Sunteți pe pagina 1din 41

CAPITOLUL I

Prezentare Raiffeisn Bank Romania

PREZENTARE
Raiffeisen Bank este o banca universala, oferind o gama completa de produse si servicii de cea mai buna calitate persoanelor fizice, IMM-urilor si corporatiilor mari prin multiple canale de distributie: unitati bancare (peste 200 in intreaga tara), retele de ATM si EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct) si mobile banking (myBanking). Raiffeisen Bank Romania a rezultat prin fuziunea, incheiata in iunie 2002, a celor doua entitati detinute de Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG (RZB) in Romania Raiffeisenbank (Romania), infiintata in 1998 ca subsidiara a Grupului RZB si Banca Agricola, achizitionata in 2001. 1. ISTORIC Totul a nceput cu mai mult de un secol n urm, cnd fondatorul bncii, Friedrich Wilhelm Raiffeisen, a schimbat dependena societii de actele de caritate, dezvoltnd un sistem de finanare bazat pe ajutor reciproc i cooperative. De atunci, lumea s-a schimbat, iar Raiffeisen Bank International a devenit o instituie global. Valorile de baz ale fondatorului nostru au rmas de -a lungul timpului pilonul care ne susine activitatea i viziunea: grij, pragmatism i angajament pentru excelen. Astzi, Raiffeisen Bank International este unul dintre grupurile bancare de top din Europa Centrala i de Est i Rusia, cu o prezen n peste 15 ri, avnd sediul central n Viena i fiind listat la Bursa din Viena. Friedrich Wilhelm Raiffeisen este divizia dedicat clienilor de elit ai Raiffeisen Bank International, purtnd astfel amprenta fondatorului unui brand de renume.

2. GRUPUL RAIFFEINSEN Grupul Raiffeisen aduce in Romania o traditie de peste 130 de ani, ce a fost construita pe filosofia Raiffeisen: accesibilitate, eficienta si incredere. Profesionistii Raiffeisen dezvolta in fiecare zi o relatie constructiva intre banca si clienti, raspunzand cu promptitudine intrebarilor si sugestiilor clientilor si prin oferirea celor mai simple si accesibile solutii. Grupul Raiffeisen este reprezentat in Romania prin: Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Capital & Investment, Raiffeisen Asset Management, Raiffeisen Investment Romania, Raiffeisen Banca pentru Locuinte, Raiffeisen Bank.
1

3. SERVICII
a) Servicii bancare electronice Vrei sa ai mai mult timp pentru tine si pentru planurile tale?

Raiffeisen Bank te ajuta sa iti pastrezi energia si timpul pentru lucrurile care conteaza cu adevarat si sa scapi de stresul zilnic de a trimite bani sau de a plati facturile stand la ghisee. Alege metodele rapide si comode de plata atasate contului curent de la Raiffeisen Bank si nu vei mai fi nevoit sa alergi de la un ghiseu la altul. Trimite bani sau plateste-ti facturile, simplu si comod, prin: Raiffeisen Online, Internet Raiffeisen Smart Mobile, Telefon Mobil tip Smartphone si Tableta Raiffeisen Direct, Call Center Raiffeisen Direct Interactiv, Call Center SmartTel, Telefon Mobil Avantaje: Economie de timp: de ce sa te deplasezi la banca pentru a transmite bani si a plati facturile sau orice alte operatiuni? Disponibilitate: ai la dispozitie banca oricand doresti, serviciile electronice sunt disponibile la oricare ora din zi Costuri avantajoase: comisioanele sunt cu pana la 50% mai mici decat la ghiseele bancii. Control: ai acces la informatii despre soldul conturilor tale si beneficiezi de asistenta acordata non-stop. Securitate: serviciile electronice asigura accesul securizat in deplina siguranta a clientilor la conturile proprii. b) Servicii bancare personalizate Premium Banking Cu serviciul Premium Banking de la Raiffeisen Bank ai garantia ca vei obtine mereu cele mai bune recomandari, pentru ca beneficiezi de consultanta financiara personalizata, dar si de o relatie speciala cu banca. Alege serviciul Premium Banking si ai la dispozitie avantaje unice incluzand asistenta in organizarea activitatii tale financiare, bancher personal si locatii bancare dedicate.

Friedrich Wilhelm Raiffeisen

Acesta este serviciul bancar personalizat conceput special de Raiffeisen Bank pentru clientii cu disponibilitati importante de investitii. Friedrich Wilhelm Raiffeisen va pune la dispozitie un bancher personal ale carui calificari si expertiza se potrivesc perfect cerintelor dumneavoastra. Veti beneficia de servicii la cele mai inalte standarde, de flexibilitate si confidentialitate, asa cum ne-am obisnuit partenerii de mai bine de un veac de activitate bancara. 4. PERSONAL Adevarata valoare a bancii o constituie personalul implicat si loial, dand dovada de competenta si dinamism. Personalul bancii participa sistematic la cursuri de pregatire in domeniul calitatii. Se poate spune ca unii clienti nu sunt intotdeauna constienti de ce au nevoie sau poate nu cunosc toate serviciile care li le poate oferi banca . De aceea , personalul bancii joaca un rol important . Aceasta reprezinta interfata clientului cu banca , si are un rol important in a evalua necesitatile clientului si de a asigura informatia adecvata despre produsele si serviciile bancii . 5. CLIENTII Clientul este o resursa productiva , are contributie proprie la crearea calitatii , valorii si satisfactiei si totodata si apare in calitate de concurent pentru firma . Clientii persoane juridice au fost tot timpul incurajati si sustinuti de banca in eforturile lor pentru modernizare si retehnologizarea productiei prin acordarea unei game variate de credite in lei si valuta care au venit in completarea resurselor proprii utilizate in acest scop . Pe parcursul activitatii sale , Raiffeisen a acordat o atentie speciala intreprinderilor de stat care au parcurs procesul de privatizare , precum si investitorilor straini care au manifestat interes pentru a investi in activitati economice . Cresterea numarului clientilor va fi urmarita in paralel cu cresterea calitatii serviciilor oferite astfel incat interesul clientului sa fie satisfacut de banca in conditii reciproc avantajoase . Clientul va ocupa , si in continuare , locul central in activitatea bancii , bucurandu-se de o atentie deosebita din partea acesteia , banca urmarind sa-si pastreze baza de clienti profitabili si extinderea pe cat posibil a acesteia prin atragerea altor mari agenti din zona . Locul si rolul clientului vor fi pastrate in continuare in centrul atentiei bancii , urmarind comportamentul acestuia in functie de care banca isi poate organiza mai bine activitatea . Toate acestea vor fi realizate deoarece pentru salariatii bancii , clientii reprezinta in permanenta o prioritate , ei fiind cea mai importanta parte a activitatii bancare , cei ce pun si mentin in miscare resursele bancii si fara de care banca nu ar exista . Clientii pot fi definiti dupa urmatoarele caracteristici: - termenul de client presupune ca este o persoana juridica sau fizica care are o relatie de afaceri cu banca; - clientii apeleaza din cand in cand, la una din unitatile bancii, a solicita efectuarea de operatiuni; - clientii folosesc unele sau toate serviciile, produsele oferite de banci. 6. FURNIZORI

Apa si canalizare Asigurri i fonduri de investiii Asigurri i fonduri de investiii


3

Altele Energie (gaz, termoficare, curent electric) Impozite i Taxe locale ncasri/Colectare (pensii, rate, leasing) nvmnt Rambursri card de credit BCR Salubritate Telefonie/TV/Internet

ncasri/Colectare (pensii, rate, leasing)


Furnizori Ghieu APT MFM Click i Alo 24 Banking Pli facturi la ATM Direct Debit Tranzacii Mobile -

BCR Leasing BCR Pensii BRD Medio Dacia/Renault/Nissan EOS KSI GoodBee Credit IFN Plata Prima Casa Virare comision pt anul curent Top Factoring Zepter FDI TREZORERIE CAR RATB IFN CETELEM IFN LEA INTERNATIONAL LEASING SA

Telefonie/TV/Internet
Furnizori Ghieu APT MFM Click i Alo 24 Banking Pli facturi la ATM Direct Debit Tranzacii Mobile

Cosmote RCS&RDS Romtelecom Societatea Nationala de RadioComunicatii Vodafone Zapp ORANGE ROMANIA SA

CULTURA ORGANIZATORICA

1. SIGLA Calutii incrucisati reprezinta emblema Raiffeisen. Dar ce simbolizeaza aceasta emblema? In vechime, calutii incrucisati completau varful unui acoperis de casa, protejand ocupantii acesteia de orice tip de pericol. Organizatia Raiffeisen a transformat acest simbol al protectiei in propria marca deoarece membrii acesteia se protejeaza reciproc de dificultatile economice, colaborand unul cu celalalt. 2. SISTEMUL INFORMATIONAL n plan national reteaua de comunicatii a Raiffeisen Bank este unicat pe plan national, fiind n proprietatea completa a bancii. Are ca prim avantaj propria stuctura de operator de comunicatii, avnd n proprietate att nodul central (statia coordonatoare-hub) ct si terminalele de comunicatii prin satelit. Aceasta constituie infrastructura de baza pentru comunicattiile de date,de tip intranet, interconectnd retelele de calculatoare din unitatile teritoriale ale bancii si Administratia Centrala pentru derularea operatiunilor bancare si conexe one-line si putand asigura suportul intregii retele de ATM-uri si concentratoare POS ale bancii. Sistemul de comunicatii VSAT a fost achizitionat de la binecunoscuta companie japoneza NEC, unul dintre producatorii majori de echipamente n domeniul comunicatiilor prin satelit ncepnd cu 1960 , prezent pe piata VSAT din 1985. Capacitatea de segment spatial a Raiffeisen Bank este asigurata printr-un serviciu prioritar pe un satelit rezervat n caz de defectiune si avnd o arie de acoperire concentrata asupra Europei si nordului Africii. n cazul avariilor majore (extrem de rare de altfel) furnizorul de servicii Intelsat se obliga sa plaseze unul dintre satelitii sai de rezerva la aceeasi pozitie orbitala, n maximum o ora. Sistemul bancar informatizat oricare ar fi acesta- presupune o serie de avantaje care permit o asigurare a suportului, flexibilitatii, scalabilitatii, consistentei si economicitatii n activitatea bancara propriu-zisa. Printre principalele avantaje putem enumera: -existenta unei baze centralizate este receptata favorabil de clienti prin posibilitatea de a alege unitatea cea mai apropiata momentului tranzactiei si posibilitatea efectuarii tranzactiilor din orice punct al tarii indiferent de locul unde a fost deschis contul - datorita prelucrarii on line clientul percepe o situatie reala a disponibilitatilor in cont , o utilizare eficienta a fondurilor proprii si transferarea de fonduri in timp real - inregistrarile automate vor asigura clientilor corectitudine si consistenta prelucrarilor asupra contului , administreaza eficienta fondurilor proprii , plati automate , facturi si alte obligatii catre terti - din punct de vedere a securitatii accesului si al operatiunilor, conturile clientilor sunt protejate prin limitarea accesului persoanelor la acest sistem. Exista mai multe nivele de securitate: fizice si logice. - reorganizarea activitatii in unitatile bancare impun un mod de lucru mai organizat , mai functional si mai flexibil - un sistem informational permite interfatarea cu alte aplicatii sau institutii. - posibilitatea de dezvoltare care depinde de piata si avansul tehnologiei.
5

