Management

Lect. Dr. Alexandru Vasile Simu

Cluj-Napoca, 2013

Decizia

Elementele unei decizii

Caracteristicile deciziei Tipologia deciziilor

Stiluri de decizie
Instrumente decizionale Procesul decizional
2

Alegerea raional a unei variante de aciune ntre dou sau mai multe posibiliti pentru a atinge un obiectiv n anumite condiii de resurse alocate Finalitatea oricrui proces de conducere Deciziile manageriale implic cel puin dou persoane, managerul (decidentul) i una sau mai multe persoane care vor executa Executarea poate reveni personalului de execuie sau altor manageri i care, la rndul lor, pot lua decizii i transmite sarcinile n jos
3

implic existena mai multor alternative pentru a putea face posibil alegerea

Decizia

este rezultatul unui act deliberat, contient

urmrete un anumit scop

alegerea are efect asupra aciunii

4

 Pentru

ca o decizie s fie eficient trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

s fie fundamentat tiinific s fie luat de organul sau persoana autorizat (care este investit cu acest drept) s fie luat la timp s asigure operativitate i unitate de aciune
s fie simpl i clar s nu fie contradictorie
5

Necesitatea deciziilor rezult din aciunea a dou categorii de factori Factori interni
obiectivele i standardele de performan stabilite cunotinele i abiliti managerilor i altor salariai limitarea resurselor alocate motivarea personalului dificultatea unor sarcini de realizat

Factori externi
schimbarea rapid a condiiilor de pia aciunea concurenilor evoluia i cursul schimbrilor n ramura economic, domeniu etc. factorii legai de mediul ambiant restriciile legislative impuse etc.

Decidentul
Scopul urmrit de decident sau obiectivul deciziei

reprezint persoana sau grupul de persoane care aleg alternativa considerat cea mai bun

reprezint nsi raiunea procesului decizional. Este orizontul de ateptare al celui care ia decizia, rezultatele i performanele pe care dorete s le obin n urma implementrii deciziei luate. Scopul poate fi explicit sau implicit

Alternativele sau variantele

Criteriile de apreciere Restriciile problemei Strile naturii Timpul

sunt soluiile pe care decidentul le are la dispoziie, dintre care trebuie s aleag

Scopul urmrit de ctre decident se poate concretiza n unul sau mai multe criterii, cu ajutorul cruia/crora se compar alternativele ntre ele, pentru a fi aleas cea mai bun sunt limitri ale domeniului soluiilor admisibile, obinute prin intermediul unor criterii de apreciere, ale cror limite minime sau maxime sunt impuse de considerente obiective sau subiective. De exemplu, termenul de recuperare a cheltuielilor de capital reprezint un criteriu de apreciere a variantelor i valoarea minima a acestuia indic varianta optim se exprim prin totalitatea factorilor obiectivi, care pot modifica rezultatul alegerii independent de decident reprezint un element al deciziei cu referire la perioada de timp la care se refera decizia luat 7

 Au

fost evideniate de Ronald D. Kay, William M. Edwards i Patricia A. Duffy n Farm Management (2004); acestea sunt:
Importana deciziilor poate fi msurat n diferite

moduri, precum suma implicat sau mrimea ctigului sau a pierderilor, iar pe de alt parte deciziile implic un capital mare i de aceea eventualele pierderi sau profituri trebuie analizate foarte atent Frecvena deciziilor. Unele decizii sunt luate zi de zi sau o singur dat n via, iar deciziile frecvente sunt bazate pe unele reguli sau pur i simplu pe intuiia decidentului. n timp, n deciziile frecvente se pot acumula greeli care pot ajunge s fie o problem
8

 Revocabilitatea deciziilor. Unele decizii pot fi foarte uor

revocate sau schimbate dac se observ c decizia luat nu a fost cea mai bun, fr a implica diferite pagube, iar unele decizii ar putea s nu mai fie revocabile sau pentru a le putea schimba implic un cost prea mare, i s-ar putea ca banii investii s nu mai poat fi recuperai Existena i numrul alternativelor. n cazul deciziilor simple da sau nu sau fie una fie alta luarea deciziilor este foarte uoar, dar n cazul n care exist mai multe variante, decizia este mai greu de luat pentru c trebuie analizat fiecare variant n parte

