MANAGEMENTUL CALITII

Capitolul

Conceptele managementului calitii

Obiectivele cursului:
1. Leader-ii calitii i conceptele enunate 2. Managementul calitii: definiii, principii i funcii Evoluia i leader-ii calitii i managementului calitii Definirea managementului calitii Principiile i funciile managementului calitii (Trilogia lui Juran) Aplicaii practice

Cuprinsul capitolului:
2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

2.1. Evoluia i leader-ii calitii i managementului calitii

Conceptul de calitate a existat de muli ani, dei sensul su s-a schimbat i a evoluat n timp.

Leader-ii calitii

A fost dintotdeauna specific naturii umane s transforme n idoli pe cei care au contribuit la evoluia gndirii i a progresului omenirii. Indiferent de creaia lor, oamenii s-au dovedit, ntotdeauna, la fel de importani ca i aceasta. Acesta a fost i cazul calitii i al celor care au crezut n ea. Pentru a nelege pe deplin Micarea Calitii, trebuie s nelegem conceptele emise de cei care au modelat evoluia acesteia, contribuind la cunoaterea i nelegerea noiunilor actuale ale calitii i managementului calitii. Contribuiile individuale ale acestor personaliti sunt rezumate n tabelul 2.1.
1

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII Leader-ii calitii

Walter A. Shewhart W. Edwards Deming

Principala Contribuie
- Contribuie la nelegerea variabilitii procesului - Creeaz graficele controlului statistic - Pune accentul pe responsabilitatea managementului n domeniul calitii - Creeaz lista celor 14 puncte ca fundament pentru mbuntirea calitii de ctre firme - Definete calitatea ca i conformitate cu scopul utilizrii - Creeaz conceptual de cost al calitii - Introduce conceptual de control al calitii totale - Introduce ideea calitatea este la ndemn - Introduce conceptual zero defecte - Creeaz diagrama cauz-efect - Identific noiunea de client intern - Se orienteaz ctre calitatea proiectului produsului - Dezvolt Funcia Taguchi (a pierderii)

Tabel 2.1. Leader-ii calitii i contribuiile acestora

Joseph M. Juran Armand V. Feigenbaum Philip B. Crosby Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi

Prima personalitate n domeniul calitii a fost Walter A. Shewhart, statistician la Bell Labs mai bine de 20 de ani (anii 20 i 30). Shewhart a studiat caracterul aleator (hazardul), recunoscnd c variabilitatea exist la nivelul tuturor procesele de producie. El a dezvoltat diagrame de control al calitii care sunt utilizate pentru a identifica dac variabilitatea procesului este aleatorie sau datorat unei anumite cauze, cum ar fi fora de munc neinstruit sau utilaje necalibrate. El a subliniat faptul c eliminarea variabilitii st la baza mbuntirii calitii. Contribuiile sale au reprezentat fundamentul controlul statistic al procesului, fapt ce face ca azi, Shewhart s fie n continuare considerat "bunicul controlului calitii." Personalitile prezentate n urmtoarele paragrafe acoper perioada de dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, iar impactul i influena teoriilor lor despre calitate au reprezentat, mai cu seam, rspunsul la schimbrile de pe pieele americane i japoneze, precum i la noile cerine ale adaptrii i supravieuirii pe aceste piee. Trei grupuri de leader-i ai calitii s-au delimitat cu claritate dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial: Primii americani, care au dus japonezilor mesajul calitii; Japonezii, care au creat noi concepte ca rspuns la mesajul americanilor;

Shewhart diagrame de control al calitii

MANAGEMENTUL CALITII

Noul val al Vestului care, pe baza succesului industrial japonez, a dezvoltat cunoaterea calitii.

Primii americani

Americanii au fost cei responsabili de transformarea industriei japoneze i de intrarea japonezilor n rndul leader-ilor calitii. Cea mai mare parte a acestui proces de transformare a fost asociat cu introducerea n Japonia, de ctre armata american, n perioada 1946-1950, a controlului statistic al calitii i cu vizitele celor trei pionieri americani ai calitii: W. Edwards Deming; Joseph J. Juran; Armand V. Feigenbaum.

Japonezii

Japonezii au adoptat, au dezvoltat i adaptat metodologiile pe care americanii le-au adus n Japonia i, de la sfritul anilor 50, au nceput s creeze abordri distincte ale calitii, specifice propriei lor culturi. Leader-ii japonezi ai calitii au pus accentul pe educaia tuturor n domeniul calitii, utilizarea instrumentelor simple i pe munca n echip. n Japonia, cei trei reprezentani ai calitii au fost: Dr. Kaoru Ishikawa; Dr. Genichi Taguchi; Shigeo Shingo.

Noul Val

n anii 70 80, noul val, venit din vest, a fost asociat cu adncirea cunoaterii importanei calitii, iar noii leader-i au creat cteva dintre cele mai importante elemente ale calitii. Leader-ii calitii acestei perioade au fost: Philip Crosby; Tom Peters; Claus Mller.
W. Deming - Reacia n Lan - Ciclul P-D-C-A - Lista celor 14 Puncte

"printele controlului calitii". El a fost profesor de statistic la Universitatea New York n anii 1940. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, Deming a acordat consultant i asisten unui numr nsemnat de companii japoneze n domeniul mbuntirii calitii. Respectul i consideraia de care s-a bucurat au fcut ca, n anul 1951, japonezii s creeze Premiul Deming, un premiu anual acordat ntreprinderilor care demonstreaz rezultate remarcabile n domeniul calitii. Spre deosebire de

Edwards Deming (1900-1993) este adesea menionat ca

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

firmele japoneze, cele americane au adoptat i implementat filosofia lui Deming dup aproape 30 de ani. Ideea major a lui Deming a fost reacia n lan (figura 2.1.), care sublinia c mbuntirea calitii nu este o opiune costisitoare, ci un imperativ strategic, esenial pentru supravieuirea oricrei activiti.
Figura 2.1 Reacia n Lan

Odat cu mbuntirea calitii, se va mbunti i productivitatea, deoarece un numr redus de erori implic o pierdere redus. n schimb, creterea productivitii, conduce la reducerea preurilor. Cuplat cu o calitate superioar, reducerea preurilor poate conduce la obinerea unei pri de pia mai mari, care va avea ca rezultat att meninerea n activitile specifice, precum i crearea de noi locuri de munc. Dei n prezent, logica este clar i normal, n anii 50 mesajul era unul revoluionar, mai ce seam pentru managerii orientai ctre limitarea costurilor de dragul sporirii performanelor financiare pe termen scurt. Alturi de teoria reaciei n lan, Deming a fost creatorul Ciclului P-D-C-A (figura 2.2.), constituit ca un grup de pai ce trebuie repetai pe calea ctre mbuntirea continu. Acest ciclu include patru pai: Plan (planificarea mbuntirii); Do (testarea planului prin aplicarea sa); Check (verificarea conformitii dintre rezultatele planificate i cele obinute); Act (implementarea planului). Odat implementat, planul va fi mbuntit trecndu-l printr-un nou ciclu P-D-C-A.

MANAGEMENTUL CALITII

Figura 2.2 Ciclul lui Deming (PDCA)

Un numr de elemente ale filosofiei lui Deming se ndeprteaz de noiunile tradiionale ale calitii. Primul element este reprezentat de rolul pe care ar trebui s-l joace managerii n cadrul eforturilor de mbuntire a calitii companiei. Din punct de vedere istoric, calitatea redus a fost pus pe seama lucrtorilor, pe lipsa lor de productivitate, lene, sau neglijen. Cu toate acestea, Deming a artat c doar 15% din problemele calitii sunt datorate erorilor lucrtorilor. Restul de 85% sunt cauzate de procese i sisteme, inclusiv de un management neperformant. Deming a afirmat c este responsabilitatea managementului s corecteze problemele sistemului i s creeze un mediu care promoveaz calitatea i permite lucrtorilor s-i ating ntregul lor potenial. El credea c managerii ar trebui s elimine orice temere pe care angajaii ar avea-o n a identifica problemele calitii. Metodele adecvate ar trebui s fie predate, iar detectarea i eliminarea calitii reduse ar trebui s fie responsabilitatea fiecruia. Deming a subliniat filosofia sa cu privire la calitate prin intermediul celor "14 Puncte". Aceste puncte sunt principii care sprijin companiile n mbuntirea calitii. Ele se bazeaz pe ideea c managementul de la nivelurile superioare trebuie s dezvolte un angajament pentru calitate i s furnizeze un sistem care s sprijine acest angajament i care s implice toi angajaii i furnizorii. Deming a subliniat faptul c mbuntirea calitii nu poate avea loc fr schimbare organizaional, generat de managementul de la nivelurile superioare. Dei dificil de acceptat de ctre numeroi manageri, n prezent, filozofia celor 14 puncte este tot mai des utilizat i se constituie ca un pachet complet n cadrul cruia fiecare element este esenial pentru ntreg.

