Sunteți pe pagina 1din 70

EZT654

PROFESSIONA[GERTIFICATE IN MANAGEMENT

GEN/I E NT

PETI T

l/

volrruL

14

M ANAGEMEI

SCHIMBAIR

i.|

I il

#: $.'-9.".?,Eft;
gm?P,"il

li il

vo{-umuL

11

u'n'g"'"nt,,I-Ji,"ua'ii

Echipa dg rgalizarg a cursului


The OPen UniversitY
RosemarY' ThomPson'

ii
I

lr

Critical Readers/Development
Pennr CooPer

testers

Marie-Claire Gauthier Madi Radulescu


Hugo Torvers Alan Undenvood

Course Team Chair Judy BleaY, Course Manager


Sue TreacY, Course Secretary

Jon Billsberry

Eion Farmer John Jellis Arthur LYttle

Production

Sa[

Backer. Liaison Librarian

PennY Bennet, Editor

PhitliP Marsh Roger Pringle


Derek Shields Joan Smith

Adrew Coleman, Editor Hazel Coleman' Editor Vrsual Sewices Elaine Demmon, Audio
RoY Lawrance, GraPhic

Artist

Neil WindY External Assessor


Professor RaYmond Thomas

Mike Levers, PhotograPhY


Sian LerTis, GraPhic Designer

Control Susan TilleY, Project


Services Mollie West' Audio Msual

pentru Romflnia Echipa de realizare a versiunii


CODECS
Corina Sima, Coordonare Produc{ie editor Tatiana Chera, Manager School' UK' University Management Prof. Arthur Meidan, Sheffieltt Consultant qtiin{iftc INFOSERV srl Tehnoredactare: IsTech la: Open Print S'A'' Bucuregti

Tiplrit

"Nlanaging Change " Book 1l Managet' Elfective 13654 The n '7 4e2'72rt z Copyright O 1996 Ttre open

u'*t]:ty

MK7 6AA' Marea Britanie Walton Hall, Milton Kevnes Prima edi{ie: 1996 competitiv ' : FJ2T654 Management Versiunea pentru RomAnia Managementul schimbdrii VJumut

-t:u*

ll

ISBN: 9?3 96596 6

san leProducerea integrala foto grafiilor, desenelor' scris al CODECS

.xclusivitate. Centrului

Echipa de realizare a cale, urmltoarelor

ver persoo Arthur Lyttle, Dr' Claus I


sprijinul financiar acorda
School Open University Business

I mulfumeasc['

5i pc aceast[ Danicl' John Sir 'tial: \larii Britanii' pentru ui

rn Management Professional Cenrf cale

^lltladuroc

uaua6eueyl p9917g

Ec el-prn8rse .uelsrs un rqul

Ietp

IHCO ur eJ?OJe o ?eJ?

snop

v
nu

1od pug

el?rqcllJtuoc,rn^

,Cn"r1 etsfl ,,',,e1rig11Jr !l-f rnlsec? ec8ol rqco rseeece

urnlxn'

'eletlozeJ

eg qs gldeelSu erec ,eluepodrur

11n1duexg

eese ruPcracu_Ps ereo


iliiiiiii::ir::;:j:X

'.I?lrc?cgo

ru

ep rysqt rFpq.,rgcs Ie lueue'eueu un gz?erisn[ sezyeuy rrreqrrrrscs

'i1,:tjr'jr['ff:1-o! .p,
epue'eueur
s reun peJeJnpuoc ,unzec

iij,ffi'Jjffffl.J,fifflHH e,ucuo
"*"rl
"ir"1p

.111 nn q rpug JeseE,T,1rl:#XT,J,"#:,.,I:,fi -ueweldrtrl _ sns ep et?npl Irpqurqcs raun rupuopr

ji;l:.;l:irit,rlii jtl.ittr,tt:ittri

t,r:;:;iiiij:nl

liil

pup es .e,n e6e drup lgc ,r1in=1rrnar3:##,rrr,il;;Lffi:rrfr# _r1l-rrrl u?.o un teseceu poru uI 'rr" r"Enii;;; p, guncs as gs el.ernusrqo a5

iilii:ij;ii; ljiit

L lnrunto^
ll tnwn]o^
V-l

ijiiii

iiii..+iiirilri*,;,nii1111;,1,1;4ii;.;,,,,,

Vt

3u33nooulNr

=ulcncoulNt

Managemenrul

j,iali
""t

l";?.i'fftT:?ff,r oioi tor-adevrr o probreme, inainte de


Exemplul2
in mrylocul a trei acri :J:.'.l .rc la raloarii,ii",liirir. mutat, m-am izbit
atlard

trandafiri pdrcuri si oe o serie intreaga de


;

de er
eu trebuie

.}J :ffi ffil i : l:i .|;^+liill' vecrnur meu insista;;;; lsta.ce


ca oile

lui

sE

:l=.: prdbuseasci in

*"pa,,,i

nu

u*,li'::?:::.rird si repar gardul viu

fi;$

:,,: :1r

;',' u 1,ffi pe toli cei rrei


c
s

o b e,

acri,

ii?ltilfi ffi :Tilj I: vare."rruil;;;p;:?::::Hi;,...1::

; op..re,r *..r :: :

dacd vreau

r,,

nu mi se

grajd, dupr ca-re u, sarcjni pe care sper sd nu mai judecand dupa rL."a spaterui

., .*1' :::Fi; ; ffit,11 h',fj.:l;,d: I'i,,.n.i'de gunoi de


pt-tuio'il#.

rerenul unde

Y-u, apucat de treabi cam la_ntdmn planulin aplicare sd-mi pun cu orice pret Am rnchrnat ,n,^uJ,._:^oo.,nd urmau,r;;:";:,,11

un tractorag penrru

;:ilXl lX#:f1;, ii',, ";; 1,., il# ;.T,1[HH ::::: " *,i,
m ur s m

,.r, ,r,lji]:

fi, n.uo'u'dafiri. *r.1 ,..odaia

,1?ri :"r.Au fost niste

1qi,

iffii'fi ,[## i:1,[


j
i

A sosit primdvara gi de_abia acum inteft

bun

i,'i,,1]xxt,;,H,::j: ji#ll: ;fj'tiff .'i.:'tf'l:#T:[{1fi tl trebuit sd-mi

", '::,;:!:;',.ft -'"3;1,a.;.i*.1iiTiji;:!u'xlTx'i,fi ?:i:,';


:,

.,#

; *,;ff ;:1 t #l, !H i?


i,ii.. i *
o

:::J,i ff :',:..,",|.i 1 T"' :::

i"

inceput!

alcdturesc un plan incd de Ia

Schimbarea este un lucru bun sau rdu? Rdspunsul ar

,.rrnorogrl,il , a"ruiifi1'";;exemnlu'

trebuie costurile sunt cei fuziuni, de atribulii se cu concediere

uaopt schir care ex

m ).pe care
)r

de...". D cdt de

ere

pentru care
_

e _ sau nu

ext

,.,^,*,,dil!:";'#.-#;T;.t:ffi
ir.ru.iira'ardre dar rrmdn. rn apt r.pffi
persona.lul salariat. ca

deveni

este anteninfat

ffi:,T::,'J:-.t::'r1''

Open University Busin ss School _ professional

Certi cate in Managemenl

ArUladuJ03 luaula0eueu\l

rgglZE

rJ oJEC

rnpse-6r
leiurua,

r0
roun el eurc eP

e-rec

',,sloog ?l rrJgqurqcs ,oeppr eloseJ 1nluotue8uel4i,, :g eiuo^ceS


'(<lnueru?xg,,'.2 eie 1,, olpne eloseJ
CI IS q8nd

(y erirpa

U ffi
m

uo$lcrH f

(OSO 1)

to1l1ioz1uo7n pluarua*ouol,l lruernorg

'e8ug :,ts3OSIIIg lolrp. f '(qOOt) upcgfi1druaxa $ aa,4cadsnd :lr14adwoc luawa*ounVy IruBr erg

.liii

IL.
i::!i

1*.

esJnseu

ri

:
IL---.

es aJ?c uJ InFIeJ

'ourq ruru 1gc rieluerunco: q,t qs riecrecur tolezundsaroc enlceJe el e rulued piuer:edxe .s,rp uudor: u1p e1e:rdsul Ilienlrs reun u:dnss zqa ep nrpnls un eunerdrur rnteclE rc .. erec {pl,.r1c? elln., rcru undo;d os m. ,11 rnln.,nlo^ rnlnrpnls lnsrnc:ed a; 'rupqlultlcs Inlxaluoc ur srnc uJ elrulgluJ repr ollslolec ezeerpe)c. e eteluezerd o grego g,r ,fzelurs o uaJBJ pg ,p uaunritaq

'eJ?qruqcs ep uer8ord un 'gln8ar ep 'eg-rncred e1 e:ec ed edele elelrJo.l;: ezzeztleue'aruqurrqls e p Jo Je rrrBJS0.rd uaruluaureldurl,g ua u n ri r a q

nEt
'T Trr' : eloc. :

]lc,z
:::l

'feluruguoc ga. ps eelnd :e-. eJBc nc e{.rzodo e-rdsap rs eruqurqcs ap eluienlrs o}zrpn}s rJ }od urnc erds:: repr ?Aelec EJoJO q^ 'e,ruqurqcs ap ropriunlrs BzrlBuv ,7 uaunriroq
'ouJelxa rS eulal-* unrse:d urrd e-reqruqcs o glesuelcep g eleod oJec ur Inpou pzee:o1dr:
'g1upo1o1 '?relsec mlnluarueE?u?ru e rs ereqrurqcs ep rrepr rue8elei*

l:

:::::j-

::
;

IJ.'

eiuegodur ep p8ur,,ruoc

EA ?s pcJuecur

.uaruqurlqJs

.I uaunrirai

:::::: i:::i:l:l

!!i:' 'itti

0p 3ir-

ll'Inrtln'lo^

V't 3U3CnOOUtNt

AUladuoc luaua6euEn

r99lzg

9Z
9Z

oloLlc elcund

!!znlcuoS

tz
tL

arequlqcs op !!o^euf,r::1t,"il1;:

z't
apaJequltlcs PlueUodtu! elsa ac
aO

tl ll
,,
OL OL

aJacnpoJlul
osJnsou eAllcelqo eJBploqv

VOLUMUL

11

Managemenlul schimbdrii

Abordare
propria munci' DacI v-a(i acorda rlgazul de a r d analiza managementului unor descoperi cflt de -tttiti*p dedicati situa{iicurentedeschimbaregiplanil-rciriialtoraviitoare. i^poianlei sciimbdrii este primul pas in Recunoaqt "r"n al acesteia' realizarea unui management eficace
a(i

Obiective
fi capabil: DupI parcurgerea acestei sec{iuni' ve{i r si explica(i de ce este schimbarea atflt de importanti
Pentru o organiza(ie;

r r

s[ identificati diferitete presiuni interne favoarea schimblrii;

9i externe

in

1.

si compara(i avantajele 9i dezavantajele abordlri ale schimblrii;

diferitelor

rs[utiliza(iunmodelcares[vIajuteslin(elege(icumse in care raporteazI diferitele elemente ale organiza(iei curent[' 9i si aflati Iucra(i, atat intre ele, cflt 9i la situa(ia fa(i de schimbare; care este reac{ia organiza(iei

sI descrie(i o situa(ie
fost imPlicat.

de schimbare

in care sunte{i sau a(i

Resurse
nevoie de: Pentru studiul acestei sec(iuni' aveti din r Articolul "Thomas J' Peters 5i Robert H' Waterman"

breviarulMonog"n,untulorgunizatiilor(op(ional).

'10

VOLUMUL

11

Managementul schimbSrii

(Drucker' 1980) strate de mai multe comParur criri in acest domeniu Putep ur:

lor, ardentificat cl1iva factort

oinstabilitateavaloricdaprinci|alelordevizeconvertibile,aenergiei,a -

;il;telor

agricole Ei a metalelor;

r r r .

aparitia de noi concurenlt;

come(ului internalional, influenlele politice asupra distribufiei asupra producliei' designului, impactul noilor tehnologii

9t

deinirii Produsului;
schimbareagusturilorconsumatorilor' a ritmului a provocat o accelerare in anii '90, recesiunea mondiall .u.. vorbea Peters a provocat'

schimblrii in

urti.tii;i::;;iiiiut"u"

j.

l#;i;;;.;dentale

industrializate' concedieri

m astve

-r aqa?

12

School Open University Business

in Managemenl Professional Certillcate

VOLUMUL

11

Managementul schimberii

Schimbarea

t2

34

s-a impus?

A1i iniliat-o dvs.?

V-a{i opus?
I-a1i

f[cut fa{[ cu ugurin(l?

A avut efecte utile? A reprezentat o schimbare majord in viala dvs'?

trtr trtr trtr trtr trtr trtr

trtr tr tr. trtr trtr trtr trtr

rt

'i f

Atri descoperil.,

probabil, cd schimbdrile pe care le-ati iniliat dtts. vi s-au rut p'drut Si iele mai utile, Si cele mai .suportabile. Cu toale acestea, ele 'au mttartea cuivct foit intotdeattno ;i cele mai importante. De exemplu, o intportantrd avea ,trig - o schimbare pe care nu noi o provocdm - poale extrem de mare fn viala noastrd.
Un bun manager trebuie s6 fie capabil s6 recunoasc[ momentul in care o schimbare ajunge s[ f,re de dorit sau inevitabil[ qi s1-i facd pe tofi cei implicali sa simta c[, intr-un fel sau altul, sunt parteneri la o astfel de iniiiativi - dar niqte parteneri care si beneficieze, nu si se opunl. Volumul de fall igi propune s6 v[ ajute si realiza]i acest lucru, furnizAndu-va:

. . .

citeva instrumente simple de anahzd'; citeva direclii de acfiune; citeva principii de care trebuie slfi1i conqtient'

pare mai simplu decAt este in realitate. Oricare ar fi intenfiile noastre, ni se evenimentele ne poart[ cu ele. La un moment dat, un anumit element pare evident, incit avem impresia ci poate fr vdzut astfel 9i de ceilalti - aEa c[ de ce s[ ne mai obosim s[ discutlm problema, in loc sd o rezolvam pur qi simplu? Necazul este insd cla, daca problema nu este insuqita qi de ceilalli, ei nu vor accepta nici o solulie gi o vor privi ca pe o schimbare i.pusi, devenind, astiel, suspiciogi gi situindu-se in pozilii defensive Iat[ *ui.ior'rn set de factori interconectali, care decid in ce mdsurd ii puteli ajuta sau nu pe oameni s[ se implice in schimbare:

o . . .

vrteza qi nivelul schimbirii propuse;

persoanele/grupurile pe care le afecteazd schimbarea 9i in ce misur[;

felul in care este perceputi schimbarea; felul in care este comunicatd schimbarea.

Pe parcursul acestui volum, vom re\reru de mai multe ori asupra acestor aspecte ale managementului schrmbarii.

14

open University Business school _ professional certiflcate in Managemenl

VOLUMUL 11 Managementul schimb;rii

Dupi ce atr ales sltuatla !3 -::: conlPletati 5i restul acl."::j:-

:: - :''-'.':':'
:

ill studrul de caz'

:=::=: - ' Descriefi Pe scurt sch:i:--:'::'

Cine a inifiat-o?

De ce a fost necesare?

$i cum? Cine a fost afectat de schimbare

schimbare? A existat vreo rezisten!1la

Datr Nutr

Dac[ da, cum s-a manifestat?

in opinia dvs',

dinlati? schimbarea a fost bine


au fost abordate incorect?

Datr

Nutr

Daci nu, ce aspecte

VOLUMUL

11

Managementul schimbirii

ACTIVITATEA 1.4

Ia Activitatea 1'3, incercaft Revenind la schimbarea pe care alt descris-o

identificalipresiunileexternefavorabileschrmb6rii,conformrubricilor
Tabelului 1.1.

Factori Sociologici

Factori Tehnologici

Factori Economici

Factori Politici

Cererea Pielei

Ofertele de Pe Piele

Concurenla

Hazardul

Open University Susiness School

Profess

cra 3::':zl:

frianagement

VCLUMUL 1 Managemeniu sci raa'

fost drn ce in ce:c= 13:-.-.::--:: :.--::::enrul de sus in jos gi-a dobdndit reputatla de a:--::::*:--:::.: s .rlsrt de grrla faga de oameni. deoarece nu reuge$te si-1 gj;r;!e te:a;:ea scllmbdrri, s5.-i fac[ s[ qi-o "insuqeasc6". $i totugr. splntul de ccnj:cere. con\,rngerea $i vointain adoptarea deciziilor pot uneon 61sura c buni performan!6. O abordare de sus in jos reprezintd, o cale de a rnrroduce schrmbarea, de a o dirija, de a furniza credibilitate gi autoritate procesului respectiv. Pentru o schimbare care trebuie introdus[ rapid, modelul de sus in jos poate frunica abordare realistd, chiar dacS procesul de implementare devrne dureros. Dar dacl trebuie sd implementali foarte repede o schrmbare, este bine sd arralizalr dacd nu cumva situalia se datoreazd faptulur cd managerul nu a fost capabil si sesizeze mai devreme necesitatea respectivd.

