UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATI

CENTRUL DE STUDII PENTRU NVATAMNT LA DISTANT

Liviu Coman-Kund

ANALIZA ORGANIZATIONALA SI STIINTA ADMINISTRATIEI PARTEA I ANALIZA ORGANIZATIONALA

- Suport de curs -

Obiectivul urmarit n prima parte

Demersul didactic, n cadrul acestei discipline, si propune un studiu stiintific elementar al organizatiilor, n vederea determinarii directiilor de actiune pentru perfectionarea administratiei publice.

Modul de evaluare a cunostintelor

Evaluarea cunostintelor se face prin lucrari de control bazate pe ntrebari de autoevaluare, pe parcursul semestrului, si examen final de tip test-grila.

GALATI - 2006

CUPRINS
CAPITOLUL 1: ORGANIZATIA SI MEDIUL _________________________________4 1.1. Conceptul de organizatie __________________________________________5 1.1.1. Definitie si clasificare _____________________________________________5 1.1.2. Elementele organizatiei____________________________________________6 1.1.3. Modalitati teoretice de abordare a organizatiilor ________________________8 1.2. Mediul organizatiei ______________________________________________ 10 1.2.1. Componentele mediului __________________________________________ 10 1.2.2. Starea mediului si relatia organizatie-mediu ___________________________ 11 CAPITOLUL 2: DIAGNOSTICARE SI MANAGEMENT _______________________ 14 2.1. Diagnosticarea __________________________________________________ 15 2.1.1. Conceptul de diagnostic general al organizatiei ________________________ 15 2.1.2. Etapele procesului de diagnosticare _________________________________15 2.2. Managementul privat si managementul public _______________________ 17 2.2.1. Conceptii prind conducerea organizatiilor private si conducerea organizatiilor publice ___________________________________________________________________ 17 2.2.2. Caracteristicile organizatiilor din administratia publica __________________ 19 CAPITOLUL 3: STRATEGIA ORGANIZATIEI_______________________________ 22 3.1. Activitati necesare pentru realizarea unei strategii a organizatiei __________ 23 3.1.1.Definirea misiunii organizatiei si descifrarea pretentiilor care se exercita asupra ei ___________________________________________________________________ 23 3.1.2.Analiza factorilor externi si interni __________________________________25 3.1.3. Formularea si asamblarea strategiei _________________________________26 3.1.4. Implementarea strategiei _______________________________________ 27 3.2. Particularitati privind strategia organizatiilor publice _________________ 28 CAPITOLUL 4: PREFIGURAREA ACTIVITATII ORGANIZATIILOR ___________ 30 4.1. Definitia prefigurarii activitatii organizatiilor __________________________ 31 4.2. Prognoza _________________________________________________________ 32 4.3. Planificarea _______________________________________________________ 33 4.4. Programarea______________________________________________________ 35 4.5. Organizarea n timp si spatiu ________________________________________ 36 Organizarea n timp ___________________________________________________ 36 Organizarea n spatiu __________________________________________________ 36 CAPITOLUL 5: CONTROULUL SI COORDONAREA ORGANIZATIILOR _______ 38 5.1. Imperativul controlului si coordonarii_________________________________39 5.2. Controlul organizational ____________________________________________ 40 5.2.1. Definitia si etapele controlului _____________________________________ 40 5.2.1. Tipologia controlului n cadrul organizatiilor __________________________ 42

3 5.3. Controlul admi nistratiei publice ______________________________________ 43 CAPITOLUL 6: BIROCRATIA_____________________________________________ 47 6.1. Birocratia ca termen descriptiv ______________________________________ 48 6.2. Disfunctionalitati ale birocratiei si posibile solutii de atenuare a acestora ____ 50 CAPITOLUL 7: EFICIENTA SI EFICACITATE______________________________ 55 CAPITOLUL 8: PUTEREA SI CONFLICTELE N CADRUL ORGANIZATIILOR__59 8.1. Putere si autoritate _________________________________________________ 60 8.2. Tipologia puterii ___________________________________________________ 61 8.3. Sistemul politic sau guvernarea n cadrul organizatiilor ________________ 62 8.4. Conceptul de conflict organizational __________________________________63 8.5. Surse de conflict ___________________________________________________ 65 8.6. Cteva aspecte privind managementul conflictului ______________________ 66 CAPITOLUL 9: CULTURA ORGANIZATIONALA ____________________________ 69 9.1. Conceptul de cultura organizationala _______________________________ 70 9.2. Tipologia culturii organizationale_____________________________________ 71 9.3. Aspecte privind schimbarea culturii organizationale_____________________ 72 CAPITOLUL 10: SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA _______________________ 76 10.1. Schimbarea si schimbarea organizationala ____________________________ 77 10.2. Ciclul de viata organizationala ______________________________________ 78 10.3. Managementul schimbarii __________________________________________ 79 B I B L I O G R A F I E___________________________________________________ 82 Cheia testelor grila _______________________________________________________ 83

GALATI - 2006

CAPITOLUL 1: ORGANIZATIA SI MEDIUL

1.1. Conceptul de organizatie 1.1.1. Definitie si clasificare 1.1.2. Elementele organizatiei 1.1.3. Modalitati teoretice de abordare a organizatiilor

1.2. Mediul organizatiei 1.2.1. Componentele mediului 1.2.2. Starea mediului si relatia mediu organizatie

OBIECTIVE
Dupa parcurgerea acestui capitol veti: cunoaste conceptul de organizatie si o clasificare generala a organizatiilor; sti modalitatile de departajare a organizatiilor private de cele publice; cunoaste conceptul de turbulenta a mediului; sti ce efecte are turbulenta mediului asupra organizatiei

GALATI - 2006

1.1. Conceptul de organizatie

1.1.1. Definitie si clasificare Organizatiile, n sens larg, sunt constructii sociale compuse din resurse umane coordonate prin relatii, care actioneaza utiliznd diverse mijloace, pentru realizarea unor scopuri. Potrivit finalitatilor urmarite, organizatiile se mpart n: a. organizatii private; b. organizatii publice. Organizatiile private sunt create de persoane particulare pentru scopuri de profit personal, de bunastare individuala . Ele sunt gestionate de proprietari sau de manageri salariati, avnd forma diferitelor societati sau companii cu capital privat. Organizatiile private sunt diferite ca mijloace operationale si marime, de la cele mai mici unitati locale, la companiile multinationale. Acestea produc o gama larga de bunuri si presteaza o multitudine de servicii. Succesul lor este determinat de segmentul de piata acaparat si de profit. Organizatiile publice sunt create de autoritati n scopul satisfacerii unor nevoi colective sau al realizarii unor valori politice, pentru bunastarea tuturor. Ele sunt gestionate, ca regula, de reprezentanti politici, mai mult sau mai putin declarati, ntr-un cadru normativ strict. Criteriile lor de succes sunt de tip social sau politic. Organizatiile publice acopera o gama larga de activitati, fiind implicate n stabilirea si aplicarea politicilor publice. n sfera lor se includ companiile nationale, regiile autonome, autoritatile centrale si locale si o multime de alte organizatii create de aceste autoritati. Organizatiile publice de natura economica si comerciala actioneaza n domenii majore de activitate, cum sunt: serviciile postale, producerea si distributia energiei electrice, transporturile feroviare, asigurarile sociale, serviciile bancare, etc.

GALATI - 2006

6 Din cele relatate rezulta ca att organizatiile private ct si multe organizatii publice produc bunuri si presteaza servicii. Avnd n vedere ca toate bunurile si serviciile satisfac, ca regula, att nevoi sociale ct si individuale, n diferite proportii, ele nu apartin, prin natura lor, numai domeniului public sau numai domeniului privat. De fapt este vorba de o optiune politica atunci cnd anumite bunuri sau servicii sunt preluate de catre autoritati n sfera de interes public, sau sunt lasate n sfera liberei initiative. Nici natura capitalului utilizat nu poate determina ntotdeauna natura publica sau privata a organizatiei, deoarece n afara celor n totalitate private si expuse concurentei si a celor publice n totalitate si situate n afara competitiei, exista foarte multe organizatii cu caracter mixt. Spre exemplu, n domeniul apararii si educatiei actioneaza organizatii private, cu finantare guvernamentala, tot asa cum productia si distributia energiei electrice sau caile ferate pot fi privatizate. Rezulta ca, n practica este greu de stabilit o demarcatie neta ntre cele doua categorii de organizatii. De aceea trebuie utilizat un criteriu complex de diferentiere care sa cuprinda: scopul, forma de proprietare, modul de gestiune si criteriile de performanta si succes. 1.1.2. Elementele organizatiei Orice organizatie este formata din urmatoarele elemente: 1. Structura; 2. Participantii; 3. Scopurile; 4. Tehnologia. Structura organizatiei are n vedere natura acesteia de colectivitate umana formata din indivizi ntre care se stabilesc diverse relatii. Ea are doua componente: a. normativa sau formala, b. comportamentala sau reala. Componenta normativa cuprinde valorile, normele si rolurile. Valorile sunt, n esenta, criteriile de apreciere a comportamentului membrilor organizatiei; normele sunt regulile generale care dirijeaza comportamentul acestora; rolurile sunt asteptarile (cerintele) privind comportamentul ocupantilor diverselor pozitii din cadrul organizatiei.

GALATI - 2006

7 Valorile, normele si rolurile trebuie sa formeze un ansamblu coerent, astfel conceput nct sa determine atingerea obiectivelor organizatiei. Componenta comportamentala este reprezentata de comportamentul real al membrilor organizatiei, care este diferit, ntr-o masura mai mare sau mai mica, de prescriptiile cuprinse n componenta normativa. Cele doua componente se afla ntr-o tensiune dinamica care poate conduce la armonie sau conflict. Din acest motiv ele trebuie sa se afle n atentia factorilor de decizie din cadrul organizatiei. Participantii sunt membrii organizatiei priviti sub aspectul caracteristicilor demografice: gradul de pregatire, experienta profesionala, vrsta, sexul, etnia, religia, apartenenta politica, starea de sanatate, etc. Aceste caracteristici au o influenta importanta asupra structurii organizatiei si functionarii acesteia. Este stiut faptul ca valoarea unei organizatii este data de valoarea oamenilor care o compun. Scopurile organizatiei este unul dintre conceptele controversate ale analizei organizationale. Exista curente care considera ca ntelegerea scopurilor este indispensabila pentru cunoasterea organizatiilor si curente care sustin ca scopurile au doar functia de a justifica actiunile. Cu toate controversele, majoritatea autorilor apreciaza ca ntelegerea scopurilor constituie o problema inevitabila a analizei organizatiilor. n acest context, scopurile sunt definite ca expresie a dorintelor finale ale organizatiilor, fiind totodata si criterii finale pentru evaluarea performantelor. Pentru conceptualizarea scopurilor organizatiilor se utilizeaza doua teorii principale: a. teoria organizatiei sistem rational, b. teoria organizatiei sistem natural. Adeptii teoriei organizatiei sistem rational sustin ca scopurile sunt criterii pentru generarea si selectarea alternativelor unei actiuni. Adeptii teoriei organizatiei sistem natural sustin ca scopurile sunt surse de identificare si motivare a participantilor. Numerosi autori coreleaza conceptul de scopuri cu cel de strategie. Astfel, strategia este definita ca procesul de determinare a scopurilor de baza, pe termene lungi, a obiectivelor , pe etape, necesare pentru atingerea acestora, precum si estimarea si asigurarea resurselor necesare.

GALATI - 2006

8 O pozitie determinanta n definirea scopurilor si implicit a strategiei organizatiei o are asa numita coalitie dominanta. Aceasta se constituie pe baza unui proces de negociere care se desfasoara ntre membrii organizatiei. Astfel, se considera ca organizatiile sunt un conglomerat de grupuri de coalitii. Fiecare grup urmareste sa-si impuna preferintele, interesele sale, dar, de regula, singur nu este capabil sa se impuna la nivelul organizatiei. Grupurile se aliaza potrivit intereselor asemanatoare, n urma unor procese de negociere, pentru a constitui coalitia dominanta. Pentru ntelegerea fenomenelor din interiorul coalitiei dominante se impune studiul factorilor culturali, emotional-afectivi si a intereselor reale urmarite, analiza ierarhiei si a anarhiei. Se poate ntmpla ca scopurile declarate, oficiale ale organizatiei sa difere de cele ale coalitiei dominante, ceea ce creeaza tensiuni interne si prejudiciaza functionarea organizatiei. Tehnologia , ca element al organizatiei, reprezinta procedeele de prelucrare si transformare a intrarilor n iesiri. Unele organizatii proceseaza cu preponderenta materiale, altele informatii. Fatetele oricarei tehnologii sunt: cunostintele, dotarile materiale si algoritmele operatiunilor de procesare a intrarilor. Si tehnologia are o influenta semnificativa n structura organizatiilor, datorita puternicelor relatii de interdependenta cu celelalte elemente. 1.1.3. Modalitati teoretice de abordare a organizatiilor Potrivit perspectivelor de abordare, exista trei modalitati de analiza a organizatiilor: 1. Analiza organizatiilor ca sisteme rationale; 2. Analiza organizatiilor ca sisteme naturale; 3. Analiza organizatiilor ca sisteme deschise. Analiza organizatiei ca sistem rational are n vedere doua trasaturi esentiale care diferentiaza organizatiile de alte colectivitati umane: a. Organizatiile sunt orientate spre scopuri specifice. n acest sens, fiecare activitate si interactiune a participantilor este coordonata de realizarea scopurilor specifice. Scopurile sunt criteriile pentru selectarea alternativelor de actiune.

GALATI - 2006

9 b. Organizatiile sunt colectivitati care prezinta un nalt grad de formalizare a relatiilor. Cooperarea dintre participanti este constienta si deliberata. Structura relatiilor este explicita si se construieste si reconstruieste n mod intentionat pentru atingerea scopurilor. De asemenea, structura relatiilor este formalizata pe baza de reguli care guverneaza comportamentul. Regulile sunt formulate riguros si descriu interdependenta dintre atributiile indivizilor care ocupa diversele pozitii n cadrul structurii organizatiei. Analiza organizatiei ca sistem natural porneste de la premisa ca scopurile organizatiei sunt distorsionate, de cele mai multe ori , n procesul de urmarire a acestora. De aceea, aceasta abordare pune accentul pe comportamentul si relatiile interumane reale, informale. Toti adeptii acestei conceptii au elaborat modele ale dorintelor certe din cadrul organizatiei. Ei sustin ca analiza trebuie sa aiba ca obiect satisfacerea acestor dorinte, pentru ca numai asa se poate ajunge la succesul organizatiei. Analiza organizatiei ca sistem deschis se fundamenteaza pe doua etape succesive a evolutiei teoriei sistemelor: sistemul cibernetic, capabil sa se autoregleze ca un termostat si sistemul deschis capabil sa se perpetueze prin procurarea resurselor necesare din mediul ambiant, ca o celula vie. Analiza organizatiilor, potrivit conceptiei sistemelor deschise, porneste de la complexitatea si variabilitatea partilor ce compun organizatia. Aceste parti sunt capabile de actiuni semiautonome, ceea ce face ca sistemul pe care l formeaza se fie multicefal. Cu alte cuvinte, exista mai multe centre care primesc si furnizeaza informatii, pregatesc si iau decizii, iar n timp, indivizii si subgrupurile formeaza si parasesc coalitiile. Controlul si coordonarea unui asemenea sistem sunt problematice. De asemenea, un astfel de sistem nu mai este net delimitat de mediul ambiant. n aceste conditii, adeptii conceptiei sistemelor deschise sustin ca una dintre cele mai importante probleme ale analizei organizationale este interdependenta dintre organizatie si mediul acesteia. Organizatia ca sistem deschis implica analiza acesteia n functie de relatiile externe. Organizatia poate interactiona cu un numar nelimitat de indivizi sau grupuri, iar aceste interactiuni sunt determinante pentru succesul ei. n practica, se constata nsa ca

GALATI - 2006

10 managerii se implica mai mult n exercitarea functiilor manageriale interne, n detrimentul relatiilor externe. Cele trei conceptii prezentate reprezinta abstractizari care au luat n considerare numai anumite trasaturi caracteristice ale organizatiilor. n realitate, analiza trebuie sa aiba un caracter mixt, n sensul unei combinari adecvate a celor trei conceptii, pentru a ajunge la concluzii utile cu privire la organizatia studiata.

1.2. Mediul organizatiei

Prin mediul organizatiei se ntelege, la modul cel mai general, tot ceea ce se afla n exteriorul ei. 1.2.1. Componentele mediului Componentele mediului, utile n studiul organizatiilor, sunt: a. componenta sociala; b. componenta tehnologica; c. componenta economica; d. componenta politica. Componenta sociala are n vedere: schimbarile demografice, mobilitatea fortei de munca, ponderea fortei de munca feminine si alte caracteristici ale populatiei. Pentru a ilustra influenta componentei sociale a mediului asupra organizatiilor este suficient sa ne referim doar la cteva aspecte: cresterea numarului de salariati n vrsta, sau, dimpotriva cresterea numarului de debutanti lipsiti de experienta; proportia salariati - pensionari; migratiile de populatie; relatia dintre cresterea numarului de salariati femei si natalitate. Componenta tehnologica a mediului reprezinta utilajele si echipamentele folosite pentru desfasurarea activitatii organizatiei. Importanta acestei componente poate fi ilustrata elocvent prin impactul noilor tehnologii informatice asupra organizatiilor. Componenta economica a mediului poate fi caracterizata prin diferiti parametri cum sunt: nivelul si schimbarile din structura venitului national; evolutia cererii si ofertei;

GALATI - 2006

11 numarul de salariati si structura acestuia; numarul de someri, structura acestuia si raportul dintre numarul de salariati si cel de someri; dinamica preturilor; conjunctura economica internationala.