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 1.

mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor Adoptarea unei noi filozofii a calitii Eliminarea controlului integral al produselor, utiliznd metode de control statistic Eliminarea criteriului pre ca unic element de evaluare a unei activiti mbuntirea continu a planificrii produciei i serviciilor Instituirea pregtirii continue a managerilor i angajailor Instituirea leadership-ului i crearea unui mediu propice desfurrii tuturor activitilor Eliminarea temerilor cu ajutorul comunicrii Eliminarea barierelor dintre nivelurile ierarhice i stabilirea unei cooperri interdepartamentale Eliminarea sloganelor care pretind calitatea fr s furnizeze metode de mbuntire a acesteia Eliminarea abloanelor aplicate n mod arbitrar. Eliminarea barierelor ce mpiedic oamenii s fie mndrii de munca lor. Instituirea programelor de instruire a tuturor angajailor. Angajarea managementului din top n aplicarea celor 13 puncte anterioare.

Tabel 2.2 Lista celor 14 puncte

(1904-2008), nscut la Brila, a avut cel mai mare impact asupra managementului calitii. Emigrnd n SUA, Juran a lucrat iniial n programul de calitate la Western Electric. El a devenit mai bine cunoscut n 1951, dup publicarea crii Manualul de Control al Calitii. n 1954, cltorete n Japonia pentru a lucra cu productorii i preda cursuri de calitate. Dei filosofia sa este similar cu a lui Deming, exist unele diferene. n timp ce Deming a subliniat necesitatea unei "transformri" organizaionale, Juran consider c implementarea i aplicarea iniiativelor calitii nu ar trebui s se bazeze pe o astfel de modificare dramatic, iar managementul calitii ar trebui s fie integrat n organizaie. Una dintre contribuiile importante ale lui Juran este concentrarea sa pe definirea calitii i a costului calitii. Juran este creditat cu definirea calitii mai degrab ca i conformitate cu scopul utilizrii dect ca i conformitate cu specificaiile. Definirea calitii ca i conformitate cu scopul utilizrii ia n considerare inteniile clientului de utilizare a produsului, n loc s se concentreze doar pe specificaiile tehnice. Juran este, de asemenea, creditat cu dezvoltarea conceptului de cost al calitii, care permite evaluarea i msurarea calitii n termeni valorici dect pe baza unor evaluri subiective.
Joseph

J. Juran

Juran - Calitatea conformitate cu scopul utilizrii - Trilogia Managementului Calitii - Costurile Calitii

MANAGEMENTUL CALITII

El a sugerat de asemenea, mprirea costurilor calitii n patru categorii: Costurile interne ale defectelor/erorilor costurile aprute ca urmare a identificrii unor defecte naintea livrrii produsului ctre client; Costurile externe ale defectelor/erorilor - costurile aprute ca urmare a identificrii unor defecte dup livrarea produsului ctre client; Costurile de evaluare costurile activitilor de evaluare a gradului de conformitate a produsului cu cerinele stabilite; Costurile de prevenire costurile datorate activitilor de prevenire sau reducere a defectelor. De subliniat este faptul c toate cele patru categorii de costuri ale calitii sunt legate att de mediul produciei ct i de cel al serviciilor. Juran este bine cunoscut pentru crearea conceptului de trilogia calitii: planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii. Prima etap a trilogiei, planificarea calitii, este necesar pentru ca firmele s identifice clienii, cerinele produsului i obiectivele prioritare. Procesele trebui astfel create pentru a se asigura c standardele de calitate pot fi ndeplinite. A doua etap, controlul calitii, subliniaz utilizarea n mod regulat a metodelor controlului statistic pentru a se asigura c standardele de calitate sunt ndeplinite i a identifica variaiile de la acestea. A treia etap a trilogiei este mbuntirea calitii. Potrivit lui Juran, mbuntirea calitii trebuie s fie continua i progresiv.
Figura 2.3 Trilogia lui Juran

mpreun cu Deming, Juran a subliniat c, pentru punerea n aplicare a mbuntirii continue, angajaii trebuie instruii n mod regulat n utilizarea metodelor adecvate.

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

Indiferent de orientarea lor managerial, toi managerii l recunosc azi pe Juran drept unul dintre leader-ii managementului calitii, iar contribuiile sale la dezvoltarea unor tehnici i principii general acceptate au avut un impact semnificativ asupra modului cum este administrat astzi calitatea.
Armand

n 1961, n cartea sa Controlul Calitii Totale, el i-a prezentat propriile principia ale calitii n 40 de pai. Feigenbaum a abordat calitatea din punctul de vedere al unui sistem complet, promovnd ideea unui mediu de lucru n care evoluiile calitii sunt integrate n ntreaga organizaie, managementul i angajaii sunt implicate n totalitate n mbuntirea calitii, nvnd din propriile succese. Aceast filozofie a fost adaptat de ctre japonezi i denumit "controlul calitii la nivelul ntregii firme". Mai trziu, n cartea sa Quality Control: Principles, Practices and Administration i n articolele sale privind controlul calitii totale, Feigenbaum a pledat pentru o abordare sistematic sau total a calitii, demonstrnd necesitatea implicrii tuturor funciilor firmei n procesul calitii. Subliniind caracterul administrativ i considernd relaiile umane ca elementul de baz al activitilor controlului calitii, Feigenbaum a modificat viziunea de pn atunci asupra controlului calitii privit ca metod tehnic ntr-una apropiat de realitate, aceea a controlului calitii privit ca metod a activitii comerciale a unei firme. Astfel, controlul calitii este privit ca element component al tuturor fazelor procesului de producie, de la detectarea cerinelor pieei, design, realizare i pn la expedierea ctre client. Din punctul su de vedere, calitatea este privit ca devenind singura cea mai important for conducnd la succesul companiei i la creterea influenei acesteia pe pieele naionale i internaionale. Feigenbaum sublinia Calitatea este, n esen, un mod de management al organizaiei devenind, ca i finanele i marketingul, un element esenial al managementului modern.

V. Feigenbaum este creatorul Controlului Calitii Totale.

Feigenbaum - Controlul Calitii Totale la nivelul ntregii firme

MANAGEMENTUL CALITII

Ishikawa - Cercurile Calitii - Diagrama Ishikawa - Gruparea metodelor statistice - Controlul Calitii la nivelul ntregii firme

(1915-1989) a absolvit n anul 1939 Departamentul Inginerie a Universitii din Tokio, n specializarea Chimie Aplicat. n domeniul calitii meritele sale au fost recunoscute, primind Deming Prize i Nihon Keizai Press Prize, Industrial Standardization Prize pentru lucrrile sale n domeniul Controlului Calitii i, n 1971, Grant Award al American Society for Quality Control pentru programele educaionale n acelai domeniu. Astzi, Ishikawa este cunoscut ca promotorul micrii Cercurilor Calitii din Japonia, de la nceputul anilor 60. Primul cerc al calitii a fost creat n Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation i, de atunci, utilizarea cercurilor s-a extins n domeniul bancar i al vnzrilor cu amnuntul. Mai trziu, au fost exportate i n SUA i Europa, chiar dac nu cu acelai succes ca n Japonia. Specific culturii lor, japonezii vd n crearea i existena cercurilor calitii atingerea urmtoarelor eluri: contribuia la mbuntirea i dezvoltarea activitilor firmei; respectarea relaiilor umane i crearea unui mediu care s ofere satisfacii angajailor; dezvoltarea capacitilor umane i scoaterea la lumin a potenialului infinit al fiecrui angajat. n paralel, Ishikawa i-a ndreptat atenia ctre tehnicile statistice i instrumentele utilizate n activitatea acestor cercuri. Astfel, el este bine cunoscut pentru crearea unor instrumente ale calitii denumite diagrama cauz-efect, os de pete sau diagramele Ishikawa. Aceste diagrame sunt folosite pentru rezolvarea problemelor calitii, fiind instrumente sistematice pentru descoperirea, sortarea i documentarea cauzelor variaiei calitii la nivelul proceselor de producie. Corelnd organizarea firmei cu controlul calitii, Ishikawa a grupat metodele statistice specifice (Diagramele Pareto, Diagramele Cauz-Efect, Stratificarea, Histogramele, Graficele i diagramele de control Shewhart, Diagramele de dispersie i listele de verificare) n trei categorii, afirmnd c metodele intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, iar metodele elementare trebuie nsuite de ntregul personal al firmei. El a fost primul care a subliniat importana "clientului intern", urmtoarea persoan n procesul de producie. El a fost, de asemenea, unul dintre primii care a subliniat importana controlului calitii la nivelul ntregii firme, mai degrab dect simpla concentrare pe produse i servicii. n ceea ce privete contribuia din punct de vedere organizaional n domeniul calitii, Ishikawa este asociat cu micarea Controlului Calitii la Nivelul ntregii Companii, iniiat n Japonia ntre anii 1955-1960, care implica participarea la controlul calitii a tuturor membrilor firmei (de la top management pn la angajaii de pe nivelurile inferioare).
Dr.