;-: :. -. = .- :-:.j--=:::-'-rn Simbol al managementUlUi, pentru Ca p:.S-:---:- ::::-1:: ---. :i;:Zr1 pe Care trebUie Sdle exeCute a1111 In ulurna r.r.l-.. :. l,::-t: := =- :=:-latea modelului participativ a
-\bu.:j=:, < :-

ci

ln prirnul r6nd, doresc si vi asigur nu am in vedere nici o schimbare

majori!

Abordarea de.jos

in

sus

Printre cele mai cunoscute aborddri de jos in sus ale procesului de schimbare se numdr[ acfiunile echipelor de asigurare a calitdlii, grupurile locale de ac{iune, iniliativele cu privire la imputernicire (in sensul investrr angajalilor cu autoritatea gi puterea de a adopta decizii) etc. in afar6 de faptul cd adoptd anumite mecanisme generatoare de idei - cum sunt schemele de colectare a sugestiilor - acest tip de abordare se reahzeaza aproape intotdeauna in echip[, motiv pentru care abordarea de jos in sr,, tinde s5 devini. sinoniml cu abordarea in echipd Totugi, nu toate abordIrile de jos in sus au ap[rut pe terenul activitdlii in echip[.

Abordlrile

de

jos in sus sunt necesare, de regu16, atunci cind.

. .

muloacele de rezolvare a probiemelor nu sunt clare, iar cei afectatr direct trebuie si participe gr la descoperlrea soluliilor potenfiale,
cei afectati de problemele res:eclLle
1e

urmare. gr Solut:rle pti3r-::: abordare de .us : :. :-- :

.::: -, - l-r,.arse. lucru pentru Care ::: .:,:-.:ti

resimt in mod inegal; ca


O

Arlrladuoc IuaLus0euet^ rg:-_ _:

'2,

o eJSc

ec'.1e
iepriua
fetcegu p

'ellrlerceds ep nrueuop lrunu? un-llur piuel:ac . rS rurpnl4du e;e rS zereqtuqcs psnpolur ernqe4 eJec ur mlnluetu?u?.= e nes rerj.ezrue8:o ?Je3e urp eosope euu.o:d InIedxE ezeluerueldu ol qs 'rJoeun 'rS rrinyos etlreJlp gundord gs'et+Eztue8ro piuruguoc os orr giueuuogled ep roleruelqo-rd e ernl?Ae o Ece; gs rS ezezqeue gs 4Srpn:Joun eJec es 'erequrrqcs op rnlnsocord e ercproq? ep dr1 rnlsece Irupl

itadxa tnun afnwlas ad pqnznq DatDptor-,;

'
e13ol sns u! so{ ap

qzeez\mr
lurls U
ep qruJu
rurtrse^uI

In$
ep

'a,bp)oqD Dauau. o a1trutad dwg ap Dpcs pcop 7l ac{auaq alDaptstlo) fi aytfottt runs o)Dp torunlt top - lupqLutq)s Datotaua7 ug acoc{a alno{ rt rcd s u1 so{ ap afun$atd '4in1os undrur as u p) pufiruts iluauruo 'afl.tatuqua:. onua8 Dasapo pd soful sns ap alruntsa.td'tiocttdtur tola) Jo.ui.: alD)runluo) luns nu p)Dp 'ahplqcsap tf aia1ocqap txc apru1 lLtns nu D:r:

elundn-6

fi
_r

lunrserd elsece erdsep {e,re e;eru

sns uJ

solep ru

so[u1sns ep Fr

s't vflvr_rnr13v

'rrJ9qrurqcs ?efto^-p1J uJ lslseJru?ru n3-{


euJe1rn runrserd elal?nlue^e r.lecgpuepl 'zec ep'sAp 1nrpn1s ?T ep pu

lrqedec 1so,1 . 4ezqeue t--

Pc?p r3G ercproqu /rrt. orcqlurq3s


_

i j

e ep
uJ

'eftl:
1-

:-.

ap orcpJoQe

'elueturluoser lS ere:1sru; 'e;rurnilnureu e:eue8 eleod ?Jolsoce ee::-- -: .-- . '(e1e op luoc guri gs gsndsrp eU ps oJecnpuoc ep edrqce ec erlrpuoc nJ i -rurqos ee:ecnpo:d uJ ececge oueoJ g tod lnpuos-red plrcrexe el o;uc ad; --rserd eceq 'eruqtuqcs el erltud nc :olrielu8ue alropr ezenl?Ae ps rS piu:-: ps ppqedec rnlcruls o ep eundsrp nu eqezrue8ro pcep 15 {g11ncgrp p;: 1od 'sn1d uI rJnpJoce rS r:glpsuoc ep eulrilnur o ed ezezeqes ES er:-: ?s ee1elrcecrJe e^J gznec urp '{nru eueoJ gzeelnp e:elueureldur rS secord ecrro pc pldeg etso sns u1 so[ ep rrrgproqu 1e fe1ue,rcze -1ue1d ep

slulo^

o-16 ps gcq

'rueueo ep
e-rS

e nrledrcgrur elncexe el Es

'sns ur sol ep Bel?pJoq? gJeprsuoc ropipirun ppuos:ed 'q: -":, u1 isns ul soIep eJ?pJoqe o ]olrrzrcep u areldope ep elesecold ul ep:-:= .;oyrig1run royueEuueru ee:ucrldrur eJeprsuoc eleod rriglgugs Inru: urp plueueureln8 rustue8ro rnun eelocnpuoc 'nldruoxe eC riuldopr -;,-: ed e:eperr ep lnlcund ep epurdep ((sns ur soIep,, rerserdxe Insues ']u:- :
eeJEqutqss

'rnlqueuafi

I V3Nnt1C3S

VOLUMUL

11

Managementul schimbdrii

Abordarea bazatd, pe serviciile unui expert ar pdrea o modalitate rapidi ;. rentabild de introducere a unei schimb[ri, in special cind este vorba de o nouA tehnologie, l[sindu-l pe manager sd-qi "vadd de treaba lui" Problema care apare este insf, cd managerul ajunge sa aib6 prea puttni influenli asupra a ceea ce se schimbd, sarcina care-i rdmine fiind de a integra solu{iile expertului in contextul general al organizatiei.

Un manager este cu aldt mai dependent de recomandlrile unui expert. c cit este mai pulin capabil si adopte decizri bine documentate. Contribui.expe+lor in procesul decizional este, evident, util6 - uneori, poate fi nevoie de mai multi experJi Totuqi, nu trebuie ldsati sa elaboreze ei in;; deciziile. in procesul de adoptare a deciziiloq principala sarcini a managerului este sa-gi formeze o viziune de ansamblu, si analizeze loa1.. dimensiunile posibile, pentru a obline cele mai bune rezultate Prin urmare, dacd echipa factorilor de decizte include un numdr de exper{r. e..: obligatoriu sd vi asigurali c[ soluliile adoptate se incadreaz6. in ansambi-.
d

e obiectiv e or ganizalionale.

Combinarea celor trei aborddri


qi implementlrii unei schimbS.ri pretinde o combinare a celor trei tipuri de abordare. Proportiile exacte ale fiecireia depind insi de mai mul1i factori: timpul gi resursele disponibile, istoricul. politica qi cultura organizatlei Tabelul 1,2 sintetizeaz[ avantajele gi dezavantajele celor trei tipuri de abordare.

in practic[, reugita planificirii

Tabelul 1 2 Avantaje 9i dezavantaje ale celor treitipuri de abordare a schimbdrii.


De sus in jos ,

De

jos in sus

Expert

ct ta)e Se folosegte de o gamd largi de aptitudinigi cunogtinfe; stimuleazd angajarea gi sentimentul de patern itate fa!5 de solulie. Se autointreline.
pe termen

:: : --5 -:.:, a::a SOlltt,.Of

Se bazeazd pe cele mai bune practici

periru specifi cul organizatiei


(a9a cum este perceput de conducere).
Plan ificatd gi
d

$imetode.

irectionatd.

Are o orientare obiectivd: nu se adoptd perspective limitate.

Adecvatd pe termen

scurUmediu. Adecvatd

mediu/lung.

Adecvatd pe termen scurt, mediu 9i


lung.

Adecvatd pentru schimbdrile


radicale.

Adecvatd penlru schimbdrile incrementale (din aproape

Adecvatd pentru schimbdrile radicale

giincrementale.

in aproape).
Dezavantaje
Reugita depinde de Poate adopta o manierd celor din echipa de conducere. haoticd/neprogramabilS. Poate fi prea Poate fi subiectivd.

calitatea

Lipsa inlelegerii/interesu

lu i

fald de

Poate egua in stimularea

subiectivE. motivareal oamenilor.

problemele locale. Ar putea oferi solulii inadecvate, 'imprumutate" sau adaptate din altd
parte. Poate fi foarte costisitoare.

Poate fidifuzd gilipsitd de orientare sau prioritdli.


Poate dura multtimp.

Poate sd nu fac6 fa{5

locale.

diversitdfii

Dependentd de structura gi cultura oganizafiei.

Creeazd adesea probleme de implementare.

22

Open University Business School

Professional Certificate in Managemenl

TZ

^rlrleduJoc

luauo6euel l::_-=

ep unureJl elsec? uI 'eluerueuodtuoc rS rurp$Ee ]ropr 'riplqeuosred 'eiueuedxe 'eiuqSounc 'Flpnrpde Jol eleflJeJrp nc uF lruaruuo 'eqezrue?rc urr4cedser
ug

ep er

gzeeuorice es

'a
PllE urp alE

aJc uI InleJ EulrrrJelep eJec 'elrzztleuad nes e-resuedruoceJ ep IeurJoJeu 1nrrrelsls ul rS urncerd'eqezvteEto urp epiglrplol IS eleuuou 'erelnd 'eprnpqu 'e1uop,r el preJeJ es gpuogiuzruu?,to urnllnJ

ep elesJns

'elPAca

'eJ?qruqcs
ep piBJ lnt

alEcrpeJ alu
rS

15

uI ?eurnl nc psed qu1i ps epqedzcur 'elrSpdep eg Es Besepe Eunle sle 'sucsep ep roSn AqeleJ luns reriezrue8ro eyu rJqpspJl elsece pc?p rullJ 'cte ereuoricurg op elFnpecord loleiurpaSeprucrur'o;erure:d rS ?Jrnqr4eJ ep epurJoJ eleruelsm '$od ep eleSg '1or1uoc rS erezuolruou ep elerusrrrecetu 'eleuor.leurloJul eleruelsrs 'eruuoproqns ep epnl efi.pqlqesuodser puudnc aluuoliuzguuS.ro elauralsrs rS a[rnlcnrls
:

nrpeu'p

ep elrreJo rolesnpord nps rorrrcr res ee,,lqec * rrrcur*lY;rffili ro6ec? elc4sueperec 'elru{depnJ ernqe4 erec eyiplr,ulce puudnc e1g
'

pldope es nu :

leuoqezwe8ro mlntualsrs e gJerurJd elueuodruoc EzeeruloJ eJIulJJuS 'teriezrue8ro rrJqruou - iluerueo lS e:q1nc 'epuorfezru::, ep:npru1s 'epurcres :eunricerelul uJ elege elueuod:
eletuelsls
rS

ru1ud pue.r,e ec qlndecred

g eieod

e11ez1veBrc'nBS 1ruorre1- -

gctperd aur -

'ee ep rieiuengul luns 1o1 Fpupr e1'rS eqezrue8ro gzeeiuenllur :-r: - WUU IlJoiezrlrln nes rriueqc <lgozr,uJnJ - eruelsrs e1p rS plsrxo 'erjezru..' q8ugl ed 'nlpeu tsoc? uI 'nES Inrpeu nc eldrue:]u1eu runrirr-- ep seco:d un-4uJ qlecqdurr elsa eri"uzrue8ro qc glaprsuoc as 'leporu tsa:. :i::lt::t::i:tiir:ii:::::l

$rIur
l1iceau

iil:i:liiri:lr

rS

'(trcV'uBr,lr.lsnl rS re1pe5 pdnp e:eldepe) relpep rn1

ueuqsnl

rS

elef

;e e:ecrpou0B!p op Inlepof\l

'pcuolsl'epr
erorPceg eIE

t', vunctJ

o epu4erd 1
tutsres

'lerrr-rd 1ec r$ cqqnd Iruo1ra> - : neEeueru op Jprrrnu ereru un ep elezruJnJ rolrrieurro;ur ezvqed 1et1c '.--:
rS

Inlqr.ussuP

'. :
-

lecgqdwF

'(ttOt) rcruqsnl rS re1pe51ep lcund

e1 snd orrrtso.-==-:

rlse 'rj-radxa :
;

op mlnlspou e ereldepp o else 1 '1 ern8rg ulgwluezerd

eu:

-:

urjd
eleolez?z
E!--

-_

ofinqutnto.
nc 'gedxa

tl*ur ta az;-- u e]?. :


:
-

.::

: aelueJ JoleualqoJd '1deg ep 'sundsu: e-uec'e-rcqulqcs o 1pi--r; rfe ec gdnp elqe ep '{e8eleiur Es Iro ealpte ep tuydugrul ?-s h nN a. : ruerutu eJ nu oJ?c ep rJpqruqcs pleesep ruplsrs? 'rSn1o1rS - a1u;-. . :ed un4seqc elsecv ',,1gure1qo.rd Eurunue o pAIozeJ u rulued rES:. - elss oJ?qruqcs ep dp e3,, rS ,,lececge rcur e:euorfcunJ o e:n8rse e :---:?eur eeurp-roqns urp edces rcs Inluo{uegudep 'eliezlue8to ur eJ?so3a', ,- upq{uqrs e3,, pd4 ep rJqqeJ}uJ e1 r:nsundsgJ Joun ee:rsg8 qcrpr :: -tlsou8erp arnJrlsuoc Ir aJeqruqcs ap secord rnun ee:e{rur ul sed i--jr:

ep pur-_

aJeqlu!1,{cs

op Ilo^au EeJPcllsouoetg
Barequrqcs

t'l

tS

purind r:- ..tni : : o ep sqloi;_: gprder etE. .

MNntJ.Cfs

-r-

VOLUMUL

11

Managementul schimbarii

qi cerinfele tor cu de a armoruza oamerui tentativa rapide, schimbdri orgaruza{tet '."h;;,;;t&eie formale 9i neformale ale

qi structunle

constrtuie

o cauzdmajord de stres
diagnosticare sunt:

ale modelulur de Celelalte doul elemente perspective de reprezinti definirea unor care colectivl' o Viziunea oietina o lintd pentru dinamismul viitor mai bune pentru orgaruzalle'

'

*''o'*or

organiz"""

:f;ff;fffi:H'*;:1":#J[i:;1"""t':;
coiectiv6'

bine

i,

de

a Pe

o stare

reu$esc r efitzd' realitatea' apol ata

Planificareapiimplementareauneischimbiripresupunetrecerea stare cea in care se afli' intr-o dt"


organiza{iet 'Pta;;uti'orn' viitoare 9i doritl'
G6ndili-va la schimbarea modelul de diagnosttcare comPonenie - atit Pentru
Starea Ptezentd Starea doritd Pentru vtttor

ACTIVITATEA 1.6

Sarcinile

Structuri qi sisteme organizalionale Cultura organizalional6

24

School- Professtidd Open University Business

Cqffie

h l/hmgement

9Z

^rlrtaduroc

iuaue6euey\ rgg_:

:1C;iu21ut

O,,,1n1or1uoe

ap snse.rd

JO1IIA

ru

0lt
tr"rlud
a

'c1e reiuanga ue;rrods 'a1u1dopu roltcrleurd ueJEJorlatuu'uJunur ep royrirpuoc ua.rriglgunqtur 6e;u u orsa;ord rerf ruysrlu s uaralSa.rc : 1igll u npod o allreJlp alucrldur Jolauuosred rrago 1od eJr.rgqulrqcg .

puuzrluil

3JU] uoJ0 JJI

'roriuzruuEro uerrnlel,rurdns nrluad elrsrJep U tod rS 1ua,lce.r; rtsru aJ ur eJ urp rnpo.rd as 'e1uu1rod-l U 1od a1g 'gluuorfuzruuS;o ulurre8uuuru uiur,r urp elrud JuJ elrrpqrrrqJs .
tS

'rucnl ]s: r .
plEporsru !1. 0u30s-:

:1 ueunricas uI olulnlsrp oluriuesa a;elredsu g1u1

csaiaJ?ls o ed

r:

'epuoriezueS;o r:gqrur.