3. STRUCTURA ORGANIZATORICA Banca Raiffeisen dispune de o structura organizatorica specifica. Este un element de organizare propriu ce serveste atat delurarii nemijlocite a proceselor bancare cat si infaptuiri managementului acestora. 4. MISIUNI SI VALORI Viziunea si misiunea sunt linii directoare pentru intreaga noastra activitate, care exprima ceea ce dorim sa devenim si ce directii trebuie sa urmam. Valorile stabilesc coordonatele principale ale comportamentului nostru fata de clienti, actionari, competitori si colegi. Viziune: Raiffeisen Bank este liderul pietei bancare prin calitate, dinamism si inovare. Oferind produse si servicii de inalta calitate, cu o atitudine constant dinamica si axandu-se pe inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de prima optiune pentru clienti si poate fi recunoscuta ca fiind liderul pietei bancare. Misiune: Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toti clientii sai, oferind o gama completa de servicii financiare la standarde ridicate si generand un Profit pe actiune peste medie. Suntem o banca universala, apartinand unui grup care ofera servicii financiare integrate in urmatoarele domenii: bancar, banca de investitii, analiza si consultanta financiara, leasing, asigurari. Standardele ridicate se aplica fiecarui aspect al activitatii noastre: servicii si produse de calitate, investitii in infrastructura, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala moderna", multiple canale de distributie, inovare constanta in ceea ce priveste produsele, solutii alternative sau personalizate nevoilor specifice ale clientilor nostri. 5. PREMII Cea mai buna banca din Albania De asemenea, Raiffeisen Bank Sh.a. a obtinut pentru a treia oara consecutiv premiul pentru Cea mai buna banca din Albania. Banca a fost preluata de Raiffeisen International in anul 2004 si este cea mai mare banca din Albania, cu un bilant total de 1,8 miliarde euro (la 31 martie 2007). Cea mai buna banca din Bosnia si Hertegovina Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina a castigat premiul local pentru Cea mai buna banca dupa cel obtinut anul trecut. Este cea mai mare banca a tarii, cu o cota de piata de peste 21%. Cea mai buna banca din Serbia Raiffeisen banka a.d., Belgrad, este de asemenea o banca model pentru Grup, obtinand pentru a sasea oara consecutiv premiul pentru Cea mai buna banca din Serbia. Banca si -a inceput operatiunile la mijlocul anului 2001 si este lider pe piata locala inca de la sfarsitul lui 2004. Cea mai buna banca din Slovacia Tatra banka a.s a fost desemnata Cea mai buna banca din Slovacia. Fondata in 1991, este in prezent cea de-a treia banca atat in Slovacia cat si in Grupul Raiffeisen International.
6

Cea mai buna banca de investitii din Muntenegru Raiffeisen Investment AG (RIAG) cu sediul la Viena a fost distinsa cu premiul Cea mai buna banca de investitii din Muntenegru. Patrick Butler, membru al Consiliului de Administratie RZB, care a primit premiile in numele Grupului RZB, este convins ca varietatea foarte mare de produse oferite de Grup a fost cruciala pentru obtinerea acestui succes. Rolul nostru de lider al creditelor sindicalizate, gama noastra larga de produse bancare si de investitie contribuie la consolidarea pozitiei noastre puternice in ECE. 6. IMPLICARE SOCIALA Politica de implicare in comunitate a Raiffeisen Bank presupune atat proiecte cu un format propriu, cat si parteneriate cu ONG-uri care deruleaza proiecte in concordanta cu valorile bancii. In privinta celor din urma, compania prefera parteneriatele pe termen lung, printre cele mai cunoscute numarandu-se colaborarile cu United Way Romania, Teatrul Act sau Asociatia Bucharest Running Club. De asemenea, in proiectele in care se implica, incurajeaza lucrul in echipa si voluntariatul in randurile angajatilor sai.

Pana acum, Raiffeisen s-a implicat in proiecte din domenii precum: arta si cultura romaneasca educatia (financiara sau non-financiara) protectia mediului promovarea sportului ca stil de viata sanatos sustinerea categoriilor defavorizate

Pe viitor, isi propune sa-si orienteze investitiile strategice in directia educatiei, a protectiei mediului si a cauzelor sociale. Incepand din 2009, Raiffeisen Bank si-a propus sa masoare cu mai multa precizie impactul pe care il au proiectele si activitatea sa non-financiara. In consecinta, in 2010, banca a publicat primul sau raport de CSR, respectiv o evaluare a proiectelor de implicare in comunitate, realizata cu ajutorul metodologiei LBG (London Benchmarking Group). Raportul poate fi gasit in sectiunea de rapoarte a site-ului Raiffeisen Bank. El descrie atat proiectele sustinute in 2009, cat si valoarea finantarilor sau obiectivele pe care le-a urmarit compania. Pe viitor, reprezentantii bancii si-au propus sa isi imbunatateasca metologia de raportare, in asa fel incat aceasta sa fie conforma cu cel mai utilizat model in acest domeniu, respectiv modelul GRI (Global Reporting Initiative). 7. PERSPECTIVE SI OBIECTIVE Conducerea Raiffeisen International anticipeaza o crestere a profitului consolidat pentru intreg anul 2012 (profit dupa impozitare exclusiv interese minoritare) de cel putin 50% comparativ cu nivelul din 2013 (209 milioane EUR). Aceasta previziune nu ia in considerare posibilele efecte ale achizitiei Bancii Aval. Conducerea se asteapta la o crestere anuala a activelor totale de aproximativ 20% in 2014 si 2015. Obiectivele pentru 2014 sunt o rentabiliatte a capitalului (ROE) inainte de impozitare de peste 25%, un raport costuri/venituri mai mic de 60% si un raport risc/venituri mai mic de 15%.
7

CAPITOLUL II PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

MEDIUL EXTERN Mediul extern n care actioneaza BANCA COMERCIALA ROMNA este un mediu dinamic si instabil, n care componentele mediului extern se afla ntr-o continua miscare. Principalele componente ale mediului extern al firmei sunt: macromediul si micromediul. Viziunea pe care o are BCR S.A. asupra activitatii desfasurate este din exterior catre interior. Se porneste de la ideea ca n mediul n care actioneaza se ivesc mereu ocazii favorabile sau amenintari si de aceea societatea acorda o importanta vitala urmaririi permanente si adaptarii continue la schimbarile mediului economico-social. Existnd o supraveghere sistematica a mediului, att a mediului extern ct si a mediului intern, societatea are posibilitatea de a revizui si adapta n permanenta strategiile de marketing astfel nct sa faca fata dificultatilor ivite si sa valorifice ocaziile de piata. O firma de succes e aceea care stie sa recunoasca si sa raspunda n mod profitabil unor tendinte si nevoi nesatisfacute. Nevoi nesatisfacute exista si vor exista mereu. MEDIUL DEMOGRAFIC Mediul demografic se refera la populatia situata n zona de activitate a Grupului bancar BANCA COMERCIALA ROMNA S.A. Societatea trebuie sa cunoasca mediul demografic pentru ca furnizeaza informatii despre forta de munca necesara si totodata permite sa aprecieze cererea pentru anumite servicii. Indicatorii specifici mediului demografic sunt : - Populatia stabila la 1 iulie 1998 n Romnia = 22.502.803 persoane dintre care 11.012.110 barbati si 11.490.693 femei; - Repartizarea populatiei pe medii de locuit = 22.502.803 dintre care 12.347.886 n mediul urban (unde ponderea populatiei masculine este de 48,36% fata de 51,64% ct este ponderea populatiei feminine) iar 10.154.917 n mediul rural (unde sunt 49,64% respectiv 50,36%) ; - Ponderea populatiei pe sexe la nivel national = 48,94% populatie masculina si 51,06% populatie feminina Ponderea mai mare a populatiei sex feminin nu este specifica tuturor grupelor de vrsta, pna n jurul vrstei de 40 ani structura pe sexe este net favorabila sexului masculin, ponderea acestora se egaleaza n jurul vrstei 40 45 de ani, dupa 45 de ani predominnd populatia de sex feminin. Cunoasterea ponderii populatiei la nivel national este foarte importanta pentru BANCA COMERCIALA ROMNA care se adreseaza cu produse si servicii financiar bancare persoanelor fizice, unde locul principal le revine femeilor stiind ca ele gestioneaza bugetele de familie. La nivel national cresterea populatiei tinere este mai accentuata pna la grupa de vrsta 20 24 de ani unde are loc o relativa stagnare a cresterii populatiei adulte pna la grupa de vrsta 60 64 de ani unde
8

are loc o scadere a populatiei batrne. Populatia ocupata n economie este de 8.812,6 mii persoane iar numarul somerilor (la 31 decembrie 1998) este de 1.025.56 persoane. n Romnia, pe ansamblu, marimea medie a unei gospodarii este de 2,9 persoane.