 Dup

orizontul de timp, deciziile sunt:

Decizii strategice vizeaz probleme generale ale

activitii firmei i pe termen lung Decizii tactice se rezolv aspecte concrete, au ca obiect unele domenii importante ale firmei i influeneaz doar o parte a acesteia Decizii curente vizeaz un interval scurt de timp i privesc un domeniu restrns al firmei

10

 Dup

gradul de cunoatere al fenomenului sau procesului studiat, deciziile se mpart n:

Decizii n condiii de certitudine efectele variantelor de

aciune sunt certe, riscul asumat este neglijabil Decizii n condiii de risc efectele pot fi estimate probabilistic, se asum riscuri majore Decizii n condiii de incertitudine evoluia fenomenului este complet incert

11

 Dup

natura criteriilor de optimizare, sunt:

Decizii unidimensionale cnd ne raportm la un singur

criteriu de optimizare Decizii multidimensionale cnd ne raportm la dou sau mai multe criterii de optimizare
Dup

numrul participanilor la elaborarea deciziilor, sunt:

Decizii unipersonale Decizii de grup

12

 Dup

domeniul concret al activitii privind obiectul deciziilor, sunt:

Decizii de cercetare-dezvoltare
Decizii comerciale Decizii de producie

Decizii financiar-contabile
Decizii de personal

13

 Dup

gradul de cunoatere a problemei i soluiilor alternative

Decizii rutiniere apar ca rspuns la problemele bine

definite i cunoscute Decizii adaptative se bazeaz pe compararea situaiei actuale cu altele asemntoare, manifestate n trecut; varianta aleas va fi ori identic cu una din deciziile trecute, ori adaptat la condiiile modificate ale noii situaii Decizii inovative implic managerii n probleme ambigue i nedefinite care reprezint o ruptur cu trecutul

14

 Stilul

decizional este un termen utilizat pentru a descrie maniera n care un manager ia decizii Fiecare manager are un stil decizional propriu, care nu se regsete ntr-o anumit categorie, este mai degrab o combinaie a mai multor stiluri (cu un stil predominant) Stilul decizional este clasificat n funcie de dou criterii
complexitatea cognitiv
orientarea (aspect tehnic/aspect social)

15

Clasificarea stilurilor decizionale

Sursa: http://www.biblioteca.ase.ro, 12.10.2006

16

 Stilul dirijat

(condus)

mbin nevoia ridicat pentru structur cu o toleran

relativ mic pentru ambiguitate decidenii pun accentul pe decizii de natur tehnic i adesea nu cer volume mari de informaii sau alternative multiple ei sunt considerai manageri eficieni comunic verbal cu subordonaii nevoia ridicat pentru structurarea procesului decizional i determin s foloseasc sisteme suport de decizie orientate pe modele

17

 Stilul analitic
are o toleran mult mai mare pentru ambiguitate
utilizeaz volume mari de informaii ia n considerare multe alternative

analiticii prefer s scrie comunicri i nu se grbesc s

ia o decizie orientarea lor spre detaliu conduce adesea la o prelungire exagerat a analizei problemei

18

 Stilul conceptual
demonstreaz o toleran ridicat pentru ambiguitate

este condus de idealuri legate de valori i etic iniiaz regulat noi idei
este mai mult un gnditor pe termen lung

este fidel organizaiei

Managerul comportamental
este un angajat foarte bun este fidel organizaiei

folosete un volum relativ mic de informaii

ofer soluii pe termen scurt prefer ntlnirile i este adesea foarte insistent
19

Caracteristici ale stilurilor decizionale

Stilul predominant Comportamentul n condiii de stres exploziv, schimbtor Motivaii