Jp r: =ouIq 4,
u9qurqcs :
eJ1::
-.

erfcun;

ur :

rS rolez:: -oriuzrue6r. n3 qcpurrl ell: ,-

0cursua-'-

lquerue8eueur uJ eelelrcecgo IrqeJoprsuoc r-rods rierr g.t 'reriezrur:, els e.teolrrl rS aluaze:d JolrJgls rr:gcrlsou8erp eelelrseceu ep t- euri rierr qcep rS rrJgqruqcs e er?proqe ep epoleru elelrJeJrp eztIEuE --.. ecep lugquuqcs eerco,\eJ ul runrserd alelrJeJrp gzeeuotjce urnc e8at:-, rfe,r gceq s^p ep elecgrueld eloun e igcep ereouedns eleueopSe ep eiE: . esnd r:gqurqcs roun ?ereluetuoldull ul llnru rctu riecqdulr ql gc liuedo:.= gs eelnd re-s le8uuuru ?J IX mlnlocos ep{rpuoc ru}ued es-npurig::- 'gcse;c gs rS e11o,tzop os ?s qlnp o ecel?oep 'EIrqeJoAJ e1zp: Borcqurqcs eraprsuoc gs ornqel eqenue8tg pqrzlterdrur reru ec ur er --nlperu un-4uJ rnielterdns eeind e rulued ugqurqcs eldope gs erizzru:-'- . ec ?ole1tseceu eldsep lelncsrp rue 'p.n4cnpo4ur eunrices glsee:. -

ep

P--'-

01se

[znlcuo

pleod rS-gs : ,

es!s:--

eluorl- -

ruqrlql:

elrrnlei !)s -. lod e:ec e1l--

,rrlpqruqcs eereztleeJ uI eJecnpuoc op FIol lurunse

e-rS

InusrruEurp ep OArlJ:-:

EriEZruE/1-

prleznmarc ul qlrSpuqdur P^4celoc ouruzl^ else


eoJeq[!tqcs

n3

rol alet-- _

MlNnrIC3S

VOLUMUL
Managemenlul

11

schimbdrii

f Presiunile interne Pri de cele externe'

unt legate irdese2t ' nevoia de a I'eltrrile cle

It.ia.productivita .oiitut., de a spori ieniciite, cle a spo orr de a-l Pistra in


scnimnlrii
se

:ainrbunitili
a

afl[

personnlului ;i tenre favorabile itiei'

generT uzuale pentru Exist[ trei abord[ri

rel presiurtilor

schimb[rii: interne favorabile in jos: abordarea de sus jos itl stts; abordarea de expert; pe serviciile unui abordarea bazat[ avantaje 9i dezavantaie' ele avind diferite dintre fiecare re se aflI organiz:ttia Pentrtr n intele I pentru viitor,.se a o de rl lui Nadler ll 9i Pentru noate utiliza acestui model suttt it'sn,,t^n' c ructurile 5i sistcnrele szrrcinile indePl organiz:r(iona iniadrul ei' I necesitatea id cadrul organi facilita schinrbare:r'

'

a-

za2" ef'\

LZ,

rlr ^

lad lrJoc lu a ur a 6 e u eu\l r

g__-

3Jl' arlt
-rJ

9?

eleLlc elcund

gv ltznlcuoc gt arequlqcs pl Eiualslzor :lgpqulqcs undo as aJpc ailoJ t'z eilo; ap gn;ndutgc EzllEuV tz tC rrnloJ IS lulpnlgv ZZ 00 6Z luPqulqcs allrnla^lN tz OJacnpoJlul 6Z osJnseu 8Z o^llcolqo 8Z eJBProqV 8Z

VOLUMUL t1
Managementul schimbirii

School Open University Business

in l'anagement Professional Certi{icate

6Z

^rlr13du.r03

lueua6euer,J

f::_

ilJPqurr]cs elrJnleArN

t'z vunclJ

llnrs
Pt^!Pul

edtw=

(pawouoda?)

dntg
at\oztuo6)O

Ji!llr t-i esBJl\r:


,

luaut?:
6(a[utr.

:
_

1euoqezruE8;o 1ec ?l I?npL\'.: Inlelru l ep eco:1 as ec g;nsgru ed 'ruuq rS durrl llnru Iew gllseceu tS eir: _. reru 1o1 uhap elu9qruqcs '1'Tem8rgurp riepe,r, unc eSy 'e11e2ru,-?eEee4ug nus ruolueo ep druE ungzeelceJe eJex ?un lgcep dutl u*-rcru ozeJnp gs rS leuop:ooc ep nydrurs I?ru eU ps eriezrue8ro o-Jlurp pI..' : rn8urs un ezeelceJu oJEc e:equllqrs o ec 'nldruexe ep 'u1de1Se u:-- eN lrEqlulqcs rula^ru ep erlcung uI lclpe - rcyrlezrueS:o rS ;oyrnJ--= ':opieleSue erdnse tnynlcedrut lnlcedse qns ezl1?ue uro.r.1-rS Inldal- erlelep urorr 'eunticos pls?ec? uI EJnleu tseeece op g l ellrgqll--- elo1 runc rS ec '1e:eueE sues un-rlul ,(eleqluqcs,, Irquennc lISoloI ----

I3rlll

EE.d

E *sffiEE.EHfrg#ex
'',(,
1od

a:r:r

IITIJ LI.:

a1a

j-ro;

r: r

rS

r;

'orIsoIEIu no snpuoc rS lecgrueld else Inse: - -gcap - ElfSgdep rus gtellle g eluod ercc uud epiqlrpporu tS a:equ -. op gie; redrzodo ele eznec alellleJlp eztleuv luo pl^lpul Inun ? -l druE rnun eaued urp qiuelsrze: eutdurglul eluod oJ?quqcs ocuo 'ufni:--'ulueel ':eseoeu poru uJ'ocgtuuer -EJqI ESuiElrAOuslU else EcsC 'giuets:r,er ep epricee: '1rl-: Es eruqrulqcs ep gizg eqtzodo ec eelnd ;e-g u1 'tS a:zqrurqcs ep qieg epriceeJ 'Plepolol 'ezrleue ruo1 ?qrqul .: e:ec rS undo es r e:ec elej:og rS ec - oluqluqcs o ecnpord e rulued ol! .-"lod eftc nES Ezeeuolice emc elei:og ez\eua tuon 'eun{ces p1s:: = -U

JI. !

ouJruf:
as I eJl-'l u nl
tBaa
J r:

'pleuori4edruoc IsIu lo1 eurnl o-4uJ gcseiniet.r:,- -, gs eoJ,\ eqenue?rc Ecep '?llgellAeul Besepe else eJeqruqcs puoriezr..Ielru el '1 eeunriceg u[lrizg $e urnc eSe 'rS epuoricun; IIcIAJes olai-=- ?1co# eteod eelequlqcs 'olzpp nes druE ep Ie^Iu 3'I 'Icunl. :---r* op Inun rcru nc Buulos nu eesepe eJc 'nou lcetord un ?ploq 3 r---i)i ' ezrue?toet eleod es lceto;d ep qdrqce o 'nldruexe ep igcunru ep -: e1 'tedtqce FIeAIu e1 rS co1 eene eleod eerequqcs 'c1e giurncol 'nt: - -=' ep IJgqtuqcs tS;ep - esecep 'Iuolgsqc 'rrelSeu - srr.p tiern uJ olnl=-;' eroleru uqqu]Iqcs etalec eJorunue rielnd Ec llq?qotd leuoryezrue1ro :-; ep 'pdrqce ep 'pnpglpul - Irnlellu oIroJIp l col eole elzod ee:zq-* -:

oJocnpoJlq
aiEqurq3s ep lolllentrs ezrleuv z v3Nnt193s

VOLUMUL

11

Managementul schimbirii

Bineinleles, schimbarea Poate se apare adesea gi la macronivelul culturii unei societeti: la sfdrgitul anilor '80, viata multor est-europeni s-a schimbat aproape peste noapte.

Daci nu sunte,ti absolut sigur ci o schrmbare apa4ine unui anumit nivel,

este riscant s-o atribuili acestuia. Sf, spunem, de exemplu, ci afi convenit cu secretara s[ inceapd s6-gi desfbgoare activitatea acase la ea. O astfel de

schimbare poate pdlea afila nivel individual, deoarece se modific[ doar caracteristica postului unei singure persoane - $i anume doar in ceea ce prive$te spafiul de munc6. Dar cine urmeaze si r[spundi de asigurarea sistemului de procesare de text qi de intrelinerea acestuia? Cine ar trebui s preia sarcina de a r[spunde la telefon in lipsa dvs.? Ce destinalie se va da spafiului rlmas liber la serviciu? $i cum vor leactiona ceilalli angaja{i din domeniul secretarial sau funclioniresc?
a articolului "Faze gi niveluri ale schimbdtti organizalionale' de Rashford gi Coghlan din breviarul Managentent cr,tmpelitiv: perspeclive Ei exemplificdri descrtein detaliu cele patru niveluri ale

A doua parte

schimbdrii.

ACTIVITATEA 2.1

cu noi
,

P ce al1ii

l l

$i

desPre

P6m6.ntul Fdglduinlei este amestecatd cu teama de haos gi confuzie. Putem fi, in principiu, de partea schimb[rii, dar ne sperie ceea ce ne poate aduce. in general, schimbarea implicl risc, incertitudine qi dezordine.

Procesele de schimbare la nivel organizalional pot cauza o multime de tulburlri. Ele pot avea rezultate neconvingltoare gi diferite de ceea ce ne-am a$teptatat. Uneori ajungem s[ ne intrebdm dacl ceea ce am ob,tinut a meritat toat[ osteneala. Atitudinea noastrd qi felul in care inlelegem schimbarea depind, in mare mdsurl, de cit de bine reuqim s[ ne menfinem la cfumd. Dacd suntem - sau ne simlim - receptori pasivi ai schimblrii, niqte pioni pe tabla de joc a altcuiva, atunci este greu de crentt c[ vom participa la ea cu entuziasm, iar cuvintele "provocare", "oportunitate" qi "inovalie" ni se vor pilrea vorbe goale. Dac[ ins[ ne sim{im r[spunz[tori de propriul nostru destin qi ne place ideea de dezvoltare qi progres, vom fi inclinati s[ le ar[t5.m mult mai puEni inlelegere celor care par "incremenili" sau incapabili sE se angajeze fa![ de ceva.
30
Open University Business School

Professional Certificate in l,/hnagemenl

l,e

Arlrladu.ros luauJa0euBr! l-:

:__:

.Per?u8]s

g uorr'se-6C uolpzund
tS ,,e1e1rurg:

ruo^ Ec |I
'rr-rpquu ureuriuetu eu

rS lgc 'al?lrlrqE-: 131? ?]r^e es P ruluod 'Ell?Pec ep ero^au eJe erccou Jp 'esndo rrl - ed ezenlrs es gs :ud rrro8elec Enop ele3 'elcoroc elepr q)sueiglgur - .gs rS ecgrre,t es 'a1rSe;E eluaundord oJruEIuJ gs cseSne-r rrcqdec5 - -eundo;d eeJezrleeJ ur rS ereqruqcs ep rnlnsecord eeleurisns rS eetep -ur IplrA IoJ un ne rqSerznluq oJuluoruelduoc luns ocercoop 'r-- . ep r-rnd4 elequre eruns? r$-qs ecrurop rS elrqedec undru8 rcs eueost:: . 'zec ecrJo ur 'nes ruerueo ep ruo8elec eloqrue ep aroleu e:c erfezruui-

ure8epi lnuriqo tuu


ec ?eec

ep euriryu
'eurpJCI

aeleltunpodo o ed ec nes ereiurueute o ad ec BoJBqtuu.lcs tuopon

eleod eu ec 'olznluc
e;dsep ze

:t
,nile ec

duq

3l

Beftq s
nc

ep'E mt
u:dnsu
r

Ll-cr ueJ?q

el?
.eyeuoriez

,,-.'

g3rleuelqord reru olse uelqurqcs 'rueueo r16ece ru]ued 'nou urp ts:-: es elurucnl pugc pugd pltpodns ernqe! ec ornqlnl ppuorred o 'J?,r : nJ un nes eriucrldruoc o 'sns ep nes e;e3:u urp gsndur ?Jnspu o olEC-UJpP^IEuourpn}IuecUIne:3teut9tdeccerSeleqrurqcSoecnp!:.. el ercc ed alelulue,te nc grnlq8el ul rc4decs reru luns rrily elelrunu-- else uoJeqrulqcs'lueueo op IoJls? rulued lolrrcunu ep elcedsu ost: -- pru 15 elrl?lnruqs rtu elec ellup eun ed ?c rrJqquqcs InlueiuJr--. -. pp^ IS 'emllotzep ey'se:8o;d el ecnpuoo etec'gttlrzod a-;- - o ed ec ereqruqrs oJoprsuoc qs purl rg plsnuqdo g,t4cads-led o--rtu,: --eueE u1'e1t:n:cn1cse.r.ud rS eiue-rn8rsou elelol lod uerueo rruil Ar1::- rnynseco:d Irupc ur rJnlol ellJeJlp uldopu rietnd orec nc eiurrnSn punl-:,.: eceftoep 'ereqrurqcs ep pieg 'slp peurpnlrle el urind urglceger ES E---

urp rie[e6,,-.

p?Aes._.
:s rnqejJ

JE:_

eOJJnr--.: .

ec ?ee: *

'-,-_'ecunru ep Incol e1 eleldope elugqruqcs ep )eco,r.o:d g eleod eJprrr ep lpc lelpru ne eleuoqezrue8ro ei8oloqrsd u1 lr1Sr1: : - 'Se:8 ep eleod oJ?c ul rolrrnlal eerurflnru nes eerede lod erec olrurpru = rro epipqncrJlp IS elerurlqns luns'plepoloJ es?orro13 eznl: .-p ridepe riery,repe ul riueprud nes rcqdecs rec ed etuloJsurt I-!s . -.' seco-ld Inun pouorues? pluezeld else rugqruqcs lquerue8eueur irlrc:- - rcrueurp egeoJ ruoulel
rS

ur EsrJcsop olse

olequqcs U?*: - -

Jsop ?3r+::
3p [eJ]s

Eluel qcluJelnd o ere 'eec? ep - IlJpqrurqcs BeJecnpo;lur op rJolEZl-- eleprsuoc es oJ?c ruerueo loun ?zeoseJpp es 'eged punq uI liuap _ -plseoce plceuer rrrcqturgos lnluerue8euuu erdsep elnluJolrl -=-. _
eJEqulltlos ep Jolllenlts ezleuV

IIUoAUOC I-a . 'lOr\IU ]Iru: -

ySNn[c3s

VOLUMUL

11

Managementul schimbdrii

lmpotrva rreapdrut pentru sao dintre.nor nu fa!6 puternice Totugi, cei mai mu[i lllt;;n sentlmente deqi s-ar putea s[ avem general in timp' schimbirii, ;"nt dirrlate in acelaEi gi"JJ "1: de anumite schimuari 'noa"l" outemacceptacaoscLimbareestenecesar[(deexemplu,pentruanumal pe car'e a adoptat-o ciezaProbam forma ;;;;ml.'a d"' pi"ra. clienti), acivala solutia putea determina o-rezistenla schimbarea, ceea ce ar de schimbare il juc6m intr-un proces ;ii;;;;re mult' Mai propusd fala de schimbare 'r' a-"1 a" , it riin.u nout,.a nu organizalionata

j.ii"i.

fiunbunmanageruiltt'i*Uatiin'p'"'u-p'n"Jou'"":'Tlt:tpozitivi'de

H:r::Hl"J;?111.??ft
orezint[
qr

alli facto?i'

iHil#,i[:iiit11,':ilT:;[f#**i rolul adoptat'


Pot modela
a1ul

'#i"?tla*'a
ACTiVITATEA2.2
pe P

'a de manager r" ""t" "ii'natea

al schimbirii'

sa'

CH

s
de(ine puterea' organiza(ia (stiti cine Vd intelegeli corect un'*e apar blocaie)? cum opereaza releteie]'no"

EI,

cunoasteti,,*o-1i1,:1,TT1","1'""J[llizatiei

cu ctt flargon, glume ca atare ? organtzatie 9i actionafi in procedeazi se intelegeti cum sau psihici depinde de Bunistarea dvs' materiali p rosPeritatea organizafiei? sugereaza personaj familiar' care nu Sunteti perceput ca un nici o ameninlare ? in mare masura "oi"gilot corespunde schimbare de Atitudinea dvs. fati implicate in proces ? cu a celorlalte persoane