MEDIUL NATURAL Erste Group a decis s implementeze un set de reglementri (Principiile unei finanri responsabile) care guverneaz activitile sale pe segmentele corporate i investiii bancare cu privire la tranzaciile de finanare n sectoarele industriale importante. Sectorul energetic a fost identificat ca fiind cel mai important si, prin urmare, primul sector industrial pentru care reglementrile menionate anterior sunt elaborate pentru a ajuta guvernarea tranzaciilor ntr-un mediu controversat cteodat. BCR recunoaste ca, datorit prezenei puternice n ECE, viitorul este legat de o dezvoltare social, de mediu si economic de succes a regiunii pe termen lung. Aspir s devina un promotor activ pentru iniierea i susinerea schimbrilor reale n ECE prin angajamentul pentru o dezvoltare durabil. Durabilitatea echivaleaz cu mbriarea oportunitilor si gestionarea riscurilor rezultate din evoluiile economice, sociale si de mediu si luarea de angajamente fa de toate prile interesate relevante precum clieni, investitori, societate civil, sector public, instituii guvernamentale, angajai si furnizori. S-a angajat s ofere servicii financiare sectorului energetic avnd n vedere c sunt convini c furnizarea de energie este elementul cheie pentru dezvoltarea economic i social. Contientizeaza ca provocarea mediului, n special problema schimbrii climatice ca unul din principalele pericole colective experimentate vreodat la nivel mondial si recunoate importana strategic a energiei regenerabile si proiectele de mbuntire a eficienei energetice. Erste Group se angajeaz s sprijine sectorul energetic pentru ndeplinirea rolului su cheie n dezvoltarea economiilor din ECE dar, pe de alt parte, vede necesitatea gestionrii judicioase a impacturilor de mediu si sociale ale proiectelor sectorului energetic. Aria de acoperire include:

explorarea, producia, transportul, stocarea, distribuia, managementul deeurilor, tranzacionarea ieiului & gazului sau procesarea altor hidrocarburi i al combustibililor fosili solizi; producia, transportul, stocarea, distribuia biocombustibililor i a altor surse regenerabile; generarea de electricitate i/ sau cldur (frig) prin energie termic (precum iei, gaz, termocentrale), nuclear si regenerabil precum i transmiterea si distribuia electricitii, cldurii sau frigului generate; servicii aferente activitilor anterior menionate la punctele

MEDIUL CULTURAL

Pentru BCR sunt importante investitiile pe termen lung in domeniile care contribuie in mod direct la o evolutie sanatoasa a comunitatii. De aceea, banca dezvolta proiecte comunitare in special in urmatoarele domenii: Educatie (in special educatia financiara) Antreprenoriat Social
9

De asemenea, in plan secundar, banca se mai implica in domenii precum: Cultura, Mediul si Sportul. Initiativele de CSR ale BCR sunt coordonate de Departamentul de Relatii Comunitare. Acesta deruleaza totodata procesul de analiza si de selectie a cererilor de sponsorizare venite din exterior. Voluntariatul corporativ BCR incearca sa puna in centrul tuturor initiativelor de CSR activitatea de voluntariat a angajatilor sai. Ambitia bancii este sa faca din fiecare coleg un mesager al implicarii BCR in viata comunitatii. In fiecare an, sute de voluntari ai bancii sustin ore de educatie financiara in scoli, ofera consultanta antreprenoriala pentru studenti (ex. "START! Business"), se implica in actiuni de plantare (ex. "Livada BCR") sau contribuie cu diverse donatii la programe in beneficiul persoanelor defavorizate (ex. "Banca de alimente"). Educatia financiara Un obiectiv major al BCR este sa-i ajute pe tineri sa inteleaga principiile administrarii sanatoase atat a banilor pe care ii au in prezent cat, mai ales, a celor pe care ii vor castiga in viitor, ca adulti responsabili. Printre cele mai cunoscute programe ale bancii in domeniul educatiei financiare se numara: Finantele Mele (adresat liceenilor) sau Scoala de Bani (adresat publicului larg). Solidaritatea sociala BCR face parte din grupul financiar international Erste Group, al carui actionar majoritar este Fundatia ERSTE. Prin urmare, solidaritatea sociala face parte din nucleul de valori al modelului de business al bancii. In fiecare an, BCR se implica in zeci de proiecte caritabile sau de ajutorare a unor categorii dezavantajate. Printre altele, BCR este partener strategic al ONG-ului Salvati Copiii Romania, iar de sprijinul sau financiar beneficiaza peste 2.500 de copii defavorizati din centrele educationale ale organizatiei. Un alt exemplu bine cunoscut il reprezinta proiectul educational "BCR Sperante".

MEDIUL TEHNOLOGIC Sistemul bancar este o contradicie din punct de vedere tehnologic. Fiind unul din cele mai rigide medii corporatiste, ne imaginm n mod automat c nu este loc de inovaie i de creativitate, dar, dac ne uitm mai atent, observm c cele mai noi tehnologii sunt acolo, nainte de a ajunge n alte locuri. Prerea mea este c, din punct de vedere tehnologic, este un mediu foarte inovativ, iar aceast contradicie poate fi explicat prin obiectul de activitate (m gndesc la securitate, minimizarea riscurilor i dorina de un customer service foarte bun).

MEDIUL ECONOMIC Bucureti, 30 august 2012 Revenirea economic modest de pn acum i condiiile adverse de pe pieele externe i interne i-au determinat s modificm estimarea de cretere economic pe termen scurt i mediu. Anul 2012 va aduce Romniei cea mai sever secet din ultimii cinci ani, cu efecte
10

negative imediate asupra creterii economice i inflaiei. Pe lng aceasta, mediul extern rmne unul advers iar ncrederea agenilor economici i a consumatorilor din Zona Euro nu prezint semne de redresare, Depozitele inregistrate de BCR Banca pentru Locuinte la finele anului trecut totalizeaza circa 1,4 miliarde lei, in crestere cu peste 60% fata de anul anterior, iar creditele trase de clientii bancii au fost de 45,2 milioane lei, fata de aproape 4 milioane lei in 2011. Activele BCR BpL erau la finele anului trecut de aproximativ 1,5 miliarde lei, cu 58% mai mult fata de finalul anului 2011. Numarul de clienti a crescut de la 250.000 la 304.000,

ANALIZA DE REGRESIE Analiza de regresie privind cresterea numarului de credite cu numarul de angajati.Analiza este facuta in cel mai mare sediu din Bucuresti unde se afla cel mai mare numar de angajati capabili de a realiza un credit bancar. BCR doreste sa afle cu cat trebuie sa majoreze numarul de angajati astept incat numarul de credite bancare sa creasca atingand un prag de 100 de credite pe luna. Rapiditatea realizarii unui credit bancar nedepinzand de rapiditate angajatilor ci aceasta este influentat doar de respectarea normelor in vigoare si a intereselor bancii de a detine cat mai multe informatii de la clienti. Astfel cresterea numarului de credite este influentat de numarul de angajati , astfel incat clientii sa nu fie nevoiti sa astepte prea mult si sa si piarda interesul.

Nr.crt 1 2 3 4 5

Nr credite x 42 45 53 70 100 210

Nr angajati y 35 37 42 50 ? 164

xy 1470 1665 2226 3500 8861

x2 1764 2025 2809 4900 10000 11498

y calculat 35.4 36.99 41.23 50.24 66.14

Eroare y-yc -0.4 0.01 0.77 -0.24

Procent eroare 1.14% -0.027% -1.83% 0.48%

a=

b= b=11498*164-210*8861/1892 b=1885672-1860810/1892 b=13.14

a=4*8861-210*164/4*11498-44100 a=35444-34440/45992-44100 a=0.53 a=0.53 y=ax+b =0.53x+13.14

In urma acestei analize de regresie privind cresterea numarului de credite bancare prin cresterea numarului de personal, s-a constatat ca este nevoie de un numar de 66 de angajati pentru ca tagetul de 100 de credite bancare sa fie atins. 11

CAPITOLUL III ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare si transmitere a informaiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea oine performana pe un post anume. Ea se refer deci la coninutul i cerintele postului si nu la analiza persoanelelor care le vor ocupa. Analiza posturilor reprezinta activitate de identificare, prelucrare si transmitere a informatiilor referitoare la un anumit post. Importanta activitatii de analiza a posturilor consta n faptul ca reprezinta unul dintre instrumentele de baza ale managementului resurselor umane care permite aprecierea performantei n munca sau calitatii muncii pe baza informatiilor furnizate cu privire la situatia unui anumit post. Scopul activitatii de analiza a posturilor l reprezinta furnizarea unor informatii ct mai clare si mai concrete cu privire la post, n vederea realizarii unui echilibru ntre caracteristicile postului si conditiile pe care trebuie sa le ndeplineasca un angajat n vederea ocuparii acestuia

METODE FOLOSITE IN ANALIZA POSTURILOR Din varietatea de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor, cele mai frecvent folosite sunt: 1. Observarea. Este o metod relativ simpl i direct (fidel); poate fi folosit ca atare sau n corelaie cu alte metode. Const n observarea individului la locul de munc de ctre cel ce efectueaz analiza (analist), i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de fcut, cum face, ct timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru, ce echipament folosete etc. Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu caracter de rutin, repetitive. Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd observaia cu alte metode. Pe de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop, pentru a ti ce s urmreasc i ce anume s rein Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informaii absolut necesare realizrii unei analize pertinente. 2. Autofotografierea este relizata de ocupantul postului. Aceasta metoda are pacatul de a fi extrem de subiectiva. Metoda consta in furnizarea de cate ocupantul postului de informatii privind sarcinile ce ii revin si modul in care le le rezolva. Din dorinta de a apare intr-o lumina mai favorabila in fata sefilor, in general, ocupantii posturilor au tendinta de a exagera datele cu privire la sarcinile ce le revin. Acest fapt poate conduce la stecurarea unor erori in analiza postului. Aceasta metoda este utilizata cu precadere in activitatile productive (mai ales in cazul celor cu grad inalt de dificultate fizica). Ca si in cazul observatiei, in cazul autofotografierii se recomanda coroborarea metodei cu alte metode mai obiective. 3. Interviul asigura o obiectivitate mai mare a informatiilor dar nu poate surprinde totalitatea elementelor functionale si structurale ale unui post. Interviul este, in general, realizat individual. Interviul de grup este realizat cand avem mai multe posturi cu acelasi specific. In cazul interviurilor de grup gradul de obiectivitate este mai mare comparativ cu interviurile individuale.
12

Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n chestionarea ocupantului postului, de regul chiar la locul de munc respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite. Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea informaiilor obinute de la diferite persoane care ocup acelai tip de post. Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de: clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului, astfel nct acesta s neleag c nu performana activitii lui este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti; din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaiilor relevante; absena pe ct posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ce echivaleaz cu falsificarea intenionat a rspunsurilor et 4. Studiul miscarilor este realizata de seful direct in colaborare cu analistul. Este o metoda obiectiva insa aria sa de aplicabilitate este restransa, de obicei, asupra personalului de executie si nu a celui de conceptie. Metoda consta in inventarierea tuturor miscarilor (de la acte simple pana la comportamente complexe) ce intervin in rezolvarea sarcinilor postului. Un alt obiectiv al metodei este surprinderea eficacitatii echipamentelor tehnice in timpul actelor si comportamentelor intreprinse de ocupantul postului. 5. Chestionarul de analiza a postului in realizarea chestionarului sunt implicate cele patru persoane care pot sa ofere informatii despre post (ocupantul postului, seful sau direct, specialistul in domeniu, psihologul ocupational). Fiind foarte complex, chestionarul este fragmentat, se aplica in mai multe etape. De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul care va fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele uurinei i rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc(putnd fi completate n afara programului de lucr u), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor care ocup acela i tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor, utiliznd calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm. 6. EVALUAREA FACTORIALA A POSTURILOR BAZATA PE PUNCTAJ FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI MAXIM PUNCTAJE PONDERE ALOCATE PE SUBFACTORI NIVELURI 1 2 3 4 5 7 14 21 28 35