Kaoru Ishikawa

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

Dr. Ishikawa i-a construit teoriile pe credina c toi angajaii firmei trebuie unii prin mprtirea aceleiai viziuni i a unui obiectiv comun. El a subliniat c iniiativele n domeniul calitii trebuie urmrite la fiecare nivel al organizaiei i c toi angajaii trebuie implicai. (1924 - 2012) i-a nceput activitatea n Departamentul Astronomic al Institutului Navigaiei din Marina Imperial Japonez (1942-1945), lucrnd apoi n Ministerul Sntii Publice i al Bunstrii i n Institutul De Statistic Matematic din Ministerul Educaiei. n anul 1950, alturndu-se nou creatului Laborator de Comunicaii Electrice al Nippon Telephone and Telegraph Company cu scopul de a crete productivitatea activitilor de R&D prin antrenarea inginerilor cu ajutorul unor tehnici specifice, Taguchi ncepe crearea metodelor statistice care i-au purtat numele. n anul 1951, este publicat prima sa carte care fcea cunoscute noiunile cu privire la irurile ortogonale, iar din anii 50 i pn n anii 80 firme ca Toyota, AT&T Bell Laboratories, Xerox, Ford i ITT au aplicat metodologia sa. Metodologia lui Taguchi pune accentul mai mult pe practica optimizrii produsului i procesului naintea fabricaiei dect pe atingerea calitii prin inspectare, iar concepte precum calitatea i fiabilitatea sunt mpinse n etapa de proiectare. Metoda furnizeaz o tehnic eficient de proiectare a testelor produselor nainte de iniierea fazei de fabricaie i poate fi utilizat ca o metod de detectare a defectelor pentru rezolvarea tuturor problemelor de fabricaie. Dezvoltat i utilizat mai cu seam de ingineri i mai puin de statisticieni, metoda a eliminat multe dintre lacunele comunicrii i problemele de limbaj asociate n mod tradiional cu metodele statistice. Reprezentnd n mod fundamental o metod prototip, metodologia lui Taguchi a permis inginerilor i design-erilor s identifice cadrul optim pentru a realiza un produs robust care poate atinge funcionalitatea cerut de client.
Dr.

Genichi Taguchi

Taguchi - Funcia Pierderii

(1909-1990) este mai puin cunoscut n Vest, dei impactul teoriilor sale asupra industriei japoneze i, indirect, asupra celei vestice, a fost considerabil. Nscut n Saga, a absolvit, n 1930, Ingineria Mecanic la Colegiul Tehnic Yamanashi, dup care este angajat de Compania de Transporturi Feroviare Taipei din Taiwan. Aici a introdus, pentru prima oar, managementul tiinific. n perioada 1961-1964, Shingo i-a extins viziunea asupra controlului calitii i a creat conceptul Poka-Yoke sau Defecte = 0. Mai trziu, abordarea a fost aplicat cu mult succes de numeroase uzine (Daihatsu,
Shigeo

Shingo

Shingo - Poka Yoke - Sistemul de control al sursei

MANAGEMENTUL CALITII

Yamaha, Mazda, Sharp, Fuji, Nippon, Hitachi, Sony, Olympus and Peugot), recordul stabilit fiind perioada de doi ani n care nu s-a nregistrat nici un defect la nivelul operaiunilor, activitilor sau produselor. Conceptul Defecte = 0 a fost nsoit i de crearea sistemelor de control al sursei ca rezultat al imposibilitii metodelor statistice de control al calitii care nu pot reduce defectele la nivelul zero. Ideea de baz este oprirea procesului ori de cte ori apare un defect, definirea cauzei acestuia i prevenirea reapariiei defectului. Unul dintre elementele cheie ale acestei proceduri este determinarea erorilor nainte ca acestea s devin defecte. Detectarea erorilor are loc n cadrul fiecrui stadiu al procesului de producie prin monitorizarea surselor poteniale de apariie a erorilor i prin utilizarea mainilor cu feedback imediat. Astfel, defectele sunt detectate i corectate la momentul i locul apariiei, fr o implicarea prea mare din partea personalului, care va avea ns un rol deosebit n stabilirea surselor poteniale de eroare.

11

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

a absolvit Universitatea Western Reserve, una dintre primele sale experiene n domeniul calitii fiind aceea de quality manager n cadrul primului program Pershing. Mai trziu, pe o perioad de 14 ani, a fost Vice Preedinte al Corporaiei ITT i Director Calitate la aceeai companie, cu responsabiliti n domeniul calitii la nivelul tuturor activitilor internaionale ale corporaiei. n 1979, public Quality is Free, iar ca rspuns la interesul artat crii de ctre public, prsete ITT i nfiineaz Philip Crosby Associates Incorporated. n 1984, public cea de-a doua carte, Quality Without Tears, urmat, mai trziu, de alte 3 cri n domeniul managementului. n Quality is Free, Crosby a identificat instrumente utilizate n dezvoltarea calitii, inclusiv quality management maturity grid utilizat n determinarea de ctre firme a poziiei ocupate de calitate n ansamblul activitilor. n Quality Without Tears, a creat Quality Vaccine care cuprinde 21 de ingrediente pe care managerii trebuie s le utilizeze n sprijinul procesului de implementare a calitii. Numele lui Crosby este cel mai bine cunoscut n relaia sa cu conceptele Do It Right First Time i Zero Defects. n viziunea lui Crosby, zero defects nseamn nu c oamenii nu vor grei niciodat ci c firma nu-i va ncepe activitatea ateptnd ca ei s greeasc. El consider controlul tradiional al calitii i limitele acceptabile ale calitii mai mult ca pe nite eecuri dect ca instrumente i metode care asigur succesul n aplicarea calitii. De aceea, Crosby a definit calitatea ca i conformitatea cu cerinele stabilite de companie pentru produsele sale pe baza cerinelor clienilor.
Philip

B. Crosby

Crosby - Do It Right First Time - Zero Defects

Tom

Peters

Marinei Militare. Ca director la McKinsey&Co ncepe activitatea de cercetare concretizat n cartea In Search for Excellence. n cea de-a doua carte, A Passion for Excellence, publicat n 1985, Peters a identificat leadership-ul ca element central n procesul mbuntirii calitii. El a considerat c la termenul management ar trebui s se renune n favoarea termenului leadership, iar rolul leader-ului ar trebui s fie acela al unui promotor. De asemenea, Peters este cunoscut pentru orientarea sa ctre client, i-a bazat concluziile pe rezultatele obinute ca urmare a implementrii programelor de mbuntire a calitii n cele mai importante companii americane.
Claus

a fost instruit n domeniile ingineriei i ale afacerilor, petrecndu-i prima parte a carierei n serviciul activ al

Mller economist, nscut i educat n Copenhaga, fondeaz

n 1975 firma TMI (Time

Manager International),

MANAGEMENTUL CALITII

care dezvolt cursuri de management al resurselor umane. Deoarece la nceputul anilor 80 interesul fa de calitatea serviciilor i a relaiilor umane era n continu cretere, privind din perspectiva experienei sale n domeniul resurselor umane, Mller vede calitatea proprie (a individului) ca fundament al tuturor celorlalte tipuri de calitate. n cartea sa, Personal Quality, el a dezvoltat dou tehnici de cretere a calitii personalului: sistemul do/check: va consta n continua verificare a calitii performanelor individuale; cartea de vizit a calitii: care reprezint garania individului n sprijinul calitii muncii sale. n ceea ce privete calitatea companiilor, Mller a identificat 17 elemente pe care el le consider de baz pentru atingerea calitii: 1. Orientare pe dezvoltarea calitii; 2. Participarea managementului n procesul calitii; 3. Satisfacerea clienilor/utilizatorilor; 4. Angajai ataai ideilor calitii; 5. Dezvoltarea pe termen lung a calitii; 6. Obiective clar definite cu privire la calitate; 7. Recunoaterea performanelor calitii; 8. Perceperea n mod pozitiv a controlului calitii; 9. Responsabilitatea asumat n mod direct fa de clieni; 10. Investiii n educarea i perfecionarea personalului; 11. Prevenirea/eliminarea greelilor; 12. Luarea deciziilor la nivelul corespunztor; 13. Reducerea numrului de intermediari ntre productor i utilizatorul final; 14. Accentul pus att pe calitatea oamenilor ct i pe cea tehnic; 15. Aciunile companiei trebuie ndreptate ctre cerinele clienilor; 16. Continua analiz a crerii de valoare; 17. Recunoaterea de ctre companie a rolului deinut n societate.

