Sunteți pe pagina 1din 115

Cap. 1 - INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ntre inputurile pe care se bazeaz orice organizaie, resursele dein o poziie esenial.

Fr ele nu poate exista i funciona nici o organizaie. Cele patru categorii de resurse sunt: resursele umane, alctuite din salariaii i conductorii/patronii organizaiei, resursele tehnicomateriale, reprezentate de materiile prime, materialele, mainile, echipamentele i utila ele, mi loacele de transport, etc. utilizate !n cadrul organizaiei, resursele informaionale ce constau !n totalitatea licenelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instruciunilor etc. folosite !n cadrul organizaiei pentru a"i desfura acti#itile i atinge obiecti#ele, i, !n sf$rit, resursele financiare care exprim sub form #aloric ansamblul resurselor precedente, lu$nd forma disponibilitilor din cont, banilor !n cas, creditelor, granturilor, plasamentelor, etc. pe care le are organizaia. %ceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiioneaz i se utilizeaz !n comun, fc$nd posibil derularea acti#itilor, potri#it profilului organizaiei, i realizarea obiecti#elor a#ute !n #edere. &esursele umane, alturi de cele informaionale, capt din ce !n ce mai mult importan, mai ales !n contextul actualei re#oluii informaionale i al trecerii la economia bazat pe cunotine. 'ez#oltarea teoriei i practicii !n domeniul managementului resurselor umane necesit, !n primul r$nd, cunoaterea i !nelegerea rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei. Resursele umane reprezint !r"aniza#ia " oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs ( cheie, o resurs #ital, de azi i de maine, a tuturor organizaiilor care asigur supra#ieuirea, dez#oltarea i succesul competiional al acestora. )'in ce !n ce mai mult a#anta ul competiti# al unei organizaii rezid !n oamenii si.* " fr prezena efecti# a oamenilor care tiu ce, cand, i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s"i ating obiecti#ele. " organizaiile implic oameni i !n final depind de efortul oamenilor. " esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate !n mare msur de comportamentul oamenilor !n cadrul organizaiei. " organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint atat anse cat i pro#ocri, lucreaz !mpreun pentru realizarea obiecti#elor organizaionale !n #ederea propriilor obiecti#e. Resursele umane reprezint una $in %ele mai imp!rtante in&esti#ii ale unei !r"aniza#ii ale % rei rezultate $e&in t!t mai e&i$ente 'n timp. " +rganizaiile cheltuiesc sume importante cu anga aii lor, iar datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i anga area, meninerea i dez#oltarea personalului reprezint unele dintre cele mai e#idente in#estiii !n resursele umane

-n#estiia !n oameni s"a do#edit a fi calea cea mai sigur de a garanta supra#ieuirea unei organizaii sau de a asigura competiti#itatea i #iitorul acesteia. )n noua societate informaional capitalul uman a !nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic* " numeroi specialiti !n domeniul resurselor umane atrag de asemenea atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de in#estiii pentru dez#oltarea ulterioar a organizaiei. &esursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei. Resursele umane sunt uni%e 'n %eea %e pri&e(te p!ten#ialul l!r $e %re(tere (i $ez&!ltare pre%um (i %apa%itatea l!r $e a-(i %un!a(te (i 'n&in"e pr!priile limite pentru a face fa noilor pro#ocri sau exigenelor actuale i de perspecti#. " &esursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. " +amenii sunt resursele acti#e ale organizaiei, deoarece potenialul lor experiena i pasiunea oamenilor, iniiati#ele i dez#oltarea lor contribuie acti# la creterea eficienei i eficacitii anga ailor. " &esursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creati#itate, de soluii i de idei noi, originale i #aloroase. " .uccesul organizaiilor, gradul de competiti#itate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de ni#elul de creati#itate al acestora, oamenii constituind )bunul cel mai de pre al unei organizaii. De%iziile mana"eriale $in $!meniul resursel!r umane sunt printre %ele mai $i)i%ile $e!are%e a%estea inter%!ne%teaz )a%t!rii in$i&i$uali* !r"aniza#i!nali (i situa#i!nali %are in)luen#eaz (i se re" ses% 'n $e%iziile respe%ti&e (i t!t!$at tre+uie s r spun$ un!r %erin#e $i&erse %are* la ran$ul l!r* &ariaz 'n timp 'n )un%#ie $e &aria#ia )a%t!ril!r respe%ti&i. " deciziile de personal trebuie s e#alueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s fac o serie de alegeri sau selectri cu pri#ire la factorul uman de multe ori deosebit de dificile. " deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afecteaz direct #iaa i acti#itatea oamenilor/ este necesar s se aib !n #edere principiile morale i etice fundamentale, ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum i crearea unui cadru decizional etic care s reflecte sistemul de #alori acceptat social i care s promo#eze !n aciunea sau conduita curent demersuri legale, dar i morale sau etice. " deciziile manageriale !n domeniul resurselor umane trebuie s fie decizii deosebit de responsabile, elaborate !n termenii rspunderii sociale i examinate din punctul de #edere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare, pe cat posibil, a costurilor sociale. %ceasta cu atat mai mult, cu cat deciziile dictate !n numeroase situaii de necesiti economice sunt departe de a a#ea !n #edere consecinele sociale. 'in acest punct de #edere indi#idul trebuie s tie i s simt c este luat !n calcul !n adoptarea deciziilor manageriale.

"

"

'eciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate !ntotdeauna !n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate !n proces, fr a negli a interdependenele dintre diferitele #ariabile sau dintre diferitele decizii luate.

Resursele umane %!nstituie un p!ten#ial uman $e!se+it* %are tre+uie 'n#eles* m!ti&at sau antrenat !n #ederea implicrii cat mai depline sau mai profunde a anga ailor la realizarea obiecti#elor organizaionale. " indi#idul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie !ntr"o entitate biologic, care reprezint !ntotdeauna marea )necunoscut* putand impiedica sau, dimpotri#, putand potena o aciune, o acti#itate sau un proces. Oamenii $ispun $e ! relati& iner#ie la s%,im+are* %!mpensat 'ns $e ! mare a$apta+ilitate la situa#ii $i&erse. " schimbrile organizaionale sunt pline de $i)i%ult #i (i %ap%ane* implic ris% prin doza de nepre#zut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezistena la schimbare. Resursele umane sunt puterni% mar%ate $e )a%t!rul timp* ne%esar s%,im+ rii mentalit #il!r* !+i%eiuril!r* %!mp!rtamentel!r et%. " oric$t de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i de comportament sunt ine#itabile o dat cu schimbrile sur#enite !n sistemul de #alori umane !n general sau !n sistemul nostru de #alori !n special. " nu trebuie negli at faptul c schimbrile respecti#e au adesea o exprimare #ag i o rele#an incert, deoarece !n general oamenii sunt foarte greu de schimbat, !ntrucat trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate !n timp, iar unele #alori umane nu au !ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite. Oamenii sunt aut!n!mi (i li+eri , capabili s reacioneze nu numai fa de standardele ta1loriste, ci i fa de diferite !ncercri de manipulare -M.Cr!zier. " trebuie a#ut !n #edere faptul c oamenii sunt dependeni de anumite influene, iar aceast dependen poate fi influenat 234%- 2 5%&67. 5rin natura lor de fiine sociabile, !amenii tr ies% (i a%#i!neaz 'n %!le%ti&it #i* )iin$ mai ata(a#i $e anumite "rupuri. " n cadrul acestor grupuri sociale, se dez#olt anumite relaii interpersonale specifice, de comunicare, socio"afecti#e, de influen etc., care, !n cele din urm, influeneaz comportamentul indi#idual i organizaional. " din perspecti#a managementului resurselor umane * problematica grupurilor are o importan deosebit, deoarece acestea reprezint: componentele de baz sau #erigi ale structurii organizatorice care mi locesc raporturile dintre anga ai i organizaie/ cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitii anga ailor, i de potenare a #alenelor creati#e ale acestora.
8

Rela#iile man"eri-su+!r$!na#i tre+uie s )ie "enerate $e prin%ipiul $emnit #ii umane* indiferent de poziia ocupat !n cadrul organizaiei. " %tingerea obiecti#elor organizaionale este, fr !ndoial, deosebit de important, dar mi loacele de realizare a acestora nu trebuie s !ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu mult respect. E)i%a%itatea utiliz rii tutur!r %el!rlalte resurse a)late la $isp!zi#ia unei !r"aniza#ii $epin$e 'ntr-! m sur $in %e 'n %e mai mare $e e)i%a%itatea )!l!sirii resursel!r umane. " resursele umane sunt nu numai deosebit de #aloroase sau preioase, dar i deosebit de scumpe sau din ce !n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea cat mai eficient a acestora. " 7#aluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a aspectelor umane aduce !n prim"plan importana utilizrii cat mai eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse, deoarece organizaia este locul unde trebuie s se manifeste !n cea mai mare msur creati#itatea oamenilor. 'intre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz (i e/prim %el mai su"esti& spe%i)i%itatea mana"ementului %a tip $e a%ti&itate uman . " 5entru a pune mai bine !n e#iden caracteristicile de baz ale managementului resurselor umane, este necesar s se definesc i s se contureze cat mai exact locul i coninutul acestuia, !n literatura de specialitate exprimandu"se diferite i numeroase opinii. " desprinzandu"se de managementul general, managementul resurselor umane s"a difereniat i s"a automatizat, restrangandu"i problematica sau obiectul de studiu, i, !n consecin, s"a specializat, a#and un loc bine precizat !n cadrul managementului general. De)inirea mana"ementului resursel!r umane 4anagementul resurselor umane*este un termen relati# recent, mai modern, pentru ceea ce s"a numit tradiional: )administrarea personalului*, )relaiile industriale*, )conducerea acti#itilor de personal*, )dez#oltarea anga ailor*, )managementul personalului* etc. 6ermenul )managementul resurselor umane* nu este uor de definit, deoarece acesta se folosete !n moduri diferite. 'e exemplu, termenul sugereaz: " o filosofie distinct !ndreptat spre desfurarea unor acti#iti organizaionale orientate spre oameni/ " o filosofie care este menit s ser#easc mai eficient afacerile moderne dec$t o fcea managementul tradiional de personal/ " o mutaie recent !ntr"o serie !ntreag de dez#oltri ce au caracterizat practica de management de personal/ " cea mai nou dimensiune ce se adaug rolului ucat !n diferite direcii, pe diferite etape, !n istoria sa de ctre funciunea de personal. 'in acest punct de #edere, o abordare interesant este aceea !n care 9eard:ell i ;en <olden !ncearc s sugereze patru perspecti#e de analiz sau de !nelegere a 4&3 i anume:
=

1. MRU expresie a practicii de personal existente. %ceast perspecti# este considerat o reacie natural fa de noile reformulri ale funciilor tradiionale i are !n #edere posibilitile managementului resurselor umane de a rezol#a numeroasele probleme ale anga ailor !ntr"un mod mult mai bun decat maniera administrati# specific managementului personalului. 5rin urmare, aceast perspecti# prezint 4&3 ca )reformulare* contemporan a politicilor pri#ind )relaiile industriale* i managementului personalului. . MRU o nou disciplin managerial 7ste o perspecti# mult mai #ariat i mai complex, deoarece are !n #edere filosofiile pri#ind personalul sau relaiile de anga are, precum i dorina profesional de a prezenta managementul personalului ca o disciplin unitar cu o concepie sau o abordare asemntoare ce aceea a altor discipline ca, de exemplu, a mae>etingului. n felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerial integrat a funciilor sau acti#itilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului i ale reaiilor industriale, pentru ca !n urma fuziunii elementelor tradiionale s rezulte o nou disciplin managerial. !. MRU model "azat pe resurse &eprezint o alt perspecti# asupra managementului resurselor umane care e#ideniaz rolul indi#idului !n cadrul organizaiei. 'in aceast perspecti#, managementul personalului a fost !n permanen preocupat de raporturile !ntre organizaie i indi#id, precum i de rezol#area dificultilor care apar !n cadrul raporturilor respecti#e. %ceast abordare a fa#orizat formarea unei culturi organizaionale dominat de necesitatea minimizrii costurilor cu anga aii, care !n aceste condiii, de#ine o resurs ce trebuie administrat la fel ca toate celelalte resurse. n aceste condiii, s"a a uns i la alte alternati#e !n cadrul crora indi#idul este tratat mai mult ca o resurs decat ca o cheltuial, considerand cheltuielile pentru pregtirea anga ailor mai mult o in#estiie decat un cost. n felul acesta, a aprut un interes deosebit pentru modelul 4&3 ( bazat pe resurse !n cadrul cruia resurselor umane sunt #zute cu baz a a#nta ului competiti#. 'eci din aceast perspecti#, 4&3 este !neles ca abordare )bazat pe resurse* care pune accentul pe potenialul indi#idual al anga atului, ca in#estiii i nu al unor costuri. #. MRU funciune strategic i internaional %pariia managementului resurselor umane a amplificat interesul i preocuprile pri#ind problematica legturilor !ntre raporturile de anga are i strategiile i politicile organizaionale. -storic, managementul relaiilor industriale i managementul personalului au !ncercat s fac fa consecinelor care au aprut datorit deciziilor strategice precedente sau s rezol#e problemele pe termen scurt care afecteaz succesul pe termen lung. %ceasta !nseamn c funciunea de resurse umane este, dup s"a mai menionat, o funciune strategic. 3n alt element al acestei perspecti#e de analiz sau de !nelegere a managementului resurselor umane !l constituie dimensiunile sale internaionale. 5rin urmare, aceast perspecti# de analiz i !nelegere a domeniului resurselor umane prezint 4&3 ( ca fenomen )strategic/internaional* cu o contribuie determinat la strategia organizaiei i capabil s fie transferat altor culturi. n literatura de specialitate exist un num r relati& mare $e $e)ini#ii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dez#oltate. 2umeroi specialiti !n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor !n #ederea realizrii obiecti#elor indi#iduale i organizaionale/ funciunea care permite organizaiilor s"i ating obiecti#ele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente/ ansamblul de funcii i procese intercorelate care au !n #edere atragerea, socializarea, moti#area, reinerea i meninerea anga ailor unei organizaii/ ansam"lul acti$itilor de ordin operaional %planificarea& recrutarea& meninerea personalului' i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor'& care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare) punerea la dispoziia !ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla costrangere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dez#oltare a fiecrui anga at. Dintre $e)ini#iile $ate mana"ementului resursel!r umane (i pu+li%ate 'n literatura $e spe%ialitate $in #ara n!astr amintim: cuprinde toate acti#itile orientate spre factorul uman, a#and drept obiecti#e: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, !ntreinerea i dez#oltarea socio"uman/ complexul de acti#iti orientate ctre utilizarea eficien a )capitalului uman* !n scopul realizrii obiecti#elor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea ne#oilor anga ailor/ reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu pri$ire la recrutarea personalului& selecia& ncadrarea& utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii& stimularea material i moral pan n momentul ncetrii contractului de munc. 'ei ma oritatea definiiilor prezentate pot fi considerate uste i conforme cu realitatea din punctul de #edere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinztoare fa de problematica deosebit de complex a managementului resurselor umane. %stfel, una dintre definiiile menionate reflect, !n primul rand, filosofia care st la baza interpretrii problematicii respecti#e,preocuprile de specialitate ale autorilor, prezentand doar fragmente sau unilateral coninutul i obiecti#ele managementului resurselor umane, lsand s se !ntre#ad tendina de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de negli are a altora, ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cat mai eficient a resurselor umane. 'e asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau mi loacelor de realizare a obiecti#elor funciunii resurselor umane, asupra finalitilor acesteia, !n timp ce alte definiii e#ideniaz acti#itile specifice funciunii respecti#e. %utorii nu i"au propus s dea definiii definiti#e i absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a e#idenia concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a e#ita apariia unor confuzii !n tratarea problematicii resurselor umane. 0rin%ipalele !+ie%ti&e ale )un%#iunii $e resurse umane sunt urm t!arele1 o"iecti$ele legate de personal ( managerii de relaii umane sunt implicai !n primul r$nd !n asigurarea cu personal adec#at sau cu resursele umane necesare. 7xist o ne#oie de a concura pe piaa muncii prin recrutarea i meninerea celei mai bune fore de munc disponibile pe care i"o pot permite anga atorii.
@

o"iecti$ele de performane ( managerii de resurse umane urmresc s se asigure c oamenii sunt bine moti#ai i anga ai sau implicai !n a"i maximiza performana lor !n di#erse roluri. %tingerea obiecti#elor de performan necesit, de asemenea, specialiti de resurse umane care s a ute la disciplinarea eficient i echitabil a anga ailor atunci c$nd comportamentul indi#idual i/sau standardele de performan sunt nesatisfctoare. o"iecti$ele de schim"are-management ( uneori schimbarea este doar structural, impun$nd reorganizarea acti#itilor i anga area unor noi salariai, alteori ea este urmrit !n scopul modificrii atitudinilor, filosofiilor sau normelor existente. %cti#itile"cheie includ recrutarea i/sau dez#oltarea de personal cu abilitile necesare pentru a stimula procesul de schimbare. o"iecti$ele de ordin administrati$ ( necesitatea de a menine date exacte i atotcuprinztoare referitoare la fiecare dintre anga ai

0rin%ipalele a%ti&it #i ale MRU Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i di#ersitatea acti#itilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate !n domeniul resurselor umane, acti#iti care sunt mai mult sau mai puin legate !ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute. n !ncercrile de a preciza c$t mai exact i mai complet principalele domenii de acti#itate ale 4&3, au fost formulate numeroase opinii care, !n marea lor ma oritate, poart amprenta rii de pro#enien a autorilor. Cu toate acestea, !n ultimul timp specialitii au a uns la un consens !n ceea ce pri#ete acti#itile din domeniul 4&3, care trebuie desfurate indiferent de mrimea organizaiilor. 'ac se are !n #edere literatura de specialitate francez, Aean 4arie 5eretti, !n lucrarea )&essources humaines*, e#ideniaz faptul c, potri#it unei anchete naionale, !n concepia 4&3, funciunea de personal presupune urmtoarele ze%e aspe%te1 administrarea curent se refer la: ( e#idena personalului Bdosar profesionalC, ( administrarea recompenselor, respecti# fixarea i urmrirea salariilor c$t i a celorlalte tipuri de recompense/ gestiunea resurselor umane* " planificarea necesarului de resurse umane, " asigurarea cu personal prin recrutare i selecie, " meninerea i dez#oltarea personalului, " e#aluarea performanelor profesionale, " e#aluarea posturilor/ formarea profesional: " pri#ete !n general elaborarea unui plan de pregtire profesional a anga ailor pe baza unui program ce trebuie aplicat i care impune o e#aluare a rezultatelor !n urma acti#itii de pregtire i perfecionare a personalului/ dez$oltarea social are !n #edere dou mari aspecte: " organizarea eficient a muncii la ni#elul departamentelor, compartimentelor, fiecrui loc de munc,

analiza posturilor i definirea corect a acestora !n #ederea stabilirii unei compatibiliti !ntre calitile indi#iduale i cerinele postului/ gestiunea costurilor de personal: ( reprezin acti#itatea de determinare i urmrire a cheltuielilor cu personalul, respecti# cheltuielile cu salarizarea, c$t i cheltuielile cu dez#oltarea acestuia prin acti#itatea de dez#oltarea profesional/ informarea i comunicarea: " din punct de #edere al comunicrii i informrii este necesar ca cele dou tipuri, informalul i formalul s se suprapun, deoarece !n caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la ni#elul grupurilor de lucru care duce la ineficien/ managerii au diferite mi loace: urnalul,sisteme audio"#ideo etc. mediul i condiiile de munc: !n ultimele decenii se pune accent deosebit pe uurarea muncii !n toate sectoarele de acti#itate printr"o !mbuntire a condiiilor de munc, respecti# a mediului profesional %precierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri de criterii: " obiecti#e referitoare la #eniturile obinute, durata programului de lucru, dotri existente la ni#elul postului ocupat " subiecti#e referitoare la aspiraiile, intereslele fiecrui salariat, personalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de munc/ relaiile sociale: " !ntre anga ai"anga ai/patron"anga ai i patronat/ " trebuie s fie formale sau informale/ impun existena la ni#el organizaional a unui &+F pe baza cruia s se desfoare acti#itatea, c$t i o analiz permanent a re#endicrilor salariailor de ctre managementul organizaiei. consilierea ierarhic i gestiunea de personal: acti#itatea care are !n #edere asistarea de ctre manageri a salariailor !n problemele cheie ale acestora/ relaiile externe: " au !n #edere legturile organizaiei cu toate organismele existente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de munc i protecie social, c$t i legturile organizaiei cu organismele sindicale. 5rin urmare, dup cum se poate constata acti#itile 4&3 sunt extrem de #ariate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece, dup cum menioneaz 5ierre A. Citeau, acti#itile respecti#e pot fi !pera#i!nale* a$ministrati&e sau strate"i%e. + concepie asemntoare este exprimat i de G.A. C!le* care !mparte acti#itile cu care departamentul de personal contribuie la funcionarea organizaiei !n trei %ate"!rii prin%ipale1 a%ti&it #i strate"i%e* considerate acti#iti de orientare i concepie Bstabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.C/ a%ti&it #i $e %!nsultan# * care sunt, !n esen, acti#iti de consiliereBasistarea managerilor !n aspectele cheie ale managementului personaluluiC/ a%ti&it #i !pera#i!nale $e zi %u zi* care asigur o funcie de ser#ire Brecrutarea de personal, e#idenele cu anga ai etc.C Etapele $e $ez&!ltare a MRU 7tapele sau periodizrile reprezint, stadii !n e#oluia funciunii de personal sau !n definiti#area coninutului managementului resurselor umane.

"

Una $intre &ariantele $e peri!$izare prezentat 'n literatura $e spe%ialitate i acceptat de numeroi specialiti !n domeniul resurselor umane, i, !n acelai timp, potenial mai folositoare pentru a !nelege continua dez#oltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmtoarele etape1 etapa empiric2 etapa bunstrii sau prosperitii/ administrarea personalului/ managementul personalului ( faza de dez#oltare/ managementul personalului ( faza matur/ managementul resurselor umane ( prima faz/ managementul resurselor umane ( a doua faz/ Etapa empiri% o !i are !nceputurile !n cele mai #echi timpuri i include preocuprile !n domeniu p$n spre sfaritul secolului al F-F"lea. o proprietarul, ca unic deintor al capitalului, a#ea un dublu rol i statut, deoarece !n aceast calitate de proprietar unic, pe lang rezol#area tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, i funcia de organizare a muncii. o etapa se baza, !ndeosebi, pe intuiie, bun"sim, tradiie i experien, iar acti#itile de personal, care erau empirice, de tip clasic, #izau !ndeosebi latura tehnico" organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusi# al unor caliti personale ( imaginaie sau talent, experien proprie. o %cti#itatea se desfoar pe dibuite, prin !ncercri repetate, fr programe i pregtire prealabil, iar rezol#area problemelor se face din mers, pe msura apariiei lor, dup prin%ipiul 3& zan$ (i ) %an$4* urmrindu"se adaptarea la situaiile care sur#in la un moment dat. o .e poate constata existena unui %!mp!rtament $e aut!$i$a%t* bazat pe udecata intuiti# i pe practici de management impro#izate. o reprezint etapa timpurie a preocuprilor !n domeniul resurselor umane, conturat !nainte ca acti#itile referitoare la personal s de#in un domeniu specializat al managementului. o 7ste etapa !ntreprinztorului tradiional care, este patriarh, un ) tat $e )amilie4* !n sensul antic de )st pan al %asei4 care conduce gospodria i ale crui drepturi necondiionate de stpanire sunt ustificate prin faptul c subordonarea fa de 3%!n$u% t!rul "!sp!$ riei4 aduce pentru aceasta datoria de a a#ea gri de membrii comunitii Etapa +un st rii sau pr!sperit #ii o 7ste caracterizat printr"un proces de dedublare, deoarece latura tehnico" organizatoric a acti#itii este lsat tot mai mult pe seama unor 3)un%#i!n ri ai %apitalului4 care nu dein, de regul, sub nici un titlu, capitalul, !n timp ce proprietarul sau patronul rmane singurul subiect direct al conducerii laturii social"economice. o 7ste perioada de a#$nt a capitalismului, caracterizat prin %re(terea %!mple/it #ii a%ti&it #il!r $es) (urate i care a dus nu numai la modificri !n
G

structura proceselor de munc, ci i la intensificarea preocuprilor !n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice. o aa ziii ))un%#i!nari ai %apitalului4 se preocup tot mai mult de !mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti anga ailor, Bcantine, programe medicale sau !ndemnizaii de boal, programul de asisten, urmrirea satisfacerii sau rezol#rii problemelor personale etc.C Funcionarii !nsrcinai cu asigurarea unor astfel de faciliti au aprut pentru prima dat !n cadrul fabricilor de armament din timpul primului rzboi mondial.'ei responsabili cu bunstarea, acetia reprezentau un !nceput promitor pentru apari#ia pr!)esi!ni(til!r !n domeniul resurselor umane, iar cate#a !ntreprinderi mari au organizat unele ser&i%ii spe%ializate* ca, de exemplu, birouri de anga are, !n aceast etap neexistand o structur organizatoric a funciunii de personal. A$ministrarea pers!nalului o Este etapa $e $ez&!ltare a )un%#iunii $e pers!nal care, !n timp, poate fi localizat !n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i !n care apar n!i %erin#e 'n $!meniul resursel!r umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii acti#itilor. o 7ste perioada !n care 5%!ala rela#iil!r umane a a%%entuat ne&!ile s!%iale ale !amenil!r sau imp!rtan#a &aria+ilel!r $e !r$in psi,!l!"i% ale a%est!ra o s-au intensi)i%at pre!%up rile 'n le" tur %u studiul factorilor de ambian sau uzuali/ determinarea ritmurilor de munc/ organizarea regimului de munc i odihn/ constituirea grupelor de lucru/ adoptarea unui stil de conducere participati# etc. o Funciunea de resurse umane !n general i unele acti#iti de personal !n special i"au sporit importana i s"au di#ersificat, !ncepand, totodat, s se organizeze %!mpartimente $e pers!nal. Mana"ementul pers!nalului 6 )aza $e $ez&!ltare o 7ste etapa specific perioadei celui de"al doilea rzboi mondial i a anilor ?H, cand reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea crescand a economiei au creat %!n$i#ii $e!se+it $e )a&!ra+ile pentru $ez&!ltarea )un%#iunii $e resurse umane. o Este un deficit important de for de munc care a !ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor care !i reprezentau, unii lideri sindicali reuind s fac parte din Consiliile de %dministraie, influenand !n mod direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, realaiilor cu partenerii sociali, restructurrii ser#iciilor de personal, precum i reorientrii acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcand astfel !nceputurile administrrii moderne a personalului. o 'n%epe s )ie asi"urat 'ntrea"a "am $e a%ti&it #i spe%i)i%e )un%#iunii $e pers!nal* inclusi# per)e%#i!narea unor categorii mai largi de lucrtori, precum i a%!r$area $e %!nsultan# sau consiliere !n legtur cu raporturile de munc. Mana"ementul pers!nalului 6 )aza matur o este specific anilor I@H i DHI, i se %ara%terizeaz printr-! a+!r$are %at mai %!mple/ a pr!+lemati%ii resursel!r umane* printr"o implicare mai mare a managerilor de personal !n strategia resurselor umane i !n problemele strategice ale
,H

organizaiei, precum i printr"o preocupare mai mare pentru o implicare sporit a personalului !n realizarea obiecti#elor organizaionale. o %cti#itile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult !n planificarea resurselor umane i !n dez#oltarea organizaional, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i e#aluare cunosc un proces continuu de perfecionare. o se introduc unele programe de dez#oltare a organizaiilor !n general, precum i 'm+un t #ire a %!n#inutului mun%ii sau a p!sturil!r !n special. o are loc o maturizare a )un%#iunii $e pers!nal. o intr!$u%erea unui sistem ela+!rat $e le"isla#ie a mun%ii ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor !n probleme de personal i aduce !n prim"plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora pentru a se asigura respectarea i aplicarea reglementrilor respecti#e. Mana"ementul resursel!r umane 6 prima )az o este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor IEH, cand, !n uni#ersitile americane, apare %!n%eptul $e mana"ementul resursel!r umane i cand specialitii !n domeniu contientizeaz tot mai mult necesitatea dez#oltrii culturii organizaionale care genereaz performane ridicate pe termen lung. o .e acord atenie sporit implicrii anga ailor i sistemului realaional din organizaie, precum i inte"r rii strate"iil!r $in $!meniul resursel!r umane 'n strate"ia "l!+al a !r"aniza#iei. o )un%#iunii $e pers!nal i se %!n)er a%ela(i statut %a (i %el!rlalte )un%#iuni ale !r"aniza#iei. o se !nregistreaz i o anumit diminuare a acti#itii sindicale, o are l!% ! n!u restru%turare a )un%#iunii $e pers!nal prin includerea !n cadrul acesteia a unor acti#iti, ca, de exemplu: planificarea i dez#oltarea carierei Bmanagementul cariereiC/ moti#area personalului/ recompensa legat de performan/ securitatea i sntatea anga ailor etc. o are loc o $es%entralizare a !+ie%ti&el!r !pera#i!nale ale )un%#iunii $e pers!nal pentru ca aceasta s"i exercite cu ade#rat rolul de coordonare i integrare a acti#itilor !n domeniul resurselor umane. Mana"ementul resursel!r umane 6 a $!ua )az o 'eclanat la !nceputul anilor GH, caracteristicile acestei etape apar * ca o reacie fa de cele mai neaccentuate trsturi ale culturii organizaionale, ca, de exemplu, indi#idualismul i lcomia, ceea ce a e#ideniat ne%esitatea pr!m!& rii a&anta7el!r mun%ii 'n e%,ip (i ale 3%limatului $e %!nsens4. 6ot !n aceast perioad se remarc importana acordat problemelor de moti#are i comunicare, precum i unor %!n%epte relati& n!i* ca, de exemplu: managementul recompensei, managementului culturii, plata legal de performan sau dez#oltarea managementului. o este rele#ant contribuia deosebit de important a acti#itilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor !n domeniul respecti#.

