u1-Gilli-Tartabini - Organizacion y Administracion de Empresas

Organizacin y Administracin de Empresas
Organizacin y Administracin de Empresas
Juan Jos Gilli Amanda Tartabini
Carpeta de trabajo
Gilli, Juan Jos Organizacin y administracin de empresas : Carpeta de trabajo / Juan Jos Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal : Univ. Nacional de Quilmes, 2006. 234 p. ; 29x21 cm. ISBN 987-558-100-3 1. Administracin de Empresas. I. Tartabini, Amanda II. Ttulo CDD 658.1
Diseo original de maqueta: Hernn Morfese Procesamiento didctico: Marina Gergich / Mara Cecilia Paredi Primera edicin: diciembre de 2006 ISBN-10: 987-558-100-3 ISBN-13: 978-987-558-100-5 Universidad Nacional de Quilmes, 2001 Roque Senz Pea 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires Telfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar
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Queda hecho el depsito que establece la ley 11.723 Impreso en Argentina
conos
Lectura obligatoria Es la bibliografa imprescindible que acompaa el desarrollo de los contenidos. Se trata tanto de textos completos como de captulos de libros, artculos y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento en que se indica en la Carpeta.
Actividades Se trata de una amplia gama de propuestas de produccin de diferentes tipos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elaboracin de cuadros, grficos, resolucin de guas de estudio, etc.
Leer con atencin Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales que aportan claves para la comprensin del tema que se desarrolla.
Para reflexionar Es una herramienta que propone al estudiante un dilogo con el material, a travs de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexin, etc.
Lectura recomendada Es la bibliografa que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudiante puede recurrir para ampliar o profundizar algn tema o contenido.
Pastilla Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones breves, complementarias o aclaratorias de algn trmino o frase del texto principal. El subrayado indica los trminos a propsito de los cuales se incluye esa informacin asociada en el margen.
ndice
Introduccin..........................................................................................9 Problemtica del campo ........................................................................9 Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno virtual .................................................................................10 Mapa conceptual .................................................................................12 Objetivos ............................................................................................13 1. Acerca de la organizacin y su administracin .................................15 1.1. La organizacin ............................................................................15 1.1.1. Definicin ..........................................................................15 1.1.2. Tipologa organizacional......................................................20 1.1.3. Distintas concepciones de la organizacin...........................22 1.1.4. La empresa como organizacin paradigmtica .....................26 1.1.5. Significacin econmica y social de la empresa ...................27 1.2. La Administracin como disciplina .................................................30 1.2.1. La aparicin de la Administracin........................................30 1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios .........................................33 1.2.3. Estatus epistemolgico ......................................................35 1.2.4. Evolucin del pensamiento administrativo............................37 1.3. La gestin administrativa ..............................................................44 1.3.1. Evolucin de la organizacin empresaria .............................44 1.3.2. reas de actividad y funciones............................................46 1.3.3. Los criterios para la evaluacin de la gestin ......................49 1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafios .................................52 1.3.5. El cambio de paradigmas tericos.......................................54 2. Toma de decisiones y planeamiento .................................................59 2.1. La toma de decisiones..................................................................59 2.1.1. El proceso de toma de decisiones ......................................59 2.1.2. Tipos de decisiones ...........................................................67 2.1.3. Mtodos y modelos para la toma de decisiones ..................69 2.1.4 Toma de decisiones y planeamiento ....................................72 2.2. Planeamiento estratgico ..............................................................74 2.2.1. Definicin de trminos clave ...............................................75 2.2.2. Visin, Misin y Objetivos ...................................................76 2.2.3. Definicin de la estrategia ..................................................81 2.3. Planeamiento Tctico ....................................................................86 2.3.1. Presupuestos ....................................................................86 2.3.2. Elaboracin del presupuesto...............................................88 2.3.3. Presupuestos operativos ....................................................89 2.3.4. Presupuestos econmico y financiero..................................95
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3. Diseo de la organizacin ..............................................................101 3.1. La perspectiva del diseo ...........................................................101 3.1.1. Concepto de diseo .........................................................101 3.1.2. Elementos del diseo.......................................................103 3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones ...105 3.1.4. Las partes de la organizacin segn Mintzberg ..................109 3.2. La estructura organizativa ...........................................................112 3.2.1. Parmetros tcnicos.........................................................112 3.2.2. Factores situacionales......................................................117 3.2.3. Evolucin de la forma estructural ......................................120 3.2.4. Formas tradicionales ........................................................121 3.2.5. Formas innovadoras .........................................................125 3.3. Los procesos..............................................................................128 3.3.1. Concepto de proceso .......................................................128 3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos .......132 3.3.3. Los procedimientos administrativos tpicos........................136 4. Direccin de recursos humanos .....................................................141 4.1. El factor humano en la organizacin.............................................141 4.1.1. Importancia del factor humano .........................................141 4.1.2. El aporte psicolgico ........................................................143 4.1.3. Motivacin.......................................................................147 4.2. Clima y cultura organizacional......................................................153 4.2.1. Clima ..............................................................................153 4.2.2. Cultura ............................................................................155 4.3. Poder y liderazgo ........................................................................159 4.3.1. Poder y autoridad .............................................................160 4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto ...............................164 4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo.........................................167 4.4. Comunicacin.............................................................................170 4.4.1. Concepto y evolucin........................................................170 4.4.2. La comunicacin como proceso ........................................171 4.4.3. Clasificacin ....................................................................173 4.5. Administracin de recursos humanos...........................................176 4.5.1. Concepto e importancia....................................................177 4.5.2. La administracin de recursos humanos como sistema......179 5. Sistema de informacin y control ..................................................187 5.1. Sistema de informacin ..............................................................187 5.1.1. Concepto de dato, informacin y sistema de informacin ...187 5.1.2. Tecnologa de procesamiento y de comunicacin................191 5.1.3. La contabilidad como sistema de informacin y de control ....194 5.2. El proceso de control ..................................................................197 5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control .........................197 5.2.2. Control de gestin............................................................204 5.2.3. Hacia una visin integral de la gestin ..............................210 5.3. La presentacin de la informacin para el control .........................214 5.3.1. El tablero de control tradicional.........................................214 5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) .............216 Referencias bibliogrficas..................................................................227
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Introduccin
La sociedad de nuestro tiempo es una sociedad de organizaciones, y de su buen funcionamiento depende nuestra calidad de vida. La Administracin es la disciplina que trata la forma de orientar el esfuerzo humano y el uso de los recursos para que las organizaciones puedan cumplir con los fines para los cuales han sido creadas. Por lo tanto, no slo es aplicable a las empresas sino tambin a instituciones del sector terciario (hospitales, universidades, agencias sociales, etc.) o del sector pblico. Esta asignatura se propone como un curso introductorio sobre las organizaciones, sus principales actores y su entorno, as como las funciones bsicas que hacen a su administracin (planeamiento, organizacin, direccin y control). El recorrido del programa se desarrollar en dos ejes principales. Uno de orden terico que permita la reflexin sobre conceptos, esquemas y modelos y otro de orden operativo que permitir conocer cmo los mismos se llevan a la prctica. Para ello, la metodologa adoptada est orientada a integrar los contenidos tericos con la prctica profesional de la disciplina. El objetivo de las clases virtuales es el de constituirse en un complemento de la bibliografa proporcionando una gua para la comprensin de los contenidos de la asignatura, as como su aplicacin prctica, un sistema de comunicacin que fomente el trabajo grupal y el intercambio de experiencias, y una instancia de consulta. Para ello se proponen actividades semanales con consignas especialmente diseadas para estimular la lectura y la comprensin de los textos (bibliografa obligatoria y recomendada) que se complementarn con recursos como documentos de trabajo investigaciones, ensayos, citas de libros, artculos periodsticos, etc. pelculas y videos para debate, bsquedas en la web, anlisis de casos, planteo y resolucin de problemas y ejercicios, y trabajos e investigaciones grupales.
Problemtica del campo

Tradicionalmente se afirma que la Administracin estudia las organizaciones, y esa definicin se repite sin reparar que se avanza sobre el campo de otra disciplina: la sociologa. En este punto reside el primer problema de la Administracin: su categorizacin espistemolgica. El reconocido epistemlogo argentino Mario Bunge se ha ocupado del tema sealando que la Administracin es una tecnologa que intenta operar sobre las organizaciones para que stas orienten el uso de recursos hacia el logro de sus objetivos. Con esta definicin queda claro que la Administracin se ocupa del funcionamiento de las organizaciones de acuerdo con la evolucin de los propios paradigmas tericos. Adems, Bunge aclara que se trata de una tecnologa cientfica, es decir, que se apoya en otras disciplinas como la sociologa, la economa, la psico9
loga o la teora de sistemas, pero a partir de ese conocimiento y con una metodologa propia, elabora su propio cuerpo terico. Sobre estas cuestiones nos extenderemos en la primera unidad del programa. De acuerdo con esta definicin, consideramos que la Administracin es aplicable a todo tipo de organizaciones y no solamente a la empresa. Sobre este punto Drucker refiere que Taylor comienza su actividad asesorando a la Clnica Mayo (una tpica institucin mdica) y a las Fuerzas Armadas; tambin menciona que la crisis de la dcada de 1930 crea un cierto resentimiento hacia la empresa y por eso comienza a hablarse de administracin pblica, administracin hospitalaria, etctera. La generalizacin de la aplicacin de los conceptos de planeamiento, organizacin, direccin del personal y control no significa desconocer la especificidad de cada tipo de organizacin y, en consecuencia, advertir la necesidad de revisar la aplicacin de los conceptos tericos de carcter general a cada caso en particular. No obstante, debemos reconocer que la empresa como organizacin paradigmtica ha sido el principal campo de desarrollo y aplicacin de la disciplina a partir de la Segunda Revolucin Industrial. Otra problemtica que quisiramos sealar se refiere al tipo y cantidad de la produccin bibliogrfica en el campo de la Administracin. Posiblemente por la falta de claridad en cuanto al estatus epistemolgico de la disciplina, y tambin por el xito y difusin de sus temas, se multiplican libros, artculos y foros donde se resean casos reales de los cuales se hacen generalizaciones o simplemente frmulas de xito sin mayor fundamento. Esta explosin en la produccin influye adems en los temas que tienen vigencia en los programas de enseanza y en una multiplicidad de cursos de actualizacin y formacin profesional; as, aparecen temas como calidad total, planeamiento estratgico, reingeniera, tablero de mando, mejora continua, marketing, junto con diversas tcnicas que slo representan la moda efmera de los best sellers. Cuando no tiene el debido fundamento terico esta profusin y diversidad de publicaciones, en definitiva, desprestigian a la Administracin que, como toda disciplina joven, requiere trabajos serios e investigacin para desarrollarse y consolidarse. ste es el desafo de quienes la enseamos y de quienes la estudian en el mbito universitario.
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno virtual

En el desarrollo de esta asignatura veremos cmo el cambio tecnolgico ha ido modificando la forma de trabajo en las organizaciones y tambin el marco terico de la Administracin. La incorporacin de la empresa y de sus operaciones al entorno virtual ha originado modificaciones importantes en la tarea y la interaccin entre las personas dentro de la empresa y tambin en las transacciones con clientes y proveedores. Tambin el proceso de enseanza aprendizaje ha ido variando a travs del tiempo con la incorporacin de las nuevas tecnologas educativas. En el caso particular de la enseanza a distancia, se ha recorrido un largo camino que parte de la utilizacin del correo para la remisin de los materiales hasta la educacin en el entorno virtual. La educacin en un entorno virtual nos enfrenta con el uso de la tecnologa informtica y de comunicaciones y tambin con un nuevo paradigma en
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Organizacin y administracin de empresas
materia de aprendizaje modificando la forma y los tiempos de la interaccin docente - alumno. El desafo se centra en la comunicacin, en la calidad del mensaje, en la actitud responsable del alumno para organizar su esfuerzo y del docente para dar respuesta oportuna a las consultas del alumno y a la evaluacin de las actividades.
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Mapa conceptual
1. ORGANIZACIN
Concepto Gestin
2. DECISIONES Y PLANEAMIENTO
Toma de decisiones Planeamiento estratgico Planeamiento tctico Estatus epistemolgico Diferentes aportes Evolucin del pensamiento
1. Administracin
Concepto Estructura Procesos
4. DIRECCIN
Factor humano Clima y cultura Poder y liderazgo Comunicacin Administracin de personal
5. CONTROL
Sistema de informacin Proceso de control Tablero de comando
Bienes Servicios
CONTEXTO
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RETROALIMENTACIN
3. DISEO ORGANIZATIVO
Objetivos del curso

Al finalizar el curso se espera que el estudiante disponga de los conocimientos necesarios para: Comprender el significado de las organizaciones en la sociedad moderna; los diferentes tipos de organizaciones y, en particular, la empresa; la trama de las relaciones internas y su relacin con el entorno. Determinar el campo disciplinar de la Administracin y tener una visin global de su desarrollo y de los paradigmas vigentes. Entender las funciones administrativas bsicas de planeamiento, toma de decisiones, organizacin, direccin del personal y el manejo de la informacin y el control. Iniciarse, a travs de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la prctica de las funciones administrativas.
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Acerca de la organizacin y su administracin
Objetivos
Despus de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se proponen, el alumno estar en condiciones de comprender: Qu se entiende por organizacin y qu tipologas existen. El concepto de empresa y su significacin econmica y social. Cmo aparece la Administracin como disciplina y cules son los diferentes aportes que ha recibido. El estatus epistemolgico de la disciplina. La evolucin del pensamiento administrativo.
1.1. La Organizacin
A partir del concepto de organizacin, veremos distintos tipos de organizaciones y diferentes perspectivas de anlisis. A continuacin, centraremos el estudio en una organizacin paradigmtica: la empresa, resaltando su significado como ente econmico y como institucin social.
1.1.1. Definicin
Existen numerosas definiciones del concepto de organizacin que, desde distintas perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su significado. Desde la Sociologa que intenta comprender la dinmica social y sus fenmenos las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos, siendo su razn de ser el servicio de estos fines. As, Amital Etzioni las define como
Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada para buscar metas especficas (ETZIONI, 1975:4).
Para Richard Scott son

Colectividades que se han establecido para la consecucin de objetivos relativamente especficos a partir de una base ms o menos continua [] Incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicacin y un sistema de incentivos (SCOTT, 1964: 488).
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La sociologa de las organizaciones hace hincapi en los procesos sociales que se producen en las mismas ms que en los aspectos administrativos, si bien no desconoce la interrelacin entre ellos. Desde este enfoque un aporte importante es el de Richard Hall quien define a la organizacin como:
Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinacin de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de la organizacin, la organizacin misma, y la sociedad (HALL, 1996:33).
Otro aporte para su estudio lo da la psicologa, que pone especial atencin en el individuo y en el bagaje personal que lleva a la organizacin: su historia, su identidad, sus conflictos, prejuicios, etctera. La psicologa institucional se concentra en aquellos aspectos que hacen a la institucin como tal: valores, ideologa, normas, cultura organizacional, etctera. Se plantea que la organizacin es una institucin social; un grupo de personas unidas en una labor comn que manejan juntas algn aparato tcnico y obedecen un cuerpo de reglas. Desde este punto de vista, Edgard Schein sostiene que:
Una organizacin es la coordinacin racional de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y de responsabilidad (SCHEIN, 1982:14).
Desde la Administracin, Peter Drucker define la organizacin como:

Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea comn. [] A diferencia de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organizacin est diseada a propsito y est pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero s durante un perodo considerable (DRUCKER, 1998:42).
De la gran variedad de definiciones posibles del trmino, alguna de las cuales se sealaron en los prrafos anteriores, la ms abarcativa e integradora es la propuesta por el socilogo Aldo Schlemenson:
La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal, deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una poblacin externa. [] Se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relacin interdependiente significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interacta, colabora y/o compite (SCHLEMENSON, 1990:177).
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La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal e integrado, deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos.
Dimensiones de anlisis
De acuerdo con este autor el concepto de organizacin incluye dimensiones relevantes para su anlisis. stas son: El proyecto La tarea y la tecnologa La estructura organizativa Las relaciones interpersonales o la integracin psicosocial Recursos humanos Los grupos internos de poder El contexto No actan aisladas sino en forma interdependiente conforme se muestra en el cuadro siguiente.
G.1.1. Interdependencia de las dimensiones de la organizacin
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Proyecto Tareas Tecnologa Estructura
4 interpersonales 6
Relaciones
Recursos humanos
Grupos de poder
7 Contexto
SCHLEMENSON, A. (1990), La perspectiva tica en el anlisis organizacional, Paids, Buenos Aires, p. 204.
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Veamos una breve explicacin de cada una de ellas:
El proyecto
En la gnesis de una organizacin y desde el punto de vista lgico, el proyecto siempre est primero y comprende las ideas y los planes que constituyen el soporte bsico de la organizacin: es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior. A partir del proyecto se va generando una organizacin, en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y que representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Para su operatividad, el proyecto necesita ser subdividido en objetivos y metas, administrados a travs de un programa. Deben definirse las estrategias, tcticas y tcnicas para la consecucin de los objetivos. Las estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y en polticas; las tcticas responden a la puesta en prctica y a la determinacin de alternativas o caminos concretos; y las tcnicas obedecen a la creacin o adecuacin de los instrumentos y del know how especfico. El proyecto total puede subdividirse en etapas y esto tiene que ver con el grado de complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un sistema de delegacin de responsabilidades, de integracin y de control de resultados.
La tarea y la tecnologa
Del proyecto de la organizacin se desprende un objetivo que representa los resultados esperados y que supone, a su vez, una tarea primaria: la actividad central de la organizacin. Desde este punto de vista, la totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma integrada y con una determinada orientacin y sentido, valindose de una tecnologa especfica y de una variada gama de tareas. Estas tareas involucran problemas de distinto grado de complejidad que deben resolverse buscando la solucin adecuada. En cuanto al componente tecnolgico, est bsicamente conformado por los medios materiales, equipos y un ambiente territorial determinado. Corresponde enteramente a la organizacin interna y, una vez incorporado, puede ser controlado desde adentro.
La estructura
Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. Constituye el marco formal que la organizacin necesita para operar como un sistema complejo de resolucin de problemas. En un sentido amplio, la estructura supone: El organigrama que representa en forma grfica las reas de actividad, los niveles jerrquicos y las relaciones entre stos en su aspecto formal. Los objetivos de cada posicin y de las funciones que se le asignan. La descripcin de los procedimientos para el cumplimiento de las funciones de cada puesto. Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de stos con las dependencias externas.
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La integracin psicosocial
Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Estas relaciones configuran un sistema vincular compartido, movilizador de una particular dinmica interna que constituye una dinmica de grupos. Esta interaccin comprende no solamente lo relativo a las relaciones laborales en s mismas sino tambin a los componentes emocionales que los seres humanos proyectan en la organizacin. El tema es del campo de la psicologa que ha hecho aportes importantes para su comprensin en lo que hace a la relacin con la autoridad que est signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes y tambin con respecto a la interaccin con pares. Estas relaciones pueden ocasionar, y de hecho ocasionan, conflictos varios en el seno de la organizacin. Un ejemplo clsico es el de la resistencia al cambio. De la forma en que se resuelvan puede depender el xito o fracaso en una organizacin.
Los recursos humanos

Los individuos que forman parte de una organizacin son particularmente sensibles al trato que reciben de ella. Este trato, si es bueno, tiene un efecto incentivador que favorece un vnculo slido de identificacin positiva, de satisfaccin en el trabajo y de estmulo a la productividad. El trabajo constituye un mbito muy importante para el desarrollo individual. Lo que el trabajo ofrece como perspectiva para el desarrollo personal constituye un tema de inters social. Las expectativas del individuo se desarrollan alrededor de factores como: el reconocimiento de los logros obtenidos con su tareas, la posibilidad de carrera dentro de la organizacin, una buena retribucin acorde con su trabajo y produccin y condiciones de salubridad y confort adecuadas.
Los grupos internos de poder

Toda organizacin, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que son proclives a entrar en conflicto. Generalmente cuando se introducen modificaciones, cambios o nuevos proyectos en la organizacin provenientes de la conduccin y que afectan los intereses en juego de distintos grupos de poder se pueden generar distintos tipos de conflictos y un desequilibrio que hay que restaurar. Los conflictos entre grupos significativos de poder constituyen un hecho insoslayable que si es bien conducido no necesariamente tiene que tener un efecto negativo, sino, por el contrario puede llegar a ser un poderoso factor de innovacin y desarrollo en la organizacin. Una buena poltica deseable es la creacin de un sistema de participacin que, a travs de canales institucionales, permita dirimir los intereses y opiniones en juego.
El contexto
La influencia del contexto, entorno o medio ambiente sobre las organizaciones ha hecho que las mismas acten como sistemas abiertos, adecundo19
se o anticipndose a los cambios en el mismo. Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando se trata de redisear una organizacin o de fijar sus estrategias y polticas. Un enfoque anticipatorio respecto del contexto hace al mantenimiento preventivo y al cuidado de la salud de la organizacin. sta deber asumir una modalidad participativa, integradora, que le permita afrontar gilmente las condiciones cambiantes del medio ambiente. Estas condiciones o dimensiones pueden ser de varios tipos: legales, econmicas, polticas, culturales, ecolgicas, demogrficas. Una buena lectura del contexto en que se mueve la organizacin le permitir prevenir problemas futuros corrigiendo conductas y modificando su estrategia si fuere necesario.
Cada una de las dimensiones sealadas, si bien pueden estudiarse en s mismas, siempre se presentan asociadas, interrelacionadas con las dems. Se han enunciado en funcin de un orden secuencial que se considera lgico, pero los problemas que plantea la realidad hacen que no necesariamente pueda respetarse el orden indicado. Muchas veces, sobre todo en caso de crisis, hay dimensiones que se presentan como crticas, reclamando su consideracin prioritaria. En este sentido se aplica el criterio de emergencia o emergente a aquellas dimensiones ms directamente relacionadas con la problemtica actual. As, por ejemplo, en un caso de crisis donde la causa determinante ha sido un cambio en las reglas de juego de la economa, habr que prestar especial atencin a las fuerzas condicionantes del entorno, sin descuidar, sin embargo, otras dimensiones internas de vital importancia como los grupos de poder especialmente si tienen relacin con ese entorno, los recursos humanos y por ende las relaciones interpersonales.
En funcin de la lectura de las distintas definiciones acerca del concepto de Organizacin, piense cul es la que mejor se adecua a la realidad, en la actualidad.
1.1.2. Tipologa organizacional

Existen numerosas tipologas en las que pueden encuadrarse las organizaciones; stas no necesariamente responden a una nica categora sino que pueden tener caractersticas correspondientes a distintos tipos. De acuerdo con su tamao, las organizaciones pueden clasificarse en grandes, medianas y pequeas, en funcin de determinados parmetros que generalmente son cuantitativos basados en la facturacin anual de ventas segn la actividad (comercial, industrial, agrcola ganadera, servicios). Esta tipologa tambin admite la clasificacin en funcin de la cantidad de personas que ocupa. Segn su forma jurdica, una organizacin puede ser: sociedad annima, colectiva, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada, asociacin civil, cooperativa o sociedad de hecho. Una versin ms simplificada de esta tipologa admite una gran clasificacin en sociedad por acciones o por cuotas partes societarias.
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Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlas en: sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro. Las primeras son las que comnmente son conocidas como empresas y cuyo fin, en sentido general, es el de obtener ganancias. Las del segundo tipo no persiguen el lucro sino que sus objetivos pueden ser altruistas (caridad, beneficencia), de fomento (asociaciones barriales), las asociaciones profesionales que generalmente se conocen como organizaciones no gubernamentales (ONG) que han crecido significativamente en los ltimos aos, que tienen diversos fines y que generalmente suplen o colaboran con la accin del Estado en una determinada materia. Tambin se las puede considerar en funcin de la actividad que realizan o el sector en el que se desempean. Encontramos as, organizaciones en el rea financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud, industrial, etctera. Otra clasificacin es la que las considera segn el mbito geogrfico en el que se desempean: locales, nacionales, transnacionales, regionales, y globales. Tambin segn la relacin que tengan con su entorno pueden clasificarse en: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia el entorno de forma reactiva a la manera de estmulo-respuesta; y las proactivas que son aquellas que se adelantan a los posibles cambios que puedan ocurrir en su contexto. Algunos autores proponen una tipologa un poco ms elaborada y de tipo intencional. As por ejemplo, Talcott Parsons distingue cuatro tipos de organizaciones de acuerdo con su contribucin a la sociedad: organizaciones de produccin, que proporcionan bienes y servicios que la sociedad consume; aquellas que estn orientadas hacia metas polticas, que garantizan que la sociedad alcance ciertos logros que considera valiosos, generando y distribuyendo el poder, como es el caso de los partidos polticos. Destaca, luego, las organizaciones integrativas, que persiguen la solucin de los conflictos sociales, buscando que los distintos sectores de la sociedad trabajen juntos, como por ejemplo, los sindicatos. El ltimo de los tipos que considera este autor es el de la organizacin de mantenimiento de patrones, que busca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, culturales y expresivas (Hall, 1996:42).
Cualquier organizacin puede ser clasificada por ms de una de las tipologas que se han sealado en este punto pudiendo agregarse otras categoras si resultan tiles para algn fin especfico. Las que se mostraron son algunas de las lneas de anlisis posible para clasificar organizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgos comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor comprensin de las organizaciones. 1. Determine dentro de cul o cules tipologas puede encuadrarse la organizacin que se describe en el texto siguiente: Martnez y Hnos. es una tpica empresa familiar desde hace tres generaciones. Tiene una dotacin de aproximadamente 500 personas. Su director es Eladio Martnez, ingeniero electrnico, especializado en instrumentos de medicin. La empresa produce instrumentos de medida de varios tipos. La mayora de los aparatos se vende a fabricantes
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de equipamiento mdico, automotriz y artculos para el hogar. La propiedad est constituida por tres hermanos y el capital accionario se distribuye de la siguiente manera: Eladio Martnez tiene el 60% y los otros hermanos el 20% cada uno.
1.1.3. Distintas concepciones de la organizacin