13

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

2.2. Definirea managementului calitii

Managementul calitii, aa cum este definit de Standardul Australian 10579, reprezint administrarea tuturor funciilor i activitilor necesare

pentru a determina i obine calitatea. n acelai timp, el este o parte a managementului total, incluznd definirea, organizarea i implementarea politicii calitii n scopul asigurrii i controlului calitii tuturor proceselor, produselor sau serviciilor.
Pe baza acestei definiii devine clar c managementul calitii este partea component a managementului unei organizaii n care planificarea strategic, alocarea resurselor i alte activiti sistematice (planificarea, activitile operaionale, evaluarea i controlul calitii) sunt ndreptate ctre obinerea calitii. n literatura de specialitate i n activitatea practic, multitudinea de practicieni i teoreticieni ai calitii a formulat, din punctul de vedere al viziunilor proprii, numeroase definiii i a creat numeroase imagini ale managementului calitii. Juran a definit managementul calitii pornind de la procesele sale care alctuiesc, n viziunea proprie, trilogia calitii (figura 2.4.). Aceasta este alctuit din: planificarea, controlul i mbuntirea calitii. Caracteristica de baz a acestor trei procese este reprezentat de interdependena lor.

Administrarea funciilor i activitilor necesare determinrii i obinerii calitii.

Trilogia Calitii - Planificare - Control - mbuntire

Figura 2.4 Trilogia Calitii

n viziunea altor autori, termenul de management al calitii este nlocuit cu acela de asigurare a calitii n sens larg. Noul concept astfel creat este definit ca totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii n cadrul tuturor etapelor de realizare a produsului. Procesele care alctuiesc noul concept de asigurare a calitii n sens larg sunt reprezentate de planificare, verificare i control.

MANAGEMENTUL CALITII

n ceea ce privete verificarea, implic planificarea, controlul i corectarea activitilor de asigurare a calitii (n sens restrns) sau a rezultatelor acestor activiti. Ali autori consider managementul calitii ca ansamblul de activiti (planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii) aplicat pentru realizarea unor obiective prin utilizarea optim a resurselor. Indiferent de specific, tip de activiti, rezultate, toate firmele i stabilesc obiective strategice n domeniul calitii (pe termen scurt, mediu sau lung) pe care le realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale. Deoarece funciunile ntreprinderii urmresc ndeplinirea obiectivelor operaionale, se poate afirma c managementul calitii este parte integrant a managementului firmei. Definiia utilizat cel mai adesea este reprezentat de imaginea formulat de standardul australian ISO 8402 ansamblul activitilor funciei generale

de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.

Conform acestui standard, managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management. Astfel, coordonarea activitilor este realizat de ctre managementul de vrf, n timp ce implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei. Iniierea managementul calitii se face cu stabilirea politicii calitii, care cuprinde: orientrile generale ale ntreprinderii n domeniul calitii; stabilirea responsabilitilor pentru fiecare activitate implicat de realizarea obiectivelor calitii. Privit n ansamblu, managementul calitii poate fi mai bine neles cu ajutorul reprezentrii de mai jos (figura 2.5.).

15

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

Figura 2.5 Elementele Managementului Calitii

n aceasta reprezentare, interdependena reprezint elementul care asigur comunicarea ntre conducerea i asigurarea calitii.

2.3. Principiile i funciile managementului calitii

Un principiu al managementului calitii este o regul/convingere fundamental i cuprinztoare, aplicat pentru a conduce i pune n funciune o organizaie, care vizeaz mbuntirea continu a performanei pe termen lung prin orientarea pe client n paralel cu abordarea cerinelor tuturor celorlali stakeholder-i. Cele opt principii ale managementului calitii sunt reprezentate de: 1. Organizaia orientat pe client 2. Leadership 3. Implicarea personalului 4. Abordarea procesual 5. Abordarea sistemic a managementului 6. mbuntirea continu 7. Abordarea factual a lurii deciziilor 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii Organizaiile depind de clienii lor i, prin urmare, ar pe client trebui s neleag nevoile actuale i viitoare ale acestora, s le satisfac cerinele i s ncerce s le depeasc. Pentru aplicarea acestui principiu se parcurg urmtorii pai: 1. nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor pentru produse, livrare, pre, fiabilitate, etc.
Principiul

1: Organizaia orientat

MANAGEMENTUL CALITII

2. Asigurarea unei abordri echilibrate a nevoilor i ateptrile din rndul clienilor i a altor stakeholder-i (proprietari, furnizori, comuniti locale, societatea n ansamblu sau indivizi). 3. Comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie. 4. Msurarea satisfaciei clienilor i acionarea asupra rezultatelor, i 5. Gestionarea relaiilor cu clienii. Beneficiile aplicrii acestui principiu sunt reprezentate de: 1. Creterea veniturilor i a cotei de pia prin rspunsuri flexibile i rapide la oportunitile pieei; 2. Eficien sporit n utilizarea resurselor organizaiei pentru sporirea satisfaciei clienilor; 3. Loialitatea crescut a clienilor care va conduce la repetarea relaiei de afaceri. Leader-ii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Ei ar trebui s creeze i s ntrein mediul intern n care angajaii se pot implica pe deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aplicarea acestui principiu, leader-ii trebuie s parcurg urmtorii pai: 1. S fie proactivi i s conduc prin exemple 2. S neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern 3. S in seama de cerinele tuturor stakeholder-ilor, inclusiv clienii, proprietarii, furnizorii, comunitile locale, societatea n general sau indivizi. 4. S stabileasc o viziune clar asupra viitorului organizaiei. 5. S stabileasc valori comune i modele etice la toate nivelurile organizaiei. 6. S creeze ncredere i s elimine teama. 7. S furnizeze angajailor resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i rspundere. 8. S inspire, ncurajeze i s recunoasc contribuiile angajailor 9. S promoveze comunicarea deschis i sincer. 10. S educe, pregteasc i coordoneze angajaii. 11. S stabileasc obiective i sarcini cu grad ridicat de dificultate, i 12. S implementeze strategia prin care s ating aceste obiective i sarcini.
Principiul

2: Leadership

Beneficiile aplicrii acestui principiu sunt reprezentate de: 1. Capacitatea oamenilor de a nelege i de a fi motivai fa de scopurile i obiectivele organizaiei

17

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

2. Evaluarea, alinierea i implementarea activitilor ntr-un mod unificat 3. Minimizarea erorilor de comunicare ntre nivelurile organizaiei. Angajaii de la toate nivelurile sunt esena unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile pe care acetia le posed s fie utilizate n beneficiul organizaiei". Paii aplicrii acestui principiu sunt: 1. Acceptarea responsabilitii n rezolvarea problemelor. 2. Stabilirea, n mod activ, a oportunitilor de mbuntire i de sporire a competenelor, cunotinelor i experienei. 3. mprtirea, n mod liber, a cunotinelor i experienei n cadrul echipelor. 4. Orientarea ctre crearea valorii pentru clieni. 5. Promovarea obiectivelor organizaiei n mod inovator. 6. mbuntirea modului de reprezentare a organizaiei n faa clienilor, comunitilor locale i societii n general 7. Sprijinirea angajailor n derivarea satisfaciei din munca depus, precum i 8. Crearea unei stri de entuziasm i mndrie la a fi parte a organizaiei.
Principiul