,,

M!$ele ela+!rate 'n $!meniul MRU 'ez#oltarea teoriei i practicii manageriale !n domeniul resurselor umane a dus, !n cele din urm, la elaborarea unor m!$ele spe%i)i%e care reprezint forme mai mult sau mai puin simplificate ale funciilor sau activitilor managementului resurselor umane i care permit nelegerea sau cunoaterea mai mult, sau mai puin aprofundat a coninutului acestuia. M!$elele ela+!rate 'n $!meniul MRU (i 'nt8lnite %el mai )re%&ent 'n literatura $e spe%ialitate sunt urm t!arele1 modelul %rmstrong/ modelul <eneman/ modelul 4il>o#ich"9oudreau/ modelul -#ance#ich"Jluec>/ modelul Fisher modelele 61son i Fell/ modelele 'a#id Juest M!$elul ARMSTRONG

%naliz$nd coninutul managementului personalului, Mi%,ael Armstr!n" sugereaz c modelul de baz al acti#itilor de personal trebuie s aib !n #edere planificarea i aplicarea programelor pri#ind obinerea, reinerea, moti#area i dez#oltarea resurselor umane necesare, deoarece !ndeplinirea obiecti#elor, !n legtur cu aceste acti#iti permite organizaiilor s supra#ieuiasc i s prospere. +binere &einere 5;%2-F-C%&7 4oti#are 'ez#oltare n concepia autorului, acti#itile de personal din modelul de baz sunt dependente, la r$ndul lor, de alte trei domenii de acti#itate care !mpreun definesc procesul complet al managementului personalului. +9-7C6-K7 .6&%67J-C7 Borganizaie/personalC .6&%67J-- N- 5;%23&'7 57&.+2%;
,0

%5;-C%&7

47'-3;

C3;63&% +&J%2-L%M-7-

5&+J&%47 '7 57&.+2%; +binere &einere moti#are dez#oltare

+&J%2-L%&7

4%2%J747263; " performanei " producti#itii " relaiilor cu anga aii

%'4-2-.6&%&7% 57&.+2%;3;3 M!$elul 9ENEMAN

M!$elul 9eneman se bucur de o atenie deosebit din partea specialitilor !n domeniul resurselor umane datorit complexitii sale superioare i gradului ridicat de specificitate. 5remisa metodologic pe care se bazeaz m!$elul 9eneman rezid !n constatarea c managementul resurselor umane !n general sau acti#itile din acest domeniu !n special urmresc, !n primul r$nd, s influeneze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricrei organizaii. C+2'-M--;7 7C+2+4-C7 5-%M% 432C-;7J- N- &7J;7" 4726O&IN:LUEN;ELE E<TERNE .-2'-C%67;7

ACTI=IT>;ILE RESURSELOR UMANE A%ti&it #ile $e sus#inere " analiza posturilor i a indi#izilor " e#aluarea rezultatelor " planificarea r.u. A%ti&it #ile )un%#i!nale "asiguarea cu personal din exterior " dez#oltarea i asigurarea cu personal din interior " recompensele INDI=I?II " capacitate " moti#aie

RE?ULTATELE RESURSELOR UMANE

" %tragerea " 5erformana " &einerea " -mplicarea

0OSTURILE "cerine " recompense


,8

".atisfacia "%ltele

" relaiile de munc mediul de munc 'e asemenea, la baza modelului se afl trei categorii de #ariabile deosebit de importante sau trei %!mp!nente )un$amentale* i anume: prin%ipalele a%ti&it #i din domeniul resurselor umane, care reflect politicile, programele i metodele folosite/ rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezint contribuii la !ndeplinirea obiecti#elor organizaionale/ in)luen#ele e/terne care, !n concepia autorilor modelului, include condiiile economice, piaa muncii, legile i reglementrile, sindicatele. M!$elul MIL@O=IC9-AOUDREAU

B integreaz caracteristicile de baz ale oricrui studiu pri#ind managementul resurselor umane, i anume, coninutul 4&3 i procesul de diagnosticare a acestuia/ ofer, un %a$ru inte"rat $e analiz prin %!m+inarea %!n#inutului MRU %u pr!%esul $e $ia"n!sti%are a a%estuia i ser#ete drept ghid pentru studierea oricrei situaii. 5otri#it construciei modelului 4il>o#ich"9ourdeau, pr!%esul $e $ia"n!sti%are a mana"ementului resursel!r umane %uprin$e patru etape prin%ipale 1 e#aluarea condiiilor resurselor umane %. condiii externe: " situaia economic/ " reglementri gu#ernamentale/ " sindicatele. 9. condiii organizaionale ( natura organizaiei Bmrime, tip de acti#itate, tehnologie, cultur organizaionalC/ " natura muncii Britm, tip de lucrri, #itezC. C. condiiile anga ailor ( abiliti, " moti#are, " interese stabilirea obiecti#elor resurselor umane ( !n managemnt, la ni#el organizaional exist dou obiecti#e ma ore: "7F-C-72M% "7C<-6%67% Bacordarea de anse egale tuturor anga ailorC 5roblema organizaiilor este s asigure un echilibru !ntre ele. alegerea i aplicarea acti#itilor resurselor umane ( planificarea " asigurarea cu personal " dez#oltarea " relaiile cu anga aii/sindicatele " recompensele/ e#aluarea rezultatelor ( reflect efectele pe care le au acti#itile din domeniul resurselor umane asupra !ntregii organizaii. B7F-C-72M% N- 7C<-6%67%C.

,=

E&aluarea %!n$i#iil!r resursel!r umane C!n$i#iile e/terne " condiiile economice " reglementrile gu#ernamentale " sindicatele C!n$i#iile !r"aniza#i!nale " natura organizaiei " natura muncii C!n$i#iile an"a7a#il!r " abiliti " moti#are " interese

Sta+ilirea !+ie%ti&el!r resursel!r umane E)i%ien#a " organizaiei " anga ailor E%,itatea " organizaiei " anga ailor

Ale"erea (i apli%area a%ti&it #il!r resursel!r umane 5lanificarea %sigurarea cu personal 'ez#oltarea &elaiile cu anga aii/ sindicatele &ecompensarea

E&aluarea rezultatel!r E)i%ien#a E%,itatea

Cap. C - STRATEGII 5I 0OLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Ce este specific strategiilor managementului resurselor umaneP 4anagementul resurselor umane, prin natura sa, presupune o aciune bazat pe o strategie bine elaborat, strategii care pot fi considerate ca oferind domeniul"cheie al analizelor !n ceea ce pri#ete strategia. +rice fel de strategie trebuie s conin un capitol pri#ind asigurarea antrenrii oamenilor la realizarea obiecti#elor propuse. 'ar !n afara acestor referiri, strategiile elaborate !n spaiul de competen a managementului resurselor umane au un anumit specific al lor. Strate"iile mana"ementului resursel!r umane p!rnes% $e la 'n#ele"erea parti%ularit #il!r !amenil!r $in !r"aniza#ie (i se $ez&!lt prin luarea 'n %!nsi$erare a %apa+ilit #il!r (i aspira#iil!r umane. ).trategiile managementului resurselor umane au ca obiecti#e concrete performanele organizaiei Badic a oamenilor din organizaieC. 4anagementul abordat concomitent ca teorie i practic, este, !n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la ni#el de organizaie*. 7lementele generale pe care le"am expus !n paragraful precedent capt o serie de particulariti semnificati#e atunci c$nd ne referim la managementul resurselor umane.

,?

-ntenionalitatea strategiei managementului resurselor umane #izeaz !n primul r$nd, pregtirea resurselor umane pentru asigurarea performanelor organizaiei i satisfacerea necesitilor membrilor si. %tribuiile cuprinse !n acti#itile managementului resurselor umane capt o ierarhizare, corelare, e#aluare !n cadrul strategiilor managementului resurselor umane . n primul r$nd, strategiile managementului resurselor umane stabilesc ceea ce se cheam )statutul resurselor umane !n cadrul organizaiei*. %m #zut c, din perspecti#a managementului ta1lorist, resursele umane erau plasate pe ultimul loc ca importan, fapt ce se modific radical !n managementul antroprocentric. )5roblema statutului resurselor umane genereaz dezbateri: chiar dac persoana constituie un obiecti# pasi#, nu este acelai lucru a considera c a#em de"a face cu un indi#id condiionat Bprin stimuli abil concepuiC, sau cu un actor dotat cu o #oin proprie, o capacitate de udecat i aciune*. 'ac considerm resursele umane ca determinate B!n specialC, strategiile pri#ind managementului resurselor umane #or pune accentul pe tehnologie, respecti# pe un numr redus de specialiti, gener$nd tipologii specifice #iziunii birocrate. 'ac #om considera c resursele umane se refer la actori relati# autonomi, strategiile #or pune accentul pe negociere, participare, calitile carismatice ale liderului. .trategiile managementului resurselor umane se difereniaz i prin modul de a trata mecanismele schimbrii Bschimbri lente, de cretere sau schimbri de )ruptur*C. )5regtirea forei de munc i promo#area anticipati# a schimbrilor !n acest domeniu se !nscriu, !n ceea ce s"a denumit strate"iile $e ruptur , strategii care urmresc !n mod sistematic, #oit, contient i benefic, !ntreruperea proceselor de reproducere a #echilor tendine i generarea, consolidarea i generalizarea unor tendine noi ca expresie a trecerii spre noi realiti societale, cu noi mecanisme i noi actori sociali .trategiile managementului resurselor umane difer i !n raport cu tipul lor de comportare pe pia, promo#$ndu"se tot mai mult strategii de aliane strategice, de reele de cooperare eterogen etc. C!n#inutul strate"iil!r $in $!meniul resursel!r umane. Coninutul strategiei !n managementul resurselor umane depinde, aa cum am menionat, de #iziunea general asupra acti#itii unei organizaii i a rolului omului !n cadrul acesteia. Coninutul unei strategii se refer la rezultatele procesului de formulare i la intrrile di#erse care apar !n procesul de implementare. )C!n#inutul strate"iei este un set $e i$ei %are &a se%uriza &iit!rul unei anumite 'ntreprin$eri 'n %a$rul %!nte/tului ei spe%i)i% la un anumit timp* 4ahone1 i 4cCue au subliniat coninutul strategiei astfel: selectarea bunei afaceri sau afacerii care se cu#ine a fi executat i omiterea celorlalte/ !nelegerea a ceea ce genereaz succesul !n afaceri i practicarea acestei ci c$t mai bine/ ino#area permanent pentru a re#izui afacerea sau a o redefini !ntr"un mod nou mai atrgtor/ meninerea flexibilitii financiare pentru a o dimensiona !n raport cu oportunitile/ msurarea succesului prin crearea unor #alori superioare a acionarilor i a nu uita, pe ceilali sta>eholderi 0rezentarea strate"i% presupune elaborarea unui document care #a cuprinde rspunsurile la principalele probleme ridicate de strategie. %cest document B)programul
,@

strategic*C poate fi considerat a fi un )program* al strategiei care nu trebuie s aib un caracter prea formal prin msurile presupuse, ci, mai mult, un rol metodologic conin$nd o serie de idei dirigentoare: ,. 'escrierea, !n termeni generali, a afacerii i a ceea ce se dorete a de#eni !n #iitor, !n termeni precii i concrei, programul #a specifica prin ce se #a deosebi acest #iitor de starea prezent a afacerii/ 0. 7lementele principale rezultate din e#aluarea strategic Bpri#ind mediul exterior al afacerii i capabilitilor organizaieiC/ 8. %legerile strategice care au fost luate i moti#area spri inului, ustificarea alegerii fcute pe baza e#idenierii a#anta elor competiti#e corelate cu intenia strategic/ =. 5rezentarea clar i sistematic a scopurilor i obiecti#elor strategiei, a inteniei strategice/ ?. .ublinierea iniiati#elor strategice, principale care #or fi necesare pentru realizarea strategiei. Ceea %e tre+uie s re#inem se refer la: dup cum exist di#erse interpretri date strategiei, tot aa i coninutul acesteia este abordabil !n mod di#ers/ aceast precizare di#ers a coninutului di#ers al managementului resurselor umane are la baz Bprintre factorii care genereaz di#ersitateaC tipul de management specific unei organizaii i !n consecin, #iziunea asupra resurselor umane !nselor/ de aceea, esenialul !n analiza managementului resurselor umane se #a plasa asupra e#alurii tipurilor de strategii !n managementul resurselor umane ca un aspect al tipului !nsui de management practicat. 0entru %ei %are stu$iaz mana"ementul resursel!r umane* analiza %!n#inutului strate"iil!r este un prile7 $e a-(i pr!+a %!mpeten#ele l!r $e 7u$e%at in$epen$ent * $e e&aluare pe ! "am &ariat $e %riterii (i $e %!mparare a a%est!ra 'n rap!rt %u misiunea !r"aniza#iei* satis)a%erea uman (i e)i%a%itatea !r"aniza#iei . n domeniul resurselor umane, strate"iile e/prim 1 o perspecti# mai larg i o #iziune dinamic asupra resurselor umane integrarea c$t mai deplin a funciunii de personal cu celelalte funciuni ansamblul obiecti#elor pe termen lung pri#ind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare inteniile organizaiei pri#ind direciile de dez#oltare a resurselor umane concepia fundamental a organizaiei pri#ind anga ai si Aspe%te a&ute 'n &e$ere la )!rmularea strate"iil!r din domeniul resurselor umane: !n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie !n domeniul resurselor umane/ strategia global a organizaiei are o influen important asupra strategiilor de &3/ implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile de resurse umane e#ideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice/
,D

managementul poate s schimbe modele istorice ale strategiilor de resurse umane dar nu toate conducerile rspund !n acelai mod sau cu aceeai eficacitate/

Tipuri $e strate"ii 'n $!meniul resursel!r umane ,. +n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei (Rolf Bhner) Strate"ia $e pers!nal !rientat spre in&esti#ii - %cest tip de strategie de personal are !n #edere deciziile pri#ind in#estiiile din cadrul firmei. - nse(i resursele umane $e&in !+ie%t sau element $e in&esti#ii pentru dez#oltarea ulterioar, sau #iitoare a firmei. Strate"ia $e pers!nal !rientat &al!ri% - %ceast strategie de personal are 'n &e$ere cerina de baz care const !n respe%tarea interesel!r* $!rin#el!r sau aspira#iil!r pers!nalului* concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. - a$u%e 'n prim-plan ne%esit #ile an"a7a#il!r Strate"ia $e pers!nal !rientat spre resurse. - n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie acti# la dez#oltarea i realizarea acesteia. - departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare pri#ind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate !n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. - !n strategia de personal orientat spre resurse, pr!+lemele pri&in$ resursele umane sunt $e7a in%luse sau a&ute 'n &e$ere 'n )!rmularea strate"iei )irmei i nu apar numai !n faza de realizare a acesteia cand personalul existent s"ar putea afla la un ni#el necorespunztor. - 'ez#oltarea resurselor umane de#ine premisa ne%esar pentru a se putea rea%#i!na rapi$ (i %at mai )le/i+il la schimbrile mediului autentic concurenial. - &ealizarea acestui tip de strategie de personal ne%esit ! m!$i)i%are $e atitu$ine sau ! s%,im+are $e %!mp!rtament a mana"eril!r* care trebuie s !neleag c strategia oriental spre aspectele financiare ale firmei nu se afl !n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. . ,up mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dez$oltare a anga-ailor si sau a propriului potenial uman* strate"ia 3 $e %!n%iliere4 - !n cadrul creia alocarea unui ni#el redus cheltuielilor cu acti#itile #izeaz obiecti#ul pre#enirii sau aplanrii unor e#entuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea anga ailor si/ strate"ia 3$e supra&ie#uire4 - se bazeaz pe construirea la ni#elul firmei a unui fond social, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal/ strate"ia 3'n salturi4 sau 3,ei-rup4 - !n cadrul creia se aloc importante pentru acti#itile de personal, !ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut/
,E

strate"ia 3in&esti#i!nal 4 - fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dez#oltarea potenialului uman. 'up, cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strate"ia $e pers!nal !rientat spre in&esti#ii a lui R!l) Au,ner* !n cadrul creia !nsei resursele umane de#in obiect sau element de in#estiii pentru dez#oltarea ulterioar, sau #iitoare a firmei.

!. +n funcie de decala-ul de performan acoperit de acti$itatea de training i dez$oltare& i anume* Strate"ia 3%!re%ti& 4 - are !n #edre reducerea decala ului !ntre performana efecti# a anga atului pe un post, la un anumit moment i performana care ar trebui obinut pe postul respecti# la acelai moment. 'eoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s"a petrecut de a, acest tip de strategie mai este denumit i ) rea%ti& 4* fiind caracteristic organizaiilor !n care dez#oltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. Strate"ia 3pr!a%ti& * " urmrete eliminarea decala ului !ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit de postul respecti# la un alt moment, respecti# !n #iitorul imediat sau pre#izibil. %cest tip de strategie este bazat pe pre#izionarea dez#oltrii firmei !n #iitor i pe identificarea ne#oilor #iitoare de pregtire a personalului. Strate"ia 3pr!%esual * " are ca obiecti# crearea unui cadru organizaional stimulati# pentru !n#area la toate ni#elurile i infuzia permanent de cunotine noi !n organizaie. %cest tip de strategie urmrete acoperirea decala ului !ntre performana anga ailor la momentul prezent i performana dorit !ntr"un #iitor mai !ndeprtat. .trategia )procesual* nu exclude inter#eniile de tip corecti# sau proacti#, dar accentul este pus pe !n#area i dez#oltarea permanent a personalului. 'ei este accesibil oricrei firme care dorete cu ade#rat s o aplice, aceast strategie rmane apana ul acelor organizaii a cror filozofie de management este orientat spre oameni i spre #iitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung. #. ,up etapele carierei pe care le parcurge orice indi$id n cadrul unei organizaii& i anume* strate"ia $e 3s!%ializare4" urmrete integrarea noilor anga ai !n cultura organizaional/ strate"ia $e 3spe%ializare4 ( are ca obiecti# principal dez#oltarea acelor componente ale anga ailor care sunt specifice postului lor*/ strate"ia $e 3$ez&!ltare4 ( urmrete dez#oltarea pe orizontal a anga ailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dez#oltarea lor pe #ertical pentru a"i promo#a/ strate"ia $e 3&al!rizare4 ( are ca obiecti# realizarea dez#oltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienelor unei anga ai ai firmei, folosii !n calitate de mentori, pentru ali membrii ai acesteia. 5erformanele anga ailor care ating !n acest stadiu !n cariera lor depesc cu mult in#estiiile fcute de ei de"a lungul timpului. 7laborarea strategiilor !n domeniul resurselor umane constituie un proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor acti#itilor din cadrul organizaiei, precum i a direciilor !n care aceasta se !ndreapt. %ceast abordare a strategiilor de personal necesit: o e#aluare general sau global a organizaiei analiza planului de afaceri
,G

identificarea problemelor specifice domeniului resurselor umane. 'e aceea este foarte important concordana !ntre obiecti#ele generale ale organizaiei i obiecti#ele din domeniul resurselor umane, !ntre strategia acesteia i strategia de personal, ceea ce presupune : asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei organizaiei dez#oltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale organizaiei. + etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune organizaia la un moment dat , precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar !n cadrul concurenei cu alte firme. 0!rt!)!liul $e resurse umane instrument de analiz a resurselor umane personalul este !ncadrat sau grupat !ntr"o matri%e per)!rmant p!ten#ial BFig. nr. ,C

nalt

%nga aii cu performane foarte !nalte

0!ten#ialul $e per)!rman# (i $ez&!ltare

%nga aii ( problem

%nga aii cu performane pre#izibile

0er)!rman#a a%tual

nalt

:i". 1 6 Matri%ea p!rt!)!liului $e RU an"a7a#ii 6 pr!+lem performante nesatisfctoare potenial sczut de performan i autodez#oltare un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
0H

an"a7a#ii %u per)!rman#e pre&izi+ile i"au atins ni#elul de performan maxime !n cadrul limitelor lor pre#izibile trebuie luate !n calcul limitele potenialului lor de performan i de dez#oltare an"a7a#ii %u per)!rman#e )!arte 'nalte ni#el ridicat de performan potenial de dez#oltare suplimentar semnele $e 'ntre+are potenial de munc !nalt lucreaz sub posibiliti sau capacitate Me$iul e/tern al )irmei component esenial a modelului strategiei de personal analiza mediului necesit rspuns la 'ntre+area1 )de ce resurse umane dispun firmele concurente !n prezent i !n #iitorP* Met!$a pr!)ilului instrument de analiz a mediului extern identific )a%t!rii de acti#itate importani !n alegerea firmei de ctre solicitani BcandidaiC identific (ansele sau ris%urile firmei pri#ind asigurarea cu resurse umane analiza resurselor umane i analiza mediului ofer date i informaii pri#ind pun%tele )!rte (i pun%tele sla+e ale )irmei ansele i riscurile firmei !n domeniul resurselor umane !n #iitor punctele forte din cadrul strategiei de personal !n %!rela#ie cu strategia firmei Bfig. nr. 0C

0,

.trategia firmei .trategia firmei

%ciune pe termen scurt !ntr"un segment de pia

Construirea de relaii stabile de pia / produs

CON;INUTUL STRATEGIEI DE 0ERSONAL CON;INUTUL STRATEGIEI DE 0ERSONAL %tragerea personalului extern %tragerea personalului extern 5lanificarea pe termen scurt 5lanificarea pe termen scurt aa personalului personalului 'ez#oltarea moderat personalului 'ez#oltarea moderat aa personalului 'ez#oltarea accentuat 'ez#oltarea accentuat aa personalului personalului 5lanificarea pe termen lung 5lanificarea pe termen lung aa personalului personalului 5romo#area intern personalului 5romo#area intern aa personalului

:i". C 6 0un%tele )!rte ale strate"iei $e pers!nal strate"ie $e )irm !rientat 'n trepte* cu aciuni pe termen scurt !ntr"un segment de pia pun%tele )!rte ale strate"iei de personal acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din afar planificarea pe termen scurt a personalului acti#itate redus pri#ind dez#oltarea personalului

strategie de firm orientat spre realizarea unor rela#ii sta+ile $e pia# Epr!$us !rientarea strate"iei de personal - dez#oltarea intensi# a personalului pentru asigurarea calificrii acestuia - planificarea pe termen lung a personalului - intensificarea promo#rii interne a personalului - folosirea potenialului personalului

0!liti%i 'n $!meniul resursel!r umane 0!liti%ile 'n $!meniul resursel!r umane se re)er la ansam+lul prin%ipiil!r te!reti%e* la %riteriile (i % ile $e )!rmulare a pr!+lemel!r $e +az ne%esare a )i luate 'n %!nsi$erare 'n lumina unei strate"ii* la % ile (i mi7l!a%ele %!respunz t!are $e rez!l&are a a%est!ra.
00

'ac strate"iile definesc orientarea pe termen lung a acti#itilor unei organizaii, p!liti%ile abordeaz di#ersitatea modalitilor de aciune pe termen imediat i mediu. Cu alte cu#inte, aceeai strategie, a managementului resurselor umane, poate fi !ndeplinit prin politici diferite. .trategiile sunt mai generale, politicile mai concrete, strategiile au un grad de performan mai mare Bele nu se schimb pe perioade mari dac nu apar elemente radical noi, !n contextC, politicile se pot modifica pe parcursul aceleiai strategii, strategiile urmresc obiecti#e ma ore, de ansamblu, pri#ind resursele umane ale unei organizaii, politicile se concentreaz asupra unor obiecti#e particulare deri#ate din cele generale Ba#em, astfel, politici de recrutare, de salarizare, de promo#are, de conducere,etc.C. 5oliticile de personal se elaboreaz prin procedee de analiz diferite de cele specifice strategiilor. ntrebai despre existena politicilor de management resurselor umane, cei mai muli manageri #or fi !nclinai s rspund afirmati#. 7i #or a#ea !nc dificulti atunci c$nd #or !ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care !i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n !ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse !n di#erse clauze ale con#eniei colecti#e de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: anga area, formarea, promo#area, tratarea ust i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz indi#idual i colecti#, etc. 5rezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente, nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care ser#esc la luarea deciziei !n domeniul utilizrii eficiente i #alorizante a resurselor umane. 'e aceea, fr a aluneca !ntr"o formalizare excesi# i fr a !ncura a birocraia, se recomand formularea !n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane. 5olitica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiecti#ele managementului de #$rf !n domeniul procurrii, conser#rii i dez#oltrii resurselor umane. 7a este expresia obiecti#elor urmrite i a mi loacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care !i asum responsabiliti manageriale. 5entru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple. aC !n domeniul seleciei personalului: refuzul anga rii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni !n organizaie. 4oti#ele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: " gri a de a e#ita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de anga are i promo#are/ " pstrarea obiecti#itii i a spiritului de echitate. .electarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, at$t c$t este posibil, urmtoarelor criterii: abilitatea B!ndem$nare, pricepereC/ experien/ pregtire/ inteligen/ caracter/ sntate fizic, etc.
08

bC !n domeniul promovrii pot fi adoptate politici !n care: " meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promo#are. n condiii egale, preferina se poate !ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare #echime/ " se #a urmri !n primul r$nd, at$t c$t este posibil, s se promo#eze lucrtorii din interiorul !ntreprinderii, !nainte de a se recurge la candidai din exterior. cC !n domeniul formrii obiecti#ul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 8 ( = ori !n #iaa profesional, s fac un efort de formare orientat !n raport cu obiecti#ele !ntreprinderii i !n funcie de competenele i dorinele indi#idului. 0!liti%ile $e R.U1 problem ( cheie pentru asigurarea competiti#itii i succesul oricrei organizaii promo#area de politici de personal cu obiecti#e clare cu o baz real i legal politici )false*, neade#rate i fr acoperire !n rezultate definirea modului !n care organizaia !i !ndeplinete responsabilitatea ei social fa de anga ai descriu atitudinea organizaiei fa de anga ai #izeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare !n domeniul personalului ghid sau cadrul de aciune pentru toi aceia care !i asum responsabiliti manageriale !n domeniul &3 0rin%ipale %erin#e ale politicilor de resurse umane s fie !n concordan cu politicile generale ale organizaiei s reflecte i s susin #alorile organizaiei referitoare la modul !n care trebuie tratai oamenii s acopere domeniile de acti#itate cele mai importante ale funciunii de personal s conin pre#ederi care s asigure transmiterea i !nelegerea politicilor stabilite la ni#elul organizaiei s aib o baz real i legal i s fie !n concordan cu legislaia !n domeniu s fie clar definit, iar personalul care urmeaz s le aplice trebuie s participe la elaborarea lor s fie redactate i comunicate, de preferin !n scris politicile de personal specifice trebuie s fie corelate i s se spri ine reciproc s fie c$t mai transparente i s atrag un numr c$t mai mare de anga ai F+&43;%&7% 5+;-6-C-;+& n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiati#a re#ine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial. n #ederea elaborrii politicii de management resurselor umane, directorul de personal, !mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze urmtoarele informaii: " natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici !n cazul !n care ei decid !n domeniul anga rii, alocrii efecti#elor, formrii, promo#rii precum i a problemelor care apar !n respectarea con#eniei colecti#e i !n aplicarea reglementrilor interne/ " natura pl$ngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu pri#ire la tratarea echitabil i ust a indi#izilor/
0=

rezultatele anchetelor psihosociologice care e#ideniaz satisfacia sau insatisfacia, !n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin !n organizaie/ " e#antaiul cererilor sau re#endicrilor sindicale, delimit$nd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care #or fi discutate la masa negocierilor/ " natura pl$ngerilor BnemulumirilorC care au parcurs de a diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri !n faa unui consiliu de arbitra sau a unui arbitru, dac !ntreprinderea este sindicalizat. 'ispun$nd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a politicilor, a#$nd gri s precizeze pentru fiecare: obiecti#ul #izat/ sec#ena de acti#iti ce trebuie efectuate pentru punerea !n aplicare a politicii/ procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii/ categoria de personal #izat de aceast politic/ condiii generale de aplicare Bcosturi implicate, momentul intrrii !n #igoare, durata, etc...C. %cest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este studiat, re#izuit i !n final aprobat de ctre echipa managerial. %probarea politicii de ctre echipa managerial nu este !nt$mpltoare. n acest fel, managementul !ntreprinderii se anga eaz i spri in politica din domeniul resurselor umane care, !n aceste condiii, capt o greutate mai mare. A0LICAREA 0OLITICILOR 5entru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, !n scris. %ceast modalitate #a permite o mai mare uniformitate !n planul interpretrii coninutului i #a oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci c$nd anumite elemente se pierd din memorie. 5entru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la ni#elul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. 'e asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai !n punerea sa !n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. %plicarea unei politici implic, !n egal msur, un aspect de )control*, o supra#eghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. %cetia #or #erifica realismul i eficacitatea politicii i !n acest sens, #or rspunde la urmtoarele !ntrebri: !n ce msur, politica faciliteaz sau nu, atingerea o"iectivului vizat# $rin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea, anga%area, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului# !n ce msur politica, at&t su" raportul coninutului su c&t i su" raportul aplicrii sale, este compati"il cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia. 5entru a"l a uta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim !ntrebare, propunem dou grile de obser#are, foarte simple, care pun !n relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor !n domeniul managementului resurselor umane. %cest instrument se bazeaz pe ipoteza c, )unui tip de organizaie !i corespund anumite politici de management al resurselor umane*. &aionamentul pornete de la luarea !n consideraie a dou tipuri de organizaii: tipul conser#ator i tipul ino#ator. Jril de obser#are a politicilor de managementul resurselor umane !ntr"o organizaie de tip conser#ator INDICATORI DE AS0ECTE ALE CON;INUTUL
0?

"

CONSER=ATORISM MANAGEMENTULUI ORGANI?A;IONAL RESURSELOR UMANE " Conductorii sunt adepii 5&+C3&%&7% teoriei F/ " ;uarea deciziei este centralizat i nu se bazeaz pe participarea celor interesai " Comunicarea se face !n sens unic, de la #$rf ctre baz " %utoritatea se C+2.7&K%&7% circumscrie pe aria postului/ " + di#iziune accentuat a muncii i o descriere detaliat a sarcinilor/ " Formalism !n raporturile sociale. 4ultiplicarea regulilor i procedurilor/ " &ezol#area conflictelor se face prin arbitra / " +biecti#ele sunt determinate unilateral/ " + centralizare a controlului administrati#. " .chimbrile se produc !n '7LK+;6%&7% urma unor crize ma ore

0OLITICILOR .elecia indi#izilor are drept criteriu de baz calificarea de ordin tehnic, cu a utorul unor teste psihometrice sau cu a utorul unor probe adec#ate

4oti#area personalului doar prin instrumente de ordin monetar Bsalarii, remunerare dup randament, !mprirea profitului, a#anta e socialeC. %plicarea strict a reglementrilor pri#ind !nt$rzierile i absenele. 4eninerea orarelor fixe de munc. 5romo#area !n funcie de #echime. %sigurarea performanei locului de munc. 4eninerea unui sistem con#enional de apreciere a personalului. Formarea indi#izilor !n scopul creterii producti#itii. .tabilirea de planuri de cariere fr consultarea celor interesai. %ccentuarea dob$ndirii abilitilor de ordin tehnic.