La visin de la organizacin y de su forma de funcionamiento vara segn la poca y los diferentes autores. Para explicarlas se puede seguir el concepto de metfora que Gareth Morgan aplica al estudio de las organizaciones y que describe como "construcciones mentales que ofrecen imgenes claras de cmo podran ser analizadas las organizaciones a fin de entenderlas mejor". Las metforas representan formas sistemticas de pensamiento acerca de cmo se podra actuar en una situacin dada. Es que pensamiento y accin estn ntimamente ligados y por lo tanto influyen en cmo organizar. Se pueden superar muchos problemas normales aprendiendo a ver y a comprender a la organizacin recreando imgenes que permitan sugerir nuevos cursos de accin.
Las metforas son modelos ideales construidos mediante analogas y que permiten abordar y analizar la organizacin desde distintas miradas.
El modelo formal
Es la tpica forma de organizacin basada en la lgica, la razn, el orden y el control como ejes directrices, que Morgan define como metfora mecanicista. Es la clase de organizacin nacida en las primeras dcadas del siglo XX a partir de las propuestas de Taylor y de Fayol, donde todo accionar se subordinaba al mtodo, a un nivel de detalle muy especificado, que apenas dejaba salida para la innovacin y la creatividad y donde, prcticamente, el hombre era considerado como un engranaje dentro de una gran mquina. De estructura piramidal, con varios niveles que tenan perfectamente reglamentadas cules eran sus funciones, su autoridad y responsabilidad. Metafricamente pueden imaginarse como mquinas donde cada pieza y engranaje encaja en el lugar correcto sin dejar nada librado al azar. Se caracterizaban por ser organizaciones cerradas al entorno, lo que de alguna manera era explicable dado que ste poda considerarse estable, y adems el foco principal estaba puesto en el producto que imponan en los mercados donde operaban. Algunas consideraciones crticas acerca de este tipo de organizaciones son las siguientes: Una visin simplista de la organizacin: todo estaba esquematizado y planificado al detalle, con una visin autocrtica y dominante del poder y un control absoluto de las operaciones. La dicotoma planificacin-implementacin: basada en la fijacin de las funciones de planeamiento (fijar estrategias) e implementacin (ejecutarlas). Polticas de personal muy estructuradas: se pona nfasis en las funciones y no en las personas, es decir, tendencia hacia la burocratizacin y un alto contenido de rutinas. Como consecuencia de lo anterior demostraban una gran debilidad en cuanto a la enseanza suministrada a los gerentes para aprender y pensar.
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La metfora biolgica
El tipo de organizacin descripta en el punto anterior, caracterizada como prcticamente cerrada al contexto donde colocaba sus productos y con una estructura que podemos caracterizar, desde el punto de vista de Morgan, como mecanicista, no puede sobrevivir en un contexto cambiante como el actual, caracterizado por la incertidumbre y por la complejidad. La metfora biolgica se basa en una estructura orgnica que toma a la organizacin como un organismo; se piensa en ella como un organismo vivo, dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfaccin de sus necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto. Toma a la biologa como fuente de ideas para pensar sobre la organizacin, donde las relaciones y diferencias entre molculas, clulas, organismos y especies son paralelas a aquellas de individuos, grupos, organizaciones y poblaciones. Al contrario de la organizacin tradicional orientada ms a las tareas que a las personas, la metfora biolgica desarrolla la idea de que los empleados son personas con necesidades que deben satisfacerse. Comienza a perfilarse esta idea a travs de los estudios de Elton Mayo, en la dcada del 30 del siglo pasado. Se basa en el enfoque sociolgico de la "dinmica de grupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizaciones. Se comienza a mostrar cmo las estructuras burocrticas, los estilos de mando autoritarios, y la organizacin del trabajo se podran modificar para recrearse enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personal para ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. Es as, entonces, como el trabajo beneficiado con un estilo de direccin con mayor participacin, democracia, y centrada en el empleado surge como alternativa a las organizaciones pensadas como mquinas.
La visin sistmica
El enfoque de sistema aplicado a las organizaciones permite explicar el funcionamiento de las mismas; su gran aporte consiste en brindar la posibilidad de analizar los distintos aspectos (tecnolgicos, sociales, formales e informales, procesos productivos, de informacin, etc.) como parte de un todo interrelacionado. Este planteo representa un importante avance en la comprensin del fenmeno organizacional en toda su dimensin. La organizacin tradicional era estudiada por los autores clsicos desde el punto de vista de los aspectos estructurales y gerenciales; los autores de las relaciones humanas ponan nfasis en el individuo y en la dinmica grupal; otras teoras estudiaron con ms detenimiento algn aspecto especfico de la organizacin (cultura, poder, informacin, etc.). En estos abordajes se perda de vista el todo. Para profundizar en el aporte del enfoque sistmico para el anlisis de las organizaciones es til, primero, definir qu se entiende por sistema. Para C. Schoderberg un sistema es "un conjunto de objetos relacionados entre s y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad" (1964:11). Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) es decir insumos como materiales, energa o informacin y sern de diferente naturaleza segn sean las actividades y caractersticas de la organizacin. Esas entradas son sometidas a un proceso de transformacin que es el conjunto de operaciones necesarias para obtener una salida (output) que sera el producto terminado o el servicio a prestar.
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G.1.2.
ENTRADAS
PROCESOS DE TRANSFORMACIN
SALIDAS
RETROALIMENTACIN
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada - transformacin - salida, llamados ciclos de eventos. Las entradas de informacin proporcionan al sistema seales sobre su funcionamiento en relacin con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvos que deben ser corregidos. Este proceso, denominado retroalimentacin o retroaccin, supone la necesidad de dispositivos de control y la seleccin de un conjunto de cdigos para representar las seales provenientes del ambiente. Por ejemplo, cuando se detectan fallas en un producto a travs del control de calidad que se efecta sobre el mismo, es posible determinar cules fueron sus causas y, en su caso, efectuar correcciones sobre el proceso productivo, sobre la capacitacin del personal o sobre la calidad de los insumos segn surja del anlisis. Los sistemas estn compuestos por subsistemas que interactan entre s, que para Kast y Rosenzweig son los siguientes: Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores culturales que orientan las decisiones de la organizacin, sus fines y sus objetivos grupales e individuales, presentes en la cultura organizacional. Subsistema estructural: corresponde al diseo de los flujos de trabajo e informacin, la divisin del trabajo, las normas internas de comportamiento y la autoridad. Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con el personal, es decir, los niveles de motivacin, las percepciones, actitudes y por ende conductas, los estilos de liderazgo, el poder y las comunicaciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las personas en la realizacin de sus tareas y las pautas de relacin interpersonal. Subsistema tcnico: vinculado con la combinacin de conocimientos, instalaciones y equipos necesarios en el proceso de transformacin. Subsistema administrativo o gerencial: tiene que ver con las funciones de integracin y control de los subsistemas que componen la organizacin. Le corresponde evaluar las condiciones del contexto y establecer las estrategias que resulten ms eficientes para mantener el equilibrio del sistema.
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Se puede hacer una comparacin de los subsistemas descriptos con las dimensiones de la organizacin que trata Schlemenson al considerar el concepto de organizacin, y prcticamente puede verificarse que existe una correspondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea de realizacin constituye el paso previo para el nacimiento de la organizacin.
Desde la visin sistmica, para el correcto funcionamiento de la organizacin los subsistemas componentes del sistema general debieran operar en equilibrio. La posibilidad de desvos la brinda una retroalimentacin adecuada basada en el control de los subsistemas. Prcticamente, ste es un proceso de autorregulacin tendiente a mantener o recuperar el equilibrio. Tomando un trmino que tiene que ver con la necesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo humano, este proceso se conoce con el nombre de homeostasis.
El tema se puede relacionar con las cinco disciplinas que caracterizan a la organizacin inteligente segn Peter Senge. Para este autor, el pensamiento sistmico es la quinta disciplina que aglutina a las otras cuatro: una visin compartida que crea un compromiso a largo plazo; los modelos mentales con la apertura necesaria para desnudar las limitaciones a la manera de ver y entender la organizacin; el aprendizaje en equipo que desarrolla las aptitudes del grupo, para que trascienda y supere las perspectivas individuales y, por ltimo, el dominio personal que alienta la motivacin individual para aprender continuamente cmo nuestros actos pueden afectar a la organizacin. Tambin, siguiendo a Morgan, se puede imaginar una organizacin inteligente como la actividad del cerebro. As, las organizaciones pueden entenderse como cerebros del proceso de informacin del cual depende en mayor o menor medida su funcionamiento. Son asimismo, sistemas de comunicacin y por ende, de toma de decisiones. Por analoga, entendiendo el comportamiento del cerebro se puede llegar a observar cmo sera el funcionamiento de las organizaciones. Las capacidades del cerebro ya estn distribuidas en las organizaciones; todos los empleados tienen cerebro y las computadoras, en su funcionamiento, son similares a ste; por lo tanto, entendiendo al cerebro como base de informacin en el cuerpo humano a travs de las conexiones neuronales y considerando que stas son esenciales en la vida de las organizaciones, tambin se puede derivar que utilizndolas racionalmente y en forma inteligente las mismas pueden mejorar su aprendizaje.
El pensamiento sistmico permite comprender la esencia misma de la organizacin inteligente que es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modificarla.
Piense qu otras metforas le parecen a usted que podran resultar de utilidad para estudiar una organizacin. Considerando las ventajas del pensamiento sistmico Cree usted que actualmente est suficientemente aplicado en las organizaciones? Por qu? Cules considera que son las barreras para su aplicacin prctica?
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1.1.4. La empresa como organizacin paradigmtica

Las personas, tanto individual como colectivamente, tienen necesidad de bienes para alimentarse, vestirse y habitar, y tambin de educacin, de salud, de transporte, etc. Cualesquiera sean nuestras necesidades de bienes y servicios, somos incapaces de proporcionrnoslas por nosotros mismos; no tenemos ms remedio que organizarnos para, de esa forma, satisfacer nuestras necesidades y las de los miembros de nuestro grupo. Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo, como factores de produccin y con la finalidad de realizar actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Su rol en la economa de un pas es el de una unidad econmica que tiene como cometido generar riqueza a partir de su actividad. En consecuencia, la empresa es sin lugar a dudas una organizacin. Como tal participa de todas las caractersticas y de varias de las tipologas sealadas hasta aqu, pero su fin es ms especfico que las organizaciones en general: la obtencin de beneficios. Es decir, la empresa es una organizacin con fines de lucro. Este concepto es compartido por varios autores. Sin embargo, con una mirada ms amplia, otros lo complementan con un fin de carcter social, como puede verse en la siguiente definicin:
El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin de beneficios directamente para dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad. ( LVAREZ , 1996:175).
El planteo de P . Drucker, en cierta forma es coincidente ya que considera a la empresa como "un proceso social con finalidad econmica y no un proceso econmico con consecuencias sociales" (Drucker, 1998:42). Si bien en la empresa el beneficio es necesario para lograr su supervivencia, crecimiento y desarrollo, para lograrlo debe transformar el ingenio humano en bienes y servicios requeridos por la comunidad. La empresa coordina el capital y el trabajo y, valindose de un proceso, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Citando nuevamente a Drucker, la ganancia no es una causa sino un resultado; es el resultado del desempeo de la empresa en la comercializacin, la innovacin y la productividad, y puede considerarse como el premio concedido al riesgo de la incertidumbre. Con el correr del tiempo se han producido importantes transformaciones en las organizaciones en general y en las empresas en particular: en el diseo de sus estrategias, en sus estructuras, en sus procesos de trabajo y en la consideracin de las relaciones humanas. Estas transformaciones son una consecuencia de la variabilidad en las condiciones ambientales en las que se mueven: cambios polticos, econmicos, sociales, culturales. Una transformacin paradigmtica fue por ejemplo el cambio en los mercados que, por efectos de la globalizacin, pasaron a ser de simples y estables a complejos, en funcin de la incertidumbre que esa modificacin trajo aparejada.
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La empresa requerida en la actualidad es aquella que utiliza criterios de flexibilidad sobre la base de inversiones en innovacin dura (mquinas y herramientas) y en innovacin blanda (reconceptualizacin del funcionamiento de la organizacin de la empresa) apoyndose en la maximizacin de la calidad del producto y del proceso con una orientacin hacia la satisfaccin y lealtad del cliente. La empresa de hoy debe estar continuamente abierta al cambio del contexto en que se mueve, estar preparada para afrontarlo y mejor an para anticiparlo y obrar en consecuencia. Esto implica nuevos paradigmas en el diseo de nuevas estrategias y cambios en las estructuras, en los roles de direccin y en la administracin de los recursos humanos. Resumiendo, un aprendizaje continuo basado en el conocimiento, sin olvidar la responsabilidad hacia la sociedad.
2. Tome como ejemplo una empresa que usted conozca. Qu cambios efectuara para adecuarla a las necesidades y cambios actuales en un contexto globalizado?
DRUCKER, P . (1998), La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, Captulos 1, 2, 3, 5 y 6, El Ateneo, Buenos Aires, pp. 325, 37-52.
1.1.5. Significacin econmica y social de la empresa

La empresa, segn Juan Gerardo Garza Trevio, tiene objetivos econmicos y sociales, externos e internos; el objetivo econmico externo es producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientras que el interno es generar el mximo valor agregado y distribuirlo equitativamente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la sociedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano. Los objetivos econmicos y sociales, tanto internos como externos, son inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armnicamente. La esencia de la empresa no es explotar o especular sino comprometerse con sus objetivos econmicos y sociales para lograr un elevado sentido de responsabilidad social y humana. Limitar los fines de la empresa a ser una organizacin productiva nicamente es degradarla a condiciones mnimas. Si la nica funcin de la empresa fuera satisfacer demandas y ganar dinero estara destinada a satisfacer solamente sus intereses egostas. Atarla a la obtencin de ganancias y rentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza. Sobre este punto, segn Drucker, para conocer la naturaleza de la empresa se debe partir de su propsito, que debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un rgano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza de la empresa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad hacia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanas adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a elevar la calidad de vida de la sociedad en la que acta.
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La inversin ms rentable
Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los ms ricos y los ms pobres del mundo se contraiga de manera sbita? Seguramente no es posible imaginar esto de manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor parte de su dinero a la filantropa verifica esa hiptesis fantstica por un instante. Es muy sugerente que el hombre que destin toda su profesin a analizar el modo de maximizar su capital elija el campo de la filantropa para realizar su ltima y mayor inversin. Porque fiel a su lgica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. El componente estratgico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversiones econmicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capital colocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversin social, y de aquella que posiblemente le d ms satisfaccin en su vida. En el caso de sus hijos, Buffet deseaba dejarles lo suficiente como para que puedan hacer cualquier cosa, pero "no tanto como para que no hagan nada". Y busc cuidadosamente el sitio en el cual hacer su apuesta final. Mil dlares en Berkshire Hathaway, invertidos en 1965, se hubieran convertido en dos millones de hoy. Esto da una idea de lo que puede producir en el campo social la inversin de 37 mil millones de dlares, con la visin e inteligencia de la Fundacin Gates detrs. Porque, de la misma manera que Buffet se aseguraba que las compaas que compraba tuvieran un gerenciamiento calificado, la donacin se asegura que el trato del dinero tendr un componente estratgico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno de los cargos de la donacin: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidan cmo se utilizar el dinero. Que los dos exponentes mximos del capitalismo mundial encuentren el campo social como la zona ms frtil para su dinero debera inspirar al mundo entero a reordenar sus prioridades. En particular cuando menos del 1% de lo que se gasta anualmente en armas podra educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde as la cola: luego de una creacin descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y todo sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido ms que su custodio. Por Enrique Valiente Noailles La Nacin, Enfoques, 2/7/06, p.2
Durante mucho tiempo se identific la responsabilidad social de la empresa con fines nicamente altruistas (apoyo a las artes, las letras, la msica, etc.). Otro enfoque se centra en la responsabilidad que tiene la empresa en el cumplimiento de las leyes (con respecto a la ecologa, por ejemplo). Considerar la responsabilidad solamente desde uno u otro concepto es limitarla en su funcin social. La empresa tiene un compromiso con la comunidad y con sus integrantes. Su funcin implica servicio. No es responsable sola-
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mente ante los accionistas o socios ante los cuales est obligada a rendir cuentas. En la sociedad existen otros grupos de inters (stakeholders) ante quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumidores, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales, de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empresa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera: Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que constituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneracin acorde con la tarea y su desempeo, motivacin, capacitacin, plan de carrera, fomento de la creatividad e innovacin, proteccin de su salud, seguridad e higiene en el trabajo. Consumidores: la razn de ser de la existencia de la empresa son sus clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible slo si se satisface eficazmente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofrecida, rpida respuesta y cumplimiento de garantas. Proveedores: es necesario que se establezca una relacin formal basada en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e ntegra. Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego claras y respeto a los principios ticos. Gobierno: si bien generalmente la relacin es compleja, como la empresa debe trabajar para la comunidad donde est inserta debe cumplir con sus deberes como organizacin desde el punto de vista legal, y ofrecer su contribucin en las reas en que sea necesario su aporte.
El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los intereses de los individuos (la sociedad) y los intereses de los empresarios. Esa relacin sociedad-organizacin se vincula directamente con la evolucin de la sociedad y la influencia que sta tiene sobre el accionar de las organizaciones. La empresa debe comprender esta nueva exigencia y tener autntico inters por la sociedad como algo fundamental en su conducta. 3. A continuacin se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre el tema de la responsabilidad social de la empresa: "La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades [...] Slo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden cumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los administradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, ante sus empleadores que son los dueos del negocio. Manejando los intereses de una firma como agente de los dueos, el gerente general tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y ticamente. Gastar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado porque esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que pertenece a la compaa, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentes generales deben saber claramente que su objetivo principal es optimizar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabilidad de gastar las utilidades en necesidades sociales." BOWER, J. (1995), Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. II, Bogot, p. 195. Est usted de acuerdo con esa orientacin? Justifique su respuesta.
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DRUCKER, P . (1998), La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, Captulo 26, El Ateneo, Buenos Aires, pp. 235-240.
ROBBINS, S., COULTER, M. (2005), Administracin, Captulos 1, 2 y 5, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 2 a 47; 98 a 104.
1.2. La Administracin como disciplina

En este apartado trataremos de caracterizar a la Administracin como disciplina independiente; para ello, recordaremos sus orgenes a principios del siglo XX, consideraremos los aportes que recibi de otras disciplinas y finalmente trataremos de precisar su estatus epistemolgico. Tambin veremos, a travs del aporte de los principales autores, la evolucin del pensamiento administrativo.
1.2.1. La aparicin de la Administracin