Strategia de rezolvare a problemei

politici i proceduri

Natura gndirii

Condus Analitic Conceptual Comportamental

putere provocare recunoatere acceptare

concentrare logic creativ emoional

preocupare pentru reguli imprevizibil eschivare

analiza intuiie sentimente i instincte

Sursa: http://www.biblioteca.ase.ro, 12.10.2006

20

Instrumente folosite n elaborarea deciziilor rutiniere

Regulile i procedeele standard:

Regula precizeaz cursul de aciune ce trebuie urmat; ea are ca scop uniformizarea proceselor de elaborare a deciziei i aciunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere Procedeul standard cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate ntr-o anumit succesiune

21

 Programarea liniar:

Este utilizat cel mai des n rezolvarea problemelor complexe de programare a factorilor de producie, de alocare raional a materiilor prime i utilajelor etc. Acest instrument se poate utiliza dac:
variabilele modelului trebuie s fie cuantificabile relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o schimbare petrecut ntr-o anumit variabil provoac o modificare proporional n alt variabil relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form de ecuaii matematice ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s le respecte variabilele decizionale variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i controlabile de ctre decident trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil
22

 Instrumente

folosite n elaborarea deciziilor

adaptative Punctul critic:

Se utilizeaz n deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor i determinarea preului, precum i n unele decizii referitoare la investiii El surprinde relaia dintre volumul produciei, pe de o parte, i nivelul costului, profitului i ncasrilor din vnzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alt parte

23

Elementele acestui instrument sunt:

Costuri fixe elemente de cost care nu sunt influenate de dinamica produciei pe termen scurt Costuri variabile - sunt acele elemente care depind de volumul produciei Costuri torale Venitul total ncasrile din vnzarea produselor Profitul diferena dintre venituri totale i corturi totale Punctul critic pragul de rentabilitate (venituri totale=cheltuieli totale

24

Matricea rezultatelor:
Este un instrument care se bazeaz pe presupunerea c managerul poate identifica obiectivul dorit i poate preciza cursurile de aciune alternativ Matricea rezultatelor se prezint ca o list bidimensional de cifre sau simboluri (aranjate pe linii i coloane) care identific strile posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea i rezultatul fiecrei strategii

25

Strile naturii (N) sau condiiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs n funcie de preul acestuia) Probabilitatea (P) producerii fiecrei stri a naturii (suma probabilitilor este egal cu 1). Rezultatul (Q) corespunztor fiecrei combinaii strategie stare a naturii (poate fi exprimat sub forma profitului sau pierderii)

26

Strategia (cursul de aciune)

Strile posibile ale naturii

N1 N2 N3 Nm Probabilitatea producerii strilor naturale

p1
S1 S2 Q11 Q21

p2
Q12 Q22

p3
Q13 Q23

pm
Q1m Q2m

S3
. . . Sn

.
. . . Qn1

.
. . . Qn2

.
. . . Qn3

.
. . . Qnm

27

 Motoda utilitilor: Observaii:

Nu exist o alternativ care s fie evident mai bun dect toate celelalte. Dac ar fi aa, soluia problemei ar fi evident. n general, o soluie poate fi foarte bun pentru un criteriu, dar mai puin bun pentru alte criterii Elementele matricei sunt exprimate n uniti de msur diferite de la un criteriu la altul i prin urmare nu se pot compara ntre ele

Newman i Morgenstern au definit utilitatea ca fiind gradul de satisfacere a unei cerine Folosind acest concept se trece de la matricea eterogen a consecinelor la matricea utilitilor

28

1. Calculul utilitilor se face difereniat:

Cazul n care valoarea consecinei este direct proporional cu starea sa numeric
Uij = Qnm / X

Cazul n care valoarea consecinei este invers proporional cu starea sa numeric

Uij = X / Qnm X valoarea consecinei celei mai avantajoase alternative pentru criteriul Nm