Trebuie subliniat ca acesti parametri se afla ntr-o strnsa interdependenta. Astfel, nivelul si structura venitului national actioneaza asupra cheltuielilor pentru bunuri si servicii: cererea pentru unele bunuri si servicii creste, iar pentru altele se reduce; somajul oscileaza permanent, preturile la fel; problemele economice au un tot mai pronuntat caracter global. Important pentru manageri este sa anticipeze aceste modificari, pentru a putea dirija organizatiile potrivit schimbarilor mediului economic. Componenta politica a mediului are o importanta tot mai mare n etapa actuala. Aceasta afirmatie este adevarata att pe plan intern ct si european si mondial. Astfel, schimbarile politice din Europa de est au condus la noi oportunitati pentru unele organizatii, dar au condus si la sporirea incertitudinii si a riscurilor, att la nivel national, ct si continental si mondial. De aceea, organizatiile manifesta tot mai mult interes fata de relatiile cu sfera politica. 1.2.2. Starea mediului si relatia organizatie-mediu n analiza organizationala, caracterizarea globala a mediului se realizeaza cu ajutorul a doua stari de referinta: mediul pasnic si mediul turbulent. Starea reala a mediului se situeaza, de regula, ntre aceste doua stari de referinta si, potri vit scarii de masurare utilizate, exista ntre 3 si 8 niveluri intermediare. Mediul pasnic se caracterizeaza prin: a. viitorul este o repetare a trecutului; b. organizatia si poate concentra atentia asupra pietei traditionale; c. provocarile din mediu sunt o repetare a celor din trecut; d. schimbarea mediului este mai lenta dect abilitatea de raspuns a organizatiei. Acest nivel este rar ntlnit n economia de piata, fiind caracteristic unor organizatii nonprofit. Mediul turbulent se caracterizeaza prin:

GALATI - 2006

12 a. viitorul prezinta evenimente noi, nemaintlnite n trecut, ceea ce-l

face n mare masura imprevizibil; b. c. d. dispar pietele traditionale ale organizatiei, fiind necesara cucerirea altora noi; provocarile de mediu au un pronuntat caracter de noutate; schimbarea mediului este mai rapida dect capacitatea de raspuns a organizatiei. Acest nivel este caracteristic societatilor n tranzitie. Relatia mediu-organizatie are, n special n cazul mediului turbulent, implicatii serioase asupra managementului organizatiei, ndeosebi la nivelul strategic. Principala dimensiune a managementului, n aceste conditii, este flexibilitate, care permite adaptarea organizatiei la mediu. Pe masura ce turbulenta mediului creste, managementul strategic trebuie sa orienteze organizatia spre o puternica sensibilitate la mediu. Sensibilitatea la mediu nseamna n primul rnd cunoasterea schimbarilor mediului. Schimbarea de mediu trebuie cunoscuta n scopul asigurarii autoreglarii organizatiei, deoarece capacitatea de autoreglare este factorul care asigura nu numai eficacitatea, ci chiar supravietuirea organizatiei n perioadele de tranzitie. O metoda moderna de cunoastere a mediului o reprezinta abordarea sistemica. Aceasta ofera o viziune globala coerenta a mediului, permite perceperea interdependentelor dintre procesele sociale, politice, economice si tehnologice. Sporirea turbulentei mediului si, n special a imprevizibilitatii sale, necesita un management strategic n timp real, datorita provocarilor rapide. Mediul schimbator impune un control pe termen scurt, deoarece incertitudinile nu se pot stapni pe termen lung. De asemenea, este necesara dotarea organizatiei cu instrumente care sa faciliteze inovarea, pentru a face fata noilor provocari.

ntrebari de autoevaluare
1. Prezentati modalitatea de departajare a organizatiilor private de cele publice. 2. Ce particularitati prezinta cele patru elemente ale oricarei organizatii, la nivelul unei organizatii publice cunoscute de dvs.?

GALATI - 2006

13 3. Stabiliti diferentele dintre modalitatile teoretice de abordare a organizatiilor. 4. Analizati componentele mediului din organizatia n care va desfasurati activitate. 5. Ce stare si ce implicatii are mediul asupra organizatiei din care faceti parte?

Teste grila
1. Pentru departajarea practica a organizatiilor private de cele publice, trebuie sa avem n vedere: a. scopul; b. forma de proprietate; c. modul de gestiune; d. standardele de performanta si succes; e. raspunsurile cumulate de la a, b, c, si d. 2. Care dintre urmatoarele afirmatii apartine teoriei sistemelor rationale de abordare a organizatiilor ? a. scopurile organizatiei sunt distorsionate n procesul urmaririi lor; b. sistemul pe care l formeaza o organizatie este multicefal; c. una dintre cele mai importante probleme ale analizei organizationale este interdependenta dintre organizatie si mediu; d. scopurile sunt criteriile pentru selectarea cailor de actiune. 3. Care dintre componentele mediului are n vedere schimbarile demografice ? a. componenta politica; b. componenta tehnologica; c. componenta sociala; d. componenta economica. 4. Este o caracteristica a mediului turbulent: a. provocarile de mediu au un pronuntat caracter de noutate; b. viitorul este o repetare a trecutului; c. schimbarea mediului este mai lenta dect abilitatea de raspuns a organizatiei. 5. Este o caracteristica a mediului pasnic: a. schimbarea mediului este mai lenta dect abilitatea de raspuns a organizatiei; b. schimbarea mediului este mai rapida dect capacitatea de raspuns a organizatiei; c. dispar pietele traditionale ale organizatiei, fiind necesara cucerirea altora noi.

GALATI - 2006

14

CAPITOLUL 2: DIAGNOSTICARE SI MANAGEMENT

2.1. Diagnosticarea 2.1.1. Conceptul de diagnostic general al organizatiei 2.1.2. Elementele procesului de diagnosticare

2.2. Managementul privat si managementul public 2.2.1. Conceptii privind conducerea organizatiilor private si conducerea organizatiilor publice 2.2.2. publica Caracteristicile organizatiilor din administratia

OBIECTIVE GALATI - 2006

15 Dupa parcurgerea acestui capitol veti: avea cunostinte despre diagnosticarea unei organizatii; sti asemanarile si deosebirile principale dintre managementul privat si

managementul public; cunoaste principiile organizatiilor din administratia publica; putea face o analiza comparativa ntre sectorul public si cel privat.

Diagnosticarea
2.1.1. Conceptul de diagnostic general al organizatiei Primul pas n analiza unei organizatii este diagnosticul general. Acesta desemneaza investigarea organizatiei ca sistem si a partilor componente, cu ajutorul unor instrumente specifice, n scopul depistarii punctelor forte si a punctelor slabe, a oportunitatilor si amenintarilor, precum si a cauzelor care le provoaca. Pe aceasta baza se formuleaza recomandari pentru mbunatatirii functionarii organizatiei. 2.1.2. Etapele procesului de diagnosticare Etapele procesului de diagnosticare se pot prezenta dupa urmatoarea schema: Permisele diagnosticului
Pregatirea analizei Documentarea preliminara

Analiza viabilitatii organizatiei

Viabilitatea economica

Viabilitatea manageriala

Analiza SWOT

GALATI - 2006

16

Stabilirea cauzelor Cauze Elaborarea recomandarilor Recomandari

Premisele diagnosticului constau n pregatirea analizei si documentarea preliminara. Pregatirea analizei presupune formarea unei echipe de specialisti care stabileste obiectivele analizei. Acestea depind de tipul diagnosticului care va fi realizat: global, sau pe componente procesuale si structural-organizatorice. Tot de pregatirea analizei tine si stabilirea mecanismelor de culegere, nregistrare, prelucrare si transmitere a datelor referitoare la ariile de activitate care formeaza obiectul analizei. Documentarea prealabila urmareste determinarea principalelor caracteristici ale organizatiei si obiectivele sale. Marimile care caracterizeaza obiectivele se evidentiaza pe doua niveluri: previzionat (planificat) si realizat. Un interes deosebit prezinta si managementul cu principalele sale componente: organizatorica, metodologica, informationala si decizionala. Viabilitatea organizatiei se analizeaza sub doua aspecte esentiale: economica si manageriala. Primul aspect se axeaza pe corelatiile dintre obiectivele organizatiei, evidentiate prin intermediul unor indicatori, iar cel de-al doilea se axeaza pe componentele mecanismului managerial. Analiza SWOT evalueaza organi zatia din punctul de vedere a patru atribute: a. forta (strength) sau punctele tari b. punctele slabe (w eacknesses) c. oportunitatile (o pportunities) d. amenintarile (t hreats) Forta unei organizatii este capacitatea sa de a fi eficienta, de a fi competitiva, de a fi competenta n domeniul sau de activitate. Punctele slabe sunt deficientele, aspectele necorespunzatoare ale organizatiei. Exemple de puncte slabe sunt: dimensiunile inadecvate ale organizatiei, dezavantajele

GALATI - 2006

17 pe care le are n sistemul concurential, forta de munca nepotrivita sau nemotivata, inflexibilitatea, tehnologia nvechita, lipsa informatiei sau a resurselor financiare, etc. Oportunitatile sunt ocazii favorabile pentru activitatea organizatiei. Exemple de oportunitati sunt: aparitia de noi piete, manifestarea unei dezvoltari rapide n domeniul de activitate al organizatiei, aparitia unor factori de amplificare a cererii, subventii, dobnzi scazute, curs favorabil de schimb, avantaj concurential, etc. Amenintarile se concretizeaza n perioade de recesiune, bariere internationale restrictive, reducerea competentei organizatiei, monoproductia sau monoserviciul, terorismul social, etc. Stabilirea cauzelor este procesul de cautare a determinantelor celor patru atribute prezentate. Elaborarea recomandarilor este activitatea de cautare a solutiilor pentru diminuarea determinantelor punctelor slabe si pentru contracararea amenintarilor, precum si de cautare a solutiilor pentru amplificarea determinantelor fortei organizatiei si a capacitatii sale de fructificare a oportunitatilor. Recomandarile, care pot fi att tactice ct si strategice, nu au caracter decizional, ci contureaza modalitatile de interventie pentru a se atenua sau elimina cauzele care provoaca disfunctionalitati si pentru a le amplifica pe cele care produc forta organizatiei. Deciziile de actiune apartin factorilor de conducere sau managementului organizatiei.

Managementul privat si managementul public

2.2.1. Conceptii prind conducerea organizatiilor private si conducerea

organizatiilor publice Cele doua tipuri de organizatii (private si publice) au procese de conducere diferite. Conceptiile asupra deosebirilor dintre cele doua procese de conducere se pot grupa n trei categorii: I. Termenul de management exprima un proces, care are ca ultim element actul decizional, si este asociat n mod traditional cu sectorul privat. Managerii trebuie sa ndeplineasca obiectivele organizatiei private cu cea mai buna utilizare a resurselor.

GALATI - 2006

18 Spre deosebire de sectorul privat, n sectorul public procesul de conducere reprezinta modul n care oficialii publici implementeaza si executa politicile guvernamentale stabilite de autoritatile politice, eficienta utilizarii resurselor avnd o importanta secundara II. Managementul si conducerea organizatiilor publice sunt termeni diferiti, care descriu nsa activitati similare. Se utilizeaza termenul de conducere pentru serviciile publice si termenul de management pentru afaceri, dar ntre cele doua notiuni nu exista o diferenta clara. Practicile, activitatile manageriale caracteristice sectorului privat sunt transferabile organizatiilor publice si invers. III. Recentele schimbari n organizatiile publice, care cauta sa nlature risipa de resurse publice, au condus la un concept nou, managementul public , care este diferit att de clasicul concept de conducere a administratiei publice, ct si de managementul afacerilor private. n aceasta conceptie, Managementul public este conducerea administratiei publice prin intermediul unor instrumente preluate din managementul afacerilor. Acest lucru este posibil deoarece cele doua procese de comanda sunt similare, fara a fi nsa identice. Similitudinea celor doua tipuri de comanda rezulta din faptul ca fiecare tip de organizatie implica alegerea unei strategii, determinarea obiectivelor si a actiunilor necesare pentru ndeplinirea lor, utilizarea eficienta a resurselor, asigurnd totodata calitatea corespunzatoare a iesirilor. Diferentele dintre sectorul public si sectorul privat persista nsa si se manifesta, ndeosebi, prin doua aspecte: sectorul public este controlat de catre politicieni alesi; sectorul public functioneaza ntr-un cadru legal strict care i este specific. Diferentele dintre managementul organizatiilor private si managementul organizatiilor publice sunt determinate de natura si orientarile lor. Comportamentul sectorului privat este condus de piata, pe cnd cel al sectorului public este condus de vointa politica. Orientarea sectorului privat este sa ntlneasca cererea consumatorului ca sa obtina profit, pe cnd orientarea sectorului public este catre satisfacerea cerintelor politice pentru realizarea integrarii si stabilitatii sociale. n cazul sectorului privat iesirile pot fi usor masurate, pe cnd n sectorul public ele au un caracter mai putin cantitativ, fiind mai greu de masurat. Totusi, n pofida diferentelor nvederate, se manifesta o convergenta ntre elementele procesului de management din domeniul privat si cel public.

GALATI - 2006

19 2.2.2. Caracteristicile organizatiilor din administratia publica Contractul social n baza caruia functioneaza administratia publica genereaza doua categorii de principii pe care aceasta trebuie sa le respecte, si anume: principii pentru actiune si principii restrictive. Principiile pentru actiune sunt: a. Asigurarea sarcina ei. b. Transparenta. Cunoasterea organizarii si a activitatii administratiei publice trebuie sa fie usor accesibila cetatenilor si deciziile luate de aceasta trebuie motivate. c. Responsabilitatea. Administratia trebuie sa raspunda n fata cetatenilor pentru consecintele actiunilor sau inactiunilor s ale, pe baza atributiilor stabilite de lege, fara a fi necesara existenta unor relatii contractuale. d. Eficienta si eficacitatea. Administratia trebuie sa asigure o utilizare judicioasa a resurselor publice, raspunznd totodata ntr-un grad ct mai nalt cerintelor cetatenilor. Principiile restrictive sunt: a. Obiectivitatea. n exercitarea atributiilor de serviciu, functionarii publici trebuie sa se fereasca de implicare emotionala, de manifestari si aprecieri subiective. b. Legalitatea. Activitatea administratiei trebuie sa se desfasoare numai pe baza si cu respectarea legii. c. Egalitatea de tratament. Administratia trebuie sa respecte cu strictete nediscriminarea prescrisa de lege. Caracteristicile administratiei ca domeniu distinct, se pot prezenta, comparativ cu domeniul privat, cu ajutorul tabelelor urmatoare. Diferentele dintre sectorul privat si sectorul public - criterii economice Elementul comparatiei Privat Modelul folosit firma Sectorul Public birou (element ntr-o continua a serviciului public. Potrivit acestui principiu,

administratia trebuie sa satisfaca n permanenta necesitatile sociale date n

GALATI - 2006

20 (agent autonom) Mecanismul economic Concurenta Satisfacerea cui? Masurarea ndeplinirii obiectivelor prin Personalul organizatiei Stimulente Aprecierea muncii prin Salariati contractuali Puternice Productivitate Piata libera Puternica Clientilor Profit structura ierarhica) Piata unica Inexistenta Cetatenilor Armonie si pace sociala Functionari publici Reduse Calitatea serviciilor publice

Diferentele dintre sectorul privat si sectorul public - criterii socio-politice Elementul comparatiei Privat Procesul politic este Impactul social este Responsabilitatea functioneaza ntre Angajamentul este de tip Necesar Neconstient Producatoriconsumatori Piata Social si legal Sectorul Public Inevitabil Constient Stat-societate

Din cele prezentate rezulta ca domeniul privat si domeniul public sunt distincte prin natura lor. Totusi, la modul general, sunt organizatii care realizeaza obiective, utiliznd resurse. De aceea, managementul lor se poate apropia sau ndeparta, n functie de conceptia politica dominanta la un moment dat.

GALATI - 2006

21

ntrebari de autoevaluare
1. Sa presupunem ca ati devenit managerul sau conducatorul unei organizatii. Care este prima actiune pe care o ntreprindeti n aceasta calitate? 2. Conceptele de management privat si management public sunt sinonime? Argumentati optiunea. 3. Faceti o analiza comparativa ntre sectorul privat si cel public.

Teste grila
1. Sintagma diagnostic general al organizatiei desemneaza: a. procesul de constituire a unei organizatii; b. procesul de lichidare a unei organizatii; c. un proces de investigarea a unei organizatii. 2. n cadrul procesului de diagnosticare a unei organizatii, documentarea preliminara face parte din etapa: a. premisele diagnosticului; b. analiza viabilitatii organizatiei; c. elaborarea recomandarilor.

3. Capacitatea de a fi eficienta, a unei organizatii, face parte dintre: a. punctele slabe ale organizatiei; b. punctele tari ale organizatiei; c. oportunitatile organizatiei; d. amenintarile cu care se confrunta organizatia. 4. Recomandarile care se elaboreaza, n urma procesului de diagnosticare: a. au caracter normativ; b. au caracter decizional; c. exprima modalitati de interventie pentru mbunatatirea activitatii organizatiei. 5. Managementul si conducerea organizatiilor publice : a. sunt termeni absolut identici; b. sunt termeni complet diferiti; c. sunt termeni diferiti, dar ntre cele doua notiuni pe care le exprima nu exista o diferenta clara.

GALATI - 2006

22

CAPITOLUL 3: STRATEGIA ORGANIZATIEI

3.1. Activitati necesare pentru realizarea unei strategii a organizatiei 3.1.1. Definirea misiunii organizatiei si descifrarea pretentiilor care se exercita asupra ei 3.1.2. Analiza factorilor externi si interni

GALATI - 2006

23

3.1.3. Formularea si asamblarea strategiei 3.1.4. Implementarea strategiei

3.2. Particularitati privind strategia organizatiilor publice

OBIECTIVE
Dupa parcurgerea acestui capitol veti poseda un minimum de cunostinte necesare pentru; a ntelege misiunile si scopurile unei organizatii; a putea analiza influenta factorilor externi si interni asupra strategiei unei

organizatii; a ntelege logica actiunilor necesare pentru realizarea unei strategii.

3.1. Activitati necesare pentru realizarea unei strategii a organizatiei

Pentru ca o organizatie sa ajunga sa functioneze potrivit unei strategii trebuie parcurse urmatoarele etape: definirea misiunii organizatiei si descifrarea pretentiilor care se exercita asupra ei; analiza factorilor interni si externi; formularea si asamblarea strategiei; implementarea strategiei. 3.1.1.Definirea misiunii organizatiei si descifrarea pretentiilor care se exercita asupra ei Din punctul de vedere al analizei organizationale, misiunea unei organizatii cuprinde trei elemente: 1. Definirea afacerii (obiectul de activitate); 2. Stabilirea scopurilor majore;

GALATI - 2006

24 3. Stabilirea filozofiei. Definirea afacerii sau a obiectului de activitate implica determinarea grupului de clienti, respectiv de utilizatori, a dorintelor acestora care trebuie satisfacute si a tehnologiilor prin care pot fi satisfacute aceste dorinte. Scopul major al organizatiei este maximizarea profitului pe termen lung. Pentru asigurarea profi tabilitatii, organizatia adopta, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri se situeaza n domeniul actiunilor de piata, inovatiei, productivitatii, resurselor materiale si financiare, managementului performantelor, dezvoltarii

performantelor si atitudinii participative a salariatilor, etc. Filozofia organizatiei reprezinta modul n care aceasta va face afacerile. n acest context se formuleaza valorile de baza ale organizatiei, credintele, aspiratiile, prioritatile etc., toate acestea constituind reperele fundamentale ale actiunilor organizatiei. Orice organizatie are o suma de pretendenti. Pretendentii sunt toti cei care emit pretentii asupra organizatiei, asteapta ceva de la aceasta. Acestia se mpart n doua grupuri: a. Grupul intern, unde asteptarile sunt de tip salarial si alte avantaje, care cuprinde toti salariatii, de la manager la muncitori. b. Grupul extern format din persoanele care sunt afectate de actiunile organizatiei, cum sunt: clientii, furnizorii, structuri ale guvernului, organizatii sindicale, concurenta, colectivitati locale, etc. Pretentiile asupra organizatiei sunt determinate de dorinta pretendentilor de a-si satisface interesele personale prin intermediul organizatiei. Nici o organizatie nu poate satisface n totalitate interesele tuturor pretendentilor. Analiza impactului pe care l au pretendentii asupra elementelor strategice ale organizatiei necesita urmatorii pasi: identificare pretendentilor; identificarea intereselor si preocuparilor acestora; identificarea pretentiilor asupra organizatiei; identificarea celor mai importanti pretendenti, din perspectiva organizatiei; identificarea rezultatului strategic al presiunilor exercitate de pretendenti.