Jrila de obser#are a politicilor de managementul resurselor umane !ntr"o organizaie de tip ino#ator INDICATORII UNEI AS0ECTE ALE CON;INUTUL ORGANI?A;II DE TI0 MANAGEMENTULUI 0OLITICILOR INO=ATOR RESURSELOR UMANE " 4anagerii !mbrieaz 5&+C3&%&7 +binerea unui personal teoria Q/ calificat pe plan profesional " ;uarea deciziilor este care s duc la creterea
0@

difuzat !n cadrul organizaiei/ " .chimb de informaie i comunicare !n cele dou sensuri "4od de conducere adaptat C+2.7&K%&7 indi#izilor i situaiilor concrete/ " Flexibilitate !n descrierea i execuia sarcinilor/ " 'eschidere i onestitate !n raporturile interpersonale/ " &ezol#area conflictelor prin discuii i negociere

"Consultarea i negocierea '7LK+;6%&7 !n determinarea obiecti#elor/ " &esponsabiliti de control parta ate/ " .chimbrile anticipate fac obiectul unei consultri sau al unei )decizii colecti#e*

capacitilor de interaciune social. .electarea unui personal de !ncadrare capabil s pun !n aplicare filosofia i practicile de management. 4oti#area personalului pun$nd accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic i apoi pe cele monetare, ceea ce asigur asumarea unor responsabiliti sporite i a unor posibiliti de realizare !n munc. .tructurarea sarcinilor, astfel !nc$t s fa#orizeze autonomia indi#izilor sau a grupurilor implicate !n executarea lor. -mplicarea indi#izilor !n e#aluarea randamentului i a potenialului propriu. .e ofer indi#izilor, ocazia de a dob$ndi o anumit poli#alen, dac ei doresc acest lucru, dac organizaia o cere. .e permite indi#izilor s formuleze propriul lor plan de dez#oltare. .e caut s se concilieze planurile de dez#oltare indi#iduale cu exigenele organizaiei pe termen lung.

0!liti%i $e resurse umane spe%i)i%e Btipuri de politici de resurse umaneC ,. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baz !n practica relaiilor cu anga aii, deoarece, !m esen, re)er la tratamentul %!re%t (i e%,ita+il pentru fiecare anga at i re)le%t inten#ia )erm a unei !r"aniza#ii $e a "aranta !p!rtunit #i e"ale tutur!r mem+ril!r s i* indiferent de sex, ras, religie sau stare ci#il. 5olitica respecti# se refer, totodat, la posibilitatea oferit anga ailor de a a#ea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promo#are i de pregtire profesional, precum i la alte ser#icii oferite de anga ator. 'e asemenea poate s pre#ad disponibilitatea organizaiei de a !ncerca, prin toate mi loacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.
0D

0. politici de anga-are care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: " meninerea explicit c organizaia este dedicat pr!)esi!nalismului !n tot ceea ce face/ " anga amentul ferm de a dez#olta %ariera fiecrui anga at/ " dorina organizaiei de a promo#a din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din c$nd !n c$nd, o infuzie de personal nou, de nou, de R s$nge sau suflu proaspt S/ " intenia organizaiei de a e#ita prin toate mi loacele (!ma7ul2 " dreptul anga ailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei/ dreptul la tratament echitabil !n probleme de disciplin/ " maniera !n care organizaia trateaz pr!+lemele ma7!re ale s n t #ii pers!nalului/ $ezapr!+area )erm a !r"aniza#iei )a# $e , r#uirea la l!%ul $e mun% !n general i fa de , r#uirea se/ual !n particular, deoarece fiecare indi#id are $reptul $e a i se respe%ta $emnitatea pers!nal la l!%ul $e mun% . 8. politica de dez$oltare a anga-ailor* care trebuie s exprime obligaia sau anga amentul organizaiei de a dez#olta continuu calificrile anga ailor pentru a le da posibilitatea s"i sporeasc permanent contribuia i s a#anseze !n carier/ =. politica implicrii i participrii* care exprim con#ingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea c$t mai profund i c$t mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mi loacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. ?. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din #aloarea nou creat s re#in anga ailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali/ exprim o anumit filozofie colecti#, egalitar sau indi#idual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: ni#elurile de recompense, retribuirea performanei, raportul !ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc./ @. politica .relaiilor cu anga-aii/ exprim drepturile anga ailor de a"i reprezenta i susine interesele !n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare/ D. politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul !n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase/ E. politica de utilizare care indic inteniile organizaiei pri#ind !mbuntirea folosirii resurselor umane !n general i creterea producti#itii !n special, precum i reducerea costurilor cu personalul. n ela+!rarea sau re)!rmularea p!liti%il!r $in $!meniul resursel!r umane se par%ur"* $e re"ul * urm t!arele etape prin%ipale1 !nelegerea culturii organizaiei i a #alorilor acesteia !mprtite sau acceptate/ analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise/ analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil/ consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora pri#ind politicile de personal/
0E

obinerea i prelucrarea opiniilor anga ailor, i reprezentanilor sindicali pri#ind politicile de personal/ elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute !n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.

Cap. F - 0OSTUL 5I ANALI?A 0OSTULUI ,. 0ostul* definirea, componentele i #ariabilele postului/ 0. 1naliza postului: definiie, principalele obiecti#e, tipuri de analiz/ 'escrierea i specificaiile postului/ metode i tehnici de analiz a posturilor/ 5ractica managerial !n domeniul resurselor umane do#edete c posturile sunt frec#ent subiect de discuie BTncerc s obin un postT, T%m fost promo#at !ntr"un post nouT, 4i"ar plcea !n mod sigur postul colegului meuTC. .e poate constata c posturile sunt deosebit de importante at$t pentru indi#izi c$t i pentru organizaii : 0entru in$i&izi* posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de #ia sau a experienei lor profesionale, pot aduce #enituri sau au chiar sensul un!r &al!ri* ca, de exemplu: sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmrii sau autorealizrii, stima, ne#oia de informare i comunicare, dorina de asociere, dorina de siguran etc. 0entru !r"aniza#ie* posturile sunt, elemente )un$amentale ale !r"aniza#iei* reprezent$nd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care re#in di#erselor categorii de personal. 0!sturile sunt %!mp!nente primare ale stru%turii !r"anizat!ri%e* iar atenia sporit care li se acord se explic prin multiplele impli%a#ii pe care le au, !n primul r$nd, asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i asupra realizrii obiecti#elor organizaionale. Gruparea p!sturil!r conduce la realizarea structurilor numite, dup caz: colecti#e, ateliere, birouri, ser#icii, secii, departamente, direcii generale, direcii i altor entiti de rang superior. 5ostul reprezint suma a%ti&it #il!r pe care acesta trebuie s le presteze !n coordonate spaiale i de timp bine determinate. 5rin Ufia postului* sunt descrise cantitati# i calitati# sarcinile salariatului, condiiile de munc, durata acti#itii zilnice, recompensele .a. n ultimul timp se constat o serie de elemente n!i !n ceea ce pri#ete $e)inirea sau pr!ie%tarea 'ntr-! &iziune mai $inami% (i parti%ipati& a p!sturil!r* !n care elementul uman i factorul timp s fie luate !n considerare !ntr"o msur mult mai mare. 'e asemenea, se impune definirea sau proiectarea posturilor !n strans corelare cu trsturile sau praticularitile personalului folosit, urmrindu"se !n permanen realizarea !n condiii de eficacitate i eficien sporit a obiecti#elor a#ute !n #edere. n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdi#iziune organizatoric, dar i ca o %!mp!nent a e&!lu#iei pr!)esi!nale a )ie% rui an"a7at sau a $ez&!lt rii a%estuia. n acelai timp este a#ansat, tot mai mult, ideea c postul deinut se afl !n strans legtur cu r!lul pe care ocupantul acestuia trebuie s"l exercite !n cadrul postului respecti#.
0G

5rin urmare, m!$ul 'n %are este $e)init p!stul* ca element de baz al structurii organizatorice, are consecine directe nu numai asupra ni#elului realizrii obiecti#elor indi#iduale i organizaionale, ci i asupra satisfaciei indi#idului i a calitii #ieii profesionale. 0!stul p!ate )i $e)init ast)el1 3n grup de poziii sau situaii care sunt identice !n pri#ina sarcinilor lor principale mi suficient de similare pentru a fi incluse !n grupul respecti#. 3n grup de poziii similare pri#ind sarcinile sau !ndatoririle. %cea poziie care este !n acelai timp geografic, ierarhic i funcional i de un anumit ni#el profesional, care se descrie !n funcie de competen, pregtire i remunerare. 0!stul poate fi analizat i ca o misiune sau sar%in pe care deintorul acestuia trebuie s o !ndeplineasc !n cadrul unei organizaii. 'e asemenea, !n #iziunea lui ;ouard 5ierre, p!stul p!ate %uprin$e1 acti#itile sale pres%rise* determinate de natura muncii/ acti#itile sale nelimitate* care sunt exercitate !n mod autonom acolo unde se poate da curs liber iniiati#ei i creati#itii. n literatura de specialitate din ara noastr p!stul sau locul de munc este $e)init !n general prin ansamblul obiecti#elor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care re#in spre exercitare, !n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei. reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care !l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are !n #edere aceleai caracteristici principale referitoare la obiecti#e, sarcini, autoritate i responsabilitate. 2om defini postul %a reprezent8n$ ! e/presie a &iziunii asupra l!%ului (i r!lului !mului 'n %a$rul unei 'ntreprin$eri -a)a%eri.* a tipului $e pia# -se"ment $e pia# . a+!r$at* %!nst8n$ $in pre%izarea p!zi#iil!r* rela#iil!r $e putere -$repturi (i !+li"a#ii ale salariatului (i patr!natului-mana"ementului.* a sar%inil!r spe%i)i%e 'n %a$rul $i&iziunii interne a mun%ii -respe%ti& %erin#ele l!%ului $e mun% (i %erin#ele )a# $e %!n%eptul a%elui p!st.. + serie de caracteristici care, uneori, sunt incluse !n definiie, ne apar, fie drept concretizri ale unei trsturi prezente Bcum ar fi: competenele specifice, responsabilitile, ni#elul de calificare sau studiile solicitate etc.C, fie consecine ale acestora. %cestea se gsesc !n )fia postului*, !n contractele de munc sau alte acte i !nelegeri. :i(a p!stului reprezint o descriere Bde completitudine #ariabilC prin care se precizeaz, at$t caracteristicile principale ale muncii cerute, c$t i ale personalului care"l #a ocupa. Or"ani"rama este schema funcional a unei organizaii !n care se precizeaz: ,. ni#elele ierarhice !n realizarea puterii/ 0. gruparea acti#itilor pe funcii/ 8. repartizarea posturilor pe funcii Brespecti# uniti organizatorice, secii, ser#icii, ateliere, etc.C. 0!stul presupune urm t!arele %!mp!nente1 !+ie%ti&ele 2 sar%inile 2
8H

aut!ritatea 2 resp!nsa+ilit #ile.

- 3"iecti$ele postului reprezint definirea calitati# i cantitati# a scopurilor a#ute !n #edre la crearea sa/ ustific raiunea !nfiinrii i funcionrii lui / se regsesc !n obiecti#ele firmei ca obiecti#e indi#iduale, iar pentru a fi realizate, titularului postului !i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti / prin obiecti#ele postului se !neleg i perspecti#ele sale de e#oluie. &ealizarea obiecti#elor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. " 4arcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiecti# precis/ deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune !n cadrul unei pri dintr"o acti#itate. 'tri"uia, la randul su, incumb o anumit responsabilitate pri#ind !ndeplinirea sarcinilor la termen i la un anumit ni#el calitati#, i reclam autoritate i competene adeca#ate Bcunotine, experieneC. " 1utoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele !n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiecti#elor indi#iduale i exercitrii atribuiilor. 1utoritate formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. %utoritatea reprezint puterea !)i%ializat prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare !n comportamentul indi#idual i organizaional. n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional* exprimat de ni#elul de pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobandete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiecti#elor. - Responsa"ilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a !ndeplini sarcinile i atribuiile deri#ate din obiecti#ele indi#iduale ale postului. Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un r spuns $at aut!rit #ii* !n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cand responsabilitatea este cerut. &esponsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, e#it$nd at$t su+$imensi!narea sa, care se reflect !n diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru !ndeplinirea !n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adec#at a competenei, c$t i supra$imensi!narea p!stului* ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense necorespunztoare !n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute. 'e aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib !n #edere necesitatea asigurrii unui e%,ili+ru permanent (i $inami% !ntre obiecti#ele postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte. 5e l$ng elementele care definesc, aa cum am #zut, un post, s"a constatat c deosebit de importante sunt o serie de alte elemente care pot #aria !n timp i spaiu i care pot influena acti#itatea pe posturi i de care ar trebui s se in seama atunci c$nd se proiecteaz posturile. %ceste elemente se numesc #ariabile ale postului i au fost grupate de ctre 4. ;esne i C. 4ontlibert astfel:

8,

2aria"ilele postului 1. 2aria"ile ale mediului * sistemul economic, care influeneaz obiecti#ele !ntregii acti#iti / sistemul tehnic sau ni#elul de dez#oltare tiinific i tehnic atins de organizaie/ sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc. . 2aria"ile ale titutarului postului * care, !n raport cu strategiile sale personale, inter#in !n mod diferit !n procesul muncii: sexul, #arsta, situaia familial, istoria socio"profesional din care decurg aptitudinile i atitudinile / imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate Bdrepturi, obligaii, ateptriC / proiectele personale, care sunt strans legate de e#oluia i perspecti#ele postului / #iaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul. !. 2aria"ile ale acti$itii* elemente de baz ale postului: maini i unelte, materii prime i materiale, moduri operatorii sau metode de munc/ acti#iti de producie propriu"zise: operaii normale, operaii ocazionale sau ceea ce se apreciaz ca fiind semnificati#/ mi loace de moti#are/ mi loace de control/ mi loace de e#aluare. C. ANALI?A 0OSTULUI Analiza p!sturil!r este una dintre cele mai importante acti#iti ale managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup. %naliza posturilor impli% stu$iul )!rmal al p!sturil!r i furnizeaz rspunsuri la numeroase !ntrebri cum ar fi: UCe implic postul i ce fel de personae trebuie anga ate pe postP* *Care sunt sarcinile i responsabilitile postului P* *n ce fel sunt grupate i considerate sarcinile unui post P * *Ce fel de comportamente necesit postul P * *Care sunt condiiile de munc, siguran i sntate P * etc. Analiza p!sturil!r1 constituie, totodat, o %!mp!nent $e +az a a%ti&it #il!r $in $!meniul resursel!r umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, !ntr"o anumit msur de analiza sistematic a posturilor. %#$nd !n #edere importana analizei posturilor pentru marea ma oritate a acti#itilor de personal, resp!nsa+ilitatea analizei p!sturil!r re#ine, !n primul r$nd, %!mpartimentului $e resurse umane, totodat, sunt implicai managerii operaionali i managerii celorlalte compartimente, deoarece !n multe situaii, acetia recunosc
80

necesitatea analizei posturilor pe baza creia se desfoar celelalte acti#iti din domeniul resurselor umane n unele situaii, c$nd se iniiaz un nou program de analiz a posturilor, se creeaz un %!mitet $e analiz a p!sturil!r sau ! %!misie $e e/per#i care !ndrum acti#itatea respecti# i ia decizii deosebit de importante, !ns, adesea, destul de dificile. n ceea ce pri#ete $e)inirea analizei p!sturil!r* !n literatura de specialitate, e/ist un num r relati& mare $e $e)ini#ii +binerea informaiilor pri#ind postul 5rocesul sistematic de obinere i organizare a informaiilor corecte i complete referitoare la posturi i necesare elaborrii deciziilor manageriale 5rocesul care implic colectarea informaiilor referitoare la funciile postului procesul de colectare, analiz i integrare a informaiilor pri#ind: obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performan, competenele , responsabilitile, precum i factorii organizaionali, moti#aionali, de dez#oltare i de mediu/ procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum i de cunotinele, abilitile i responsabilitile necesare deintorului postului/ procesul de cutare a informaiilor despre post, ceea ce presupune culegerea informaiilor referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru procesul de obinere a informaiilor pri#ind posturile i sarcinile care trebuie !ndeplinite, precum i trsturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru realizarea acestora. 5rocedeul prin care se pot determina natura i obligaiile posturilor, i tipurile de oameni Bcalificri i experieneC care ar trebui anga ai !n aceste posturi. Analiza p!sturil!r este iniiat !n general printr"un pr!%es $e $e%izie mana"erial care trebuie s aib !n #edere %ate"!riile $e p!sturi %are urmeaz s )ie analizate* pers!anele %u resp!nsa+ilit #i !n acest domeniu, precum i timpul ne%esar e)e%tu rii unor asemenea analize. n unele organizaii, analiza posturilor este o a%ti&itate %!ntinu datorit, pe de o parte, frec#entelor schimbri !n coninutul muncii !n general i al posturilor existente !n special, iar pe de alt parte, apariiei unor noi posturi care, la randul lor, de#in obiect de analiz. Cerin#e pri&in$ analiza p!sturil!r analiza posturilor trebuie s fie !n permanen axat pe obiecti#e clare i s utilizeze metode i tehnici adec#ate/ postul trebuie prezentat aa cum exist !n momentul analizei, nu cum a existat !n trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist !n organizaii similare / trebuie !nelese, !n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s se e#alueze persoanele/
,

C.'. Fischer, ;F, .choenfeldt, A.9. .ha:, op.cit., p.,88 '.V. 41ers, <uman &esources 4anagement 5rinciples and 5ractice, Commerce Clearing <ouse, -nc. ,GE@, p. ,H0 A. <alloran, 5ersonnel and <uman &esource 4anagement, 5rentice"<all, -nc. 7ngle:ood Cliffs, ,GE@, p. == 4 %rmstrong, 5ersonnel 4anagement 5ractice, Wogan 5age, ;ondon, ,GG,, p. 80= 88

cat mai mult obiecti#itate i precizie, care pot fi realizate, !n primul r$nd, prin folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele/ deintorii posturilor trebuie s fie reprezentati#i pentru categoria de anga ai care realizeaz sarcinile respecti#e / !nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului moti#ele i obiecti#ele analizei ( R momentul psihologic S/ selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fie anga ate !n procesul de analiz sistematic a posturilor/ analiza posturilor trebuie permanent raportat la #iziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, !n consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate !ntr"o form scris, concis i uor de !neles / rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, !n general, sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului.

0rin%ipalele !+ie%ti&e ale analizei p!sturil!r +biecti#ele analizei posturilor au !n #edere, !n primul r$nd, studierea coninutului muncii, !nelegerea mecanismelor de moti#are a anga ailor, perfecionarea resurselor i metodelor de munc, msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, !mbuntirii numeroaselor acti#iti din domeniul resurselor umane. 'up opinia unor specialiti, cum ar fi ;a:rence %. Wlatt, &obert J. 4urdic> i Frederic> 7. .chuster0, !+ie%ti&ele analizei p!sturil!r p!t )i "rupate ast)el1 simplificarea muncii Breproiectarea postuluiC/ stabilirea standardelor de munc/ susinerea altor acti#iti de personal. o Simpli)i%area mun%ii .e realizeaz, !n primul rand, prin studiul met!$el!r $e mun% 8, pentru ca, !n cele din urm, diferitele posturi s de#in mai eficiente. 5reocuprile de"a lungul timpului !n acest domeniu au dus la !mbuntirea organizrii tiinifice a muncii bazat pe numeroase principii, ca de exemplu: prin%ipiul separ rii sar%inil!r* potri#it cruia acti#itile de concepie, de pregtire , de execuie i de control trebuie s fie !ncredinate unor persoane distincte / prin%ipiul $es%!mpunerii !pera#iil!r* conform cruia sarcinile de !ndeplinit trebuie descompuse !n operaii elementare, iar fiecare, executant s realizeze doar un numr mic de operaii / prin%ipiul analizei mi(% ril!r* pe baza cruia operaiile sunt descompuse !n micri elementare care trebuie executate de ctre muncitori !n raport cu sarcinile primite / prin%ipiul masur rii timpil!r $e mun% * potri#it cruia, pentru fiecare sarcin !ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc, standard, !n funcie de care se realizeaz salarizarea.
0

;.%. Wlatt, &.J. 4urdic>, F.7. .chuster, <uman &esource 4anagement, Charles 7. 4errill 5ublishing. %. 9ell <o:ell Compan1, Columbus"6oronto";ondon".1dne1, ,GE?, p. ,=G 8 '.V. 41ers, op. Cit. 5. ,HG 8=

A. Sta+ilirea stan$ar$el!r $e mun% .e realizeaz prin stu$iul timpului $e mun% , care este o procedur folosit pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru !ndeplinirea unei sarcini. .tabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc implic parcurgerea urmtoarelor etape de baz= : o defalcarea sarcinii de munc !n elementele sale componente care trebuie s fie identificabile, omogene i msurabile o determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru !ndeplinirea sarcinii o determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc, respecti#, calculul duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de munc o determinarea timpului total al sarcinii de munc prin !nsumarea timpilor tuturor elementelor de munc o determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie se se in seama o determinarea timpului standard pentru sarcina de munc a#ut !n #edere prin !nsumarea timpului total al sarcinii de munc respecti#e i a timpilor suplimentari alocai. Stu$iul timpului $e mun% se realizeaz cel mai frec#ent cu a utorul metodelor : fotografierea timpului de munc, obser#area instantanee a timpului de munc, cronometrarea timpului de munc, fotocronometarea timpului de munc, etc. Cercetrile efectuate au dus la apariia i utilizarea mai multor tipuri de sisteme normati#e de timp, !ns preocuprile au fost orientate, !n primul r$nd, spre sistemul M.T.M. -Met,!$s Time MeasurementC definit ca o metod care defalc orice proces de munc sau operaie manual !n micrile de baz necesare pentru executare i care acord fiecrei micri un timp predeterminat, !n funcie de natura micrii i de condiiile !n care aceasta este executat. .istemul 4.6.4., fa de celelalte metode prezint o serie de a#anta e : asigur elaborarea unor standarde de munc mai echilibrate, pentru aceeai micare sau element de munc timpul acordat este acelai asigur uniformitate de procedur la analiza micrilor, c$t i o unitate, i o precizie mai mare a standardelor de timp !n comparaie cu cele stabilite prin msurtori directe sau alte metode de studiere a timpului de munc este mai rapid dec$t metodele clasice de studiere a timpului de munc, fr a diminua precizia de stabilire a standardelor de munc permite eliminarea influenelor pe care analistul i executantul le poate a#ea asupra msurtorilor directe ale timpului de munc, precum i a influenei celorlalte condiii de mediu.

C. Sus#inerea alt!r a%ti&it #i $e pers!nal 5rin analiza postului se obin informaiile necesare unor derulri eficiente a alt!r a%ti&it #i $in $!meniul resursel!r umane? :
=

-ulia Chi#u, 'imensiunea european a managementului resurselor umane, 9ucureti, 7ditura ;uceafrul, 0HH8, p. ?= ? ;.;.91ars, <uman &esource 4anagement, ed. <ome:ood, -r:in, ,GED, p. E?"ED 8?

permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei acestora deciziile pri#ind planificarea resurselor umane sau stabilirea ne#oilor de personal depend de rezultatele analizei posturilor permite ca recrutarea personalului s fie c$t mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie s aib ca rezultat concordana !ntre caracteristicile sau calitile persoanei recrutate i cerinele postului asigur succesul c$t mai deplin al proceselor de selecie i orientare efecti# a anga ailor datorit concordanei dintre exigenele postului i cerinele care trebuie !ndeplinite de persoana care urmeaz s"l ocupe permite o e#aluare corect a performanelor indi#iduale, deoarece o condiie esenial a realizrii cu success a acesteia o constituie !nelegerea corect i complet a cerinelor postului, a ni#elului acceptabil al realizrilor, respecti#e, a ceea ce urmeaz s efectueze anga atul permite stabilirea obiecti#elor !n legtur cu dez#oltarea resurselor umane, deoarece aceasta este dependent de cerinele posturilor reflectate !n descrierile i specificaiile acestora anga aii pot aprecia mai bine opiunile lor pri#ind cariera profesional, deoarece le sunt clare i !neleg exact cerinele posturilor care !i inereseaz, cerine reflectate !n descdrierile i specificaiile acestora, iar managerii i ceilali specialiti !n domeniul resurselor umane au posibiliti certe de a !ndruma anga aii !n legtur cu propriile cariere profesionale, care trebuie s corespund intereselor lor. 5ermite !mbuntirea relaiilor cu sindicatele prin renunarea la reducerea unor posturi i repartizarea anga ailor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de #edere istoric, au constituit cauza a numeroase conflicte %naliza complet, complex i interdisciplinar a postului identific aciunile i condiiile nesigure ale postului, descoper, adesea, practice periculoase sau metode de munc neergonomice i condiii de mediu necorespunztoare, ceea ce impune msuri ferme de !mbuntire a proteciei muncii i a condiiilor de munc.

5mpactul analizei posturilor asupra acti$itilor resurselor umane* 5lanificarea personalului &ecrutarea .elecia +rientarea 7#aluarea &ecompense 5regtirea 'isciplin .iguran &eproiectarea posturilor

%naliza 5osturilor Banaliza munciiC

'escrierea posturilor specificaiile posturilor

8@

%naliza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu"zis de analiz, ci i, prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma $es%rierii p!stului (i spe%i)i%a#iei p!stului. 'e aceea, unii autori, ca de exemplu* GaHne :. Cas%i!* subliniaz faptul c descrierea postului i specificaia postului alctuiesc analiza postului. Des%rierea p!stului const !n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului@ sau !n prezentarea funciilor postuluiD. include informaiile eseniale referitoare la toate elementele, componentele i #ariabilele care caracterizeaz postul se concentreaz asupra postului / descrierea postului depinde de natura acti#itilor desfurate i de scopul pentru care se !ntocmete este rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor sau a acti#itilor care trebuie !ndeplinite i trebuie s ofere un rspuns la !ntrebarea: R Ka !nelege noul anga at postul, dac citete sau studiaz descrierea postului P S / unul dintre obiecti#ele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deintorului postului de a !nelege i de a ti ceea ce trebuie fcut, pentru ce i cum trebuie fcut. %ceasta cu atat mai mult cu cat descrierea postului este !ntocmit, uneori, chiar !nainte ca un post s fi fost creat poate fi mai complex sau mai simpl i poate lua diferite forme !n funcie de natura postului i de scopul pentru care aceasta se !ntocmete E. 'e exemplu, pentru muncitoriii producti#i descrierea postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau o pagin, !n timp ce pentru specialiti sau manageri descrierea postului se poate desfura pe mai multe pagini. 'e asemenea, 'n %azul p!sturil!r in)eri!are* de rutin, descrierea postului se realizeaz relati# uor, cu accent pe sarcinile care trebuie !ndeplinite, !n timp ce, 'n %azul p!sturil!r mana"eriale* descrierea postului are !n #edere, !n special, rezultatele care trebuie obinute. %!n#inutul unei $es%rieri $e p!st se presteaz la interpret ri* cu c$t descrierea postului #a fi redactat mai clar i mai precis, cu at$t #a fi mai uor de !neles i de respectat. descrierea postului trebuie s ofere o imagine c$t mai %uprinz t!are* %!mplet a postului i a cerinelor sale. s fie su)i%ient $e )le/i+il pentru a nu limita !n mod arbitrar capacitile anga atului sau dez#oltarea acestuia. descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s )ie ree/aminate (i a%tualizate ori de cate ori se constat c au inter#enit schimbri importante !n coninutul muncii, la ni#elul postului sau !n cadrul organizaiei. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, !ncat s acopere urmtoarele elemente ale p!stului 1 denumirea postului 2 obiecti#ele postului /
@ D

A. 4. 5eretti, &essources humaines, Xdition Kuibert Jestion, 5aris, ,GGD, p. ,==. A. <alloran, op. Cit., p.=?. E &.%. ;inda, 5ersonnel 4anagement for the .maller Compan1, % 'i#ision of %merican 4anagement %ssociations, 2e: Lor>, ,GDG, p.GG. 8D

ni#elul ierarhic, superiorul direct / relaiile organizatorice / sarcinile"cheie / autoritatea acordat, mar a de autonomie, limitele de competen / resursele disponibile / principalele cerine Bpregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.C

4a oritatea descrierilor posturilor conin cel puin urmtoarele se%#iuni : identificarea postului Bdenumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.C / coninutul postului Bnatura general a postului, principalele funcii sau acti#itiC / sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului / autoritatea i standardele postului / condiiile de munc / specificaiile postului care necesit descrierea postului. 'e asemenea, dup cum se menioneaz !n literatura de specialitate G, pentru a a&ea "aran#ia unei $es%rieri $e p!st %8t mai %!n)!rme %u realitatea* trebuie respectate urmtoarele %erin#e 1 s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului / s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat / s foloseasc un stil concis, astfel !ncat postul s poat fi identificat fr dificultate / s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc de interpretri / s definesc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsand fiecruia anga at maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali / s contribuie la aprecierea de ctre anga at a muncii prestate, nu ca o acti#itate de rutin, ci ca o creaie personal / s ofere anga atului informaii noi i semnificati#e despre postul su. 'escrierea postului este reflectat !ntr"un document operaional sau instrument de lucru ( :I5A 0OSTULUI sau )i(a $e $es%riere a p!stului ,H, Bdocument de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului la realizarea obiecti#elor indi#iduale i organizaionale / constituie baza contractului de anga areC. Spe%i)i%a#ia p!stului 1 .pecificaia postului deri# din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. contureaz sau exprim !ndem$nrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru !ndeplinirea unei lucrri.,,

&.;. 4athis i colaboratorii, 4anagementul reusurselor umane, 7ditura 7conomic, 9ucureti, ,GGD., p.D0 A.4. 5eretti, op. Cit. 5. ,=D ,, C.'. Fisher, ;.F. .choenfeldt, A.9. .ha:, op.cit., p.,8=
,H

8E

.pecificaia postului, specificaia de personal sau profilul candidatului pune accentul i conine o $es%riere sumar a %erin#el!r umane ale p!stului sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie !ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Ca spe%i)i%a#ii $e p!st* ma7!ritatea spe%iali(til!r 'n $!meniu amintes% 1 educaia sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, !n primul rand, prin #echimea !n munc i !n specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice i speciale etc. specificaiile de post s fie clare, s conin obiecti#e realizabile i s reflecte ne#oile reale ale organizaiei. n ela+!rarea spe%i)i%a#iei p!stului e/ist unele ris%uri,0,* ca de exemplu : tenta#ia $e a ne +aza prea mult $es%rierea pe %alit #ile !%upantului anteri!r* ale persoanei care a deinut anterior postul. tenta#ia $e a ne +aza $es%rierea %erin#el!r %e tre+uie 'n$eplinite pe %alit #ile pers!anei %are urmeaz s !%upe un anumit p!st i nu pe calitile reale sau necesare ce trebuie !ndeplinite pentru realizarea sarcinilor a#ute !n #edere / spe%ialitatea e/%esi& 'n $es%rierea pers!anei pe %are ! % ut m* ceea ce #a duce la diminuarea anselor de a gsi o asemenea persoan. ten$in#a $e a e/a"era ni&elul %erin#el!r care trebuie !ndeplinite de persoana care urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca !n felul acesta s se mreasc #aloarea relati# a postului / )!l!sirea un!r )raze ) r sens* 'n re$a%tarea pr!)iluril!r pers!nale sau a unor calificati#e fr #aloare ca, de exemplu : R entuziast S, R cu aptitudini de comunicare S, R bine moti#at S, R excellent coleg S etc. intr!$u%erea !n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a un!r %riterii ne7usti)i%ate $e restri%ti&e. 'e exemplu, muli oameni consider limitrile de #$rst o form de discriminare ca acelea legate de sex sau ras. &estriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de ne ustificate, experiena este mai degrab calitati# decat cantitati#. -mpunerea de calificri specifice este, de asemenea, prea limitat, exist adesea disproporii !ntre calificare i experien 0r!%esul analizei p!sturil!r presupune par%ur"erea urm t!arel!r etape1 ,. stabilirea listei tuturor posturilor existente !n intreprindere/ 0. alegerea posturilor"cheie i a reprezentanilor acti#itilor, a#$nd !n #edere repartizarea lor !n !ntreprindere B,H",?Y din posturiC/ 8. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor/ =. stabilirea persoanelor care #or analiza posturile Btitularii !nii, specialiti din cadrul !ntreprinderii sau din afara acesteiaC/ ?. alegerea metodelor i tehnicilor ce #or fi utilizate Bobser#area, chestionarul, inter#iul etc.C/ @. informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru obinerea sugestiilor i a a#izelor necesare/ D. pregtirea sau instruirea analitilor pentru a se asigura obiecti#itatea necesar/ E. alegerea persoanelor care #or fi inter#ie#ate: trei sau patru personae din posturile"cheie Bdoi titulari de posturi i doi responsabili ierarhiciC/
,0

