Managementul are la baz elemente ca: experiena, talentul, capacitile personale.

. Este o munc intelectual prin care o persoan determin alte persoane s execute cerinele i s duc la bun sfrit activitile. Ca disciplin tiinific, are ca scop explicarea naturii i a trsturilor pe care le deine. Ca art, managementul prezint tacticile i tehnicile prin care o anumit persoan reuete s i coordoneze pe ceilali spre ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Managerul persoana care dispune de autoritatea de a lua decizii prin care sunt atrase i ulterior consumate resursele n vederea atingerii obiectivelor stabilite. !oate fi fondatorul organizaiei sau doar un anga"at. !iramida: Management de vrf # Management de mi"loc # Management de nivel inferior. $exteriti generale: % &ehnice expertiza sau abilitatea de a aplica cunotiine specializate. % 'mane abilitatea de a lucra cu alii, de a%i nelege i de a%i motiva. % Conceptuale abilitatea mental de analiz i diagnosticare a situaiilor complexe. $exteriti ale managerilor eficieni: comunicare verbal, capacitatea de a identifica, defini i soluiona probleme, capacitatea de a lua decizii, capacitatea de a rezolva probleme. (ecesitatea teoriei i tehnicilor managementului: managerii trebuie s ndeplineasc ) funcii: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, controlul. *istemul de management reprezint ansamblul de componente de natur organizatoric, metodologic, decizional, informaional care ntr%o manier sistemic faciliteaz exercitarea de ctre manageri a celor ) funcii. colile de management. coli de baz: clasic, sociologic, sistemic, contextual. coala clasic e cea mai veche, cuprinznd managementul tiinific + administrativ, primele preocupri apar la ncep. sec. ,,, cnd -riederich .. &a/lor 0printele mangementului tiinific1 a criticat tacticile tradiionale de management i a ncercat elaborarea unora noi i evoluate. 2enr/ -a/ol i%a concentrat atenia asupra activitii managerilor i a realizat faptul c activitile pot fi divizate n anumite grupe 0funciunile unei ntreprinderi1 producie, financiar, securitate, comercial, contabil i administrativ. Este primul care a identificat cele ) funcii anterior menionate. 3rganizaia i mediul ambiant extern. 3rganizaia o entitate de minim 4 persoane ce se reunesc pentru a desfura anumite activiti n vederea ndeplinirii unui obiectiv. *tructura organizaiei: Elementul esenial n existena i funcionarea unei organizaii l reprezint structura acesteia, dat de modul de grupare al oamenilor, de relaiile relativ stabile, reproduse permanent n procesul funcionrii sale. *tructura organizaional implic existena unei divizuni a muncii att pe vertical ct i pe orizontal. $iviziunea pe vertical se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor. !reedinte 5ice preedinte manager de departament manager ierarhic mediu manager entr/% level persoane de la nivelul operaional. 6ntr%o firm cu niveluri numeroase, pe msur ce se coboar pe scara ierarhic, se restrnge din autoritate. $ivizunea pe orizontal grupeaz activitile de baz ce trebuie ndeplinite pentru atingerea obiectivelor organizaiei n posturi i compartimente. *ugereaz o anumit specializare a forei de munc. Metode de creare a compartimentelor: % Crearea compartimentelor funcionale anga"aii cu responsabiliti i capaciti asemntoare sunt repartizai n acelai compartiment. % Crearea compartimentelor pe produs se creaz pe baza unui anume produs # set de produse # servicii. % Crearea compartimentelor matriceale reunete elementele de la 071 + 041 anga"aii rmn legai de comparimentele funcionale dar rspund i unui manager de produs.