GALATI - 2006

25 Pe baza misiunii organizatiei si a pretentiilor interne si externe exercitate asupra ei, se trece la urmatoarea etapa a procesului de elaborare a strategiei. 3.1.2.Analiza factorilor externi si interni Analiza mediului extern urmareste identificarea oportunitatilor si a constr ngerilor provenite din exteriorul organizatiei. Mediul extern are ca principale componente: elementul economic, elementul tehnologic, elementul social, elementul demografic, elementul politic si elementul juridic. Toate acestea se manifesta concomitent si n interdependenta, ceea ce face dificila prevederea tendintelor. Performanta superioara este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul extern. Pentru realizarea acestei potriviri, managerii trebuie sa fie capabili sa identifice oportunitatile si constrngerile mediului extern si, de asemenea, sa aiba n vedere evolutia competitiei la care participa organizatia . Modul de analiza a competitiei, ca parte a mediului extern are urmatoarele directii: riscul aparitiei de noi competitori; riscul aparitiei unor organizatii cu pozitie dominanta; actiuni ale cumparatorilor prin care se exercita presiuni asupra organizatiei; actiuni ale furnizorilor prin care se exercita presiuni asupra organizatiei; amenintarea produselor substitutive.

Analiza mediului intern urmareste stabilirea punctelor tari, a punctelor slabe si a competentelor specifice organizatiei. Competenta specifica se refera la acele puncte forte ale organizatiei care i sunt proprii si care nu pot fi imitate. Ea rezulta din doua surse complementare: resursele organizatiei si capabilitatile sale. Resursele sunt financiare, materiale, umane, tehnologice si organizatorice. Unele resurse sunt tangibile (echipamente, cladiri, etc.) iar altele intangibile (tehnologia, marketingul, cunostintele, licentele, etc.). Capabilitatile sunt ndemnari, abilitati n coordonarea resurselor si utilizarea lor productiva.

GALATI - 2006

26 Dupa parcurgerea acestei etape, de analiza a factorilor de mediu, se poate proceda la formularea strategiei. 3.1.3. Formularea si asamblarea strategiei Pe baza etapelor parcurse se procedeaza la formularea strategiei care are trei componente principale: 1. Natura afacerii (obiectul de activitate si caracteristicile domeniului respectiv); 2. Structura organizatorica; 3. Masurile de asigurare a profitabilitatii. Pentru definirea naturii afacerii trebuie determinate: a. Grupurile de clienti tinta, sau cine trebuie satisfacut; b. Dorintele grupurilor de clienti tinta, sau ce trebuie satisfacut; c. Competenta specifica a organizatiei, sau cum vor fi satisfacute dorintele clientilor. Componenta strategiei privind structura organizatorica stabileste caile de dezvoltare a organizatiei, astfel nct sa fie posibila maximizarea profitului pe termen lung. Masurile de asigurare a profitabilitatii au n vedere profilul si variatia dimensionala a obiectivelor din cadrul strategiei, care expun organizatia la riscuri minime. Din procesul de elaborare a celor trei componente ale strategiei rezulta si modalitatile de realizare a misiunii si scopurilor organizatiei, care se concretizeaza n diverse obiective. Acestea se regasesc ntr-o multitudine de domenii, cum sunt: specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea sau nationalizarea, reformarea manageriala, etc. Obiectivele alese implica dimensionarea clara a resurselor, respectiv a fondurilor de investitii, a necesarului de personal, a activului circulant, etc. Totodata, se precizeaza sursele de finantare, furnizorii de echipamente, materii prime si materiale, etc., conditiile de asigurare cantitativa, calitativa si temporala a acestora. Pentru toate acestea se determina termenele intermediare si finale. n fine, ajungem la asamblarea, construirea efectiva a strategiei. Aceasta consta n integrarea componentelor enumerate ntr-un tot unitar. Abia din acest moment putem vorbi despre o strategie globala, consemnata ntr-un material care poate fi transpus n

GALATI - 2006

27 realitate prin implicarea managerilor si executantilor din cadrul diverselor compartimente ale organizatiei. n practica, se pot elabora si strategii partiale, pe domenii, ce vizeaza doar anumite componente procesuale (activitati) si structural organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizatiei. De exemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar n cadrul acestora strategii de marketing, se pot elabora strategii de productie, strategii inovationale, etc. Implementarea strategiei Implementarea strategiei necesita un complex de masuri, una dintre cele mai importante fiind modelarea sistemului managerial sau a unor parti componente ale acestuia. De asemenea, structurile organizatiei si relatiile dintre ele trebuie reformate potrivit noii conceptii strategice. Aplicarea strategiei mai presupune asigurarea conditiilor materiale si financiare. Odata cu noua strategie se implementeaza si un sistem de control al derularii acesteia, care presupune: a. stabilirea de standarde pentru evaluarea performantelor; b. instituirea unui sistem de monitorizare a realizarii sarcinilor; c. compararea performantelor obtinute cu standardele stabilite; d. evaluarea rezultatelor si luarea masurilor corective corespunzatoare, atunci cnd sarcinile nu se realizeaza. Implementarea strategiei sau a schimbarilo r strategice, n cadrul unei organizatii, implica politici informale, putere si conflicte. Politicile informale dintr-o organizatie sunt definite ca tacticile prin care fiecare si urmareste propriul interes. Aceste politici informale se manifesta n cadrul relatiilor de interdependenta dintre indivizi si grupuri, care urmaresc cstigarea si utilizarea puterii pentru influentarea strategiei organizatiilor potrivit intereselor care le anima. Diversitatea si chiar adversitatea intereselor din cadrul organizatiilor, conduc de regula la conflicte ntre structurile interne, mai ales atunci cnd se pune problema distribuirii resurselor deficitare. Aparitia conflictelor, n cadrul procesului de implementare a strategiei, impune managementul acestora 1. n cele din urma, strategia va purta amprenta categoriilor de interese care au reusit sa se impuna.

Managementul conflictelor va fi prezentat ntr-un capitol viitor.

GALATI - 2006

28 Implementarea strategiei se finalizeaza cu evaluarea rezultatelor si efectuarea unor corectii la nivelul fazelor anterioare. Procesul de realizare a strategiei poate fi ilustrat sintetic prin urmatoarea schema logica:

Misiune, scopuri

Analiza externa

Analiza interna

Formularea, enuntarea strategiei

Natura afacerii Structura organizatorica Masurile de asigurare a profitului

Alegerea structurilor

Politici informale, putere, conflicte

Alegerea controlului

Articularea, construirea si implementarea strategiei

Conexiunea inversa

Particularitati privind strategia organizatiilor publice

Succesul si evolutia managementului strategic n cadrul organizatiilor private ofera un model de referinta pentru organizatiile publice. Elaborarea strategiei n cadrul organizatiilor publice trebuie sa tina nsa cont de particularitatile acestora.

GALATI - 2006

29 Astfel, n etapa de stabilire a misiunii organizatiei, scopul major este satisfacerea nevoilor cetateanului, care au fost recunoscute ca fiind de interes general, de catre factorii politici, si nu maximizarea profitului, ca n cazul organizatiilor private. Pretendentii, n cazul sectorului public, sunt cetatenii, care nu pot fi catalogati ca grup tinta de clienti ce trebuie atrasi prin diverse tactici comerciale. n ceea ce priveste mediul extern al organizatiilor publice, de regula lipseste concurenta, cetateanul neavnd variante de a alege ntre mai multe institutii publice care sa desfasoare aceleasi activitati. Personalul organizatiilor publice beneficiaza de cstiguri limitate, iar formele de cointeresare nu pot fi strict corelate cu performantele, care sunt dificil de masurat. Referitor la componenta strategiei natura afacerii sau obiectul de activitate, aceasta se identifica cu nevoile cetatenilor, respectiv ale grupurilor de cetateni, recunoscute la nivel politic ca fiind de interes public, iar modalitatile n care trebuie acestea satisfacute sunt strict reglementate prin acte normative. n ceea ce priveste ultima componenta a strategiei masurile de asigurare a profitului, aceasta nu se regaseste n cazul organizatiilor publice. n procesul implementarii strategiei, pot sa apara conflicte sociale de mari dimensiuni, iar controlul cetateanului asupra responsabililor publici nu se desfasoara riguros si n timp util, pentru a avea efecte de conexiune inversa eficace. Aceasta deoarece electoratul a delegat pozitia sa fata de strategie politicienilor, care o pot deforma, iar controlul asupra acestora nu este eficace, exercitndu-se, de regula, doar cu prilejul alegerilor, si chiar si atunci, ntr-un mod insuficient de personalizat. Metodele, tehnicile si instrumentele folosite n managementul strategic si, n general n management, se pot utiliza si n domeniul public, tinndu-se cont de

particularitatile organizatiilor publice. n acest sens, se pot enumera metode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete si managementul prin exceptii.

ntrebari de autoevaluare
1. Care sunt factorii interni si cei externi care influenteaza fundamentarea unei strategii ntr-o organizatie privata ? 2. Care sunt factorii interni si cei externi care influenteaza fundamentarea unei strategii ntr-o organizatie publica?

GALATI - 2006

30 3. Formulati o strategie pentru o organizatie din sectorul privat. 4. Formulati o strategie pentru o organizatie din sectorul public.

Teste grila
1. Este un element al misiunii unei organizatii: a. stabilirea scopurilor majore; b. mediul intern; c. mediul extern. 2. Fac parte din grupul intern al celor care emit pretentii asupra unei organizatii: a. furnizorii organizatiei; b. clientii organizatiei; c. managerii organizatiei 3. Pentru definirea naturii afacerii, n procesul de formulare a strategiei, trebuie determinate: a. caile de dezvoltare a organizatiei; b. dorintele grupurilor de clienti tinta; c. profilul si variatia dimensionala a obiectivelor. 4. Care dintre componentele strategiei organizationale nu se regaseste n cazul organizatiilor publice: a. natura afacerii sau obiectul de activitate; b. structura organizatorica; c. masurile de asigurare a profitabilitatii. 5. Electoratul a delegat politicienilor pozitia sa fata de strategie, n cazul: a. organizatiilor private; b. organizatiilor publice; c. organizatiilor religioase; d. companiilor multinationale.

CAPITOLUL 4: PREFIGURAREA ACTIVITATII ORGANIZATIILOR

GALATI - 2006

31

4.1. Definitia prefigurarii activitatii organizatiilor 4.2. Prognoza 4.3. Planificarea 4.4. Programarea 4.5. Organizarea n timp si n spatiu

OBIECTIVE
Dupa parcurgerea acestui capitol veti poseda un minimum de cunostinte necesare pentru; cunoasterea celor trei etape ale procesului de previziune dintr-o organizatie ; ntelegerea planificarii pe termen lung si pe termen scurt; ntelegerea importantei prioritatilor n programare si a ideilor care stau la

baza stabilirii acestora; ntelegerea conceptelor de organizare n timp si organizare n spatiu, precum

si a relatiilor dintre acestea

4.1. Definitia prefigurarii activitatii organizatiilor

Prefigurarea activitatii organizatiilor este un reductor de incertitudine, care consta ntr-o previziune a actiunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea misiunii acestora, n raport cu orizontul de timp.

GALATI - 2006

32 Pentru a putea prefigura activitatile unei organizatii, logica impune parcurgea a trei etape: 1. Prognoza; 2. Planificarea; 3. Programarea. Prognoza este etapa de determinare a variatiilor parametrilor mediului, n general, si a variatiei parametrilor pietei, n special. Planificarea este decizia prin care se stabilesc obiectivele n timp. Programarea consta n determinarea operatiunilor concrete, care trebuie efectuate pe termen scurt, pentru realizarea obiectivelor planificate.

4.2. Prognoza
Prognoza are rolul de a descifra variatiile mediului, si n special ale pietii, ntr-un timp mai ndelungat (de la 1 la ctiva ani), concomitent cu propunerea unor reactii adecvate din partea organizatiei. Elaborarea prognozei se face potrivit urmatoarelor idei principale: a. Cheia de bolta a oricarei prognoze este cunoasterea cerintelor pietei, a cerintelor clientilor, n orizontul de timp considerat. ntregul sistem al activitatilor trebuie subordonat acestor cerinte, care sunt identificate prin intermediul marketingului 2. b. ndeplinirea obiectivelor unei organizatii necesita corelarea permanenta a acestora, cu posibilitatile de realizare, cu resursele organizatiei, sub aspect material, uman, financiar, informational, etc. De aceea, prognoza opereaza cu asa numitele calcule de balanta. c. Avnd n vedere ca, pe de o parte, n toate organizatiile resursele sunt limitate, iar pe de alta, ca aceleasi obiective pot fi atinse prin mai multe variante, prognoza trebuie sa evidentieze variantele posibile, cu avantajele si dezavantaje le lor, subliniind totodata influenta factorului timp asupra activitatilor din cadrul organizatiei.

Marketingul este o disciplina de studiu si, n acelasi timp, un ansamblu de activitati comerciale, care pornesc de la cunoasterea curenta si n perspectiva a cererii pietei, pentru a satisface eficient aceasta cerere.

GALATI - 2006

33 d. Utiliznd o viziune de perspectiva, prognoza trebuie sa aiba n vedere actualizarile permanente ale obiectivelor si, n special, ale operatiunilor necesare pentru realizarea lor. Actualizarile sunt esentiale n conditiile mediului turbulent, cnd strategia trebuie sa se adapteze imediat si sa realizeze prompt schimbarea organizationala adecvata. e. Procesele din cadrul organizatiilor sunt determinate de factori care au o marime si un sens de actiune care pot fi determinate cu precizie. Se manifesta nsa si factori probabilistici, care implica o doza mai mare sau mai mica de nedeterminare si care pot fi cercetati cu instrumentele statisticii matematice. Prognoza trebuie sa ia n calcul ambele categorii de factori. f. Prognoza trebuie sa prevada mai multe structuri, mai multe sisteme de procesare, dintre care managementul organizatiei le alege pe cele cu eficienta maxima.

4.3. Planificarea
Pe baza datelor furnizate de prognoza, intervine planificarea prin care se decid obiectivele si esalonarea lor n timp. Planificarea trebuie sa raspunda la urmatoarele ntrebari: - ce trebuie facut ? - n ce ordine si cnd ? - ce resurse umane, financiare, materiale, informationale si de alta natura sunt necesare ? Exista o abundenta literatura de specialitate care recomanda o gama larga de modalitati de planificare, adesea puternic formalizate, care descriu ct se poate de rational etapele care trebuie parcurse, cnd si cum. Aceste atractive constructii teoretice reprezinta nsa situatii ideale care nu se regasesc n practica. Ele sunt totusi instrumente de planificare utile, n conditiile n care managementul este capabil sa le modifice n asa fel nct sa le adapteze realitatii. Astfel, planificarea este de fapt o selectie complexa, n cadrul careia, pe baza analizei amanuntite a etapelor parcurse si a celor n curs de derulare, se stabilesc etapele urmatoare, astfel nct obiectivele urmarite sa fie atinse.

GALATI - 2006

34 Planificarea poate fi pe termen lung mai multi ani caz n care este denumita planificare strategica, sau pe termen scurt fractiuni de an cnd poarta denumirea de planificarea activitatilor. ntotdeauna se utilizeaza nsa planul anual, care poarta si denumirea de plan agregat. Planificarea strategica are menirea de a anticipa viitorul viznd un orizont mai larg. n conceptia clasica, planificarea strategica anticipeaza viitorul ca o extrapolare a tendintelor conturate n trecut si n prezent. Potrivit acestei conceptii, obiectivele sunt rodul negocierilor dintre managementul general si managerii de la nivelurile inferioare. Dupa stabilirea obiectivelor la nivelul organizatiei, urmeaza stabilirea obiectivelor la nivelul subunitatilor organizatorice si stabilirea resurselor necesare, urmnd aprobarea si implementarea. Procesul este laborios, deoarece necesita coordonare orizontala si verticala, precum si parcurgerea scarii ierarhice de doua ori, nti ascendent si apoi descendent. Aceasta modalitate de strategie neglijeaza schimbarile rapide si imprevizibile, preocuparea de baza fiind eficientizarea comportamentului. Din acest motiv, conceptia clasica despre planificare da rezultate bune numai n cazul mediului cu turbulenta redusa. Conceptul modern de planificare urmareste dezvoltarea de noi strategii pentru toate activitatile organizatiei, lund n calcul att activitatile traditionale, ct si pe cele noi, mai precis si pe cele pe care , n conditiile unui mediu turbulent, doreste sa le abordeze. O astfel de planificare strategica este asa-numita planificare a pozitionarii strategice, care se preocupa de doua aspecte: pozitionarea competitionala, care prospecteaza modul n care organizatia va avea succes n activitatile sale traditionale; pozitionarea obiectului de activitate, care prospecteaza modul n care vor evolua activitatile organizatiei n timp. Planificarea activitatilor la nivelul organizatiei are ca punct de plecare planul agregat anual. Pe aceasta baza, se stabilesc sarcinile trimestriale si lunare. O sarcina poate fi un proiect, adica un ansamblu de activitati care conduc la un obiectiv sau la un rezultat clar definit. Astfel, proiectele sunt parti ale unui plan, realizarea acestora determinnd ndeplinirea planului.

GALATI - 2006

35 n procesul de planificare a sarcinilor, au prioritate activitatile cheie, de care depinde realizarea celorlalte.

4.4. Programarea
Aceasta etapa a previziunii descompune planificarea activitatilor n operatiuni saptamnale, zilnice si chiar orare. Astfel, se ntocmesc programe care sunt ansambluri de scopuri operationale defalcate pe intervale de timp si subunitati structurale ale organizatiei. Este evident ca, n amontele programului se afla planificarea strategica, planificarea activitatilor, sarcinile, precum si pasii care trebuie urmati si resursele necesare pentru a desfasura, n conditii eficiente, actiunea organizatiei. Cum resursele n cadrul organizatiilor sunt limitate, managerii operationali trebuie sa repartizeze activitatile ce compun programele, potrivit unor reguli de prioritate. Regulile de prioritate orienteaza ordonarea lucrarilor potrivit unor criterii, cum sunt: - are prioritate activitatea cu termenul de finalizare cel mai apropiat; - are prioritate activitatea cu timpul de executie cel mai lung, sau cu costul de procesare cel mai ridicat; - are prioritate activitatea ntrziata sau cea care lipseste. Managerii operationali folosesc, de obicei, aceste reguli n diferite formule

combinatorii, utiliznd uneori tehnici destul de complicate. n practica, se utilizeaza frecvent o metoda simpla pentru a ajunge la agenda personala, care consta n urmatorul algoritm: 1. Se inventariaza toate activitatile care trebuie ndeplinite ntr-o saptamna; 2. Se determina duratele de executie pentru fiecare dintre aceste activitati; 3. Se stabileste termenul de finalizare pentru fiecare activitate consemnata la pct.1; 4. Se exprima numeric duratele, respectiv termenele de la punctele 2 si 3, n numar de zile de la nceputul programului; 5. Se face diferenta dintre numerele obtinute la punctul 3 si numerele obtinute la punctul 2, iar rezultatele se ordoneaza ntr-un sir crescator, obtinndu-se astfel ordinea de prioritate;

GALATI - 2006

36 6. Se trec n agenda de lucru, la nivelul fiecarei zile calendaristice activitatile de realizat, potrivit ordinii de prioritate.