29

2. Construirea criteriului sintez

Dac criteriile sunt considerate la fel de importante utilitile au aceeai proprietate criteriul sintez rezult prin simpla nsumare a utilitilor ordinea de favorabilitate a variantelor este dat de mrimea criteriului sintez

30

Dac criteriile au o importan diferit calculul criteriului sintez presupune mai nti calcularea coeficientului de importan se utilizeaz matricea criteriilor de opiune, avnd n principal urmtorul coninut: se pun n joc 10 puncte ntre dou criterii, distribuindu-se dup importana pe care o are un criteriu n raport cu perechea sa punctele fiecrui criteriu rezult prin nsumarea punctelor pe linie calculul coeficientului de importan se realizeaz prin mprirea punctelor fiecrui criteriu la numrul total de puncte puse n joc

31

Jocurile strategice:
Unul sau mai muli decideni trebuie s aleag din mai multe soluii posibile, care pot fi apreciate cu ajutorul mai multor criterii Jocul strategic reprezint situaia conflictual dintre doi sau mai muli adversari, concureni sau parteneri de ntrecere, care urmresc interese contrare unul celorlali Teoria jocurilor strategice are ca principiu general ideea c cel puin unul din juctori este inteligent i prudent

32

Pentru rezolvarea acestor tipuri de probleme se utilizeaz criteriile teoriei jocurilor strategice:
Criteriul Maximax (optimismul exagerat) este un criteriu nerecomandat de teoria jocurilor n forma sa pur dup prerea unor autori (Simionescu, A., 2002), dar acceptat n combinaie cu alte criterii se prefer alternativa care conduce la cel mai bun rezultat posibil O= max(max Qnm) Criteriul Maximin (Criteriul lui Wald, al prudenei sau al pesimismului exagerat) se alege alternativa care obine cel mai bun rezultat garantat W = max(min Qnm)

33

Criteriul Hurwicz (optimismul ponderat) se definete coeficientul de optimism ca fiind numrul fracionar care arat ct de optimist este decidentul acest coeficient este egal cu 1 pentru optimistul exagerat (O), cu zero pentru pesimistul exagerat (W) i cu 0,5 (poate s fie i o alt valoare) pentru un decident de mijloc (A) H = max (A max Qnm + (1 - A) min Qnm) Criteriul Laplace (echiprobabilitatii) se determina valoarea medie aritmetic a rezultatului alternativele ordonndu-se n sensul descresctor al acestei medii L = (max Qnm + min Qnm) / 2 Criteriul minimax (al regretelor sau Savage) se introduce noiunea de regret sau pierderea pe care o nregistreaz decidenii pentru c nu a fost aleas soluia cea mai bun rij = max Qnm - Qnm, pentru fiecare m

34

Arborele decizional:
Se utilizeaz cu succes n situaiile complexe care comport o serie de decizii, a cror probabilitate de producere i dimensiune sunt determinate de hotrrea adoptat n momentul precedent Arborele decizional se utilizeaz n deciziile de grup, caracterizate de prezena condiiilor de risc i incertitudine El permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe ntr-o suit ordonat, logic de probleme mai simple Scheletul arborelui este format din noduri i linii
35

Nodurile reprezint momente decizionale:

Dac deciziile sunt n condiii de certitudine au form ptrat Dac deciziile sunt n condiii de risc sau incertitudine au form de cerc

Liniile reprezint activitile sau alternativele posibile

36

Construcia arborelui decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape

Definirea problemei decizionale i a evenimentelor principale care condiioneaz probabilistic consecinele decizionale ale fiecrei alternative Reprezentarea grafic, sub forma unui arbore stilizat, cu un numr variabil de ramuri Determinarea consecinelor aferente fiecrei alternative, pe baza probabilitii apariiei i producerii evenimentelor respective. De regul consecinele mbrac forma costului, profitului, ratei rentabilitii Stabilirea probabilitii obiective sau subiective a evenimentelor Calculul speranei matematice a fiecrei consecine i alternative decizionale, utiliznd formula Alegerea variantei optime, prin compararea speranelor matematice. De regul, alternativa cea mai favorabil este cea cu sperana matematic cea mai mare
37