EII

il
fl
E

U,

il
tr

tr
din compartimentele organizaliei ? Sunte(i prea legat de unul de ansamblu nepdrtinitoare pentru a putea "'"" o viziune diferite suficienti competenti in S-ar putea sb nu avefi ? orqaniza(iei de innoirea probleme ,p"tiuli'li"i;;;*; energre nu vi.lasi destul timp 9i indeplinirea celorlalte sarcini atr'lbutiilor legate de oentru a ve consacra 9i ? I-,un"g"*"ntul schimbdrii
in Management Professional Certificate

B E

il
E]:

1',

onen University Business School

EE

^rlrlodruos

]uaLxo6euel rggf zE

'luepl^o eurAep erueJ8?rp rcrltr rolsece Inpriuolod 1lecqde o es qsuJ riuc:ecul qceq ',,ei:og ep rnlndurgc e,,ezrleue o ap turqlol Ieru nu Es ec 'E^zlVUe o n-4ued plduns ue-rd e;ed 'e:eperr eruud e1 'rSep ',,ej:oJ ep rnlndulg x eztlerJe,, 77 ex:Ft gurp erue:Eerp 1trunuop B ur&\e-I 'undo es r eJec elec rS e:eqruqcs o undur e;ec elej:og e4uJ ruqr1rgce un euriueru erienlrs tws eqezrue8ro ecuo pc eJoprsuoo ulelnd 'ulArel rnl ruJoJ:rroJ 'ruorupo ep rol:ndruE plueuregoduoc op ldncoeJd e-s e;ec 'qprcos er8oloqrsd ug lsqerceds 'ur,,Ke-I Uny ep esndord lsoJ e rrrqqrurgcs ? er?r1sqr ep ppur8uo lS gldutrs ppoteru O 'rugqruqcs undo es eJpc nes undrm e:ec ei:og elSlu ec euorice 1od runrserd elsecv 1 eeunrice5 ul leuoriueu rue-el e:ec ed zrrJqqruqcs errulodrur lS eereoleg ur epunrse:d e:dsep 8re1 ed reru elncsrp ruelnd top:qqurqcs elrrnlolru el?cg4uepr WepO

.-:lt.it.i.j.:.

rieceg qs oulq U -re8euuru


1e

'Elclopp retnd rie e:ec ed eurpnlrle op rJgqruqcs elepqlsod ey errnud nc r{e,uesqo unol re 'lpoloJ 'zea ep s^p Inrpnls u5 o-riepnlcur lS tr_rgqurq ep s^p
1n1or ru1ued az.leua relsec? elrriecrldrul

's^p
rS

InzE efetr

eleol feil

IruorJelur

ffiii

'sgJ u! lpnl U nu E ep Eueal ap 'aluaplna ec ledB arec alcedse eltunup arincsrp ul riaund ps lielrna l5 ariezlueblo ulp a:l1r3od elat^eupu u! llnu eald riecegsaue pn
NPS

,\-::
.

uA eJ]r

iB

EI

a llrpqurqos !UaonpoJlu! paJapen u1 ripellolac EaJpuaJlup n.l;uad lieundap al eiE3 ad a;llnpo;a n3 lollJuoo u! aJlur ps llueuop allB u! liane a1 alBc ad e;lrinqllle eo ;rqlsod a1s3 4 rcrpnfatd alaun e3npe a]eod en u^pqutqJs JoltunuE 1ielp.re I aleo ad ;nselalu; 2'snp atdsap lilBpolac e;llurdo a;asarang

eiuenllur 1od lnaar1

uJ

lnn e rie-a1 alec ad aptncaSe

erlr'
o-1u1dop.

15

IBtu nu E :___.

2 eueoslad lolle e nps rtJa3npuoo e '1aS 'snp ln;nlldo.rd eauBd utp JoltJncple enulodurl elalo.rd un e ntluad p]ualclJnsul atalnd ap pzeq o liany

'dtutl ,'.
gieg ecru-=
-

Dtu,t1oCiti
aJEqutqcs ap to;rrienlrs ezlleuy

-:

v=runlic:s

VOLUMUL
Managementul

11

schimbdrii

++

Forte care imPun schimbarea

tt
gafiizatre,-de

Forte care se

opun schimbarll

..

probleme' Poate intr-o nouA.locu

:Tl:?'T'H::t':";

exem

p eqtere a cotei de

motivul Pjntlu care sunt Conform lui Lewin' orice schimbare


fortele care se "nJi'^'"i"rtiir care imPun schimbarea' d" a o dezvolta'
este foarte spus' diagrama Asa cum am mal necesar s6 id

nu

se

intim

M;l;;i"tste

schimbarea $t Pe Intensitatea cu c

num6rul Perso esalonul superlol exercitati de intr irana irPottunti

;;il;" rlnd, dia schimb6rii", c ;; de partea brn.l. inten{ii Lchipei manag


diagram6, Pe de schimbare'

:le favorabile r care Pot fi


le

favoiabile Pot flr inci nefolosite ale qr ele incluse in in Procesul

rase

de dezvoltati a cdmpulur diagramb o Figura 2'3 reprezintl

fo(e'

Grosimea,6g'il";i;li'i*a1'::*f nlcl nu
"]* SChimbint'

["r''n

fiecare s6geat6

$1

1;lf*5:Jfi5"[i;'""ll'J"
..::,,,,. ii,:,::::i:,:,::::::::t:i::.r,,,,::,,iii.'rl.:i.1,iii.ri:,

i:i,i,ri:

Elementele favorabile schimbart

Forle care se .. opun schimbartt

':

apiicaliac^t":li]*"tta' inainte de aincerca.s6 ro.t.r"


aveli cat mai multe

."il;..^rii
-

Sd'

incepem-.l,

trebuie sh vi asiguralt careimpun schimbarea

ca

R't<iness School

in Management Pro{essional Certificate

9e

Arlrladuoc luaura6eue6 rSgIZE

30Jta..
D1 ---,

undur

pnlpq rn8urs rnun InFrlSgc rutued nu rS rrigluoieru lnse:e1ut ur ?leldop ernqo4 qc rs prcsocou elso solBqrurqcs ?c ',,olcoJoc,, ]uns elquqcs oJec eleiJoJ ?c esrueJd BI op purulod ece3r os odncstp e8ee;1ur '1Sn1o1
'ele,nzn epeoJ e:e8urdse: op EjroJ o e:dsep

1n1de:p e-ep

elncsrp ruon '1o1lduc Iruot?tuJn uI Intp nes IoJ un-Iur ellqpts rJ lod nes - oparc 1ie tpcep eqels rru rJ lod e1e11y alrqero^eJ eiro; u1el?ruroJsurl Jrr{c U 1od 'g-re1c ol?crunuroc op lxeluoc un-JJur 'rSep 'elueprturlu, 'uo ollnur ep 1ed ej:o; elsace erulp oleull 'eurpnlqcoroc nc ri

8unlepur wgzrleue elps girroru 'rupeSy ep lnseco-rd gqrqur olpl rolei-rog uerelSe:csep nps elecnpeJ olso arlnlos qldrurs rctu eec 'esapy

'or?qruqcs

IlrEqulqrs undo

os

orur oirog

'et1ez1ueflto uJ eteqrurllcs ecuo oi gielefirzodo le:udeeu ?utueasuJ nu e:eundo:d glrunue o ep qfe; elilzodg, 'e1sltr1e8au rurpnlrl uc ere8urdse; ep elej:oy {.e1eqcr1e nu 'g1epoto1 ',,e:ep;erd-Er1Sgc,, yndrl ap ruoulotr ug lpugE e ep efle1ue1 ep qa.-{r:e3 'ej:c-:

le

ll-,::

LII:]
0lP eli)
rJ

toC

:
.

a-'I

ul :,
lll-

o31 .,

ep rnlndrugc leue epoletu u1 rieS:nce: pug3 rie:qqlu1 el es rfec;ecu. e:Bc ed .(eJruoureJcur,, rS elrlqluruJuoc ruurcol pulntuqs ?o:?zr:u1o; uods zelnd re-e1 'e;rqruqcs ep e;eundo:d glrrunue o ep pieg elrrirzod eia: lednco ne-rS rruerueo eJ?c uJ'?l?uorsuol ?fep erienlrs o el ej:og ep rnlnduz: rczrleue ee:ecrldy 'el?qturycs ep eraundo:d qlrrunuu o eenp petn. Ju-l eJc ed 1n1e11nze: lelduroc rS 1st1ee: ?nlele E ep rc '.,luorg op olrrurl Bzrcetd ? ep else nu ei:og ep rnyndugc Ezrleue repolotu lndocg esnd; ereqzl ur rruorupo riri:pdul gs riuc:ecur puec luels eueoJ Iig Es rS ,,giro;,. I lderp e,tec nES ?Aourc ed rfucgrluepl pugc rie8eleiur oc relc oUEoJ rieurudx: ps ornqarJ 'ellepl elotle lS lirSgugdtuJ g^ gs rfr:op qcep lurceds u1 'e{nucer; oJ?cereo nc lecrlde ernqeJ] ej-lo3 ep rnyndruec Inlapour :luerusruelr u

B ..'_-. undr.- -el1rir


_

'riuugodur rlrq?ls os r1z ru1ued 'elunlple rS elucgrluepl eU gs ?cur u?tugl ol: 'olerperur rrgyndrueru reun 8erlsns os '?eec? ep ireriuzrue8ro nrs rnlndrui 'rnynpnrpul JeJ? urp esur ur.to:d Eeleqruqcs undur e;uc ei:og elrunut

e[J] r:
BJ alsJ

I:
:-,

qiurd ac
--ro

ep

'o-truroJ rie-.r e:ec ed eridecred:o1 rS rir*gugdurl ; es lgcuJ 1e3lse 'reriunlrs lncq] rie-1 erec ed lnc4sou8erp rueru?o Joilnu r?llgc pugcrunuroc '1er1e1ep pru ]gc ol-npueluazetd'riplrec rulued eluepr\: rptu ol-npugcq] '.lrqeqord aecgrpotu es gs elienlrs lgcur IoJls? '?ercqrurq:: undrm e:ec royei:og rerepuod ugru rfelnd run3 'ruqrlrqco ur elso rugqurqt> enulodu4 rS ru1ued roleilog e eriutn8guoc e8ee4ur gc elelsuoc rieln: 'ee:epuod 1iy1rqu1s el rS eerequrqcs undur e-rec alei:og rie:arunua ec gdn6
'(rrrpqrurqcs undo es
a--

OAOI

::

OUar-. , 0p,:,,
o

royei:o31derd quri es erets uJ U l? nu rcru e-rec rS) rieperc tgc ed etueuodu. ep 1g]? tuns nu erec efrog nes t?cgquepl $e-el nu olec ed efrog eJsrxe E: eelnd ry 're nc pJoct op IiU nu es eelnd re-s rsep - eeJequqcs undur erc: ;o1ei:o3 etn1tu e:dsep oropen ep lol lnlcund r-rego 1od eA erpc lop8elo: lnurir:ds e:ec rielnd nes lriecg4uepr el qs qlnfe ?A eruc 'ueruqsnl rS :eypr1 Inl p erecrtsou8erp ep 1nleporu el elede rietnd nry 1efiezruu6:o eg ' s,r.r eg riene eJ erec ed elunnle rS Sunl ueurtel ed epunrse;d ulseece opnlcur r\ aeerequrqcs undrur e-rec :o1ei:o; e gteldruoc Elsr1 o Jn1qcle rietnd 'rgiuJ rI\

EeruqrulrlJs undur eruJ eIOiJoc


aJEqtl.ttqcs ep lolillEnUs

ezleuv z trsNnticss

VOLUMUL

11

Managementul schimbarii

s6 porne opun schimblrii trebuie Analiza fo(elor care se s6 stabileascl existenlei lor - daca decit cele care impun schimbarea' definrtrv, mai intense

ilF;," valbfti

r 2.4 Fo(ele de resPingere: la schimbare


Oamenii se opun adesea afari. Acest lucru pot exista destule
necunoscut. In ca
dac schimbirii - in special

normele comport opozilie. poate de astfel de poate fi dep6git6'

genera e existente 9i pot

prrn cipale care z- ^-^\ - :.r^-+i{ir identificat patru motlve au (1979) sunt: Kotter qi Schlesinger fali de schimbare Acestea opo"-""i;;;iil' bu,u la stau r interesul Personal ingust; r intelegerea greqitl Ei lipsa de incredere; . deosebirile in evaluarea situaltet; r toleran! a scdzutdfa![ de schimbare'

ExistlEialtemoflvecaepotdeterminaopozi.trafaladeschimbare,pnntre
care:

. . .

grupurile de colegi; presiunile exercttate de schimbirii; teama de stresul asociat trecute' legate de schimbirile experienlele negative
rtea lipsi

de

Hi3;lT,::':lJsJ"llTi:::il;;'B:;;;;il'"1
or
er

relaliilor cu cel Pe care

introducd un sistem de

;;G;vizorilor
il;;;';optdrilor

cite o figi de evaluare deciziilor de promovare'

pe

schimbdri care, in Per

',j!3I#1,'::H'::TJ1 s$t
ior la introducerea
intervenind ins6 Pe

f,','"::':"""Tit,l:u"*
e,

as lo astfel incit relaliile


subtil6 este frecvent

olitici"
-aa ^-. oam o-ri de cit ort

intilnitd'

^am

ali de

anumiteschimb6ri'chiardacilepotacc"ptarostulgiutilitateain
organizalie, Pe ansamblu'
,a
I

lnivcrsilv Business School

in Management Professional Certiticate

^lllladuioc

lu3[ua 6euelN

tgglz!

L'

glnzECS giUere1o1

ere

lsuoc ol ereo ed 'olueJn: s gldecce nu rS rurpn11ld:


iurdser e-lequlqcs ep
91u-

ep

,&x
e
rS

retienlts elelcedst Iou gcs?opugqop 9s piuelelol.o eru Elnzgcs 'otstcu?ug lg}? 'e^Ilec ecnp? eleod
e

re

E^

o ?asape rS - tr-r9qutqcs u ep eeteltcedec u n''oul n^^l':,qullt{cs etdeccu rolllpQutlt{:: e leoep Esu?lls u1e1ue't:elur "n" rucn] 'p"11'p'ntd gllrur o ne Ilueur?o lior *'o ep elueueuoduc: "n* tlo''"u ?eAP lo^ aJ?c ap ru3nl Lue] es lueul?o IIU-9it3 eceS e rulued eelnd -to'r nu 9c rus ruIpnIlde epou lpugqop n p1 s ap qin! rluzrtcs rtiuo
?fi)

quttp

eP qrndacul unq ?l

elecqdr:

9t
edec

ep roSn reru ]lmu_else 1 uns?ul ellunu? aldope 9t eP lnteqced eze un nc rrqncexe rolc
?Aergc

,]uelslxe aruelSo:: rsred rue'ro 9c3p :L,nlluu: rliqlul ?-s


u-rs rs rr..,

Edn( tt "p 's puroJur

SIcu

o'19.r111e eo eslqcse: 9s slcep 24 'n1zzru'esio ep eereundor: alequlqcs rJ - I IaJilB d 'tue8euttu ipcop alrieruloJuleJ??erur

!Tl'J#*

;lil

ry:'*ur

rolrueru?"

il:lH"!,It'!::':'J:i e;erlu e a:
:t]:"]ld*t

etJ 9s gzueul: *ruqulrqos ,'".,n'g'uiilo eqels 'nou"u16 Be ep lY""{: ealelrcudecur rs e;ectunutoc eridacred erlul Irlqesoz: t'nJ'o1t' o erc Iec rS erequnqcs fcgp-1d seunl E}eol arieq* g"*'lu' o IeJ ?l edecred elslxa 9s cseJg eisg u' utq"soa] ofiun11s D?tDttlDtt"

n\

anpauu!ap
areqttirqcs

nsiltl lS

r)llafi tan&apitrl

"O'",13'r: :,','t;::

VOLUMUL,Il
Managementul schimbirii

fa![

de schimbare g[se$te o sumedenie de scuze prin care incearc[ sd demonStreze c[ nu are nevoie de nici un fel de schimbare in felul in care

muncegte.