En el apartado anterior hemos definido el concepto de organizacin, analizado los elementos componentes y las principales caractersticas de un tipo de organizacin paradigmtica desde la perspectiva de la Administracin: la empresa. Para algunos autores la organizacin constituye el objeto de estudio de la Administracin pero, desde otra perspectiva, la Administracin no estudia la organizacin (tarea de la sociologa) sino que le suministra teoras y procedimientos que le permitan alcanzar su propsito. El desarrollo de la administracin como disciplina segn menciona Federico Frichknecht en el prlogo de la edicin argentina de La Gerencia de Peter Drucker, ha pasado del proverbio tradicional que la identificaba con "hacer que se hagan las cosas" al estudio de actividad administrativa centrada en la decisin y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a administrar personas y de ah a administrar informacin. El autor citado, agrega que la Administracin ayuda a gobernantes y gerentes a encarar la inmensa responsabilidad de organizar el trabajo humano. De acuerdo con esta definicin podemos ubicar el origen de la disciplina ms all de su aparicin formal a principios del siglo XX, como consecuencia de la segunda revolucin industrial.
Antecedentes histricos
Podemos decir que hay una rica historia de la Administracin antes de su aparicin formal como disciplina independiente; la prctica de la administracin ha acompaado al hombre desde la primitiva divisin del trabajo, donde ste se procuraba el alimento a partir de la caza en colaboracin con otros hombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las provisiones y del fuego. A nuestro ejemplo le sigue un proceso gradual de domesticacin de animales y de especies vegetales dando lugar a asentamientos y un desarrollo progresivo de la agricultura, con la consiguiente necesidad de fijar lmites a las tierras y de controlar el agua. El progreso de las pequeas comunidades y aldeas, las transform en urbes, organizadas a partir de excedentes econmicos, de una jerarqua de clases y de un sistema poltico. En la antigedad clsica, con el desarrollo de los pueblos que circundaban el mediterrneo, bajo la hegemona
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de Grecia y luego de Roma, aparecen nuevos elementos que reglan la convivencia social. Aunque la esclavitud es la gran base de la actividad productiva, surgen formas de trabajo rentado, comienza el uso de la moneda, se incrementa el intercambio comercial y la organizacin social se torna ms compleja. Con los griegos aparecen nuevas formas de gobierno y con los romanos una estructura de dominacin de base militar pero apoyada en una burocracia administrativa y poltica. Desaparecido el imperio romano, el poder se reparte entre reyes, seores feudales y religiosos. La expansin del cristianismo, en sus primeras pocas, abarc rpidamente los lmites del imperio, y con el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica conform una estructura organizativa tan simple como efectiva para operar a nivel mundial bajo una autoridad nica: el modelo que H. Mintzberg (1989) denomina organizacin misionaria. El feudalismo, por su parte, dio lugar a una forma de organizacin que se extendi a casi toda Europa. El nacimiento de los estados nacionales puede caracterizarse como el resultado de una contienda entre distintos poderes militares asentados sobre ncleos agrcolas. En la medida que se fue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes y artesanos que van conformando una nueva estructura social; es el origen de la burguesa. El intercambio y la expansin ultramarina consolidaron los estados nacionales bajo la forma de monarquas absolutas que predominaron entre los siglos XV y XVIII. El ciclo concluye con las revoluciones burguesas de fines del siglo XVIII y principios del XIX, sustentadas en las ideas del liberalismo en lo poltico y econmico y en el positivismo con importante influencia en el pensamiento cientfico. La aplicacin de los descubrimientos cientficos al desarrollo tecnolgico da origen a una transformacin de los procesos productivos y a cambios sociales y econmicos significativos. La primera revolucin industrial se encuentra asociada al uso del vapor como energa, a la utilizacin del carbn como principal combustible y a nuevos mtodos de metalurgia; la segunda revolucin estar caracterizada por el reemplazo del trabajo artesanal por la produccin en serie.
Frederic W. Taylor (18561915) naci en los Estados Unidos. Despus aplicar con xito al Colegio de Harvard, debi abandonar los estudios por problemas de salud; recuperado, despus de un aprendizaje como mecnico en una pequea firma, ingresa a la Midvale Steel donde realiza una rpida carrera desde capataz a jefe de ingenieros. En 1883, luego de realizar estudios nocturnos, se diploma como ingeniero mecnico y en 1889 pasa como asesor a la Bethlehem Steel y comienza a publicar en la revista de la American Society of Mechanical Engineer. En 1901, se retira por causas de salud y se dedica a difundir su pensamiento que queda expuesto en su libro Principles of scientific management. Su pensamiento, fuertemente resistido, est basado en la eliminacin de prdidas de tiempo y materiales en los procesos productivos, mediante un mtodo y no en hombres excepcionales (Scheid, 1983). Henri Fayol (1841-1925) Egresa de la Escuela de Minas de Saint-Etienne como ingeniero. Ingresa con 19 aos en una empresa minera, donde culminar su carrera como Director General. Escribi tres libros sobre tecnologa de minas y de la hulla y, en 1916, Administration industrielle et gnrale en el que se basa su reputacin como administrador. Propone una formacin en administracin, comercializacin y finanzas frente a la preparacin eminentemente tcnica de los directivos de su poca. Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la falta de doctrina; justamente ser reconocido como uno de los padres de la administracin por su contribucin al desarrollo de la teora administrativa.
La Administracin como una nueva disciplina

La revolucin trajo aparejados grandes cambios: fuerte proceso de industrializacin y de concentracin econmica en la produccin y en la banca, desarrollo de la clase trabajadora, movimientos migratorios y concentraciones urbanas y, en materia poltica, los sistemas democrticos de gobierno. Alrededor del ao 1900 se dan las condiciones para la aparicin de una nueva disciplina preocupada por investigar las condiciones de la productividad. Dentro de este marco contextual, Frederick W. Taylor publica en 1911 su libro Principios de Administracin Cientfica, que constituye el primer intento de construccin de una teora administrativa, partiendo de la experiencia concreta del trabajo fabril. Contemporneo de Taylor, Henri Fayol es considerado otro de los padres de la Administracin. Su obra Principios de Administracin Industrial y General se publica en 1916 y propone una visin ms amplia de la empresa, donde adems de las operaciones productivas distingue otras de igual significa-
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cin como las comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Asimismo, formula una serie de principios generales aplicables a la organizacin de todo tipo de empresas. A las propuestas de estos autores considerados clsicos, le siguen los aportes de sus continuadores y tambin de otros autores que enfocan la realidad del trabajo en las organizaciones desde otras perspectivas, como la de las relaciones humanas, la burocrtica, la conductista y la sistmica; todas ellas desarrolladas en el perodo entre las dos guerras mundiales. Se irn agregando a la lista autores como E. Mayo, C. Barnard, H. Simon, M. Weber, A. Etzioni y K. Lewin, entre otros. La Segunda Guerra Mundial marcar un hito en la evolucin de la disciplina como consecuencia del desempeo de la industria manufacturera norteamericana durante la guerra, con altos estndares de productividad y calidad. Adems, una serie de tcnicas desarrolladas para el campo militar bajo la denominacin de investigacin operativa, pasarn finalizado el conflicto a aplicarse en el mundo empresario. En el Plan Marshall para la reconstruccin europea y del Japn, la administracin constituy una herramienta central. El inters por esta disciplina se extendi rpidamente en los pases en desarrollo como la India y Brasil y en cierto modo tambin alcanzo a los pases del mundo comunista. Hasta 1940 la Administracin no se enseaba en las escuelas destinadas a la formacin en temas empresarios, o se lo haca bajo la forma de ingeniera, contabilidad o finanzas, pero no como una disciplina especfica. Pero, en el perodo de posguerra se percibi claramente que la administracin es un factor fundamental del desarrollo econmico y social, y se organizaron escuelas e institutos de administracin y los libros de la especialidad, principalmente de autores norteamericanos, comenzaron a traducirse y difundirse por el mundo. En los ltimos cincuenta aos, la sociedad en los pases desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones. Todas las tareas socialmente significativas, trtese de la actividad econmica, de la educacin, de la atencin de la salud, de la investigacin o de la defensa, se confan a organizaciones y la calidad de vida de cada individuo depende cada vez ms del desempeo de dichas instituciones. Por eso creemos en la necesidad de la disciplina y en su ejercicio responsable.
Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista no actan en un marco de autonoma responsable, desaparecern el individualismo y una sociedad en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice [] La tirana es la nica opcin de las instituciones autnomas, competentes y eficaces. La tirana reemplaza por un jefe absoluto al pluralismo de las instituciones [] Sin duda produce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro, en un nivel inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillacin y frustracin. Por consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desempeen de un modo responsable y autnomo y en un elevado nivel de realizacin es la nica salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad pluralista (DRUCKER, 1998:IX).
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1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios

En el apartado anterior, al referirnos a la consolidacin de la Administracin como una disciplina independiente, hemos mencionado distintos enfoques desde la visin de ingeniera de los pioneros Taylor y Fayol hasta la perspectiva social y sistmica de sus seguidores. En el recorrido de la evolucin que haremos en el siguiente apartado veremos que, si bien la variedad de autores y de puntos de vista han dificultado la categorizacin epistemolgica, la madurez de la disciplina la ha hecho ineludible para la gestin de las organizaciones. La diversidad de miradas tiene que ver con el propio campo de estudio de la administracin. La comprensin integral de los modos de funcionamiento de las organizaciones requiere una perspectiva integradora del conocimiento desde todas las dimensiones de la actividad humana. Desde una visin actual la organizacin constituye un medio donde se desarrollan procesos econmicos y sociales, en el marco de un ambiente con el que mantiene permanentes intercambios. En consecuencia, algunas de las cuestiones centrales a considerar seran: Los efectos de las actividades individuales en el desempeo conjunto, con nfasis en cuestiones como productividad, eficiencia y calidad. La influencia de la organizacin sobre el comportamiento de los individuos; aqu estarn presentes los temas de cultura, autoridad y liderazgo. Los efectos recprocos de la interaccin de la organizacin con su entorno; de esta interaccin depender la supervivencia de la organizacin e involucrar cuestiones ticas y de responsabilidad social. La problemtica descripta nos lleva a aceptar una multiplicidad de enfoques y una permeabilidad de las fronteras de la disciplina para encarar su solucin. Esta perspectiva interdisciplinaria nos lleva a describir los aportes ms caractersticos.
Economa
Los aportes de la economa son significativos tanto desde la perspectiva macro como microeconmica. Desde lo macro se explica el comportamiento de las variables que rigen las transacciones econmicas y, por lo tanto, permiten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mientras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionan precios y costos en relacin con mercados y competidores.
El componente econmico aparece en la sociedad con la ms rudimentaria forma de divisin del trabajo, es decir, cuando la gente abandona la situacin de autosuficiencia y comienza a intercambiar los frutos de su trabajo. Nace as el nexo econmico y tambin el conflicto entre el trabajo como medio de vida y el trabajo como costo de un empleo dado o de una industria (GILLI, 1999:36).
El principio de divisin del trabajo como base de la organizacin del trabajo, nos remite a Adam Smith y a su obra The Wealth of Nations, donde la ventaja econmica de la especializacin se atribuye al hecho de que la destreza aumenta con la prctica, y este concepto constituir la piedra angular de la produccin en serie y, en consecuencia, de la Segunda Revolucin Industrial.
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Max Weber (1864-1920), curs estudios de derecho en Heidelberg y en Berln; obtuvo su ttulo de abogado y de doctor. Fue profesor en Friburgo y luego en Heidelberg. En 1903 comienza su actividad como editor y a publicar sus propios trabajos. De ideas originales para la poca, se opuso a las ideas de Marx y Hegel; a partir de 1930 analiz la evolucin de las civilizaciones a travs de estudios sobre las religiones y la historia econmica y compendia sus ideas en libros como La tica protestante y el espritu del capitalismo y Economa y Sociedad. Weber observa el incremento de la burocracia en todo tipo de organizaciones y concibe un modelo racional estructurado formalmente para el logro de objetivos especficos (SCHEID, 1983).
Para la "administracin cientfica" de Taylor la clave de la eficiencia se asienta justamente en la divisin del trabajo como forma de facilitar el aprendizaje del trabajador mediante el fraccionamiento y la repeticin de la tarea. Tambin Fayol presentar la divisin del trabajo como el primero de sus principios de administracin, fundamentando que la reduccin del nmero de actividades sobre las cuales recaen la atencin y el esfuerzo trae como consecuencia la especializacin.
Sociologa
Desde tiempo inmemorial el trabajo ha sido un medio de integracin humana. En la sociedad actual de empleados y trabajadores, donde las grandes concentraciones urbanas no permiten remitirse a la vida comunitaria, la satisfaccin de las necesidades sociales se centra en las organizaciones. El aporte de la sociologa al anlisis del trabajo en las organizaciones surge en la dcada de 1920 como reaccin al enfoque tradicional; Mayo y sus colaboradores descubren que la productividad no estaba slo determinada por la capacidad fsica y por el estmulo econmico sino por la capacidad social. El hombre, como animal gregario, junto con la obtencin de los medios de subsistencia procurar el reconocimiento de sus semejantes. Otro aporte sustantivo de la sociologa es el de Max Weber quien se ocup en su obra de la distribucin del poder entre los estamentos de la organizacin y la posibilidad de legitimar su uso. Para este autor el problema central de la organizacin radica en cmo controlar el comportamiento individual de manera que se eleve al mximo la efectividad y la eficiencia y, simultneamente, se reduzca al mnimo la insatisfaccin que produce esa necesidad de control.
En toda organizacin moderna, poder y economa estn vinculados, ya que la distribucin de recompensas econmicas entre los miembros requiere una autoridad central que decida cmo se utilizarn los recursos disponibles. Este proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la administracin y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participaciones en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37).
Herbert Simon (19162004) se doctor en ciencias polticas; particip en investigaciones sobre la administracin pblica en la Universidad de Berkeley con foco en la efectividad de los mtodos de administracin local. Comenz su carrera docente como profesor de ciencias polticas, y luego del xito de su libro Administrative behavior publicado en 1947 comienza la enseanza en administracin y luego en psicologa y en ciencias de la computacin. Esta diversidad de temas se aprecia tambin en su cuantiosa obra (trabajos de investigacin, artculos y libros); sin embargo, es posible encontrar una constante en la preocupacin de Simon: el estudio de las implicancias econmicas, psicolgicas y de organizacin en la toma de decisiones. Sobre estos temas publicar en colaboracin con R. Cohen, R. Cyert y J. March; obtuvo por sus trabajos el Premio Nobel en economa.
Psicologa
Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivacin del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudio desde la perspectiva psicolgica recin comienza con los autores conductistas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento administrativo surge un nuevo enfoque de la teora administrativa. Su anlisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de all la preocupacin central es el lmite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Simon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada. Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la administracin, especialmente a partir de los estudios de la motivacin humana de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los mecanismos motivacionales para la adecuada conduccin de las personas. Tambin resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comunicaciones y la cultura organizacional.
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Teora General de Sistemas

La Teora General de Sistemas puede calificarse como un enfoque metadisciplinario ya que impact desde el punto de vista metodolgico sobre distintas disciplinas y en forma significativa sobre la administracin. La formulacin de la teora se debe al bilogo Ludwig von Bertalanffy en la dcada de 1950 y se apoya en principios tales como totalidad, diferenciacin interna y jerarqua que permiten construir un lenguaje comn a distintas disciplinas. Esta teora es incorporada a las ciencias sociales por Parsons y al campo de la administracin por Barnard. Las implicancias en el campo de la administracin son de significativa importancia ya que proporciona una nueva visin de los problemas organizacionales en contraposicin con el antiguo enfoque del sistema cerrado. Su carcter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensin de los efectos sinrgicos, posibilit el desarrollo de modelos explicativos y sirvi de base a nuevos desarrollos tericos.
Otros aportes
Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y herramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por ejemplo, la antropologa social (influencia de cuestiones culturales), filosofa (valores y responsabilidad), matemtica (formulacin de modelos), etctera. La multiplicidad de aportes y miradas del fenmeno organizacional dificult la definicin de un campo de conocimiento diferenciado para la administracin. Si bien su foco est en la gestin organizacional, debe esforzarse por incorporar no slo sus propios desarrollos, sino tambin los desarrollos paralelos de las disciplinas vinculadas con la organizacin.
A travs del tiempo, la Administracin ha recibido el aporte de distintas disciplinas (ingeniera, economa, sociologa, psicologa, etc.) que han posibilitado distintas miradas del fenmeno de las organizaciones, pero estos aportes se han integrado en una tecnologa que, a partir de esos conocimientos y los desarrollos propios, pretende guiar la gestin en funcin de los objetivos organizacionales.
1.2.3. Estatus epistemolgico