% Crearea compartimentelor geografice uniti relativ autonome ce se ocup de livrarea produselor i#sau serviciilor organizaiei, n zonele geografice de interes. % Crearea compartimentelor hibride structur bazat pe o combinaie a 071+041+081+091. Exemplu: 2!: !ac;ard%<ell: $E==: etc. 3rganigrama reprezentare grafic a relaiilor formale 0oficiale1 ce decurg din modul de organizare prevzut n regulamentul de organziare i funcionare i n regulamentul de ordine interioar. !rincipalele elemente componente ale structurii organizaiei: !3*&'= > definit prin intermediul sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade de timp unui anga"at al ntreprinderii. Este cea mai simpla forma. -'(C?@A > constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritBii Ci responsabilitBii. -uncBiile pot fi grupate n: funcBii de conducere Ci de execuBie. C3M!AD&@ME(&E=E > rezultatul agregrii unor posturi Ci funcBii cu conBinut similar Ci#sau complementar, reunind persoane care desfCoar activitBi relativ omogene sau complementare Ci solicit cunoCtinBe specializate dintr%un anumit domeniu. (@5E='= @EDAD2@C > prezint poziBia succesiv faB de managementul de vrf al posturilor de conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiaCi linie ierarhic. !3($EDEA @EDAD2@CE > reprezint totalitatea persoanelor aflate n subordinea direct a unui manager. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt spre baza piramidei managerial, cu att dimensiunea ponderei ierarhice creCte, adic un manager are mai mulBi salariaBi n subordine. DE=A?@@=E 3DFA(@GA&3D@CE > sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementri oficiale. !ot fi: de autoritate, de stat ma"or, de cooperare , de control, de reprezentare. Delaiile de management 0organizatorice1 > raporturi ce se stabilesc ntre subdiviziunile organizatorice 0post, compartiment, etc.1 instituite prin reglementri organizatorice oficiale. 7. Delaii de autoritate se stabilesc ntre persoane n procesul de management. 'nele dintre ele dispun de competene decizionale asupra altora. *unt de 4 tipuri: a1 ierarhice se stabilesc ntre un manager i un subordonat: doar managerul decide asupra activitilor desfurate de executant n vederea realizrii obiectivelor individuale. b1 funcionale se stabilesc ntre un specialist i un executant: specialistul ndrum i controleaz executantul n defurarea activitilor dar nu are autoritate decizional. 4. Delaiile de stat ma"or raport ce se stabilete ntr%un colectiv de specialiti i reprezentani ai autoritii ierarhice de la care se primesc delegri i n numele cruai se acioneaz. 8. Delaii de cooperare se stabilesc ntre posturi # funcii aflate pe acelai nivel ierarhic dar n compartimente diferite. Asigur rezolvarea unor probleme ce au o anumit periodicitate. 9. Delaiile de control se stabilesc ntre organismele specializate de control i celelalte compartimente ale organizaiei. ). Delaii de reprezentare raporturi ce se stabilesc ntre persoane ce reprezint asociaii sau sindicate i managerii organizaiei. *@*&EM'= @(-3DMA@3(A= repr. ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor, fluxurilor informationale, procedurilor si mi"loacelor de tratare a informatiilor, menite sa contribuie la fundamentarea, stabilirea si indeplinirea obiectivelor unei organizatii. $A&A > scrierea letrica sau cifrica a unor fapte, procese, evenimente, actiuni ce privesc mediul intern si extern al oganizatiei. Este component primara a *@, se obtine prin observare directa sau masurare cu diferite aparate si poate fi supusa procesului de selectie, inregistrare si reinregistrare. @(-3DMA&@A > data care ofera un plus de cunoastere, furnizeaza elemente noi, necesare si utilizate in desfasurarea activitatii. Clasificare: % dupa modul in care sunt exprimate: orale, scrise sau audiovizuale. % dupa gradul de prelucrare: informatii primitive, intermediare, finale.

% dupa directia de vehiculare: descendente, ascendente, orizontale. % dupa provenienta: endogene, exogene C@DC'@&'= @(-. > reprez. traiectul parcurs de date si informatii de la emitator la receptor, destinatar. *e caracterizeaza prin forma si lungime. -=','= @(-. > cant. de inf. ce este vehiculata intre emitator si destinatar pe circuitul inf. @n cazul fluxurilor vorbim despre : viteza, cost, fiabilitate, latime, configuratie. !D3CE$'DA @(-. > ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, trasmitere si prelucrare a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fuxuri informationale si se concretizeaza in operatii asupra datelor. CADAC&ED@*&@C@=E *@*&EM'='@ @(-3DMA@3(A=: flexibilitate 0capacitatea de a se adapta rapid la modificrile produse n mediul intern sau extern al organizaiei1, actualitatea 0potenialul sistemului informatic de a furniza date i informaii care s reflecte real starea organizaiei i a mediului extern n momentul investigaiei1, capacitatea de reacie 0operativitatea cu care este capabil s prelucreze i s transmit informaiile i datele ce sunt necesare lurii anumitor decizii1, selectivitatea 0capacitatea de a colecta, prelucra, stoca i transmite numai informaiile i datele necesare funcionrii organizaionale1. $E-@C@E(E=E *@*&EM'='@ @(-3DMA@3(A=: distorsionarea 0modificarea neintenionat a mesa"elor transmise1 cauze: structura organizatoric, modul de proiectare i funcionare al *.@., stilul de management, filtrajul 0modificarea intenionat a mesa"ului transmis1, scurtcircuitarea 0eliminarea intenionat din circuitul informaional a anumitor persoane sau subdiviziuni organizatorice1 cauze: viteza de deplasare a informaiilor, preri preconcepute, antipatii, etc., suprancrcarea canalelor 0datele, informaiile inutile sunt culese, prelucrate i transmise1. -'(C@@=E *@*&EM'='@ @(-3DMA@3(A=: decizional 0asigurarea elementelor necesare deciziei1, operaional 0*.@. are ca scop declanarea aciunilor necesare atingerii obiectivelor cuprinse n strategia organizaiei1, documentare 0sunt nregistrate informaii ce servesc mbuntirii cunotiinelor personalului, ulterior utilizate pentru a lua decizii sau pentru a realiza anumite operaii1. $imensiunea individual > condiioneaz potenialul i nevoile fiecrui anga"at. $imensiunea organizaional > permite fundamentarea corect a obiectivelor cuprinse n strategia unei organizaii. $imensiunea social > informaia "oac un rol important n exercitarea drepturilor i responsabilitilor anga"ailor n calitate de ceteni.