Presiunile acercitate
Se

de

grupurile de colegi

intflmpll de multe ori ca atitudinea de respingere a schrmbdrii s[ fie stimulat[ de presiunile exercitate de colegi, in special cind oamenii nu au suficiente informalii gi ctnd zvonurile abundl. Chiar dac6, inilial, opoziira individual[ fa![ de schimbare este slab6, ea incepe sd se consolideze ?n momentul in care oamenii se adun[ in grupuri pentru a discuta despre diferitele nedrept[fi reale sau aparente. Atunci cflnd opozilia fa!6 de o anumitl schimbare capdtd statut de cauzd comunl, devine mult mai diflcil
de inldturat.

t'um trr
:c

him b;r t
-.-..L---1-: -

". :.er;- : -

Teama de stresul asociat schimbdrii

' ill'llfi 'l

Am afirmat deja cd schimbarea a devenit un fapt untal al vie{ii


organizalionale, ceea ce nu este deloc surprir:zdtor. Ca urmare, in perioadele de transformlri rapide gi continue, oamenii incep s[-gi inchipuie c[ schimb[rile respective sunt adoptate "de dragul schimb6rii". Chiar qi persoanele care fuseserl,,incd, din start, implicate in toate aspectele etapelor iniliale, ajung s[-qi piardl din entuziasm, pe mlsuri ce se propun tot mai multe schimblri. Acest lucru poate genera opozilie, adesea intr-o form[ pasiv[. Oamenii ajung s[ nu mai depuni efortul necesar reugitei fiecdrei noi interven{ii. Dar o formd mai activd gi mai radicall de opozilie, determinat[ de epuizarea entuziasmului oamenilor, este incercarea de a-i inlltura pe cei care impun adoptarea schimblrilor.

-l-1r'

..

Experien{ele negative legate de schimbdrile trecute Un astfel de motiv nici nu mai are nevoie de explicalii. Dac[ oamenii au awt de suferit din catzaunor schimbdri care fuseser[ prost planificate, comunicate gi coordonate, eiigi arat[ neincrederea fa{[ de orice noul propunere de schimbare gi chiar se str[duiesc s-o impiedice.
ACTIVITATEA 2.3

EI

60

Arlrladuros lueue6eueN

rgglzg

JoJoc alrrurdo BllncsB

e ep eiuroA rs P^rlcele aJecrunuoc o eJeseceu ]uns 'elEqutqcs ep PiB] rerilzodo eoJocnpsJ nJluod

4ep

'dur4
gsuJ

lptu

gzeeffrp

rS

leuoprooc n .'-

ernqel secord ep Iepse un 'eJolsoce eeued urp r4se8ns qcseeuud

ps lS eruqurgcs ep pupeJrp eU ps qzeeluJn eJ?c rec ed alpcsu l-ps lSndsrp eU gs rrrqqtuqcs nrolurirur ec eundnserd pper erecrldut o rS eredrc4:ud g
oa

cy

du,tt

7S o a

n dtcuto1
'ellI?aolaJ
r-? eP 'erirzodo IE]FI

reun eelelrseceu ep a8ur,ruoc [e+nd funupulp el Es IeJNu USneU vemc uud grn8rs epc o q {e1ede 'erecrunrtroc ep olerrec etlreJlp riepqcsep el pcup 'e-rerolr:Eul ep ele^noru euudxe rS-e ep 1S ppqe4ug ound e ep ?elelrlrqrsod rir:ego el pc?p 'erequrqcs erdsep rolrueu?o lilgrorr el pc?C
DatD

rus ol4n Ir.lerrrroJul eurind eerd plsrxe eJc uJ eprfeqrs u1 sep rultr elln luns ueJ?crunuroc rS ue;rn4sul '..Enou EuopJo eu Ie,) pd4 ep apeler o ed nu rS 'pcordrceJ ?eJepeJcuJ ed ezenqes gs arnqe4 ''c1e ereuro3m ep eurlepq 'sgeodur 'un-orueur 1ryluezetd'dru8 ap eiurpeS '<epnpnlpul $ncsp epqcur eleod erec 'd4 Nece ep uerEord ecrro pc psul feu4e1 p1}enfys eer?nl?Ae uI elrrrqesoep ep nes ere8eleiuleu ep pwznec ertl;.zodo 'lrgqrur-qcs

o-4uJ undord
IS rsg emdrqcu

Jlunuto c fi oatn4sul IIcUp


r-P

'lJgproqe elrolgc prolnle nc p]eurru{e g eleod eJequrqcs ep psecord ep Ei"J rolrueu?o eglzodo gc wrylr- ne re8ursslqc5 rS regoy

oep
erdsa

ule
efirzodo
ne nu ilt egEs!

eJuqrurrlJs ep EiuJ rolrueruvo EOVodo pluproqu ernqerl runJ

eJ?C

In

?s:
aJEqutqcs ap
.ro;rrf

enlrs eztleuy

\rENntlc:ts

VOLUMUL

11

Managementul schimberii

tTl1; jttt:"X*" dreptul trebuie adoptat[ foutt obligatorte Uneori, dacl schimbarea de abordar:' t1'" "t1! ,. ,e celor care imposibil de informatii qi de participarea atunci cind inrlrato''i;;;;ie "1]1: urmeazd s[ fie afectalt'

,"."!l [ "l"itr

F acilitareo Si sPriiinul

schimbarea propusl' sau ctrralsSeriali de neliniqtili sunt Natura angajatii Dac6 sd le reducd opozilia' asigure un sprijin s6le pot ar putea consta managerii ,chi-mba.ii; in general,

*"*

acestui

tip de ,r.,,n"i.?"i.^a.'"prf d.;;;f ii de"noi aptitudini' intilnirr i":,;lr;';;;;i;. d. program. din probleme sau' pur 9i simplu' de grup pentru A"'Viu'u"^diferitelo-r multt qoate fi abordare poate dura fa16 morall si'^t*ua incurajare oiilinuu'"u opozilieioamenilor nu a']"t n' bani' costisitoare ,, r. irrp"rilie suficient timp ei er.J.i de schimbar. constituie o solulie Practic6'

ioiffi;;;i" ;;;;;;r.ri

Este suficient uneori

sI

Itirrirfi temerile celorlalli s5 le ardtaliinlelegere -

9i

sa acest lucru ii oote a.iuta schimbare accePte ideea de

Negocierea Si acortlul

inunelesitua{iideschimbare'esteclarcinutoatilumeaaredeciqtigat'
piardd Pot

manifesta

atrage duPd stne con

are

srame de reorientare

pensionareinaintedi":mll*m:#t:.ff l'.::,1',"#r:',1il'&",, de a
nte

aceea' in cadrul oryanizaliei De aspectele care deplgesc atoriu si aveli in-utAtt" Ei


ate.

inainte

de alta' Un manager sunt independente una Toate aceste aborddri nu

trebuies6leapliceinfunclieatto"atl'f""p'utot"'desituagiaconcretade manifestate de oamenl'


opozitiei schrmbare 9i de rntensitatea
a^on t lniversitv Business School
in Managemenl Professional Certillcale

it

It

^!ltladuroc

luaue0EUEtA

rgglzg

eP gt

'so [ rcur e 1-rieto51 i"e rwg1rq e1 e ru1ua d e$Aiepe IBru rJ m gc qenprsuoc Irpproqe ec 'ereqruqcs op EiBJ teritzodo elelllour

cseS';
D 1-

ua6a E:-01.

9'Z

VfIVIINICV

erccu4uepr Plspo 'E

zeewIt\llcY

3113P I.1?1 erec ed psundsq-r e1{rueneS

'u1{1tds

']E;-

fi an4yrcoJ

:andrcqnrlya,rmttsu

(rl)

!atocrunruoc

(p) (t)

la.rarcoBau (,t)

:ap,utotplutn aundotd tuD ION


aercqruqcs ep qfuJ glrrzgrs eiuerelol (p) ellnqesoep (c)
;erien11s ?eJ?nlele uJ

aerepercul ep esdq7gleuo:e eere8eleiug (q)

,'z v3tvlt^tJ-cv

e ep ?ar?crecuJ uI

ltsn8ul puosred Inseretu (e) :ep glereueE urirzodo eurduglule:d elnutod mru elec tuns sns ptu ep eluqproq? aJlulp el33

'edesoloJ o erec 1ec eriezuu8;o ul gu$ep o gs elnqerl e:ec ed gllqereplsuoc eerelnd ep Arsrcep epuldep epoleru relsece eeletrrae)tJe gc 1nufiu gsuJ ornq -erl roTrrzcep eereldopu u1$p1:o1ec rr-rgcqdrur reseceu pdrurl plstxe nu e:ec uI el1penls uJ erunu? 13 'p1z1yre g eluod nu IcF ppoleur glseece rroeun 'eiuelsze: ep guJoJ ecuo edeorde e8unul eleod ei:og 1gcru1u1 'eprder

epeJe e:e seco:d ?J 'pcunu ep rolrrncoy urqiurgsep lndrl ep ggiurueuru el e8;nce.t es uo e{nu eC 'BeJ?qturqcs eldecce ? ep Jolrueu?o eerei:og ed elueruleriuese gmezeqes rccrulut 'e1e1ylzu pp nu Bleclp crruru pugc llel -dope g e ru1ued 'eru4yn:e8eueu er1qc ep plespl ernqel er8elerls Elseecv Pltnldra o!1cno3

?tPltfiut

rS

nu1uE

pie;:

IrIulglu
?]suoc
eJnler

'!s

riecqdur rolec rorn1ru eleurq erds nu rS 1o1 roleserelur ruroJuoc rrrpqruqcs Insreru eiuengur e rulued ptlpugqop-nou eqtzod IsoloJ 1od rSl eteldooc eprndn:6 rS eleueosred qc else lelue,wzep lp un 'eJeqrurqcs e1 reiue6rze t oataqlatc ?l ecnp eleod rupldooc erEelerls 'errec eSe gcJ?ecuI es pc ered es rT Ec?C '((pcseel9c?d,, I-ps IJop e md eruc rec ep pieg gcsee:g eunrcrdsns o ?lseJrueru rruerueo gc snds ornqeJl 'eelsec? eleol nJ 'effqruqcs ep pie; eqrzodo el-npugcnpe: loyruerueo purir:ds euriqo eleod lrua8eueru 'n:cn1 lsace e$eSneJ gc?C 'ra uerecqde el Arlce edrcrued ps ereqrurycs o El piuelszer c4?ruelsrs lelseJluerrr e erex dn:E un nes ElruosJed o e8unuoc e eundnsard ee:eldooJ 'lJerrr lJrusoc grq; rS eunq e$ry1ze; trc gtea1ln g eleod emc'ntp4dooc eutroJ qns elueru eloun eJe ee'rcry?g4e uerd puns nu erepdrueru ep eeepr lSeq 'e:eyndru?ru BI lS pugc ureEeueu lnlurp rec ed eiuengur I-e ep uorecrecuJuJ
uJ prrgc urp Erncer

e-Iet

_-

oatn4do oc
erequ.rqcs ap ro!rfenyrs ezl;euy

fi oan1nfiuo1;i

oIJO-. Inlc: -

varuntic:s

VOLUMUL

11

Managementul schimbirii

reprec[ angajalri qi organiz:j1{::"'*-t convins6 este lumea in seneral' m o-d ho'1ara'[

:if;::::iJlT,,ffi

ffi ffi;;ffi;;
^Un

rffi

*.

*aiu nu estepe deplin r"ffiut i;g;;;u.;-i.,tto d' "ttt a no ilor

rn a" anvergura intreprins recent tehnolo gii u atd cta"

au.dgmonstrat locurile "Privite in ansamblu' rezultatele a" i.tt""logie avansata la *rrrrnueri intr'Jol..ri" a, vorba fost

mai intdi

c[' atunci cind a

il"r

demunci.""ttt"gt"t'"i"tmuncitoriiorafectalideschimbareafost in ta^'ile in care au fost implicati favorabill i" a i"'rit" t#a' sprijinit schimbarea' chiar
reprezentanlii mai putermc,

'n

'*;;;; gtntiuf' decdt angajalii de rind"

sau maiEtrii'

uttJi"uu

(Daniel, 1987)

ACTIVITATEA 2.6

la situatia dvs de schimbare analizacimpului utiliza a de 9: Ftt" inainte qi de c az din Caseta 2.1 aplicali de prob[ la studiul ale noastre' care lmpun lui de fo4e care sd arate fo(ele o Trasa! de marketing se opun, pentru o strategie

;;4t;to

comParat schimbar

proactivl in banca lui Simon'

fiebuie sd vd
e rePrezentate caz' dar Puleli

A'

nnpn tlniversitv Business School

Management Professional Certilicaie in

VOLUMUL

11

Managementul schimbdrii

Co
= O-fi Presiunile exercitate de Cererea din
lnten sificarea
Prog resul

EO
lgE o.= -JO o tl

sediul
central

clientilor

Partea

concurentei

tehnologic

6 o-o OJ IJ

i=
Or ,E

oE

6rtr
LE O=

rg.c

Presiunile

Lipsa unut
buget

OO
atlr'l o

sarcinilor
curente

suplimentar

Eo.

gi sistarea
ang aj arilor
I

ACTIVITATEA2.T

ffil;'l,Tli:"i:il,'J;;';ot ;;;"';;'J's c'mpului de forge '":ilt', de caz.

o anarizr iu o.tiu,iaflre Secliunii 2 Apricali dvs studiul din la sciin barea

44

School Open University Business

Management Professional Certificale in

LI

AUladuloc lueur6E-

89

otor.lc

olcund

t9
99

!rznlcuoc

alPqu!qcs nJlued JBuollsaqc un t.c


!uPqur!rlosPeJenlE^3
!uPqrulrles luluauoldu! elp adEla larl
Z.e L.e

t9 6t 6t
8? e? 8?

atac

eJacnpoJlul
esJnseu

aA[cetqo
eJepJoqv

VOLUMUL

,I1

Manag ementul schimbdrii

Open University Business School

Professional Certificate in Managemenl

6l
'orienlrs enou ap piel tolruaueo rupleOue

^rlrlsdLuoc

luaueOeuEn rgglZg

eeta6elly
J
1

eeteieq6ulag

'eJequtLlcs e; rr.rpldepe Jesocou ;nzeOgt cseurud luauleO 'eJeqtutqcs ep alelcele lo;aueosled ee:ecr;dur
;

'lJtnJlsut rS tn;nurft.rds eale:n6rsy 'tupqutLlcs ee:elueue;dur

'tuPquJtr-lcs eejeztJoltuol

e0Jequrqcs

'Jesocau rn Jnurfr.rds BaJ epJocV

'eJequlqcsep:olunue;deeJBctunuoC eeteieq6za6

lunlicy

adelS

rrrpqturqes palelueualdul l.C lnteqpl 'luldacce lS nou

'?er?ioqEule-r . iee:ugurqcs . leamieqEzep r

:lllel

reun ?emluerualdur ,7 luepr e uernrfc"g e etex,uvu.el un;1

ruluad epliuese edule ra:1 .e gleluezetd ej:o3 ep rnlndruec e

llJpluoruoldru! olE edele loJt

!uPqutqcs

oloc l..t

'el?npne ep Bun rS - edele reJl urp gsndruoc - eJ?lueluoldur ap eun pzBeuJn .e:r1p8e:d ep rez\Jeerag;nc:ud EdnC 'erelsece ? eJ?nuurp ep Jolecuolftur e lS elqlsod ?eJ?crJrJuepr o
ra Jolezruc e 'e:equrqcs ep piug rerirzodo rnlnle^ru l(ef-ro3 ep rnlndrugc enpue) 9qlr{q o ej?c Jolec e rS ue:equqcs undrur e:ec :o1ej:o; ue&crJrluepr r 1e1e1rxe1duoc ep Irqeqo-rd rnlnpe:F e rS - puoliezrueflto nus druE ep .pdrqce ep ,pnphrpur _ eercgtun{cs col pgp ?s ernqo4 0l3c ?l JolunleAru n?s rnlnleAru seftcgrluep{ .

el?JrcJexo outolxe runrsetd:oun .eesep? ,pluJolBp eJ?qrurqcs ep

i(refiezye8to e:dnse

ripllssceu reun ?oJcurluepr) r:equrqcs reun rriplrsera,

nar.tsnouncer .

BI praJeJ es I

.elercol?ruJn pcrldrur e:rlg8e:d ep ezvl edele reur:d eetelrl?c ep epurdep rr:gluerueldlur Inseccns ec eruer^ ep 'erelsece n:pluerusldrur lpcep rrJqqturqcs u:4p8erd du4llnru reru eLrezer ? ep eetelrsaceu \Jtwc ellnru reru elec uJ 'ElceUeJ rucnl lsecv .ruqqurgcs eellgge-rd uI runce gugd otnlpqzop rololcerqns uelelrroleytr

I Intunlo1

oJocn poJlu
arequtqcs ap iolauet6otd eateluatlq dut;
e

\rgr,rnlic:s

luauaoeuEw ur alEcuruac lEuolssoJord

looqcs ssoulsn8 AlJe^lun

uado

09

o l eJe el oJec 'pxe o ed epgqurrqcs leluezsrdeJ ne

Ig

'eptder royec

ep op EroJIp eluel rolrrgqurgcs ellrntpsgr Ec gurrIJB re8utselqcg tS regoy 'rn1ndu4 p8unl e-ep rus plder glncq; g eleod areqluqcs g '1pe1e4s elnur retu eleldope g tod 'ee-reqrurqcs 'pgluerueydur e pdele enop e uI

uerBqrrHcs - z Bdvlg
loaloctunruoc

'purfrtds $ oanqyrcoJ . fi nalruqsut .