Para March y Simon (1969:5) cualquier intento de recopilar en un conjunto coherente todo lo escrito sobre organizacin debe resolver entre otros el problema de la falta de un lenguaje comn en las obras especializadas. En efecto, si hacemos un relevamiento de las definiciones de Administracin, observamos que existe una marcada confusin en cuanto a su categorizacin. Sucesivamente, la Administracin fue considerada ciencia (Taylor); arte (Fayol); sistematizacin de prcticas (Thompson); teora (Simon); etctera. Dilucidar si la Administracin es una ciencia, una tcnica o un arte, no es cuestin trivial ya que nos permitir ubicarla dentro del campo general del conocimiento y establecer sus requerimientos desde el punto de vista metodolgico. En nuestro anlisis partiremos de dos posiciones que corresponden a autores con suficiente predicamento: Herbert Simon y Mario Bunge. En El comportamiento administrativo, Simon propone la construccin de una ciencia de la administracin, siguiendo las pautas neopositivistas, elimi-
La epistemologa es la disciplina que estudia los fundamentos y mtodos del conocimiento cientfico.
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nando el elemento tico de la proposiciones; las proposiciones sern cientficas en tanto se puedan aplicar los trminos de verdad y de falsedad en el sentido fctico. Si bien en la obra citada y en Modelos de Hombre el autor busca formular una teora demostrando el contenido emprico de los fenmenos, en Ciencias de lo artificial la tesis central afirma que hay ciertos fenmenos que son artificiales en un sentido especfico: sistemas que por sus objetivos se adaptan al medio en que viven. Simon, desde este enfoque actual, afirma que el mundo en que vivimos es ms un mundo creado por el hombre un mundo artificial que un mundo natural. La ingeniera y la medicina da como ejemplo no se ocupan de lo necesario, sino de lo contingente, no de cmo son las cosas, sino de cmo podran ser; en otras palabras del diseo, y crear una ciencia del diseo equivale a crear una ciencia de lo artificial. Esta calificacin de la administracin como ciencia de lo artificial se vincula con el logro de objetivos que no son meramente cognitivos; los objetivos son estados del mundo a obtener, no existentes en el momento de su planteo.
La artificialidad interesa principalmente a sistemas complejos que viven en medios complejos (SIMON, 1979: 11).
Tambin en el papel de los objetivos se funda la argumentacin de Bunge que en su artculo "Status epistemolgico de la administracin" considera a la misma como una tcnica. Afirma que el quehacer cientfico, sea bsico o aplicado, se propone averiguar cmo son las cosas, mientras que el tcnico inventa cosas nuevas o bien busca la manera de controlar (manejar, administrar, mejorar, etc.) cosas ya conocidas. Bunge habla de "administrotcnica" y la define como la tcnica cientfica que:
1) Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar dentro y entre los sociosistemas. 2) Emplea el mtodo cientfico as como resultados de investigaciones en psicologa y ciencias sociales bsicas y aplicadas. 3) Se propone optimizar en algn respecto el funcionamiento de los sociosistemas (BUNGE, 1981:1149).
Este autor agrega que el hecho de que la administracin sea una tcnica, no impide que se formulen modelos matemticos y que se diseen experimentos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos modelos sern especficos o parciales antes que generales. Aportemos ahora una tercera opinin a la discusin:
La teora de la organizacin como ciencia acerca de la administracin no debe interesarse tanto en las propiedades declarativas de los sistemas administrativos tales como consistencia y decibilidad, sino ms bien en los aspectos procesales que conducen a instrucciones efectivas: los sistemas administrativos deben ser interpretables como para prescribir tareas (FRICHKNECHT, 1979:19).
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Precisa el autor que la tarea de administrar consiste en disear organizaciones que permitan a las instituciones alcanzar sus propuestas y resolver los obstculos que plantea el ambiente; esta idea de diseo se relaciona con la propuesta de Simon en Ciencias de lo artificial. Si bien Frichknecht habla de ciencia, al precisar el objeto de estudio la asemeja mucho al concepto de conocimiento tcnico dado por Bunge. Del anlisis de estas tres propuestas queda claro que no podemos comparar la administracin con otras disciplinas cientficas como por ejemplo la fsica o la biologa, y hoy es aceptado considerar la administracin, al igual que la medicina y la ingeniera, como una tecnologa cientfica segn la define Bunge. No obstante, ciertos autores y tratados mantienen la pretensin de ciencia.
Esta dificultad surge siempre que se mide con precisin un fenmeno administrativo, quizs con un cronmetro, y se hace la tentativa de expresarlo en trminos matemticos. Es entonces cuando la administracin comienza, en una forma limitada, a asemejarse a la fsica, y la gente cae en la tentacin de considerar que en un sentido amplio puede llegar a ser igual a ella (MORRIS, 1974:4).
A medida que la administracin ampla su mbito para incluir distintas perspectivas tericas como veremos en el siguiente punto esa amplitud hace ms difcil la precisin de su dominio como un campo disciplinar diferenciado y, en consecuencia, su caracterizacin epistemolgica.
1.2.4. Evolucin del pensamiento administrativo

Como vimos, la disciplina nace asociada a los cambios econmicos y sociales en los albores del siglo XX. Si bien en un principio la preocupacin se centr en las condiciones de la productividad industrial, el gran desarrollo posterior del capitalismo dio origen a nuevas teoras que tratan de dar solucin a los problemas derivados de la profundidad de los cambios producidos. Muchas de estas teoras fallaron ya que no llegaron a aplicarse empricamente; otras sirvieron como ejemplo o modelo de organizacin y fueron aplicadas con xito en su momento, para ser luego reemplazadas por otras ms ajustadas a las nuevas condiciones. Se researn a continuacin aquellas que representaron, en su tiempo, un avance importante para la Administracin.
La teora clsica
Se la conoce comnmente como la Escuela Clsica y fue un producto genuino de un gran movimiento generado principalmente dentro de las grandes empresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus niveles de productividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y formas de organizacin y control ms racionales. Dentro de este marco conceptual surge la administracin cientfica fundada por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la Administracin Cientfica intenta construir una teora de la administracin, partiendo de la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos aqu slo lo sustancial de este enfoque.
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El reclamo de Taylor, que consideraba al trabajador como un simulador de trabajo dado que lo crea un holgazn innato a quien haba que enderezar, fue muy claro: la direccin deba comprometerse en todas las partes del proceso productivo, es decir, antes de su puesta en marcha, durante su ejecucin y en la fase inmediatamente posterior. Sus propuestas fueron muy precisas. En la fase previa deba atenderse: El estudio sistemtico de los procesos de trabajo para determinar los mejores mtodos a utilizar. La seleccin "cientfica" y el entrenamiento del personal. La determinacin previa de los estndares de produccin a alcanzar por cada trabajador por unidad de tiempo. La utilizacin de un sistema de remuneracin conocido como pago a destajo, que recompensa la produccin que alcanza el estndar fijado, ms un plus por los rendimientos que lo excedieran. La adecuacin de los sistemas de control a nuevas pautas ms estrictas. La generacin de las condiciones de trabajo necesarias para asegurar el logro de los estndares previstos. En la etapa de la ejecucin: La promocin de la participacin y cooperacin activa del operario. El asesoramiento y la supervisin idnea en el sentido de que el que supervisa deba conocer ms de la tarea que el que la ejecuta. Posteriormente: Asegurar que lo ejecutado correspondiera a lo previsto. Tomar las medidas correctivas que fuera necesario aplicar. Esta teora fue bastante criticada en su momento. Idalberto Chiavenato (1992) seala las principales crticas que le fueron hechas a las propuestas y a los resultados generados en su puesta en prctica: mecanicismo, superespecializacin del operario, visin microscpica de hombre, ausencia de comprobacin cientfica, estudio incompleto de la organizacin, limitacin del campo de aplicacin, etctera. Contemporneo de Taylor, Henry Fayol es considerado uno de los fundadores de la administracin moderna. Su obra de mayor trascendencia fue Principios de la Administracin Industrial y General. Fayol se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, los elementos de la administracin (planeamiento, organizacin, mando, coordinacin y control), y tambin los llamados principios generales de la administracin, como prescripciones universales para ser aplicados en cualquier tipo de organizacin. A partir de sus aportes se conform una visin integrada de las empresas, a travs de la llamada organizacin formal, algunas de cuyas caractersticas son: Divisin del trabajo: manera mediante la cual un proceso se descompone en pequeas tareas. Especializacin: implica la simplificacin de tareas, atribuyendo a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas. Jerarqua: cuya misin es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan armoniosamente sus respectivos objetivos. Distribucin de autoridad y responsabilidad: que conlleva la delimitacin explcita de reas de autoridad y responsabilidad, cuya esencia es la necesidad de utilizar la autoridad para exigir que las tareas sean ejecutadas.
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Racionalismo: comportamiento de acuerdo con las normas lgicas prescritas. A las ideas de Fayol se le pueden formular varias crticas: Propone un enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal (relaciones pautadas, regladas, preestablecidas) y, en cambio, deja completamente de lado la organizacin informal (espontnea, que no coincide necesariamente con la jerarqua ni con los canales jerrquicos de comunicacin). Carece de trabajos experimentales capaces de dar una base cientfica a sus afirmaciones y principios; su enfoque es sumamente mecanicista. Efecta un anlisis incompleto de la organizacin y la visualiza como si fuera un sistema cerrado, es decir sin relacin con el contexto en el que acta. No obstante, al mismo tiempo, se rescata su carcter de pionero en el tratamiento de la problemtica de las tareas de direccin, de los temas bsicos de la estructura organizacional y de los avances en cuanto a cmo afrontar la esencia de la administracin.
La escuela de las Relaciones Humanas

Paralelamente al desarrollo de las teoras clsicas, otros investigadores intentaban aplicar conocimientos de la Psicologa (Ordway Tead y Mary Parker Follet) y de la Sociologa (Chester Barnard) a la teora administrativa. Aparece la sociologa del trabajo, que propone explicar el comportamiento humano en el trabajo. El fundador de esta teora o escuela fue Elton Mayo, que inici en 1927 una experiencia en la Western Electric Company situada en el barrio de Hawthorne (Chicago), buscando descubrir las causas que limitaban la productividad, a partir de la medicin de la influencia de factores ambientales en la eficiencia de los operarios y del estudio de la productividad y de los accidentes de trabajo. Estas experiencias duraron cinco aos y se demostr que el rendimiento en el trabajo tiene directa relacin con la interaccin social. El objetivo fundamental de Mayo era lograr la armona dentro de la empresa a partir de vincular la productividad con el estado de nimo de los trabajadores, el anlisis de las relaciones personales dentro de un grupo y de los grupos entre s y buscar diferentes maneras de dirigir al personal. Buscaba mejores mtodos para conseguir una elite administrativa, y para conservar un buen estado de nimo entre los obreros. A partir de la experiencia de Hawthorne se desarroll una nueva concepcin respecto de la naturaleza humana: el hombre social. Negando la postura del homo economicus tradicional, se resalt la importancia de las vinculaciones con el sector obrero y el valor para el operario del sistema social de trabajo. Paralelamente, se verific que la formacin y los procesos de grupo pueden ser dirigidos a travs de algn estilo de liderazgo y comunicacin.
Mayo incluye el anlisis de los procesos informales, que bsicamente son espontneos, surgidos de los usos, costumbres, tradiciones, ideas, normas sociales, sentimientos, antagonismos y estilos de vida que van ms all del mbito y horario laboral, en contraposicin a los procesos formales, que son esencialmente lgicos, surgidos de disposiciones previamente establecidas.
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Si bien es cierto que la teora de las Relaciones Humanas ha hecho importantes aportes desde la sociologa como el concepto y la dinmica de grupos y la crtica a los modelos formales por deshumanizados, tambin ha sido criticada en su momento por el hecho de desarrollar una sutil estrategia para engaar a los operarios con el objeto de hacerlos trabajar ms y exigir menos. Esta manipulacin tenda a modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos del empresario.
La teora de la burocracia y el estructuralismo

Max Weber fue el principal exponente de esta corriente de pensamiento basado en la sociologa de la dominacin que proyecta un modelo de organizacin y control social denominado Modelo Burocrtico. Entiende por dominacin, la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos. Plantea que existen tres tipos puros de dominacin legtima: De carcter racional: que descansa en la creencia en la legitimidad del orden establecido y de los derechos de mando de los llamados, por ese orden, a ejercer la autoridad. Tambin se la conoce como legal y el ejemplo clsico es el de la persona que por su aptitud para un cargo ha sido elegido y aceptado para desempearlo. De carcter tradicional: que descansa en la creencia en la santidad de las tradiciones desde tiempos lejanos y en la legitimidad de los sealados por esa tradicin para ejercer la autoridad que conlleva. Es el caso de la monarqua. De carcter carismtico: que descansa en el poder de referencia respecto de una persona por su ejemplaridad, conocimientos y atributos personales. Es el caso de un lder que logra imponerse por sus cualidades personales.
El eje del modelo es el poder legal, que se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrtico, que debe reunir ciertas condiciones: estar en jerarqua administrativa rigurosa, poseer competencias expresamente fijadas, tener calificaciones profesionales que justifiquen su nombramiento, estar ligado a la empresa mediante un contrato, ejerciendo su cargo como su nica profesin, con un salario determinado, con una perspectiva de "carrera" dentro de la organizacin y el sometimiento a una dura disciplina y vigilancia administrativa. Deben existir descripciones minuciosas de las tareas de cada uno para imposibilitar diferentes interpretaciones. Estas normas tienen poder de coaccin y deben estar escritas detalladamente. La divisin y especializacin del trabajo funciona como lmite preciso de la responsabilidad, con derechos y autoridad explcitos.
Algunos autores como P . Blau, A. Etzioni, T. Scott y J. Thompson, orientados hacia la teora de la burocracia, trataron de conciliar las propuestas de la teora clsica y de las relaciones humanas dando origen al estructuralismo, en la dcada de 1950. Quienes adhirieron a esta corriente de pensamiento estaban orientados hacia la sociologa organizacional e idearon un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional. Su principal aporte ha sido el estudio acerca de la influencia del ambiente considerando que las organizaciones son sistemas abiertos en constan-
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te interaccin con su medio ambiente. Hasta entonces, las teoras administrativas se haban ocupado del estudio de los aspectos internos de la organizacin dentro de lo que llamamos sistema cerrado. En realidad, se la puede considerar como una teora de transicin hacia la posterior teora de sistemas.
La teora de los neoclsicos