Aptitudini (Abilitati)

300

30%

1.Cunostinte profesionale
13

Effort

100

10%

Conditiile postului

200

20%

Responsabilitati 400

40%

Total punctaj

1000

100%

2.Aptitudini 8 16 24 32 analitice si de judecare 3.Aptitudini de 12 24 36 48 planificare si organizare 4.Abilitati de 14 28 42 56 comunicare si relationare 5.Studii 12 24 36 48 6.Experienta 7 14 21 28 7.Fizic 4 8 12 16 8.Mental 10 20 30 40 9.Emotional 6 12 18 24 10.Conditii de 4 8 12 16 munca 11.Echipamente 16 32 48 64 si materiale utilizate 12.Riscuri 20 40 60 80 13.Decizii si 16 32 48 64 actiuni 14.R.U. 10 20 30 40 15.Resurse 10 20 30 40 Financiare 16.Resurse 10 20 30 40 Materiale si Informationale 17.Dezvoltare 9 18 27 36 de planuri si proceduri 18.Cercetare7 14 21 28 Dezvoltare 19.Relatii cu 18 36 48 72 clientii si Vanzari Suma alocata pentru postul evaluat:

40

60

70

60 35 20 50 30 20 80

100 80 50 50 50

45

35 90

14

FISA POSTURILOR

1.FISA POSTULUI: OFITER DE PRODUSE SI SERVICII

DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Consultant Bancar DEPARTAMENT : Servicii si vanzari POZITIA: funcie de execuie RELATII DE SUBORDONARE:Director Directia Marketing si Vanzari Directorul Unitatii RELATII: -Ierarhice: cu Directorul Direciei Marketing i Vnzri i Directorul Unitii; -Funcionale: cu compartimentele sucursalelor/ ageniilor, respectiv cu toate direciile i departamentele Centralei - De reprezentare: reprezint Banca, n cadrul i n afara ei, n conformitate cu limitele de reprezentare stabilite de statutul bncii i alte norme interne, cu scopul promovrii i aprrii intereselor bncii. PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorii SARCINI: -planific, analizeaz, controleaz i rspunde de activitatea de vnzre produse i servicii bancare. - are obligaia cunoaterii tuturor produselor i serviciilor bncii, planific, analizeaz, controleaz i rspunde de activitatea de vnzri a acestora n teritoriu; - promoveaza imaginea bancii, a produselor si serviciilor bancare, utilizand materiale specifice(brosuri,prospecte,pliante) - identifica potentialii clienti, persoane fizice, liber profesionisti (medici, avocati, notari etc.) sau persoane juridice si nevoile acestora - asigura consultanta clientilor, oferind informatii si recomandari in privinta produselor si serviciilor bancare - intocmeste oferte personalizate pentru clientii potentiali - identifica clasa de risc a clientilor pe baza procedurilor interne; - verifica documentele clientului, intocmeste documente specifice operatiunilor bancare si transmite documentatia catre alte compartimente ale bancii conform procedurilor interne (ex. juridic, evaluator intern etc.) - realizeaza diverse operatiuni bancare pentru clienti (ex.deschidere de cont) - asigura asistenta clientului dupa obtinerea produsului / serviciului bancar (ex. reesalonari) - intocmeste, actualizeaza si gestioneaza dosarele clientilor - intocmeste rapoarte periodice CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana , activitatea este de front-office (contact direct cu clientii) in unitati retail, centre de afaceri corporate, sucursale dar si la sediul clientilor. ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumitii clienti nervosi,completarea unor documente gresite care pot supara clientii SALARIU DE INCADRARE: 300 de euro de inceput INDICATORI DE PERFORMANTA: - daca realizeaza numarului de credite bancare impuse pe luna de catre conducere,
15

- daca respectarea cu strictete programul de lucru si tratarea clientiilor conform regulamentului ROI - daca reuseste sa creeze unu portofoliu cat mai mare de clienti noi -daca imbunatateste imaginii banci prin prezentarea corecta a serviciilor

SPECIFICATIA POSTULUI
STUDII:-Studii superioare cu diploma de licenta/master, de preferinta in domeniul economic. EXPERIENTA: Minim 3 ani in domeniul financiar-bancar ABILITATI:- perseverenta, organizare, seriozitate in indeplinirea obiectivelor propuse, -atitudine optimista, persoana echilibrata, calma, -atitudine prietenoasa si corecta fata de cei din jurul meu si spirit de echipa, -adaptabilitate si capacitate de munca in conditii de stres, comunicare si capacitate de convingere -Atestat de competente operare pe calculator. Abilitati de lucru in Word, Excel, Access, internet. VARSTA: minim 24 de ani LIMBI STRAINE:Limba engleza-avansat Limba franceza avansat CARNET DE CONDUCERE: da DISPONIBILITATE:da

EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE OFITER DE PRODUSE SI SERVICII BANCARE BAZATA PE PUNCTAJ FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI MAXIM PUNCTAJE PONDERE ALOCATE PE SUBFACTORI NIVELURI 1 2 3 4 5 7 14 21 28 35 4.43% 8 de de 12 24 36 48 60 si de 14 28 42 56 70 si 12 7 4 10 6 de 4 24 14 8 20 12 8 36 21 12 30 18 12 48 28 16 40 24 16 60 35 20 50 30 20 5.69% 16 24 32 40 5.06%

Aptitudini (Abilitati)

300

30%

Effort

100

10%

Conditiile

200

20%

1.Cunostinte profesionale 2.Aptitudini analitice si judecare 3.Aptitudini planificare organizare 4.Abilitati comunicare relationare 5.Studii 6.Experienta 7.Fizic 8.Mental 9.Emotional 10.Conditii
16

8.86%

9.49% 4.43% 0.63% 6.32% 2.84% 0.63%

postului

Responsabilitati 400

40%

Total punctaj

1000

100%

munca 11.Echipamente 16 32 48 64 si materiale utilizate 12.Riscuri 20 40 60 80 13.Decizii si 16 32 48 64 actiuni 14.R.U. 10 20 30 40 15.Resurse 10 20 30 40 Financiare 16.Resurse 10 20 30 40 Materiale si Informationale 17.Dezvoltare 9 18 27 36 de planuri si proceduri 18.Cercetare7 14 21 28 Dezvoltare 19.Relatii cu 18 36 48 72 clientii si Vanzari Suma alocata pentru postul evaluat:

80

7.59%

100 12.65% 80 5.06% 50 50 50 1.58% 4.74% 3.16%

45

1.42%

35 90

1.10% 14.24%

632

2.FISA POSTULUI:CONTABIL

DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Contabil DEPARTAMENT : Compartamentul Financiar-Contabil POZITIA: funcie de execuie RELATII DE SUBORDONARE : Sefului Serviciului Financiar -Contabilitate
Directorului Economic

RELATII: -Ierarhice:cu Contabilul Sef si Directorul financiar; -Funcionale: cu compartimentele sucursalelor/ ageniilor, respectiv cu toate direciile i departamentele Centralei - De reprezentare: reprezint Banca, n cadrul i n afara ei, n conformitate cu limitele de reprezentare stabilite de statutul bncii i alte norme interne, cu scopul promovrii i aprrii intereselor bncii. PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorii SARCINI- Efectueaza operatiunile bancare (plati furnizori, ordine de plata bugetare etc) si intocmeste setul de documente pentru platile electronice, licitatii si ridicarile de numerar in lei si valuta; . - Inscrie in registre operatiunile efectuate (ordine de plata, remiteri bancare, emitere facturi, evidenta incasari); - Verifica incasarile, provenienta si distribuirea acestora; -Tine legatura cu bancile, clientii si furnizorii interni, in ceea ce priveste atributiile ce-i revin;
17

- Preia si verifica seturile de documente din departamentele comerciale, intocmeste deconturile estimative si deconturile pentru deplasarile externe; - Intocmeste, contabilizeaza si verifica lunar facturile fiscale emise; - Intocmeste lunar declaratiile de impozite, taxe si contributii aferente salariilor; -Introduce si verifica in programul de contabilitate inregistrarile documentelor efectuate de catre alte posturi; - Intocmeste componente ale soldurilor conturilor si efectueaza reglari pe baza acestora; - Supravegheaza intocmirea facturilor de decontare pentru plati in numele clientului; - Intocmeste zilnic situatia soldului bancar si a disponibilului propriu al firmei, a cursului valutar; - Indosariaza documentele cu care lucreaza si supervizeaza arhivarea lor; - Colaboreaza la tinerea corecta si la zi a evidentei financiare si contabile, precum si la salvarea datelor informatice; - Duce la indeplinire sarcinile stabilite pe cale ierarhica CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana, lucru la birou propriu ,suplimentar cand exista vro situatie complicata ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumite situatii complicate, gresirea bilantelor SALARIU DE INCADRARE: 500 de euro de inceput INDICATORI DE PERFORMANTA: - tinerea unei contabilitati corecte -gestionarea problemelor aparute -realizarea sarcinilor la timp - respectarea normelor legale privind secretul si confidentialitatea datelor si informatiilor -realizarea calitativa si in termen a lucrarilor; - respectarea legalitatii

SPECIFICATIA POSTULUI
STUDII:-Studii superioare in domeniul economic de specialitate. EXPERIENTA: Minim 3 ani in domeniul financiar-contabil ABILITATI: -sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul organizatoric si financiarcontabil; -sa posede cunostinte solide in ceea ce priveste legislatia in vigoare privind domeniul financiar-contabil; -sa probeze o buna cunoastere a conducerii contabilitatii computerizate; -inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza); -capacitate de organizare si conducere a activitatii serviciului; -capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali; -corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii; -obiectivitate in aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale, receptivitate, spirit de echipa (sincer, dispus la colaborare VARSTA: minim 24 de ani LIMBI STRAINE:Limba engleza-avansat Limba franceza avansat CARNET DE CONDUCERE: da DISPONIBILITATE:da
18

EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE CONTABIL BAZATA PE PUNCTAJ FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI MAXIM PUNCTAJE PONDERE ALOCATE PE SUBFACTORI NIVELURI 1 2 3 4 5 7 14 21 28 35 6.28% 40 5.74%

Aptitudini (Abilitati)