3: Implicarea angajailor

Beneficii cheie ale aplicrii principiului sunt reprezentate de existena: 1. Unor angajai motivai i implicai n cadrul organizaiei 2. Inovaiei i creativitii n promovarea obiectivelor organizaiei 3. Unor angajai responsabili pentru propriile lor performane 4. Unor angajai dornici s participe i s contribuie la mbuntirea continu. "Un rezultat dorit este atins cu o eficien ridicat atunci cnd resursele i activitile conexe sunt gestionate ca un proces." Paii aplicrii acestui principiu sunt reprezentai de: 1. Definirea procesului de obinere a rezultatului dorit. 2. Identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor procesului. 3. Identificarea interfeelor procesului cu funciile organizaiei. 4. Evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i a impactului proceselor asupra clienilor, furnizorilor i a celorlali stakeholder-i. 5. Stabilirea clar a responsabilitii i autoritii n gestionarea procesului. 6. Identificarea clienilor interni i externi, furnizorilor i a tuturor stakeholder-ilor
Principiul

4: Abordarea procesual

MANAGEMENTUL CALITII

7. La proiectarea proceselor, se iau n considerare paii procesului, activitile, fluxurile informaionale, msurile de control, nevoile de formare, echipamentele, metodele, informaiile, materialele i alte resurse pentru a obine rezultatul dorit. Beneficiile cheie ale aplicrii principiului sunt: 1. Costuri reduse i cicluri mai scurte prin utilizarea eficient a resurselor 2. Rezultate mbuntite, consistente i previzibile 3. Oportuniti de mbuntire strict orientate i prioritizate
Principiul

procese intercorelate pentru un anumit obiectiv va mbunti eficiena i eficacitatea organizaiei". Paii urmai n aplicare a acestui principiu sunt: 1. Definirea sistemului prin identificarea sau crearea proceselor care urmresc atingerea unui anumit obiectiv. 2. Structurarea sistemului pentru a atinge obiectivul n cel mai eficient mod. 3. nelegerea interdependenelor dintre procesele sistemului. 4. mbuntirea continu a sistemul prin msurare i evaluare 5. Estimarea necesarului de resurse i a constrngerilor privitoare la acestea nainte de aciune. Beneficiile cheie ale aplicrii principiului sunt reprezentate de: 1. Integrarea i alinierea proceselor care vor obine cel mai bine rezultatele dorite 2. Abilitatea de a concentra eforturile asupra proceselor cheie 3. Asigurarea ncrederii prilor interesate cu privire la coerena, eficacitatea i eficiena organizaiei.
Principiul

5: Abordarea sistemic a "Identificarea, nelegerea i gestionarea unui sistem de managementului

6: mbuntirea continu

permanent al organizaiei." Paii aplicrii acestui principiu sunt: 1. Transformarea mbuntirii continue a produselor, proceselor i sistemelor ntr-un obiectiv al fiecrui angajat al firmei. 2. Aplicarea conceptelor de baz ale mbuntirii progresive i ale celei inovative. 3. Utilizarea evalurilor periodice pe baza criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica domeniile mbuntirii poteniale. 4. mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor proceselor.
19

"mbuntirea continu trebuie s fie un obiectiv

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

5. Promovarea activitilor bazate pe prevenire. 6. Furnizarea, pentru fiecare angajat, a educaiei i formrii corespunztoare, cu privire la metodele i instrumentele de mbuntire continu, cum ar fi ciclul Plan-Do-Check-Act, rezolvarea problemelor, re-engineering-ul i procesul inovrii. 7. Stabilirea msurilor i obiectivelor ghidrii i urmririi mbuntirii 8. Recunoaterea mbuntirii. Beneficii cheie care nsoesc aplicarea principiului: 1. Avantajul performanei, obinut prin capabiliti mbuntite de organizare 2. Alinierea activitilor de mbuntire de la toate nivelurile la intenia strategic a organizaiei 3. Implementarea flexibilitii de a reaciona rapid la oportuniti.
Principiul

7: Abordarea factual a "Deciziile eficiente se bazeaz

pe analiza informaiilor." datelor

deciziilor

Paii aplicrii acestui principiu sunt: 1. Luarea de msuri i colectarea de date i informaii relevante pentru obiectivele firmei. 2. Asigurarea faptului c datele i informaiile sunt suficient de exacte, fiabile i accesibile. 3. Utilizarea unor metode corecte i valide de analiz a datelor i informaiilor 4. nelegerea valorii tehnicilor statistice corespunztoare, i 5. Luarea de decizii i msuri pe baza rezultatelor analizei logice echilibrate de experien i intuiie. Beneficiile cheie ce nsoesc aplicarea principiului sunt reprezentate de: 1. Luarea deciziilor n cunotin de cauz 2. Capacitate superioar de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin trimiterea la evidene factuale 3. Capacitate sporit de a revizui, provoca i schimba opinii i decizii. "o organizaie i furnizorii si sunt interdependeni, iar o relaie reciproc benefic sporete capacitatea amndorura de a crea valoare." Paii aplicrii acestui principiu sunt: 1. Identificarea i selectarea principalilor furnizori.
Principiul

8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

MANAGEMENTUL CALITII

2. Stabilirea de relaii cu furnizorul care s echilibreze ctigurile pe termen scurt cu consideraii pe termen lung n ceea ce privete organizaia i societatea n general. 3. Crearea unei comunicri clare i deschise. 4. Iniierea dezvoltrii i mbuntirii comune a produselor i proceselor. 5. Stabilirea n comun a unei nelegeri clare a nevoilor clienilor. 6. Schimbul de informaii i planurile de viitor i recunoaterea activitilor de mbuntire i a realizrilor furnizorului. Beneficiile cheie pe care implementarea acestui principiu le aduce sunt reprezentate de: 1. Creterea capacitii ambelor pri de a crea valoare 2. Flexibilitatea i rapiditatea de a da rspunsuri n comun la schimbrile pieei sau la cerinele i ateptrile clienilor 3. Optimizarea costurilor i resurselor.

Utilizarea celor 8 principii ale managementului calitii

Cele 8 principii pot fi folosite n validarea proiectrii proceselor, n validarea deciziilor, la nivelul sistemului de audit i la nivelul proceselor. Managerii i angajaii pot verifica un proces i se pot ntreba: 1. Unde, n acest proces, este orientarea ctre client? 2. Unde, n acest proces, se gsesc leadership-ul, politicile de ghidare, obiectivele msurabile i mediul care motiveaz angajaii n atingerea acestor obiective? 3. Unde, n acest proces, este implicarea oamenilor n proiectarea procesului, luarea deciziilor, monitorizarea, msurarea i mbuntirea performanei? 4. Unde, n acest proces, a fost aplicat abordarea procesual pentru realizarea acestor obiective? 5. Unde, n acest proces, este abordarea sistemic a managementului proceselor de interfa, optimizarea performanei, eliminarea blocajelor? 6. Unde, n acest proces, sunt faptele colectate i transmise factorilor de decizie? 7. Unde, n acest proces, exist mbuntirea continu a performanei, eficienei i eficacitii? 8. Unde, n acest proces, s-a stabilit o relaie reciproc avantajoas cu furnizorii? Pentru a obine calitatea este de dorit s se nceap ntotdeauna cu stabilirea "viziunii" ntreprinderii, mpreuna cu politicile i obiectivele specifice.

21

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

Conversia obiectivelor n rezultate, realizarea calitii, are loc n cadrul proceselor manageriale care reprezint secvene de activiti ce produc rezultatele previzionate. Dintre numeroasele viziuni asupra managementului calitii, menionate anterior, cel mai cunoscut i mai utilizat proces managerial este "trilogia lui Juran". Conform acestui concept, ca i managementul financiar, cu care este asemntor i pe structura cruia a fost creat, managementul calitii este alctuit din trei procese: 1. Planificarea calitii; 2. Controlul calitii; 3. mbuntirea calitii. Pe baza analogiei cu managementul financiar, managerii nu trebuie s modifice abordarea conceptual a procesului managementului calitii, deoarece o mare parte a pregtirii lor teoretice i practice n ceea ce privete funciunile managementului financiar este aplicabil managementului calitii. n timp ce abordarea conceptual nu se modific, diferenele care apar sunt reprezentate de paii i etapele fiecrui proces. n tabelul de mai jos (tabelul 2.3.), se poate observa c fiecare dintre cele trei procese manageriale are propria secven de activiti.