5. 4alcolm, -ntroducere !n management, 7ditura %lternati#e, ,GG=, p. DE 8G

G. realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesai pentru e#entuale propuneri sau recomandri/ ,H. transformarea analizei descripti#e !ntr"o analiz normati# Btrecerea de la descrierea postului la definirea postuluiC/ ,,. analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor"cheie. 5otri#it literaturii de specialitate i practicii manageriale !n domeniul resurselor umane, exist mai multe tipuri $e analize ale p!sturil!r* ca, de exemplu : analize orientate asupra postului / analize orientate asupra persoanei / analize combinate / analize strategice. A. Analize !rientate asupra p!stului .unt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. %nalizele orientate asupra postului au !n #edere toate elementele, componentele i #ariabilele postului. Coninutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura acti#itii desfurate i de obiecti#ele analizei. Rezultatul analizei orientate asupra postului !l constituie descrierea postului. A. Analize !rientate asupra pers!anei .unt analizele de posturi orientate asupra %erin#el!r umane ale p!stului sau pe calitile ce trebuie !ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. n cadrul lor se e#ideniaz, !n primul r$nd, procesele executi#"motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizrii sarcinilor, i mai puin acti#itile ce se efectueaz Rezultatul analizei postului orientat asupra persoanei !l constituie specificaia postului care, dup cum s"a mai menionat, deri# din analiza postului i se determin din descrierea acestuia. C. Analize %!m+inate .unt analizele de posturi pe primele dou tipuri de analize i sunt )!l!site )re%&ent 'n pra%ti%a mana"erial $in $!meniul resursel!r umane* deoarece, pe l$ng analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deduc$nd cunotinele, abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului pstului. %ceasta !nseamn ca datele i informaiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, !ns situaia in#ers nu este posibil. D. Analize strate"i%e 5resupun o perspecti# sau o #iziune mai larg !n legtur cu procesul analizei posturilor Kizeaz dinamica posturilor i influena schimbrilor asupra coninutului muncii i a naturii posturilor. %ceast nou #iziune strategic a aprut ca reacie fa de realizrile anterioare i fa de #echiul cadru teoretic al metodelor tradiionale de analiz care presupun o static a coninutului posturilor, tradus !n faptul c posturile !n #iitor #or a#ea aceeai semnificaie sau #or fi aceleai ca i !n prezent, iar descrierile posturilor reprezint limitele funcionale !n cadrul crora anga aii trebuie s acioneze.
=H

7xperii trebuie s identifice !n primul r$nd, aspectele organizaiei i ale mediului care ar putea s se schimbe !n #iitor, precum i modul !n care aceste schimbri #or modifica caracteristicile posturilor 5rin includerea in descrierea posturilor a datelor i informaiilor orientate spre #iitor, organizaiile !i pot a uta anga aii s"i concentreze atenia ctre noi direcii, pentru ca, !n cele din urm, organizaiile respecti#e s"i sporeasc capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiional. F.I. Met!$e (i te,ni%i $e analiz a p!sturil!r %naliza posturilor existente la un anumit moment !ntr"o organizaie furnizeaz o serie de informaii, de baz, necesare !n procesul de management strategic al necesarului de resurse umane, !n scopul lurii unor $e%izii pri#ind: stabilirea ne#oilor de resurse umane/ aprecierea personalului/ elaborarea unor planuri pentru promo#area lucrrilor/ determinarea grilelor de salarizare/ recrutarea i salariailor, etc. n procesul de analiz a unui post de lucru trebuie a#ut !n #edere acti#itatea ce se desfoar !n realitate la ni#elul acelui post, acti#itile executate i nu ce ar trebui s se fac Bdeci postul aa cum se prezint el, nu cum ar trebui s fieC. 5entru a analiza un post pot fi utilizate diferite met!$e. Ale"erea uneia sau mai multor metode de analiz a posturilor %!nstituie una $intre %ele mai imp!rtante $e%izii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematic i aprofundat a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane i materiale. n luarea unor asemenea decizii, respecti#, 'n ale"erea uneia sau mai mult!r met!$e $e analiz a p!sturil!r* tre+uie a&ute 'n &e$ere ! serie $e aspe%te deosebit de importante, ca, de exemplu : scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele i informaiile obinute / tipurile de date i informaii necesare / gradul de detaliere i precizie cerut / consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor / informaiile disponibile !n mod current, deoarece, dac acestea nu exist, timpul i costurile pentru crearea lor sunt relati#e mari/ eficacitatea metodelor !n obinerea, prelucrarea i analiza datelor, i informaiilor necesare. Met!$ele (i te,ni%ile $e analiz a p!sturil!r %ele mai )re%&ent )!l!site sunt 1 analiza documentelor existente / obser#area / inter#iul / chestionarul pentru analiza postului / chestionarul pentru analiza postului ( 5%Z B5osition %nal1sis ZuestionnaireC/ tehnica incidentelor critice / procedeele grafice de analiz a posturilor /
=,

metoda analizei posturilor a departamentului 4uncii din .tatele 3nite / analiza funcional a posturilor.

1. Analiza $!%umentel!r e/istente .tudiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaii o parte a programelor lor de analiz a posturilor, precum i o bogat surs de date, i informaii pri#ind aceast acti#itate. 5recedat sau !nsoit de #izite !n cadrul organizaiei, sau la posturile care urmeaz a fi analizate, aceast metod, alturi de celelalte, permite conturarea unei Uimagini formale* oficiale pri#ind cadrul organizatoric de desfurare a acti#itii. 0. O+ser&area, ca metod de analiz a posturilor, presupune ca unul sau mai muli specialiti s analizeze ce acti#iti sunt efectuate i modul !n care se execut acestea. +bser#area trebuie s fie direct i pe o perioad de timp care s permit in#entarierea tuturor acti#itilor specifice i a mi loacelor de care dispune executantul !n acest scop. 4etoda prezint a#anta ul utilizrii unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodat i o serie de deza#anta e cum ar fi: consum mare de timp din partea obser#atorilor, limitarea la existena unor sarcini repetiti#e, existena unor reticene din partea salariailor de la posturile de lucru obser#ate etc. 'e asemenea, rezultatele obser#rii pot fi afectate de subiecti#ismul celui care face obser#area, acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a informaiilor. &ezultatele obser#rii au aplicabilitate practic !n ceea ce pri#ete formularea i #erificarea ipotezelor de lucru. 5entru ca datele obinute pe parcursul obser#rii s fie c$t mai bine structurate i pentru a nu se pierde informaia astfel obinut, este bine ca la sf$ritul perioadei de obser#are s se !ntocmeasc o prezentare a postului, sub forma unui ",i$ sau )!rmular stan$ar$ $e !+ser&are a l!%ului $e mun% care permite ca unele informaii cheie s nu fie omise. 3n astfel de ghid sau formular standard de obser#area a locului de munc #a fi redat !n fig. ,.

=0

G9ID -:ORMULAR STANDARD. DE OASER=ARE A LOCULUI DE MUNC> I. IDENTI:ICAREA 5I DE:INIREA 0OSTULUI1 ,.,. denumirea postului : ,.0. compania: ,.8. departamentul Bser#iciul, biroul, secia sau atelierulC !n structura cruia se afl postul: ,.=. relaiile organizatorice ale postului cu alte posturi: ,.=.,. de autoritate: ,.=.,.,. ierarhice: ,.=.,.0. funcionale: ,.=.,.8. de stat ma or: ,.=.0. de cooperare: ,.=.8. de control: II. SARCINI* ACTI=IT>;I 5I O0ERA;II S0ECI:ICE 0OSTULUI1 .%&C-2% 5 ; &F C FC ' 4i loace ;egend: 5 ( sarcin trasat din timp i continuu/ ; " sarcin liber Bla discreia executantuluiC/ & ( responsabilitatea i iniiati#a luat/ F (frec#ena i periodicitatea sarcinii/ C ( sarcin controlat/ FC ( frec#ena controlului/ ' ( durata sarcinii, !n minute III.CONSECIN;E1 ( rezultatele concrete ale acti#itii desfurate[[[[[[[[[[[[[[[ ( consecinele e#entualelor erori aprute !n acti#itatea titularului de post. &iscuri de sancionare[[[[[[ ( consecinele erorilor aprute !n acti#itate, legate de titularul postului. &iscuri de sancionare[[[[[[[[ I=. MODALIT>;ILE DE ANGAJARE 0E 0OST1 " modalitatea de ocupare a postului[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ " modalitile de formare profesional sau calificare [[[[[[[[[[[[[[ " ni#elul actual de calificare al titularului de post[[[[[[[[[[[[[[[. =. METODE DE MUNC>1 " instruciuni, reguli de operare, prescripii etc. pe care titularul postului trebuie s le respecte[[[[[[[ " gradul de precizie al metodelor de munc[[[[[[[[[[[[[[[[[.. " gradul de iniiati# al titularului de post[[[[[[[[[[[[[[[[[[ =I. CONTROLUL1 a. cine controleaz P[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. b. c$nd P............................................................................................................................... c. cum P.............................................................................................................................. d. undeP............................................................................................................................... e. ce msuri de moti#are/sancionare au fost adoptateP.................................................... =II. CONDI;IILE :I?ICE 5I :I?IOLOGICE ALE MUNCII1 a. particularitile locului de munc BschimburiC....[[[[[[[[[[[[[ b. programul de lucru[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. c. factorii fizici ai muncii: zgomot iluminat umiditate #ibraii praf ali factori d. factorii fiziologici ai muncii1 ritmul de poziiile de ni#elul de efortul %li factori
=8

munc lucru oboseal fizic fiziologici =III. CONDI;IILE 0SI9OSOCIALE ALE MUNCII1 1.1.%!n$i#iile psi,!l!"i%e ale mun%ii1 ,.,. relaiile cu alte echipe/ ,.0. stilul de conducere al efului/ ,.8. relaiile cu superiorii/ ,.=. relaiile cu colegii/ ,.?. relaiile cu subordonaii/ ,.@. condiiile sociale ale mucii: cum este pri#it postul respecti# !n interiorul companieiP K.C. statutul p!stului -ierar,ia 'n %a$rul !r"aniza#iei.1 E.0.,. salarizarea[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. E.0.0. posibilitile de promo#are[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ K.F. resp!nsa+ilit #ile titularului $e p!st1 E.8.,. !n raport cu utilizarea unor echipamente de munc[[[[[[[[[[[[[.. E.8.0. !n raport cu rezultatele muncii depuse [[[[[[[[[[[[[[[[[[. E.8.8. !n raport cu securitatea muncii[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. E.8.=. !n raport cu perfecionarea profesional[[[[[[[[[[[[[[[[[[ :i". 1. G,i$ $e !+ser&are a l!%ului $e mun% 8. Inter&iul, presupune at$t studierea documentaiilor existente pentru postul analizat, c$t i dialogul propriu"zis dintre specialistul de resurse umane i titularul postului respecti#. n cadrul inter#iului se #or urmri o serie de aspe%te pri#ind: identificarea postului i a persoanei anga ate pe acest post/ denumirea postului/ numele i prenumele persoanei respecti#e, #$rsta, etc. sarcinile specifice postului/ acti#itatea desfurat !n mod curent la ni#elul postului/ cine decide !n legtur cu acti#itile respecti#e/ cine controleaz executarea acti#itilor/ relaiile postului respecti#, pe linie ierarhic i funcional/ cerinele solicitate de post pentru persoana care trebuie s"l ocupe: pregtire profesional, experiena, caliti fizice i intelectuale, etc./ e#oluia carierei profesionale pentru persoana care ocup postul: #echime, promo#are, etc. 5entru a permite obinerea unor rezultate rele#ante i impariale, inter#iul trebuie s conin un numr de maximum 0H de !ntrebri, foarte clar i concis formulate, care s nu permit formularea de ctre inter#ie#at a unor interpretri i a unor rspunsuri #agi, ambigue sau foarte ample, cu di#agaii. 'e asemenea, !ntrebrile trebuie formulate astfel !nc$t nu permit anticiparea rspunsurilor, dar s !i ofere titularului de post posibilitatea exprimrii libere a opiniilor sale. n urma unui inter#iu pentru analiza posturilor trebuie reinute faptele i nu impresiile, opiniile sau prerile insuficient fundamentate, respecti# ceea ce exist la ni#elul postului la momentul respecti# i nu ceea ce ar trebui s existe.
==

%lturi de aspectele e#ideniate anterior, inter#iul, ca metod de analiz a posturilor, trebuie s !ndeplineasc i alte cerine ca de exemplu: " asigurarea faptului c analistul de resurse umane responsabil cu derularea inter#iurilor nu are posibilitatea de a inter#eni, !n scopul de a influena rspunsurile titularului de post/ " !n situaia !n care rspunsurile titularului de post sunt foarte ample, analistul de resurse umane trebuie s realizeze o sintez a acestora, !n scopul de a reine doar acele informaii rele#ante pentru post/ " crearea unei atmosfere de !ncredere pe parcursul inter#iului, care s nu intimideze titularul de post/ " analistul de resurse umane trebuie s e#ite orice comentariu cu pri#ire la rspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiz. L. C,esti!narul, pentru analiza posturilor reprezint o anchet scris fiind utilizat pentru culegerea datelor i informaiilor referitoare la postul ce urmeaz s fie supus procesului de analiz. Chestionarul pentru analiza postului trebuie s conin un set de !ntrebri aezate !ntr"o ordine logic i corespunztoare obiecti#ului pentru care se deruleaz procesul de analiz. Chestionarul pentru analiza postului sunt completate, !n general, de ctre titularii posturilor #izate i sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de ctre titulari posturilor ce #or super#iza direct posturile analizate. Chestionarele sunt foarte utile atunci c$nd se realizeaz analiza unui numr foarte mare de posturi. n acti#itatea practic de analiz a posturilor se !nt$lnete o mare #arietate de chestionare de analiz a posturilor. %legerea unuia sau altuia dintre modele de chestionar de analiz a postului depinde de o serie de )a%t!ri: ,. specificul organizaiei/ 0. scopul !n care este utilizat chestionarul Bproiectare sau reproiectare de postC/ 8. gradul solicitat de detaliere al informaiilor/ =. costurile i timpul necesar culegerii, prelucrrii i interpretrii datelor i informaiilor solicitate. 'in punct de #edere al a#anta elor i deza#anta elor, chestionarul pentru analiza postului poate fi caracterizat astfel: A=ANTAJE " economia de timp realizat !n str$ngerea datelor/ " posibilitatea celui realizeaz analiza posturilor de a"i str$nge i centraliza datele i informaiile culese/ " posibilitatea titularilor de post de a se exprima fr nici o un fel se st$n eneal/ " prelucrarea i raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificat etc. DE?A=ANTAJE " posibilitatea ca informaiile s fie interpretate greit de ctre titularul postului/ " necesitatea unui #olum important de timp pentru elaborarea anchetei/ " neadec#area pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate etc.

M. Te,ni%a in%i$entel!r %riti%e presupune efectuarea analizei unui post prin prisma unor aspecte negati#e ce pot s apar Banomalii legate de executarea unor acti#iti etc.C. Fiecare Uin%i$ent %riti%* este apoi analizat din punctul de #edere al cauzelor care l"au generat, al consecinelor acestuia !n plan economic i comportamentul salariatului respecti#.
=?

n final, Uincidentele critice* sunt sintetizate i grupate astfel !nc$t s a ute la caracterizarea postului at$t din punctul de #edere al a acti#itilor eficiente c$t i a celor ineficiente, realizate de ctre salariatul ce ocup acel post. n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de informaii utilizate !n calculul necesarului de resurse umane !n perioadele #iitoare. %stfel, este posibil ca acti#itatea ce trebuie desfurat la ni#elul anumitor posturi s nu mai fie necesar i astfel acestea s nu !i mai ustifice existena !n organigrama firmei. n alte cazuri, este posibil ca unele posturi s fie doar parial ocupate, dup cum !n alte situaii s fie necesar crearea unor posturi suplimentare.

Cap. L - RECRUTAREA 5I SELEC;IA 0ERSONALULUI Asi"urarea %u resurse umane 0rocesul de asigurare cu personal la ni#el organizaional \ o multitudine de acti#iti absolut necesare !ndeplinirii obiecti#elor indi#iduale i organizaionale, acti#iti care au fost grupate de ctre specialiti !n modul urmtor: RECRUTAREA
%sigurarea cu personal din interior

5lanificarea resurselor umane

%naliza posturilor i proiectarea muncii

&ecrutarea

.elecia

+rientarea

6ransfer 5romo#are &ecalificare &e!ncadrare &estructurare 'ez#oltare

'emisie 5ensionare Concediere 'eces

%sigurarea cu personal din exterior 2ecesitile de resurse umane

=@

urmeaz !n mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele care recruteaz BrecrutoriC trebuie s dein toate informaiile legate de caracteristicile posturilor #acante, c$t i de calitile #iitorului titular de post. ( urmeaz acti#itii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca obiecti# fundamental cutarea, identificarea i atragerea acelor candidai competeni prin care s se asigure ulterior acoperirea necesarului net i suplimentar de personal existent la ni#el organizaional. %cest necesar net/suplimentar depinde !n foarte multe cazuri: de micrile interne care au loc n organizaie i de pierderile de personal. &ecrutarea nu este o simpl tehnic managerial, ci o acti#itate de factur teoretic B!n primul r$ndC, implic$nd di#erse perspecti#e strategice, principii de conducere i utilizare Ualternati#* de a concepe !nsi afacerea, structura i funcionarea sa. -nteresul ma or pentru buna desfurare a procesului de recrutare rezult din luarea !n considerare a efectelor multiple i profunde pe care le are asupra organizaiilor. &ecrutarea presupune ale"eri pe anumite criterii. 5roblema esenial re#ine, deci, la stabilirea corect i de maxim eficacitate a acestor criterii. &ecrutarea se coreleaz nemi locit de utilizarea resurselor umane i tocmai !n aceasta const importana sa deosebit. Instrumentele recrutrii sunt expresia direct a alegerii criteriilor. %ceste instrumente depind i ele de o serie de factori i presupun: urgena recrutrii: cu c$t postul #acant este legat de o acti#itate mai important i singular, cu at$t recrutarea trebuie urgentat i s utilizeze instrumente sigure i apte a ne conduce la decizii rapide/ mi loacele financiare disponibile: utilizarea unor instrumente are costuri diferite, neexist$nd decizii legate de numrul instrumentelor folosite i precizia e#alurii/ competenele celui care realizeaz e#aluarea i recrutarea/ cererea social poate necesita o serie de preferine !n ceea ce pri#ete instrumentele utilizate. Cu c$t exigenele sociale fa de prerogati#ele postului sunt mai mari, cu at$t instrumentele cer a fi mai fine i apte a da rezultate eloc#ente. caracteristicile testate: tiind fiind c fiecare instrument este capabil s testeze anumite caracteristici precise/ populaia e#aluat: fiecare presupune anumii oameni, obinuii cu diferitele solicitri ale testelor. Recrutarea reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, !n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor #acante actuale i #iitoare. &ecrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a anga-a personal& la unele schim"ri n situaia anga-rii cu personal& precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competiti#i, capabili s !ndeplineasc c$t mai eficient cerinele posturilor. 'in acest punct de #edere ne&!ile $e re%rutare p!t )i 1 strate"i%e* deoarece r$spund unor cerine pe termen lung Bcrearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.C
=D

p!t r spun$e un!r ur"en#e temp!rare sau un!r %erin#e %!n7un%turale Bprsirea organizaiei din diferite moti#e, continuarea studiilor, satisfacerea ser#iciului militar, !mboln#iri, transferuri, dez#oltri etc.C. p!t )i le"ate $e mi(% rile interne $e pers!nal RECRUTAREA 1 poate a#ea un %ara%ter permanent (i sistemati% sau poate realiza numai atunci c$nd apare o anumit necesitate. 'ac recrutarea resurselor umane se desfoar %!ntinuu (i sistemati%* organizaia are a#anta ul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. poate fi sp!ntan * c$nd indi#izii se orienteaz c$tre o anumit organizaie, sau pr!&!%at * atunci c$nd organizaia dorete s ocupe un anumit post. reprezint procesul de c utare* $e l!%alizare* $e i$enti)i%are (i $e atra"ere a %an$i$a#il!r p!ten#iali* din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, !n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor #acante actuale i #iitoare. este pr!%esul mana"erial $e men#inere (i $ez&!ltare a %el!r mai a$e%&ate surse interne (i e/terne necesare asigurrii cu personal competiti# !n #ederea realizrii obiecti#elor organizaionale. 'in acest punct de #edere, re%rutarea p!ate )i un pr!%es a%ti&* !ndeosebi atunci c$nd organizaia !i propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. aceast acti#itate, relati# simpl, care, !n cazul organizaiilor mari, p!ate $e&eni ! a%ti&itate %!mple/ (i %!stisit!are* necesit o atenie deosebit !n ceea ce pri#ete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de recrutarea personalului tinde s de#in o a%ti&itate $e sine-st t t!are* susinut at$t prin #olumul de munc necesar, c$t i prin importana sa pentru organizaie. O+ie%ti&ul a%ti&it #ii $e re%rutare const !n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel !nc$t cei care !ndeplinesc condiiile s poat fi selectai,8. %desea, problema nu este pe %ine s alegem, ci $e un$e (i %um s atragem un numr c$t mai mare de candidai competiti#i i moti#ai din care s alegem persoanele necesare, acti#itatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti !n domeniu ca baza 'ntre"ului pr!%es $e asi"urare %u pers!nal din exteriorul organizaiei. %ceasta cu at$t mai mult cu c$t numeroase cercetri !n domeniu,= semnaleaz $i)i%ult #ile mari sau )!arte mari !n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, !ndeosebi pentru anumite categorii de anga ai. %stzi, exist locuri de munc sau ooferte de anga are, dar i numrul de cereri sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr a negli a competiia !n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce !nseamn c " sirea unui l!% $e mun% este $in %e 'n %e mai $i)i%il ,?. Asi"urarea %u pers!nal a unei organizaii, numit de obicei anga are, cuprinde mai multe a%ti&it #i $e +az i anume: planificarea resurselor umane
,8

5. 9urloiu, 4anagementul resurselor umane ( tratare global interdisciplinar, 9ucureti, 7ditura ;ex, ,GGD, p. ?H,. ,= J.6. 4il>o#och, A.V. 9oudreau, <uman &esource 4anagement, .ixth 7dition -r:in, 9oston, ,GG,, p. 0,D. ,? 6. 9ramham, '. Cox, Cum s obii uor un loc de munc, 7ditura 6eora, ,GGD. =E

recrutarea selecia personalului. &ecrutarea este indisolubil legat de e#oluia performanelor profesionale, dez#oltarea anga ailor, promo#area pe posturi i alte acti#iti ce in de funciunea de personal. %sigurarea de personal se regsete !n literatura de specialitate sub forma unui m!$el %e %uprin$e ! su%%esiune $e a%ti&it #i ce permit organizaiei s"i !ndeplineasc obiecti#ele globale: ,. planificarea necesarului de resurse umane 0. analiza posturilor 8. recrutarea =. selecia ?. orientarea profesional @. micrile interne de personal Bpromo#ri, recalificri, restructurri etc.C D. pierderi de personal Bconcedieri, demisii, pensionri, decese etcC 0rocesul de asigurare cu personal& ca proces de triere sau ca o serie de filtre.

5iaa muncii

RECRUTARE

.olicitani

SELEC;IE

5ersonal %nga at

RE;INERE

%nga ai pe termen lung

0arti%ularit #ile pr!%esului $e re%rutare1 " constituie !n general primul %!nta%t !ntre cei care anga eaz i cei care sunt !n cutarea unui loc de munc, fiind, totodat, ! a%ti&itate pu+li% . " an"a7area reprezint mai mult decat o simpl afacere de pia, aceasta constituind o rela#ie pe termen lun"* deosebit de complex i cu numeroase aspecte, !n care prile interesate sunt preocupate s e#ite intrarea !ntr"o relaie cu un partener nepotri#it pentru a
=G

"

%!nstrui (i a men#ine ! rela#ie %at mai a&anta7!as . %ceasta !nseamn c, !n procesul de anga are, care este un pr!%es +i$ire%#i!nal* candidatul trebuie s fie mulumit de patronul su, care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. este un pr!%es $e %!muni%are 'n $u+lu sens !ntre diferite organizaii i persoane, !n cadrul cruia atat organizaiile sau reprezentanii acestora, cat i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de anga are pentru a realiza comparaia necesar !ntre interesele celor dou pri: Or"aniza#ia dorete s transmit semnale pri#ind imaginea sau reputaia sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s"- ofere o imagine cat mai realist pri#ind potenialul lor.5rin urmare, reprezentanii organizaiei !ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere candidailor poteniali acele informaii care s"- con#ing s accepte posturile oferite. 5e de alt parte, reprezentanii organizaiei !ncearc s e#alueze punctele forte i punctele slabe sau #ulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia cat mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile pe care doresc s le ocupe. Can$i$a#ii* la randul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potri#ii sau cei mai competiti#i i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru anga are. 'e asemenea, candidaii doresc i !ncearc s par politicoi i entuziati pentru a"i mri ansele de obinere a unei oferte. De%izia $e a%%eptare a unui l!% $e mun% este in)luen#at $e trei )a%t!ri prin%ipali1 )a%t!ri !+ie%ti&i1 salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de a#ansare/ de aceea este necesar s se identifice acele aspecte ale locului de munc atrgtoare pentru candidat/ aceasta !nseamn c recrutarea personalului trebuie conceput sau pri#it ca o a%ti&itate $e marNetin"* care s prezinte posturile #acante astfel !ncat acestea s fie cat mai atracti#e, iar organizaia s i )&an$ 4 produsul reprezentat de locul de munc/ )a%t!ri su+ie%ti&i* care determin ca o organizaie s fie preferat altora i de care, de multe ori, persoana !n cutarea slu bei nu este contient/ exist opinii conform crora !amenii sunt atra(i % tre !r"aniza#ii ale % r!r ima"ini (i %limat !r"aniza#i!nal se p!tri&es% %u pers!nalitatea l!r2 de aceea trebuie s i se descrie candidatului cultura i #alorile organizaiei, pentru ca acesta s poat aprecia dac sunt compatibile cu dorinele proprii sau cu sistemul propriu de #alori/ )a%t!ri $e re%rutare* deoarece se consider c ma oritatea candidailor nu deine cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci cand au mai multe oferte de anga are/ de aceea, !n special, %an$i$a#ii nee/perimenta#i tin$ s se lase in)luen#a#i $e atitu$inea spe%ialistului 'n re%rutare (i s asimileze %!mp!rtamentul a%estuia %limatului !r"aniza#iei.