:ap,ffiolpwn alDzqqn 4so{no o) Dznl)uoc rua&o4 'zoc ap ruryrys ug a71np apioruto{ur urq
InpJoce
rS

ee.latcoEep ue-luqltceg

putfirds

rS

tr tr tr

?eJucrunuoc

eeructldurl lS eeredrc d uI
tS

ual

ier?qurqcs ep 9' rcqtzodo ?eJ?urtuqe ru d 1'g e1ese3 utp zex ep Irupnts ul eluldope lsoJ ru rr9proqs eleluolE n ulp aJ?J

l,.8

V3IVIIAIICV

'14enls reun ueruiefizep ezeztleeu gs ericnpord ep uueduoc reun Iruolcerp lrSner B efic uI mlnleJ p nlduexe un apuudnc 1'g BleffiJ 'eirlrzznrolrqcel eerepretd rulued losuoc es e rulued rS elndacul e1rip1ra.4ce eleqcuJ rS-e ru1ued dru4 ep eloaeu ru Ig 'effolJelu? elew111zet rielSuouncer el gs rS lueurow Iec? uI pupd lercny ne er?c uI FIoJ ep rupugur {eluns gc rolrueru?o iww^Je E$ Ieriuese e6e 'ereiaq8zep ep 1ede1e Insrnc uI

'elnce4 e1upqruqcs ep e1e8e1 err4e8eu eleiueuedxe 'rrJpqrurqcs lelcosu Insa4s ep ?tu?4 'ereqrurqcs ep gwJWnzgxs eiuerelol lepenlF BeJ?nlBAa uJ ellnqosoep 'erepercut ep esdrl rS gtrSe-rE eereEeyeiul 'lsn8ug puos-red Fserelur - 7eeuru1cas q eslrcsep elelrlorlr ep g&zrre,x lopueueo eitzodo ep Hqzl e^ erex uI Fluetuoru else elsacy 'lrrrds ep erels rSeeecu e1 rSnpe og ps rJpqrurqcs Ieun ee;eluerualdrur eeruldope ep rienege nes riecrldur rec {ot ec lueuodtul ep Iue4xe elsg
rS

Beruieq8zeg, -

I BdBlf,

'llrEgurgcs ep edele ra4 elec nllelep uJ ltrEzlleue pS

'luuoqezrue8ro purft.rds elSesdrT pc?p tlss roluglde$e pundseroc nu elp -cedser re{errour ep elcedse euunue gcep'ezelodooc ps pzryer err4cedser eleuuosred gcep gydurgtuJ es nu tucnl $ece req 'epuoriezrue?rc Ilrnllnc e eyed o qupep ?s lgcu1 1eglse 'uqdep ed eldopu o Es emqe4 er?qruqcs ep rietcege leJ '...ezeztleuorin14sur,, es qs ernqel eeJeqruqcs 'pde]e prupln glseecz uI 'llrpqurqcs BeJ?z4ueueuued ornl4suoc o edele reu4ln eurelqord 'p$rcte eueoJ erecgrueld o p1rsocou oc eec - Ilrpqtuqcs e gc4ce;d uleereund pl rqesoepul?reJer es Bnop eedep ep e1e8e1 eleuelqord qruqcs ?eJ?]ueureldrur rS eereldopu rulued Jolruerue o rnlnluerm. luese
'

rrrp

uereufqo rS rerlrzodo eercJn1pluJ * eerecg4uepr ern14suoc o eurelqord 'gde1a erurrd u1 'ecgtceds ra aleruelqord ere edele rerl elec elurp eJ?cerg
rr-equiLlcs lnlueure OEUel4

ll -Inwn']o^

Alllladuoc luaula6eueW
1"9

rgglzg

.g]?u[uqe e;ec ul rs Jo]Iuetueo ?eued nu erirzodo eleod rJ Jop rc El?nu[urp ^ 'elecgruuld relc ulind I,., elll urp erecqd-i g,1n* rur ap ero^eu ne elec I lso.1 -g.quJrqcs gzeesip es 'rexe e ptual ^e ete) utiLodo eJm u! .rS etole ealnd rlxa 'rt1c poru ul olecglu?1d 1so; ne er?c a
ohoz

nr Ic '700 [

n3

?p

.:,: :],,

Jeop nu elllnlsoo snpar c-tS a,n ,unrirn elsec e1eo1

guerioc 'edo-lng
Eloplsu":

9s [
11

IAIUJU ?selp? e1 e-reiuruerus O

,,,,i, r,,:,:

]'.BoecSIqcSepI.npu9}uezeld,a1ecoIIIJecnpuoceJepeJcul9}ueIcuns 'le^Iu e eunticz uer?olEuIJn eproc? ?s isoJ e lereue8 Inlruolcelry rsop ollqlsecce tS e.Pfuepguoc lleul IsuI Iec "l ap -ro1i"8"n* eleol'teiuelncuoc eleleplsuoc PlososnJelelcJsluoc a111ieu-ro;ul erirzod uletord e rulued 'lueruotu Irupc ul Lruedruoc s 9s esndacul oJ?c nc elulc:oluoc

-IolceJIp InoNl IICIJqeJ Illollcuntu csounc 'uetiocs 113 un iluInu lsoJ uJ }elmu tS lesuea'e 1so3-

Ae19C

?Inlsecs JolllqluouI ryJ?

eJlurulul lSruIUIp? op InInIIISUOc 3


o gueriocs ecIJqeJ ellzzru
e:dseP tS gcunru ul reiuurn8ts e

eE tnlruolceJlP ? Eluelqo:d

eut:4

,,

,,

tS etnquluoc ,,1ttze16ue 'p:esSgdep o-rS l?qc ?q 'euolep EJosncq+ Ieru 9s lndrurl g,, tS1 te - 1e: uuetioc5 '[e1uu

ut euedo:ne e ]' fit ruu oA0z

,:,,,i
",""' :.i,:ii::
",'i'''

I?Iu elec artulP ?Je eI -uarullu3l BulruleleP eelnd re

Bp
'2J lgC

q13o1 OJIUI

Un ?[

.i','...

',,,,: iiii,l

.e1e1t1ec tS o;ez ?I ep ?cl]qeJ !Je$e]c 9u?ul ep esnpord PJoS?JAII 'gluelqo:d ereur - lol elel?unzer eP Fpugtu eueoi ne-le uueriocs ?-s EcIUerJq EruJg O o .rc"puerfocs BS les;ncns e1 1tlun4uoc

,,,,
.r

eliocs

uJ

eleiaq6za6 L 0 vlf sv3

, ,:s

ap lolaLuelOold

ealeluouq

duil

t trlNnllc3s

VOLUMUL

11

Managementul schimbirii

ACTIVITATEAS.2 Revenili la schimbarea pe care a(i descris-o la Activitatea considerati c[ trebuie plasatd pe o astfel de ax6?
Schimbiri rapide
Planificate clar Pretinde o implicare redus[ Opozilia poate fi eliminat[

1.3. Unde

Schimb[ri lente
Planificate mai pulin clar Pretinde o implicare inte Opozilia poate

fi

doar re

in Etapa 2 a procesului de implementare, pozitiaschimbdrii pe axd (lenti rapidd) este determinatd de citiva factori identrficati de Kotter qi Schlesinger (1979) Acegtia sunt:

o r

Intensitatea gi natura rezisten(ei anticipate. O opozitie puternica poate fi dificil de eliminat, degi poate fi redusd. Acest fapt plaseaza schimbarea citre extremitatea lenti a axei.
Puterea detinuti de ini(iatorul sau ini(iatorii schimblrii. Daca puterea pe care o deline iniliatorul sau iniliatorii schimb[rii (dvs., ca managel sau conducerea organizaliei, de exemplu) este mare in raport cu a celor care opun rezisten{[ schimb[rii, devine posibila plasarea acesteia mai aproape de extremitatea rapidd a axei. Dac6 puterea iniliatorului este mai mtc[, schimbarea trebuie sd se plaseze cltre extremitatea lentE. Nevoia de a ob(ine informatii gi de a atrage angajarea celorlalti Cu c6t este mai mare nevoia de informatii gi de implicarea celorlaltr. cu atdt trebuie plasat[ schimbarea mai aproape de extremitatea lenta axei, deoarece aceste lucruri pretind mai mult timp gi parlrcipare

Riscurile renunttirli la schimbare Dac6 intdrzierea implementanr


amenintd supravietuirea gi performan{a organizatiei, schimbarea va fl adoptati cdt mai rapid cu putinti

Alexander (1985) a efectuat, in 93 de organizatii din sectorul privat din Marea Britanie, un sondaj consacrat identific[rii problemelor de implementare care apar in mod obiqnuit Printre cele mai frecvente dintre acestea se numdrd:

. . . . .

procesui de implementare dtreazd, mai mult dec6t se anticipase;


unele dintre problemele majore apar pe parcursul procesului de implementare,lard s[ fi fost antlclpate;

coordonarea diferitelor activitAfl - de c[tre o echipd de intervenfie, un comitet sau un superior - poate sd nu fie destul de eficace; aparitia simultan[ a unor crize sau urgente poate distrage atentia orgaruzatiei de la procesul de implementare; aptitudinile gi competen{ele unora dintre angajatii implicati in implementarea schimb[rii nu sunt suficiente pentru solutionarea noilor probleme;

52

Open University Business School

Professional Certiflcate in Management

sEcTruNEA 3
lmp lemenlarea programelor de schimbare

o o

instruirea $i informarea pot fi inadecvate;


aparitra unor factori incontrolabili provenili din exteriorul organizaliei (de exemplu, presiunile concurenliale $i economice sau schimblrile politicii guvernamentale) pot avea un efect advers asupra

implement[rii schimb [rii.


Aceste probleme nu sunt in nici un caz specifice doar sectorului particular, putand ap[rea in aproape orice situalie de schimbare. Prin urmare, in aceast[ a doua etapl a procesului de schimbare, chiar gi cel mai bun plan poate da greg dintr-o serie de motive.

Alexander propune cdteva modalit[1i prin care pot fi evitate:

o o o . r

adoptarea unei strategii bine precizate; realizarea unei comunic[ri clare - la toate nivelurile gi intre toate nivelurile - in legitur[ cu strategia de schimbare, atragerea angajfuli gi impliclrii personalului; alocarea de resurse suficiente - financiare, umane, tehnice qi de timp;

preg[tirea unui plan detaliat de implementare.

Revenind la studiul dvs. de caz dinActivitatea 7.3, arltatjcare dintre problemele identificate de Alexander s-au manifestat gi cum le-afi fi putut evita? Nota{i-v[ mai jos comentariile. Probleme

ACTIVITATEA 3.3

Cum ar fi putut fi evitate

Pentru aceastd a doua etapd" a procesului de schimbare, este important sd. se aloce suficient timp. Dac[ schimbarea creeazd probleme neprevdztte, entuziasmul st0rnit ini1ial, pe parcursul etapei de dezghe{are se poate risipi gi este nevoie de timp pentru inldturarea unor forme de opozilie nou ap[rute sau latente. Este important, totodat[, s[ men{ine{i entuziasmul initial prin gedinle frecvente de briefing sau buletine informative despre progresul realizat.

Etapa 3 - Reinghefarea
Se intampl6 de multe ori ca o schimbare planificat[ cu grryd sf, se soldeze cu un e$ec dtn cauza insuficientei atenlii acordate perioadei de consolidare - sau reinghe{are. Lucrurile pot lua o intorsltura nefavorabild, ceea ce :renereaza noi atitudini de opozitie Cele rnai mari riscuri pe care le -ntdmprnb o acliune de innoire se produc tocmai pe parcursul etapei de

il

=65+ IVanagement competitiv

53

VOLUMUL

It
reinghelare . Din cauza dificult[1ilor neprevdzute, entuziasmul incepe s[ se erodeze, iar oamenii alunec[ din nou in rutina comod[ cu care fuseser[ ob(nui{i. Aqadar, etapa de reinghelare poate avea loc fard" a se incorpora, de fap! innoirea respectivd. Se produce, prin urmare, ceva similar respingerii unui corp str[in. De aceea, trebuie ca procesul de schimbare s[ fie monitorizat pentru a se putea lua m[surile manageriale dictate de situalie. Altfel, etapa de reinghe{are nu se poate incheia satisfrc[tor.

Managementul schimblrii

Modelul de diagnosticare al lui Nadler qi Tushman, prezentat in Secliunea 1, poate fi aplicat qi pentru a identifica sarcinile Etapei 3 a procesului de implementare a schimb[rii. De regul[, problema care apare aproape imediat este legat[ de structurile gi sistemele organrzafionale, care, inevitabil, sunt concepute pentru a corespunde st[rii trecute a organiza[iei. Dacd nu sunt modificate, ele continu[ s[ influen]eze actiitatea pe care o desf6gurali impreund cu subordonalii.
Urmeozd" revizuirea sarcinilor. Analizind renltatele de pdn[ in momentul respectiv ale schimblrii, ce anume crede{i cd trebuia evitat sau f[cut altfel? Regula de aur este s[ suspendali anumite lucrdri, pentru a oferi oamenilor suficient timp ca s[ invele noile proceduri. Pe parcursul Etapei 2, nu-i exclus ca provoclrile care le stau in fa![ sd-i fi motivat pe oameni s[ fac[ qi imposibilul, dar nu v6 puteli aqtepta s[ munceascdprea mult timp la un asemenea nivel.

in ceea ce-i privegte, oamenii par s[ se imparti in dou[ tabere - "inovatorii" gi "conservatorif'. Inovatorii, atit de utili pentru acliunile Etapei2,
sunt adesea foarte nepotrivili pentru perioada de consolidare a schimb6rilor, adicd Etapa3.

in sfbrqiq p[trunderea schimbdrii in cultura orgaruzalronal5. poate fi cea mai dificil[ qi mai complexl sarcind aBtapei3 - aici este vorba de schimbarea "felului in care se procedeazd,in organtzalia noastr[". Dac[
dezghelarea presupunea timp pentru acomodarea oamenilor cu ideea renun{[rii la vechile deprinderi, reinghelarea inseamn[ sS.rbdtorirea

succesului, prin recunoaqterea gi recompensarea noilor comportamente, nu a celor vechi.

Evaluarea este dificil[. Adesea, este dificil sI apreciem rezultatele unei schimblri in funclie de obiectivele originale - uneori ne este greu sd definim criteriile adecvate. Apoi, de multe ori nu qtim ce s-ar fi intimplat in lipsa schimbdrii qi, in plus, pot ap[rea efecte neagteptate. Totuqi, dac[ obiectivele gi criteriile de m[suri au fost stabilite cu grij[, atunci ar trebui s[ putem face o anumit[ evaluare.
se intreab[ cum pot fi m[surate obiectivele abstracte gi mar greu de definit, cum ar fi moralul oamenilor. La prima vedere, ar putea p[rea un lucru mai degrabl subiectiv, dar poate fi posibil, totugi, s[ se aprecieze o evolulie de ansamblu. Starea moralului oamenilor poate fi monitorizatl de-a lungul timpului, pebaza anumitor indicatori, cum ar fi, de exemplu,
54
Open University Business School

Mu{i

Professional Gertificate in Management

SECTIUNEA 3 lmplemenlarea programelor de s\ limbare

nrvelul absenteismului, fluctualr a personalului, nemulpminle exprimate cu prlvire la nivelul de salarrzare, criticile referitoare la conditiile de muncA gi reaclrile la ordinele gi directrvele conducerii Acest tip de rnformatii pot fi strAnse cu ajutorul unor sondaje care sd cuprinda intrebdn potnvrte sau prin inregistrarea vartatiei unor rndicatori, cum ar fi absentersmul Aci, informalia esenliali este evolutia indicatorului respectiv in acelagi fel, utilizarea unor chestionare inainte qi dup[ implementarea schimbdrii poate furniza anumite indicii cu privire la acceptarea sau resplngerea acestera Pentru evaluarea schimb[rii, in multe organizalii se practicd metoda grLrpurilor de testare, formate, de regu16, din persoane reprezentind mai muLte grupuri de interese. Sub coordonarea unui manager bine pregdtit in acest domeniu gi, eventual, aunui mediator, grupul dezbale problematica rezultati in urma schimb[rii

\lanagerii au datoria sd stabileasci obiective mdsurabile gi s[ monitorizeze ::rtenrle esenliale gi inainte, gi pe parcursul, qi dup[ aplicarea programului i: rmplementare a unei schimbiri Doar astfel poate fi misurat qi folosit .::cesul uner schimbdrr. Deseori, evaluarea poate avea loc in paralel cu -'r--sramul de schimbare - nu-r obligatoriu sd fie l6sat6 pentru sfhrgitul -':lurader de implementare. In plus, evaluarea unei schimb[ri trebuie s[ --:'-',izeze rnformatii care sd stea la bazapregdtirii gi implementdrii celei
-

-::e urmeazd.

e1i

studiul de caz de la Activitatea 1.3.