4.5. Organizarea n timp si spatiu

Organizarea n timp se poate identifica cu previziunea si etapele acesteia. Din cele prezentate rezulta ca organizarea n timp consta n ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina obiectivele organizatiei, componentele acesteia si resursele necesare realizarii obiectivelor. Toate etapele previziunii, si n primul rnd planificarea, dau raspunsul la ntrebarile: Ce trebuie facut?, Ce poate fi realizat?, Cum si cnd?. Organizarea n spatiu desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca intelectuala si fizica si componentele lor, precum si repartizarea acestora pe compartimente, formatii si posturi, potrivit unor criterii economice, tehnice si de resurse umane, n vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Prin urmare, acest gen de organizare raspunde la ntrebarea Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor?. Raspunsul consta n combinarea si mbinarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si organizatiei n ansamblul ei. Relatiile dintre organizarea n timp si organizarea n spatiu sunt evidentiate ntr-o maniera foarte sintetica printr-o schema, ntocmita pe baza literaturii de specialitate si a experientei practice, dupa cum urmeaza:

Organizarea n timp
(prognoza, plan, program)

Organizarea n spatiu
(structura procesual-operationala)

Influente conexiune inversa

Din aceasta schema rezulta ca organizarea n timp determina organizarea n spatiu, iar aceasta, la r ndul ei, influenteaza, modifica organizarea n timp prin intermediul conexiunii inverse.

GALATI - 2006

37 n relatiile dintre cele doua subsisteme organizationale (n timp si n spatiu), un rol important l are coordonarea, adica armonizarea organizarii n timp cu organizarea n spatiu, potrivit dinamicii lor. Functia manageriala de coordonare consta n ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza, se pun de acord deciziile si actiunile personalului organizatiei, n concordanta cu previziunile si sistemul organi zatoric, stabilite anterior, avnd n vedere si modificarile survenite. Deci coordonarea corespunde necesitatii armonizarii celor doua componente organizatorice, potrivit dinamicii organizatiei si mediului, imprevizibile n momentul initial. Coordonarea este o functie manageriala mai putin tehnica, mai putin formalizata, care depinde ntr-o

maniera decisiva de calitatile personale ale managerilor

ntrebari de autoevaluare
1. n conditiile economiei de piata este posibila previziunea? 2. Explicati conceptul de prognoza 3. Comparati planificarea pe termen lung cu planificarea pe termen scurt si cu programarea. Care sunt relatiile dintre ele? 4. Ce sunt prioritatile si cum se stabilesc? 5. Explicati conceptul de coordonare.

Teste grila
1.n cadrul p refigurarii activitatii organizatiilor, prognoza este: a. etapa de determinare a variatiilor parametrilor mediului; b. decizia prin care se stabilesc obiectivele n timp; c. etapa de determinare a operatiunilor concrete, care trebuie efectuate pe termen scurt, pentru realizarea obiectivelor planificate. 2.n cadrul prefigurarii activitatii organizatiilor, planificare este: a. etapa de determinare a variatiilor parametrilor mediului; b. decizia prin care se stabilesc obiectivele n timp; c. etapa de determinare a operatiunilor concrete, care trebuie efectuate pe termen scurt, pentru realizarea obiectivelor planificate. 3.n cadrul prefigurarii activitatii organizatiilor, programarea este: a. etapa de determinare a variatiilor parametrilor mediului; b. decizia prin care se stabilesc obiectivele n timp; c. etapa de determinare a operatiunilor concrete, care trebuie efectuate pe termen scurt, pentru realizarea obiectivelor planificate.

GALATI - 2006

38 4.Care dintre etapele previziunii realizeaza descompunerea activitatilor n operatiuni saptamnale, zilnice si chiar orare ? a. Prognoza; b. Planificarea; c. Programarea. 5. Organizarea n spatiu raspunde la urmatoarea ntrebare: a. Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor? b. Ce trebuie realizat? c. Ce poate fi realizat?

CAPITOLUL 5: CONTROULUL SI COORDONAREA ORGANIZATIILOR

5.1. Imperativul controlului si coordonarii 5.2. Controlul organizational 5.2.1. Definitia si etapele controlului 5.2.2. Tipologia controlului n cadrul organizatiilor 5.3. Controlul administratiei publice

OBIECTIVE
Dupa parcurgerea acestui capitol veti poseda un minimum de cunostinte necesare pentru: ntelegerea relatiilor n plan vertical si n plan orizontal din cadrul

GALATI - 2006

39 organizatiilor ; ntelegerea necesitatii controlului si coordonarii n cadrul organizatiilor; ntelegerea controlului organizational si a tipologiei acestuia; ntelegerea controlului administratiei publice.

5.1. Imperativul controlului si coordonarii

Controlul si coordonarea sunt doua functii care nu pot lipsi din cmpul de actiune al managementului, deoarece exista un raport de cauzalitate ntre exercitarea controlului si realizarea coordonarii, pe de o parte, si buna functionare a organizatiei, pe de alta parte. Aceste functii manageriale vizeaza procesele operationale si se coreleaza cu structura organizatiei. Controlul si coordonarea trebuie astfel concepute nct sa contribuie la realizarea misiunii, a obiectivelor organizatiei, sa mareasca flexibilitatea proceselor manageriale si sa foloseasca oportunitatile mediului. Controlul si coordonarea sunt componente esentiale ale relatiilor dintr-o organizatie. Se pot identifica doua categorii importante de relatii ntre diferitele parti ale organizatiei: cele dintre niveluri, n plan vertical, si cele dintre grupurile de la acelasi nivel, n plan orizontal. Relatiile n plan vertical necesita control, iar cele n plan orizontal necesita coordonare. De principiu, la modul general, controlul consta n urmarirea conformitatii actiunilor cu standardele decise de nivelurile superioare, iar coordonarea consta n armonizarea deciziilor si actiunilor grupurilor situate la acelasi nivel. Att relatiile n plan vertical, ntre niveluri, ct si relatiile n plan orizontal, ntre grupurile situate la acelasi nivel, sunt determinate de ierarhia din cadrul organizatiilor.

GALATI - 2006

40 Specialistii n structuri organizatorice au stabilit o balanta ntre naltimea ori numarul de niveluri dintr-o ierarhie si distanta medie a controlului sau numarul de persoane care revine unui controlor. Se identifica, astfel, n cadrul organizatiilor, doua tipuri de structuri, una nalta, caracterizata printr-un numar mare de niveluri ierarhice si una plata, caracterizata printr-un numar redus de niveluri ierarhice. Pentru ambele situatii se analizeaza distanta medie a controlului si rigurozitatea procesului de coordonare. Structurile nalte au ca avantaj reducerea distantei medii a controlului, care se realizeaza de la un nivel la cel imediat inferior, si sporirea eficientei si eficacitatii

procesului de coordonare, ntruct presupune un numar mai redus de grupuri pe nivel. Dezavantajul consta n dificultatea procesului de comunicare si implementare a politicilor, mai ales n cazul n care acestea sunt dispuse de managementul de la vrf. Structurile plate au avantajul facilitarii procesului de comunicare si implementare a politicilor, deoarece numarul de niveluri care trebuie parcurse este mai redus. n schimb, numarul de subordonati de care raspunde un controlor creste, si creste, de asemenea, numarul grupurilor pe nivel, care trebuie coordonate.

5.2. Controlul organizational

5.2.1. Definitia si etapele controlului A controla, ca functie a managementului unei organizatii, nseamna a stabili standardele pentru masurarea progreselor n realizarea obiectivelor, a proiecta sisteme informationale de reactie (informare, avertizare), a realiza compararea performantelor (realizarilor) cu standardele prestabilite pentru a masura abaterile si a determina semnificatia acestora, n vederea luarii masurilor de ndeplinire eficienta a obiectivelor organizatiei. O actiune bine pregatita presupune un volum redus de corective, dar controlul este necesar n orice situatie. Procesul de control are trei etape principale: 1. Stabilirea standardelor; 2. Masurarea performantelor; 3. Luarea masurilor de corectie.

GALATI - 2006

41 Standardele, n sens larg, reprezinta caracteristici ale unui proces, care sunt reglementate, sunt prescrise anterior desfasurarii acestuia si care vizeaza volumul de munca, sub aspect cantitativ si calitativ, ntr-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care descriu modul de desfasurare a unei operatiuni, timpul si resursele necesare. Rezulta ca, standardul este un element de referinta la care se raporteaza rezultatul actiunii. Rezultatul nu are nsa un caracter unidimensional. Astfel, un rezultat se poate referi la mai multe aspecte: volum de activitati, termene, costuri, etc. Daca numarul de elemente luate n considerare este prea mare, acesta poate deveni prohibitiv si sarcina de control imposibila. n aceste conditii se impune o selectie din ansamblul elementelor. Pentru a face alegerea care va permite stabilirea standardelor sunt folosite mai multe reguli. n primul rnd, standardul trebuie elaborat n functie de rezultatul scontat. n al doilea rnd, standardul trebuie raportat la un element important care conditioneaza succesul ansamblului. n al treilea rnd, standardul trebuie sa fie o sinteza a mai multor elemente, pentru a evita dispersia atentiei asupra unor informatii multiple. n sfrsit, trebuie stabilit un dispecer ( tehnician responsabil de elaborare si urmarire) pentru fiecare standard. n afara acestor reguli, se impun doua considerente. Mai nti trebuie sa se accepte o libertate de actiune si o suplete n abordarea standardelor, pentru a lua n considerare conditiile schimbatoare, n care se poate gasi o operatie. Totusi, desi flexibil, standardul nu trebuie sa varieze fara un motiv ntemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul nsusi. A doua consideratie se refera la utilizarea unor standarde calitative, cum este spre exemplu satisfactia lucratorilor, care permit influente corective si stabilirea unui raspuns adecvat. Standardele calitative sunt nsa greu de stabilit, motiv pentru care dispecerul are tendinta sa privilegieze elementele cantitative usor cuantificabile, n detrimentul variabilelor calitative, ceea ce este n defavoarea organizatiei. Masurarea performantelor consta n compararea realizarilor cu standardele, utiliznd metode, instrumente sau tehnici adecvate. Aceasta etapa a controlului presupune corelarea a ceea ce este cu ceea ce trebuie sa fie. Daca diferentele

GALATI - 2006

42 evidentiate de comparatie nu se ncadreaza n limitele acceptate, se impun masuri de corectie. n raport de etapa procesului, controlul poate fi: interfazic, control final, o combinatie a acestora, sau de receptie. Luarea masurilor de corectie se desfasoara n raport cu interpre tarea data cauzelor abaterilor. Exista diferite actiuni corective. Ele pot viza aducerea rezultatului la standard, modificarea rezultatului proiectat sau mbunatatirea rezultatelor viitoare. 5.2.2. Tipologia controlului n cadrul organizatiilor O prima distinctie se poate face ntre controlul din organizatiile clasice si cele cibernetice. Dupa orientarea clasica, o organizare buna trebuie sa vizeze simplitatea structurilor si sa favorizeze controlul. Pentru aceasta, parcelarea sarcinilor, combinata cu un sistem formal de autoritate si de responsabilitate trebuie sa permita o desfasurare precisa a muncii. n acest spirit, se da o atentie deosebita detectarii erorilor si corectarii lor, atunci cnd apar. Diferit de orientarea clasica, este controlul din unitatile cibernetice. Conform acestei abordari, se construiesc organizatii compuse din unitati proiectate cu un sistem de autocontrol. Aceste unitati sunt capabile sa descopera necesitatile de corectie si sa le realizeze singure. Trebuie sa precizam ca, tipul de organizatie si circumstantele determina forma de control. Astfel, operatiile repetitive favorizeaza un control de tip clasic care, imediat ce descopera un ecart nepermis ntre obiective si rezultate, determina o actiune corectiva, conform unei proceduri prestabilite. Altfel se procedeaza n cazul proiectelor, care nu presupun operatii repetitive. n cazul unui proiect, obiectivul general fiind clar stabilit, este important ca sarcinile sa fie ndeplinite, n limita resurselor disponibile. n acest spirit, controlul se va desfasura dupa doua dimensiuni: timpul si resursele. Diferitele tipuri de control se pot clasifica n trei categorii: controlul anticipat, controlul totul sau nimic si controlul ulterior.

GALATI - 2006

43 n cazul controlului anticipat, care adesea este prezentat ca una dintre conditiile managementului calitatii, se prelimina rezultatele si se aduc corective, nainte ca operatiunile sa fie terminate. n cazul controlului totul sau nimic, operatia urmatoare nu se poate efectua dect dupa ce aceea care a fost realizata a trecut cu succes un exigent proces de filtraj. n sfrsit, controlul ulterior, cunoscut organizatiilor sub forma de control bugetar, compara rezultatele cu standardele, dupa ce sarcina a fost nd eplinita. Pentru a fi profitabila, masurarea performantelor, ca etapa a controlului, trebuie sa ndeplineasca anumite conditii. Aceasta trebuie sa fie utila, adica sa poata fi folosita de dispecer pentru a determina actiunile necesare pentru realizarea standardelor. De asemenea, masurarea performantelor trebuie sa fie fiabila, adica sa-si pastreze calitatea n timp, deoarece, pentru a putea face comparatii n timp, este necesar ca rezultatele sa fie masurate omogen. O alta conditie este ca masurarea performantelor sa fie actuala. Marimile cunoscute tardiv nu au efecte favorabile asupra organizatiei. n sfrsit, actiunea de masurare trebuie sa fie economica. Masurarea presupune costuri. n anumite circumstante a masura totul si a masura perfect sunt elemente inutile. Trebuie sa se identifice un echilibru ntre a masura prea mult si a nu masura destul, avnd n vedere costul informatiei obtinute si utilitatea acesteia.

5.3. Controlul administratiei publice

Specificitatea administratiei publice, ca sistem organizational, determina un control mai complex n acest domeniu, fata de domeniul privat si chiar fata de domeniul organizatiilor cu caracter economic, n general. Administratia publica este un sistem creat pentru realizarea comandamentelor politice, alcatuit dintr-un ansamblu de organizatii structurate dupa competenta lor materiala si teritoriala 3, precum si relatiile dintre ele. Realizarea competentei unui organ al administratiei publice presupune, ca esenta, transpunerea n practica a dispozitiilor legii sau, dupa caz, prestarea celor mai diverse servicii publice, dar numai n limitele ngaduite de lege.4 De aceea, n cazul administratiei publice, standardul principal al controlului este legea.
3

A. IORGOVAN, Tratat de drept administrativ, vol. II, editia a III-a restructurata, revazuta si adaugita, Ed. ALLBECK, Bucuresti 2002, p.447. 4 Ibidem.

GALATI - 2006

44 n cazul administratiei publice, putem identifica urmatoarele categorii de control5: 1. Dupa criteriul naturii autoritatii care l exercita: a. control exercitat de parlament (direct sau prin intermediul unor organe specializate); b. control exercitat de autoritati judecatoresti; c. control exercitat de autoritati ale administratiei publice. 2. Dupa criteriul procedurii utilizate, distingem: control contencios6, care se realizeaza de instantele judecatoresti, de Curtea Constitutionala (n cazul ordonantelor Guvernului) si organe administrative cu caracter jurisdictional; control necontencios, care se realizeaza prin formele traditionale ale controlului parlamentar, prin formele controlului ierarhic si prin unele forme ale controlului administrativ specializat. 3. Dupa obiectul controlului exista: a. control care se exercita asupra actelor administrative, din aceasta categorie facnd parte: confirmarea, modificarea si anularea; b. control asupra personalului din administratie, care poate atrage diverse sanctiuni. Controlul exercitat de catre Parlament, sau controlul parlamentar rezulta din principiul separatiei puterilor n stat, care implica un control reciproc al puterilor. Constitutia noastra 7 reglementeaza att controlul parlamentar traditional, sub forma informarilor prezentate de Guvern si de alte organe ale administratiei publice centrale, a ntrebarilor, interpelarilor si motiunilor, a dezbaterii rapoartelor si declaratiilor primului -ministru, a dezbaterii rapoartelor unor organe centrale autonome (Consiliul Suprem de Aparare a Tarii, Serviciul Romn de Informatii), ct si un control parlamentar modern, prin intermediul unor autoritati publice care depind de Parlament: Curtea de Conturi si Avocatul Poporului.

5 6

Ibidem, pp.450,451. Termenul deriva din latinescul contendere, cu semnificatia de a lupta. Este forma de control care presupune un conflict cu o autoritate a administratiei publice, adus spre solutionare n fata unei autoritati jurisdictionale, n cadrul unui proces. ( Ibidem, p.451) 7 Constitutia din 1991, revizuita n 2003.

GALATI - 2006

45 Control exercitat de autoritati judecatoresti are la baza principiul constitutional cu privire la liberul acces n justitie, si consta n dreptul persoanei vatamate de o autoritate publica de a se adresa instantei judecatoresti, pentru repararea prejudiciului cauzat de un act administrativ ilegal. Precizam ca, exista si autoritati ale administratiei publice care realizeaza si activitati jurisdictionale, un exemplu n acest sens fiind Ministerul Finantelor. Dar si n aceste situatii, litigiul poate ajunge, n ultima instanta, n fata organelor judecatoresti. Control exercitat de autoritati ale administratiei publice este un control nfaptuit de administratia publica asupra ei nsasi si poarta denumirea de control administrativ . Acesta poate fi un control intern cnd se realizeaza de persoane sau compartimente din cadrul organului administrativ controlat, n baza relatiilor ierarhice sau a unor reglementari speciale, sau poate fi un control extern . Controlul extern se realizeaza de autoritati din afara organelor administrative controlate. Acesta poate mbraca patru forme: a. control iera rhic, atunci cnd se exercita de organul ierarhic superior; b. control de supraveghere generala, care are n vedere controlul ansamblului administratiei publice de catre Guvern; c. control al legalitatii actelor autoritatilor administratiei publice locale, exercitat de prefect; d. control specializat, care se exercita de autoritati cu atributii speciale de control, cum este Curtea de Conturi.

ntrebari de autoevaluare
1. Evidentiati distinctia dintre control si coordonare. 2. Explicati avantajele si dezavantajele controlului si coordonari n cazul organizatiilor cu structura organizatorica nalta si n cazul organizatiilor cu structura organizatorica plata. 3. Care sunt principalele etape ale procesului de control? 4. Cum se pot clasifica diferitele tipuri de control, dupa criteriul momentului n care acesta intervine? 5. Evidentiati specificitatea controlului administratiei publice.

GALATI - 2006

46 6. Analizati controlul care se exercita n organizatia din care faceti parte.

Teste grila
1. Sunt determinate de ierarhia din cadrul organizatiilor: a. relatiile n plan vertical, ntre niveluri; b. relatiile n plan orizontal, ntre grupurile situate la acelasi nivel; c. raspunsurile cumulate de la a. si b. 2. Facilitarea procesului de comunicare este: a. un avantaj al structurilor organizationale plate; b. un avantaj al structurilor organizationale nalte; c. raspunsurile cumulate de la a. si b. 3. Standardul este: a. o metoda de masurare a performantelor; b. un element de referinta la care se raporteaza rezultatul actiunii; c. o metoda de mbunatatire a rezultatelor viitoare.