300

30%

Effort

100

10%

Conditiile postului

200

20%

Responsabilitati 400

40%

Total punctaj

1000

100%

1.Cunostinte profesionale 2.Aptitudini 8 16 24 32 analitice si de judecare 3.Aptitudini de 12 24 36 48 planificare si organizare 4.Abilitati de 14 28 42 56 comunicare si relationare 5.Studii 12 24 36 48 6.Experienta 7 14 21 28 7.Fizic 12 16 4 8 8.Mental 10 20 30 40 9.Emotional 6 12 18 24 10.Conditii de 4 8 12 16 munca 11.Echipamente 16 32 48 64 si materiale utilizate 12.Riscuri 20 40 60 80 13.Decizii si 16 32 48 64 actiuni 14.R.U. 10 20 30 40 15.Resurse 10 20 30 40 Financiare 16.Resurse 10 20 30 40 Materiale si Informationale 17.Dezvoltare 9 18 27 36 de planuri si proceduri 18.Cercetare7 14 21 28 Dezvoltare 19.Relatii cu 18 36 48 72 clientii si Vanzari Suma alocata pentru postul evaluat:

60

2.15%

70

7.54%0

60 35 20 50 30 20 80

10.7% 5.02% 0.71% 7.18% 4.3% 0.71% 8.61%

100 14.3% 80 11.49% 50 50 50 1.79% 5.38% 1.79%

45

1.61%

35 90

1.25% 3.23%

557

19

3.FISA POSTULUI :MANAGER RESURSE UMANE

DESCRIEREA POSTULUI
TITLUL POSTULUI: Manager Resurse Umane DEPARTAMENT : Resurse Umane POZITIA: funcie de conducere RELATII DE SUBORDONARE : Director General RELATII: -Ierarhice:subordonare: Directorul General; in subordine:-Specialist salarizare -Specialist recrutare -Referent Resurse umane -Funcionale: : Stabilete prin proceduri i indicaii metodologice cum trebuie executate operaiunile legate de politicile de resurse umane ale bancii, asigur i urmrete realizarea lor la nivel de banca. n acest sens, are relaii cu: -Directorii i managerii bancii -Personalul de execuie - De reprezentare: reprezint Banca, n cadrul i n afara ei, n conformitate cu limitele de reprezentare stabilite de statutul bncii i alte norme interne, cu scopul promovrii i aprrii intereselor bncii. PROCESE DE COMUNICARE: formala, informala si verticala cu directorul, orizontala cu subalternii SARCINI- Angajarea, formarea i perfecionarea personalului bancii -Coordonarea activitii de remunerare a personalului bancii -Elaborarea i implementarea programelor de evaluare a personalului -Elaborarea i implementarea sistemelor de motivare a personalului -Gestionarea relaiilor de munc -Stabilirea i urmrirea respectrii regulilor generale de comportament -Conducerea i organizarea departamentului CONDITII DE MUNCA: 8 ore/zi , 5zile/saptamana, lucru, posibilitate de prelungire peste program in situatii exceptionale, mediu relativ stresant, atat munca de birou, cat si munca de teren, atat munca individuala, cat si munca in echipa; ECHIPAMENTE UTILIZATE: calculator, leptop,imprimanta,scanner,fax,xerox, aparate de testare psihologica, de masurare senzoriala a reactiilor fiziologice,instrumente de testare tip creion-hartie, care pot fi aplicate individual sau in grup, teste de aptitudini, teste de personalitate, diferite chestionare,fisa postului, HAZARD:Situatii neprevazute cand pot apare probleme de soft, deteriorarea imprimantei, anumite situatii complicate, planificarea interviurilor gresit, situatii neplacute cu viitori angajati SALARIU DE INCADRARE: 1000 de euro de inceput INDICATORI DE PERFORMANTA: - angajarea de personal profesionist, capabilde munca - perfectionarea personalului -realizarea de traininguri de motivarea - mentinerea unui nivel ridicat de colaborarea a personalului banciii

20

SPECIFICATIA POSTULUI
STUDII:-Studii superioare in domeniul resurselor umane,psihologie,legislatie EXPERIENTA: Minim 5 ani in domeniul resurselor umane ABILITATI: - Aptitudine general de nvare -Aptitudini de comunicare oral i scris -Abiliti de negociere -Acordare de consultan i consiliere -Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control evaluare -Inteligen de nivel superior -Echilibru emoional -Capacitate de a evalua i a lua decizii -Abiliti de lucru cu oamenii -Rezisten mare la stres -Trsturi pozitive de caracter: exigen, obiectivitate, spirit critic, consecven n aciune - Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee) -Conducerea i controlul oamenilor -Capacitate de abstractizare -ncredere in sine -Organizare personal -Aptitudine generala de nvare -Aptitudini de comunicare oral i scris -Motivare VARSTA: minim 30 de ani LIMBI STRAINE:Limba engleza-avansat Limba franceza avansat CARNET DE CONDUCERE: da DISPONIBILITATE:da

EVALUAREA FACTORIALA A POSTULUI DE MANAGER RESURSE UMANE BAZATA PE PUNCTAJ FACTORI PUNCTAJ PONDERE SUBFACTORI MAXIM PUNCTAJE PONDERE ALOCATE PE SUBFACTORI NIVELURI 1 2 3 4 5 7 14 21 28 35 4.77% 8 de de 12 24 36 48 60 si de 14 28 42 56 70 6.54% 16 24 32 40 5.45%

Aptitudini (Abilitati)

300

30%

1.Cunostinte profesionale 2.Aptitudini analitice si judecare 3.Aptitudini planificare organizare 4.Abilitati


21

9.54%

Effort

100

10%

Conditiile postului

200

20%

Responsabilitati 400

40%

Total punctaj

1000

100%

comunicare si relationare 5.Studii 12 24 36 48 6.Experienta 7 14 21 28 7.Fizic 4 8 12 16 8.Mental 10 20 30 40 9.Emotional 6 12 18 24 10.Conditii de 4 8 12 16 munca 11.Echipamente 16 32 48 64 si materiale utilizate 12.Riscuri 20 40 60 80 13.Decizii si 16 32 48 64 actiuni 14.R.U. 10 20 30 40 15.Resurse 10 20 30 40 Financiare 16.Resurse 10 20 30 40 Materiale si Informationale 17.Dezvoltare 9 18 27 36 de planuri si proceduri 18.Cercetare7 14 21 28 Dezvoltare 19.Relatii cu 18 36 48 72 clientii si Vanzari Suma alocata pentru postul evaluat:

60 35 20 50 30 20 80

8.18% 4.77% 0.54% 6.82% 4.09% 1.09% 6.54%

100 10.91% 80 8.73% 50 50 50 6.82% 2.72% 4.09%

45

4.91%

35 90

0.95% 2.45%

733

22

Capitolul IV
Recrutarea si selectia Resurselor Umane

1 Surse si metode de recrutare utilizate Sursele interne


n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Probleme poteniale care pot apare:

recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia(filiala) se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti; dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod; n cazul agentiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special; promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.

Avantajele recrutrii interne:


agentia cunoaste mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor; atragerea candidailor este mult mai uoar; selecia este mult mai rapid i mai eficient; se permite obinerea calificrii specifice organizaiei doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete.

Dezavantajele recrutrii interne:


mpiedic infuzia de "suflu proaspt" i defavorizeaz promovarea unor idei noi; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei; provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul "efect de und" a postului liber;
23

elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.

Sursele externe
Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele recrutrii externe a personalului:

permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutrii externe:


identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare; potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare.

Metode:
In perioadele de recesiune economic, atunci cnd concurena pe piaa muncii se accentueaz, este bine de tiut care sunt sursele prin intermediul crora firma caut i atrage angajai. Activitatea de cutare i atragere a candidailor poart n literatura de specialitate numele de recrutare. Cunoaterea metodelor de recurtare i poate ajuta pe aspiranii ctre un job s gseasc mai rapid locuri de munc vacante i cu mai puin efort. A. Anunurile de angajare reprezint metoda cea mai rspndit de identificare, localizare, cutare i atragere a candidailor. Anunul cuprinde trei etape: analiza fiei postului i a specificaiei de personal pentru a se identifica principalele responsabiliti din cadrul postului, redactarea anunului de angajare i
24

verificarea i corectarea erorilor aprute n coninutul mesajului de angajare. Anunurile referitoare la necesarul de for de munc al organizaiei trebuie s ofere informaii despre: - organizaie i locul pe care aceasta l ocup n societate - posturile care necesit a fi acoperite cu personal din afara organizaiei - cerinele postului respectiv (competene i responsabiliti) i detalii despre atributele personale pe care trebuie s le ntruneasc aspiranii la postul respectiv - detalii despre beneficii i salarizare - documente ce trebuie prezentate de candidai - adresa i telefonul de contact ale organizaiei - alte informaii Eficiena anunului de angajare depinde att de coninutul i capacitatea sa de a atrage candidai ct i de publicitatea care i se face. Practic n momentul conceperii anunului se definete auditoriul vizat, se aleg mijloacele de comunicare i se redacteaz mesajul n aa fel nct s aib impact asupra potenialilor candidai. B. Contactele directe. Aceast metod nu presupune niciun efort financiar din partea organizaiei deoarece n aceast situaie candidaii sunt cei care se deplaseaz la sediul organizaiei interesndu-se de posturile disponibile. C. Colaborarea cu ageniile de recrutare. Aceast metod are ca avantaj faptul c pot fi recrutai ntr-un timp scurt, un numr foarte mare de candidai datorit bazelor de date de care aceste firme dispun. Dezavantajul acestei metode este legat de costul ridicat pe candidatur. D. Head-huning-ul: este o metod de recrutare care const n atragerea celor mai buni angajai de pe piaa forei de munc, angajai la companii mari i foarte mari n vederea angajrii lor la o alt companie n condiii salariale mai bune. Aceast metod se preteaz n cazul posturilor de top management i reclam o confidenialitate foarte mare din partea tuturor prilor implicate. E. Promovarea: este o surs intern de recrutare care const n avansarea unui angajat ntr-un post superior din punct de vedere al condiiilor de munc i de salarizare i al sarcinilor i responsabilitilor. F. Transferurile: reprezint o metod de recrutare intern caracterizat prin mutarea angajailor de la o filial la alta. G. Reangajrile: se concretizeaz n aducerea pe anumite posturi a unor foti angajai ai companiei. Dezavantajul const ns n riscul angajailor de a nu accepta postul respectiv sau de a prsi organizaia ntr-un timp scurt de la angajare.