ACTIVITATEA 3.4

b iG
Pe

a ceea ce ati citit ptnl acum in acest volum, enumera{i mai le gi minusurile modului in care a fost dirrlat procesul de

tm rqi co
F

pe scurt principalele aspecte pe care le-a{i aborda altfel, dacd cu schimbarea respectiv[ in prezent.

::

: :-:-:'::r:elttiv

EE JJ

VOLUMUL

11

Managementul schimbirri

3.3 Un chestionar pentru schimbare


Ne-am pus la punct, aqadar, un model de schimbare in cinci etape, aga cum este reprezeltatin Figura 3.2,in care apar qi cele trei etape ale rmplement[rii schimb[rii. Dar acesta nu este singurul model de schimbare Rashford gi Coghlan, in articolul lor din breviarul Management competitn perspective qi exemplific-ariprezintd, de exemplu, un model al procesulut de schimbare in patru etape gi un model al schimbirii organizalionale cu gapte faze. Schimbarea este, insf,, un domeruu atdt de imprevizibil al activiti{ii manageriale, incAt se vor ciuta intotdeauna modaliti{i mai noi gr mai adecvate de abordare.

lmplementarea
(et. 2)

FIGURA 3.1 Un model al schimbdrii in cinci etape

, ! !,.t

::!'!,

t,'i'::t'::t:iA:::::::::

Caseta 2.2 contrne un cheationar pentru procesul de schimbare,bazatpe modelul in cinci etape din Figura 3. 1. Chestionarul vi va fi util c6nd va trebui s[ planificati qi sa implementa]i urm6toarea schimbare. Ca exercitiu, vE recomanddm s[-1 aplica{i studiului de caz prezentat in secven{a video din Activitatea 3.5. Pentru moment, insi, citili cu atenfie conlinutul chestionarului.

56

Open University Business School

Professional Certiflcate in Management

SECTIUNEA 3 lmplementarea programelor de schimbare

Caseta 3.2 Chestionar pentru o schimbare in cinci etape Etapa 1 Pregitirea


sau 1.1 Punefi-v[ intreblri de tipul "ce trebuie s[ fac pentru a ajuta echipa, departamentul qi "Ce fel de schimblri sectorul in care lucrez s^e funclion eze cu mai multi eficacitate?" trebuie s[ adopt pentru a rezolva o anumitd problem[?" 1.2 Definili schimblrile necesare' 1.3 Identificafi presiunile interne 9i externe in favoarea schimb[rii. sau 1.4 Aplicali modelul lui Nadler qi Tushman pentru a stabili care dintre componentele de schimbare: aspectele organiza{ionale se vor schimba sau vor fi afectate

. sarcinile; o structurile . cultura; . oamenii.


1

gi sistemele;

.5 Identifica(i

6 I 7 Identificafi nivelurile schimb[rii care impun schimbarea Ei cele i g Aplicafi anahzzcampului de forpe pentru a identifica forfele
i se opun - p.""u- gi orice alte elemente in favoarea schimblrii. 1.9 Identificagi formele de opozilie faln de schimbare care pot fi anticipate' fa![ de schimbare 1.10 Planificafi mijloacele de inllturare sau diminuare a opoziliei a schimb[rii 1.11 Estimali scala de timp a procesului de implementare
care
.

persoanele care pot dirija schimbarea' Stabilili citeva criterii de m[sur[, necesare in evaluarea schimb[rii'

Etapa

Dezghelarea
gi utiliza,ti metodele adecvate de reducere a opozi.tie fafi de schimbare' de dezghefare 9i modificafi-le, dac[ este nevoie'

2.1 Alegefi

2.2

Monttorrzalimetodele

Etapa

3 Schimbarea
gi

3.l Monitorizali ritmul schimbarii


o

pregitili-vi

s[-1 modifica{i in funcfie

deurmitorii factori:

riscurile implicate in procesul de implementare' 3.2 Fiti gatzsd'v[ modificafi planurile de implementare'
Etapa

. . .

natura qi intensitatea opozi{iei manifestate; relatiile de putere dintre dvs. 9i persoanele care manifestE opozilia volumul informafiilor gi nivelul angajdrii de care avefi nevoie;

fa[[

de schimbare;

4 Reinghelarea

4.1 Rezervafi-v[ c6t mai mult timp pentru aceast[ etapd' in ceea 4.2 Aplicafi modelul lui Naddler gi Tushman pentru a evalua cum a decurs schimbarea
ce priveqte sarcinile, structurile 9i sistemele, cultura 9i oamenii.

4.3 Comunicali oamenilor


Etapa

orice succes oblinut'

5 Evaluarea Etapa 1. 5 1 Mlsura[i rentltateleschimbirii in funcfie de criteriile stabilite in


5
_<

2 Revizuili in mod constant progresele realizate' 3 Folosili toate lecfiile inv[1ate in planificarea schimb6rilor

viitoare.

r-::-'.':-:3enent comPelitiv

57

VOLUMUL I1
Managementul schimbdrii

COMENTARII ASUPRA SECVENTEI VIDEO 5

Managementul schimbdrii la Boofs


Aceastd secvente video este inregistratd la filiala din Manchester a uneia dintre cele mai mari relele de magazine din Marea Britanie - Boots the Chemist. Magazinul Boots din Manchester este cel mai mare din Europa qi are o cifrd de afaceri de mai multe milioane de lire sterline. Magazinul Boots se afl[ intr-o concuren![ acerbd cu alte magazine din cenlrul oraqului. in secvenla de fa![, vd este prezentatd.incercarea de a se introduce o schimbare major[ in modul de comercializare a cadourilor de Criciun. Perioada respectiv[ reafizeazd,, in 10 slptlmflni, cam jumltate din cifra de afaceri anuald gi cam jumltate din profit.
suger6m s[ citrlr Activitatea 3.5 inainte de a viziona secventa video. Aceast[ activitatea foloseqte chestionarul din Caseta 3 .2, din care am eliminat o parte din puncte, fie pentru c[ secventa oferi deja rlspunsurile, fie pentru c[ nu vi se prezint[ suficiente date. O parte din r[spunsuri le puteli descoperi pe m[surd ce urmdrili secven{a. Cel mai bine ar fi ?ns[ sd citr{r mai intii intrebdrile, apoi s[ urm[r.ti secvenla f6r[ intrerupere, dupl care sd revenili la intreblri gi sd incercali si r[spundeli. Evident, pute]i revedea banda de cdte ori don1r.

Vi

recomanddm cu celdure se vizionati acest studiu de caz, deoarece ilustreazi Qi alte idei disculate in curs, de exempluj modelul de adoptare rationala a deciziei (Simon) sau bucla de control

VI

Pute{i s[ vizionali secven{a gi sd r[spunde]i la intrebdrile Activitltii 3.5 in cadrul grupului de studiu independent sau in cursul unui tutorial (discuta.ti cu tutorul dacl este posibil acest lucru qi dacd grupul ar accepta).

ACTIVITATEA 3.5

ce vizionali Secven{a Video 5, "Managementul schimb[rii la Boots" incercali s[-i aplicali chestionarul din Caseta 3.2 sub urm[toarea form[.

Dupl

I Pregltirea
(a) Definili schimbarea

pl

ficat[.

(b) Care au fost presiunile externe in favoarea schimb[rii?

(c) Care au fost presiunile interne in favoarea schimb[rii?

58

Open University Business School

Professional Certilicate in Management

sEcTtuNEA

lmp lementarea programelor de schimbare

Sarcinile
Structurile gi

tr

sistemele tr
tr tr
John Laughlin, managerul magazinului

Cultura Oamenii

(e)

care sunt criteriile de mlsurl pe care gi le-au propus John $i Sue pentru monitorizarea procesului, inainte, pe parcursul qi dupa
incheierea acestuia?

La ce nivel(uri) a avut loc schimbarea? :n'idual


=

tr

:chip[

tr tr tr
Sue Grimes, managerul raionului de cosmetice 9i cadouri

- -nrpidepartamental
-==nizafional

Dezghe(area
Ce metode au fost utilizate pentru comunicarea schimbdrii?

Cum a fost monitorrzatd, schimbarea in aceastl etap[?

59

VOLUMUL

11

Managemenlul schimbirii

3
(a)

Schimbarea
Unde s-ar plasa schimbarea de la Boots pe axa "Schimbare rapid[" "Schimbare lentil'?
Schimbare lent[

Schimbare rapid[

(b)

Care au fost problemele potenliale anticipate de personal in aceastf,


etapd?

(c)

Cum au fost comunicate succesele?

Reinghe(area
qi

Aplicali modelul lui Nadler


schimbarea.

Tushman pentru a ardta cum a progresat

Evaluarea
Cum ar putea John gi Sue s[ utllizeze criteriile de m[sur[ identificate pe parcursul etapei de preg[tire, in scopul evalu[rii schimbarii?

(a)

(b)

Ce leclii a oferit aceast[ schimbare?

60

Open University Business School

Prolessional Cerlificate in Management

E:ll

SECTIUNEA 3 lmp lementarea programelor de schimbare

Iatd mai iosrdspunsurile noastre. Comparali-le cu cele pe cqre le+li datdvs.

Pregdtirea

(a)

Schimbarea poate

t ft) . .
o o

/i

definitd ca:

utilizarea mai judicioasd a spaliului de expunere, pentru a face magazinul mai atrdgdlor Si produsele mai vizibile.
crefterea concurenlei;
apropierea perioadei Crdciunului.

Presiuni externe fn/avoarea schimbdrii:

@ Presiunile t .
(d)

interne infavoarea schimbdrii:


de concurenli;

nevoia de a imbundtdyi performanya;


necesitatea de a ntenline avanrul

fald

dorinla de o realiza profituri


nunllrea unul nou millager

Si

venituri mai mari,'

Pdrerea noaslrd este cd existd trei contponente organizalionale care trebuie schimbate, Si anume:

t
o

Sarcinile - refncdrcarea plaformelor golite Si fmbundtdyirea metodelor utilizate la punctele de fncasqre. Structurile Si sistentele - urmeazd sdfie afectale sistemttl de gestionare a rudrfii qi cel de la punctele de inc(tsare.
Oamenii - casierii Si angajalii de la posturile de vdnzare vor avea nevoie de noi aptih,tdini Si de o mai mare atenlie fald de exi g enle I e cu mpdr dt or i lor.

(r)

Criteriile de mdsurd

. . t t O

cifrq de afaceri,'
nivelul de aprovizionare cu marfd;
reaclia Personalului; sati's/aclia cuntpdrdlctrilctr.

DeEi caseta video a prezenlat schintbarea doar la nivelul echipei (echipa departamentalui de produse cosmetice din magazinul Arndale), qceasla s-a produs, fn relitate Si la un nivel de gntpi departamental, penlru cd, inilial, fuseserd alese Si alte cdteva

raioane, ca studii pilot.

2 Dezghelorea
/tt.) Metode Je t'ontrnicare: o intahirile de lucru dintre John Ei Sue; , sedrntele lui Stte cu echipa de supervizori,'

,
:l-::: ',':-:::-:-

disctrrrt neformale tn magazin, tntre Sue Si vdnzdtori.


::-:al
i!

61

VOLUMUL

1,!

Managementul schimbirii

Schimbaren

(a)

Schimbarea se plaseazd mai aproape de extrentitatea "Schtntbiu'i rapide" a axei, deoarece "fereestra" oportunitdlilor pentr.u implementarea cu .succes era relativ restrdnsd, adicd intre ltrna septembrie Ei Crdciun.
de a se forma cozi la punclele de vdnzare, de spcrpiul redus pentru explorcrea produselor pe rafturi Si plalfornte Si de nevoia de a cobori prect des in depozit dupd maffi.

(b) Personalul era preocltpat de po,sibilitatea

@ Comunicarea cu ntembrii personafului afost deshtl de ,sus'titttttii,


fn cadrul Sedintelor in care erau discutate criteriile de succe.s; cre S t ere a v dnz dr i I o r, sat i sfac li a cmp dr dt or i I.o r, propr i a I or satisfactie etc.

Reinglte(area

Sarcini - rafturile trebuiau reincdrcate cdnd ajungeau l,a o utilizqre de sttb 600%, la ieqirea din raion au fost instalate ntoi
multe puncte de incasare electronice.

Structuri

Si sisteme

- sistemul de administrare a stctcurilor s-a

modificat prin utilizarea punctelor de incasare eleclronice.

Oamenii - personalul a fost instruil in ceea ce priveste functionarea punctel.or de incasare electronice; de asemenea, au Jbst puse la punct aborddri noi fn relaliile cu cumpiirdtorii.

Evaluoren

G,
(b)

Cifra de afaceri Ei nivelul stoatrilor trebuie monitorizate regtrlot; sati$oclia cuntpdrdtorilor, starea de spu,it Si satisfaclia personalultri trebuie ntoniIori zale continutt.

sdfi avut strcces, ceea ce trebttie comunical tuturor angajalilor intplicali de c;tn,e managerii lor. Ideal ar Ji cct succesul repurtat siifie fdcut public de cdtre conducere pentrut intre gu I personal al firnte i, prin internr e di u I p u b I i cayi e i companiei, a untti buletin intern de informare etc. Daca Stie sit prcfite de reuSita unei schimbdri, condttcereo va fntdmpina mai pulind rezistenld fn cazul unei schimbdri viitoare.
Schimbarea pare

62

Open Universily Business School

Professional Certilicate in Management

SECTIUNEA 3 lrnplernentarea programelor de schimbare

Concluzii
planificatd' Totodata' inainte de a fi implementati, orice schimbare trebuie dupa incheierea procesului, ea trebuie m[sura a reugit - sau a equat. Aplicare ca planificarea, implementarea qi evaluar grij6' ioate fazele procesului trebuie parcurse cu mult[

PUNGTE'

i.rri lspectele

esen{iale

Intpleaentarea unt

reingh

]Iodelul in
i
up

rinde:

63

Abordare
Obiective

66 66 66
67 67 82

Resurse

lntroducere

4.1

Conexiuni
O privire inainte

I-. 65.1 Mana g ement competitiv

65

SECTIUNEA 4 Si facem o sintezi

uncte cheie cu privire la planif,rcarea $i rn an agementul schimblrii

Volumul

Eu - ca manager

Volumul prezintd. descrierile fEcute activit[lii managerului de mai mu[i autori reputali. Pute{i gAndi schimbarea in raport cu cele cinci elemente ale lui Fayol. De exemplu, previziunea Si planificarea subliniaz[ necesitatea de a privi in viitor. Fayol recomand6 managerilor s6 "evalueze viitorul qi sd se pregiteasc[ pentru el". Amintiti-v[ apoi de modelul lui Mintzberg gi de faptul c[, in perioadele de schimbare, trebuie sl indeplinili rolurile de antreprenor gi de factor de solulionare a perturb[rilor. Ali putea utiliza, de asemenea, modelul lui Rosemary Stewart, pentru a analizanatura mereu schimb[toare a echilibrului dintre cerinle, constrd.ngeri qi optiunile posibile in munca dvs. Pe parcursul introducerii unei schimbS.ri, cresc, evident, presiunile asupra dvs. gi asupra personalului pe care il conducefi. in astfel de condilii, este esenlial s[ fili in stare s[ v[ organizalr cu eficacitate timpul gi s[ faceli fa{[ stresului. Schimbarea pretinde capacitatea de a accepta idei noi qi aptitudini pentru metode de lucru noi. Rolul dvs. in cadrul unui proces de schimbare depinde, evident de pozilia pe care o ocupali in orgaruza[ie. De bun[ seam[, avefi de implementat unele schimblri care-i afecteazd. pe subordonalii dvs. Volumul 1 v[ poate ajuta s[ contribuili la schimbare in calitate de manager gi s[-i implica.ti activ gi pe cei pe care-i
conduceli. Punctele cheie pe care v[ recomandlm s[ o schimbare datd. se refer[ la:
1e

refine{i in raport cu

r r

mrjloacele de reducere a stresului cauzat de o schimbare, atdt pentru dvs., cdt qi pentru cei pe care-i conducefi; planul dvs. de dezvoltare personall, care v[ poate ajuta s[ devenili un manager al Secolului 21.