:a%t!rii interni (i e/terni ai re%rut rii &ecrutarea personalului constituie primul %!nta%t !ntre cei care anga eaz i cei care solicit anga area, fiind totodat o a%ti&itate pu+li% . &ecrutarea nu este nici pe departe o acti#itate simpl, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale !n acest domeniu de acti#itate sunt afectate de o serie de constr$ngeri sau de numeroi factori externi i interni : %!n$i#iile (i s%,im+ rile $e pe pia#a mun%ii* deoarece manifestrile i modificrile !n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. 'e exemplu,
?H

dac pe piaa muncii se manifest o ofert de personal relati# redus, !ndeosebi calitati#, iar ni#elul oma ului este foarte sczut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. %apa%itatea sistemel!r $e pre" tire (i $ez&!ltare a resursel!r umane* precum i m!$elele e$u%a#i!nale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare/ atra%#ia z!nei sau a l!%alit #ii* pre%um (i +ene)i%iile a$i#i!nale sau )a%ilit #ile l!%ale* ca, de exemplu: locuina, transportul, magazine etc. %a$rul le"islati& sau 7uri$i% Blegi, decrete, hotrari gu#ernamentale, ordine, decizii etc.C, adec#at domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusi# ale acti#itii de recrutare, pentru a se e#ita deciziile sau practicile ilegale de anga are, precum i discriminrile de orice natur. sin$i%atele care au un rol acti# !n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin pre#ederile contractelor colecti#e de munc, pot determina unele constrangeri ale acti#itii de recrutare sau pot fi influena procesului respecti#/ ima"inea sau reputa#ia !r"aniza#iei care !n general este destul de complex putand fi poziti# sau negati#, bun sau mai puin bun, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai/ pre)erin#ele p!ten#ialil!r %an$i$a#i pentru anumite domenii de acti#itate pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite a#anta e oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la randul lor, pot fi influenate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudini i atitudinile dez#oltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc./ !+ie%ti&ele !r"aniza#i!nale reflectate, !n primul rand, !n obiecti#ele din domeniul resurselor umane, iar !n cele din urm, !n politicile i deciziile de recrutare a personalului / %ultura !r"aniza#i!nal care, datorit #alorilor rele#ante promo#ate, influeneaz poziti# dorina de recrutare i anga are a candidailor/ p!liti%ile (i pra%ti%ile mana"eriale $in $!meniul resursel!r umane care reprezint codul de conduit al organizaiei !n acest domeniu i care afecteaz atat procesul de recrutare, cat i potenialii candidai/ %riteriile p!liti%e* etni%e sau $e alt natur care pot constitui condiii ale recrutrii personalului/ %erin#ele a+s!lut ne%esare pe %are !r"aniza#ia %!nsi$er % tre+uie s le 'n$eplineas% s!li%itan#ii p!sturil!r &a%ante. n contrast cu unele abordri sau ateptri nerealiste pri#ind potenialul #iitorilor anga ai, organizaiile trebuie s examineze cu mult atenie specificaiile posturilor respecti#e, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei !ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate/ situa#ia e%!n!mi%!-financiar a organizaiei, deoarece recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli/ al#i )a%t!ri care pot face ca !n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei acti#iti de personal, ca, de exemplu: o necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai !n mod confidenial i fr publicitate/
?,

o existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat, de identificat i de atras. n general, pentru asemenea posturi de ni#el relati# !nalt, durata medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai mare/ o ni#elul mai redus al recompenselor pltite !n comparaie cu cel practicat de alte organizaii pentru posturi i calificri similare Be%,itatea e/tern .2 o descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai puin precis a caracteristicilor postului. 5entru a"i asigura succesul sau pentru a rmane competiti#e, este necesar s realizeze o analiz %!mplet (i %!mple/ a tutur!r )a%t!ril!r care, dup aprecierea specialitilor !n domeniul resurselor umane, #or atrage sau, dimpotri#, #or !ndeprta potenialii candidai competiti#i. n practica managerial se !nt$lnesc mai multe met!$e ce pot fi utilizate !n recrutarea potenialilor anga ai: ,. publicitatea 0. reeaua de cunotine 8. folosirea consilierilor =. cutarea persoanelor ?. fiierul cu poteniali candidai @. acti#itatea de mar>eting $u"licitatea ( reprezint o metod frec#ent !nt$lnit !n acti#itatea de recrutare care presupune utilizarea unui mi loc de comunicare adec#at care s permit a ungerea anunului la toate persoanele interesate i care pot de#eni potenialii candidai. %ceast metod ridic problema conceperii anunului !n legtur cu postul #acant care, !n poinia specialitilor trebuie s fie formulat !ntr"o manier c$t mai politicoas i s fie atracti# pentru a de#eni moti#ant pentru potenialii candidai. Reeaua de cunotine ( este mai puin utilizat i presupune contactul direct cu anumite persoane care cunosc candidaii i care pot da informaii despre acetia. %cest lucro poate imprima metodei un puternic caracter subiecti# ceea ce duce la apariia unor presiuni !n direcia anga rii anumitor persoane, lucru ce poate genera fenomene de corupie. (olosirea consilierilor ) reprezint o metod modern utilizat frec#ent i care presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate !n recrutarea persoanelor au caliti i experiena necesare pentru a ti unde i cum s gseasc persoane de care organizaia are ne#oie i s"i determine pe acetia pentru a participa la selecie. *utarea personalului ( se utilizeaz !n cazul posturilor de conducere i a celor cu un grad mare de specializare i care presupune identificarea i atragerea acelor persoane cu experina i calitile cerute de posturile #acante iar atunci c$nd aceast cutare se realizeaz pe baza unor criterii obiecti#e ea de#ine extrem de eficient. (iierul ( ca metod de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane s !ntocmeasc o e#iden !n cadrul aa"numitului fiier cu potenial candidai, necesar ocuprii posturilor #acante. 'ctivitatea de mar+eting ( recrutarea personalului trebuie !neleas de recrutori ca o acti#itate de mar>eting, mai ales pentru posturile de conducere datorit faptului c anunul i textul acestuia trebuie conceput !ntr"o form c$t mai atracti# pentru a stimula i moti#a anga aii.

?0

0rin%ipalele %riterii (i prin%ipii &eri)i%ate $e pra%ti%a mana"erial 'n $!meniul re%rut rii 6riterii " competena " #echimea " potenialul de dez#oltare a candidailor n ceea ce pri#ete competena, are o accepiune larg, incluz$nd pe l$ng priceperea profesional multe alte caliti care trebuie s le !ndeplineasc candidaii la anga are pentru a fi compatibili cu cerinele postului. 'in punct de #edere al vechimii organizaia trebuie s adopte o politic de recrutare !n aa fel !nc$t s se creeze piramida de #$rst care s permit promo#area normal a anga ailor respecti#ei organizaii. n practica managerial recrutorii au !n #edere mai multe prin%ipii1 ,. alegerea cu discernm$nt a surselor de recrutare interne/externe/ 0. efectuarea recrutrii de ctre persoane specializate competente i c$t mai obiecti#e/ 8. realizarea recrutrii pe baza unor politici i obiecti#e c$t mai riguros stabilite =. textul anunului s se adreseze unei mase c$t mai mari de persoane i s informeze c$t mai exact !n legtur cu cerinele postului ?. s nu denigreze organizaiile existente concurente care recruteaz, caut persoane cu aceeai specializare. Surse interne (i e/terne $e re%rutare + etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint i$enti)i%area sursel!r $e re%rutare %are p!t )i interne sau e/terne* !ns ma oritatea organizaiilor folosesc !n general ambele surse de recrutare. A&anta7ele (i $eza&anta7ele sursel!r interne $e re%rutare a pers!nalului &ecrutarea intern Ca regul general, pentru ocuparea posturilor #acante principala surs la care se apeleaz este !nsi organizaia, ceea ce !nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor anga ai care percep promo#area ca fiind deosebit de stimulati#. 5rin urmare, !n acest caz, se realizeaz o re%rutare intern care, de fapt, nu este o anga are, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respecti#i a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. 'vanta%e +rganizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine )pun%tele )!rte4 i 3pun%tele sla+e4 ale %an$i$a#il!r* $e!are%e e/ist in)!rma#ii su)i%iente $espre a%e(tia2 atra"erea candidailor este mult mai u(!ar * deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit acti#itii prestate sele%#ia potri#it criteriilor organizaionale este mult mai rapi$ (i mai e)i%ient * deoarece candidaii pro#enii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine pri#ind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post/
?8

dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite !+#inerea %ali)i% ril!r spe%i)i%e sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi pr!+a+ilitatea $e a lua $e%izii ne%!respunz t!are este mult $iminuat datorit #olumului mult mai mare de informaii pri#ind anga aii timpul a)erent !rient rii (i 'n$rum rii pe p!sturi a noilor anga ai, !n #ederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult $iminuat m!ti&area personalului %re(te* iar am+ian#a m!ral se 'm+un t #e(te* deoarece oportunitile de promo#are sunt stimulati#e constituind, totodat, recompense importante pentru muli anga ai/ datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor pro#enii din interior, organizaiile au posibilitatea s"i 'm+un t #eas% rezultatele sau s"i 'n$eplineas% !+ie%ti&ele pe seama in#estiiilor fcute !n dez#oltarea propriilor anga ai/ re%rutarea pers!nalului este, !n multe situaii, mult mai rapi$ (i mai pu#in %!stisit!are chiar i !n cazul !n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor/ sentimentul $e aparen# la organizaie, $e l!ialitate sau $e ata(ament fa de aceasta %re(te. probabilitatea ca anga aii s nutreasc ateptri sau perspecti#e inadec#ate, sau s de#in dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus.

,ezavanta%e !mpiedic infuzia de 3su)lu pr!asp t4* de 3san"e n!u4 i nu fa#orizeaz promo#area sau aportul unor )i$ei n!i4, al unor 3$es%,i$eri n!i sau pr!aspete p!liti%a $e re%rutare din interiorul organizaiei p!ate presupune 'n m!$ "re(it ca anga aii a#ui !n #edere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promo#ai, !n condiiile !n care li se !ntrerupe ne ustificat i #echea acti#itate/ fa#orizeaz mani)estarea prin%ipiului lui 0eter* conform cruia oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la ni#elul lor de incompeten sau, altfel spus, anga aii sunt promo#ai pan ce ating un ni#el la care nu mai sunt capabili s acioneze adec#at/ aceasta !nseamn c anga aii pot fi promo#ai, !n condiiile !ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan a ung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor/ se p!ate mani)esta )a&!ritismul sau se pot declana numeroase %!n)li%te sau st ri a)e%ti&e Bnelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.C determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii/ speran#a anga ailor !n promo#are nu se materializeaz * acetia de#in apatici, ceea ce conduce, !n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la demisionri/ pro#oac apariia de posturi #acante !n lan, respecti# ne#oia de recrutare i pentru ocuparea posturilor de#enite #acante prin succesiune, efect care, !n literatura de specialitate, a fost denumit e)e%t $e un$ sau e)e%t $e pr!pa"are a p!stului li+er2 implic elaborarea unor pr!"rame a$e%&ate $e pre" tire pr!)esi!nal care s permit dez#oltarea corespunztoare a propriilor anga ai pentru ca acetia s poat fi capabili s" i asume noi sarcini sau responsabiliti/
?=

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot pro#oca adeseori, un ade#rat 3%!(mar +ir!%rati%4.

&ecrutarea extern 'vanta%e permite !mbuntirea procesului propriu"zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe/ noi anga ai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, fa#orizand infuzia de 3su)lu pr!asp t4* i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspecti#e pri#ind organizaia/ permite !mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor e#entuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi anga ai competiti#i/ permite $iminuarea %,eltuielil!r sau a %!sturil!r %u pre" tirea pers!nalului2 !n general, este mult mai ieftin, mai a#anta os i mult mai uor sau mai comod s se anga eze personal calificat din afara organizaiei, decat s se dez#olte pregtirea profesional a propriilor anga ai/ pentru a face fa unor cerine imediate fr a folosi personal necorespunztor sau pentru a realiza o dez#oltare rapid a organizaiei care necesit mult personal se apeleaz adesea, la recrutarea extern/ !n situa#iile $i)i%ile !n care sunt necesare schimbri semnificati#e sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiecti# i poate realiza schimbrile respecti#e/ !ncura eaz un nou mod de gandire !n cadrul organizaiei i poate pre#eni sau corecta unele obligaii contractuale de durat/ permite corectarea e#entualelor pra%ti%i $is%riminat!rii anterioare pri#ind anga area sau !ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri acti#e de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai/ permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dez#oltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. ,ezavanta%e identificarea, atragerea i e#aluarea candidailor se realizeaz mult mai $i)i%il dac se are !n #edere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor anga ai nu sunt e#aluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor !ntalniri de scurt durat !n timpul inter#iurilor/ ris%ul de a anga a candidai care, ulterior, nu do#edesc sau nu se pot menine la potenialul !nalt pe care l"au demonstrat !n timpul procesului de selecie/ %!stul re%rut rii personalului este mult mai ri$i%at datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii #ast, mai puin cunoscut, i mai dificil de )accesat*, resursele de bani i timp sunt mult mai mari/ timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor anga ai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare/ !n situaiile !n care au loc frec#ente anga ri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai p!t ap rea nemul#umiri* $es%ura7 ri* %,iar unele
??

pr!+leme ma7!re sau unele aspe%te $e m!ral !n randul propriilor anga ai care consider c !ndeplinesc condiiile necesare, !ns crora li se reduc ansele de promo#are/ !n cazul !n care noul anga at a lucrat !ntr"o organizaie concret i a semnat o anumit !nelegere, fostul patron poate aciona !n udecat atat pe fostul anga at, cat i pe noul patron , !ndeosebi cand persoana !n cauz deine unele date i informaii #aloroase.

SELEC;IA 0ERSONALULUI Sele%#ia pers!nalului este acea acti#itate a managementului resurselor umane care const !n alegerea, p!tri&it anumit!r %riterii* a celui mai competiti# sau mai potri#it candidat pentru ocuparea unui anumit post. 0rin%ipalul !+ie%ti& al sele%#iei personalului este acela de a obine pe acei anga ai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiecti#ele indi#iduale i organizaionale. %nalizele posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. ;a r$ndul ei, selecia, prin calitatea deciziior luate, influeneaz at$t celelalte acti#iti de personal c$t i realizarea obiecti#elor organizaionale. +binerea unui post necesit o strategie bine elaborat. 5roiectarea unei strate"ii $e sele%#ie implic urmtoarele aspecte: criteriile folosite la selecia candidailor tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare folosirea informaiilor necesare msurarea rezultatelor sau e#aluarea eficienei procesului de selecie. Criteriul de eficien este esenial pentru !ntreaga concepie a strategiei de selecie. n ce pri#ete e)i%ien#a a%ti&it #ii $e sele%#ie ea se poate aprecia a#$ndu"se !n #edere o serie de aspecte: o dac au fost elaborate politici de selecie bine definite care corespun cu politica general o dac standardele folosite la selecie Bla anga areC corespund cerinelor actuale ale posturilor o dac sunt deinute de ctre organizaie documentele necesare sau informaiile corecte pri#ind moti#ele pentru care a fost respins un candidat i chiar dac organizaia poate apra sau susine cu succes procesul de selecie la tribunal o care este costul fiecrei etape de selecie o ce contribuie are fiecare etap de triere a candidailor !n cadrul procesului de selecie o ce procent din noii anga ai sunt concediai !n perioada de prob o dac exist o corelaie rele#ant !ntre gradul de succes pe postul ocupat i pre#iziunile fcute !n procesul de selecie, etc. Sele%#ia pers!nalului se p!ate e)e%tua )!l!sin$ $!u %ate"!rii $e met!$e1 met!$e empiri%e* care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc./ !n acest context, menionm i unele pra%ti%i %!ntr!&ersate pr!m!&ate 'n $!meniul resursel!r
?@

umane i care, !n condiiile economiei de pia, au aprut i !n ara noastr, ca, de exemplu: analiza "ra)!l!"i% sau ansamblul in#estigaiilor teoretice i aplicati#e asupra scrisului, efectuat !n #ederea folosirii caracteristicilor indi#iduale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii !ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unei persoane/ )ren!l!"ia - gr.phren )gandire, spirit]logos )studiu*C care sugereaz existena unei corelaii !ntre caracterul i funciile intelectuale ale indi#idului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor capului/ %,ir!l!"ia sau )tiina studiului mainii*, care sugereaz existena unor corelaii !ntre caracter i desenul mainii/ astr!l!"ia preocupat de pre#ederea destinului oamenilor prin poziia i micarea atrilor sau prin fenomene cereti. met!$e (tiin#i)i%e care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mi loace sau metode i tehnici specifice de e#aluare a personalului.

5otri#it teoriei i practicii manageriale !n domeniul resurselor umane, pr!%esul $e sele%#ie a pers!nalului se $es) (!ar 'n mai multe etape,@* ca, de exemplu: alegerea preliminar a solicitanilor/ completarea formularului de cerere de anga are/ inter#ie#area pentru anga are/ testarea pentru anga are/ #erificarea referinelor/ examenul medical/ inter#iul final/ decizia de anga are/instalarea pe post. :ie%are etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat !n #ederea obinerii unor informaii specifice, rele#ante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de anga are. Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi pri#it ca un pr!%es $e %!muni%are 'n $u+lu sens* precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. 'in acest punct de #edere, reprezentanii organizaiilor se afl !n faa unor persoane care doresc s se anga eze, dar alte cror antecedente nu le sunt cunoscute. 'up ce s"a hotrat ctre care organizaie s se !ndrepte, candidatul ia legtur, de cele mai multe ori telefonic, iar dup aceea trimite acesteia o %erere $e an"a7are* ! s%ris!are $e prezentare sau ! s%ris!are $e intr!$u%ere* !nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum #itae completat, uneori, cu anumite date suplimentare. Cererea $e an"a7are nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunandu"i interesul pentru ocuparea unui anumit post. .e recomand ca toate %ererile $e an"a7are s ofere acelai tip de informaii !n acelai loc. Cererea de anga are trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat !ntr"un stil direct sau la obiect. *ererea de anga%are poate fi nsoit de curriculum $itae
,@

'. A. Cherrington, op. cit. p. 0,G A. 4. -#ance#ich V. F. Jluec>, op. cit. p. 08E ;. %. Wlatt, &. J. 4urdic>, F. 7. .chuster, op. cit., p. 0H8. ?D

constituie punctul de plecare !n orice proces de selecie i mediaz, de regul, !ntre#ederea !ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituind unul din mi loacele de triere preliminar a candidailor/ este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind bazat pe informaii biografice trebuie s fie un document concis, atracti# i incitant atat !n form, cat i !n coninut trebuie s conin date exacte, s nu fie prea lung Tipuri $e %urri%ulum &itae sunt cele cronologice i cele funcionale. o Curri%ulum &itae %r!n!l!"i% este organizat pe etape !ncepand cu perioada actual sau cu acti#itile cele mai recente i continuand !n ordine cronologic in#ers/ o Curri%ulum &itae )un%#i!nal presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punand accentul pe realizrile i deprinderile !nsuite. Completarea )!rmularel!r $e an"a7are care, prin coninutul, le ofer organizaiilor posibilitatea de a realiza o e#aluare a mai bun a candidailor, complet$ndu"i astfel #olumul informaiilor despre candidai de care acestea dispun. 3tilitatea formularelor de anga are const i !n faptul c prin aplicarea acestora, poate fi apreciat msura !n care candidaii corespund cerinelor postului #acant. n fig. 0 este redat un exemplu de formular de anga are MODEL DE :ORMULAR DE ANGAJARE 2umele i prenumele: 6el.: %dresa: 'ata naterii: 2aionalitatea: .ituaia familial: Copiii B#$rstaC: 5rofesia: .ituaia militar: 0re" tirea pr!)esi!nal 5erioada -nstituia 'enumirea programului profesional de formare 'iplome obinute

0re" tire %!mplementar 5erioada -nstituia

'enumirea programului profesional

de

formare

'iplome obinute

?E

3rmai !n prezent o form de !n#m$nt [[[[[.. care P 5entru a studia candidatura dumnea#oastr !n condiiile cele mai fa#orabile a#em ne#oie de informaii detaliate. E/perien# pr!)esi!nal 5erioada Firmele Bnumele, adresa, acti#itatea, numrul de Funcia salariaiC

;imbi strine #orbite curent: %lte limbi strine cunoscute Bcitit scrisC 3ltimul post ocupat B4enionai responsabilitile, rezultatele obinute, numrul de salariai aflai !n subordine directC: Care sunt obiecti#ele d#s. !n domeniul cariereiP -ndicai moti#ele candidaturii d#s. i posturile pe care credei c suntei !n msur s le !ndeplinii. Care sunt principalele dumnea#oastr acti#iti extraprofesionale P Ce tii despre compania noastrP Cum ai aflat de oferta de anga are companiei noastreP %#ei rude !n compania noastr P 5ostul #izat:[ 4anifestai disponibilitate pentru deplasriP &emuneraia lunar brut actual: %lte precizri: 'ata !ntocmirii [[[[[[[[[[ .emntura [[[[[.

Inter&iurile. 3lterior etapei de analiz a dosarelor de candidatur i a celei de completare a formularelor de anga are, sunt programate inter#iurile cu acei candidai care au fost reinui. 5rincipalele !+ie%ti&e ale inter#iului de anga are sunt: o furnizarea ctre candidailor a unor informaii despre companie i postul #acant/ o descrierea de ctre candidat a trecutului su profesional i aspiraiile sale #iitoare/ Inter&iul $e sele%#ie poate da*dup cum menioneaz J.%. Cole,D, maximum de ran$ament atunci cand este utilizat pentru a e#alua: gradul de moti#aie al candidatului pentru ocuparea postului/ cat de bine se #a !ncadra candidatul !n grupul de munc din care #a trebui s fac parte. E)i%ien#a unui inter#iu de anga are depinde de o serie de )a%t!ri: o condiiile materiale i psihologice !n care se desfoar/ o respectarea unei anumite structuri de adresare a !ntrebrilor care s permit prezentarea unor elemente eloc#ente i controlabile/
,D

J.%. Cole, 4anagementul personalului, 7ditura C+'7C., 9ucureti, 0HHH, p.0,8. ?G

o capacitatea persoanei care conduce inter#iul din punctul de #edere al modului !n care acesta tie s !i asculte interlocutorul i in#ers, pentru aspectele relatate de ctre candidat/ o capacitatea inter#ie#atorului de a ti s e#ite exprimarea unor udeci proprii referitoare la anumite aciuni ale candidatului etc. Derularea unui inter#iu presupune parcurgerea urmtoarelor etape: o primirea candidatului, care trebuie s se fac !ntr"un cadru adec#at, linitit, agreabil/ o culegerea de informaii referitoare la acti#itile desfurate anterior de candidat, moti#aiile sale, aspectele biografice etc., conform unui plan ce poate fi structurat astfel: informaii "iografice: pregtirea profesional i diplomele deinute/ situaia familial/ ni#elul #enitului actual etc. informaii privind activitatea profesional: experiena profesional/ posturile deinute i perioadele aferente/ moti#ele prsirii locurilor de munc anterioare responsabilitile i rezultatele obinute la ni#elul posturilor deinute anterior etc. trsturile de personalitate ale candidatului empatie/ persuasiune/ abiliti de comunicare/ abiliti de lider/ flexibilitate i adaptabilitate/ spirit de echip etc. -nter#iul de anga are trebuie s se finalizeze cu !ntocmirea i completarea de ctre specialistul de resurse umane a unei )i(e $e e&aluare a %an$i$atului, !n care s noteze unele aspecte referitoare la experiena, pregtirea profesional, calitile i aptitudinile candidatului, abilitile acestuia pri#ind comunicarea, trsturile de personalitate etc. 5entru a asigura o c$t mai bun sistematizare a informaiilor, fia de e#aluare poate s cuprind urmtoarele capitole: I. " " II. " " 0re" tirea pr!)esi!nal a %an$i$atului1 +bser#aii[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. %precierea global: Fa#orabil/ 2efa#orabil C!mpeten#e1 +bser#aii[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. %precierea global: Fa#orabil/ 2efa#orabil
@H

III.

E/perien# pr!)esi!nal " +bser#aii[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. " %precierea global: Fa#orabil/ 2efa#orabil I=. C!mp!rtamentul 'n timpul inter&iului1 +bser#aii Bpri#ind atitudinea sa !n timpul inter#iuluiC [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ " %preciere global Fa#orabil/ 2efa#orabil K. C!n%luzii: ,.[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ 0.[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ Candidatul poate fi : recomandat, respins.

Min$nd cont de importana deosebit a inter#iului de anga are, este necesar ca specialistul de resurse umane care a condus inter#iul s dein de o dubl competen: at$t de specialitate Bs cunoasc bine specificul postului, natura acti#itilor desfurate, contextul organizaionali etc.C c$t i psihologic Bs tie s asculte, s"i controleze sentimentele, s sesizeze existena unor contradicii !n rspunsurile candidatului, s rein elementele importante din discuiile purtate cu respecti#ul candidat etc.C. Testele. Candidaii care au fost selectai, pot participa la etapa de testare !n cadrul creia sunt a#ute !n #edere dou aspecte ma ore: identificarea potenialelor puncte slabe ale candidatului i care pot diminua ansele de ocupare de ctre un candidat a respecti#ului post/ ierarhizarea competenelor candidatului, e#ideniindu"le pe cele cerute de postul #acant. n practic pot fi utilizate, !n raport de specificul postului respecti#, trei %ate"!rii $e teste1 ,. teste de inteligen/ 0. teste de personalitate/ 8. teste de situaionale. -estele de inteligen au !n #edere anumite aptitudini particulare ale candidatului Binteligen, cunotine, caliti #izuale, motrice etc.C !n raport de cerinele postului respecti#. -estele de personalitate au ca principal scop e#idenierea trsturilor de personalitate ale candidatului . n acest sens exist chestionare tip ce cuprind !ntrebri la care candidatul trebuie s rspund, iar !n urma analizei rspunsurilor primite sunt e#ideniate trsturile de caracter ale acestuia. 3n astfel de exemplu de test de personalitate este redat !n fig. 'e mai os. 67 87M07R1M798 12785: (autori .eni /intion, (ilaret /intion) 1' 7;8R327R457 598R327R457 %rspundei la ntre"ri cu da sau nu'
@,

1. +n general $ place s discutai& s stai de $or" cu ceilali: ,a 9u

. 2 plictisii adesea la petreceri: ,a 9u

!. 1$ei muli prieteni: ,a 9u

#. 4untei mai degra" o persoan linitit: ,a 9u

<. 2 plac situaiile i acti$itile alerte& ritmurile rapide de lucru: ,a 9u

=. 0referai o am"ian calm& linitit uneia dinamice sau chiar zgomotoase: ,a 9u

>. 6onsiderai c suntei o persoan spiritual i amuzant: ,a 9u

?. 0referai acti$itile care cer mult concentrare i minuiozitate: ,a 9u

@. ,e o"icei& $ petrecei timpul li"er ntr-un mod acti$ i dinamic sport& excursii': ,a 9u

1A. 4untei o persoan timid: ,a 9u

B' 147R852 939147R852 1. +n con$ersaii& discuii& de o"icei* a) pun ntre"ri ") fac afirmatii, e0prim opinii . 6Cnd nu sunt de acord cu opiniile altor persoane* a) ncerc s schim" su"iectul
@0

") le spun destul de repede acest lucru !. +n discuii& ntClniri de lucru etc. cred c o persoan ar tre"ui s ncerce* a) s neleag ideile celorlali ") s se conving c ceilali i1au neles ideile #. 6Cnd explic sau argumentez ce$a* a) dau o mulime de detalii ") ncerc s fiu scurt i la o"iect <. ,e o"icei sunt* a) precaut i premeditat ") rapid, spontan =. +n scrisul meu literele sunt& n general* a) orientate ctre st&nga ") orientate ctre dreapta >. +n mod o"inuit su"liniez cele ce spun prin* a) e0presii faciale ") tonul vocii ?. 0refer ca ceilali s-mi dea* a) mai multe detalii ") o descriere sintetic @. +ntr-o discuie mi in mCinile* a) li"ere pe l&ng corp ") n olduri 1A. 0refer* a) s fac o trea" "un cu orice pre ") s1mi respect planificarea 4ursa* DDD.-o"-consulting.ro E/emplu $e test $e pers!nalitate

@8

n anumite situaii, sunt utilizate i testele "ra)!l!"i%e cu a utorul crora este analizat scrisul candidatului, put$nd fi astfel obinute o serie de informaii rele#ante despre personalitatea acestuia. -estele situailor au ca principal scop e#aluarea candidatului i e#idenierea competenelor acestuia, prin transpunerea sa !n di#erse situaii care pot aprea la ni#elul postului, urmrindu"se astfel analiza reaciilor comportamentale i a oportunitii deciziilor adoptate de ctre candidat !n situaiile descrise. 6ot !n faza de testare, candidailor li se poate solicita participarea la unele probe practice, care constau !n realizarea de a ctre acetia a unor acti#iti sau lucrri practice specifice postului, a#$nd la dispoziie un timp limitat. =eri)i%area re)erin#el!r ( se realizeaz de anga ator !nainte/dup inter#iu, iar informaiile de referin se obin prin telefon/contact direct/coresponden cu persoane. E/amenul me$i%al ( control medical obligatoriu ce atest starea de sntate fizic i psihic a candidatului ale crui rezultate pot influena decisi# decizia de anga are De%izia )inal . Candidaii care au fost reinui, dup fazele de inter#iu i de testare, #or fi prezentai coordonatorului compartimentului !n structura cruia este !ncadrat postul, !n scopul participrii acestuia la un nou inter#iu. 6rebuie menionat c la discuii pot participa i alte persoane propuse de managerul respecti#. 'up inter#iul cu managerul compartimentului !n care #iitorul anga at !i #a desfura acti#itatea, concluziile coordonatorului respecti#ei subdi#iziuni organizatorice sunt confruntate i comparate !n raport cu cele exprimate de ctre specialitii de resurse umane, care au participat !n mod direct la procesul de selecie a candidailor. 'ecizia final pri#ind anga area sau respingerea unui candidat este luat !ns de ctre eful ierarhic al postului #acant. De%izia $e an"a7are a unui %an$i$at este 'ns!#it $e %!ntra%tul $e mun% pe care acesta trebuie s !l semneze. 6rebuie subliniat faptul c nu 'n t!ate %azurile sunt par%urse t!ate %ele ze%e etape ale pr!%esului $e re%rutare (i sele%#ie a candidailor, !n funcie specificul postului #acant i de mrimea !ntreprinderii, !n anumite situaii pot fi omise anumite etape. n unele companii, !n special la ni#elul celor mici i mi locii, selecia candidailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: aC etapa -:selecia pe baza CK"ului i a scrisorii de intenie/ bC etapa a --"a: selecie pe baza unor teste de abiliti tehnice, de inteligen, de personalitate etc./ dC etapa a ---"a: selecie pe baza unui inter#iu i a formularului de anga are/ !n urma acestei etape rm$n cel mult 8"? candidai/ eC. etapa a -K"a: #erificarea elementelor din CK, a referinelor solicitate i, ulterior, !n funcie de rezultatele obinute de ctre candidat !n cadrul inter#iului, este adoptat decizia final de anga are a candidatului. ;a ni#elul fiecrei organizaii este stabilit o anumit procedur de recrutare i selecie, care este dependent de strategia i politicile companiei !n domeniul resurselor umane. Cap. M - MANAGEMENTUL CARIEREI

@=

'ei noiunea de carier este larg folosit !n limba ul curent, conceptul de carier are numeroase !nelesuri. n#elesul p!pular al termenului $e %arier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de a#ansare a unei persoane !ntr"un domeniu de acti#itate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dob$ndi mai mult prestigiu i mai mult putere,E. 6radiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care $e#in r!luri mana"eriale sau !%up p!sturi +ine pl tite. 6reptat !ns, conceptul de carier a dob$ndit o a%%ep#iune mult mai lar" (i ! apli%a+ilitate t!t mai "l!+al , astfel c el are !n #edere at$t !ntregul personal al organizaiei c$t i dez#oltarea !n cadrul postului deinut sau chiar !n cadrul altor ocupaii Bgospodari, mame, tai, muncitori, #oluntari, lideri ai #ieii ci#ile, etc.C. 'ei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie su)i%ient $e lar" pentru a include nu numai experiena muncii ci i modul de #ia sau condiiile de trai, deoarece #iaa extraprofesional a unei persoane oac un rol deosebit de important !n cadrul carierei. C!n%eptul $e %arier Carier B a&ansare. %ceast #iziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea !ntr"o organizaie sau !n ierarhia profesional. Carier B pr!)esie. 5otri#it acestui punct de #edere, anumite ocupaii constituie o carier Bmanageri, profesioniti, militariC, !n timp ce alte ocupaii sunt g$ndite ca )posturi* Bosptari, muncitori necalificai sau #$nztoriC. Carier B su%%esiunea $e p!sturi $e-a lungul #ieii. n aceast #iziune cariera reprezint istoria unor posturi indi#iduale. %li autori,G !neleg prin carier succesiunea de funcii, !n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece anga atul !n mod ordonat, dup o regul pre#izibil. Carier B serie $e r!luri $e-a lun"ul &ie#ii le"ate $e e/perien# . %ceasta este o abordare subiecti# care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. n aceeai accepiune se !ncadreaz i definirea carierei ca pe o succesiune de roluri !n munc ale unui indi#id sau ca pe o succesiune de experiene separate dar corelate !ntre ele, prin care orice persoan trece de"a lungul #ieii. Cariera B per%epere in$i&i$ual a succesiuni i comportamente, asociat cu experienele i acti#itile de munc de munc de"a lungul #ieii personale. %ceast definiie propus de 'ouglas 6. <all0H are !n #edere at$t aspecte subiecti#e Bexperiene, roluriC, c$t i pe cele obiecti#e Batitudini i comportamente pe posturiC care pot s apar de"a lungul #ieii acti#e a unei persoane, fr a face #reo referire la ceea ce !nseamn a#ansarea persoanei respecti#e. Carier B %a$rul $inami% 'n %are ! pers!an '(in per%epe &ia#a 'n 'ntre"ul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s"au !nt$mplat. 'eci tot o interpretare subiecti# a carierei.
,E

A.4 -#ance#ich, V.F. Jluec>, (oundations of $ersonnel23uman Resource 4anagement , 9usiness 5ublications, -nc., 6exas, ,GE@, p. ?0,. A.;. Jibson, A.4. -#ance#ich, A.4. 'onnell1, 5rganizations, 9usiness 5ublications, -nc., 6exas, ,GEE, p. @?0 ,G &.;. 4athis i colaboratorii, 4anagementul resurselor umane, 7ditura 7conomic, 9ucureti, ,GGD, p. ,8? 0H ;.%. Wlatt, &.J. 4urddic>, F.7. .chuster, op. cit., p. 8EH @?