MANAGEMENTUL CALITII

Planificarea calitii
1. Stabilirea obiectivelor Calitii 2. Identificarea Clienilor 3. Determinarea cerinelor Clienilor 4. Determinarea caracteristicilor produselor corespunztoare cerinelor clienilor 5. Proiectarea proceselor care conduc la realizarea caracteristicilor produselor

Controlul calitii

mbuntirea calitii
1. Demonstrarea necesitii mbuntirii 2. Stabilirea infrastructurii 3. Identificarea proiectelor pentru mbuntire 4. Stabilirea echipelor de proiectare

1. Evaluarea performanelor Actuale 2. Compararea performanelor actuale cu obiectivele calitii 3. Intervenia asupra diferenelor

Tabel 2.3 Activitile managementului calitii

5. Furnizarea resurselor necesare, pregtirea i motivarea echipelor n vederea: a). diagnosticrii cauzelor; b).stimulrii determinrii remediilor 6. Stabilirea elementelor de control n scopul meninerii tuturor rezultatelor obinute

6. Proiectarea elementelor de control al proceselor;

7. Transferul proiectului ctre producie

Fiecare dintre cele trei procese urmrete totodat o secven inamovibil i invariabil de pai, aplicabil n aria corespunztoare, indiferent de ramura industrial, funciune, cultur sau orice alt element. ntre cele trei procese ale trilogiei lui Juran exist o relaie de interdependen, ce poate fi observat i din figura prezentat anterior n acest capitol (Figura 2.4.).

23

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

I. Diagrama trilogiei lui Juran este un grafic care poziioneaz timpul pe axa X i costul calitii inferioare pe axa Y. II. Activitatea iniial este planificarea calitii. Proiectanii determin clienii i cerinele acestora, crend apoi proiecte ale proceselor i produselor care s corespund cerinelor clienilor. n final, ei prezint proiectele executanilor. "Executai procesul, creai caracteristicile produselor i ndeplinii cerinele clienilor." III. Operaiile sunt declanate. IV. Curnd, dup momentul declanrii operaiilor, se observ c procesul desfurat nu este realizat n proporie de 100% aa cum fusese planificat. Adesea, mai mult de 20% din activitile realizate trebuie reluate datorit deficienelor nregistrate la nivelul calitii. V. Pierderea nregistrat este cronic (repetitiv). Motivul apariiei acestei pierderi se datoreaz procesului de producie care a fost planificat i proiectat n acest mod (prevznd o anumit marj de pierdere). VI. Dac se respect pas cu pas toate conveniile prestabilite n proiect, atunci executanii nu vor putea elimina pierderea repetat. De aceea, ei trebuie s iniieze controlul calitii pentru a preveni nrutirea situaiei. VII. De asemenea, de-a lungul cursului pierderii cronice se observ un vrf sporadic care crete nivelul pierderilor la peste 40%. Apariia acestuia se datoreaz unor evenimente neprevzute cum ar fi eecuri sau ntreruperi ale proceselor sau erori umane. Ca parte integrant a controlului calitii vor fi luate msuri, aciuni corective, pentru a se reveni la starea iniial a nivelului erorilor (nivelul cronic planificat) de aproape 20%. VIII. Totodat, de-a lungul noului curs de la vrful sporadic, pierderea cronic a fost adus la un nivel mult inferior celui original. Acest rezultat pozitiv se datoreaz celui de-al treilea proces al trilogiei, mbuntirea calitii. De fapt, din grafic se poate observa c pierderea cronic a reprezentat o oportunitate pentru mbuntire, iar paii descrii au fost parcuri pentru realizarea mbuntirii calitii.
Elemente

specifice Trilogiei lui Juran

1. Cnd graficul trilogiei lui Juran este utilizat pentru a determina deficienele produselor, pe axa vertical sunt reprezentate elemente cum ar fi: costul calitii inferioare; rata erorilor; procentul defectelor.

MANAGEMENTUL CALITII

Pe aceast ax valoarea superioar este 0, iar intervalul (0, +N) cuprinde valori inferioare din punctul de vedere al calitii. Rezultatele reducerii deficienelor sunt reducerea costului calitii inferioare, reducerea nemulumirii clienilor .a. 2. Cnd graficul trilogiei lui Juran este utilizat pentru a determina caracteristicile produselor, scala vertical se modific. n acest caz, pe aceasta pot fi prezentate elemente cum ar fi: milioane de instruciuni pe secund; procentul aprovizionrii la timp; timpul mediu dintre erori. Pentru acest tip de grafic, intervalul (0, +N) indic valori superioare, n timp ce, privit generic, axa Y reprezint de fapt "capacitatea produsului de a se vinde".

25

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

Aprofundare concepte

Calitatea n practic

1. Costurile Calitii

Motivul pentru care calitatea a ctigat importana de azi se datoreaz nelegerii de ctre organizaii a costurilor ridicate ale calitii reduse. Calitatea afecteaz toate aspectele privind organizaia i are implicaii dramatice asupra costurilor. Consecina cea mai evident apare atunci cnd calitatea redus duce la apariia clienilor nemulumii i, la final, la pierderi n activitile desfurate. Calitatea genereaz numeroase costuri, care pot fi grupate n dou categorii. Prima categorie cuprinde costurile necesare obinerii unei caliti superioare, numite costuri ale calitii bune sau de control al calitii. Acestea sunt costuri de prevenire i costuri de evaluare. Cea de-a doua categorie cuprinde costurile generate de calitatea redus, numite costuri ale calitii proaste sau ale eecului. Acestea includ costurile defectelor interne i costurile defectelor externe. Aceste costuri ale calitii sunt prezentate n figura de mai jos (figura 2.6). Primele dou costuri sunt generate n sperana de a le preveni pe ultimele dou.
Figura 2.6

Costurile calitii

Costuri de prevenire Costuri de evaluare

Costurile proiectrii i implementrii unui plan al calitii Costurile testrii, evalurii i controlului calitii Costurile rebuturilor, relurii activitii i pierderilor de materiale Costurile defectelor la client, incluznd returnarea bunului, reparaiile sau renunarea la bun

Costuri defectelor interne Costuri defectelor externe

Costurile de prevenire (planificarea calitii, evaluarea furnizorilor, revizuirea produsului nou, proiectarea erorilor poteniale, evaluarea aptitudinilor, activitatea echipelor de mbuntire a calitii, proiectele mbuntirii calitii, educaie i formare n domeniul calitii) sunt toate costurile suportate n procesul de prevenire a producerii calitii inferioare.

MANAGEMENTUL CALITII

Cele mai importante sunt costurile planificrii calitii, cum ar fi costurile proiectrii i implementrii unui plan calitate. De asemenea, sunt incluse cheltuielile de proiectare a produselor i proceselor, de la colectarea informaiilor despre clieni pn la proiectarea proceselor care sunt conforme cu specificaiile. Instruirea angajailor n evaluarea calitii este parte a acestor costuri, precum i costurile de ntreinere a nregistrrilor informaiilor i datelor referitoare la calitate. Costurile de evaluare (controlul i testare bunurilor i serviciilor achiziionate, verificarea i testarea de-a lungul procesului i finale, testarea pe teren, auditurile produsului, procesului sau serviciului, calibrarea echipamentelor de msurare i testare), sunt generate n cadrul procesului de descoperire a defectelor. Cele mai importante sunt costurile inspeciilor de calitate, de testare a produselor, precum i ale auditurilor efectuate pentru a se asigura c standardele de calitate sunt ndeplinite. De asemenea, de o mare importan sunt costurile de cu norma de timp i costul echipamentelor utilizate pentru evaluarea calitii. Costurile defectelor interne (reluarea activitii, ntrzieri, reluarea proiectrii, lipsa materiilor prime, analiza eecurilor, reluarea testrii, declasarea, ntreruperea funcionrii) sunt asociate cu descoperirea calitii inferioare nainte ca produsul s ajung la client. Cele mai importante sunt costurile cu reluarea activitii, reprezentnd costul corectrii produsului sau subansamblului defect. Uneori, defectul produsului sau subansamblului este major, nct acesta nu mai poate fi corectat i trebuie aruncat. n acest caz, se numete rebut, iar costurile sale includ costurile cu materiile prime, fora de munc i utilajele care au realizat produsul sau subansamblul defect. Alte tipuri de costuri ale defectelor interne includ costul de nefuncionrii utilajelor datorit defectelor din cadrul procesului de producie i costurile generate de reducerea articolelor defecte pentru a obine valoarea de recuperare. Costurile defectelor externe (plngeri i reclamaii, reparaia bunurilor i refurnizarea serviciilor, garaniile, reaua voin a clienilor, pierderile datorate reducerii vnzrilor, poluarea i alte daune aduse mediului ambiant) sunt asociate tuturor problemelor calitii care apar la client. Toate aceste costuri sunt foarte importante, deoarece odat aprute ele genereaz modificri la fel de importante la nivelul ncrederii i loialitii clienilor, care odat pierdute pot fi cu greu rectigate. Aceste costuri includ toate cheltuielile, de la reclamaiile clienilor, returnarea produselor, reparaii, garanii, renunarea la bunul cumprat i chiar costuri de judecat rezultate din rspunderea pentru produs sau serviciu. O ultim
27

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

component a acestor costuri este reprezentat de pierderea vnzrilor i a clienilor.