Instrumente de elaborare a deciziilor inovative:

Acest tip de decizii se bazeaz n special pe creativitate Referitor la creativitatea uman exist o serie de concluzii

elaborate n urma cercetrilor de specialitate:

fiecare om normal este un creator potenial; capacitatea de creaie a unui individ variaz ntre anumite limite; rutina i prejudecile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare; aptitudinile creatoare se pot forma i dezvolta prin instruire; capacitatea creatoare se dezvolt mai bine ntr-un mediu social favorizant; capacitatea creatoare este stimulat de elemente motivaionale sau emoionale; cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii favorizeaz producia creatoare a unei persoane

38

 Brainstormingul este o tehnic folosit pentru stimularea creativitii, pentru gsirea unor idei, alternative noi i imaginative de rezolvare a unor probleme metod elaborat de Alex Osborn n 1939 const n separarea intenionat a actului imaginaiei de faza gndirii critice, obiective, raionale n prima faz se accept necondiionat toate ideile numrul persoanelor care particip la o ntlnire sunt ntre 6 i 12 sesiunea decurge ntr-o atmosfer amiabil

39

se recomand ca membrii alei s aib pregtiri diferite, pentru ca problema s fie analizat dintr-o varietate de perspective este folosit n publicitate, reclam, dezvoltarea noilor produse i alte situaii decizionale complexe cuprinde trei etape: pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei grupul este condus de un animator particip la toate etapele reuniunii membrii reuniunii particip numai la faza a doua dureaz ntre 15 i 45 min la o producie de 80 -100 de idei se gsete i soluia adecvat la problem

40

REGULILE DE BAZ

Participanii sunt ncurajai s propun idei chiar nstrunice, extreme (se urmrete cantitatea ideilor) Participanii sunt ncurajai s dezvolte sugestiile fcute de ceilali Participanilor li se interzice criticarea ideilor celorlali ntlnirile trebuie nregistrate pentru pstrarea ideilor formulate Problema n discuii trebuie s fie rezolvabil

41

 Sinectica (metoda Gordon) este o variant a brainstormingului grupul este de minim 3 persoane i maxim 6 , condus de un lider care lucreaz fa n fa cu un specialist, ceilali membrii fiind pe lateral membrii sunt de specializri diferite i temperamente diferite (se recomand 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc. n funcie de natura problemei n discuie) specialistul este cel mai bun cunosctor al problemei, are rol n orientarea discuiilor pe direciile care i se par cele mai bune liderul are menirea s valorifice personalitatea i cunotinele fiecrui membru al grupului, inclusiv expertul

42

 Reuniunea Phillips 66 este considerat tot o variant a metodei Brainstorming deosebirea este c aceasta permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane, numrul participanilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a cte 6 persoane) elemente specifice: numrul persoanelor participante este mai mare de 12 durata reuniunii crete spre 2 ore modul de desfurare n dou faze (discuia pe grupe i dezbaterea n plen)

43

 Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) presupune o ntlnire formal a membrilor grupului decident fiecare i expune ideile personale fr a fi influenat de restul grupului modul de desfurare: fiecare membru aterne pe hrtie ideile lui n legtur cu problema discutat i soluiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consult ntre ei fiecare membru prezint grupului, cte o idee n fiecare rund de discuii ideile sunt nregistrate, n ordinea expunerii, fr menionarea numelui celui ce le-a generat toate ideile sunt discutate pentru clarificarea i evaluarea lor ideile sunt ordonate dup o scal a preferinelor fiecrui participant, decizia final fiind cea cu punctajul maxim
44

 Tehnica Delphi este asemntoare cu N.G.T. membrii nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea deciziei membrii grupului sunt rugai s ofere soluii poteniale prin completarea unui chestionar totalitatea rspunsurilor la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, pentru a-i exprima fiecare prerea despre ele consultrile se repet pn se ajunge la o stabilizarea a ideilor soluia se alege prin votul exprimat de membrii grupului