25

H. Recomandrile: reprezint o metod care are la baz sugestiile actualilor angajai cu privire la anumii candidai. Aceast metod trebuie utilizat n condiii de maxim transparen pentru a nu determina apariia favoritismului. I. Recrutarea on-line Prin intermediul site-ului propriu sau prin intermediul site-urilor specializate. J. Participarea la trgurile de joburi. Aceast metod are avantajul c permite contactul direct ntre candidai i reprezentani ai firmei angajatoare. K. Utilizarea propriilor baze de date. Firmele i pot constitui baze de date cu candidai la care s apeleze cnd are nevoie de personal suplimentar. Metoda AIDA I Depunerea interviului Dupa ce se vor analiza toate CV-urile si se va face prima selectie pe baza acestora, candidatii ramasi vor fi chemati la interviul face to face. D Prezentarea la interviu Toti candidatii selectati pentru interviu se vor prezenta la datele stabilita si vor fi intervievati de un specialist din departamentul de resurse umane. A Sa dovedeasca, ca merita In urma interviului face to face specialistul din departamentul resurselor umane va decide cine este eligibil pentru ocuparea postului vacant. A Depunerea de angajare Candidatului cu cele mai mari note la interviu i se vor intocmi actele pentru angajare.

4.2 Elaborarea unui CV al unui posibil candidat la unul dintre cele 3 posturi(EuroPass)

Curriculum vitae
Informaii personale
Nume / Prenume

ANDREEA IONESCU
IONESCU Andreea Gabriela

26

Adres Telefon Fax E-mail

Str. Militari, nr. 1, bl. 12D, sc. B, et. 2, ap. 30, Ploieti, Prahova, Romnia Fix: (40-244) 530 232 (40-21) 407 90 90 ionescu_andreea1984@yahoo.com andreea.ionescu@otpbank.ro Romn 29.05.1984 Feminin Mobil: (40-724) 302 805 (40-765) 451 270

Naionalitate Data naterii Sex

Experiena profesional
Perioada Funcia sau postul ocupat Activiti i responsabiliti principale Noiembrie 2006 - Prezent Ofier produse i servicii bancare
- Identificarea -

nevoilor clienilor, vanzare, consiliere, recomandarea serviciilor i produselor bancare adecvate; Promovarea produselor i serviciilor bncii, (n special cele referitoare la creditare), att n interiorul ct i n exteriorul sediului bncii, n cadrul campaniilor de promovare special organizate; Analizarea cererilor de credit i procesarea acestora n sistem; Deschiderea i administrarea conturilor clienilor; Verificarea i validarea ordinelor de transfer recepionate la ghieu, a documentaiei aferente acestora i a operaiunilor introduse de ctre administratorul bancar; Stabilirea i meninerea bunei relaii cu clienii; Monitorizarea portofoliului de credite i meninerea calitii acestuia.

Numele i adresa angajatorului

OTP Bank Romania Agenia Iuliu Maniu, bd. Iuliu Maniu, nr. 190, bl. C1, Bucureti, Sector 6 Tel: (40-21) 407 90 95 Fax: (40-21) 407 90 90 E-mail: andreea.ionescu@otpbank.ro Website: www.otpbank.ro Instituie financiar-bancar

Tipul activitii sau sectorul de activitate

27

Perioada Funcia sau postul ocupat Activiti i responsabiliti principale

Octombrie 2005 Octombrie 2006 Shop assistant Operator PC

Promovarea produselor firmei, consilierea clienilor, gestionarea vnzrilor, realizarea graficelor de profit ale firmei, utilizarea caselor de marcat i a POS-urilor, facturare, recepia mrfurilor, depuner SC Mexxem SRL Puma Shop-Plaza Romnia Sediu: str. Lpuului, nr. 23, Cluj-Napoca Tel: (40-788) 287 882 Comer Ianuarie 2004 Octombrie 2005 Operator case de marcat

Numele i adresa angajatorului

Tipul activitii sau sectorul de activitate Perioada Funcia sau postul ocupat Activiti i responsabiliti principale

Utilizarea caselor de marcat i a POS-urilor, relaii clieni, receptie marf, facturare, retururi la furn consilierea clienilor i recomandarea produselor magazinului. S.C. HIPROMA S.A. Hypermarch Carrefour Colentina os. Colentina, 426-426A, Bucureti, Sector 2 Tel: (40-21) 655 57 50; (40-21) 301 37 00 Comer

Numele i adresa angajatorului

Tipul activitii sau sectorul de activitate

Educaie i formare
Perioada Numele i tipul instituiei de nvmnt Oct 2007 - Prezent Master de Comunicare Manageriala si Resurse Umane Facultatea de Comunicare si Relatii Publice - SNSPA 2003 2007 Academia de Studii Economice Facultatea de Relaii Economice Internaionale Economie politic, contabilitate, drept civil i comercial, management internaional, negociere i tranzacii internaionale, statistic, finane, marketing, comer internaional, politici comerciale, economia integrrii europene, burse internaionale de mrfuri Economist Profil: Relaii Economice Internaionale Specializare: Afaceri Internaionale 1999 2003 Colegiul Naional Ion Luca Caragiale, Ploieti profil matematic informatic bilingv englez

Perioada Numele i tipul instituiei de nvmnt Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Calificarea / diploma obinut

Perioada Numele i tipul instituiei de nvmnt

28

Aptitudini i competene personale


Limbi strine cunoscute nelegere Vorbire Scriere Englez Foarte bine Bine Bine Francez Foarte bine Foarte bine Bine Spaniol Satisfacator Satisfacator Satisfacator

Atestat CAE - Cambridge Advanced English Atestat de traducator limba englez avizat de MEN Competene i abiliti sociale - Spirit de echip: am experiena muncii n echip pe care am practicat -o la toate locurile de munc; - Abiliti organizatorice i de comunicare; - Stpnire de sine, responsabilitate, iniiativ, auto-organizare; - Disponibilitate de a lucra peste orele de program i de a face deplasri de serviciu n alte localiti Atestat de programator avizat de MEN Cunotine PC de baz: Word, Excel, Outlook Limbaje de programare: Pascal, Oracle ab-Solut Grafic: FrontPage Multimedia: Microsoft PowerPoint Hobby: dans, patinaj, lectura Categoria B

Competene i aptitudini de utilizare a calculatorului

Alte competene i aptitudini Permis de conducere

3 Factorii principali care influenteaza selectia


Analiza postului este tehnica folosita in mod obisnuit pentru a cunoaste care sunt sarcinile impuse de post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a indeplini aceste sarcini. Specificatiile postului reprezinta o lista de caracteristici ale persoanei care trebuie angajata pentru a indeplini sarcinile specifice unui post.

condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

29

cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; obiective organizaionale; cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de alt natur; cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; situaia economico-financiar a organizaiei; ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal.

4 Teste de selectie utilizate in organizatie la selectia candidatilor pentru postul de ofiter bancar
A. Experienta si abilitati Va rog sa descrieti pregatirea pe care o aveti pentru acest post. Spuneti-ne cate ceva despre experienta de munca pe care o aveti. Prezentati-ne in detaliu responsabilitatile pe care le aveti in pozitia actuala. V-ati confruntat vreodata cu o criza de buget? Povestiti-ne despre ea si cum v-ati descurcat. Va rog sa puneti in evidenta experienta si responsabilitatile pe care le aveti in domeniul finantelor (sau al personalului, vanzarilor sau marketingului, etc.). Povestiti-ne care a fost cel mai dificil client cu care ati avut de-a face. Care sunt domeniile in care aveti nevoie de abilitati suplimentare? Ce abilitati de lucru cu computerul aveti? Care este titlul si ocupatia sefului actual? Va rog sa descrieti o zi obisnuita la locul de munca actual.

30

B.Atitudine si personalitate

De ce sunteti interesat de acest post? Care sunt motivele pentru care va parasiti postul actual? Ce aveti de oferit acestui post? Ce ati avea de castigat ocupand acest post? Puteti descrie organizatia noastra? Cum v-ati adapta? Care sunt lucrurile la care va pricepeti cel mai bine la locul de munca? Care sunt calitatile pe care le apreciati cel mai mult la un sef? Care va sunt obiectivele pe termen lung? Povestiti-ne o situatie in care v-ati sprijinit seful desi nu-i impartaseati punctul de vedere. Ne puteti da un exemplu de situatie de urgenta cu care v-ati confruntat? Povestiti-ne ceva ce ati facut la locul de munca si cu care va mandriti. Ce proiect a reprezentat o provocare puternica pentru dumneavoastra si de ce? Programul de lucru de zi cu zi devine din ce in ce mai aglomerat, cum va descurcati? Dati-ne exemplu de o situatie in care ati avut succes in comunicarea cu o persoana pe care nu o simpatizati. Ne puteti da un exemplu referitor la unul dintre obiectivele importante pentru dumneavoastra pe care le-ati atins? De ce ar avea nevoie o persoana pentru a avea succes in acest post? Ce faceti la actualul loc de munca pentru a fi mai eficace? C.Educatie Spuneti-ne cateceva despre studiile pe care le aveti? Aveti certificate speciale? Vorbiti fluent si alte limbi in afara de Araba/Engleza? Care erau disciplinele la care va pricepeati cel mai bine si cele la care va pricepeati cel mai prost cand erati la scoala? D.Supraveghere Impartasiti-ne stilul de management pe care il aveti ne puteti da un exemplu? Care a fost una dintre cele mai mari greseli de supraveghere pe care le-ati facut si ce ati invatat din acea situatie? Ne puteti descrie o situatie in care ati aplanat un conflict grav intre angajati? Cum ati motiva un angajat epuizat de sarcinile suplimentare de lucru? Doriti sa adaugati si alte informatii despre care considerati ca ne-ar putea ajuta sa va evaluam?

31

CAPITOLUL V EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI

Evaluarea performantelor este activitatea prin care se determina gradul in care angajatii unei organizatii isi indeplinesc sarcinile sau responsabilitatile ce le revin. Cu alte cuvinte, este procesul prin care este evaluata contributia unui angajat pe durata unei anumite perioade de timp. Evaluarea performantelor conduce la o apreciere a rezultatelor activitatii angajatilor, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada urmatoare si la stabilirea unui plan de imbunatatire a rezultatelor viitoare ale acestora. Un sistem eficient de evaluare a performantelor angajatilor incepe cu intocmirea fiselor de post si se incheie cu completarea fiselor de evaluare. Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a standardelor de performanta pentru fiecare angajat si post. Evaluarea performantelor este un proces complex, care trebuie inteles, cel putin din doua perspective majore: - este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei; - este o reflectare a culturii organizationale. De exemplu, in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in echipa, evaluarea traditionala a performantelor care are in vedere compararea angajatilor intre ei poate fi neproductiva, deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa.