*@*&EM'= $EC@G@3(A= decizia nu este un act ntmpltor, presupune eforturi susinute pentru identificarea i studierea factorilor care pot influena rezultatele ateptate. =uarea deciziei e un proces raional. -actorii primari ai deciziei manageriale: % decidentul reprezentat de un manager # un grup de manageri care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului pe care l deine, adopt decizia ntr%o situaie dat.

% mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene ce alctuiesc situaia decizional caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte asupra coninutului i deciziei manageriale. &@!3=3F@A $EC@G@@=3D $up orizontul de timp i implicaii: a1 decizii strategice 08 % ) ani1 b1 decizii tactice 0H,) % 4 ani1 c1 decizii curente 0maxim cteva luni1 predomin la nivelul managementului inferior i mediu $up frecvena adoptrii: a1 periodice 0se adopt la un anumit interval de timp1 b1 aleatorii 0interval neregulat1 c1 unice 0au caracter excepional, nu se repet ntr%un viitor apropiat # nu sunt previzibile1 $up sfera de cuprindere a decidentului: a1 participative 0se adopt de ctre echipele manageriale i sunt decizii strategice # tactice1 b1 individuale 0se adopt de ctre un manager se pune accent pe experien i capacitate decizional1 $up amploarea sferei decizionale: a1 integrale 0se adopt la iniiativa decidentului fr a fi necesar aprobarea la nivel ierarhic superior1 b1 avizate 0aplicarea lor este condiionat de aprobarea la nivel ierarhic superior1 @ncertitudine i risc. 7. decizii n condiii de incertitudine alternative clare, fr rezultate. 4. decizii n condiii de risc lipsa de estimare a probabilitilor, existena alternativelor dar fr a fi conturate, informaiile legate de rezultate lipsesc. 8. decizii n condiii de certitudine sunt cunoscute alternativele, rezultatele dar i consecineleI Acestea sunt decizii curente. !D3CE*'= $EC@G@3(A=: 7. identificarea i definirea problemei 0etapa critic i cea mai importantI $e corectitudinea ei depinde ntreg procesul decizional, afectnd toate etapele urmtoare1. 4. identificarea factorilor limitativi 0constrngerile care fac managerul s i limiteze sfera de gndire. -actori: timpul, etc.1 8. identificarea alternativelor de aciune 0abilitatea de a identifica i elabora alternativele este foarte important, dar este practic imposibil ca un manager s cunoasc toate alternativele disponibile.1 J*e folosete n aceast etap: <rainstorming: tehnic de facilitare a creativitii anga"ailor. *e realizeaz un asalt # schimb de idei la nivelul grupului. &ehnica grupului nominal 0trebuie doar menionat, nu i explicat1 &ehnica $elphni: participanii nu se ntlnesc neaprat fa n fa. !oate fi implicat un numr mare de experi. Acetia rspund la o serie de chestionare ce vizeaz problemele firmei i clasificarea acestora. $up acest pas, rezultatele sunt prelucrate din punct de vedere matematic iar mai apoi analiza final i este nmnat managerului # grupului managerilor de vrf. 9. analiza alternativelor 0scopul acestei etape este sa evalueze probabilitatea fiecrei alternative de a conduce la atingerea obiectivului. *unt evaluate n termeni de !uncte forte # slabe, <eneficii # costuri, Avanta"e # dezavanta"e. Evaluarea poate fi intuitiv sau tiinific1 ). selectarea unei alternative 0sunt folosite tehnici precum experimentul # experiena # cercetarea # analiza. &ehnica experimentului : cea mai costisitoare. Analiza # cercetarea : cea mai eficient.1 K. implementarea soluiei 0este o faz crucial. Are loc implementarea propriu%zis.1

L. controlul i evaluarea rezultatelor deciziei 0este necesar pentru a vedea progresele care se realizeaz.1