Exemplu Productorii de carne ale cror produse au fost retrase de pe pia din cauza contaminrii bacteriene au trebuit s se lupte din greu pentru a rectiga ncrederea consumatorilor. Productorii auto ale cror automobile au fost retrase din cauza defeciunilor majore, cum ar fi problemele sistemelor de frnare, sau companiile aeriene la care a avut loc un accident cu multe decese au fost uneori scoase din afaceri peste noapte datorit acestor defecte externe ale calitii.

Companiile care consider calitatea important, investesc masiv n costurile de prevenire i cele de evaluare cu scopul de a evita apariia costurilor defectelor interne i externe. Cu ct mai devreme sunt descoperite defectele, cu att mai ieftin este corectarea lor.
Exemplu Detectarea i corectarea defectelor din timpul proiectrii i realizrii produselor sunt considerabil mai ieftine dect n cazul n care defectele sunt descoperite la client.

Acest lucru este prezentat n figura de mai jos (figura 2.7).

Figura 2.7

Evoluia costului calitii

Costurile defectelor externe tind s fie deosebit de ridicate pentru firmele prestatoare de servicii. Motivul este c, n acest caz, clientul petrece mai mult timp n sistemul de livrare a serviciului, existnd i mai puine posibiliti de a corecta defectele dect n procesul de fabricaie a unui bun.
Exemplu Defecte externe n servicii pot fi suprarezervrile unui zbor, ntrzieri de lung durat sau pierderea bagajelor.

MANAGEMENTUL CALITII

Costurile totale ale calitii sunt formate din suma acestor costuri. Ele reprezint diferena dintre costul real al unui produs sau serviciu i costul potenial (redus) obinut dac produsul sau serviciul ar fi realizat sau prestat conform cerinelor clientului. Multe din costurile calitii sunt ascunse i dificil de identificat de ctre sistemele uzuale de evaluare. Modelul iceberg-ului costurilor (figura 2.8) este foarte des utilizat pentru a ilustra aceast problem: doar o minoritate a costurilor calitii superioare i inferioare sunt evidente - apar deasupra suprafeei apei. Dar exist un potenial ridicat de reducere a costurilor de sub ap. Identificarea i mbuntirea aceste costuri vor reduce semnificativ costul total al activitilor.
Figura 2.8

Iceberg-ul costurilor

2. Funcia pierderii - Genichi Taguchi

Taguchi a avut un impact important asupra viziunii actuale a costurilor calitii. El a subliniat faptul c viziunea tradiional a costurilor conformitii cu specificaiile este incorect i a propus un alt mod de a privi aceste costuri. Conformitatea cu specificaiile stabilete o valoare int pentru produs, cu tolerane specificate, de exemplu 5.00 0.20. Potrivit viziunii tradiionale a conformitii cu specificaiile, pierderile n termeni de costuri apar n cazul n care dimensiunile produsului ies n afara limitelor specificate. Acest lucru este prezentat n figura de mai jos (figura 2.9).

29

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

Figura 2.9

Viziunea tradiional a costului neconformitii

Cu toate acestea, Taguchi a remarcat c, din punctul de vedere al clientului, exist o diferen minor ntre locul unde cade un produs, imediat n afara sau n interiorul limitelor de control. El a subliniat c exist o diferen mult mai mare n calitatea produsului la valoarea int i cea aproape de limita de control. De asemenea, el a afirmat c, cu ct este mai redus variaia din jurul valorii int, cu att este mai bun calitatea. Pe aceast baz, el a propus urmtoarele: pe msur ce valorile conformitii se ndeprteaz de valoarea int, pierderile cresc ca o funcie ptratic. Aceasta se numete funcia pierderii Taguchi i este prezentat n figura de mai jos (figura 2.10).
Figura 2.10

Viziunea lui Taguchi asupra costului neconformitii funcia pierderii Taguchi

Potrivit funciei, diferenele mai mici fa de int rezult n costuri mai mici, diferenele mai mari n costuri mai mari. Funcia pierderii Taguchi a avut un impact semnificativ n schimbarea viziunii asupra costurilor calitii.

MANAGEMENTUL CALITII

Funcia pierderii Taguchi este o modalitate de a prezenta cum fiecare parte defect a unui produs rezult n pierderi pentru companie. Funcia evalueaz cantitativ succesul sau eecul controlului calitii. Viziunea tradiional stabilete c orice produs care este evaluat ntre limitele superioar i inferioar de specificaie este "bun" iar un produs n afara limitelor este "ru". n schimb, funcia pierderii presupune c orice abatere de la valoarea int a specificaiei este important, deoarece reprezint pierderi economice pentru client. n plus, pierderile economice cresc exponenial pe msur ce valoarea real se abate de la valoarea int. Funcia poate fi descris cu urmtoarele ecuaii: Pierderea ntr-un punct L(y) = k(y - T)2 unde L = pierderea la nivelul calitii y = valoarea actual a caracteristicii calitii k = coeficientul de pierdere (constanta de proporionalitate dependent de structura costurilor defectelor externe ale firmei) T = valoarea int a caracteristicii calitii Pierderea medie la nivelul unui lot considerat ca eantion L = k[s2+ (pm - t)2] unde, s = deviaia standard a eantionului (diferena medie dintre orice valoare din seria de valori i media tuturor valorilor din serie) pm = media procesului Pierderea Total = Pierderea Medie * numrul de eantioane

3. Diagrama Fishbone - instrument de analiz a problemelor

Ce este diagrama Fishbone? Diagrama Fishbone este cunoscut i sub numele de Diagrama Cauz i Efect, Analiza Cauzei Generatoare sau diagrama Ishikawa, numit astfel dup creatorul ei, Kaoru Ishikawa. Simplu caracterizat, Diagrama Fishbone este reprezentarea ntr-un format structurat a unui proces de brainstorming. Tehnica folosete mijloace grafice pentru a lega cauzele unei probleme de problema n sine, cu alte cuvinte, pentru a determina cauza i efectul. Diagrama se concentreaz mai mult asupra cauzelor, dect a efectului. Pentru c pot exista mai multe cauze pentru o anumit problem, aceast tehnic sprijin la identificarea cauzei principale a problemei ntr-un mod
31

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

structurat i simplu. De asemenea, identific fiecare cauz nainte de a descoperi cauza generatoare. Cnd se folosete Diagrama Fishbone poate fi utilizat n urmtoarele cazuri: 1. Pentru a analiza i descoperi cauza generatoare a unei probleme dificile 2. Cnd exist mai multe cauze posibile ale unei probleme 3. Cnd modalitatea tradiional de abordare a problemei (ncercare i eroare, ncercarea tuturor cauzelor posibile, etc.) consum timp i resurse 4. Cnd problema este foarte complicat iar echipa nu poate determina cauza generatoare Cum se construiete o Diagram Fishbone Construirea diagramei se face urmnd paii enumerai: 1. Definirea problemei 2. Brainstorming-ul 3. Identificarea cauzelor La primul pas trebuie definit problema pentru care va trebui identificat cauza generatoare. Leader-ul echipei trebuie s aleag problemele critice, care au nevoie de o evaluare permanent i care pot genera procesul de brainstorming. Dup ce problema este identificat, poate ncepe construirea Diagramei Fishbone.
Figura 2.11

Definirea problemei

Diagrama Fishbone pasul I

Oamenii au dificulti n a nelege modul de structurare a procesului de gndire n jurul unei probleme. Uneori este util s se concentreze pe elemente logic legate de domeniul problemei i s le reprezinte n Diagrama Fishbone, sugerndu-se astfel metodologia de rezolvare a problemei. Nici o metodologie nu poate fi singura aplicabil tuturor domeniilor problemei. Pe baza experienei i a studiului se poate identifica, analiza i stabili metodologia i domeniile conexe problemei.