4. Dupa criteriul naturii autoritatii care l exercita, distingem urmatoarele categorii de control asupra administratiei publice: a. controlul exercitat de parlament, controlul exercitat de autoritati judecatoresti si controlul exercitat de autoritati ale administratiei publice; b. controlul contencios si controlul necontencios; c. controlul exercitat asupra actelor administrative si controlul exercitat asupra personalului din administratie. 5. Dupa criteriul procedurii utilizate, distingem urmatoarele categorii de control asupra administratiei publice: a. controlul exercitat de parlament, controlul exercitat de autoritati judecatoresti si controlul exercitat de autoritati ale administratiei publice; b. controlul contencios si controlul necontencios; c. controlul exercitat asupra actelor administrative si controlul exercitat asupra personalului din administratie. 6. Dupa criteriul obiectului controlului, distingem urma toarele categorii de control asupra administratiei publice: a. controlul exercitat de parlament, controlul exercitat de autoritati judecatoresti si controlul exercitat de autoritati ale administratiei publice; b. controlul contencios si controlul necontenc ios;

GALATI - 2006

47 c. controlul exercitat asupra actelor administrative si controlul exercitat asupra personalului din administratie.

CAPITOLUL 6: BIROCRATIA

6.1. Birocratia ca termen descriptiv

GALATI - 2006

48

6.2. Disfunctionalitati ale birocratiei si posibile solutii pentru atenuarea acestora

OBIECTIVE
nsusirea continutului acestui capitol asigura: ntelegerea sistemului birocratic, cu avantajele si dezavantajele sale ; Cunoasterea diferentelor dintre modelul firma si modelul birou; ntelegerea disfunctionalitatilor modelului birocratic si a cauzelor acestora; Cunoasterea unor posibile solutii pentru atenuarea disfunctionalitatilor

modelului birocratic .

6.1. Birocratia ca termen descriptiv

Conceptul de birocratie este abordat de literatura de specialitate n diverse modalitati. n mod inevitabil nsa, conceptul de birocratie8 este corelat cu cel de birou, n sensul operatiunii de birou. n limbajul comun, birocratia are o semnificatie peiorativa 9. Ne propunem, n cele ce urmeaza, sa prezentam birocratia n sensul descriptiv al termenului, si anume ca procedeu de organizare.

Din punct de vedere etimologic, birocratie semnifica puterea biroului, n sensul de operatiuni de birou. n sens peiorativ, birocratia nseamna complicatii inutile care aduc ntrzieri pagubitoare si consuma fara rost resurse, leznd astfel interesele persoanelor.
9

GALATI - 2006

49 Birocratia este o forma de organizare structurala, bazata pe prescriptii formale stricte ale relatiilor, si anume pe un ansamblu de reguli si proceduri riguroase si detaliate. Primul autor important care a realizat un model teoretic coerent al birocratiei este Max Weber 10 Elementele de baza ale birocratiei vizeaza autoritatea ntr-o organizatie, fiind, potrivit conceptiei lui Weber, urmatoarele: Charisma 11 este prima baza a autoritatii. Autoritatea are ca sursa meritele si calitatile personale ale sefului. n aceasta conceptie, ascendentul asupra subordonatilor este o combinatie ntre autoritatea ncrederii si autoritatea identificarii. Cu alte cuvinte, charisma determina acceptarea comenzii fara o analiza critica, manifestndu-se totodata un sentiment de solidaritate a membrilor grupului fata de sef. Traditia , potrivit careia pozitiile de autoritate sunt proiectate n raport de datini, obiceiuri si practici; Autoritatea legal rationala, element care semnifica faptul ca pozitiile de autoritate sunt structurate n legi acceptate de cei implicati, ca motivatie rationala pentru supunere, n vederea ndeplinirii obiectivelor organizatiei. n acest context, legile si regulamentele constituie bazele legitime ale autoritatii, care asigura supunerea si acordul. Trasaturile specifice ale birocratiei, potrivit modelului lui Max Weber, decurg din autoritatea legal rationala. n plus, n cadrul acestei conceptii, se includ sarcinile formale, birourile organizate ierarhic, expertiza pentru recrutarea functionarilor, instruirea acestora, etc. La nceputul sec. XX, modelul lui Max Weber este unanim recunoscut si apreciat. O serie de autori, dintre care mentionam pe F.W.Taylor (1911), H. Fayol (1916), L.Urwick (1921) si aduc contributia la perfectionarea birocratiei, pe care o considera cea mai buna tehnica a organizarii eficiente si stabile.

10 11

Max Weber ( 1863 1920) economist si sociolog german. Charisma ( gr. kharisma = favoare, daruri divine) nseamna prestigiul bazat pe calitati personale, cf. Le Petit Larousse, Paris 1993, p.210.

GALATI - 2006

50

6.2. Disfunctionalitati ale birocratiei si posibile solutii de atenuare a acestora

Primele critici cu privire la sistemul birocratic apar n timpul celui de-al doilea razboi mondial. Unul dintre efectele nefavorabile care i se imputa este ntrzierea actiunilor, care se poate masura prin intervalul de timp necesar unei organizatii pentru a pregati si lua o decizie ntr-o actiune manageriala obisnuita, dar semnificativa. De exemplu, timpul din momentul aparitiei unei nevoi de angajare a unei persoane si angajarea efectiva a acesteia sau perioada necesara pentru cumpararea unui echipament reclamat pentru un spor de eficienta si intrarea acestuia n organizatie. Potrivit unui autor 12, ntrzierea reactiei are doua determinante, una formala si una informala. Prima este povara procedurilor administrative, iar cea de a doua se refera la constrngerile create de opinia publica, partidele politice, organizatiile neguvernamentale, etc. Perfectionarea activitatilor din cadrul unei organizatii poate conduce la o optimizare a timpilor de reactie, dar n nici un caz la eliminarea procedurilor care conditioneaza actiunile. O alta problema a birocratiei, evidentiata de studiile de sociologie organizationala, este decalajul dintre teorie si practica. Astfel, s-a demonstrat ca birocratii pot manifesta alte comportamente dect cele de rationalitate si eficienta, ceea ce determina disfunctii n operatiunile de birou. Una dintre cauzele acestui tip de disfunctii este disparitia distinctiei dintre mijloace si scopuri. De la mijloc, biroul tinde sa devina scopul operatiunilor sale. Un alt aspect care poate genera probleme majore este existenta a doua categorii de personal, n interiorul administratiei moderne, si anume, personalul din conducerea administrativa si profesionisti. ntre profesionistii, care poseda monopolul cunostintelor si expertizei, si personalul care conduce biroul, n baza autoritatii formale, se declanseaza un conflict inerent, care produce disfunctionalitati majore, daca personalul de conducere administrativa nu este format din profesionisti charismatici. ncepnd cu deceniul cinci al secolului trecut, se declanseaza un lant de antipatii fata de birocratia formala, care este criticata pentru ca nu ia n consideratie
12

Baldwin (1990).

GALATI - 2006

51 relatiile interumane din cadrul organiza tiilor si efectele acestora n domeniile conducerii, coordonarii si motivatiei. Principalele forme practice de manifestare a deficientelor birocratiei, observate de cercetatori sunt: rigiditatea, maximizarea, noncontrolul si urmarirea obiectivelor persona le Rigiditatea sau inflexibilitatea consta n faptul ca birocratii reduc munca lor la aplicarea unui set de reguli rigide, bazate pe rutina, refuznd asumarea raspunderii si a experimentului. Astfel, ia nastere conservatorismul biroului, cu efecte nefavorabile asupra organizatiilor aflate ntr-un mediu dinamic. Maximizarea este expresia tendintei de crestere a oricarei organizatii. Dar n cazul birocratiei acest fenomen poate deveni incontrolabil. Birocratii maximizeaza utilitate lor, actionnd pentru amplificarea birourilor, att ca numar ct si ca volum. Aceasta actiune este greu de controlat sau, uneori, chiar incontrolabila. Din acest motiv, aparatul birocratic se poate dezvolta ca un cancer, adica sa se produca o multiplicare si o crestere haotica a birourilor, deci a costurilor administrative, concomitent cu amplificarea incapacitatii de rezolvare a problemelor, sau, cu alte cuvinte, se produce o explozie a ineficientei si ineficacitatii administrative. Noncontrolul exprima situatia n care nu este posibil un control real, eficace si eficient. Multiplicarea excesiva a nivelurilor ierarhice si centralizarea puterii declanseaza un proces al birocratiei libere, cu o comunicare inexistenta sau redusa si imposibilitatea unui control real. Astfel, n multe cazuri comportamentul birocratic este deficitar, deoarece nu poate fi controlat si nu se instituie autocontrolul. Urmarirea obiectivelor personale este determinata de interesele si stimulentele proprii, ale celor care desfasoara activitati de birou. Aceasta forma a practicii birocratiei este alimentata de dificultatea n diferentierea scopurilor personale ale birocratilor de cele ale organizatiei, n cadrul operatiunilor de birou. Observarea formelor practice de manifestare a birocratiei a condus la formularea unor concluzii generale, dintre care mentionam: delegarea autoritatii unor grupuri specializate de functionari, conduce la realizarea propriilor interese, n detrimentul sau cu neglijarea intereselor organizatiei;

GALATI - 2006

52 mentinerea regulilor organizatiei pe perioade ndelungate, fara o revizuire a legitimitatii lor, si existenta unui control anchilozat, pot declansa crize; mpotriva sistemului birocratic s-a ridicat filosofia managementului, care promoveaza o conceptie mai complexa asupra oamenilor, considerndu-i mai greu de dirijat, si un nou concept al puterii, puternic influentat de coordonatele colaborarii, consultantei si democratiei. Pentru a cauta solutii n vederea atenuarii deficientelor birocratiei, s-a recurs la o comparatie ntre modelul birou si modelul firma. Comparatia porneste de la deosebirea fundamentala dintre organizatiile private si organizatiile publice. Organizatia privata foloseste modelul firma, care are ca ratiune de existenta obtinerea de profit, dupa acoperirea cheltuielilor efectuate pentru satisfacerea clientilor. Ratiunea de a fi a modelului birou este satisfacerea cetateanului prin intermediul serviciului public, care trebuie sa realizeze obiectivele politice exprimate prin sistemul de drept. Deci, n esenta, modelul birou este suportul implementarii politicilor, n conformitate cu vointa celor alesi sa faca politica. Pentru aceasta activitate biroul primeste alocatii de la bugetul public, care constituie principala sa sursa de venit. n modelul birou autoritatea care asigura bugetul reprezinta cererea, iar activitatea biroului reprezinta productia. Echilibrul dintre cerere si productie se realizeaza prin procesul de bugetare. Ineficienta, constatata statistic, a organizatiilor publice fata de cele private are, potrivit comparatiei, urmatoarele cauze principale: a. Daca se are n vedere sistemul stimulentelor organizationale, o cauza este lipsa competitiei si a falimentului. Posibilitatea falimentului produce o limitare a magnitudinii pierderilor, care actioneaza n cadrul organizatiilor private, dar nu si n cele publice. Competitia determina optiunea pentru calea cea mai eficienta de actiune, situatie tipica pentru organizatiile private, dar atipica pentru cele publice. b. Daca avem n vedere stimulentele individuale, acestea sunt mult mai restrictive n organizatiile publice, fata de cele private, ncepnd cu sistemul de salarizare si premiere, terminnd cu posibilitatile de concediere a personalului.

GALATI - 2006

53 c. Ineficienta sectorului public se poate explica si prin diferentele dintre activitatile administrative si activitatile de productie. Astfel, activitatea administratiei publice se caracterizeaza prin dificultatile de masurare a performantelor, multiplicarea continua a obiectivelor stabilite de puterea politica, tehnologia ambigua, etc. d. Reducerea costurilor, obiectiv esential pentru organizatiile private, nu este o prioritate n sectorul public, n conditiile multiplicarii obiectivelor, multiplicare determinata de dezvoltarea economico - sociale. De asemenea, nu este dorita reducerea consumului public (totalitatea cheltuielilor autoritatilor si institutiilor publice) deoarece ar afecta mediul economico-social. Problema care se pune n final este aceea de a atenua disfunctiile birocratiei. n acest sens, consideram ca trebuie actionat pentru eliminarea sau diminuarea urmatoarelor deficiente majore: 1. dominatia amatorilor sau a activistilor, n dauna profesionistilor; 2. lipsa specialistilor de valoare, cu implicatii grave n cazul departamentelor de importanta deosebita; 3. izolarea serviciilor publice de comunitatile pe care trebuie sa le serveasca; 4. lipsa personalului cu o solida pregatire si experienta manageriala 5. lipsa extensiilor unor elemente corespunzatoare ale modelului firma la modelul birou. Actiunea de atenuare a deficientelor sistemului birocratic nu se poate desfasura dect n cadrul unui proces coerent si continuu de modernizare a administratiei publice, de edificare a unei noi culturi organizationale, bazata pe valori autentice clare, de larga recunoastere sociala.

ntrebari de autoevaluare
1. Enuntati si explicati elementele de baza ale modelului lui Max Weber. 2. Ce disfunctionalitati prezinta modelul birocratic? 3. Enuntati si explicati formele practice ale birocratiei. 4. Prezentati o analiza comparativa modelului firma cu modelul birou. 5. Poate fi eliminata birocratia?

GALATI - 2006

54

Teste grila
1. Charisma, ca element de baza al autoritatii n cadrul birocratiei, semnifica: a. meritele si calitatile personale ale sefului; b. proiectarea pozitiilor de autoritate potrivit datinilor, obiceiurilor si practicilor; c. structurarea pozitiilor de autoritate prin legi acceptate de cei implicati.

2. Care sunt elementele de baza ale autoritatii, n cadrul unei organizatii birocratice, potrivit conceptiei lui Max Weber ? a. charisma; b. traditia; c. autoritatea legal-rationala; d. raspunsurile cumulate de la a., b. si c. 3. n cazul birocratiei, este o determinanta formala a ntrzierii actiunilor: a. constrngerile create de opinia publica; b. povara procedurilor administrative; c. constrngerile create de partidele politice.

4. Maximizarea, ca forma practica de manifestare a deficientelor birocratiei, semnifica: a. faptul ca birocratii reduc munca lor la aplicarea unui set de reguli rgide; b. actiunea birocratilor pentru amplificare birourilor; c. imposibilitatea unui control real, eficace si eficient.

5. O cauza esentiala a ineficientei organizatiilor publice este: a. delegarea autoritatii unor grupuri specializate de functionari; b. lipsa competitiei si a falimentului; c. urmarirea de catre functionari a intereselor personale.

GALATI - 2006

55

CAPITOLUL 7: EFICIENTA SI EFICACITATE

OBIECTIVE
Dupa studierea acestui capitol veti: Cunoaste diferenta dintre eficienta si eficacitate; ntelege conditiile n care privatizarea organizatiilor din sectorul public

conduce la cresterea eficacitatii si eficientei activitatii acestora;

n orice organizatie, eficienta semnifica capacitatea de valorificare a resurselor si se masoara prin raportarea rezultatelor (iesirilor) la eforturi (intrari):

GALATI - 2006

56

rezultate Eficienta = eforturi =

iesiri intrari

Eficacitatea, ntr-o organizatie, caracterizeaza gradul de ndeplinire a obiectivelor, a standardelor prestabilite si se masoara prin compararea rezultatelor obtinute cu rezultatele prestabilite sau dorite: Rezultate obtinute Eficacitatea = Rezultate prestabilite = iesiri dorite iesiri obtinute

Deci, trebuie sa facem o distinctie clara ntre cantitatea de resurse utilizata pentru a produce o unitate de iesiri (eficienta) si gradul n care organizatia reuseste sa-si realizeze obiectivele (eficacitatea), care trebuie sa corespunda unei nevoi sociale, unei cereri. n practica exista tendinta de a se acorda mai multa atentie eficientei, deoarece reducerea costurilor este o modalitate evidenta de mari re a performantelor. Ineficienta conduce, n mod evident, organizatia la faliment, pe termen lung. Dar supravietuirea organizatiei si succesul ei depind, cel putin la fel de mult, si de eficacitate, de capacitatea de a-si atinge obiectivele, de a putea satisface cererile pietei. Pentru a ilustra aceasta afirmatie sa luam exemplul unei societati de paza. Degeaba ofera servicii ieftine, deci eficiente, daca obiectivele pe care le pazeste sunt devalizate, deci nu este eficace. Fata de cele prezentate, rezulta ca solutia optima este ca actiunea organizatiei sa fie concomitent eficace si eficienta, ordinea enuntarii conceptelor fiind importanta. Eficacitatea este mai importanta dect eficienta, ntruct este preferabil sa realizezi bine obiectivul propus (eficacitatea) dect sa utilizezi bine resursele ntr-o actiune care nu realizeaza n mod satisfacator obiectivul propus (eficienta).

GALATI - 2006

57 Daca ne raportam la sectorul public, o solutie pentru ridicarea eficacitatii si a eficientei, prezentata att de cercurile politice ct si de mass -media ca un fel de panaceu (leac, remediu) universal, este privatizarea. n realitate, privatizarea ca scop n sine, si anume, pentru a degreva statul de anumite responsabilitati sociale, sub pretextul ca initiativa privata are capacitatea naturala de a rezolva mai bine problemele, nu conduce la performantele dorite. Daca n urma privatizarii pozitia de monopol sau pozitia dominanta a organizatiei se pastreaza, eficacitatea si eficienta nu vor creste automat pentru utilizatori. Mai mult, scapate de sub tutela statului, n goana dupa profit, organizatiile privatizate pot abuza grav de pozitia de monopol sau de pozitia dominanta, n dauna utilizatorilor captivi. n cazuri extreme, ele pot chiar santaja statul, pentru a obtine anumite privilegii, cu sistarea prestarii unor servicii indispensabile, cum ar fi alimentarea cu apa potabila sau colectarea reziduurilor menajere. Adevarata solutie, pentru cresterea eficacitatii si eficientei productiei de bunuri si a prestarii de servicii, necesita, alaturi de privatizare, plasarea organizatiei respective ntr-un mediu concurential. Deci privatizarea poate determina performante daca se creaza simultan si un mediu concurential prin multiplicarea furnizorilor si liberalizarea mecanismelor cererii si ofertei. n cazul bunurilor si serviciilor vitale pentru populatie, statul trebuie nsa sa pastreze o doza adecvata de interventie, pentru prevenirea sau rezolvarea crizelor.

ntrebari de autoevaluare
1. Care este diferenta dintre eficienta si eficacitate? 2. Poate fi o organizatie eficienta, dar nu eficace? Comentati raspunsul. 3. O institutie publica poate fi eficace si n acelasi timp sa produca pierderi? Comentati raspunsul. 4. Constituie privatizarea unor activitati din sectorul public o cale de crestere a eficacitatii si a eficientei? Argumentati raspunsul.

GALATI - 2006

58

Teste grila
1. ntr-o organizatie, eficacitatea reprezinta raportul dintre: a. rezultatele obtinute si rezultatele prestabilite; b. iesirile dorite si iesirile obtinute c. rezultate si eforturi. 2. ntr-o organizatie, eficienta semnifica: a. gradul de ndeplinire a obiectivelor; b. capacitatea de valorificare a resurselor; c. capacitatea organizatiei de a supravietui ntr-un mediu turbulent. 3. Privatizarea unei organizatii din sectorul public: a. conduce automat la ridicarea performantelor; b. conduce la cresterea eficientei si eficacitatii organizatiei, daca aceasta si pastreaza pozitia de monopol; c. poate conduce la cresterea performantelor, daca se plaseaza organizatia respectiva ntr-un mediu concurential.