1.Metoda 3600
Una dintre cele mai eficiente metode de evaluare folosite in ultimul timp este feedback 360 de grade. Prin aceasta metoda, performanta unui angajat pe un anumit post este evaluata atat de seful direct, cat si de alte persoane care intra in contact direct cu cel evaluat: colegi, clienti, furnizori etc. In acelasi timp, angajatul in cauza isi autoevalueaza propria performanta.Astfel, procesul de evaluare realizeaza un cerc complet de 3600.Asadar, metoda feedback 3600 ofera o privire de ansamblu asupra performantei unei persoane la locul de munca.In locul unei singure evaluari din partea superiorului, angajatul primeste feedback de la mai multe surse (de aceea evaluarea 3600 mai este numita evaluare multisursa sau multievaluator). Pentru persoana evaluat prin aceast metod, feedback-ul pe care-l poate primi de la colegi i toi ceilali constituie un bun element motivaional. Poate fi un instrument de dezvoltare personal evideniind ariile critice de dezvoltare, oferind un diagnostic al cauzelor. Cel mai important beneficiu e faptul c ajui persoanele evaluate s neleag ce se ateapt de la ele. Plus la asta, datorit puterii prerilor multiple, acestea tind mai uor s-i schimbe comportamentele, atitudinile de odinioar.

32

Beneficiile feedback-ului circular,


sporete gradul de participare al angajailor la eforturile de dezvoltare managerial i de cretere a eficacitii muncii. atrage atenia asupra unor dimensiuni importante ale performanei, care pn atunci s-ar putea s fi fost neglijate de organizaie. mbuntete comunicarea la nivel organizaional. mbuntete relaiile cu clienii, furnizorii, partenerii companiei, etc. se recunoate importana utilizrii acestei metode de evaluare, a mai multor surse diferite de informaii. se indentific mai uor angajaii care-i fac bine treab i cei care nu o fac, are loc optimizarea costurilor cu angajaii i nivelul lor de motivare. stabilete normalitatea, excelena i mediocritatea, trei categorii ale capitalului uman care trebuie s fie foarte clare fiecrui manager.

Dezavantajele feedback-ului circular


angajaii sau orcine particip la aceast evaluare nu ofer un feedback sincer sau onest. se simt stresai cnd primesc sau ofer feedback. nu se iau msuri n urma comunicrii feedback-ului se manifest o utilizare excesiv a tehnologiei se manifest prea mult birocraie

Acest proces duce inevitabil la o mai bun performan n munc, crescnd asftel productivitatea i eficiena muncii cu impact direct asupra succesului unei companii sau mai bine zis companiei care implementeaz aceast metod de feedback.

2. SCALE DE EVALUARE A.SCALA PE PUNCTE Metoda const n marcarea pe o list de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc persoana evaluat . Marcai cu X numai acele adjective care descriu persoana evaluat: Prietenos Harnic Retras Agresiv Corupt Fericit Tenace Sensibil Zgrcit Crud Dispreuitor Conservator Egoist Radical Lacom ncpnat Sritor Lent

33

B. SCALE DE EVALUARE GRAFICE Se utilizeaz cte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conine criteriul utilizat i calificativele prevzute pentru fiecare persoan. Pe un segment de dreapt sunt dispuse nivelurile de competen. a) Calitatea Ridicat 5 4 3 Superioar c) Calitatea d) Calitatea Sczut 2 1 Sczut Fr erori

b) Calitatea

Experien Medie Satisfctoare Nivel mediu Erori 2 1

Prea multe erori 5 4 3

C.SCALE CU CALIFICATIVE

Tehnica utilizeaz calificative verbale i numerice (note) ce difereniaz performanele atinse de diferii lucrtori. In general, se folosesc cinci calificative Cu calificative FB Cu note 5(foarte bun) 4(bun) 3(mediu) 2(slab) 1(foarte slab) B M S FS

Calificativul: Foarte bun, excepie (F.B.) se acord persoanei ce este deosebit de performant n realizarea sarcinilor care i revin. In comparaie cu standardele, se situeaz ntre primii 2-5%. Calificativul: Bun (B) se acord persoanei a crei performan se situeaz la limita superioar a standardelor Calificativul: Satisfctor (M) se acord persoanei a crei performan se plaseaz ctre nivelul minim acceptabil al standardelor obligatoriu i pentru salariaii lipsii de experien. Calificativul: Slab (S) se acord persoanei a crei performan este sub limit minim a standardului. Exist posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat. Calificativul: Foarte slab (FS) se acord persoanei a crei performan este mult sub standard. Se pune n mod serios problema, dac persoana se mai poate ndrepta, sau mai poate fi meninut pe post.

34

Indicatori de performanta
Angajatul asupra caruia se dezvolta indicatorii de performanta este consultantul bancar, care din punct de vedere al rangului bancar se afla pe treapta cea mai mica in evolutia catre posturile importante ale domeniului bancar. 1.Realizarea targetului Fiecarea consultant bancar de la BCR are un anumit target dupa care se ghideaza, targetul nu este impus de catre banca , insa daca anajatul il realizeaza va fi platitit suplimentar .Targeturile sunt realizate in functie de amplasarea sediului bancar si consta in incheierea unui anumit numar de credite bancare lunar. 2.Respectarea programului de lucru Regulamentul de ordine interioara al BCR pe langa alte conditii , cea mai importanta reprezinta respectarea programului de lucru , astfel in cat la ora la care se deschide sediul bancar , toti angajatii trebuie sa fie prezenti la birourile lor, astfel incat se efcientizeze munca si sa nu piarda nici un client. Respectarea programului de lucru este un indicator de performanta foarte important deoarece de el depinde in primul rand imaginea banci dar si interesul angajatilor fata de postul lor. 3.Realizarea unui portofiu de clienti noi In indatoriile lui pe lana targetul cu indeplinirea unui anumit numar de credite bancare pe luna , consultantul bancar trebuie sa realizeze si un portofoliu de clienti. Consultantul trebuie sa convinga cat mai multe persoane sa apeleze la serviciile BCR. Acest protofoliu de clienti se poate realiza prin convingerea posibililor clienti , sa apeleze la serviciile BCR in urma beneficiilor prezentate si a informatiilor corecte despre serviciile bancii 4.Imbunatatirea imaginii bancii Consultatntul trebuie sa fie permanent multumit permanent despre BCR astfel incat sa creeze intotdeauna o imagine buna companiei.Intotdeauna trebuie sa prezinte beneficiile si oportunitatiile serviciilor bancare cat si sa prezinte implicarea sociala a bancii in problemele societatii contemporane.Prin promovarea unei imagini bune , consultantul isi poate marii portofoliul de clienti si poate indeplini targetul . 5.Respectarea codului de etica Banca Comericala Romana detine un cod de etic bine stabilit si implementat in companie. n momentul acceptrii unui post n BCR, fiecare angajat devine rspunztor de respectarea cadrului intern de reglementare, inclusiv a Codului de Etic al BCR. Acesta reprezint un angajament al ntregii echipe BCR de a respecta cele mai nalte standarde de integritate personal i profesional cu privire la toate aspectele activitii acestora, precum i legile, reglementrile i cele mai bune bune practici care guverneaz sectorul bancar. Codul de Etic al BCR reprezint o sum de valori, principii i norme etice gndite n ideea respectrii demnitii, integritii, precum i garantrii unor relaii echitabile att ntre angajai, ct i cu societatea n ansamblu.
35

CAPITOLUL VI MOTIVAREA PERSONALULUI

Angajaii constituie principalul punct forte al BCR.Urmrim s angajm i s pstrm cei mai buni profesioniti de pe pia astfel nct s mbuntim continuu activitatea i s crem valoare adugat pentru companie, clienii notri i comunitate. Performana angajailor este recunoscut i recompensat n mod corespunztor. n plus, BCR i ncurajeaz pe angajaii si s i dezvolte cariere pe termen lung n cadrul companiei.

TEORII MOTIVATIONALE:
1.Teoria lui Abraham Maslow Abraham Maslow consider c la baza motivaiei umane stau nevoile. Acestea au fost grupate de psiholog n cinci grupe principale, sub forma unei piramide, cele de la baza piramidei fiind cele mai importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, n ordinea importanei lor: 1. Nevoi fiziologice- acele nevoi a cror satisfacere asigur supravieuirea individului ( hran, adpost, ap, aer etc. ); Avand cunostinta in acest domeniu, BCR acord de la inceputul angajarii siguranta implinirii nevoilor fiziologice ale angajatiilor.Intotdeauna ei s au axat pe creearea unui mediu cat mai placut de supravieturile pentru personal astfel incat performantele sa fie la nivelul asteptarilor.Si au pozitionat sediile bancare in locuri populate si civilizate, in preajma restaurantelor sau in apropiere de mall-uri pentru usurinta personalului de a si satisface nevoia de hrana , adapost ,apa si aer 2. Nevoi de siguran acele nevoi care satisfac cerine ca securitatea, stabilitatea, ordinea etc. din viaa fiecrui individ; Sntatea i securitatea angajailor este un aspect important pentru ei.BCR acord o atenie special serviciilor de sntate n munc, precum i serviciilor de prevenie i curative. n aceast privin, BCR ofer angajailor si o gam complet de servicii de sntate. Contractul de sntate n munc asigur, drept bonus pentru angajai, examinri de specialitate i teste de laborator. Politica BCR privind sntatea i securitatea nu acoper doar angajaii: BCR furnizeaz servicii de ngrijire a sntii inclusiv pentru membrii familiilor angajailor (drept bonus n cadrul contractului de sntate n munc). 3. Nevoi de apartenen - acele nevoi care apar din caracteristica de fiin social a omului; BCR Progres Si au dorit ca toi angajaii s aib ocazia de a contribui la mbuntirea produselor serviciilor BCR. Astfel, n primvara anului 2010, au lansat BCR Progres - o platform permanent deschis tuturor angajailor care doresc s-i mprteasc soluiile de mbuntire. 4. Nevoi de stim acele nevoi care asigur individul de compatibilitatea dintre ceea ce face i postul pe care l ocup; Recunoaterea valorii i a contribuiei angajailor
36