45

 Concasajul const n spargerea problemei n elementele sale componente i nscrierea lor ntr-o matrice de analiz fiecare este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr-o gril de cercetare (ntrebri de tipul cum? ce? de ce? cnd? unde? cine?) prelucrarea rspunsurilor la aceste ntrebri pot genera noi alternative pentru componentele problemei prin recompunerea ntregului s rezulte soluii cu totul noi, inedite

46

 este

un ansamblu de aciuni raionale prin care se ordoneaz, se ierarhizeaz soluiile posibile (alternativele sau variantele), pentru a se alege soluia sau soluiile care corespund cel mai bine intereselor organizaiei (fermei) (soluia optima), se implementeaz soluia aleas i se evalueaz msura n care soluia a corespuns i a ndeplinit scopul propus

47

 Etapele procesului decizional

Formularea problemei

Culegerea informaiilor

Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei

Elaborarea alternativelor

Implementare a deciziei Alegerea alternativei optime

Evaluarea alternativelor

48

1.

Identificarea problemei
presupune precizarea corecta a obiectivului sau

scopului urmrit de ctre decident (necesitatea restabilirii strii de funcionare corecta a sistemului condus; mbuntirea performantelor sistemului; modificarea strategiei etc.)

49

2.

Culegerea informaiilor
reprezint factorul-cheie n procesul decizional consta n colectarea, selectarea i analiza informaiilor

necesare pentru alegerea soluiei optime trebuie s abordeze toate aspectele problemei: resursele umane, materiale, financiare, probleme tehnice i economice, aspecte legale, juridice, politice presupune necesitatea de a cunoate fondul problemei trebuie s determine care sunt criteriile pentru alegerea soluiei optime, care sunt alternativele dintre care urmeaz s se fac alegerea

50

3.

Elaborarea alternativelor
reprezint o etapa important n procesul decizional

pentru c alegerea soluiei optime presupune, teoretic, cunoaterea tuturor soluiilor posibile se ntlnesc probleme n care alternativele sunt imediate, dar sunt i probleme la care elaborarea alternativelor reprezint un proces complex, de creativitate

51

4.

Evaluarea alternativelor
etapa central a procesului decizional presupune n primul rnd ncadrarea problemei de

decizie ntr-un anumit model i alegerea metodei de evaluare potrivite

52

5.

Alegerea unei alternative

este problema principal n procesul decizional
este etapa n care decidentul i pune n valoare

capacitatea i abilitile sale manageriale pentru rezolvarea ct mai corecta a problemei

53

6. Implementarea

deciziei

presupune n primul rnd transmisia deciziei sistemului

condus pentru a fi transpus n practic, pentru a fi aplicat reguli care trebuie respectate de ctre manager:
formularea foarte clar a deciziei motivarea angajailor pentru acceptarea i aplicarea corect a deciziei luate efectuarea corecturilor necesare, n cazul constatrii unor perturbaii interne sau externe, obiective sau subiective, care pot influena rezultatul deciziei

comunicarea deciziei trebuie s asigure: explicarea raiunilor pentru care a fost luat decizia coninutul concret al sarcinilor care revin fiecrui membru al colectivului pentru implementarea deciziei performanele care se ateapt i efectul acestor performane pentru organizaie
54

7.

Controlul i evaluarea deciziilor

are scopul de a constata n ce msur decizia luat i-a atins sau realizat obiectivele iniiale de a determina care sunt performanele obinute i care sunt deficienele constatate n procesul de implementare, cauzele acestor deficiene, astfel nct s se poat corecta procesul, n ciclurile decizionale viitoare

55

Care sunt condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc o decizie pentru a fi eficient? Care sunt elementele unei decizii? Care sunt caracteristicile unei decizii? Care sunt caracteristicile stilului decizional condus? Care sunt caracteristicile stilului decizional analitic? Care sunt caracteristicile stilului decizional conceptual ? Care sunt caracteristicile stilului decizional comportamental?

56