GALATI - 2006

59

CAPITOLUL 8: PUTEREA SI CONFLICTELE N CADRUL ORGANIZATIILOR

8.1. Putere si autoritate 8.2. Tipologia puterii 8.3. Sistemul politic sau guvernarea n cadrul organizatiilor 8.4. Conceptul de conflict organizational 8.5. Surse ale conflictului 8.6. Cteva aspecte privind managementul conflictului

OBIECTIVE
Studiul acestui capitol asigura: ntelegerea conceptelor de putere si autoritatea; Identificarea tipologiei puterii si a surselor acesteia; ntelegerea conceptului de conflict si clasificarea conflictelor; ntelegerea problematicii privind managementul conflictelor.

GALATI - 2006

60

8.1. Putere si autoritate

n sens sociologic, puterea sau influenta este o proprietate a relatiilor sociale, care permite unui individ sa influenteze ( sa determine, sa modifice) comportamentul altui sau altor indivizi (modul de gndire si/sau actiune). Puterea rezulta din interesele indivizilor, ce au la baza nevoile, ntr-un sistem social dat. n cadrul organizatiilor, puterea poate fi definita drept capacitatea de a lua sau determina decizii si de a desfasura actiuni, potrivit propriilor interese. Uneori puterea implica utilizarea fortei, a constrngerii, iar alteori convingerea, persuasiunea (capacitatea de a convinge). Autoritatea este puterea formala, institutionalizata. Liderul informal al unei organizatii detine putere datorita calitatilor si cunostintelor pe care le poseda, nu detine nsa si autoritate. De cele mai multe ori, puterea sau influenta opereaza pe orizontala n cadrul relatiilor sociale dintr-o organizatie, iar autoritatea, de sus n jos. Managerul unei fractiuni dintr-o organizatie poate influenta managerul general, dar n nici un caz nu poate avea autoritate asupra acestuia. Managerul general nu influenteaza managerii activitatilor din cadrul organizatiei, ci si exercita autoritatea pe care o are asupra lor. n sistemele sociale actuale influenta a devenit tot mai prezenta . Un exemplu n acest sens sunt liderii sindicali care sunt obligati sa foloseasca mai mult influenta dect autoritatea, deoarece membrii sindicatelor refuza adesea sa le recunoasca autoritatea. Actualmente, n procesul exercitarii puterii exista legaturi puternice ntre mediul intern al organizatiei si cel extern, unde se manifesta factorii politicii publice. Organizatia, n ansamblul sau, este si ea un sistem politic. n cadrul ei, grupurile lupta pentru pozitie, putere, prestigiu, etc. Puterea din interi orul organizatiei poate fi influentata de puterea politica externa, uneori contextul politic extern fiind focalizat n cadrul organizatiilor. n mod natural, cei ce detin puterea doresc conservarea sau cresterea acesteia. Sporirea puterii se realizeaza prin actiuni de persuasiune, prin negocieri, prin folosirea fortei, raspndirea fricii etc.

GALATI - 2006

61 Exista o teorie potrivit careia organizatia functioneaza potrivit conceptului de joc al puterii. n acest sens, organizatia este analizata ca un ansamblu de jocuri de putere, mbinnd libertatea celor din organizatie cu constrngerile la care sunt supusi. Cei care participa la un joc sunt inegali, au puteri diferite. Rolurile se modifica de la un joc la altul. Cei puternici ntr-un joc pot fi slabi n altul. Toti urmaresc nsa obtinerea unui avantaj.

8.2. Tipologia puterii

n cadrul organizatiilor, puterea este de mai multe tipuri, desi ntr-o anumita perioada poate predomina un anumit tip de putere. n cele ce urmeaza, vom prezenta principalele tipuri ale puterii din cadrul organizatiilor. 1) Puterea resurselor este tipul de putere determinata de capacitatea unor organizatii sau indivizi de a dispune de resurse umane, de a poseda resurse materiale, financiare si informationale, ntr-o anumita cantitate si de o anumita calitate, pe care le pot utiliza potrivit propriilor interese. Indivizii asupra carora se exercita puterea resurselor au n permanenta un sentiment de teama, de retinere. Cei care detin puterea materiilor prime de calitate, a tehnologiilor eficiente si a lucratorilor nalt calificati, au, n general, puterea ntr-un proces productiv. Dar n topul puterii resurselor sunt cei care au puterea informationala, de unde deriva orice tip de putere. Lipsa informatiilor echivaleaza cu lipsa de putere. 2) Puterea pozitiei este categoria de putere specifica celui nvestit de organizatie cu autoritate pentru a ndeplini un anumit rol, pentru a realiza o anumita misiune. 3) Puterea personala este specifica liderilor sau managerilor cu trasaturi personale pe care membrii organizatiei, respectiv subordonatii doresc sa le ntlneasca. Acest tip de putere este bazat pe charisma si depinde de calitatile individului. Astfel, de exemplu, un director este respectat pentru trasaturi ca: hotarre, onestitate, abordabilitate, viziune pe termen lung, stapnire de sine n momente de criza, etc. 4) Puterea expertului sau profesionala desemneaza puterea care rezulta din cunostintele si deprinderile profesionale. Sefii expertului sunt influentati de acesta daca sunt convinsi ca stapneste problemele din domeniul sau de specialitate. Subordonatii

GALATI - 2006

62 celui care are puterea expertului fac fara ezitare si fara rezistenta, ceea ce li se pretinde, pentru ca au ncredere n competenta acestuia. Puterea personala si puterea expertului se cstiga, nu se atribuie. n aceste cazuri se aplica pe scara larga managementul prin exceptii, proiecte si participativ, deoarece participantii la procesele organizationale si asuma autocontrolul si raspunderea. Puterea resurselor si cea a pozitiei sunt date. Deciziile rezultate din aceste doua puteri sunt recunoscute, dar nu sunt ntotdeauna binevenite pentru subordonati., motiv pentru care aplicare lor necesita un control permanent. Evident, cazul ideal l reprezinta concentrarea celor patru tipuri de putere. Trebuie sa atragem atentia ca puterea pozitiei poate conduce la puterea negativa, care are ca tel principal blocarea unor valori si nu realizarea acestora. Puterea negativa este n multe situatii consecinta managementului tiranic sau excesiv de autoritar, unde opiniile angajatilor nu au importanta.

8.3. Sistemul organizatiilor

politic

sau

guvernarea

cadrul

Sistemul politic sau guvernarea n cadrul organizatiilor este mecanismul prin care se exercita autoritatea, sau cu alte cuvinte, mecanismul decizional. Spre exemplu, sistemul politic ntr-o organizatie poate fi alcatuit din adunarea actionarilor, consiliul de administratie, presedinte-director general, sedintele formale ale managerilor, etc. Toate acestea reprezinta aspecte formale ale sistemului politic. Nu trebuie nsa neglijata activitatea politica din afara sistemului formal, desfasurata de grupuri informale de interese, bazata pe comunicari informale. n cadrul organizatiilor se ntlnesc trei sisteme politice: Sistemul oligarhic se caracterizeaza printr-o activitate politica concentrata la un grup unic de vrf, cel putin n domeniul strategic, care si poate alatura un grup de favoriti sau de consilieri, Avantajul acestui sistem este acela ca puterea concentrata face optiunile asupra problemelor strategice mai clare. Dezavantajul este ca viziunea de perspectiva si abilitatea de a detecta schimbarile mici si dese din mediu sunt limitate. Acest sistem este considerat conservator, nereceptiv la schimbari.

GALATI - 2006

63 Sistemul pluralist are o mai mare dispersare a puterii politice n cadrul organizatiei, iar activitatile semnificative apar la mai multe niveluri. Grupuri de presiune si grupuri de interese particulare se pot forma la niveluri departate de vrful organizatiei, niveluri la care pot fi initiate si desfasurate experimente, anterior obtinerii unor aprobari de la vrf. Nu se poate nsa construi nici o strategie, fara aprobarea echipei de la vrf. Avantajul acestui sistem este acela al unei mai mari abilitati de a detecta schimbarile mici si frecvente ale mediului si o mai mare deschidere fata de experimente, dar cu pretul unei mai reduse clarificari a optiunilor asupra modului de dezvoltare strategica. Sistemul monist este inspirat din monarhia absoluta. n acest sistem, activitatea politica are loc numai la vrf si puterea politica se concentreaza n minile unei singure persoane. Exista si un grup de consilieri, nsa rolul lor nu este important. Totul depinde de o singura persoana. Fiecare dintre sistemele politice prezentate poate asigura functionarea unei organizatii, fiecare reactioneaza la schimbare, fie acceptnd -o, fie blocnd-o. Ca metode de elaborare a deciziilor, distingem ntre managementul clasic si noua metoda a managementului de reactie rapida. n managementul strategic clasic se formuleaza mai nti o cale, care este strategia de ndeplinire a unei misiuni, iar structura, rolurile, controlul si procedurile sunt proiectate n consecinta. Managementul de reactie rapida, utilizat astazi de organizatiile de succes n medii turbulente (haotice), medii care devin tot mai cuprinzatoare, nu utilizeaza abordarea determinista clasica, ci se bazeaza pe abilitatea de a detecta prompt schimbarile din mediu si de a le fructifica imediat.

8.4. Conceptul de conflict organizational

Conflictul este o ciocnire de interese incompatibile, la nivelul grupurilor sau a indivizilor dintr-o organizatie. Interdependenta n munca ntre grupuri sau indivizi genereaza inevitabil conflicte n cadrul organizatiilor. Conflictul poate fi o cale de perfectionare a activitatilor dintr-o organizatie sau un mod de irosire a fortelor, a resurselor. Maximizarea efectelor utile, n primul caz, si

GALATI - 2006

64 minimizarea pierderilor, n cel de-al doilea caz, se pot realiza prin managementul inteligent al procesului conflictual. Conflictele pot face obiectul mai multor clasificari, dupa cum urmeaza. 1. n raport de efectele pe care le are asupra organizatiei, conflictul poate fi: functional, atunci cnd confruntarea dintre grupuri urmareste sporirea performantelor organizatiei. Acest tip de conflict este o cale de dezvoltare a organizatiei; disfunctional, atunci cnd confruntarea dintre grupuri dauneaza

organizatiei, o mpiedica sa-si realizeze obiectivele. Precizam ca, adesea se ntlnesc cazuri de trecere de la un tip de conflict la altul. n general, managerii doresc sa elimine orice tip de conflict, deoarece sunt evaluati si rasplatiti pentru lipsa conflictelor n aria lor de responsabilitate. 2. n functie de sfera de cuprindere, conflictul este: a. interpersonal, atunci cnd se deruleaza ntre doi sau mai multi indivizi dintr-o organizatie. Acesta poate avea efecte importante, daca priveste persoane cu pozitii importante; b. intergrupuri , formale sau informale, care are, de regula, efecte importante. 3. n raport de cunoasterea partilor implicate sau a continutului sau, conflictul poate fi: deschis , atunci cnd se cunosc partile aflate n conflict, precum si continutul conflictului; ascuns , atunci cnd partile aflate n conflict nu se cunosc, sau se cunosc numai partial, la fel si continutul conflictului. 4. n raport cu gradul de intensitate , conflictul este: a. nalt, care se caracterizeaza prin escaladarea si amplificarea incompatibilitatii dintre interese; b. scazut, care se caracterizeaza prin aparitia primelor manifestari ale coliziunii de interese si actiuni contradictorii de slaba intensitate. 5. n functie de perioada de evolutie a conflictului, acesta poate fi:

GALATI - 2006

65 cronic, care se deruleaza ntr-un interval ndelungat de timp, pna la atingerea intensitatii maxime sau a stingerii; spontan, care apare brusc si se dezvolta exploziv. Fiecare forma de conflict necesita o metoda adecvata de management, pentru atingerea obiectivelor organizatiei, deoarece fiecare dintre formele de conflict are consecinte specifice.

8.5. Surse de conflict

n cadrul organizatiilor, sursele de conflict au un numar nelimitat de cauze. n perioada actuala, cele mai multe surse de conflict sunt: scopuri diferite, caracterul limitat al resurselor, diferente n perceptii, orizontul de timp asumat pentru realizarea unei activitati, comportamentul inconsecvent al unor persoane aflate n pozitii de conducere, stilul managerial nepotrivit, sistemul informational inadecvat, stresul, etc. Vom prezenta, n continuare, pe scurt, cteva dintre aceste surse de conflict. Pentru realizarea scopului principal al unei organizatii, se stabilesc diferite scopuri derivate, care se distribuie diverselor componente ale acesteia. Dar partile componente ale organizatiei, care sunt structurate pe un anumit obiect de activitate sau pe functiuni, au si scopuri specifice care pot genera conflicte. Deci, nsasi divizarea activitatilor implica interese diferite, care constituie surse de conflict. Interesele divergente ale departamentelor organizatiei sunt deseori determinate de caracterul limitat al resurselor umane, informationale, materiale si financiare, care genereaza competitii de tip nvingator nvins. De asemenea, recompensarea (salarizare, premierea) diferita a structurilor organizatiei, potrivit criteriilor utilizate pentru aprecierea activitatii acestora, poate genera conflicte. Diferenta de perceptie nsoteste scopul diferit sau este chiar izvorul acestuia. Membrii departamentelor organizate pe functiuni sau activitati, din cadrul unei organizatii, pot avea asupra unuia si aceluiasi fenomen sau proces economic perceptii diferite, iar de aici pna la conflict nu mai este dect un pas. Orizontul de timp al perioadelor de finalizare a proceselor (termenele) genereaza diverse nemultumiri, n special sub aspectul prioritatilor n alocarea resurselor si n derularea activitatilor. Atitudinea managerilor, n cadrul piramidei ierarhice, influenteaza, de asemenea, stabilirea termenelor maxime, deseori ntr-un mod

GALATI - 2006

66 nerealist. Toate aceste aspecte creeaza presiuni asupra angajatilor, care pot conduce la conflicte. Stilul managerial nepotrivit, ntlnit mult prea frecvent n cadrul organizatiilor, care se manifesta mai ales n conditii de criza sau de actiune a unor factori perturbatori, constituie o sursa permanenta de conflict. Sistemul informational, ca o componenta a sistemului managerial, are uneori un caracter nepotrivit scopului urmarit de management, ceea ce poate, de asemenea, determina stari conflictuale. Aceasta disfunctie se poate elimina numai prin reproiectarea sistemului managerial. Stresul este o sursa permanenta si cvasi-omniprezenta de conflict n organizatii. El are cauze complexe, dintre care mentionam: mediul turbulent, manifestari de haos intern, ritmul alert greu de suportat al activitatilor, inclusiv n pregatirea si luarea deciziilor, globalizarea problemelor.

8.6. Cteva aspecte privind managementul conflictului

Cea mai buna solutie de rezolvare a unui conflict este prevenirea manifestarii acestuia. Acesta nseamna de fapt stingerea conflictului, nca din faza de stare conflictuala, mpiedicnd declansarea si escaladarea. Astfel, ntre grupurile de indivizi sau ntre compartimentele unei organizatii se poate institui un climat de colaborare, bazat pe loialitate si nu pe actiuni subversive de culise. De regula, deschiderea si receptivitatea la problemele structurale si culturale ale organizatiei, o buna si transparenta comunicare interna, controlul riguros al corectitudinii competitiei, care trebuie sa fie deschisa si sa se bazeze pe criterii capabile sa evidentieze calitatile personale si performantele profesionale reale, precum si eliminarea elementelor subversive pot asigura prevenirea conflictelor. Daca nu s-a reusit, dintr-un motiv sau altul, prevenirea conflictului, managementul este obligat sa actioneze pentru solutionarea lui. n cazul conflictelor functionale, care sunt surse de sporire a performantelor organizatiei, trebuie actionat n asa fel nct sa se ajunga la o schimbare ameliorativa a organizatiei. n cazul conflictului disfunctional, distructiv, principala cale de rezolvare o constituie negocierea, care are n acest context sensul de arta si stiinta de a interactiona

GALATI - 2006

67 cu o persoana sau cu un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un acord reciproc avantajos. Problema prioritara a negocierii este gasirea zonei de interes comun, care va constitui baza pentru un compromis acceptabil de catre ambele parti. Desigur, negocierea are propriile reguli si proceduri, cum sunt: stabilirea participantilor si rolul acestora, cine prezideaza ntrunirea, cine prezinta cazul, cine nregistreaza discutiile, locul neutru al ntlnirilor, etc. De asemenea, modul de conducere a negocierilor si comportamentul celor care negociaza sunt foarte importante pentru stingerea conflictului. Problemele legate de negociere sunt tratate pe larg, n numeroase lucrari de specialitate.

ntrebari de autoevaluare
1. Analizati corelatia dintre conceptele putere si autoritate. 2. Ce tip de putere se utilizeaza n cadrul organizatiei din care faceti parte? Argumentati. 3. Ce este puterea negativa ? 4. Care sunt principalele sisteme politice n cadrul organizatiilor ? 5. Prezentati principalele tipuri de conflicte dintr-o organizatie. Exista conflicte benefice pentru organizatie? 6. Ce surse de conflict sunt n organizatia din care faceti parte?

Teste grila
1. Liderul informal al unei organizatii: a. detine autoritate, datorita pozitiei ierarhice pe care o are; b. detine putere datorita calitatilor si competentelor pe care le poseda; c. foloseste forta de constrngere a institutiei, pentru a se impune. 2. Puterea personala, n cadrul unei organizatii, se datoreaza: a. posesiei resurselor; b. nvestirii cu autoritate; c. charismei; d. cunostintelor si deprinderilor profesionale. 3. Puterea resurselor, n cadrul unei organizatii, se datoreaza: a. posesiei resurselor; b. nvestirii cu autoritate; c. charismei;

GALATI - 2006

68 d. cunostintelor si deprinderilor profesionale. 4. Puterea pozitiei, n cadrul unei organizatii, se datoreaza: a. posesiei resurselor; b. nvestirii cu autoritate; c. charismei; d. cunostintelor si deprinderilor profesionale. 5. Puterea expertului, n cadrul unei organizatii, se datoreaza: posesiei resurselor; nvestirii cu autoritate; charismei; cunostintelor si deprinderilor profesionale. 6. Care dintre urmatoarele tipuri de putere, din cadrul unei organizatii, este data: a. puterea personala; b. puterea expertului; c. puterea pozitiei. 7. Care dintre urmatoarele tipuri de putere, din cadrul unei organizatii, se cstiga: a. puterea expertului; b. puterea pozitiei; c. puterea resurselor. 8. Sistemul politic oligarhic, din cadrul unei organizatii, se caracterizeaza prin: a. concentrarea activitatii politice la un grup unic de vrf; b. dispersarea puterii politice; c. puterea politica se concentreaza n minile unei singure persoane. 9. Sistemul politic pluralist, din cadrul unei organizatii, se caracterizeaza prin: a. concentrarea activitatii politice la un grup unic de vrf; b. dispersarea puterii politice; c. puterea politica se concentreaza n minile unei singure persoane. 10. Sistemul politic monist, din cadrul unei organizatii, se caracterizeaza prin: a. concentrarea activitatii politice la un grup unic de vrf; b. dispersarea puterii politice; c. puterea politica se concentreaza n minile unei singure persoane. 11. Conflictul functional din cadrul unei organizatii are ca efect: a. sporirea performantelor organizatiei; b. mpiedicarea organizatiei n realizarea obiectivelor; c. slabirea organizatiei.

GALATI - 2006

69

CAPITOLUL 9: CULTURA ORGANIZATIONALA

9.1. Conceptul de cultura organizationala 9.2. Tipologia culturii organizationale 8.3. Aspecte privind schimbarea culturii organizationale

OBIECTIVE

GALATI - 2006

70

Dupa parcurgerea acestui capitol veti: Cunoaste semnificatia conceptului cultura organizationala si tipologia

culturii organizationale; Putea identifica unele caracteristici ale culturii din organizatia

dumneavoastra; ntelege procesele de schimbare a culturii organizationale.