5rin urmare, numeroi specialiti !ncearc o distincie !ntre %ariera !+ie%ti& , care are la baz dez#oltarea personalului, i, !n consecin, ansele de promo#are ale acestuia, i %ariera su+ie%ti& , care are !n #edere perceperea de sine i rolul muncii !n #iaa proprie a fiecrui indi#id. + carier poate fi lun" sau s%urt , iar un indi#id poate a#ea mai multe %ariere, una dup alta sau !n acelai timp. n concluzie, Cariera este o succesiune de acti#iti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dez#olt de"a lungul timpului. 5entru a !nelege ce !nseamn o carier, sunt necesare trei elemente0,: ^ %ariera 'nseamn mi(%are 'n timp de"a lungul unui drum care are dou laturi: " o latur este succesiunea obiecti# de poziii !n ierarhie sau cariera extern. " cealalt latur este interpretarea indi#idual, subiecti# a unor experiene profesionale sau cariera intern. ^ %ariera este intera%#iunea $intre )a%t!rii !r"aniza#i!nali (i %ei in$i&i$uali . &eacia oamenilor la un post depinde de concordana !ntre conceptul ocupaional despre sine Bcombinaia de ne#oi, aptitudini, preferineC i tipul de constr$ngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor !n organizaii. ^ %ariera !)er ! i$entitate !%upa#i!nal . n societatea modern, munca oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac !n cadrul organizaiilor. 7le ofer o direcie de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au ne#oie pentru a"i !ndeplini funciile. Mana"ementul %arierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s"i satisfac necesitile de resurse umane, iar indi#izilor s"i !ndeplineasc scopurile carierei lor. Mana"ementul %arierei planific i modeleaz procesul indi#izilor !n cadrul unei organizaii !n concordan cu e#alurile ne#oilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele indi#iduale ale membrilor acesteia. %stfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dez#oltrii carierei, iar, !ntr"o accepie mai larg, impli% inter$epen$en#e )un%#i!nale ale plani)i% rii %arierei in$i&i$uale* plani)i% rii %arierei !r"aniza#i!nale (i $ez&!lt rii %arierei. 'e asemenea managementul carierei are multiple le" turi %u %elelalte a%ti&it #i ale managementul resurselor umane. 'e exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar e#aluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru dez#oltarea carierei profesionale. 'in aceast perspecti#, planificarea resurselor umane are !n #edere nu at$t pre#iziunea posturilor #acante, c$t identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respecti#e, iar e#aluarea performanelor se realizeaz nu at$t pentru fundamentarea deciziilor pri#ind remunerarea c$t pentru identificarea necesitilor de dez#oltare ale anga ailor. n ceea ce pri#ete managementul carierei, trebuie menionat, totodat, faptul c, !n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale00, ca de exemplu: dac un anga at cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promo#are, dar de fiecare dat respins sau eful direct nu"i rspunde la solicitri,
0, 00

%. 'eaconu, .. 5odgoreanu, ;. &ac, Factorul uman i performana organizaiei, 7ditura %.7, 9ucureti, 0HH= '. 6orrington, '.6. <all, 5ersonnel 4anagement: <&4, %ction 5erntice"<all -nternational, ;ondon, ,GG?, p. =8@ @@

anga atul respecti# !ncepe s cread c a a uns la un punct final !n cariera sa sau c se afl !ntr"un moment al carierei, !n care posibilitile de promo#are sunt foarte reduse/ promo#area unui anga at !ntr"un post superior care !ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate a#ea efecte nedorite, deoarece este posibil ca anga atul s considere c nu exist o logic !n promo#area respecti# i c singura soluie este pstrarea organizaiei/ dei nu exist posibiliti imediate de promo#are a unui anga at, nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile certe ale anga atului respecti# sunt folosite corespunztor pe postul existent/ cu toate c au anse reale de promo#are, unii anga ai, plictisii i frustrai, renun s !ncerce atingerea unor astfel de obiecti#e sau s"i #alorifice propriul potenial. 6oate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor !n legtur cu planificarea i dez#oltarea carierei, acti#iti deosebit de importante at$t pentru anga ai, c$t i pentru organizaii i societate. 5roblemele poteniale menionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspe%te ale unui mana"ement al %arierei ne%!respunz t!r* %are p!t su"era1 un feedbac> necorespunztor !n legtur cu posibilitile de dez#oltare a carierei/ preocupare sczut pri#ind promo#area personalului/ e#itarea transferurilor ustificate/ meninerea prelungit pe posturile existente a anga ailor cu o bun calificare fr a fi !ncon urat dez#oltarea acestora/ lipsa unui spri in !n cazul acelor anga ai care nu sunt cunoscui ca a#$nd un potenial necesar promo#rii/ existena unor preocupri reduse !n legtur cu oportunitile de dez#oltare a anga ailor/ marginalizarea sau chiar !ndeprtarea acelor anga ai care nu se conformeaz modelelor de dez#oltare a carierei etc. 0rin%ipalele !+ie%ti&e ale mana"ementului %arierei promo#area unei politici de dez#oltare corespunztoare a carierei !n concordan cu natura acti#itii desfurate, precum i cu ne#oile i posibilitile indi#iduale i organizaionale/ integrarea ne#oilor i aspiraiilor indi#iduale !n ne#oile i obiecti#ele organizaionale/ satisfacerea ne#oilor organizaionale de dez#oltare i amplificare a imaginii poziti#e sau fa#orabile a organizaiei prin recunoaterea ne#oilor de pregtire i dez#oltare a anga ailor/ identificarea i meninerea celor mai buni anga ai sau a acelora cu perspecti#e profesionale certe prin satisfacerea ne#oilor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung/ elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promo#are speciale pentru anga aii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare/
@D

!ndrumarea i susinerea anga ailor competiti#i pentru atingerea obiecti#elor personale !n concordan cu potenialul, ne#oile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor !n cadrul organizaiei/ spri inirea anga ailor !n identificarea calificrilor i calitilor necesare at$t pentru posturile curente, c$t i pentru cele #iitoare/ asigurarea pregtirii i dez#oltrii necesare anga ailor pentru a le permite s fac fa oricrui ni#el de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s"l ating/ dez#oltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indi#izilor !n c$t mai multe direcii/ re#italizarea anga ailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor/ obinerea at$t pentru organizaie, c$t i pentru anga aii acesteia a unor a#anta e reciproce.

0lani)i%area %arierei +amenii au a#ut !ntotdeauna cariere, !ns, numai relati# recent, managementul resurselor umane i"a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dez#oltare a carierei, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. 0lani)i%area %arierei reprezint 1 procesul de identificare a ne#oilor, aspiraiilor i oportunitilor pri#ind cariera !n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dez#oltare a resurselor umane, !n scopul susinerii carierei respecti#e08/ procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat !n cadrul unei cariere0=, procesul prin care anga aii indi#iduali identific i traduc !n #ia paii pentru atingerea scopurilor carierei0?. 5rin urmare, plani)i%area %arierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiecti#elor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoe#aluare i analiz a oportunitilor, precum i de e#aluare a rezultatelor. 'e asemenea, pr!%esul plani)i% rii %arierei anga eaz at$t responsabilitatea indi#idului, c$t i a organizaiei: in$i&i$ul trebuie s"i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin e#aluare i consiliere s !neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dez#oltare. !r"aniza#ia* la r$ndul su, trebuie s"i identifice ne#oile i oportunitile, s"i planifice personalul i s asigure anga ailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dez#oltrii carierei, ceea ce !nseamn c ne&!ile !r"aniza#i!nale nu p!t )i satis) %ute $a% ne&!ile in$i&i$uale sau ne"li7ate. 5otri#it literaturii de specialitate0@, i practicii manageriale !n domeniul resurselor umane, plani)i%area %arierei !r"aniza#i!nale impli% urm t!rii pa(i1 identificarea anga ailor/
08

'.V. 41ers, 3uman Resources 4anagement $rinciples and $ractice. Commerce Clearning <ouse, -nc., ,GE@, p. EE, 0= ;.%. Wlatt, &.J. 4urdic>, F.7. .chuster, op.cit., p. 8EH 0? J. 6. 4ilco#ich, A.V. 9oudreau, 3uman Resource 4anagement, .ixth 7dition -r:in, 9oston, ,GG,, p. 8D, 0@ ;.%. Wlatt, &.J. 4urdic>, F.7. .chuster, op.cit., p.8E@ @E

stabilirea cilor carierei/ stabilirea responsabilitilor/ dez#oltarea planurilor indi#iduale.

I. I$enti)i%area an"a7a#il!r 'ei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi anga aii, practica managerial !n domeniul resurselor umane do#edete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii anga ai, pur i simplu, nu doresc s participe la procesul respecti#. 5rin urmare, organizaia trebuie s i$enti)i%e* 'n primul r8n$ an"a7a#ii %are $!res% s"i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dez#oltare, care accept instruirea necesar i !ncearc s"i asume responsabiliti sporite. Sta+ilirea % il!r %arierei 5lanificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat pr!%esul l!"i% al oamenilor !ntre posturi. -deea de cale a carierei reflect i$eea $e mi(%are a oamenilor !n cadrul organizaiilor sau !n afara acestora. %a se explic c unii specialiti !n domeniu, ca, de exemplu, GarH J!,ns* #d cariera ca o mi(%are de"a lungul unui $rum !n timp, drum care are $!u laturi1 succesiunea obiecti# de poziii !n ierarhie sau %ariera e/tern 2 interpretarea indi#idual subiecti# pe care o d indi#idul experienelor profesionale obiecti#e sau %ariera intern . Calea unei %ariere o se refer la identificarea unei su%%esiuni $e p!sturi prin care indi#izii doresc s treac pentru a progresa ctre ni#elurile ierarhice superioare. o reflect, de asemenea, !p!rtunit #i !)erite de organizaii pentru realizarea unei cariere. o constituie m!$elul su%%esiunii $e p!sturi care formeaz cariera. o pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. 'in perspe%ti&a !r"aniza#iei* cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast acti#itate are !n #edere, printre altele, trecerea planificat a anga ailor printr"o succesiune de posturi. 'in perspe%ti&a in$i&i$ului* cile carierei constau !ntr"o succesiune de posturi pe care acesta dorete s"l dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. 5otri#it literaturii de specialitate !ns, !n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe $ire%#ii $e mi(%are* ca, de exemplu: &erti%ale* !riz!ntale* $ia"!nale i %entripe$e. 1. Mi(%area &erti%al o 5resupune modificarea ni#elului ierarhic, ridicarea sau cobor$rea pe #erticala sistemului de management. o problema central const !n dez#oltarea competenei !n general i a competenei manageriale !n special o indi#idul rm$ne !n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, !n care a dob$ndit de a experiena i cunotinele necesare. 0. Mi(%area !riz!ntal
@G

II.

o 5resupune schimbarea domeniului de acti#itate, respecti#, transferul indi#idului de la o component procesual la alta. o 4icarea orizontal !ntr"un alt domeniu de acti#itate impune necesiti noi de specializare i, !n consecin, caliti i aptitudini de specialitate. F.Mi(%area $ia"!nal o 7ste o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare o 5resupune schimbarea !ntr"un alt domeniu funcional i la alt ni#el ierarhic, care impune noi cuntine de specialitate o Const !n schimbarea domeniului funcional al indi#idului concomitent cu schimbarea ni#eluli su ierarhic o %re !n #edere dez#oltarea competenei manageriale i profesionale M. Mi(%area %entripet o 5resupune schimbarea de la anumite subdi#iziuni organizaionale spre forma de baz. III. Sta+ilirea resp!nsa+ilit #il!r 5entru realizarea unui management al carierei c$t mai eficient sau pentru !ndeplinirea principalelor obiecti#e din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc prin%ipalele resp!nsa+ilit #i din acest domeniu de acti#itate. ,. &esp!nsa+ilit #ile !r"aniza#iei !n general i ale departamentului de resurse umane !n special pot fi: e#aluarea c$t mai realist a obiecti#elor organizaionale/ elaborarea unor modele c$t mai adec#ate, de planificare i dez#oltare a carierei care s permit managerilor at$t administrarea propriilor cariere, c$t i supra#egherea planificrii i dez#oltrii carierelor subordonailor/ conducerea, susinerea i utilizarea c$t mai eficient a unor programe pri#ind managementul carierei, cu at$t mai mult cu c$t pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr"un program formal/ organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare !n managementul carierei, precum i folosirea c$t mai eficient a acestora/ consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent !ntre manageri i subordonai, i dez#oltarea unor planuri organizaionale i indi#iduale !n acest domeniu/ urmrirea i actualizarea planurilor pri#ind carierele indi#iduale ale anga ailor/ e#aluarea eforturilor personale de dez#oltare de"a lungul carierei. 0. Resp!nsa+ilit #ile an"a7a#il!r sunt1 autoe#aluarea abilitilor sau a capacitilor, a ne#oilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de #alori/ analiza atent a obiecti#elor sau opiunilor pri#ind cariera indi#idual/ comunicarea ne#oilor indi#iduale de pregtire i dez#oltare/ elaborarea i urmrirea planurilor de aciune !n domeniul carierei I=. Dez&!ltarea planuril!r in$i&i$uale

DH

'ez#oltarea unor noi #alori i cerine !n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o mar din ce !n ce mai mare !p#iunii in$i&i$uale* iar anga aii s manifeste o anumit reinere !n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. n consecin planificarea carierei promo#eaz o li+ertate $e !p#iune in$i&i$ual 'n ale"erea %arierei din ce !n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise !n cadrul crora anga aii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiecti#elor carierei. ;iteratura de specialitate ofer multe #ariante posibile, !ns, dup opiniile lui Ll!z$ L. Azars (i Leslie G. Rue0D* $ez&!ltarea unui plan al %arierei %uprin$e patru etape $e +az 1 e#aluarea cu a utorul indi#idului a abilitilor, intereselor i obiecti#elor carierei sale/ e#aluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indi#izilor/ comunicarea opiunilor carierei indi#iduale i a oportunitilor organizaionale/ consilierea carierei pentru stabilirea unor obiecti#e realiste i a unor planuri adec#ate pentru !ndeplinirea lor. 0lani)i%area %arierei in$i&i$uale n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei indi#iduale se concentreaz, !ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor anga atului, precum i asupra ne#oilor sau aspiraiilor acestuia. In$i&i$ul trebuie s"i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s !neleag care sunt cerinele de pregtire i dez#oltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. 5otri#it teoriei i practicii manageriale !n domeniul resurselor umane, prin%ipalii )a%t!ri %are p!t in)luen#a ale"erea %arierei sunt1 ,. autoidentitatea/ 0. interesele/ 8. personalitatea/ =. mediul social. 1. Aut!i$entitatea Cariera reflect, !n consecin, modul !n care ne !nelegem pe noi !nine i imaginea noastr despre sine. C. Interesele &eamintim importana opiunilor indi#izilor !n legtur cu &al!rile )amiliale i ale &ie#ii* deoarece, !n concepia marii ma oriti a oamenilor, )amilia reprezint acea unitate 3natural 4 sau acel m!$el institu#i!nal* consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mi loacele de protecie i de spri in cele mai accesibile sau cele mai adec#ate. F. 0ers!nalitatea Orientarea n!astr pers!nal * ca i ne#oile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei. %ceasta cu at$t mai mult cu c$t, dup cum subliniaz GarH J!,n* un me$iu %!mpati+il %u !rientarea n!astr

0D

;.;. 91ars, ;.V. &ue, 3uman Resource 4anagement, 7dition <ome:ood -r:in, ,GED, p. 0DH D,

%re(te (ansa satis)a%#iil!r pr!)esi!nale* a sentimentului $e %!mpeten# (i a r m8nerii 'n p!st. 'up opinia lui J!,n 9!llan$* expert !n consilierea carierei, pers!nalitatea unui indi#id B#alori, moti#e i ne#oiC este un alt )a%t!r $eterminant 'n ale"erea %arierei. %ceasta deoarece te!ria lui 9!llan$ pri#ind alegerea carierei identific medii profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai !n mod specific !n acestea. 'in acest punct de #edere, exist mai multe tipuri )un$amentale $e pers!nalitate sau !rient ri 0E1 !rientarea realist 6 potri#it creia oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic acti#iti fizice sau manipulare a obiectelor !ntr"un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale/ !rientarea pri&in$ %un!a(terea 6 !n care oamenii sunt atrai mai mult de acti#iti care implic g$ndire, organizare, !nelegere, dec$t de acti#iti afecti#e care implic sentimente, impresii, emoii etc./ !rientarea s!%ial 6 potri#it creia oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale sau acti#iti de informare, a utoare i dez#oltarea altora/ !rientarea %!n&en#i!nal 6 !n care oamenii sunt atrai de acti#iti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i !n care se ateapt ca anga aii s subordoneze ne#oile personale celor organizaionale/ oamenii respecti#i sunt, de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici/ !rientarea 'ntreprinz t!are 6 potri#it creia oamenii sunt atrai de cariere care implic acti#iti al cror scop este influenarea celorlali Bmanageri, a#ocai etc.C pentru atingerea obiecti#elor organizaionale/ !rientarea artisti% 6 !n care oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea Bexprimare proprieC prin creaie artistic sau acti#iti indi#iduale/ aceast orientare este extrem de diferit de cea con#enional, iar oamenii respecti#i sunt imaginati#i, intuiti#i i independeni, dar i dezordonai, emoti#i i nepractici. L. Me$iul s!%ial %cest factor de influen a carierei are !n #edere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, ni#elul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. 'e exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea m!+ilitate a pr!)esiil!r sau situa#ia un!r spe%ializ ri pe %ale $e $ispari#ie au $us la %!n%e$ieri sau (!ma7 i au determinat indi#izii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dez#oltrii multiplelor calificri. nelegerea $inami%ii %arierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea !n considerare a sta$iil!r %arierei sau a )azel!r $e $ez&!ltare a acesteia de"a lungul #ieii unui indi#id. STADIILE CARIEREI STADIUL 11 e/pl!rare - este un timp al $es%!peririi (i !p#iunii* %8n$ indi#idul exploreaz di#erse alternati#e ocupaionale, o #arietate larg de posturi sau acti#iti, !ncearc s le !neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de #alori.
0E

J. 'essler, 5ersonnel/<uman &esource 4anagement, 5rentice"<all, -nc., ,GG,, p. ?8E D0

pentru ma oritatea oamenilor acest stadiu dureaz p$n !n urul #$rstei de 0? de ani. 3nii autori !ns plaseaz acest stadiu !ntre ,?"0? ani sau, chiar peste acest inter#al, !ntre 8H"8? de ani. indi#izii !ncearc s adapteze posturilor a#ute !n #edere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toat c adolescenii i tineri dob$ndesc noi cunotine i deprinderi sau !i dez#olt at$t imaginea de sine, c$t i imaginea asupra posturilor %apa%itatea $e a ale"e un anumit p!st se $ez&!lt treptat. 'in acest punct de #edere, alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea !ntr"o carier sau schimbarea acesteia sunt $e%izii $e!se+it $e $i)i%ile* care presupune at$t o autoe#aluare c$t mai realist a propriilor posibiliti, c$t i o e#aluare adec#at a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza ! arm!nizare %!respunz t!are a rap!rtului in$i&i$-p!st-!r"aniza#ie* raport !n cadrul cruia se formeaz nu numai un contract de anga are, ci i un imp!rtant %!ntra%t psi,!l!"i%. specialitii recomand elaborarea unor liste $e %!ntr!l ca un instrument deosebit de util, !n cadrul cruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie a#ute !n #edere !n situaia alegerii unei organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile schimbri a acestora.

STADIUL C1 sta+ilire o %cest stadiu al carierei reprezint %ea mai imp!rtant peri!a$ a &ie#ii a%ti&e i poate fi !ncadrat, dup unii specialiti !n domeniu, !ntre 0="0? de ani, !ntre 8H"=? de ani sau !ntre 0H"8? de ani o are l!% pr!%esul a%%ept rii unei anumite !r"aniza#ii* anga area !ntr"un anumit post i integrarea !n organizaia respecti#. o %nga aii dob$ndesc experiene noi !n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promo#are. o anga atul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o acti#itate independent, deoarece i"a demonstrat competena !ntr"un anumit domeniu. o feedbac>ul, stabilirea i spri inul din partea efului direct de#in deosebit de importante. .tabilirea unor legturi sau relaii adec#ate cu un mentor poate fi, de asemenea, important !n acest stadiu al carierei. o pot aprea unele probleme, unele confuzii sau pot fi !nelese greit unele aspecte din care se poate !n#a. o indi#izii !n general sau tinerii anga ai !n special, sunt solicitai pentru rezol#area c$t mai adec#at a e#entualelor conflicte, sau ne!nelegeri care pot s apar !n legtur cu raportul !ntre #iaa familial i acti#itatea profesional. 5rin urmare, dup cum subliniaz i GarH J!,ns* %!n)li%tele 'ntre r!lul pr!)esi!nal (i %el n!npr!)esi!nal pot de#eni i ele o problem. o at$t organizaia, c$t i anga aii !i propun s cunoasc oportunitile de care dispun. o insu%%esele sau e(e%urile unor anga ai, !n aceast etap, sunt datorate fie faptul c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a"i realiza independent munca, fie c nu au !ncrederea necesar pentru a face acest lucru. o la sf$ritul acestui stadiu al carierei apare un pun%t n!$al care, dup cei mai muli specialiti, poate fi plasat !n urul #$rstei de =? de ani sau chiar mai de#reme, !n urul
D8

#$rstei de 8? de ani, din care se desprind trei su+sta$ii sau $ire%#ii $istin%te1 cretere Bdez#oltareC sau a#ansare, meninere, stagnare sau declin. STADIUL F1 mi7l!%ul %arierei o oamenii realizeaz sau contientizeaz !n general importana muncii i carierei lor, i pregtesc, totodat, !p#iunile )inalului $e %arier o Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dob$ndesc o importan deosebit, iar e#entualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni. o Cei care !nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, !n timp ce insuccesele impun ree#aluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. o de obicei, mul#i !ameni per%ep 'n%eputul %rizei %arierei l!r* care se manifest printr"o perioad de dezamgire prelungit !n care se !nregistreaz i o diminuare a performanelor. o muli oameni trebuie s realizeze, !n primul r$nd, ceea ce S%,ein numete 3an%!rele %arierei4* respecti# preocuprile de baz pentru competena tehnic sau managerial pentru securitate i siguran, pentru creati#itate, sau pentru independen i libertate BautonomieC. o poate a#ea loc dez#oltarea unor interese 'n a)ara mun%ii sau plani)i%area unei a $!ua %ariere. o unii indi#izi se p!t 'nt!ar%e chiar la stadiul de exploatare fc$nd schimbri importante !n carierele lor, !n timp ce alte cariere pot continua sau se pot dez#olta cu noi experiene sau responsabiliti din ce !n ce mai importante. STADIUL L1 eli+erare o 'up un mi loc de carier cu o dez#oltare mai mult sau mai puin rapid, mul#i !ameni pre)er ! %re(tere mai lent * ! &ia# mai pu#in !r"anizat * un ritm mai pu#in impus (i %,iar ! sta"nare. o uneori, ultimii ani ai #ieii acti#e ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea indi#idului, deoarece pre" tirea pentru pensi!nare poate genera o retra"ere psi,!l!"i% sau em!#i!nal din organizaie cu mult !nainte ca separarea fizic s aib loc. o dei semnific aproprierea i acceptarea pensionrii, unii specialiti !n domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci c$nd se consider c ar fi #orba de un declin. o %nga aii se pot 3$esprin$e4 $e ritmul impus* oferind !n schimb informaii, consultan i raionamente sau udeci de nepreuit. %nga aii se pot implica !n acti#iti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare de#enind mai mult dec$t profesori i mentori. o 'eoarece acest stadiu este o peri!a$ $e a$aptare la s%,im+area stilului $e &ia# (i $e mun% * consultana specializat trebuie s a ute anga aii s !nt$mpine schimbarea respecti# !ntr"un mod care s aduc a#anta e at$t indi#idului, c$t i organizaiei. 3nele din %ara%teristi%ile imp!rtante ale sta$iil!r %arierei* 'ntr-un m!$el %u patru ni&eluri Bstabilire, a#ansare, meninere i retragereC0G sunt prezentate !n fig. de mai os, care reflect, de asemenea, trecerea indi#idului de"a lungul unei ci tradiionale a carierei.
0G

A. ;. Jibson, A.4. -#ance#ich, A.4. 'onnell1, op. cit., p. @@H D=

Caracteristici K$rsta %C6-K-6OM+binerea de ;7J%67 '7 cunotine i 432CO deprinderi legate de post C7&-2M7 'ependen de 5.-<+;+J-C7 alii pentru 5&-4%&7 recompense

STAAILIRE ,E"0=

.6%'--;7 C%&-7&7A=ANSARE MEN;INERE 0?"8G =H"?= Contribuie independent 'ez#oltarea calificrilor altora

RETRAGERE ??"@? mprtirea experienei de munc cu alii 5ierderea treptat identitii muncii 'ob$ndirea neutralitii a

'ependen de 'ependen de sine pentru alii pentru recompense satisfacerea ne#oilor .%6-.F%C7&7% .ecuritate C$tigarea .tim 27C7.-6OM-;+& autonomiei Cara%teristi%ile "enerale ale sta$iil!r %arierei

'e asemenea, $urata sta$iil!r %arierei #ariaz de la indi#id la indi#id, !ns ma oritatea oamenilor trec !n general prin aceleai stadii. 'up unii specialiti !n domeniu 8H, &ersiunea %ea mai simpl a sta$iil!r %arierei in%lu$e1 stadiul premunc Bfrec#entarea coliiC/ stadiul iniial al muncii Btrecerea de la un post la altulC/ stadiul stabil al muncii Bmeninerea unui postC/ stadiul pensionrii. .tudiile pri#ind stadiile carierei au e#ideniat, totodat, faptul c ne#oile i ateptrile indi#izilor se schimb pe msur ce acetia parcurg stadiile respecti#e. E)i%a%itatea %arierei 3na dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. ntr"un cadru organizaional, e)i%a%itatea %arierei este apreciat at$t prin perspecti#a indi#idului, c$t i a organizaiei !nsi. 'ei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potri#it literaturii de specialitate8, i practicii manageriale !n domeniul resurselor umane,cele mai importante %riterii $e apre%iere a e)i%a%it #ii %arierei sunt: performana carierei/ atitudinile fa de carier/ adaptabilitatea carierei/ identitatea carierei.
8H

A.4. -#ance#ich, V.F. Jluec>, Foundation of 5ersonnel/<uman &esource 4anagement, 9usiness 5ublications, -nc. 6exas, ,GE@, p. ?00 8, A. ;. Jibson, A.4. -#ance#ich, A.4. 'onnell1, 5rganizations, 9usiness 5ublications, -nc., 6exas, ,GEE, p. @?? D?

0er)!rman#a %arierei

Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul (i p!stul, deoarece o cretere a salariului sau o a#ansare mai rapid reflect un ni#el !nalt al performanei !n carier. 'in perspe%ti&a !r"aniza#iei* performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl !n legtur direct cu eficacitatea organizaional. 4rimea salariului i poziia a#ansat !n ierarhie reflect, !n ma oritatea cazurilor, msura !n care indi#idul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Atitu$inile )a# $e %arier

%titudinile fa de carier se refer la m!$ul 'n %are in$i&izii per%ep (i e&alueaz %arierele l!r .-ndi#izii care au atitudini poziti#e fa de carier au i o percepere i o e#aluare poziti# a carierei lor. 'e asemenea ,atitudinile poziti#e fa de carier au implicaii importante i pentru organizaie,deoarece indi#izii cu asemenea atitudini sunt !n general integrai !n organizaie i se implic deplin !n acti#itile cerute de posturile lor. Cu toate c este un pr!%es psi,!l!"i% (i s!%ial $e!se+it de complex, este e#ident c atitudinile poziti#e fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, #alorilor i abilitilor indi#izilor . A$apta+ilitatea %arierei

-mplic aplicarea ultimelor cunotine ,deprinderi sau calificri i tehnologii !n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dez#oltri ale profesorilor sau ocupaiilor contemporane . n aceste condiii .dac indi#izii nu fac do#ada capacitii lor de adaptare la schimbrile respecti#e i nu introduc aceste schimbri !n practica carierei lor, exist riscul !n#echirii premature a cunotinelor dob$ndite care, !n consecin,duce la pierderea posturilor ocupate. 'e asemenea ,a#$nd !n #edre a#anta ele reciproce ale adaptabilitii carierei, i organizaia este preocupat de !ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii carierei, aloc$nd !n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dez#oltarea anga ailor si. I$entitatea %arierei %cest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde $!u %!mp!nente deosebit de importante : msura !n care indi#izii sunt contieni i demonstreaz claritate !n ceea ce pri#ete interesele i aspiraiile lor #iitoare,precum i propriile lor sisteme de #alori / msura !n care indi#izii percep #iaa lor !n raport cu timpul care trece sau !neleg s"i rezol#e problemele #ieii, singuri ,fr a utor, ca o prelungire a trecutului lor . 5rin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat !n funcie de mai multe criterii Bperforman ,atitudine, adaptare i identitateC, care se intercondiioneaz !n moduri diferite pentru indi#izi diferii. 'e exemplu,obinerea unui ni#el ridicat de performan nu rezult ,!ntotdeauna ,dintr"o atitudine
D@

poziti# fa de carier, iar diferenele indi#iduale de personalitate sau de percepere a #ieii !n general i a carierei !n special conduc la diferene !n ceea ce pri#ete criteriile sau caracteristicile eficacitii carierei . 'e asemenea, importana relati# a criteriilor de eficacitate a carierei #ariaz nu numai !ntre indi#izi, ci i !ntre organizaii. %stfel, unii indi#izi sau unele organizaii pot aprecia performana carierei !n dauna adaptabilitii acesteia, !n timp ce ali indi#izi sau alte organizaii pot atribui o importan mai mare adaptabilitii carierei !n raport cu performana acesteia . 5rin urmare, e)i%a%itatea %arierei impli% ! 'n#ele"ere in$i&i$ual (i !r"aniza#i!nal a imp!rtan#ei %ara%teristi%il!r sau %riteriil!r a&ute 'n &e$ere. 6otodat, nu trebuie negli at faptul c eficacitatea carierei este, fr !ndoial, str$ns legat de performana organizaional.