Revisa, ampla y mejora las ideas de Taylor y Fayol. Surge en las dcadas de 1940 y 1950. Se basa en la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera, condensndolos en otros principios actualizados, que han tenido vigencia en las dcadas posteriores. Esta teora puso nfasis en: Los resultados y objetivos como orientadores de la accin. La prctica de la administracin basada en la aplicacin relativa y no absoluta de los postulados principios clsicos de la administracin: unidad de mando y especializacin; autoridad y responsabilidad; lnea y staff; alcance del control. Las funciones del administrador: el planeamiento, la organizacin, la direccin y el control. Entre los principales referentes encontramos a Luther Gulick, Lindall Urwick, James Mooney, William Newman. Estos autores trataron de dar respuesta a los problemas de direccin de empresas, especialmente en materia de organizacin y control.
La teora de la organizacin
A partir de los trabajos de la dinmica de grupo desarrollados por Kurt Lewin (todava en su fase de propulsor de la teora de las relaciones humanas) y los anlisis sobre la sociologa funcional del grupo, Chester Barnard fue el primero que ide una estructura sistemtica para el estudio de las motivaciones humanas en la organizacin. De su aporte y de los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento administrativo, surge una nueva configuracin de la teora administrativa, tambin conocida como conductismo. Precisamente con Simon se instala definitivamente la Administracin como campo del conocimiento con identidad propia. Su teora del comportamiento vino a significar un nuevo enfoque dejando de lado las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores. El nfasis est puesto en las personas. Simon seala como elementos primordiales de ese comportamiento a los procesos decisorios. Segn este autor:
La tarea de "decidir" se extiende a la organizacin administrativa total, lo mismo que la tarea de "hacer": en realidad se encuentra ntimamente ligada con esta ltima. Una teora general debe incluir principios de organizacin que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que puede incluir principios que aseguren una accin efectiva (SIMON, 1979: 3).
Para Simon el hombre trata de ser racional aunque slo lo consigue de una forma limitada. El hombre administrativo, como lo denomina, busca slo la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este hombre
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toma decisiones, sin poder buscar todas las alternativas posibles. En consecuencia, lo que constituye la preocupacin central de la teora administrativa es el lmite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento humano. Es lo que denomina el principio de la racionalidad limitada. Esta teora ha sido enriquecida con el aporte de otros autores como D. McGregor, A. Maslow y F. Herzberg, quienes ampliaron el concepto de motivacin en las organizaciones. En la medida en que las organizaciones presionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfaccin de sus objetivos personales, y viceversa. Los autores de esta corriente presentan una serie de modelos y proposiciones para evitar los efectos negativos del conflicto. Mac Gregor es el autor de la Teora X, en la que plantea un punto de vista tradicional sobre la direccin y el control y de la Teora Y, en la que se integran los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. A este proceso se lo conoce con el nombre de alineacin.
La teora de los sistemas

El concepto de sistemas tiene su origen en la formulacin de la Teora General de Sistemas en la dcada de 1950 por parte de un grupo de cientficos de distintas disciplinas, entre los cuales se destaca el bilogo Ludwig von Bertalanffy. Este autor, junto con el economista K. Boulding, el matemtico A. Rapoport y el fisilogo R. Gerard, funda en 1954 la Sociedad para la Investigacin General de los Sistemas. Paralelamente a la concepcin de von Bertalanffy y en el mismo sentido, Norbert Wiener daba origen a la ciberntica como ciencia que brinda conexin a las dems, basndose en la idea de que los seres vivos o las mquinas son esencialmente sistemas de procesamiento de mensajes, a travs de procesos mecnicos, fisiolgicos, psicolgicos o combinaciones de ellos. Otros autores como Johnson, Kast y Rosenzweig, reconocen la importancia de esta teora en funcin de la complejidad a la que han llegado las organizaciones. Sealan:
El vasto crecimiento en tamao, complejidad y diversidad de operaciones en las organizaciones modernas de negocios ha creado funciones administrativas excesivamente difciles, pero necesarias, para el xito de las empresas. Nuestra tarea seala que las actuales empresas de negocios en gran escala deben aplicar el concepto de sistemas para hacer frente a las crecientes complejidades y a la proliferacin de las operaciones. Entonces, proporciona un marco de referencia dentro del cual el gerente puede integrar sus operaciones en una forma ms efectiva (JOHNSON, KAST Y ROSENZWEIG, 1971:7).
Se define como sistema a un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por lmites identificables de su ambiente (contexto en el que acta). Este concepto proporciona un modelo para el anlisis y diseo de las organizaciones y cuyas principales caractersticas son: Diferenciacin interna: existencia de subsistemas o componentes, es decir, todo sistema est compuesto por partes interrelacionadas que cumplen distintas funciones. Totalidad: tambin presentada como holismo, sinergia, gestalt; el todo es
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ms que la suma de las partes. Lo que explica el funcionamiento es la combinacin, el modo de relacin de los elementos. Lmites: que lo separan al sistema de su ambiente y que funcionan como filtros de entradas y salidas y mantienen un grado de autonoma e interdependencia respecto de la intrusin de las influencias ambientales. Jerarqua: las partes o componentes se ordenan segn distintos niveles de integracin y de control. Uno de los aportes fundamentales de esta teora es hacer hincapi en el entorno en el que la organizacin existe, acentuando la importancia de la capacidad de deteccin de los cambios que se operan en el mismo para desarrollar respuestas estratgicas adecuadas. Esta orientacin motiv una fantstica ampliacin en la visin de los problemas organizacionales en contraposicin al antiguo enfoque tradicional de sistema cerrado. Su carcter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensin de los efectos sinrgicos de la organizacin son, realmente sorprendentes.
La teora de la contingencia
Esta teora destaca que las caractersticas de las organizaciones son variables dependientes del ambiente y de la tecnologa. El primer concepto es caracterstico de las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al segundo es evidente que todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnologa puede considerarse como variable ambiental en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologas creadas y desarrolladas por otras empresas de su ramo de actividad. Entre los autores que han contribuido a este enfoque se puede considerar a: Burns y Stalker, Woodward y Lawrence y Lorsch. Pero, sin lugar a dudas, el que mejor sintetiza la relacin entre la forma organizativa y los factores de situacin ha sido H. Mintzberg.
Convencido del agotamiento de la visin clsica y neoclsica, Mintzberg busca una visin integradora: las configuraciones estructurales no son colecciones de partes componentes que pueden ser agregadas o eliminadas a voluntad; deben tener coherencia interna y, adems, la forma resultante deber ser consistente con la situacin de la organizacin. Como factores contingentes menciona: el ambiente, la tecnologa, el poder, la edad y el tamao de la organizacin (GILLI, 2000:163).
A partir de 1980 surgen nuevos modelos de administracin, que no cobraron el estatus de escuelas, pero que constituyen nuevas lneas de pensamiento sobre el funcionamiento de las organizaciones y su ajuste a los requerimientos del contexto. Estos nuevos enfoques se desarrollarn en el siguiente apartado.
4. a. Mencione y explique brevemente las similitudes y diferencias que considera importantes entre los siguientes autores: F. Taylor y E. Mayo; E. Mayo y H. Simon y H. Simon y M. Weber. b. Cul es el principal aporte de la Teora de Sistemas al estudio de las organizaciones?
GILLI, J. J. y col., (1999), Administracin, conceptos y procesos claves, Captulo 3, Editorial Docencia, Buenos Aires, pp. 57 a 83.
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1.3. La gestin administrativa

En este ltimo apartado de la primera unidad veremos cmo fue evolucionando la concepcin y la organizacin de la empresa a travs del tiempo, desde las formas de trabajo manual a la empresa altamente tecnificada. Ubicados en la empresa, describiremos los distintos tipos de operaciones y las funciones administrativas clsicas y, tambin los criterios de efectividad, eficiencia, calidad y competitividad que guan la gestin. Finalmente, describiremos los desafos que plantea la realidad empresaria actual y el cambio de paradigmas tericos en materia de informacin, de planeamiento estratgico, de la agregacin de valor en los procesos y del rol del factor humano.
1.3.1. Evolucin de la organizacin empresaria

Las organizaciones y por ende las empresas segn el momento en que les toc vivir han sufrido las transformaciones producidas en la Administracin en funcin a las distintas concepciones tericas. La Administracin surge como disciplina independiente en el siglo XIX, si bien han existido indicios y antecedentes desde mucho tiempo antes. As, ya las organizaciones tribales y luego los clanes tenan cierto tipo de organizacin que aunque muy rudimentaria les serva para sobrevivir y canjear los excedentes de produccin, netamente agrcola, con otras tribus o clanes. Es decir, el factor fundamental era la tierra. En la Edad Media existi una forma de organizacin que caracteriz a casi toda Europa occidental: los gremios, con artesanos organizados en corporaciones representativas, que tenan como objeto, entre otras cosas, garantizar la calidad de la mano de obra, ejercer influencia poltica y en especial, aunque no siempre con xito, regular los precios y los jornales de los trabajadores. El trabajo era netamente manual y se organizaba sobre la base de una estructura de maestros y artesanos. En el siglo XVIII, con la Revolucin Industrial y sus innovaciones tecnolgicas el panorama cambia radicalmente, aunque an no puede hablarse del concepto de empresa como lo entendemos hoy da. El industrial escocs Robert Owen (1771-1858) se convirti de hecho en el primer gerente. En su fbrica textil de Lanark, durante la dcada de 1820, abord por primera vez los problemas de la productividad y la motivacin, de la relacin del trabajador con el trabajo, del trabajador con la empresa y del trabajador con la administracin, hasta hoy considerados los problemas esenciales de la administracin. Pasara mucho tiempo antes de que Owen tuviera sucesores, para ello fue necesaria la aparicin de la organizacin en gran escala. El fenmeno se dio, alrededor de 1870, en dos lugares: Amrica del Norte, donde Henry Towne (1844-1924) deline lo que podra entenderse como el primer programa de administracin. Con l comienza la preocupacin sistemtica por determinar la relacin entre tareas y el trabajo de la administracin. Por la misma poca, en Alemania, Georg Siemens (1829-1901), con la transformacin del Deutsche Bank en la principal institucin financiera de Europa continental, dise por primera vez una organizacin eficaz, elabor las tareas de la alta direccin, y comenz a abordar los problemas bsicos de la comunicacin y la informacin dentro de la empresa.
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En la dcada de 1880 Frederick W. Taylor (1856-1915), el ingeniero norteamericano, inici el estudio del trabajo y, paralelamente, en Francia Henry Fayol (1841-1915) concibi para una mina de carbn, que para esa poca era una empresa de magnitud, una estructura organizativa integral y desarroll el primer enfoque racional de la organizacin empresaria basado en principios de organizacin.
Ambos enfoques, si bien orientados hacia un mismo fin, tienen sus diferencias. Taylor pone el nfasis sobre la lgica, el orden y la jerarqua. Tiene un enfoque ms microscpico que Fayol ya que mientras la teora administrativa, segn este autor, describe la forma en que deben estructurarse las organizaciones, la direccin cientfica describe la forma en que deben estructurarse tareas especficas de la organizacin para incrementar la eficiencia de su cumplimiento.
Este tipo de organizaciones se caracterizaron por ser muy centralizadas y se desempearon en un entorno totalmente estable poniendo foco en el producto que imponan en el mercado, con una orientacin muy marcada hacia la tarea, donde las personas eran consideradas meros engranajes de la mquina productiva (metfora mecanicista). Un ejemplo tpico es el de la empresa automotriz de Henry Ford. Unos aos ms tarde, con Max Weber nace una nueva teora aplicable a las organizaciones. En su libro Economa y Sociedad, presenta un modelo de control social denominado burocracia. Este modelo est pensado para las grandes organizaciones pblicas y busca el control mediante un esquema jerrquico, basado en normas y, en consecuencia, fuertemente regulador del comportamiento de los agentes. Segn Drucker, el perodo entre las dos guerras mundiales fue una poca de estancamiento, durante la cual la ms elevada meta concebible por un gobierno o una economa era el retorno a las condiciones del pasado, es decir al perodo preguerra. Sin embargo, bajo el aparente estancamiento el trabajo continu y precisamente durante estos aos surge la forma de organizacin concebida por Pierre S. du Pont (1870-1954) para la compaa du Pont y por Alfred P . Sloan (h) (1875-1966) para General Motors, que crearon el principio de organizacin de la nueva gran empresa: el principio de la descentralizacin. Despus de la Segunda Guerra Mundial se comienza a tomar conciencia de que la comercializacin tambin es una funcin empresaria fundamental, aunque no todava la funcin esencial. Pero recin hacia fines de la dcada de 1960 o a principios de la de 1970 se comienza a ver claramente su importancia; a partir de entonces, en la dcada de l980 se hicieron aportes importantes a fin de adaptar la respuesta de la organizacin a los cambios que venan producindose. As, la teora de la estrategia competitiva, creada por Michael Porter, se refiere a la forma en que los gerentes pueden influir en las condiciones de una industria cuando actan como competidores, proveedores, compradores, etctera. A partir de la dcada de 1990, especialmente con la globalizacin, la situacin cambi y las principales organizaciones e instituciones a las que es necesario administrar ya no son las empresas manufactureras, ni las compaas que elaboran un solo producto ni las que operan en un solo pas o en un mercado estable. La orientacin hacia las empresas de servicios es cada vez mayor y tambin es rpido el avance de organizaciones no empresariales.
Por sus reclamos, sus apetitos y sus valores, el mundo entero desde el punto de vista econmico se ha convertido en un centro comercial de carcter global.
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En funcin de la evolucin sealada anteriormente Qu conocimientos y competencias debera reunir el gerente de una empresa en la actualidad?
1.3.2. reas de actividad y funciones