9.1. Conceptul de cultura organizationala

Prin cultura unui grup social se ntelege, la modul general, ansamblul cunostintelor, valorilor, credintelor, normelor, standardelor (modelelor) de comportament si traditiile, ansamblu care determina n mare masura comportamentul specific al grupului respectiv si al indivizilor care l compun. Cultura este nvatata si asumata de membrii grupului, avnd un caracter conservator, n sensul ca dezvoltarea ei este lenta. Revolutiile culturale nu sunt posibile. Cultura specifica se manifesta la nivelul tuturor grupurilor diferite. Astfel, spre exemplu, cultura afacerilor, specifica grupului social al ntreprinzatorilor, desemneaza un ansamblu de idei, cunostinte, reguli, standarde, valori, manifestari, premise care definesc modul n care se desfasoara munca si modul n care sunt tratati oamenii, n mediul de afaceri. n vederea analizarii culturii organizationale, pot fi luate n considerare urmatoarele grupe de elemente componente: a. manifestarile , care sunt actele de comportament sau aspectele fizice vizibile din cadrul unei organizatii; b. valorile sunt constituite din clasa speciala de credinte folosita de membrii organizatiei, pentru a exprima anumite standarde de atins; c. normele sunt regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie;

GALATI - 2006

71 d. credintele sunt alcatuite din ideile, relatiile dintre fenomene, cunostintele, superstitiile, legendele adoptate de organizatie; e. premisele sunt conceptiile despre lume si organizatie, care ramn neverbalizate. ntelegerea culturii organizationale este facilitata de studierea originii, istoriei organizatiei sau a fondatorilor acesteia, precum si a evenimentelor dramatice din viata organizatiei.

9.2. Tipologia culturii organizationale

Una dintre cele mai utilizate teorii privind cultura organizationala distinge patru categorii de cultura: a. cultura de tip putere; b. cultura de tip rol; c. cultura de tip sarcina; d. cultura de tip persoana. Cultura de tip putere este specifica unor organizatii militare, organizatiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, precum si unor organizatii politice si grupuri de presiune de unica orientare. Aceasta cultura admite un singur centru de putere, care controleaza n totalitate organizatia, prin intermediul unor persoane cheie. Cadrul normativ al organizatiei este restrns ( reguli putine, sau reguli care pot fi ignorate de catre putere), iar deciziile se bazeaza pe forta, nu pe proceduri si argumente logice. Atmosfera din organizatiile caracterizate prin cultura de tip putere este aspra, neconfortabila, moralul este redus, fluctuatia personalului este mare. Aceasta cultura poate fi n egala masura neplacuta si eficace. Managerul unei organizatii n care cultura este de tip putere trebuie sa fie n fiecare moment n alerta, deoarece slabirea presiunii asupra membrilor organizatiei duce la perturbari, sau chiar la disolutie. Cultura de tip rol sau birocratica este tipica organizatiei formale clasice. Aceasta organizatie este alcatuita din sectoare functionale puternice, si n multe cazuri specializate. Coordonarea acestora se realizeaza de la vrf, de o echipa manageriala restrnsa. Formalizarea si standardizarea sunt pronuntate, de unde si denumirea de cultura birocratica. Posturile si atributiile acesto ra sunt definite cu claritate, iar pozitia ierarhica este sursa de autoritate. Oamenii sunt apreciati, n raport de ndeplinirea rolului pe care

GALATI - 2006

72 l au. Acest tip de cultura este eficace ntr-un mediu stabil, lipsit de turbulenta accentuata. Salariatii din organizatiile cu cultura de tip rol au siguranta si dobndesc formare profesionala, dar cei ambitiosi sunt nemultumiti. Managerii acestor organizatii sunt adeptii stabilitatii si predictibilitatii fenomenelor si proceselor. Cultura de tip sarcina este orientata catre sarcina profesionala sau proiect. Elementul esential al acestei culturi l reprezinta realizarea sarcinii si asigurarea si asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizatiei. ndeplinirea obiectivelor organizatiei depinde de mobilizarea fiecaruia si a ntregii echipe. Sistemul de influente are la baza capacitatea profesionala si mai puterea

personala. Organizatia de acest tip este flexibila si adaptiva. n conditii de ineficienta, cultura de tip sarcina se poate transforma n p utere de tip rol sau cultura de tip putere. Cultura de tip persoana are ca punct central una sau cteva individualitati, ntreaga organizatie avnd rolul de a-i servi pe acestia, potrivit intereselor pe care acestia le au, fara a exista un interes global, distinct al organizatiei. n mod normal, numarul acestor organizatii este restrns si au un numar relativ redus de personal. Existenta lor depinde de succesul personal al ctorva membri. Orientarea spre cultura de tip personal este caracteristica pentru birourile de avocati, asociatiile de arhitecti si firmele de consultanta. n realitate, ntr-o organizatie pot exista mai multe tipuri de cultura, diverse combinatii ale tipurilor prezentate, si se poate, de asemenea, ca un anumit tip de cultura sa fie dominant.

9.3. Aspecte organizationale13

privind

schimbarea

culturii

Cultura unei organizatii este supusa, n mod natural, la doua tendinte. Pe de o parte, modelele comportamentale si relationale, traditiile, miturile, stilurile de munca si interactiune se perpetueaza n timp pentru a conserva identitatea organizatiei. Pe de alta parte, schimbarile din cultura mai cuprinzatoare a societatii n care traiesc oamenii organizatiei influenteaza si modelele culturale dominante din respectiva organizatie, n sensul ca solicita modificari, adaptari, ajustari. Tot astfel, o noua conducere sau noi tehnologii introduse n organizatie induc schimbari n modelele culturale practicate.
13

Mihaela VLASCEANU, Organizatii si comportament organizational , Ed. POLIROM, Bucuresti-2003.

GALATI - 2006

73 Numai ca aceste schimbari sunt lente si rareori iau o amploare att de mare, nct cultura organizatiei sa nu mai poata fi recunoscuta, atunci cnd o comparam cu ceea ce a fost. Exista nsa si perioade de schimbari sociale r adicale, cum a fost Revolutia romna din 1989, cnd este necesara o schimbare majora dirijata a culturii organizatiilor. Rezulta ca exista doua categorii de schimbari ale culturii organizationale, si anume: 1. Schimbarile emergente , care apar n mod spontan, fie sub influenta unor schimbari macrosociale, fie ca urmare a schimbarii mecanismelor inter- sau intra - organizationale. Ele sunt de regula continue, aparnd ca variatii care nu afecteaza n profunzime identitatea culturala a organizatiilor. 2. Schimbarile planificate , care sunt induse n mod sistematic si dirijate astfel nct sa conduca la o noua configuratie a culturii unei organizatii si la un nou mod de raportare a membrilor sai unii fata de altii si fata de fenomenele si evenimentele cu care se confrunta. De regula, diferentele dintre schimbarile emergente si cele planificate se evidentiaza conform urmatoarelor trei criterii: I. Amploarea. Aceasta se refera la proportia modelelor culturale si a activitatilor implicate n procesele de schimbare, respectiv la numarul membrilor unei organizatii care sunt angajati n schimbarea modurilor lor de ntelegere si comportament, precum si la frecventa utilizarii noii culturi n activitatile curente din cadrul organizatiei. II. Decalajul. Acesta consta n distanta sociala care se stabileste ntre semnificatiile subiective ale modelelor culturale noi, n raport cu cele vechi. Unei distante sociale mari i corespunde un decalaj accentuat si o confruntare activa ntre modelele noi si cele vechi. III. Durata. Aceasta exprima intervalul de timp necesar pentru ca modelele culturale noi sa devina dominante si sa se prezinte ca referinte permanente pentru membrii organizatiei. De regula, cu ct performantele organizatiei sunt mai mici, iar schimbarile culturale din mediul ambiant nu mai ofera nici un fel

GALATI - 2006

74 de sprijin moral modelelor culturale vechi din organizatie, cu att durata schimbarilor culturale este mai redusa. Dintre aceste trei criterii, decalajul cultural detine pozitia principala, ntruct semnifica gradul de noutate a noilor modele si masura n care se distanteaza fata de modelele traditionale dominante. n cazul schimbarilor emergente se manifesta variatii minore n semnificatiile subiective si de comportament asociate modelelor culturale existente, astfel nct decalajul lor cultural este minor. Amploarea schimbarii este si ea redusa, iar durata schimbarii este mare, deoarece continuitatea si ritmul lent sunt caracteristicile dominante. n cazul schimbarilor planificate, amploarea si decalajul iau valori mari, iar durata este, sau se doreste a fi, redusa. Atunci cnd conducerea unei organizatii planifica o schimbare culturala, intentia este de a angaja ct mai multe modele culturale si persoane amploare mare concomitent cu accentuarea distantei sociale dintre modelele noi si cele traditionale decalaj accentuat. Totodata conducerea planifica schimbarea pe termen scurt si nu tolereaza efectele induse de modelele traditionale. Schimbarea culturala planificata si aplicata de catre conducerea organizatiei presupune ca membrii organizatiei sa se confrunte cu: a. dezvatarea, adica suspendarea modelelor culturale traditionale si uitarea lor; b. nvatarea noilor modele propuse de schimbarea planificata. Aceste procese nu sunt liniare si lipsite de dificultati. Performantele n nvatarea noului sunt profund dependente de performantele dezvatarii si uitarii celor vechi. Dar dezvatarea se asociaza subiectiv cu stari de anxietate si de rezistenta la nvatare, iar noile modele de comportament sunt percepute, de re gula, cu scepticism. Iata de ce, cei ce conduc procesul de schimbare culturala trebuie sa stabileasca modalitati adecvate de impunere a noului si de sanctionare/premiere a comportamentelor asociate vechilor, respectiv, noilor modele. n concluzie, schimbarea culturala planificata, desi initiata si impusa de sus, este un proces de nvatare individuala si de grup. Organizatia nsasi se afirma ca o organizatie care nvata, dar acest lucru nu-i posibil dect n masura implicarii constiente a fiecarui membru si a grupurilor n care acesta se integreaza. Planificarea schimbarii

GALATI - 2006

75 culturale presupune: alocarea de resurse bugetare si de alte resurse, stabilirea unei echipe de coordonare, orientarea catre performante, corelarea monitorizarii cu introducerea de corectii, premierea celor care obtin performante. Instituirea unei noi culturi n organizatie se asociaza apoi cu noi lideri n organizatie.

ntrebari de autoevaluare
1. Explicati conceptul de cultura organizationala. 2. Prezentati cele patru tipuri de cultura organizationala. 3. Ce tipuri de cultura influenteaza organizatia dvs.? 4. Analizati comparativ schimbarea emergenta si schimbarea planificata a unei organizatii 5. Care sunt cele doua procese de baza cu care se confrunta membrii unei organizatii, n cazul unei schimbari planificate.

Teste grila
1. Manifestarile, ca element al culturii organizationale, semnifica: a. actele de comportament vizibile din cadrul unei organizatii; b. anumite standarde de atins; c. regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie; d. conceptiile despre lume si organizatie care ramn neverbalizate. 2.Valorile, ca element al culturii organizationale, semnifica: a. actele de comportament vizibile din cadrul unei organizatii; b. anumite standarde de atins; c. regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie; d. conceptiile despre lume si organizatie care ramn neverbalizate. 3.Normele, ca element al culturii organizationale, semnifica: a. actele de comportament vizibile din cadrul unei organizatii; b. anumite standarde de atins; c. regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie; d. conceptiile despre lume si organizatie care ramn neverbalizate. 4.Premisele , ca element al culturii organizationale, semnifica: a. actele de comportament vizibile din cadrul unei organizatii; b. anumite standarde de atins; c. regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie; d. conceptiile despre lume si organizatie care ramn neverbalizate. 5. Schimbarile emergente din cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin:

GALATI - 2006

76 a. amploare redusa; b. decalaj mare; c. durata redusa. 6. Schimbarile planificate din cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin: a. amploare redusa; b. decalaj minor; c. durata redusa.

CAPITOLUL 10: SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

10.1. Schimbarea si schimbarea organizationala 10.2. Ciclul de viata organizationala 10.3. Managementul schimbarii

GALATI - 2006

77

OBIECTIVE
Dupa studierea acestui capitol veti: Putea ntelege procesul de schimbare organizationala; Putea ntelege determinantele ciclului de viata a organizatiilor; Cunoaste problematica managementului schimbarii organizationale.

10.1. Schimbarea si schimbarea organizationala

Datorita schimbarilor accelerate care caracterizeaza societatea moderna, organizatiile au nevoie, la rndul lor, de schimbare, n mai toate domeniile de activitate. n sens larg, schimbarea reprezinta orice modificare, transformare, prefacere n forma si/sau continutul unui proces, activitate, sistem etc. si are ca rezultat introducerea noului, sub toate aspectele. n acceptiunea majoritatii specialistilor, modificarile produse n mediul ambiant fac ca impactul acestuia fata de organizatie sa se realizeze prin intermediul unor oportunitati, care se cer valorificate, si prin intermediul unor vulnerabilitati, care trebuie atenuate sau eliminate. Pentru a supravietui, organizatia trebuie sa se schimbe, n sensul adaptarii la circumstantele, la evenimentele din jurul ei. n cele mai multe cazuri, supravietuirea nu este suficienta. Orice individ, grup, societate sau organizatie doreste evolutia, dezvoltarea, care implica, de asemenea, modificare. Schimbarea organizationala implica ntreaga organizatie sau o parte majora a acesteia si consta n: procesul de nlocuire sau diversificare a activitatilor, reproiectarea

GALATI - 2006

78 structurii organizatorice, implementarea unui nou sistem informational, schimbarea culturii organizationale, etc. Schimbarea la nivelul organizatiei prezinta urmatoarele caracteristici: se realizeaza n corelatie cu strategia organizatiei si mediul acesteia; afecteaza att grupurile din organizatie ct si indivizii; schimbarile la nivel de grup si individ se manifesta n cadrul comportamentului organizational. Cu toate ca, schimbarea organizationala este un proces care are la baza, n primul rnd, factorii externi, nu trebuie scapati din vedere nici factorii interni. Managementul schimbarii poate fi asumat de persoane care pot anticipa schimbarea si care pot sa-i faca pe toti cei implicati sa se simta parteneri la procesul schimbarii. Managerii schimbarii trebuie sa fie capabili sa creeze o viziune asupra misiunii organizatiei si sa o comunice tuturor membrilor organizatiei, sa mobilizeze energiile n directia dorita si sa institutionalizeze n final schimbarea. Acest tip de manager constientizeaza starea de criza, are capacitatea de a sesiza tendintele viitoare, de a reduce la minimum riscul, toate acestea printr-un proces de schimbare, de creare a unui nou sistem.

10.2. Ciclul de viata organizationala

Viata unei organizatii are trei etape esentiale, si anume: 1. Aparitia, fundamentarea; 2. Transformarile; 3. Disparitia, lichidarea. Prima si ultima etapa delimiteaza viata organizatiei, iar cea de mijloc acopera cea mai mare parte a existentei sale. Aparitia unei organizatii este crearea unei entitati organizationale, caracterizata prin intrari, elemente procesuale si iesiri, sau legiferarea unei institutii guvernamentale, n scopul satisfacerii unor nevoi publice. Transformarile se pot identifica cu schimbarile sau, altfel spus, o data aparute, organizatiile se schimba pentru a se adapta la mediu. Aceasta adaptare se caracterizeaza prin: variatie, care este reactia la stimulii de mediu;

GALATI - 2006

79 selectie naturala, care semnifica lupta pentru a obtine resurse de la mediu; retinerea si difuzarea cunostintelor si ndemnarilor la nivelul membrilor organizatiei si transmiterea acestora din generatie n generatie; competitia cu celelalte organizatii similare. Disparitia sau lichidarea constituie dezagregarea organizatiei si este precedata, de regula, de dezorientare, lipsa de reactie la stimuli sau lipsa actiunii necesare, actiuni gresite, criza care duce la colaps.

10.3. Managementul schimbarii

Dupa cum am vazut, schimbarea este o axioma a demersurilor initiate si derulate la nivel de organizatie, pentru atingerea unor cote nalte de eficacitate si eficienta, ntrun mediu ambiant complex si turbulent, care necesita un management, un proces de dirijare specific. Elementele care determina schimbarea sunt: a. manifestarea a numeroase disfunctionalitati n activitatea managementului si a componentelor sale, si, pe cale de consecinta, deficiente n ntreaga activitate; b. c. multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant; multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta organizatia si care necesita un management performa nt, generator de avantaje competitive. Managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, executa procese de conducere structurate pe functii specifice precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul si evaluarea. Corolarul acestora l reprezinta adoptarea de decizii si initierea de actiuni pentru aplicarea acestora, decizii si actiuni care se regasesc n arhitectura sistemului managerial. Punctul de pornire si n acelasi timp prima etapa a managementului schimbarii este diagnosticarea. Pe baza primei etape se elaboreaza si fundamenteaza strategia de schimbare. Aceasta trebuie sa tina seama de faptul ca dimensiunea umana, prin aceasta

ntelegndu-se membrii organizatiei afectati de acest proces, este elementul esential al procesului de schimbare. Cercetatori consacrati au identificat mai multe faze n

GALATI - 2006

80 schimbarea umana: negarea, apararea, ndepartarea de vechiul model, adoptarea schimbarii. Aceste reactii ale celor implicati n schimbare pot fi influentate n sensul dorit prin actiuni manageriale desfasurate pe urmatoarele coordonate: instruire si comunicare, participare si implicare, facilitare si sprijin, negociere si acord, manipulare si cooperare, constrngere si recompensare, etc. Se cunosc mai multe tipuri de strategii folosite n proces ul de schimbare: I. Strategia directiva este tipul de strategie potrivit careia managementul hotaraste ce trebuie facut si implementeaza schimbarea fara sa-i implice pe ceilalti salariati. Aceasta este strategia schimbarilor rapide, n conditiile unei culturi organizationale tip putere. II. Strategia de negociere consta n initierea schimbarii de catre nivelul managerial, dar acesta este dispus sa negocieze cu grupurile si indivizii din organizatie, n vederea implementarii schimbarii si accepta anumite concesii. III. Strategia normativa urmareste angajarea tuturor celor afectati de schimbare, n realizarea obiectivului general al organizatiei, analiznduse permanent mbunatatirea calitatii activitatilor, pe baza unor standarde. n acest caz, se apeleaza la consultanta externa, la specialisti n domeniul comportamentului organizational, pentru a sprijini si accelera procesul de schimbare. IV. Strategia orientata spre actiune se caracterizeaza printr-o definire mai putin riguroasa a problemelor, dar n componenta grupului care concepe si implementeaza schimbarea se cuprind cei afectati de modificarile prevazute. Nu exista o strategie ideala pentru orice proces de schimbare. Alegerea strategiei are doar anumite repere, cum sunt: ritmul schimbarii, forta opozitiei la schimbare, puterea initiatorilor schimbarii, informatiile raspndite de cei ce fac modificarile, cultura organizationala, etc. O problema esentiala a managementului schimbarii o constituie chiar modificarea procesului managerial, care trebuie desfasurata ntr -o anumita ordine, impusa de locul , rolul si relatiile fiecarei componente a sistemului managerial. Astfel, debutul trebuie

GALATI - 2006

81 realizat prin alegerea mecanismelor, metodelor sau tehnicilor manageriale, adecvate schimbarii preconizate. n continuare, n functie de cerintele exprimate de instrumentarul managerial pentru care s-a optat, se trece la schimbarea produsului decizional, ceea ce presupune att precizarea tipologica a deciziilor ce urmeaza a fi adoptate, pe niveluri ierarhice, ct si stabilirea procedurilor decizionale care asigura adoptarea lor. Asa cu este si firesc, procesele decizionale reclama informatii care se vehiculeaza pe fluxuri si circuite ascendente sau descendente, cu ajutorul unor proceduri si mijloace adecvate. Aceasta este sarcina sistemului informational, a carui schimbare trebuie sa asigure conditiile pentru ndeplinirea functiilor decizionale, operationale si de documentare, ce revin sistemului de management. Ultima componenta manageriala, supusa procesului de schimbare, o reprezinta subsistemul organizatoric, abordat bidimensional, ca organizare structurala si procesuala. Ultima etapa a managementului schimbarii este implementarea solutiilor manageriale, conturate n etapele precedente, si evaluarea eficientei si eficacitatii noului sistem de management, n vederea stabilirii si efectuarii corectiilor necesare.

ntrebari de autoevaluare
1. Care este specificul unei schimbari organizationale, n comparatie cu schimbarea n general? 2. Analizati ciclul de viata al organizatiei din care faceti parte. 3. Prezentati, n succesiune logica, pasii managementului schimbarii.