Brainstorm

MANAGEMENTUL CALITII

Cnd Diagrama Fishbone este aplicat probleme de la nivelul activitilor firmei, cauzele posibile sunt de obicei clasificate n ase categorii: 1. Metoda 2. Mna de lucru 3. Management-ul 4. Msurtori i instrumente de msur 5. Materii prime i materiale 6. Maini i utilaje Dei categoriile de mai sus sunt importante, n timpul sesiunii de brainstorming, echipa este ncurajat s identifice toate categoriile de probleme posibile. Categoriile de mai sus ghideaz echipa n determinarea cauzelor posibile. Alte categorii pot include: 7. Politici, 8. Proceduri, 9. Tehnologii, etc. Dup identificarea unei probleme, se iniiaz o discuie pentru a colecta informaii despre cauzele posibile, pentru ca, n cele din urm, s se ajung la cauza generatoare. Echipa poate analiza oricare dintre categoriile de mai sus pentru cauze posibile sau alte categorii poteniale. n timpul brainstorming-ului, echipa trebuie s identifice n primul rnd, cauzele majore (categorii), i apoi cauzele secundare ale fiecrei cauze majore. Acest mod de lucru sprijin echipa n a se concentra, la un moment dat, pe o cauz major, s o perfecioneze cu scopul de a identifica, n continuare, toate posibilele cauze secundare. Dup ce cauzele majore (de obicei, de la patru la ase) sunt identificate, ele pot fi reprezentate grafic n Diagrama Fishbone (figura 2.12).
Figura 2.12

Clasificarea cauzelor problemei

Identificarea cauzelor

Diagrama Fishbone pasul II

33

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

Uneori este dificil s se determine cteva cauze majore. Echipa poate identifica o mulime de cauze, ceea ce face procesul de brainstorming mai dificil. n acest caz, liderul echipei poate atribui fiecrui membru al echipei pentru fiecare cauz posibil identificat, cte 10 puncte, iar apoi, toi membrii echipei s acorde un rating fiecrei cauze (de la 1 la 10, 10 fiind cauza cea mai probabil de a fi major). Dup ce toi membrii echipei au evaluat cauzele, leader-ul nsumeaz rating-urile fiecrei cauze i le clasific n funcie de rezultatul obinut. Din clasificarea obinut, primele patru pn la ase cauze sunt identificate drept cauze majore i reprezentate ca n diagram ca n figura 2.12. Diagrama arat ca i scheletul unui pete, de unde i denumirea. Dup ce sunt identificate cauzele majore ale problemei, fiecare dintre ele este discutat n detaliu pentru a se determina cauzele secundare. Dac este necesar, cauzele secundare sunt discutate mai departe pentru a determina urmtorul nivel de cauze posibile. Fiecare dintre cauzele majore pot fi nsoite de cauze secundare, teriare, etc., privite ca i "oscioare". Diagrama cuprinde acum o list de cauze potenial generatoare ale problemei, deii lista nu poate fi nici exhaustiv, nici complet. Cu toate acestea, echipa are acum informaii suficiente pentru a purta discuii cu privire la cauzele individuale i pentru a analiza relevana lor pentru problem. Pot fi folosite instrumente analitice, statistice i grafice n evaluarea fiecrei cauze. Principiul Pareto este unul dintre instrumentele utilizate pentru a determina elementele care provoac problemele majore i pentru a le enumera ca i cauze majore ale Diagramei Fishbone. Dup ce procesul de evaluare este complet i se stabilete cauza principal (rdcin) a problemei, trebuie s se decid asupra pailor de urmat. n cazul n care a fost identificat cauza rdcin, atunci planul de aciune trebuie construit astfel nct s o elimine. n cazul n care mai multe cauze rdcin au fost identificate, trebuie elaborate planuri de aciune care s se adreseze fiecreia n parte. Dup ce planul (planurile) este gata, liderul poate desemna un individ sau o echip care va rectifica problema (problemele) definitiv.

Evaluare, decizie i luarea deciziei

MANAGEMENTUL CALITII

Cu aproape un secol n urm, n 1906, economistul italian Vilfredo Pareto a conceput o formula matematica pentru a explica distribuia inegal a bogiei n rndul elveienilor. El a observat c 80% din averea total a Elveiei era deinut de numai 20% dintre locuitori. Dei principiul a fost iniial aplicat n economie, cu timpul a devenit extrem de popular n explicarea raiunea din spatele problemelor altor industrii. Principiul Pareto este, de asemenea, menionat ca regula 80/20. Folosind regula i diagramele Pareto atunci cnd se analizeaz datele iniiale (brute) ale oricrei probleme, se obin informaii care sprijin procesul de luare a deciziilor. Regula 80/20 este de fapt empiric i nicidecum absolut. Cifrele 20 i 80 nu sunt importante, putnd fi, uneori, 10 i 90 sau 30 i 70. n concluzie, preocuparea nu o reprezint cifrele exacte att timp ct regula i diagramele specifice sunt un suport n identificarea factorilor cheie. Unele dintre situaiile cnd poate fi folosit principiul Pareto sunt reprezentate de: 80% dintre plngerile clienilor sunt cauzate de 20% dintre produsele sau serviciile unei firme; 20% din durata unei ntlniri de afaceri rezult n 80% din valoarea acesteia; 20% dintre produsele sau serviciile unei firme genereaz 80% din profitabilitatea acesteia Cnd se folosete Principiul Pareto poate fi utilizat n urmtoarele cazuri: 1. Identificarea acelor cteva componente care produc majoritatea problemelor dintr-un sistem; 2. Cnd datele disponibile sunt prea voluminoase pentru a identifica acele componente care provoac majoritatea problemelor iar o metod matematic este necesar pentru a le identifica. Cum se utilizeaz principiul Pareto Etapele aplicrii principiului Pareto sunt: 1. Enumerarea i sortarea problemelor i a categoriilor acestora 2. Calcularea procentajelor cumulative 3. Reprezentarea grafic 4. Identificarea categoriilor cheie Acesta este primul pas n analiza i aplicarea principiului Pareto. Strngerea informaiilor, cum ar fi tipul problemei i categoria din care face parte (locul n care acesta afecteaz sistemul, pentru o perioad de timp, de exemplu, de

4. Principiul Pareto

Enumerarea i sortarea problemelor i a categoriilor acestora

35

CONCEPTELE MANAGEMENTULUI CALITII

ase luni la un an). Informaiile sunt introduse ntr-un tabel cu dou coloane (una pentru tipul problemei i alta pentru categoria specific locul unde a aprut). Tipurile problemelor se pot sorta n cadrul fiecrei categorii n ordine descresctoare. Categoria cu cele mai multe probleme raportate apare n partea de sus a tabelului, urmat de celelalte categorii, n ordine descresctoare. La al doilea pas, se determin procentul de probleme din fiecare categorie. De exemplu, dac eantionul cuprinde 500 de probleme, din care 100 intr n categoria A, atunci A = (100/500) * 100 = 20%. n acelai mod se face calculul pentru toate categoriile i problemele menionate. De reinut c Principiul Pareto este utilizat pentru a afla ce categorie genereaz problemele cele mai numeroase din punct de vedere al raportrii. Dup ce calculele pentru toate categoriile sunt realizate, rezultatele se nscriu ntr-un tabel ca i cel de mai jos (tabel 2.4).
Tabel 2.4

Calcularea procentajelor cumulative

Principiul Pareto calcul procentaje

Categorii
Categoria A Categoria B Categoria C Categoria D

% din Total
24 21 16 11

Calcul cumulativ
0 + 24 = 24% 24 + 21 = 45% 45 + 16 = 61% 61 + 11 = 72%

Rezultat cumulat %
24% 45% 61% 72%

Pe axa X a graficului se reprezint categoriile de probleme, de la cea mai problematic pn la cea mai puin problematic, iar pe axa Y se reprezint procentele, n valori de la 0% la 100%. Apoi, se marcheaz punctele. Pentru fiecare categorie de probleme i procentaj cumulativ, se reprezint cte un punct pe grafic, unite printr-o linie continu. Fiind cumulativ (exponenial), linia ncepe de la punctul situat cel mai jos i crete ctre cel mai de sus. Acum, se pot determina categoriile care genereaz cele mai multe probleme. Ultimul pas este determinarea celei mai problematice categorii din cadrul aplicaiei. n graficul construit anterior, se deseneaz o linie de la valoarea 80% (pe axa Y) pn cnd atinge linia procentajului cumulativ, iar din punctul de intersecie se traseaz o linie vertical pn intersecteaz axa X. Toate categoriile care cad la stnga liniei verticale sunt cele mai

Reprezentarea grafic

Identificarea categoriilor principale

MANAGEMENTUL CALITII

problematice, n timp ce, acelea care se situeaz la dreapta liniei genereaz cele mai puine probleme. n cazul n care, categoriile de probleme din stnga liniei sunt permanent corectate, exist ansa ca i categoriile mai puin problematice s se corecteze automat.

37