Cap. O - E=ALUAREA 0ER:ORMAN;ELOR 0RO:ESIONALE 5erformanele se pot di#ide !n cele ale organizaiei i ale indi#izilor. ntre aceste dou tipuri exist o coresponden direct, performanele organizaiei se bazeaz pe performanele indi#iduale, iar acestea din urm sunt puternic influenate de cele ale organizaiei. 2u putem reduce performanele la aspectele economice ci se cu#ine a lua !n considerare ansamblul funciilor sociale ale unei organizaii80. Consideraiile practice i filosofice pri#ind e#aluarea performanelor trebuie tratate !ntr"o str$ns interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de e#aluare influeneaz nefa#orabil realizarea obiecti#elor de baz ale acestei acti#iti. %ceasta cu at$t mai mult, cu c$t e#aluarea performanelor este ! a%ti&itate mana"erial 7usti)i%at * mereu a%tual (i $e!se+it $e imp!rtant * %u multiple impli%a#ii in$i&i$uale (i !r"aniza#i!nale . C$nd este efectuat !n mod corespunztor, e#aluarea performan#ei p!ate )i +ene)i% at8t pentru !r"aniza#ie* %8t (i pentru mem+rii acesteia. 0entru in$i&i$* e#aluarea performanei are i o %!mp!nent em!#i!nal sau psihologic deoarece !n procesul de e#aluare indi#idul trebuie s se raporteze at$t la el !nsui, c$t i la ceilali membri ai organizaiei !n care !i desfoar acti#itatea. 6otodat, aceast !ncrctur emoional a procesului de e#aluare poate afecta, uneori semnificati# comportamentul anga ailor fa de organizaie i fa de ei !nii. C$nd nu este pri#it ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin administrati#, e#aluarea performanei se do#edete a a#ea ! in)luen# $e!se+it asupra a%ti&it #ii e%!n!mi%!-s!%iale (i a %limatului !r"aniza#i!na l din cadrul unei firme cu repercusiuni nemi locite asupra eficienei !n general i a producti#itii !n special. 'up J.T. Austin (i 0. =illan!&a* e#aluarea performanei este o acti#itate central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane88.

80

7. 2ica, 7laborarea i folosirea studiilor de caz !n managementul resurselor umane, 7ditura 7conomic, 0H,H, p.0HD 88 J.&. Ferris, &.4. 9uc>le1, <uman &esources 4anagement, 5rentice"<all, 7ngle:ood Cliffs, ,GG@, p. 0D0 DD

'e asemenea, dup opinia unor specialiti !n domeniul resurselor umane 8=, prin abordarea mai strategic a performanei indi#iduale i organizaionale, e#aluarea acesteia trebuie considerat un element central al conceptului de 3mana"ement al per)!rman#ei4. E&aluarea per)!rman#ei1 este o parte a rela#iei $e an"a7are i este folosit pentru a decide !n legtur cu e#entualele promo#ri sau concedieri. un proces de m!ti&are (i $ez&!ltare a mem+ril!r organizaiei. trebuie, de asemenea,pri#it sau !neleas ca o re)le%tare a %ulturii !r"aniza#i!nale cu toate c este necesar, reprezint, ! amenin#are p!ten#ial pentru an"a7a#i*%!nstituin$ t!t!$at * ! a%ti&itate $estul $e $i)i%il (i* une!ri* %!ntr!&ersat sau chiar detestat, cu at$t mai mult cu c$t, adesea, preocuprile !n acest domeniu sunt surse de nemulumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii anga ai se tem c e#alurile pot fi folosite !n mod abuzi#, ca o ameninare, ceea ce duce la o stare de nesiguran. e#aluatorii pot fi confruntai cu rea%#ii $e a$&ersitate sau de contestare a deciziilor lor. E&aluarea per)!rman#el!r a )!st $e)init $e mai mul#i spe%iali(ti 'n $!meniu1 acti#itatea de baz a managementului resurselor umane desfurat !n #ederea determinrii gradului !n care anga aii unei organizaii !ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le re#in8? procesul prin care este e#aluat contribuia unui anga at al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp8@. ntr"un sens mai larg, este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip $e a%ti&itate %!"niti& prin care un e#aluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane !n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental propriul su sistem de #alori sau cu propria sa concepie pri#ind performana obinut. n opinia lui 0. Lemaitre8D* reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, !n scopul discutrii cu acetia a progreselor !nregistrate i a msurilor necesare a fi luate !n #iitor. Se %!nstat elemente suplimentare* ca, de exemplu: este o !pera#iune peri!$i% s%ris 2 este un +ilan# al mun%ii $epuse* elaborarea realiz$ndu"se prin raportare la obiecti#ele stabilite de eful ierarhic/ permite o e&aluare a (ansel!r $e e&!lu#ie &iit!are2 presupune $is%u#ii pers!nale2 e#aluarea ofer prile ul unui schimb de opinii !ntre e#aluator i e#aluat, ambii a#$nd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse !n formularul de e#aluare. .pre deosebire de analiza p!stului* care se refer la coninutul i cerinele postului, care implic o descriere impersonal a obiecti#elor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre
8= 8?

2. %nderson, 5. <erriot, %ssessment and .election in +rganizations, Aohn Vile1, 2e: Qor>, ,GG=, p. =0. A.4. -#ance#ich, V.F. Jluec>, Foundation of 5ersonnel/<uman &esource 4anagement, 9usiness 5ublications, -nc., 6exas, ,GE@, p.0DD. 8@ '.C. Fisher, F.;. .choenfeldt, 9.A. .ha:, <uman &esource 4anagement, <oughton 4ifflin Compan1, 9oston, ,GG@, p. =?H. 8D &.;. 4athis, 5.C. 2ica, C &usu i colab., 4anagementul resurselor umane, 7ditura 7conomic, ,GGD, p. ,@H DE

deosebire de e&aluarea p!stului* care implic determinarea #alorii relati#e a unui post, e&aluarea per)!rman#el!r se concentreaz asupra !ndeplinirii obiecti#elor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de c$tre deintorul acestuia. 7#aluarea performanelor reprezint un pr!%es sistemati% (i $e!se+it $e %!mple/* prin care se efectueaz analize i aprecieri at$t asupra comportamentului !n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, c$t i asupra potenialului sau capacitii de dez#oltare a acestora. n acest sens, potri#it literaturii de specialitate i practicii manageriale !n domeniu, e&aluarea resursel!r umane sau a performanelor acestora presupune mai multe a%ti&it #i $istin%te1 e#aluarea potenialului i a capacitii de e#oluie sau dez#oltare a unei persoane/ e#aluarea comportamentului/ e#aluarea performanelor. E&aluarea p!ten#ialului (i a %apa%it #ii $e e&!lu#ie sau $e $ez&!ltare a unei pers!ane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor $ate (i in)!rma#ii $espre %eea %e este pers!ana respecti# i mai puin despre comportamentul !n munc, despre ceea ce face aceasta !n cadrul postului deinut, sau despre acti#itatea sa. dei punctul de plecare !l constituie totui aprecierile sau realizrile anterioare, respecti#, performana Utrecut*, e&aluarea este !rientat spre &iit!r. aduce !n prim"plan o serie de alte probleme, deoarece unele in%ertitu$ini ale &iit!rului pot constitui cauza reconsiderrii multor aspecte ale e#aluatorilor i promo#rilor #iitoare ale personalului, iar gama tot mai restr$ns de oportuniti poate da natere unor sperane false sau nerealiste. este pus sub semnul !ntrebrii #aliditatea rezultatelor, iar unele e#aluri, ca, de exemplu, cele bazate pe trsturile de caracter, pot fi contestate cu uurin. aceast e#aluare nu asigur feedbac>"ul necesar anga ailor. --. E&aluarea %!mp!rtamentului are !n #edere e#aluarea acelor manifestri de comportament care sunt legate sau se !ncadreaz !n caracteristicile de performan. e#ideniaz conduita anga ailor, ce fac anga aii !n exercitarea atribuiilor comparati# cu ceea ce ar trebui s fac estimeaz, de fapt, "ra$ul 'n %are un an"a7at 'n %are un an"a7at se inte"reaz 'n spe%i)i%ul unui p!st* comport$ndu"se !n modul cerut de acesta. ---. E&aluarea per)!rman#el!r are !n #edre, !n primul r$nd, e#aluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi !n funcie de specificul acestora. aceast e#aluare este preponderent. !n cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de e#aluare se efectueaz cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza e#alurii nu sunt !ntotdeauna sub controlul organizaiei. I.

DG

.e poate constata c, prin natura lor* primele $!u a%ti&it #i de e#aluare prezentate ser#esc, !ndeosebi, la selecia personalului,precum i la orientarea sau dez#oltarea carierei profesionale, iar cea de a treia a%ti&itate de e#aluare #izeaz, !n mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflect$nd !ndeosebi calitatea acti#itilor anterioare. 7&aluarea per)!rman#el!r tre+uie ast)el 'n#eleas * 'n%8t a%easta s )ie %eea %e* $e )apt* este1 poziti# mai degrab dec$t negati#/ constructi# mai degrab distructi#/ pri#ire spre #iitor mai degrab dec$t pri#ire !n trecut. 'e asemenea, dup opinia unor specialiti !n domeniul resurselor umane, apre%ierile pers!nalului p!t )i1 apre%ieri sistemati% sau nesistemati%e* !n cadrul crora se realizeaz e#aluri complexe pe baza unor criterii stabilite !n prealabil sau alegerea criteriilor re#ine e#aluatorilor/ apre%ieri peri!$i%e sau impuse* realizate !n anumite inter#ale de timp sau cerute de anumite !mpre urri sau situaii/ apre%ieri "l!+ale sau analiti%e* !n cadrul criteriilor a#ute !n #edere sunt e#aluate global sau !n detaliu/ apre%ieri in$i&i$uale sau %!le%ti&e2 apre%ieri %antitati&e sau %alitati&e* !n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitati#e sau calitati#e difereniate pe posturi !n funcie de specificul acestora/ apre%ieri )!rmale sau in)!rmale* dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial !ntre e#aluatori i e#aluai. E&aluarea )!rmal (i e&aluarea in)!rmal a per)!rman#el!r 0ra%ti%a mana"erial !n domeniul resurselor umane do#edete c e#aluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem, sau un program formal de e#aluare. 2ecesitile de recrutare, selecie, promo#are i remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a anga ailor impun unele forme de e#aluare a performanelor. n cadrul organizaiilor exist !n general dou sisteme de e#aluare a performanelor, sistemul )!rmal i sistemul in)!rmal. E&aluarea in)!rmal -ne%!n&en#i!nal . este e#aluarea continu a performanei unui anga at, fcut de managerul su sau !n cursul acti#itii obinuite. este ad"hoc, baz$ndu"se !n aceeai msur pe intuiie, c$t i pe do#ezi concrete ale rezultatelor obinute, deci e#aluarea este un pr!$us se%un$ar al rela#iei %!ti$iene !ntre manager i subordonatul su. se realizeaz, dup cum s"a artat, ori de c$te ori este necesar, prin obser#aii, con#ersaii sau examinri cumulate !n timp, au fost i sunt, cu toat doza lor de subiecti#ism, la fel de importante !n influenarea deciziilor de personal ca i e#alurile !ntreprinse !ntr"o manier mult mai formal.
EH

A&anta7ul const !n aceea c necesit un timp mai re$us pentru a fi proiectat i administrat, comparati# cu un sistem sau un program formal de e#aluare. este folosit,!ndeosebi, !n situaiile !n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil !ntreruperea acti#itii anga ailor respecti#i. organizaiile mici prefer !n general un sistem informal de e#aluare a performanelor, funcion$nd, totodat, destul de bine cu acesta. E&aluarea )!rmal -%!n&en#i!nal .

5entru a ser#i scopurilor organizaionale i pentru a fi !n conformitate cu pre#ederile legislaiei !n domeniu, un sistem de e#aluare a performanelor trebuie s furnizeze date sau informaii c$t mai corecte i mai precise, obiecti# care nu poate fi realizat cu ade#rat dec$t !n cadrul unui sistem $e e&aluare )!rmal presupune e&aluarea per)!rman#ei an"a7atului 'ntr-un m!$ sistemati% (i plani)i%at. presupune un contract oficial !ntre manageri i subordonai i are a&anta7ul c presupune, !n primul r$nd, o e#aluare continu, regulat i sistematic a performanelor, !n al doilea r$nd este mai pu#in p rtinit!r sau su+ie%ti&* mai uor de aprat !n susinerea deciziilor de personal i mai deschis controlului dec$t un sistem sau un program informal. presupune e/isten#a unei met!$!l!"ii !)i%iale* aplicat uniform,precum consemnarea !n scris a obser#aiilor i a impresiilor pri#ind performana anga ailor,managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara e#alurile de performana anga ailor, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara e#alurile de performan ale subordonailor lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a #erifica consistena acestora se realizeaz o atent pregtire i mediatizare a sistemului de #alori i a procedurilor de e#aluare, iar standardele i criteriile de e#aluare folosite sunt specificate !n a#ans sau determinate !n prealabil, ceea ce face ca reaciile de ad#ersitate sau de contestare a rezultatelor pot fi pre#enite,iar tendina de a da e#alurii o anume prtinire este mult diminuat. reprezint !n cele din urm, un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine numeroase etape prezentate, de asemenea, pe larg !n cadrul acestui capitol. O+ie%ti&ele e&alu rii per)!rman#el!r 'ei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra !n legtur cu e#aluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui e&aluarea )!rmal a per)!rman#el!r* e#ideniind, totodat, cele mai importante obiecti#e ale acestei acti#iti. O+ie%ti&ele e&alu rii per)!rman#el!r prezint o mare di#ersitate, au !n #edere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante acti#iti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificati#e rezultatele unei anchete efectuate !n @HH de organizaii cu pri#ire la !+ie%ti&ele pri!ritare ale e&alu rii per)!rman#el!r -ta+elul nr.1 .8E.
8E

5... &obbins, +rganizaional 9eha#ior. Concepts Contro#ersies and %pplications, 5rentice"<all, -nc., ,GG8, p. ?D0 E,

6abelul nr., +biecti#ele prioritare ale e#alurii performanelor Nr. O+ie%ti&ul P Nr. %rt. %rt. 1 C!mpensa#iile E?,@ ? C Feedbac>"ul @?,, performanei @ F 5regtirea @=,8 L 5romo#area =?,8 D

+biecti#ul 0lani)i%area personalului &einere" concediere Cercetare

P =8,, 8H,8 ,D,0

'e asemenea* ! alt %er%etare !n domeniul resurselor umane a e#ideniat, dup opinia specialistului german Gau"ler8G* o serie de alte !+ie%ti&e prin%ipale ale apre%ierii pers!nalului prezentate !n tabelul nr.0. 6abelul nr.0 Nr. %rt. 1 C F 0rin%ipalele !+ie%ti&e ale apre%ierii pers!nalului -dup JauglerC O+ie%ti&ul P Nr. +biecti#ul P %rt. -ntegrarea = 9az de dez#oltare ?8 personalului @@ .uport moti#aional -nstrument de ? =8 conducere @0 .tabilirea recompenselor ?@

5otri#it literaturii de specialitate i a practicii manageriale !n domeniu, %ele mai imp!rtante !+ie%ti&e ale e&alu rii per)!rman#el!r sunt urmtoarele: $es) (urarea %!respunz t!are a un!r a%ti&it #i $in $!meniul resursel!r umane* ca, de exemplu: anga ri, promo#ri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc./ datele i informaiile pri#ind e#aluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale !n legtur cu acti#itile respecti#e, precum i e#itarea desfurrii la !nt$mplare sau pe baze subiecti#e a acestora/ e#aluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor indi#iduale cu obiecti#ele organizaionale/ re%!mpensarea e%,ita+il a pers!nalului. 7ste de la sine !neles c e#aluarea performanelor, chiar dac nu #izeaz !n mod direct ni#elul salariilor, permite ca recompensarea anga ailor s fie perceput ca echitabil i, totodat, intrinsec, deoarece e#aluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. 'e asemenea, !n unele organizaii e#aluarea performanelor este larg rsp$ndit !n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. 'in acest punct de #edere, marea ma oritate a membrilor unei organizaii este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar performana !nalt trebuie apreciat i recompensat/
8G

+.Wlaus, ..%. 5itter, 5ersonal:irtschaft ( ?, _berarbeitete und er:eiterte %uflage ( ;ud:igshafen B&heinC, Wiehl, ,GG8, p.088 E0

asi"ur an"a7a#il!r in)!rma#iile ne%esare pentru pr!pria l!r $ez&!ltare* $8n$u-le 'n%re$ere 'n pr!priile )!r#e. n acest sens, anga aii simt ne#oia unui feedbac> c$t mai corect al performanei, ne#oia unor informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare !n #ederea !mbuntirii performanelor. Feedbac>"ul performanei faciliteaz, !n cele din urm, un nou comportament indi#idual i organizaional, cu at$t mai mult cu c$t ma oritatea anga ailor doresc s cunoasc cum !i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au !nregistrat, ce ne#oi i posibiliti de !mbuntire a performanei au, precum i modul !n care organizaia pri#ete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei. i$enti)i%area ne&!il!r in$i&i$uale $e pre" tire (i $ez&!ltare a pers!nalului* pre%um (i e&aluarea rezultatel!r pr!"ramel!r $e pre" tire (i $ez&!ltare a a%estuia. 3n sistem adec#at de e#aluare a performanelor poate semnala unele carene !n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii pri#ind punctele slabe sau potenialul anga ailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale, permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a ni#elului minim de performan. $is%utarea planuril!r pe termen lun" ala an"a7a#il!r* pre%um (i a !+ie%ti&el!r %arierei a%est!ra* deoarece sesiunile e#alurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. 5e baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prile ul s ofere subordonatului unele sugestii pri#ind modalitile de !mbuntire a performanei !n #ederea realizrii obiecti#elor carierei sale. 'eci, e#aluarea performanelor permite cunoaterea anselor de e#oluie ale fiecrui anga at !n funcie de propriile performane i de obiecti#ele organizaionale/ inte"rarea plani)i% rii resursel!r umane 'n %a$rul %el!rlalte a%ti&it #ii $e pers!nal, oferind date i informaii pentru in#entarele de aptitudini i cre$nd, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora/ &ali$area pr!"ramel!r $e sele%#ie* deoarece programele de e#aluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permi$nd, totodat, identificarea anga ailor cu rezultate necorespunztoare/ sp!rirea m!ti&a#iei an"a7a#il!r* deoarece existena unui program de e#aluare a performanelor are un efect mobilizator sau moti#aional generator al unui comportament poziti# care !ncura eaz iniiati#a, dez#olt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei !n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan/ 'm+un t #irea rela#iei mana"er-su+!r$!na#i* prin !ncura area managerilor pentru obser#area comportamentului subordonailor !n #ederea spri inirii anga ailor prin consiliere/ 'm+un t #irea %!muni% rii (i intensi)i%area %!la+!r rii 'ntre mana"eri sau superi!ri (i su+!r$!na#i* deoarece e#aluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care a ung s se cunoasc din ce !n ce mai bine/

E8

apli%area prin%ipiului !p!rtunit #il!r e"ale* deoarece, !n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i !n multe etape ale procesului de e#aluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau de e#aluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. n %!n%luzie* obiecti#ele e#alurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre !r"aniza#ie, fie spre in$i&i$* prezint o mare di#ersitate i susin cele mai importante acti#iti ale managementului resurselor umane. Etapele pr!%esului $e e&aluare a per)!rman#el!r E&aluarea )!rmal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape prin%ipale* ca, de exemplu: definirea obiecti#elor e#alurii performanelor/ stabilirea politicilor de e#aluare a performanelor, a momentelor c$nd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti !n acest domeniu/ pregtirea i mediatizarea c$t mai atent a sistemului de #alori i a procedurilor de e#aluare/ stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se e#alueze: rezultatele obinute, comportamentul anga ailor sau potenialul acestora/ determinarea, !n prealabil, a celor mai adec#ate criterii de e#aluare, respecti# a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana/ stabilirea standardelor de performan, respecti# a ni#elului dorit sau ateptat al acestora/ alegerea metodelor i tehnicilor de e#aluare, a#$ndu"se !n #edere a#anta ele i deza#anta ele acestora/ e#aluarea propriu"zis a performanelor/ sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute/ stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor pentru pre!nt$mpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de ad#ersitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru e#itarea unor e#entuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul anga ailor/ identificarea cilor de !mbuntire a performanelor i a #iitorului comportament !n munc/ consilierea i spri inirea celor cu performane slabe !n #ederea !mbuntirii acestora. n practica managerial, procesul de e#aluare a performanelor cunoate o serie de parti%ularit #i determinate, !ndeosebi, de condiiile !n care acesta se desfoar. 'e asemenea, preocuprile de !mbuntire a procedeelor de e#aluare a performanelor au dus, !n cele din urm, la elaborarea unei liste $e %!ntr!l -%,e%Nlist. pentru $ez&!ltarea pr!%esului $e e&aluare a per)!rman#el!r* care, dup GarH Dessler=H* poate cuprinde urmtoarele: analiza posturilor !n #ederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare e#alurii performanei/
=H

J. 'essler, 5ersonnal/<uman &esource 4anagement, 5rentice"<all, -nc., ,GG,, p. ?,E E=

integrarea caracteristicilor stabilite !ntr"un sistem de e#aluare, !n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de e#aluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate ca, de exemplu, scalele grafice de e#aluare/ transmiterea standardelor de performan at$t managerilor sau e#aluatorilor, c$t i persoanelor e#aluate/ folosirea dimensiunilor indi#iduale ale performanei care sunt clar definite !n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei/ dac caracteristicile performanei nu pot fi definite !n funcie de anumite comportamente obser#abile, c$nd se folosesc scalele grafice de e#aluare trebuie e#itate denumirile abstracte ale caracteristicilor respecti#e, ca, de exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc./ deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer do#ezi obiecti#e i obser#abile, acestea sunt mult mai recomandate/ pregtirea corespunztoare a e#aluatorilor sau a managerilor !n #ederea folosirii c$t mai corecte a metodelor i tehnicilor de e#aluare !n general i de aplicare a standardelor de performan, !n special/ un contact zilnic i substanial al e#aluatorilor sau managerilor cu anga aii e#aluai/ dei e#alurile trebuie conduse !n mod independent, ori de c$te ori este posibil, se recomand mai muli e#aluatori sau manageri care s conduc e#aluarea/ acest fapt poate a uta la pre#enirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor indi#iduale ale e#aluatorilor/ folosirea, ori de c$te ori este cazul, a unor forme de consultan sau !ndrumare a anga ailor !n #ederea !mbuntirii performanelor obinute. 0r!+leme p!ten#iale (i surse $e er!ri ale pr!%esului $e e&aluare a per)!rman#el!r

6eoria i practica managerial !n domeniu e#ideniaz o serie de critici destul de se#ere, deoarece, !nc de la !nceput, procesul de e#aluare a performanelor s"a confruntat cu unele pr!+leme p!ten#iale i surse $e er!ri* a cror frec#en de apariie este fa#orizat at$t de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de e#aluare utilizate, c$t i de empirismul sau absena bazei tiinifice a procesului de e#aluare. %ceasta cu at$t mai mult cu c$t e#aluarea performanelor sau a comportamentului anga ailor are la baz !n general per%ep#ia e&aluat!rului %are* la r8n$ul s u* este $!minat $e pr!priul sistem $e &al!ri sau este supus pr!priil!r limite. 6eoria i practica managerial !n domeniul resurselor umane au dus la numeroase 'n%er% ri $e sistematizare sau $e %lasi)i%are a pr!+lemel!r p!ten#iale (i a sursel!r $e er!ri ale pr!%esului $e e&aluare a per)!rman#el!r ca, de exemplu: efectul criteriului unic/ efectul sau eroarea halou / eroarea e#alurii )logice*/ eroarea din indulgen i eroarea de se#eritate/ eroarea tendinei centrale/ efectul recent / eroarea de contrast/ eroarea similaritii/
E?

erorile neintenionate/ erorile intenionate/

2e oprim !n continuare asupra detalierii doar a c$tor#a dintre erorile amintite. 1. E)e%tul %riteriului uni% a. n situaiile !n care natura acti#itii desfurate impune e#aluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar e#aluarea se efectueaz a#$nd !n #edere un singur criteriu, anga aii sunt tentai s se concentreze pe !ndeplinirea acestui criteriu unic, negli $nd celelalte criterii sau ceilali factori rele#ani ai performanei. b. e#aluarea performanei pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o e#aluare limitat a acesteia, exist$nd, totodat, dorina sau moti#aia de a ignora celelalte criterii sau ceilali factori rele#ani ai performanei c. presupune e#aluarea ni#elului de performan pe baza unui singur criteriu de e#aluare ignor$ndu"se toate celelalte criterii rele#ante ale performanei ceea ce are ca rezultat o e#aluare limitat, incomplet a ni#elului de performan/ d. e#aluarea performanelor nu e unidimensional ci presupune luarea !n considerare a tuturor tipurilor de comportament C. E)e%tul sau er!area ,al!u determinat de faptul c e#aluatorul sau managerul e#alueaz un indi#id !n general sau apreciaz un anga at !n special, ca a#$nd performan !nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin luarea 'n %!nsi$erare numai a unuia $intre %riteriile $e e&aluare a per)!rman#ei* ignor$ndu"le pe toate celelalte/ ten$in#a unui e&aluat!r $e a se l sa impresi!nat $e ! anumit tr s tur a unei pers!ane* fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. ( semnific faptul c o caracteristic poziti# sau negati# a persoanei e#aluate poate s le denatureze pe celelalte, modific$nd ne ustificat coninutul e#alurii de ansamblu. e)e%tul $e ,al! apare atunci c$nd e#aluarea unui indi#id din punctul de #edere al unei trsturi sau caracteristici tinde s denatureze e#alurile pentru alte trsturi sau caracteristici e)e%tul ,al!u sau er!area 'n e&antai* cum mai este numit, are !n #edere o anumit aureol sau aur, un anumit prestigiu sau o anumit glorie creat !n urul unui indi#id, sau extensia unei trsturi poziti#e sau negati#e a unei persoane asupra celorlalte atitudini, sau comportamente ale acesteia F. Er!area e&alu rii Ql!"i%e 2umit i Qer!area l!"i%ii $e e&aluare4 se refer la relaia str$ns care se presupune c ar exista !ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model construit apriori !n mintea e#aluatorului. este o &ariant a e)e%tului Q,al!u4 i const !n tendina e#aluatorilor !n general i a managerilor de a acorda calificati#e pe baza aa"ziselor %!nsi$erente pur Ql!"i%e4 i mai puin psihologice. 'e exemplu, dac un anga at are unele trsturi sau caliti Bde exemplu, inteligen etc.C, este logic sau aa consider managerul ca acesta s posede i alte caracteristici Bmemorie, imaginaie etc.C. L. Er!area $in in$ul"en# -'n" $uin# . (i er!area $e se&eritate -e/i"en# .
E@

e#aluatorii sau manageri manifest tendina de a aprecia toi subiecii fie la un ni#el !nalt sau prea sus, fie la un ni#el sczut sau prea os. !n cadrul e#alurii performanelor poate aprea ten$in#a $e %re(tere a su+ie%ti&it #ii prin acordarea ne ustificat de calificati#e foarte fa#orabile sau mult defa#orabile. %ceste erori poziti#e sau negati#e care se pot concretiza !n e#aluri superioare sau inferioare, !n calificati#e fa#orabile sau defa#orabile,!n suprae#aluri sau sube#aluri ale performanei sunt determinate de faptul c )ie%are e&aluat!r are* 'n primul r8n$* pr!priul s u sistem $e &al!ri i dispune de un anumit set $e %riterii sau caracteristici care acioneaz ca un standard fa de care se fac e#alurile sau aprecierile necesare. apare, !ndeosebi, c$nd a#em de"a face cu e#aluatori diferii care, !n concordan cu propriul lor sistem de #alori, fac udeci diferite, deoarece, dac e#aluarea se realizeaz de aceeai persoan, chiar !n condiiile existenei erorii de indulgen sau a erorii de se#eritate BexigeneiC, acestea #or fi aplicate !n mod egal tuturor celor e#aluai %ele mai )re%&ente %auze %are "enereaz er!rile $e 'n" $uin# -e/i"en# sau care duc la suprae#aluarea sau sube#aluarea performanelor personalului sunt prezentate !n continuare Cauze %are $u% la suprae&aluarea per)!rman#el!r1 tendina managerilor de a e#ita prezentarea unor aspecte negati#e care ar putea afecta nefa#orabil imaginea organizaiei/ dorina managerilor de a c$tiga buna #oin subordonailor prin generozitate/ preocuparea de a pre#eni !nregistrarea scris a unei performane slabe a anga atului care poate de#eni parte a aprecierii nefa#orabile permanente a acestuia/ incapacitatea e#aluatorilor de a realiza e#aluri difereniate sau de a sesiza deosebit dintre anga ai din punctul de #edere al performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate/ dorina de a recompensa anga aii care do#edesc o !mbuntire a performanei, dei aceasta nu este !nc important/ teama c aceia care #or primi calificati#e inferioare sau nefa#orabile #or reliefa incompetena, incorectitudinea e#aluatorului sau a managerului/ frica de represalii/ tendina pacifist a e#aluatorului pentru a e#ita discuiile neplcute cu anga aii i care se manifest, !n cele din urm,printr"o !mbuntire artificial a rezultatelor e#alurii/ preocuparea managerilor pentru prote area sau !ncura area anga ailor cu performane sczute datorate unor probleme personale Bboal, deces etc.C/ lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Cauze %are $u% la su+e&aluarea per)!rman#el!r1

ED

" " " " " "

preocuparea managerilor de a menine anga aii c$t mai aproape de realitate i de a"i ateniona !n legtur cu necesitatea !ndeplinirii sarcinilor/ dorina managerilor de a impune mai mult, de a prea mai autoritari !n faa subordonailor sau de a Udemonstra* puterea lor/ intenia managerilor de a fi Ubine #zui* de efii ierarhici/ teama managerilor c anga aii care obin calificati#e excelente le"ar putea afecta autoritatea proprie/ !ntocmirea unei documentaii scrise pri#ind slaba performan a unui anga at , astfel !nc$t acesta s poat fi concediat/ spiritul critic excesi#/ tendina managerilor foarte exigeni cu ei !nii de a aplica acelai sistem de #alori i la aprecierea performanelor celorlali/ percepia greit a noiunii de exigen/ dorina de a se transmite un mesa unui anga at, deoarece se consider c acesta trebuie s prseasc organizaia. Conform acestei erori, performanele se pot clasifica !n: superioare inferioare fa#orabile nefa#orabile suprae#aluate sube#aluate

M. Er!area ten$in#ei %entrale o %ceast eroare este determinat de tendina unor manageri de a e#alua cu precdere anga aii sau subordonaii lor la un ni#el de performan mediu, !ntr"o proporie mai mare dec$t o ustific distribuia normal,prin e#itarea performanelor marginale sau a standardelor extreme/ o rezultatul er!rii ten$in#ei %entrale este ! $istri+u#ie a e&alu ril!r per)!rman#ei "rupat la %entru2 o p!ate )i pre&enit sau estompat at$t prin pregtirea permanent a e#aluatorilor, c$t i prin utilizarea unor metode specifice de e#aluare a performanelor, ca, de exemplu, $istri+uirea )!r#at . O. E)e%tul re%ent e#enimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele sur#enite !n ultima perioad tind s aib o influen mai mare sau destul de puternic asupra e#alurii performanelor, ceea ce modific realismul e#alurilor. 'atorit acestui e)e%t re%ent* $e ultim sau $e m!ment* rezultatele bune ale unui anga at pot fi negli ate ca urmare a unui incident negati# sau a unui comportament nefa#orabil produs chiar !naintea e#alurii performanei. Fiind mai aproape de momentul aprecierii, e#enimentele, incidentele sau rezultatele recente pot influena corectitudinea e#alurii performanei prin neluarea !n considerare a ceea ce anga atul a realizat !n trecut.
EE

R. Er!area sau e)e%tul $e %!ntrast 7ste acea eroare de e#aluare a performanei datorat tendinei e#aluatorului de a"i aprecia pe ceilali !n contrast cu propria"i persoan sau care rezult $in %!mpararea pers!anel!r 'ntre ele (i nu %u %erin#ele p!sturil!r sau %u stan$ar$ele $e per)!rman# stabilite !nainte de e#aluarea propriu"zis. 5rin urmare, persoanele cele mai slab cotate !ntr"un grup bun pot fi apreciate mai performante dec$t cele mai bune persoane dintr"un grup au performane mediocre, o persoan ce#a mai bun dec$t grupul poate fi cotat ca fiind slab. E)e%tul $e %!ntrast poate fi limitat sau diminuat dac compararea sau e#aluarea persoanelor se realizeaz prin raportarea performanelor obinute la cerinele posturilor sau la standardele stabilite. K. Er!area similarit #ii este opus erorii de contrast i const !n a da o atenie special !n e#aluarea altor persoane, acelor caliti care se !nt$lnesc sau se refer la e#aluator. 7#aluatorul, de fapt, nu face s"i aprecieze propria"i persoan, propriul model, sau s"i manifeste percepia sa fals despre aprecierea oamenilor !n general sau a anga ailor !n special. nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de e#aluare dac toi anga aii sunt e#aluai de aceeai persoan. Cu toate acestea, gradul de !ncredere asupra e#alurilor #a fi mult diminuat dac e#aluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine. I. Er!rile neinten#i!nate p!t ap rea $at!rit %!mple/it #ii pr!%esel!r $e reprezentare sau $e mem!rare (i prelu%rare a in)!rma#iil!r necesare e#alurii performanelor. %ceasta deoarece,dup unii specialiti !n domeniu, !n procesul e#alurii performanelor, managerii sau e#aluatorii trebuie: s obin informaiile pri#ind performana unui anga at/ s realizeze reprezentarea mental a informaiilor respecti#e/ s foloseasc informaiile obinute la o dat ulterioar c$nd sunt cerute pentru e#aluarea performanei anga atului/ s contribuie i s prelucreze informaiile respecti#e !ntr"o #iziune global a performanei. 1S. Er!rile inten#i!nate 3neori, managerii sau superiorii ierarhici e#alueaz subordonaii incorect sau inexact !n mod intenionat, aceast practic fc$nd parte, !n unele situaii, chiar din politica de e#aluare a organizaiei. 6eria i practica managerial !n domeniu recomand o serie de % i sau m!$alit #i $e a%#iune care pot conduce la pre#enirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate !n procesul de e#aluare a performanelor, ca, de exemplu: folosirea criteriilor multiple/
EG

e#itarea absolutizrii caracteristicilor/ folosirea mai multor e#aluatori/ practicarea e#alurilor selecti#e/ pregtirea e#aluatorilor.