Teste grila
1.Impactul modificarilor produse n mediul ambiant se manifesta asupra organizatiilor prin intermediul: a. numai al unor oportunitati; b. numai al unor vulnerabilitati; c. att prin intermediul unor oportunitati, ct si al unor vulnerabilitati. 2. Strategia directiva, n procesul de schimbare a organizatiei: a. este tipul de strategie potrivit careia managementul hotaraste ce trebuie facut si implementeaza schimbarea fara sa-i implice pe ceilalti salariati; b. consta n initierea schimbarii de catre nivelul managerial, care este nsa dispus sa negocieze cu grupurile si indivizii din organizatie;

GALATI - 2006

82 c. urmareste angajarea tuturor celor afectati de schimbare, n realizarea obiectivului general al organizatiei; d. se caracterizeaza printr-o definire mai putin riguroasa a problemelor, dar pe includerea celor afectati de modificari n grupul care concepe si implementeaza schimbarea. 3. Strategia normativa, n procesul de schimbare a organizatiei: a. este tipul de strategie potrivit careia managementul hotaraste ce trebuie facut si implementeaza schimbarea fara sa-i implice pe ceilalti salariati; b. consta n initierea schimbarii de catre nivelul managerial, care este nsa dispus sa negocieze cu grupurile si indivizii din organizatie; c. urmareste angajarea tuturor celor afectati de schimbare, n realizarea obiectivului general al organizatiei; d. se caracterizeaza printr-o definire mai putin riguroasa a problemelor, dar pe includerea celor afectati de modificari n grupul care concepe si implementeaza schimbarea. 4. Strategia orientata spre actiune, n procesul de schimbare a organizatiei: a. este tipul de strategie potrivit careia managementul hotaraste ce trebuie facut si implementeaza schimbarea fara sa-i implice pe ceilalti salariati; b. consta n initierea schimbarii de catre nivelul managerial, care este nsa dispus sa negocieze cu grupurile si indivizii din organizatie; c. urmareste angajarea tuturor celor afectati de schimbare, n realizarea obiectivului general al organizatiei; d. se caracterizeaza printr-o definire mai putin riguroasa a problemelor, dar pe includerea celor afectati de modificari n grupul care concepe si implementeaza schimbarea.

BIBLIOGRAFIE
1. Mihaela VLASCEANU, Organizatii si comportament organizational, Ed.

POLIROM, Bucuresti-2003. 2. MOLDOVEANU G. Analiza organizationala, EDITURA ECONOMICA, Bucuresti1998; 3. ANDRONICEANU Bucuresti -1998 4. 3. BALEANU C. Managementul mbunatatirii continue FIMAN, Bucuresti-1996; A., Managementul schimbarilor, ALL EDUCATIONAL,

GALATI - 2006

83 5. ZORLENTAN T., BURDUS E., CAPRARESCU G. Managementul organizatiei HOLDING REPORTER, Bucuresti-1996;

Cheia testelor grila

CAPITOLUL 1: ORGANIZATIA SI MEDIUL 1. Pentru departajarea practica a organizatiilor private de cele publice, trebuie sa avem n vedere: a. scopul; b. forma de proprietate; c. modul de gestiune;

GALATI - 2006

84 d. standardele de performanta si succes; e. raspunsurile cumulate de la a, b, c, si d. 2. Care dintre urmatoarele afirmatii apartine teoriei sistemelor rationale de abordare a organizatiilor ? a. scopurile organizatiei sunt distorsionate n procesul urmaririi lor; b. sistemul pe care l formeaza o organizatie este multicefal; c. una dintre cele mai importante probleme ale analizei organizationale este interdependenta dintre organizatie si mediu; d. scopurile sunt criteriile pentru selectarea cailor de actiune. 3. Care dintre componentele mediului are n vedere schimbarile demografice ? a. componenta politica; b. componenta tehnologica; c. componenta sociala; d. componenta economica. 4. Este o caracteristica a mediului turbulent: a. provocarile de mediu au un pronuntat caracter de noutate; b. viitorul este o repetare a trecutului; c. schimbarea mediului este mai lenta dect abilitatea de raspuns a organizatiei. 5. Este o caracteristica a mediului pasnic: a. schimbarea mediului este mai lenta dect abilitatea de raspuns a organizatiei; b. schimbarea mediului este mai rapida dect capacitatea de raspuns a organizatiei; c. dispar pietele traditionale ale organizatiei, fiind necesara cucerirea altora noi. CAPITOLUL 2: DIAGNOSTICARE SI MANAGEMENT 1. Sintagma diagnostic general al organizatiei desemneaza: a. procesul de constituire a unei organizatii; b. procesul de lichidare a unei organizatii; c. un proces de investigarea a unei organizatii. 2. n cadrul procesului de diagnosticare a unei organizatii, documentarea preliminara face parte din etapa: a. premisele diagnosticului; b. analiza viabilitatii organizatiei; c. elaborarea recomandarilor. 3. Capacitatea de a fi eficienta, a unei organizatii, face parte dintre: a. punctele slabe ale organizatiei; b. punctele tari ale organizatiei;

GALATI - 2006

85 c. oportunitatile organizatiei; d. amenintarile cu care se confrunta organizatia. 4. Recomandarile care se elaboreaza, n urma procesului de diagnosticare: a. au caracter normativ; b. au caracter decizional; c. exprima modalitati de interventie pentru mbunatatirea activitatii organizatiei. 5. Managementul si conducerea organizatiilor publice : a. sunt termeni absolut identici; b. sunt termeni complet diferiti; c. sunt termeni diferiti, dar ntre cele doua notiuni pe care le exprima nu exista o diferenta clara.

CAPITOLUL 3: STRATEGIA ORGANIZATIEI 1. Este un element al misiunii unei organizatii: a. stabilirea scopurilor majore; b. mediul intern; c. mediul extern. 2. Fac parte din grupul intern al celor care emit pretentii asupra unei organizatii: a. furnizorii organizatiei; b. clientii organizatiei; c. managerii organizatiei 3. Pentru definirea naturii afacerii, n procesul de formulare a strategiei, trebuie determinate: a. caile de dezvoltare a organizatiei; b. dorintele grupurilor de clienti tinta; c. profilul si variatia dimensionala a obiectivelor. 4. Care dintre componentele strategiei organizationale nu se regaseste n cazul organizatiilor publice: a. natura afacerii sau obiectul de activitate; b. structura organizatorica; c. masurile de asigurare a profitabilitatii. 5. Electoratul a delegat politicienilor pozitia sa fata de strategie, n cazul: a. organizatiilor private; b. organizatiilor publice; c. organizatiilor religioase; d. companiilor multinationale.

GALATI - 2006

86 CAPITOLUL 4: PREFIGURAREA ACTIVITATII ORGANIZATIILOR 1.n cadrul prefigurarii activitatii organizatiilor, prognoza este: a. etapa de determinare a variatiilor parametrilor mediului; b. decizia pri n care se stabilesc obiectivele n timp; c. etapa de determinare a operatiunilor concrete, care trebuie efectuate pe termen scurt, pentru realizarea obiectivelor planificate. 2.n cadrul prefigurarii activitatii organizatiilor, planificare este: a. etapa de determinare a variatiilor parametrilor mediului; b. decizia prin care se stabilesc obiectivele n timp; c. etapa de determinare a operatiunilor concrete, care trebuie efectuate pe termen scurt, pentru realizarea obiectivelor planificate. 3.n cadrul prefigurarii activitatii organizatiilor, programarea este: a. etapa de determinare a variatiilor parametrilor mediului; b. decizia prin care se stabilesc obiectivele n timp; c. etapa de determinare a operatiunilor concrete, care trebuie efectuate pe termen scurt, pentru realizarea obiectivelor planificate. 4.Care dintre etapele previziunii realizeaza descompunerea activitatilor n operatiuni saptamnale, zilnice si chiar orare ? a. Prognoza; b. Planificarea; c. Programarea 5. Organizarea n spatiu raspunde la urmatoarea ntrebare: a. Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor? b. Ce trebuie realizat? c. Ce poate fi realizat? CAPITOLUL 5: CONTROULUL SI COORDONAREA ORGANIZATIILOR 1. Sunt determinate de ierarhia din cadrul organizatiilor: a. relatiile n plan vertical, ntre niveluri; b. relatiile n plan orizontal, ntre grupurile situate la acelasi nivel; c. raspunsurile cumulate de la a. si b. 2. Facilitarea procesului de comunicare este: a. un avantaj al structurilor organizationale plate; b. un avantaj al structurilor organizationale nalte; c. raspunsurile cumulate de la a. si b. 3. Standardul este: a. o metoda de masurare a performantelor; b. un element de referinta la care se raporteaza rezultatul actiunii; c. o metoda de mbunatatire a rezultatelor viitoare.

GALATI - 2006

87

4. Dupa criteriul naturii autoritatii care l exercita, distingem urmatoarele categorii de control asupra administratiei publice: a. controlul exercitat de parlament, controlul exercitat de autoritati judecatoresti si controlul exercitat de autoritati ale administratiei publice; b. controlul contencios si controlul necontencios; c. controlul exercitat asupra actelor administrative si controlul exercitat asupra personalului din administratie. 5. Dupa criteriul procedurii utilizate, distingem urmatoarele categorii de control asupra administratiei publice: a. controlul exercitat de parlament, controlul exercitat de autoritati judecatoresti si controlul exercitat de autoritati ale administratiei publice; b. controlul contencios si controlul necontencios; c. controlul exercitat asupra actelor administrative si controlul exercitat asupra personalului din administratie. 6. Dupa criteriul obiectului controlului, distingem urmatoarele categorii de control asupra administratiei publice: a. controlul exercitat de parlament, controlul exercitat de autoritati judecatoresti si controlul exercitat de autoritati ale administratiei publice; b. controlul contencios si controlul necontencios; c. controlul exercitat asupra actelor administrative si controlul exercitat asupra personalului din administratie.

CAPITOLUL 6: BIROCRATIA 1. Charisma, ca element de baza al autoritatii n cadrul birocratiei, semnifica: a. meritele si calitatile personale ale sefului; b. proiectarea pozitiilor de autoritate potrivit datinilor, obiceiurilor si practicilor; c. structurarea pozitiilor de autoritate prin legi acceptate de cei implicati. 2. Care sunt elementele de baza ale autoritatii, n cadrul unei organizatii birocratice, potrivit conceptiei lui Max Weber ? a. charisma; b. traditia; c. autoritatea legal-rationala; d. raspunsurile cumulate de la a., b. si c.

3. n cazul birocratiei, este o determinanta formala a ntrzierii actiunilor: a. constrngerile create de opinia publica;

GALATI - 2006

88 b. povara procedurilor administrative; c. constrngerile create de partidele politice. 4. Maximizarea, ca forma practica de manifestare a deficientelor birocratiei, semnifica: a. faptul ca birocratii reduc munca lor la aplicarea unui set de reguli rgide; b. actiunea birocratilor pentru amplificare birourilor; c. imposibilitatea unui control real, eficace si eficient. 5. O cauza esentiala a ineficientei organizatiilor publice este: a. delegarea autoritatii unor grupuri specializate de functionari; b. lipsa competitiei si a falimentului; c. urmarirea de catre functionari a intereselor personale. CAPITOLUL 7: EFICIENTA SI EFICACITATE 1. ntr-o organizatie, eficacitatea reprezinta raportul dintre: a. rezultatele obtinute si rezultatele prestabilite; b. iesirile dorite si iesirile obtinute c. rezultate si eforturi. 2. ntr-o organizatie, eficienta semnifica: a. gradul de ndeplinire a obiectivelor; b. capacitatea de valorificare a resurselor; c. capacitatea organizatiei de a supravietui ntr-un mediu turbulent. 3. Privatizarea unei organizatii din sectorul public: a. conduce automat la ridicarea performantelor; b. conduce la cresterea eficientei si eficacitatii organizatiei, daca aceasta si pastreaza pozitia de monopol; c. poate conduce la cresterea performantelor, daca se plaseaza organizatia respectiva ntr -un mediu concurential. CAPITOLUL 8: PUTEREA SI CONFLICTELE N CADRUL ORGANIZATIILOR 1. Liderul informal al unei organizatii: a. detine autoritate, datorita pozitiei ierarhice pe care o are; b. detine putere datorita calitatilor si competentelor pe care le poseda; c. foloseste forta de constrngere a institutiei, pentru a se impune. 2. Puterea personala, n cadrul unei organizatii, se datoreaza: a. posesiei resurselor; b. nvestirii cu autoritate; c. charismei; d. cunostintelor si deprinderilor profesionale. 3. Puterea resurselor, n cadrul unei organizatii, se datoreaza:

GALATI - 2006

89 a. b. c. d. posesiei resurselor; nvestirii cu autoritate; charismei; cunostintelor si deprinderilor profesionale.

4. Puterea p ozitiei, n cadrul unei organizatii, se datoreaza: a. posesiei resurselor; b. nvestirii cu autoritate; c. charismei; d. cunostintelor si deprinderilor profesionale. 5. Puterea expertului, n cadrul unei organizatii, se datoreaza: a. posesiei resurselor; b. nvestirii cu autoritate; c. charismei; d. cunostintelor si deprinderilor profesionale. 6. Care dintre urmatoarele tipuri de putere, din cadrul unei organizatii, este data: a. puterea personala; b. puterea expertului; c. puterea pozitiei. 7. Care dintre urmatoarele tipuri de putere, din cadrul unei organizatii, se cstiga: a. puterea expertului; b. puterea pozitiei; c. puterea resurselor. 8. Sistemul politic oligarhic, din cadrul unei organizatii, se caracterizeaza prin: a. concentrarea activitatii politice la un grup unic de vrf; b. dispersarea puterii politice; c. puterea politica se concentreaza n minile unei singure persoane. 9. Sistemul politic pluralist, din cadrul unei organizatii, se caracterizeaza prin: a. concentrarea activitatii politice la un grup unic de vrf; b. dispersarea puterii politice; c. puterea politica se concentreaza n minile unei singure persoane. 10. Sistemul politic monist, din cadrul unei organizatii, se caracterizeaza prin: a. concentrarea activitatii politice la un grup unic de vrf; b. dispersarea puterii politice; c. puterea politica se concentreaza n minile unei singure persoane.

11. Conflictul functional din cadrul unei organizatii are ca efect: a. sporirea performantelor organizatiei; b. mpiedicarea organizatiei n realizarea obiectivelor; c. slabirea organizatiei.

GALATI - 2006

90

CAPITOLUL 9: CULTURA ORGANIZATIONALA 1. Manifestarile, ca element al culturii organizationale, semnifica: a. actele de comportament vizibile din cadrul unei organizatii; b. anumite standarde de atins; c. regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie; d. conceptiile despre lume si organizatie care ramn neverbalizate. 2.Valorile, ca element al culturii organizationale, semnifica: a. actele de comportament vizibile din cadrul unei organizatii; b. anumite standarde de atins; c. regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie; d. conceptiile despre lume si organizatie care ramn neverbalizate. 3.Normele, ca element al culturii organizationale, semnifica: a. actele de comportament vizibile din cadrul unei organizatii; b. anumite standarde de atins; c. regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie; d. conceptiile despre lume si organizatie care ramn neverbalizate. 4.Premisele , ca element al culturii organizationale, semnifica: a. actele de comportament vizibile din cadrul unei organizatii; b. anumite standarde de atins; c. regulile si modelele de comportament acceptate de organizatie; d. conceptiile despre lume si organizatie care ramn neverbalizate. 5. Schimbarile emergente din cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin: a. amploare redusa; b. decalaj mare; c. durata redusa. 6. Schimbarile planificate din cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin: a. amploare redusa; b. decalaj minor; c. durata redusa.

CAPITOLUL 10: SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA 1. Impactul modificarilor produse n mediul ambiant se manifesta asupra organizatiilor prin intermediul: a. numai al unor oportunitati; b. numai al unor vulnerabilitati; c. att prin intermediul unor oportunitati, ct si al unor vulnerabilitati.

GALATI - 2006

91

2. Strategia directiva, n procesul de schimbare a organizatiei: a. este tipul de strategie potrivit careia managementul hotaraste ce trebuie facut si implementeaza schimbarea fara sa-i implice pe ceilalti salariati; b. consta n initierea schimbarii de catre nivelul managerial, care este nsa dispus sa negocieze cu grupurile si indivizii din organizatie; c. urmareste angajarea tuturor celor afectati de schimbare, n realizarea obiectivului general al organizatiei; d. se caracterizeaza printr-o definire mai putin riguroasa a problemelor, dar pe includerea celor afectati de modificari n grupul care concepe si implementeaza schimbarea. 3. Strategia normativa, n procesul de schimbare a organizatiei: a. este tipul de strategie potrivit careia managementul hotaraste ce trebuie facut si implementeaza schimbarea fara sa-i implice pe ceilalti salariati; b. consta n initierea schimbarii de catre nivelul managerial, care este nsa dispus sa negocieze cu grupurile si indivizii din organizatie; c. urmareste angajarea tuturor celor afectati de schimbare, n realizarea obiectivului general al organizatiei; d. se caracterizeaza printr-o definire mai putin riguroasa a problemelor, dar pe includerea celor afectati de modificari n grupul care concepe si implementeaza schimbarea. 4. Strategia orientata spre actiune, n procesul de schimbare a organizatiei: a. este tipul de strategie potrivit careia managementul hotaraste ce trebuie facut si implementeaza schimbarea fara sa-i implice pe ceilalti salariati; b. consta n initierea schimbarii de catre nivelul managerial, care este nsa dispus sa negocieze cu grupurile si indivizii din organizatie; c. urmareste angajarea tuturor celor afectati de schimbare, n realizarea obiectivului general al organizatiei; d. se caracterizeaza printr-o definire mai putin riguroasa a problemelor, dar pe includerea celor afectati de modificari n grupul care concepe si implementeaza schimbarea.

GALATI - 2006