n vederea dezvoltrii continue a culturii organizaionale, o nou schem de recunoatere a angajailor a fost lansat n 2009: Premiile Star BCR. Scopul acesteia este s ofere recunoatere colegilor care, zi de zi, i depesc sarcinile de lucru, fcnd o diferen real pentru BCR i inspirndu-i pe ceilali colegi s adopte aceeai atitudine. Acest program ofer recunoatere oficial angajailor BCR cu o vechime de peste 6 luni n cadrul organizaiei, care sunt nominalizai de colegii lor pentru c dau via valorilor BCR n activitatea zilnic i pentru c aduc o contribuie real la rezultatele propriului departament sau ale companiei n general. 5. Nevoi de automplinire acele nevoi a cror mplinire genereaz o stare de mulumire interioar. Conform teoriei lui Maslow, aceste trebuinte functioneaza ierarhic; astfel, pentru ca o trebuinta de ordin superior sa motiveze comportamentul, cele inferioare ei trebuie sa fie satisfacute. Cu alte cuvinte, pentru ca angajatii sa fie motivati de dorinta de autorealizare, ar trebui sa li se asigure mai intai satisfacerea nevoilor materiale, salariale, un mediu de lucru placut. Programele de training sunt una dintre investiiile n perfecionarea continu a angajailor BCR. Exist programe de instruire i dezvoltare a carierei la toate nivelurile: execuie, middle management i top management. Programe de training pentru funcii manageriale. n 2009, au fost implementate trei programe de training pentru cele trei nivele de management, totaliznd 1.652 de participani: Managementul performanei; Leadership; Manager pentru prima oar. n anul 2010 au fost implementate dou programe de instruire majore pentru manageri: Managementul schimbrii; Managementul timpului & Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea personala Programe de training pentru reeaua retail. n 2009, reeaua retail a nregistrat o medie de 4,83 zile de training/angajat, cu un numr total de 21.007 de participani (unii angajai participnd la mai multe traininguri). Programele au urmrit s mbunteasc servirea clienilor i abilitile de vnzare, inclusiv ale noilor angajai. n perioada ianuarie septembrie 2010, reeaua retail a nregistrat o medie de 3,54 zile de instruire/ angajat, cu un numr total de 12.624 de participani. Principalele programe au urmrit mbuntirea abilitilor de vnzare i informarea angajailor cu privire la noile produse i servicii. Programe de instruire pentru reeaua corporate. n 2009, reeaua corporate a nregistrat o medie de 3,68 zile de instruire/angajat, cu un numr total de 2.353 de participani. Principalele programe de instruire au avut ca tem produsele corporate i managementul riscurilor IMM.

2.Teoria E R D

Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi n trei, numindu-le astfel: 1. Nevoi legate de existen- acele nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale; sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum i nevoi considerate de acesta de siguran, dar care n opinia lui Alderfer deriv mai degrab din satisfacerea unor condiii materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de munc pltit.
37

Sistemul BCR sa ocupat de acest nivel legat de existenta angajatilor,inca din momentul in care isi angajaza personalul.Avand in vedere acest nivel ei semneaza un contract de munca pe o perioada determinata astfel incat angajatii sa nu fie limitatii de ideea de a pierde contractului si astfel sa nu se preocupe de performanta lor. 2. Nevoi relaionale acele nevoi satisfcute n urma comunicrii libere i a schimbului de informaii, opinii, idei, sentimente etc. cu ceilali membri ai grupului; Implicarea ntr-un dialog permanent cu angajaii constituie un obiectiv important pentru BCR. Este o banc cu peste 660 de sucursale i peste 8.500 de angajai. Asta nseamn foarte muli parteneri de dialog. Pentru a purta un dialog semnificativ i relevant cu ct mai muli dintre ei, am dezvoltat o serie de instrumente i canale de comunicare intern. Iat doar cteva dintre aciunile principale ntreprinse n vederea mbuntirii colaborrii i comunicrii: Road Show-uri n toat ara conferine locale cu angajaii pe tematici specifice (valori, servirea clienilor etc.), menite s promoveze i s consolideze procesul de comunicare la nivelul tuturor liniilor de afaceri; Evenimente pentru lideri, dedicate managerilor; Evenimente tip Open House: discuii informale ntre membrii Comitetului Executiv i angajaii din diverse zone ale bncii; Evenimente tip Birthday Lunch: membrii CE iau prnzul n fiecare lun cu angajaii care i serbeaz ziua de natere n luna respectiv; Online chat cu membrii CE: comunicare online direct cu toi angajaii, prin intermediul Intranetului, pe teme propuse de acetia; Activiti de voluntariat, care s ajute oamenii s lucreze mai bine n echip i s alimenteze sentimentul de mndrie i de apartenen la organizaie; Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse direcii pentru colaboratorii din alte zone ale bncii. 3. Nevoi de implicare acele nevoi care sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc.
Unul dintre instrumentele principale este Sondajul de Opinie al Angajailor (SOA). Sondajul este realizat de o companie de consultan extern, pentru a asigura confidenialitatea deplin. Toi angajaii pot s participe la sondajul online. Chestionarul este structurat pe diverse aspecte eseniale legate de relaiile de munc, precum mediul de lucru i colaborare, conducere, comunicare, carier i formare profesional sau managementul performanei. Rspunsurile individuale sunt pstrate confideniale. Urmnd ndeaproape

concepia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul c, n opinia lui, dac un individ se afl n imposibilitatea de a-i satisface nevoi ca cele de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhic inferioar.

3.Teoria motivational a asteptrii Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivrii bazndu-se pe lucrrile lui Maslow si Herzberg. Aceast teorie vede motivarea ca un proces ce guverneaz alegerea. Asadar, un individ, care are un anumit scop, trebuie s aib si un anumit comportament pentru a-l atinge.
38

n modelul motivational al asteptrii, motivarea sau forta de a realiza performant se defineste prin relatia: M=ExIxV M - reprezint motivatia (forta de a fi performant); E - asteptarea (expectancy); I - mijlocul (instrumentul); V - valenta. Aceast teorie propune trei coordonate ale motivrii: 1. Astepterea ca Efortul individual s se transforme n performant. Angajatii sunt n general motivati s se implice serios n munc, dac ei ajung s cread c eforturile pe care le depun se vor reflecta n nalta performant. Angajatii BCR sunt motivati in general sa evolueze catre un post mai bun in urma cunostiintelor si performantelor acumulate. 2. Asteptarea ca performanta s fie finalizat cu o recompens. Angajatii sunt motivati cnd cred c performanta le va aduce recompensele dorite. Orice angajat si poate da seama c performanta reprezint un Instrument n obtinerea recompensei. BCR motiveaza performanta angajatiilor prin acordarea de bonusuri de performanta , incearca organizarea activitatiilor pe targeturi , astefl incat performantele angajatiilor sa fie recompensate pe masura, si ei sa cunoasca etapele recompensei. 3. Valentele recompensei. Valenta se refer la preferinta unui angajat asupra unei recompense pe care sper s o aib dac obtine performant. BCR a organizat programe de training pentru toti angajatii , astfel incat ei sa se pot decide spre ce anume vor sa evolueze in cadrul companiei. Teoria asteptrii sustine c motivarea n munc este ridicat dac: 1) asteptarea este mare - angajatul simte c poate obtine nalt performant; 2) mijlocul (instrumentul) este de calitate nalt - angajatul asociaz nalta performant cu un rezultat dorit (valent pozitiv), cum ar fi cresterea salariului; 3) valenta este nalt - angajatul are o preferint deosebit pentru cresterea salariului. Toat aceast argumentatie, avnd la baz relatia M = E x I x V , pune n evident directa proportionalitate necesar si suficient pentru a atinge motivatia optim. Dac unul din cei trei factori nu exist (=0), nu exist nici motivatia. Banca Comerciala Romana utilizeaza teoria asteptari, deoarece considera ca doar prin asteptarile angajatilor ii poate motiva sa performeze, daca ei nu ar avea asteptari atunci motivarea nu ar avea sens.In principal aplica aceasta teorie angajatiilor care se afla la inceputul carierei, ii formeaza astfel incat sa si poata contura un drum , si prin motivatie ca ii formeze cat mai bine atat pentru interesul companiei cat si pentru interesul personal al angajatiilor. Insa isi indreapta privirea si catre angajatii care tind sa dea impresia ca activitatea lor a devenit monotona , incercand sa schimbe astfel mediul de lucru pentru cresterea performanelor.

39

RELATIA MOTIVARE-PERFORMANTA

Pentru stabilirea relatiei dintre motivare si performanta in cadrul BCR a fost facut un studiu pe parcursul a 3 ani de zile ,perioada 2010-2012 fiind vizat un consultant bancar.S-a dorit evidentierea performantelor obtinute de consultantul bancar in concordanta cu diversii factorii motivationali precum:

Anul 2009 - Starea initiala , in care nu se realizeaza motivarea Anul 2010 - Prime speciale acordate in cadrul unui an Anul 2011 - Zile libere acordate si traininguri de perfectionare Anul 2012 - Oferirea unui concediu platit

Indicatorii de performanta sunt: 1.Realizarea targetului 2.Respectarea programului de lucru 3.Realizarea unui portofiu de clienti noi 4.Imbunatatirea imaginii bancii 5.Respectarea codului de etica

Indicatorii I1 I2 I3 I4 I5 Total

Anul 2009 S1 S2 S3 S4 S5

Anul 2010 4% 4% 5% 6% 7% 26%

Anul 2011 2% 3% 3% 4% 4% 16%

Anul 2012 3% 4% 3% 4% 5% 19%

In urma studiului desfasurat s-a concretizat faptul ca factorul motivational din anul 2010 respectiv acordarea primelor in timpul anului a dus la cea mai mare imbunatatire a indicatorilor de performanta ale consultantului bancar
40

BIBLIOGRAFIE

1. http://www.bcr.ro/ro/ 2. http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/cum-a-evoluat-salariul-mediu-din-sistemul-bancar-in-ultimiidoi-ani-11279670 3. http://www.bcr.ro/csrro/raport-csr 4. http://www.bcr.ro/ro/investitori/rapoarte-financiare 5. https://recrutare.bcr.ro/OA_HTML/RF.jsp?function_id=14320&resp_id=23350&resp_appl_id=8 00&security_group_id=0&lang_code=RO&params=GpNpTGXwhQQsiam0QiScaH0sUZv015RoohpQThWIq9lD1.OdMuhpy6hrqW8mzeB&oas=ce37vz VgyWoZDBzS0ihZww.. 6. http://www.portalhr.ro/tag/metode-recrutare/ 7. http://legislatiamuncii.manager.ro/a/280/13-selectia-personalului.html 8. http://psihointegrativa.ro/strategii-de-decizie-in-selectia-personalului 9. http://www.scribd.com/doc/22803094/Planificarea-resurselor-umane 10. http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&sqi=2&ved=0CEMQ FjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.portalhr.ro%2Fplanificarea-resurselor-umane3%2F&ei=cSq7UrHpCKWQ4ATnlICoCw&usg=AFQjCNF3f-gTZwwuNrXpJLI876C6Ou5Zw&sig2=hh4ZtzVEy1FnEIjJkuGWzA&bvm=bv.58187178,d.ZG4&cad=rja 11. http://www.psihologiaonline.ro/download/lucrari/L006_EvalPerform.pdf 12. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb= 13. http://psyconsultancy.wordpress.com/evaluarea-in-hr/evaluarea-performantelor/

41