En el apartado 1.2.3., al hablar del estatus epistemolgico de la administracin concluimos, de acuerdo con la definicin de Mario Bunge, que se trataba de una tcnica (o administrotcnica como la denomina dicho autor) y como tal busca manejar, mejorar, controlar recursos y actividades de forma de posibilitar los propsitos de una organizacin y resolver los obstculos que les plantea el contexto. En otras palabras, la administracin se ocupa de la gestin. Citando a Unamuno podramos decir: "para novedad los clsicos". Cuando se habla de reas y de funciones de una empresa, la referencia obligada es Henri Fayol, quien dice que el arte de gobernar una empresa no significa otra cosa que asegurar la marcha de seis tipos de operaciones esenciales: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. En efecto, si observamos la organizacin actual de cualquier empresa veremos que esas operaciones aparecen necesariamente asociadas a sus reas o departamentos. Si bien la evolucin de la teora administrativa ha dado relevancia, a posteriori a otras reas como investigacin y desarrollo, recursos humanos, calidad, etc., la nomenclatura bsica no ha variado. Veamos el significado de esas operaciones: Las operaciones tcnicas, como las denomina Fayol, se centran en el rea productiva de las empresas y comprenden el proceso de fabricacin o transformacin de un insumo en un producto final. Pero tambin debemos incluir dentro de este tipo a todas aquellas tareas necesarias para la prestacin de un servicio, donde tal vez el principal insumo es la mano de obra o, en un sentido ms actual, el conocimiento o habilidad necesarios para satisfacer una necesidad o demanda social. Las operaciones comerciales, junto con las anteriores, constituyen las actividades fundamentales de una empresa. Comprenden las acciones requeridas para detectar las necesidades de los clientes, hacer conocer nuestros productos y servicios, efectivizar la venta, asegurar su entrega y por ltimo ofrecer servicios de posventa. Tambin tienen carcter comercial de compras; Fayol las clasifica as, pero en la actualidad aparece como un rea diferenciada ya que la negociacin tiene caractersticas diferentes y distintos responsables. Las operaciones de seguridad, en el sentido estricto de la clasificacin, tratan de la proteccin de los bienes y de las personas; es decir, constituyen una funcin tpica de apoyo y, en la organizacin actual, han avanzado ms all de la proteccin. Hoy hablamos de servicios al personal y de su desarrollo, de funciones de auditora, de seguridad informtica o de calidad entre otras. Las operaciones de contabilidad, en un sentido restringido, comprenden las cuestiones de control de inventario, registro, balance, costos y estadsticas. En un sentido amplio implican el manejo de la informacin del resto de las operaciones y constituyen la base indispensable para las decisiones y el control de las mismas. Por ltimo, aparecen las operaciones administrativas.
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Este constituye el principal aporte innovador de Fayol: un tipo de trabajo especfico que identifica como administrativo y descompone en: previsin, organizacin, mando, coordinacin y control y cada uno de estos trminos ha quedado incorporado definitivamente al vocabulario acadmico y prctico de la disciplina. La previsin tiene como objetivo escudriar el porvenir para formular previsiones a corto y largo plazo y, a partir de all definir un programa de accin que abarca todas las operaciones de la empresa. Fayol considera que esta funcin es ms indispensable cuanto mayor es el grado de variabilidad del negocio. La organizacin tiene por objeto dotar a la empresa de los elementos necesarios para su funcionamiento, tanto en lo referido a recursos fsicos (edificios, maquinaria, herramientas) como a la dotacin humana. Estos requerimientos estn en relacin directa con el tamao de la empresa. La magnitud de la dotacin y la forma de organizar su trabajo debe corresponderse con las necesidades de la empresa. A partir del mando se pondr en funcionamiento el recurso humano y como tal es una funcin que le compete a la direccin de la empresa y a los distintos estamentos de la lnea media gerentes, jefes, supervisores, etc. Para el correcto desempeo del mando se requiere tener presente el propsito y la organizacin de la empresa; conocer las caractersticas y capacidades del personal a cargo; dirigir la tarea del personal y motivarlo para asegurar su desempeo; ser creativo y responsable y, lo ms importante, predicar con el ejemplo. La coordinacin es la accin tendiente a sincronizar las distintas actividades que se realizan en la empresa teniendo siempre presente un objetivo general. En palabras de Fayol: ligar, unir y armonizar todos los esfuerzos. Por ltimo, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta de acuerdo con el programa y los procedimientos adoptados y las rdenes dadas, es decir, que cierra el crculo con las funciones anteriores de previsin y mando. La genialidad de Fayol y por ello es uno de los padres de la Administracin fue concebir un nuevo tipo de operacin administrativa diferenciada de las operaciones tcnicas, comerciales, contables, financieras o contables. Segn este autor:
As comprendida, la administracin es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La funcin administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno (FAYOL, 1973: 149).
Esta cita nos permite establecer tres condiciones, que se han mantenido a travs del tiempo y de las modas, y que caracterizan la administracin como disciplina: La primera y ms directa se diferencia de las dems operaciones necesarias para el funcionamiento de una empresa, es decir, tiene identidad propia; quien la practica no hace economa, ciencia de la conducta o cuantificacin, aunque utiliza dichas disciplinas como instrumentos. Segn Drucker es una funcin genrica que afronta las mismas tareas en todas las organizaciones y en distintas formas de sociedad.
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No es un privilegio del gerente; es una funcin que se reparte entre los niveles de una organizacin: todos los puestos, salvo los muy especializados y rutinarios de la base operativa, tienen algn componente administrativo, en el sentido de planificar, organizar, coordinar y controlar. Claro que la proporcin vara, el cargo de un gerente general tendr un componente preponderantemente administrativo, mientras que un cargo de supervisin en el sector de planta, tendr un gran contenido tcnico y algn componente administrativo, fundamentalmente mando y, en menor medida, coordinacin y control. Por ltimo, la diferencia entre administracin y poltica. Gobernar es conducir la organizacin hacia el fin para el cual ha sido creada, asegurando la mejor marcha de las distintas operaciones y el mejor uso de los recursos disponibles. Gobierno o direccin, en trminos administrativos ms usuales, implica fijar el rumbo y mediar con el ambiente en el que se desenvuelve la organizacin. Las dos funciones son necesarias y complementarias. En la literatura actual encontramos que las funciones descriptas subsisten con algunas variantes. Para algunos autores, se transforman en cuatro: planificacin, organizacin, direccin y control; para otros las tres ms representativas son: planeamiento, mando y control. Pero ms all de las diferencias de nmero y de denominacin, subyace la propuesta de Fayol. En el desarrollo de las unidades siguientes de esta carpeta, trataremos: La funcin previsin bajo la denominacin ms corriente de planeamiento considerando integrada a la misma la coordinacin, toda vez que el presupuesto, como elemento tctico, es a su vez el principal elemento de coordinacin. El diseo organizativo como una ampliacin de la funcin de organizacin incluyendo la distribucin de niveles de autoridad y la asignacin de tareas a personas estructura organizativa y, adems, la definicin de los procesos operativos bsicos. La direccin del personal como una visin ampliada de la funcin de mando; para ello, trataremos la naturaleza e importancia del factor humano y los procesos de liderazgo, motivacin y comunicacin. Terminaremos nuestro recorrido con los sistemas de informacin y control para describir el nexo indisoluble entre el control y la informacin necesaria para realizarlo.
5.
TODO MSICA S.A. es una empresa comercial dedicada a la compraventa de CD, casetes y equipos electrnicos. Por tratarse de una em-
presa de alcance nacional, tiene un gerente general de quien depende un rea comercial organizada en dos regiones (norte y sur) de las cuales dependen 50 sucursales diseminadas por todo el pas. Las reas de Contabilidad, Finanzas, Compras y Recursos Humanos que tambin dependen del gerente general se encuentran en la casa central localizada en la ciudad de Buenos Aires. La empresa tiene un asesor en organizacin y sistemas y una auditora interna. a. Clasifique las reas y sectores mencionados en el caso dentro de los cinco tipos de operaciones que propone Fayol. b. Qu puesto de los mencionados tiene mayor componente de trabajo administrativo?
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1.3.3. Los criterios para la evaluacin de la gestin

La gestin administrativa, ms all del contenido que hemos definido en el punto anterior, debe cumplir con ciertos requisitos de desempeo que han ido variando en el tiempo y que se han ido incorporando como criterios o reglas de la "buena administracin" segn ha ido evolucionando la teora. As, la idea de productividad y sus asociadas efectividad y eficiencia fue preocupacin del pensamiento clsico y neoclsico. En la dcada de 1950, se afianza el concepto de calidad, primero en el management japons y luego en occidente; a partir de la dcada de 1980 el concepto toma distintas connotaciones: excelencia, agregacin de valor, calidad total, six sigma o competitividad. En el siguiente desarrollo veremos el significado de estos criterios y cmo han ido apareciendo en el tiempo.
Productividad
El concepto de productividad y el de eficiencia aparecen expuestos en Principios de la Administracin Cientfica de Taylor para quien la mxima prosperidad del empresario deba coincidir con la mayor prosperidad para el empleado, ya que stos ltimos, motivados econmicamente, cuanto ms producan ms cobraban y, a su vez, la mayor produccin beneficiaba al empresario.
O, para expresar lo mismo de manera diferente; que la mayor prosperidad slo puede existir como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y de las mquinas del establecimiento, es decir cuando cada hombre y cada mquina estn rindiendo la mayor produccin posible; porque a menos que los hombres y las mquinas estn produciendo diariamente ms trabajo que aquellos de los competidores, resulta evidente que no podr pagarse a los obreros salarios ms altos que los que ellos abonan (TAYLOR, 1973: 12).
Six sigma es una herramienta creada para mejorar los procesos de manufactura, que se extendi a los procedimientos transaccionales y administrativos internos con el fin de lograr ahorros significativos de costos y mejoras en la calidad de los productos y de los servicios.
Ms all de la simplificada idea que sobre la motivacin humana tena este autor, lo cierto es que define la productividad asocindola a cantidad producida por hombres y mquinas. Es decir que se trata de un concepto principalmente asociado a las tareas tcnicas o productivas, aun cuando podra extendrselo tambin a la prestacin de servicios o al trabajo de oficina. Justamente la propuesta "cientfica" trataba de eliminar las causas que limitaban la produccin y confiaba en la capacitacin y el desarrollo de las facultades de cada individuo para realizar el trabajo, al ritmo ms rpido y con el mximo de eficiencia. Aparece aqu el concepto de eficiencia que constituye una exigencia adicional a la mayor produccin, segn analizaremos a continuacin.
Eficiencia
Si bien Taylor utiliza el trmino eficiencia, no lo diferencia de su concepto central de productividad. La prosperidad del empresario aumentar con la mayor produccin, pero ste es slo un factor a considerar en la ecuacin de resultados; el ingreso ser el producto de la cantidad vendida por el precio unitario, pero para determinar el resultado final, necesitaremos considerar el costo de los productos que hemos vendido.
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Aqu toma sentido hablar de eficiencia, es decir, la relacin entre lo producido y su costo o, en otras palabras, el proceso productivo ser ms eficiente cuando se produce optimizando la cantidad de recursos utilizados. La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima utilizada, la eliminacin del desperdicio o de simplificaciones en el proceso productivo. Pero tambin son importantes las horas-hombre aplicadas a la produccin y aqu, la reduccin puede lograrse por la capacitacin, la facilitacin de los mtodos de trabajo o una adecuada motivacin. Este criterio ha sido observado por Simon quien sugiere que debe ser ampliado tanto para las empresas como para los entes gubernamentales y sin fines de lucro toda vez que intervienen factores no mensurables en trminos monetarios, como por ejemplo la satisfaccin de los trabajadores o el dao al medio ambiente (Simon, 1979:165). Tambin Mintzberg retoma el tema y dice que el problema no reside en la definicin del trmino sino en el uso que se hace del concepto. En la prctica, y muchas veces tambin en la teora, se asocia eficiencia exclusivamente con los costos econmicos, mientras que los costos sociales no se consideran; esto permite que muchas veces los intereses econmicos desplacen a los sociales, y as la eficiencia gana mala reputacin (Mintzberg, 1991:394).
Efectividad
Los autores clsicos consideraron los vocablos efectividad y eficiencia como sinnimos; es Peter Drucker quien en la dcada de 1970, en su libro La Gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, seala que una organizacin tiene que ser primero efectiva, es decir, tiene que hacer lo que corresponde; esto ser el fundamento de su xito, mientras que la eficiencia es un requisito mnimo de subsistencia luego de que se ha alcanzado el xito. La efectividad parte de la comprensin sobre qu es la empresa y cul es su mercado, es decir, cules son las oportunidades de producir ingreso y de modificar las caractersticas de los productos y mercados actuales de innovar. Esto no significa menosprecio por la eficiencia los costos; pero el eje de la efectividad pasa a identificar los productos o mercados capaces de producir resultados extraordinarios.
La efectividad est relacionada con la tarea de la administracin de establecer la misin y objetivos teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado y tambin las potencialidades internas de la organizacin, es decir, si se cuenta con los recursos necesarios, capacidades humanas, tecnologa apropiada o fondos para hacer frente al negocio (GILLI et al, 1999:90).
As, relacionamos la efectividad con el cumplimiento de una misin, pero para que sirva como referente del desempeo, la misin debe complementarse con metas cuantificadas. En el mismo sentido, Chiavenato (1992) introduce el trmino eficacia como la medida de cumplimiento de los objetivos; relaciona los beneficios con el capital invertido, con el activo total o bien con las ventas.
Calidad
El concepto de calidad no es fcil de definir; genricamente podramos asociarlo a la apreciacin de que una cosa es mejor que otra, pero en las organizaciones productivas, esta apreciacin se concreta respecto de las especificaciones tcnicas del producto o del servicio prestado.
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El concepto tradicional de la calidad est asociado a la inspeccin del producto al fin del proceso de fabricacin, en aspectos tales como peso, volumen o consistencia. Pero a partir de Edward Deming se ampla la perspectiva; este autor propuso la aplicacin de mtodos estadsticos para el control y adems, capacitar a quienes deban aplicarlos y analizar los resultados. Posteriormente, Deming aplic y profundiz su teora en el Japn en la dcada de 1950, junto con otros expertos como Juran, Feigenbaum, Ishikawa y Shingo. Todos ellos contribuyeron a la reconstruccin de posguerra y a la difusin posterior en el resto del mundo. El mejoramiento de la calidad o mejora continua procura una elevacin constante de las especificaciones mediante la fijacin de estndares ms altos, no slo para el mbito de produccin sino para todas las reas de la empresa. El concepto de calidad total reconociendo que la satisfaccin del cliente resulta del conjunto de actividades de la empresa (produccin, ventas, logstica y servicio de posventa); as surge el concepto de calidad total que queda asociado a la excelencia empresaria. A fines de la dcada de 1980, la International Standards Organization, da un paso ms y lanza las normas de gestin de la calidad que son conocidas como ISO; estas normas contienen un conjunto de principios para documentar y medir los procedimientos; quienes cumplen con tales principios pueden obtener la acreditacin correspondiente. La acreditacin de calidad de un proceso permite la articulacin de la empresa con otras empresas y da la seguridad de que la calidad responde a un determinado estndar y que se mantendr en el tiempo.
Competitividad
En un mundo de complejidad tecnolgica y globalizacin crecientes, las medidas de productividad, eficiencia o calidad, como un valor absoluto referido exclusivamente a la empresa, son necesarias pero no suficientes. Para evaluar nuestra capacidad para competir, no slo en el mercado local sino tambin mundial, deberemos comparar nuestros indicadores con los de los competidores. La competitividad es un emergente sistmico entre productividad y posicionamiento externo. Una empresa ser competitiva si es capaz de ganar porciones crecientes de mercado y para ello requerir considerar simultneamente una serie de factores: precios, costos, calidad, productos y servicios de clase mundial, agregacin de valor, etctera. Para Porter (1990), una de las fuentes de la competitividad es la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades. Las empresas generan valor para sus clientes a travs de una serie de procesos como el diseo de nuevos productos, las ventas, la produccin o los servicios de posventa; en ellos debemos evaluar los atributos de efectividad, calidad y eficiencia para compararnos con nuestros competidores. El trmino competitividad aparece asociado a la empresa, ya que es sta la que debe competir. Sin embargo, es obvio que la competitividad de las empresas se ve limitada y afectada por las acciones de poltica econmica que adopta cada pas. Una agenda poltica que promueva la competitividad de las empresas, debe contemplar: una estrategia de insercin regional y mundial, infraestructura de servicios (caminos, energa, comunicaciones, seguridad), una poltica cientfica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel tecnol51
gico de los distintos escalones de la cadena productiva. Adems es importante que esta agenda sea sistmica e institucionalizada, es decir, que sea integral y se mantenga en el tiempo.
Qu relacin puede establecerse entre productividad y eficiencia y entre estos dos criterios y competitividad?
1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafos

