat autoritatea!& - 1ine"oitor se intereseaz de problemele suboerdonailor!& - inco petent egoist, lipsit de scrupule, preocupat doar de propriile sale interese!. 5e asemenea, 0ro=n mai identific i 4 tipuri de conductori democratici% - autentic deleg autoritatea p"n la ealoanele inferioare!& - pseudode ocratul interesele proprii!. R. )annen1au , 3. .. +ch idt propun plec"nd de la tipologia lui ;eNin un continuum cu dou e#treme accesibil unui conductor% '! conductorul ia decizia i o comunic& 4! conductorul ia decizia, dar recunoate c e#ist posibilitatea neacceptrii ei, de aceea ncearc s-i conving subordonaii s o accepte& .! conductorul prezint ideile i puneOateapt ntrebri& -! conductorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate& /! conductorul prezint problema, primete sugestii, ia decizia& <! conductorul stabilete limitele i cere grupului s ia decizia& >! conductorul permite grupului s acioneze fr limite sau n cadrul unei limite impuse de organul ierarhic superior!. 1e contureaz astfel - stiluri de conducere% - dictatorial comportamentul '! - ne#ociator comportamentul 4! - consultati" comportamentele ., -, /!
4<

nu

difer

prea

mult

de

conductorul

incompetent, adopt doar o retoric democratic, n rest i vede de

conducerea autoritarB

conducerea de ocrat! ntre care se nscrie comportamentul posibil i

- cooperant sau i plicati" comportamentele <, >! )ipolo#iile 1idi ensionale prima tipologie de acest gen a fost avansat de ctre 0la4e i Mouton '+<-!. 1e pleac de la premisa c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt eseniale% - orientarea conductorilor spre sarcin! producieB - orientarea conductorilor spre personalul su1ordonat& Erientarea conductorilor fa de una sau alta dintre dimensiuni variaz n cadrul unei grile, de la valorile cele mai mici '.'. p"n la +.+. rezult"nd mai multe combinaii. '.'. stilul sectuit interes slab at"t pentru producie, c"t i pentru problemele umane!& '.+. stilul centrat pe sarcin interes mare pentru producie, interes slab pentru problemele umane!& +.'. stilul populist interes mare pentru problemele umane, interes sczut pentru producie!& +.+. stilul centrat pe #rup interes mare at"t pentru problemele umane, c"t i pentru producie! /./. stilul ediu oscilant interes moderat at"t pentru producie, c"t i pentru problemele umane!. 0ombinaiile sunt posibile i ele reflect diversitatea stilurilor adecvate situaiilor% - paternalist - pendular - co pensator - ca eleonic

4>

$n realitate, referitor la frecvena folosirii stilurilor se constat c se manifest un stil do inant n ma(oritatea situaiilor e#ist"nd ns i un stil de re%er" atunci c"nd stilul dominant nu poate fi practicat. )ipolo#ii tridi ensionale au aprut ca urmare a revizuirii de ctre 0la4e i Mouton '+<>! a propriei lor grile bidimensionale. 3 fost adugat o a treia dimensiune cu valori cuprinse de la ' la + referitoare la consistena sau profun%i ea unui stil. $n '++' 0la4e i McCanse au introdus nc dou stiluri de tipul +.+., unul - paternalist n care recompensele sunt acordate pentru loialitate i sanciunile pentru nesupunere!& - oportunist n care grupul depune eforturi pentru a obine avanta(e ma#ime pentru sine. =ipologia elaborat de 3.2. Reddin '+>,! include alturi de cele dou dimensiuni eficien!% - conductorul este interesat de realizarea ma#imal a tuturor celor . dimensiuni cazul ideal& conductorul este ceea ce se cheam un Healizator& - conductorul se dezintereseaz de toate dimensiunile fr discriminare& el mai degrab ncurc treburile i blocheaz realizarea scopurilor organizaiei& conductorul este Ne#ati"ul& - conductorul se centreaz eclusiv pe una dintre dimensiuni pe sarcin -utocratul, pe relaiile umane -ltruistul, pe randament 0irocratul& orientarea spre sarcin i orientarea spre relaiile u ane! o a treia orientarea spre randa ent, spre productivitate i

4?

- conductorul se centreaz n grade diferite pe dou dintre cele trei dimensiuni& din combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea pe sarcin rezult patru stiluri de conducere fundamentale. $n anumite situaii, cele patru stiluri pot fi eficiente n alte situaii ele se dovedesc ineficiente. 1e obin astfel opt stiluri de conducere derivate% 1tilul inte#rator orientat n mare msur at"t spre sarcin, c"t i spre relaiile umane! este eficient atunci c"nd este adaptate, adecvat i cerut de situaie& dac dimpotriv, un conductor se orienteaz n mare msur spre sarcin i spre oameni, fr ca acest lucru s fie reclamat de situaie, stilul lui va fi ineficient. $n primul caz conductorul este Reali%ator, n cel de-al doilea este E%itant sau Cn#duitor!. 1tilul relaionat cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut spre sarcin! este eficient c"nd este determinat de interesul autentic pentru oameni, de ncredere n ei, i ineficient c"nd se datoreaz abordrii paternaliste a oamenilor, ceea ce creeaz la acetia sentimentul de dependen, diminu"ndu-le spiritul de responsabilitate. Primul conduictor este *ro otorul cellalt Misionarul. 1tilul dedicat orientat masiv spre sarcin i e#trem de puin spre relaiile umane! este eficient dac orientarea e#cesiv spre sarcin nu creeaz resentimente sau opoziii tacite ori manifeste! din partea oamenilor i ineficient dac practicarea lui se asociaz cu o lips total de considerare i motivare a oamenilor. Primul tip de conductor -utoritarul 1ine"oitor& cellalt -utocratul. 1tilul di"i%at sau separat cu orientare minimal at"t spre sarcin c"t i spre relaiile umane! este eficient atunci c"nd conductorul subliniaz, totui, semnificaia respectrii regulilor pentru buna funcionare a
4+

organizaiei i ineficient atunci c"nd manifest pasivitate i dezinteres. $n primul caz avem de-a face cu un conducator Airocratic& n cel de al doilea lideurl este denumit De%ertor. Reddin mai vorbete de fle(i1ilitatea co porta ental definit ca o capacitate a conductorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative! i despre re%istena de stil e#primat n tendina conductoului de a-i menine acelai stil, indiferent de conte#t!. 3lte noiuni vehiculate% stilul n deriv respectiv schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situaiei i nu pentru a crete eficiena!& ri#iditate de stil meninerea unui stil inadecvat i ineficient!.

0i1lio#rafie selecti"

'. @ielu Plate, /eadership #i management, 6d. Polirom, 2ai, 4,,4. @ielu Plate, 0ratat de psihologie organi$a ional-managerial, 6d. Polirom, 2ai, 4,,/ .. @ihaela Ilsceanu, *sihologia organi$a iilor #i conducerii, 6d. Paideia, Aucureti, '++. -. @ihaela Ilsceanu, 1rgani$a ii #i comportament organi$a ional, 6d. Polirom, 2ai, 4,,. /. QarR Sohns, Comportament organi$a ional cap ;eadership!, 6d. 6conomic, Aucureti, '++? <. 0. Q. AroNne, =. 1. 0ohn, Chefs et meneurs, Presses Dniversitaires de France, Paris, '+<.

.,