BZT654 Management compeliliv

73

VOLUMUL

1.,

Managementul schimbirii

Volumul

Comunicarea
I cd aptitudinile de comunicare $i agerial[ sunt inseparabile. La ea este esentiall in crearea unei de multe ori adopta fluxul ali o schimbare sau dacd

ciqtigaliansajareacolectivulu,o:J;;.:',t3;;tofllfliltt,
celorlalte persone care at putea fi afectate. Acest lucru presupune comunicarea intr-o manier[ pozitivd,u n.roii d" schimbare qi, totodat,, informareu ,on ,nra, toate etapele procesului. ori de ";;";;; cite ori este posibil, in cadrul procesului decizional, la consultare. Acest il.*-p*;" _apelafi consuma timp, dar trebuie frcut, pentru cd vI spore$,"fi;; de succes.

volumul 2

vd"

oferd cdtevainstrumente care vd pot ajuta s[ scns, c6t gi in intruniri publice momente ale programului de ate aceste metode. Chiar mai in formularea intreblrilor gi vd permit s[ afla]i punctele eli temerile qi incertitudinile

Printre punctele cheie ce trebuie ruate in considerare, se numlrd: r avantajele oferite de comunicare, de consultarea membrilor echipei pe care oconduce{i gi jto. a persoane care pot fi afectate de schimbare;

r
o

metodele de comunicare (buletine informative, qedinle de informare, prezentdriformale .t..; iu care putefi recurge in diferite etape,

posibilit'lile de eriminare

procesului de comurucare.

unor bariere uanarein calea

74

Open University Business School _ professional Cerlificate in Management

SECTIUNEA 4 Si facem o sintezd

Volumul

Elaborarea deciziilor

Planificarea gi implementarea schimbdrii vueazd,, in primul r6.nd, elaborarea unor decizii. ce anume trebuie schimbat, cum trebuie schimbat, cine trebuie consultat etc. Volumul 3 v6 oferl un cadru practic pentru adoptarearalional6 a deciziilor qi exploreazd citeva dintre tehnicile gi mijloacele aflate la dispozi,tia dvs., in func1ie de natura deciziei - dacd, pretinde o solulie de rutinl sau dacd este vorba de o situalie special[, pentru care vd, lipseqte experienfa. De asemenea, vd oferd un model de planificare structurat pe opt etape, pe care il puteli folosi at6t pentru un proces de schimbare de sine stitltor, cit gi pentru implementarea unei p[r,tt a unui program de schimbare conceput de altcineva. In funcfie de natura qi complexitatea schimbdrii, exist[ mai multe instrumente gi tehnici de planificare valabile. Am subliniat apoi faptul c[ planificarea nu este un proces liniar gi secvenfial, ci iterativ. in orice plan de schimbare, trebuie prevdzute acfiuni de monitorizare, astfel incit, atunci cdnd apar abateri sau se intimpll lucruri neprevlzute, s[ poatd. fi aduse corecturile de rigoare. Mulli manageri glsesc bucla de control deosebit de util6 pentru procesul de monitorizare. Nu v5l[sali tentat s[ s[ri1i peste etapa final[, care este esenliald pentru evaluarea succesului schimb[rii gi pentru comunicarea acestuia cltre echipd qi cdtre celelalte persoane implicate.
Aqadar, cind planificafi o schimbare, trebuie s[ decideli:

. . .

cum se poate ajunge la un acord cu privire la implemettarea schimblrii; cum se pot asigura obiective SMART (Specifice, Mlsurabile, Adecvate temporal, Relevante, Tangrbile); cum se pot prevedea dinainte activita.tile de monitorizare qi evaluare.

l -554 Managemenl compeliliv

75

VOLUMUL

11

Managemenlul schimbdrii

Volumul

Motivarea gi definirea posturiror


iiirt

Volumul 4 se refer[ la mij.l6assle prin care reugegte managerul s6 obfin[ rezultatele dorite din activitatea celor p. .*. ii co;du;;. A+{aa aceye mijloace sunt esenliale pentru managementul schimbdrii. inlelegerea schlmbanl. lntelegerea motivaliilor motivatiilor pe p. care le au oamenii are o "u." rmportan{i gr mai mare in perioadere de schimbare. Ati re{inut, probabil, cr teoria celor doud seturi de factori ai rui Herzberg sugereazd cd motivarea este posibila doar dac[ persoana respectivr indeplinegte o sarcin[ semnificativa gi solicitantd. Acest lucru aratd cit de important este si-i atragem pe oameni sd contribuie activ la programul de schimbar.. tot-oauta, sugereaz6 gi faptul cd managerii trebuie s[ fie prudenli cind recurg la stimulente materiale - de tipul mdririlor de sarariu pentru a inlesni procesul de schimbare. Teoria aqteptrrilor, .J." ,.out. in eviden!5leg[tura dintre efort, performanla gi rezurtat. indicd necesitatea de a fixa obiective realizabile qi de a asigura resurse adecvate. De asemenea, ne averfizeazdci oamenii au opinii diferite in legitur[ cu ceea ce constituie un rezultat valoros sau o recompensd De exemplu, cineva poate considera promovarea drept un avantaj care decurge din ichimbare, in tinip ce o alta persoanS poate.fi deranlat6 de suplimentarea activiiatilor gi responsabilit[1ilor sale. Volumul 4 se ocup[, totodatd, de schimb[rile intervenite in modalitalile de definire a posturilor. in cea de-a doua parte a acestui secol, s-au produs evolulii semnrficative in optica oamenilor cu privire Ia rolur muncii in contextul general ar vietii. --'" cunoagtem, totodatd, murt mai multe rucruri a.ri.. ...u'.. poate spori motivaliile pentru munc6 gi satisfacfa profesionald, ca qi despre importanla acestor factoripentru bunista.ea gi buna performantd a o amenilor. To ate schimb 6rile organizationare rmportante, indiferent dac[ este vorba de introJucerea de noi tehnologii, de mutarea intr-o alta clidire, de lansarea de noi produse sau servicii - dar gi schimbarile ia scarr mai mic6 _ au un impact important asupra naturii muncii oamenilor. De aceea, un manager care se lanseaza intr-un program de schimbare trebuie s[ fie congtient de ceea ce pr.rupun. o bund definire a posturilor
Printre punctele cheie care trebuie ruate in considerarq se numf,rf,: r motivatiile celor din corectiwr pe care il conduceti (dar qr ale altor angajati) qi agteptarile pe care le nutresc in lega'tura cu schimbarea;

iix

' '

impactul schimb[rilor propuse asupra continuturui postu,lor; oportunitafile de imbun[t[tire a conditrilor de muncd p,n redefi nirea posturilor.

76

Open University Business School

professional Cerlificate in Management

SECTIUNEA 4 Sd facem o sintezi

Volumul

Recrutarea gi seleclia
::::::::: .: !:

Recrutarea este o acliune care se refer[ la plafficarea activitIlilor viitoare qi urrnlregte oblinerea unui personal care nu doar sI corespund[ cerinlelor prezente, dar s[ aibl suficient[ flexibilitate qi capacitatea de a creqte gi de a se dezvolta pe m[su-

:i

r[

Dac[ in departamentul dvs. se introduce o schimbare, s-ar putea s[ fie nevoie s6 recrutali noi argajalr, cu aptitudini, cunogtinle qi atribulii noi. (De fapt, existl organizalti care recruteaz[ oamenii special pentru aptrtudinile lor de facilitare a schimb[rii). Un astfel de prilej trebuie folosit pentru a analiza qi mijloacele addptate in mod
ce necesit[1ile organizaliei se schimbl.

curent pentru recrutarea gi seleclia angajalrlor; ele pot fi modiflcate gi imbunlt[frte, pentru a le spori eficacitatea.

Un punct cheie care merit[ avut in vedere se refer[ la:

aptitudinile, cunogtinlele, calificdrile gi atribu{iile necesare in indeplinirea unor ins[rcinlri noi.

Volumul

Dezvoltarea gi evaluarea personalului

Volumul 6 incepe prin a analiza comportamentul de grup al oamenilor qi posibilit{ile de imbunltllire a performanlelor unei echipe. Managementul unei schimblri are loc adesea in cadrul unor echipe Aqadar, este vital ca fiecare membru sd ac{ioneze cu maximum de eficacitate. Pentru c[ schimbarea implic6, de multe ori, modific[ri ale practicilor de lucru, atdt dvs., cdt qi personalul pe care il conducefi aveli nevoie, probabil, de o anumitd forml de instruire, pentru a corespunde noilor cerinle. in plus, un program de dezvoltare a personalului poate fi totodatd un factor important de eliminare a opoziliei fa![ de schimbare. Noile practici de lucru, modiflclrile in conlinutul posturilor etc., necesiti, cu siguran!6, adoptarea unor noi sisteme de sprijin; cel de evaluare a performanlei este unul dintre ele. El v[ poate ajuta sd asigurali oamenilor oportunit[ti adecvate de
dezvoltare.

I
::

:i

in privinla schimb[rii, ideile cheie se referl la.

. . r

felul in care pot fi utilizate aptitudinile unei echipe pentru planificarea gi implementarea sctumb[rii; propriile dvs. necesiteti de instruire gi dezvoltare;
cerintele de instruire qi dezvoltare ale personalului dvs.

82T654 Management competitiv

77

VOLUMUL 1I
Managemenlul schimbirii

ili$
il;;.;|

stil de conducere nu poate h potrivit in orice situatie. Unii autori sunt de pdrere c[ managerii pot si trebuie s6-si adanteze srirrrr rre

gr parhcrparea.

inleleagr distinclia dintre diferitele surse de putere aintr-o organzalie. Puterea poate fi o mare fo4e d; impunere a schimblrii sau mdcar un erement favorabil acesteia. Darputerea poate.fi, totodatl, gi o mare fo4[ de rezisten!6, daca delinltorii ei au interesul s[ impiedice procesul de schimbare.
Pe parcursul unui proces de schimbare, punctele cheie ce trebuie avute in vedere se refer[ la:

in volumul 7 este dezbdnfidqi problematica puterii qi influenlei, pentru c[ este important ca managerul s[ recunoascl gi s[

' r

felul in gare puteli contribui la conducerea unui grup impricat rin planificarea sau implementarea schimbdrii;

posibilitatea de a stabili dac[ stilul de conducere trebuie adaptat la situalie sau dac[ unele condifri pot f, adapt*L pentru a se potrivi stilului de conducere p. ca.. ir adopta{i de obicei;
sursele de putere dinorgantzafia dvs. gi felul in care recurg indivrzii sau grupurile laputere qi influent[ pentru afaciriti sau impiedica procesul de schimbare.

iiiiiiiiiiiiiiiii::iiiiiiiiiii:iiri:;i::iiiii;i::::ir:i:iiiiiiiiiiiiiiiii:

ii:,iiiii;i:liitrt ir:

78

open University Business schoor

professionar certiflcate in Managernent

SECTIUNEA 4 Si facem o sinlez5

tvr,vYvrrrvarast

Y,

Pentru a ve putea conduce colectivul qi pentru a-i ajuta pe totl membrii acestuia s[ se manifeste la intregul poten{ial, incdt s[ corespudA cerintelor schimb[rii, ale noilor posturi, ale noilor atribulii etc., trebuie s[ recunoaqte{i, s[ acceptalr gi sI puneli in valoare deosebirile dintre oameni. Acestea se refer[ la aptitudini, capacitate, ras[, sex, cultur[ etc. O schimbare nu poate avea loc intr-un mediu dominat de cligee.

La adoptarea unor schimbdri, este inevitabil, de regul[, s[ apar[ anumite conflicte. Aqa cum ne aratf, Volumul 8, nu toate conflictele sunt distructive, unele pot reprezenta surse de idei noi
qi creative. Conflictele distructive, pe de altl parte, pot perturba sau chiar bloca un plan de schimbare. Ele pot fi generate de diferite interese personale - concuren{a pentru obtinerea de

resurse, protejarea surselor de putere, apilrarea valorilor sau chiar dorinla oamenilor de a-qi plstra posturile. fuadar, trebuie s6 puteli recunoaqte semnele timpurii ale unui conflict distructiv qi sd adoptali strategia adecvat[. Strategiile pentru impiedicarea sau rezolvarea conflictelor urmlresc, de regul[, oblinerea unor situalii de trpul "clgtig - cA$trg'. Aceste lucruri demonstreazl cI este important ca managerul s6 aibi gnld ca schimbarea s[ ofere cit mai mult de cdgtigat ctt mai multor oameni; totuqi, este inevitabil s[ existe gi nemullumili.

Indiferent de cit de bun este managementul unei schimb[ri, nu pot fi evitate sentimentele de nesiguran![ gi de pierdere. Urui oameni nu sunt in stare s6 suporte stresul pe care il provoac[ o
m anifesta prin m Lrirea numlla rului de absenle sau de int6rzieri serviciu sau prin sc[derea generald, aperformanfei. Unele dintre aceste probleme pot fi aduse la

schimb ar

e.

Un astfel

de

stres

e p o ate

lumin[ prin recurgerea la diferite tehnici neformale de consiliere.


Aceste tehnici pretind managerului anumite aptitudini de ascultare qi de formulare a intreblrilor, precum qi o mare obiectivitate, in sensul disponibilitefli de a nu recurge la aprecieri personale.

Punctele cheie pe care trebuie s[ le aveli in vedere se referd la:

. r . .
e

modalit[,tile prin care ii puteti ajuta pe to]i membrii colectivului s[-gi utllizeze la maximum potenlialul, in raport cu schimbirile adoptate;
cauzele poten{iale ale unor conflicte distructive, care pot apdrea pe parcursul implementS.rii unei schimb[ri;

simptomele timpurii ale unor conflicte distructive; strategiile care pot fi adoptate pentru prevenirea sau solu{ionarea conflictelor; momentul in care trebuie s[ intervenili pentru a soluliona unele dintre problemele asociate implementdrii schimbirii, recurgAnd la tehnicile de consiliere.

--: i-

llanagemenl competiliv

79

VOLUMUL

11

Managemenlul schimbirii

:iiiiiiiiiiiilitiiiffii :iiii;tiii:tiiliiiffiij

iiiiii

iiiili

Volumul

Structuri gi re{ele
anizaliei dvs. qi afi stabilit dacd la nevoia de schimbare gi
sau dac[ este nevoit6

[)

s[

unor schimbdri. Trebuie, totodat[, sd v[ implicafi r"

face fa1[ noilor exigenle ale tefi face prea mult pentru a ales dacd este vorba de : organtza!rc mare - puteli totugi in{elege sursa multora dintre problemele care apar. pot exista, de iemenea, metode de adaptare a structurii compartimentului de care rdspunde{i, pentru a-i asigura un spor suficient de tficacitate, pentru eventualitatea

""r*"ii.

a.

permanentd a managerului in legdturd cu ceea ce se intampla in celelalte sectoare ale organizagiJi, este esenlial s[ existe o Nu trebuie uitat, insd, cd poate bloca transmiterea

carierelor qi schimb[rile intervenite privire la acest domeniu.

l9

analizeazd problema evolutiei

i, -.niat;*.;..d*l*i,

.,

Punctele cheie ale acestui volum se referd la:

' ' t ,

neadecvate din organizafie;

problemele cauzate in programele de schimbare de structurile

posibilitatea de a evidenlia presiunile externe in favoarea schimblrii prin scanarea mediului;


capacfiatea retelelor neformale de a sprijini sau perturba comurucarea schimb [rii;

planificarea carierei qi felul in care v[ va implica ?n schimbarea postului gi a organiza{iei in care lucrati.

80

Open University Business School _ professional Certificate in Management

SECTIUNEA 4 Si facem o sintezi

Volumui

10

Culturd gi

calitate
schimbare anumitor cultura pu{ine Apoi, schimbare structuri ce qi de in

,,:

't'
t;t1.t,tt

,, ', i

O parte din cauzele manifest[rii opoziliei fa![ de rczidain cultura organizaltei sau in subcultura departamente sau comparltmente. Pentru a schimba organizaliei, ca gi in cazul structurii acesteia, sunt prea lucrurile pe care le pute{i face dvs., ca manager individual. organizalia ins[qi poate parcurge o perioadd de culturald. De exemplu, se considerd ci adoptarea unei tip matrice poate asigura mai mu1t6 flexibilitate gi receptivitate fa!1 de exigen{ele clien{ilor. in plus, s-a constatat c[ din ce in mai multe organizaliiincep sd adopte, in furnizarea de bunuri servicii, aborleri ale calitilii totale sau programe continue cahtate Astfel de abordlri semnificl schimb[rile intervenite

,,,i',
r:::::::;

i:,.,,,

',,.,,,,,

ii
:iiti.;i:

.,.,,,,,.

,iii]iti

:liiiilli iiiii.lii

iir,:r,,:

cerintele consumatorilor.

favorabile acesteta.

COMENTARII ASUPRA SECVENTEI AUDIO


Puteti asculta - acum sau in restul timpului rdmas pAnd la examen - Caseta audio 4, fala2, "Examenul". Rosemary Thomson, conducf,toarea echipei de realizare a cursului Managentent contpetitiv gi qefa comisiei de examen v[ ofer[ cdteva sfaturi despre:

. r

planificarea recapitul[rii materiei


sustinerea examenului

qi r,6 arat[ cum veli fi ajutat de examinatori gi de Open University, in general, s[ absolr,'i1i acest examen

32T654 Management competitiv

81