Si nos preguntamos cul es el contexto en el cual funcionan las organizaciones, mltiples indicadores y desarrollos tericos nos indican que el cambio acelerado est generando, junto con el aumento sustancial de la actividad econmica, un escenario caracterizado por la complejidad, la inestabilidad y la incertidumbre. La escala global maximiza las interdependencias, la matriz tecnolgica se modifica hora a hora y la revolucin de las comunicaciones traslada en tiempo real y a todas partes las transformaciones. Trataremos de analizar estos factores y su impacto sobre las organizaciones.
La escala global
Si bien siempre han existido redes econmicas, el impulso transformador de la tecnologa disponible las ha potenciado y multiplicado y adems ha permitido el acceso a nuestra vida privada. En el mbito de la economa se aprecia un nuevo orden caracterizado por ser global, promover lo intangible (ideas, informacin, relaciones) y estar estrechamente interrelacionado. La posibilidad tecnolgica y la disponibilidad cada vez mayor de capitales hicieron del mundo un mercado; el tiempo y el espacio ya no son una barrera. Se concentra cada vez ms el poder econmico, aumentan las fusiones y alianzas internacionales al ritmo de la apertura de los mercados y de la eliminacin de restricciones a la inversin extranjera. Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan las empresas extranjeras, ms eficientes y sensibles a las preferencias de los clientes: todas las empresas deben competir contra las mejores. Las grandes inversiones que exigen los productos y servicios requieren, para obtener rendimientos adecuados, operar en mercados mundiales. Asimismo, la nueva economa lentamente se desplaza del mundo hard de los objetos, las mquinas y las materias primas para instalar lo soft; es imposible imaginar el futuro de cualquier industria o servicio sin asociarlo a los bienes intangibles; los desarrollos tecnolgicos, las marcas, los vnculos con clientes y proveedores y el conocimiento de los empleados, empiezan a considerarse como los verdaderos responsables de la creacin de valor en una empresa.
El poder de los clientes

Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, resultado de la estandarizacin y de la produccin en serie pensados para un mercado masivo. En realidad, dicen Hammer y Champy (1994:19), el mercado masivo nunca existi, pero durante la mayor parte del siglo XX la idea
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de tal mercado les proporcion a los fabricantes y prestadores de servicios la til ficcin de que sus clientes tenan iguales necesidades. Pero, una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades bsicas de alimento, vestimenta y transporte, ya no se comportan de acuerdo con un nico patrn: exigen, ya sean consumidores individuales o empresas, productos y servicios diseados para sus necesidades particulares y especficas. Los fabricantes y prestadores deben aprender a reconocer las demandas de diferentes segmentos de clientes y estar en condiciones de satisfacerlas sin los costos tradicionalmente asociados a las demandas diversificadas y de bajo volumen. Lo que es vlido para los consumidores tambin es aplicable en el caso de los clientes industriales; adems, hoy el acceso a la tecnologa disponible les permite a los clientes hacer por s mismos lo que antes requeran de sus proveedores. La posibilidad de integracin hacia atrs tambin ha contribuido a desplazar el poder de los productores a los clientes; si no obtienen lo que necesitan en trminos de calidad, tiempo de entrega y costo, pueden decidir hacerlo por s mismos. En conclusin, el nuevo fundamento de la competitividad significa: del lado de la oferta operan ms productores de escala mundial y del lado de la demanda los mercados han madurado, los individuos y las empresas saben lo que quieren, cunto quieren pagar y cmo obtenerlo en las condiciones ms convenientes. Tales clientes necesitan tratar con empresas que entiendan la nueva dinmica y que dispongan de los medios (tecnologa, organizacin y recursos humanos) necesarios para satisfacer la nueva relacin productor-comprador.
La innovacin tecnolgica
Ya sabemos que, con la globalizacin de la economa, la presin competitiva y los requerimientos de los clientes han cambiado, y lo mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio: se ha acelerado, se ha vuelto permanente y debemos aceptarlo como algo normal. Las empresas se enfrentan con un mayor nmero de competidores dispuestos a introducir innovaciones en sus productos y servicios. La rapidez del cambio tecnolgico acelera la innovacin y su impulso transformador se introduce en las distintas reas de la actividad empresaria; caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. Las empresas que compiten en sectores de rpida innovacin tecnolgica deben estar en condiciones de anticiparse a las necesidades futuras de sus clientes, ideando productos y ofreciendo servicios realmente novedosos y utilizando rpidamente las nuevas tecnologas para transformar los procesos mismos del negocio. Los ciclos de vida de los productos y de los servicios han pasado de aos a meses; si una empresa no est en condiciones de cumplir en tiempo con ese ciclo, su producto o servicio llegar tarde al mercado y esto acortar el tiempo que dispone para venderlo o incluso la dejar fuera del mercado. Pero, la disminucin del ciclo de vida del producto tambin afecta los tiempos disponibles para el desarrollo de nuevos productos y los de su introduccin en el mercado. El desafo tecnolgico exige a las empresas moverse rpidamente o desaparecer, incluso cuando esa actitud innovadora le exija el sacrificio de un
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producto o de un servicio existente por el xito de otro. Aunque para muchas empresas la innovacin no sea una novedad hoy, incluso los sectores de actividad ms estable y menos tecnificados deben incorporar la innovacin a las decisiones diarias; la velocidad del medio no espera ni admite esfuerzos discontinuos. Es fcil advertir que estos requisitos no se centran slo en la tecnologa o en el financiamiento sino en las mismas organizaciones, en su capacidad de dar respuesta a las exigencias del medio, en la forma de estructurarse y en la gente que trabaja en ellas. Su xito es sin duda necesario para la economa, pero tambin es fundamental para el desarrollo social.
1.3.5. El cambio de paradigmas tericos

Peter Drucker (1999:13) dice que, en una ciencia social como la administracin, los paradigmas constituyen los supuestos bsicos sobre la realidad que los acadmicos, autores y profesionales que actan en ese campo sostienen subconscientemente y que determinan en gran medida lo que la disciplina supone como realidad. En nuestro caso, el alcance de un paradigma se relaciona adems con una concepcin acerca del funcionamiento de la organizacin y de las formas de abordar la realidad. El trmino paradigma en el sentido kuhniano supone una ruptura de tipo epistemolgico, es decir, que un tipo de conocimiento deja de tener vigencia y nuevas ideas surgen en su reemplazo. Esto implica, en un momento determinado, la coexistencia de los dos tipos de ideas, hasta que los nuevos supuestos son incorporados por la comunidad acadmica y profesional. Si bien en la bibliografa actual existe una predileccin por lo nuevo, lo ltimo, lo ms moderno, existen autores y ttulos que han logrado rpida difusin y que realizan propuestas significativas sobre el contexto y el funcionamiento de las organizaciones. En el desarrollo siguiente referiremos algunas de ellas: la de Kaplan y Norton en The Balance Scorecard, la de Hammer y Champy en Reengineering the Corporation, la de Peter Drucker en Los desafos de la administracin en el siglo XXI, la de Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro y la ms reciente de Henry Mintzberg et al en Safari a la estrategia.
El paso a la era de la informacin

Hammer y Champy (1994) y Kaplan y Norton (1997), entre otros autores, sealan el fin de la era industrial que durante cien aos permiti el desarrollo de empresas que ofrecieron a precios accesibles bienes producidos masivamente, que construyeron y administraron ferrocarriles, que crearon avances tecnolgicos como el telfono y el automvil y que cambiaron radicalmente la forma y los estndares de vida conocidos. Los factores de contexto que hemos analizado desaparicin de fronteras entre mercados, cambios de expectativas de los clientes y el avance tecnolgico son sin duda las causas del fin de una era y el comienzo de otra que se ha denominado "la era de la informacin". No puede pretenderse que los principios sobre los cuales las empresas estaban organizadas y que fueron pensados para las condiciones de la era anterior se adapten a la nueva circunstancia. En el entorno de la era de la informacin, tanto las empresas industriales como las de servicios requieren de nuevas capacidades para tener xito. La
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habilidad para movilizar y utilizar activos intangibles, permitir enfrentar algunos de los desafos de la nueva era que requieren que la organizacin:
"desarrolle unas relaciones que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de mercado nuevos; introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo; produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos tiempos de espera; movilice las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta; aplique la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin." (KAPLAN Y NORTON, 1997:16)
El pensamiento estratgico
A partir de la dcada de 1980, el medioambiente en que se mueven las organizaciones tiende a ser ms complejo y ms incierto en funcin de los cambios en lo econmico, lo poltico y lo social. Esto implica una necesidad para las empresas de adaptarse a los cambios de su entorno. Surge as el planeamiento estratgico, consistente en la seleccin de un camino para el logro de los objetivos de acuerdo con un escenario y, a partir de all, una programacin detallada de las acciones a seguir. En el mismo sentido, Michael Porter aportar su modelo de posicionamiento segn el cual la estrategia se define en un campo de fuerzas donde actan competidores, proveedores, compradores y productos sustitutos. Los enfoques de planeamiento y posicionamiento alcanzan amplia difusin ya que proporcionan un procedimiento formal y analtico para la definicin de la estrategia; pero Minztberg los cuestiona en su artculo "Apogeo y cada del planeamiento estratgico". Su argumento contra la planificacin se centra en que los planes promueven la inflexibilidad al tratar de imponer una orientacin estable a la organizacin; la planificacin fracasa por la imposibilidad de pronosticar discontinuidades y por constituir programas cerrados para responder a factores dinmicos. En Safari a la estrategia el autor define la estrategia como un patrn que da coherencia a la accin y analiza crticamente las distintas vertientes: la premeditada propia del planeamiento estratgico enfoques prescriptivos y las emergentes enfoques descriptivos. Las del primer tipo se basan en el control, mientras que las emergentes pueden tener su origen en la actividad de un lder como emprendedor o negociador o, en otros casos, en ciertos rasgos culturales de la organizacin. Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro observan que ciertas empresas logran crear nuevas formas y reglas de competencia sobre la base de una dinmica que les permite obtener simultneamente nuevos productos, nuevos procesos productivos, mejor calidad, mejor gestin de proveedores. Los autores quisieron saber de dnde proceda la capacidad para prever el futuro y cmo era posible imaginar mercados que todava no haban nacido. Vieron que exista un abismo entre lo que prescriba la teora en materia de determinacin de estrategias y la observacin que realizaban: los depar55
tamentos de planificacin estaban desmantelados, las empresas consultoras se ocupaban de mejorar la eficiencia operativa ms que a crear estrategias y, en muchos casos, eliminaban todo lo que no fuera el negocio central. La nocin de estrategia haba entrado en crisis; la realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvencin ilimitado para anticipar el futuro de la industria.
La diferencia de la competencia por el presente con la competencia por el futuro est en que se considera la cuota de mercado frente a la cuota de oportunidad; las competencias por la unidades de negocio frente a las competencias de la empresa; los sistemas independientes frente a los sistemas integrados; la velocidad frente a la perseverancia; las reas estructuradas frente a reas sin estructurar y de competencias especializadas a competencias enriquecidas y ampliadas. En la competencia por el futuro el corto y el largo plazo estn entrelazados y la competencia es tanto entre empresas como entre coaliciones (HAMEL Y PRAHALAD, 1999:67).
La visin de los procesos

Otra de las direcciones actuales del pensamiento administrativo es la visin del proceso. La nocin que tenamos del trabajo especializado y organizado en reas funcionales ha cambiado y los lmites departamentales tradicionales se van derribando dentro de las organizaciones. La nueva visin surge con las ideas de Porter sobre la cadena de valor, pero son Hammer y Champy quienes difunden la nocin de proceso y la metodologa para su rediseo. Estos autores fijan la atencin en los procesos claves, es decir, aquellos que agregan valor para el cliente. Estos procesos varan segn la empresa o institucin de que se trate, pero si tomamos una tpica organizacin industrial, es fcil advertir que los procesos claves se relacionan con el abastecimiento de insumos, con su transformacin y con la venta y distribucin del producto terminado; algo muy similar a las actividades primarias de Porter. El rediseo o reingeniera de los procesos significa eliminar demoras, pasos innecesarios, controles y registros redundantes; va ms all de mejorar la productividad de un puesto determinado o de la reorganizacin de un departamento en particular. Pero si bien se empieza por redisear los procesos, la tarea no termina all; los cambios producen consecuencias en muchos otros aspectos de la organizacin. Los principios metodolgicos en que se apoya la reingeniera son: focalizar en el cliente, ver lo que se hace desde las necesidades y razones del cliente; centrarse en los procesos, ir ms all del puesto del trabajo para observar el flujo completo de actividades; romper con las reglas, estar dispuestos a desechar las prcticas actuales y a empezar de cero y usar creativamente la tecnologa, no para automatizar un proceso existente sino para pensar inductivamente a partir de la tecnologa y hallar nuevas aplicaciones.
El factor crtico: la gente

En la era industrial, el personal encargado del trabajo directo constitua el factor principal en la produccin pero, a finales del siglo XX, la automatiza56
cin ha reducido el nmero de personas que realizan esas funciones mientras que aumenta el que cumple funciones analticas: direccin, organizacin, sistemas, ingeniera e incluso, aquellos que quedan a cargo del trabajo directo, comienzan a ser valorados por su capacidad para solucionar problemas, asegurar la calidad y proponer innovaciones. Respecto de la administracin del personal dice Drucker (1999:30) que uno de los supuestos tradicionales era que quienes trabajaban en la organizacin eran subordinados, pero hoy ese supuesto es insostenible ya que un nmero creciente del personal que trabaja para ella, ya no son sus empleados, y menos an a tiempo completo. Trabajan para un contratista o son trabajadores temporarios, de tiempo parcial o trabajan desde sus propias casas; agrega el autor que generalmente son personas calificadas y por lo tanto valiosas para la organizacin. Por otra parte, segn Drucker, aunque sean empleados de tiempo completo, los subordinados son cada vez menos, incluso en los puestos de niveles operativos. Se trata cada vez ms de trabajadores del conocimiento que no son subordinados; son asociados. La gente debe ser una preocupacin central de las organizaciones, pero la realidad muestra que el mercado ha ingresado dentro de las organizaciones y la gente tiene que competir para subsistir. Las nuevas organizaciones, tpicas de la era de la informacin, estn basadas en el conocimiento de las personas que trabajan en ellas. Este ambiente de trabajo puede parecer muy desafiante y, de hecho apunta a eliminar todo aquello que no agrega valor, pero cabe preguntarse qu pasa con los que no han podido acceder al grado de conocimiento requerido o con los que no tienen las condiciones personales de flexibilidad y adaptacin a estas nuevas circunstancias. Queda claro que el pasaje del trabajo de la era industrial, relativamente abundante y permanente, al trabajo de la era de la informacin, destinado a un menor nmero de personas capacitadas, abre un gran interrogante sobre el futuro del trabajo, por lo menos en los pases emergentes que no cuentan con sistemas educativos apropiados y por lo tanto no pueden alcanzar los niveles de competitividad global.
6. a. Cul de los criterios vistos en el apartado 1.3.3. ser de mayor aplicacin frente a las nuevas realidades descriptas en el 1.3.4.? Fundamente la respuesta. b. Qu relacin puede establecerse entre las exigencias de "la era de la informacin" y el tipo de personal requerido? c. La visin de la empresa centrada en los procesos es til para enfrentar el desafo de la concentracin de poder en los clientes? Fundamente la respuesta.
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