Met!$e (i te,ni%i $e e&aluare a per)!rman#el!r 6eoria i practica managerial !n domeniul resurselor umane e#ideniaz numeroase !ncercri de %lasi)i%are a met!$el!r (i te,ni%il!r $e e&aluare a per)!rman#el!r =,* ca de exemplu: scalele de e#aluare 1 tehnica incidentelor critice/ metoda listelor de #erificare sau de control/ managementul prin obiecti#e sau e#aluarea prin rezultate 1. S%alele $e e&aluare .calele de e#aluare sunt considerate drept unele dintre cele mai #echi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de e#aluare a performanelor acestora. sarcina principal a e#aluatorului sau a managementului este dea a estima gradul !n care un indi#id !n general sau un anga at !n special posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiunile profesional. 0rin%ipiul $e +az al acestei metode const !n e#aluarea anga ailor separat !n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr"un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau a unui post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii, pregtirea profesional sau ni#elul de cunotine: iniiati#a, comportamentul !n munc/ disciplina muncii sau prezena la lucru Babsene i !nt$rzieriC etc. Cu toate c, !n ceea ce pri#ete tehnica de proiectare, scalele de e#aluare cunosc o mare #arietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri $e s%ale $e e&aluare mai important, ca, de exemplu: scale de e#aluare grafice, scale de e#aluare cu pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte, scale de e#aluare axate pe comportament, scale de obser#are a comportamentului. -ndiferent de forma pe care o iau, scalele de e#aluare se bazeaz pe atri+uirea $e %ali)i%ati&e conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt,ni#elul dorit al performanelor. 'e asemenea, potri#it literaturii de specialitate, scalele de e#aluare sunt folosite !n aproximati# @0Y din organizaiile mici i !n ?,Y din organizaiile mari.
=,

<.'. 5itariu, 4anagementul resurselor umane ) 4surarea performanelor profesionale , 9ucureti, 7ditura %;;, ,GG=, p.=8. GH

C. Te,ni%a in%i$entel!r %riti%e a. !n cadrul ei atenia e#aluatorilor sau a managerilor este concentrat asupra acelor componente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficient sau neeficient a sarcinilor de munc. b. 6ehnica incidentelor critice, fundamentar tiinific i dez#oltat de J. C. :lana"an* permite 'nre"istrarea permanent a tutur!r elementel!r sau %azuril!r e/treme $e %!mp!rtament* a in%i$en#el!r %riti%e pri#ind aspectele fa#orabile sau defa#orabile, poziti#e sau negati#e, eficiente sau neeficiente ale acti#itii anga ailor. c. pentru a fi descrise Qin%i$entele %riti%e4 tre+uie s %!respun$ urm t!arel!r %riterii1 i. sunt aspecte rele#ante, obser#abile i msurabile ale comportamentului efecti# sau ale performanei/ ii. sunt cazuri extreme de comportament, speciale, poziti#e sau negati#e, eficiente sau ineficiente sare au consecine #izibile/ iii. exprim scopuri sau intenii clare/ i#. li se pot studia cauzele sau circumstanele care le"au determinat, precum i efectele sau consecinele poziti#e sau negati#e. d. necesit un timp relati# mare pentru notarea zilnic sau !nregistrarea i gruparea BstructurareaC incidentelor critice dup natura comportamentelor similare, iar !n unele situaii poate a#ea i efecte pe plan psihologic, anga aii fiind !ngri orai de notrile sau consemnrile respecti#e care pentru ei au semnificaia unei Qliste ne"re4 C.Met!$a listel!r $e &eri)i%are sau %!ntr!l - este o metod de e#aluare frec#ent folosit, care const dintr"un grupa% de caracteristici sau de cerine comportamentale ce re#in deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i fa de care cel e#aluat este comparat/ pt fiecare dintre aceste caracteristici e#aluatorul are posibilitatea de a stabili anumite #alori sau puncta e care s"i permit identificarea c$t mai !n fapt a trsturilor cerute de postul ocupat. F.Mana"ementul prin !+ie%ti&e sau e&aluarea prin rezultate din perspecti#a e#alurii performanei, managementului prin obiecti#e accentueaz necesitatea e#alurii performanelor !n raport cu rezultatele obinute,definite prin norme sau standarde de performan. 'e aceea, metoda este cunoscut i sub denumirea de Ue#aluare prin rezultate*. 5rocesul managementului prin obiecti#e implic trei mari etape1 stabilirea preliminar de ctre subordonai i superiorii acestora a unor obiecti#e riguros cuantificate, care trebuie realizate !n cursul unei perioade de timp #ariabile !n funcie de domeniul de referin/ urmrirea permanent sau re#izuirea periodic de ctre superiori a realizrii obiecti#elor respecti#e, !n ritmurile stabilite, dei subordonaii au libertatea s decid asupra modalitilor de !ndeplinire a lor/ e#aluarea de ctre subordonai i superiorii lor a realizrii obiecti#elor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s poat fixa !mpreun noi obiecti#e. este o metod extrem de a#anta oas deoarece contribuie la creterea responsabilitii fa de realizarea obiecti#elor prestabilite, la amplificarea ni#elului de moti#are a
G,

personalului, la !ncura area creati#itii i ino#aiei, precum i la corelarea mai str$ns a recompenselor cu rezultate efecti# obinute, compararea performanelor diferiilor anga ai se realizeaz destul de greu, deoarece fiecare anga at are obiecti#e diferite i o participare diferit la realizarea acestora.

G0

Cap. R - MANAGEMENTUL RECOM0ENSELOR Ca$rul %!n%eptual Mana"ementul re%!mpensel!r este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s"i !ndeplineasc obiecti#ele prin recrutarea i meninerea anga ailor necesari, precum i prin moti#area corespunztoare a acestora. Mana"ementul re%!mpensel!r const, !n primul rand, !n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale anga ailor, care trebuie s fie adaptate !mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Tra$i#i!nal* acest domeniu de acti#itate al managementului este denumit T a$ministrarea salariz rii U=0* concept pri#it sau considerat !ns, din ce !n ce mai mult, ca fiind destul de limitat dac se are !n #edere problematica abordat. 'e asemenea, teoria i practica managerial !n domeniul resurselor umane do#edesc c !n ceea ce pri#ete recompensele anga ailor, organizaiile folosesc o serie de termeni, ca de exemplu : recompense, compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, a#anta e, pri#ilegii etc. &ecompensarea anga ailor este un domeniu de acti#itate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz at$t comportamentul anga ailor, c$t i e)i%ien#a !r"aniza#i!nal . 5otri#it literaturii de specialitate=8, pentru ca ! re%!mpens sau un rezultat al mun%ii s a%#i!neze %a un m!ti&at!r e)i%a%e tre+uie 'n$eplinite urm t!arele %!n$i#ii esen#iale 1 persoana !n cauz trebuie s"i doreasc recompensa, altfel aceasta, cu siguran, nu de#ine factor moti#ator / persoanei trebuie s"i fie clar c efortul su suplimentar #a duce la !mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie implicat de factori pe care nu"i poate controla 2 persoana trebuie s fie con#ins c performana sa !mbuntit !i #a aduce, ca rezultat, recompensa dorit. Le" tura !ntre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic sau, cel puin s"o perceap astfel. 5rin urmare, pr!ie%tarea (i implementarea unui sistem $e re%!mpense c$t mai adec#at constituie, dup cum menioneaz numeroi specialiti !n domeniul resurselor umane ca, de exemplu, C.D. :is,er* L. :. S%,!en)el$ (i J.A. S,aV* una $intre %ele mai %!mple/e a%ti&it #i ale mana"ementului resursel!r umane* deoarece : !n timp ce alte acti#iti din domeniul resurselor umane Bpregtirea, managementul carierei, sistemele de e#aluare, programele de calitate a munciiC sunt importante pentru unii anga ai, recompensele sunt, !n fapt, considerate eseniale pentru !ntregul personal al organizaiei /
=0

;.&. <ilgert, <... .choen, V.A. 6o#le, Cases and olicies in 5ersonnel/<uman &esource 4anagement, <oughton 4ifflin Compan1, 9oston, ,GE@, p. 0@G. =8 '.7. Coleman, 4anagementul resurselor umane, 6he +pen 3ni#ersit1, +pen 9usiness .chool, Centre for +pen 'istance 7ucation &om$nia, ,GG,, p.@H. G8

dei unul din scopurile de recompense este acela de a moti#a anga aii, totui practica managerial !n domeniul e#ideniaz &arietatea &al!ril!r in$i&i$uale pentru ! anumit re%!mpens specific sau pentru un anumit pachet de recompense / de asemenea, #alorile unui indi#id se pot schimba !n timp / posturile !n ma oritatea organizaiilor implic o #arietate deosebit de mare de cunotine i abiliti, iar acti#itatea acestora se desfoar !n situaii cu cerine foarte diferite / sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente dec$t plata pentru munca prestat, ceea ce impune corelarea corespunztoare a componentelor respecti#e / recompensarea anga ailor reprezint un %!st imp!rtant al acti#itii desfurate / legile i reglementrile !n domeniul resurselor umane sunt fosrte #ariate i sunt percepute ca deosebit de importante / anga aii organizaiei pot dori s participe la stabilirea recompenselor at$t de direct, c$t i prin negocieri colecti#e / %!stul &ie#ii #ariaz destul de mult !n diferite zone geografice

Sistemul $e re%!mpense se definete ca fiind totalitatea #eniturilor materiale i non"materiale, financiare i non"financiare, a facilitilor sau a#anta elor trecute, prezente i #iitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de anga at a unei persoane i de acti#itatea desfurat de ctre aceasta !n cadru unei organizaii. 5rincipalele %!mp!nente ale unui sistem $e re%!mpense sunt: 1. re%!mpensele $ire%te2 C. re%!mpensele in$ire%te 1. Re%!mpensele $ire%te sunt legate direct de calitatea muncii desfurate de ctre salariat la ni#elul organizaiei, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obine !n munc. Elementele esen#iale care determin mrimea recompenselor directe pe care un anga at le poate obine !n decursul unei anumite perioade de timp este per)!rman#a 'n mun% i natura a%ti&it #ii $es) (urate. &ecompensele directe au un caracter #ariabil, modific$ndu"se !n funcie de rezultatele muncii anga ailor. 'in categoria re%!mpensel!r $ire%te fac parte: o salariul de baz/ o salariul de merit/ o sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumprarea de aciuni, stimulente acordate salariailor de ctre organizaie, pentru participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adaosuri/ o plata am$nat: planurile de economii, cumprarea de aciuni, distribuirea #eniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sf$ritul anului, di#idendele C. Re%!mpensele in$ire%te sunt determinate de calitatea de anga at a unei persoane, fiind formate dintr"un ansamblu de faciliti cu caracter economico"social de care pot beneficia anga aii unei companii. &ecompensele indirecte au, !n general, un caracter in#ariabil, fiind independente, !n mare msur, de #olumul acti#itii desfurate. 4odificrile inter#enite la ni#elul recompenselor indirecte sunt, de cele mai multe ori, rezultatul promulgrii unor acte legislati#e sau adoptrii de ctre conducerea
G=

organizaiei a unor decizii care #izeaz modificarea #alorii i structurii recompenselor indirecte. 'in categoria re%!mpensel!r in$ire%te fac parte: o programele de protecie social: asigurri medicale, asigurri de #ia, asigurri de accidente, asigurri pentru incapacitate temporar de munc, pensii, prime de pensionare, a utor de oma , protecie social/ o plata timpului nelucrat: concediile de odihn, concediile medicale, srbtorile legale, stagiul militar, concediul pentru !ngri irea copilului, pauzele de mas, timpul de deplasare. 0rin%ipiile "enerale ale sistemului $e salarizare 3nul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizaie trebuie s le aib !n #edere !l reprezint faptul c profitul oricrei companii, indiferent de obiectul su de acti#itate, este realizat, !n primul r$nd de ctre anga aii acesteia. .copul declarat la unei companii care desfoar o acti#itate economic legal !l reprezint profitul, respecti# ma orarea continu a acestuia. Concomitent, companiile urmresc reducerea cheltuielilor, !n special a celor de personal, iar unul dintre principalele mi loace pe care anga atorii le au de dispoziie !n acest sens, !l constituie diminuarea cheltuielilor cu salariile acordate propriilor anga ai. 7i bine, respecti#ele companii negli eaz un aspect foarte important din acest punct de #edere i anume faptul c reaciile anga ailor fa de o astfel de politic genereaz de cele mai multe ori consecine negati#e sau nefa#orabile, precum: absenteism, rezisten la schimbare, neasumarea responsabilitii, demisii indi#iduale sau colecti#. 5ractic acestea consecine nu reprezint nimic altce#a dec$t costuri suplimentare pe care anga atorii le accept. .tudiile i analizele efectuate !n domeniul resurselor umane au e#ideniat faptul c toate aceste efecte nefa#orabile se !ntorc ca un bumerang ctre organizaie. &ecompensarea salariailor !n funcie de anumite preferine, fr a lua !n considerare calitatea sau cantitatea ori rezultatele BperformaneleC obinute !n munc de ctre acetia, constituie o eroare ma or care se manifest !n practica resurselor umane. 7ste e#ident faptul c o astfel de eroare nu poate a#ea dec$t consecine nefa#orabile acre afecteaz negati# acti#itatea salariailor, dar i a firmei, pe ansamblu. Cauza principal a apariiei unei astfel de situaii este direct determinat de modul de concepere, elaborare i implementare a sistemului de remunerare. 6ocmai de aceea este important de tiut, c la baza unui sistem de recompense se afl o serie de prin%ipii cu caracter general, fiind aplicabile la ni#elul oricrei organizai, indiferent de acti#itatea pe care aceasta o desfoar. 0rin%ipiile care stau la baza unui sistem de remunerare, sunt: ,. formarea salariului este supus mecanismelor pieei i aciunii agenilor economico"sociali/ 0. principiul negocierii salariilor/ 8. principiul existenei salariului minim/ =. la munc egal, salariu egal/ ?. principiul salarizrii dup cantitatea muncii/ @. principiul salarizrii !n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional/
G?

D. principiul salarizrii dup calitatea muncii/ E. principiul confidenialitii salariilor/ G. principiul liberalizrii salariilor ,H. principiul salarizrii !n funcie de condiiile de munc. 1. :!rmarea salariului este supus me%anismel!r pie#ei (i a%#iunii a"en#il!r e%!n!mi%!-s!%iali &aportul dintre cererea i oferta de for de munc existente pe piaa forei de munc este principalul element de stabilire a salariului, #ariaii unei dintre cele dou componente ale raportului determin$nd modificarea salariului. 'e exemplu, dac, la ni#elul unui domeniu de acti#itate, cererea de for de munc este mult mai mic dec$t oferta, salariile #or !nregistra o scdere, deoarece numrul locurilor de munc oferite spre anga are este mai mic dec$t numrul indi#izilor care sunt dispui s munceasc !n condiii salariale. n mod e#ident, anga atorii #or profita de o astfel de situaie, proced$nd la diminuarea remuneraiilor acordate anga ailor, deoarece au posibilitatea de a alege cei mai buni anga ai dintr"un numr foarte mare de candidai. 4ecanismul de formare a salariilor este influenat i de aciunea sindicatelor sau asociaiilor profesionale, patronatelor din economia naional i mai ales statutului. 'e comun, acord acestea negociaz #aloarea salariului minim brut pe economie, criteriile de ma orare a salariilor, condiiile de munc, mrimea disponibilizrilor !n situaiile de restructurare i pri#atizare a unor companii etc. C. 0rin%ipiul ne"!%ierii salariil!r 2egocierea poate !mbrca dou forme: negociere colecti# i negociere indi#idual. Ne"!%ierea %!le%ti& este unul dintre elementele definitorii ale politicii sociale, !n general i, politicii salariale, !n special. n funcie de numrul partenerilor implicai !n negocierile colecti#e, acestea pot fi de dou feluri: +ipartite Bprincipalii parteneri de discuie fiind conducerea organizaiei i reprezentani salariailor sau patronatul i sindicateleC sau tripartit Bprile implicate !n procesul de negociere fiind patronatul, sindicatele i statulC. 2egocierile colecti#e se pot desfura la ni#elul unei organizaii sau la ni#el de ramur, naional sau grup de organizaii. n cadrul unei negocieri colecti#e, discuiile dintre parteneri #izeaz salariul minim brut pe economie sau salariile la ni#elul unei organizaii, condiiile de munc, programul de lucru, pe ansamblu o serie de drepturi i obligaii ale anga atorilor i salariailor. &ezultatul final al negocierilor colecti#e !l constituie %!ntra%tul %!le%ti& $e mun% , !ncheiat !ntre o organizaiei i salariai sau patronat i sindicate. C!ntra%tul %!le%ti& $e mun% este con#enia !ncheiat !ntre patron sau organizaia patronal, pe de o parte i salariai, reprezentai prin sindicat ori !n alt mod pre#zut de lege, pe de alt parte, prin care se stabilesc clauze pri#ind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc. Ne"!%ierea in$i&i$ual inter#ine !ntre anga ator, reprezentat de managerul de resurse uman sau un specialist !n domeniul resurselor umane i potenialul sau actualul
G@

anga at. n cadrul inter#iului de anga are, potenialul anga at este !ntrebat de inter#ie#ator care sunt preteniile sale financiare sau salariale. 3lterior, organizaia anga atoare studiaz solicitrile salariale ale candidatului i, dac se decide anga area respecti#ului indi#id, se !ntocmete oferta de anga are care este adus la cunotina persoanei respecti#e. Kaloarea recompenselor !nscrise !n oferta de anga are poate depi preteniile salariale ale anga atului sau, nu este exclus, se poate situa la acelai ni#el sau chiar mai redus fa solicitrile anga atului. n practica din domeniul resurselor umane, pot aprea i situaii !n care anga atorul i candidatul selectat !n #ederea anga rii negociaz direct pachetul de beneficii, !n cadrul inter#iului de anga are. 2egocierea indi#idual poate aprea i !n situaia !n care un anga at solicit o renegociere a drepturilor sale salariale, argumentul suprem fiind rezultatele foarte bune pe care acesta le"a obinut. F. 0rin%ipiul e/isten#ei salariului minim Salariul minim brut pe economie reprezint cel mai mic salariu ce poate fi acordat unui anga at cu contract indi#idual de munc pentru un program complet de lucru normal, !n conformitate cu pre#ederile legislati#e !n #igoare. .alariul minim pe economie este unu dintre principalele instrumente e inter#enie a statului !n economie, rolul su fiind acela de pr!te%#ie s!%ial , contribuind alturi de alte mi loace similare la asigurarea unei retribuiri echitabile i satisfctoare at$t pentru salariat c$t i pentru familia acestuia. 'in punct de #edere economico"social, salariul minim !ndeplinete dou funcii ma ore: pr!te7area salaria#il!r care obin cele mai mici #enituri salariale i asi"urarea un!r salarii e%,ita+ile nu neaprat la ni#elul anga ailor cu cele mai mici #enituri salariale, ci mai ales acolo unde au aprut dispariti !ntre #eniturile salariale. L. La mun% e"al * salariu e"al %plicarea acestui principiu permite asigurarea unor echitabile, chiar la ni#elul aceleiai categorii de salariai, fiind unul dintre principiile care stau la baza dez#oltrii unui sistem de remunerare. 4ai mult, acest principiu este menionat !n di#erse normati#e legislati#e,m precum Constituia &om$niei sau 'eclaraia 3ni#ersal a 'repturilor +mului emis de +23. 5rincipiul )la munc egal, salariu egal* #izeaz acordarea unor salarii echitabile, fr a lua !n calcul elementele de discriminare, precum #$rsta, sexul, religia, rasa sau con#ingerile politice ale unui indi#id. Chiar dac exist diferene !ntre #eniturile salariale obinute de ctre dou persoane care desfoar aceeai munc, !n condiii similare, aceste diferene sunt str$ns legate de ni#elul de pregtire profesional, de experiena, timpul lucrat sau performana fiecrui indi#id. M. 0rin%ipiul salariz rii $up %antitatea mun%ii Coninutul acestui principiu se concretizeaz !n structura i coninutul unui sistem de salarizare, deoarece la ni#el general salariile sunt calculate !n funcie de numrul total de ore lucrate !n decursul unui an, luni sau chiar sptm$ni ori zile. &eferitor la cele menionate anterior, #"ai putea !ntreba 6,ar ce se nt&mpl n situaia n care recompensele sunt acordate n funcie de contri"uia fiecrui anga%at la realizarea unor o"iective generale ale companiei#7ori 64ai este vala"il acest principiu, n situaia n
GD

care recompensele sunt acordate n funcie de competen#7. 'a, coninutul i aplicabilitatea cestui principiu rm$n #alabile !n ambele situaii, deoarece contribuia unui anga at la realizarea obiecti#elor firmei poate fi cuantificat ca numr de ore lucrate sau ca perioad de timp !n care a trebuit s realizeze respecti#ele obiecti#e. 'e asemenea, putem stabili i cuantifica i perioada de timp !n care anga atul !i exercit respecti#ele competene. O. 0rin%ipiul salariz rii 'n rap!rt %u pre" tirea* %ali)i%area (i %!mpeten#a pr!)esi!nal 'in punct de #edere al coninutul acest principiu prezint o importan ma or, deoarece indiferent de acti#itatea desfurat, orice organizaie recompenseaz !n cele din urm cunotinele i experiena propriilor anga ai, e#ideniate de ni#elul de pregtire profesional, calificarea i experiena unui salariat. 5rincipala consecin a acestui principiu este reprezentat de stimularea preocuprilor pentru creterea ni#elului de pregtire profesional i calificrii anga ailor, at$t din punctul de #edere al indi#idului, dar i din punct de #edere organizaional. 5ractica din domeniul resurselor umane reliefeaz faptul c, !n prezent, acest principiu are o aplicabilitate foarte larg/ tendina de cretere a ni#elului de pregtire profesional determin$nd o sporire a ni#elului recompenselor. ns acest principiul ridic dou mari probleme, respecti# suprae#aluarea sau sube#aluarea anumitor calificri. %cest dou probleme sunt generate de faptul c !n practica din domeniul resurselor umane se !nt$lnesc foarte multe situaii !n care anga aii lucreaz pe anumite posturi fr a corespunde din punctul de #edere al calificrii profilului ocupaional al postului. 'e exemplu, !n acti#itatea economic practic putem !nt$lni ingineri sau absol#eni de farmacie care lucreaz ca ageni comerciali. R. 0rin%ipiul salariz rii $up %alitatea mun%ii &ecompensele acordate salariailor unei companii trebuie s ia !n calcul nu numai cantitatea muncii ori ni#elul de pregtire profesional i experiena unui anga at, ci i calitatea muncii desfurate. 6ocmai de aceea este necesar stimularea obinerii unor rezultate c$t mai bune, deoarece rezultatele finale sunt apreciate !n funcie de cele dou componente: cantitate i calitate. K. 0rin%ipiul %!n)i$en#ialit #ii salariil!r Conform acestui principiu salariaii unei companii nu au #oie s furnizeze informaii pri#ind #aloarea recompenselor obinute !n munc ctre ali anga ai din interiorul companiei sau ctre alte organizaii. %stfel, organizaiile !ncearc s e#ite apariia unor e#entuale situaii conflictuale generate de ctre salariaii care sunt nemulumii de #aloarea remuneraiilor primite, !n primul r$nd. 'e asemenea, !n relaiile cu mediul extern, companiile #izeaz obinerea a#anta ului competiti# fa de concuren, fie prin reducerea cheltuielilor salariale Bprin practicarea unor remuneraii sczuteC, fie prin atragerea i meninerea celor mai buni salariai de pia Bpractic$nd un ni#el ridicat al remuneraiilorC I. 0rin%ipiul li+eraliz rii salariil!r

GE

%cest principiul reflect pe deplin caracteristicile economiei de pia, respecti# a mediului !n care companiile !i desfoar acti#itatea. 7sena acestui principiu const !n renunarea la fixarea salariului i a condiiilor de modificare a acestuia prin lege i stabilirea acestuia dup exigenele i condiiile existente pe piaa muncii. 5ractic orice organizaie, indiferent de domeniul de acti#itate are libertatea de a"i alege sistemul de remunerare !n funcie de propria organizare, de modul de finanare i natura acti#itii desfurate. 1S. 0rin%ipiul salariz rii 'n )un%#ie $e %!n$i#iile $e mun% %cest principiu prezint o importan sporit !n procesul de concepere a unui sistem de remunerare, deoarece natura i tipul condiiilor de munc influeneaz munca desfurat de anumii anga ai. 'e multe ori, organizaiile sunt tentate s acorde remuneraii mai mari celor care muncesc !n condiii de munc grele, deoarece este necesar un efort suplimentar pentru desfurarea unei acti#iti, iar cheltuielile necesare pentru refacerea capacitii de munc a anga ailor respecti#i sunt mai ridicate dec$t !n cazul unor condiii de munc normale. Ca exemple de categorii de salariai care !i desfoar acti#itatea !n condiii munc grele, putem meniona salariaii din domenii precum: industria petrolier, industria extracti#, industria chimic i farmaceutic etc. 'esigur, criteriul condiii de munc grele include !ntr"o anumit msur subcriterii de genul calificare, competen R.O. 0rin%ipiile $e salarizare a+!r$ate $in perspe%ti& mana"erial 5ornind de la experiena acumulat !n abordarea salariilor prefereniale !n mari corporaii, $i)eri#i mana"eri au 'n%er%at s sta+ileas% pr!&enien#a un!r prin%ipii $e salarizare (i s !)ere* t!t!$at * $ire%#iile $e per)e%#i!nare a a%est!ra pentru a fi c$t mai adec#ate condiiilor actuale i de perspecti# Btabelul nr.,C. n acest sens, James L. G,itneH* manager cu mult experine !n domeniul salarizrii, sesiz$nd unele impedimente ma ore !n dez#oltarea programelor de salarizare prefereniale, menioneaz faptul c ma oritatea celor care se ocup de promo#area unor asemenea sisteme sunt tributare tradiiilor de salarizare dez#oltate !ntr"un mediu complet diferit==. %stfel, 'n m!$ tra$i#i!nal p!t )i 'nt8lnite %riterii (i prin%ipii nee/aminate su)i%ient (i a%%eptarea ) r rezer&e 'n a$ministrarea salariil!r* experiena managerial !ndelungat permi$nd sesizarea unor inconsistene, inechiti i slbiciuni moti#aionale ale actualelor programe de salarizare. 'e exemplu, sunt numeroase organizaii care afirm c susin sau promo#eaz sisteme de salarizare ce au !n #edre performana, !n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a salariilor !ntre anga aii ce au o contribuie egal !n cadrul organizaiei. 6abelul nr., $rincipii de salarizare a"ordate din perspectiv managerial 0rin%ipiul ini#ial 0rin%ipiul %!nsi$erat mai a$e%&at ,..alariul de pornire nu ar trebui s fie mai ,. .alariile de !nceput de an trebuie s mare dec$t acela necesar pentru a atrage un realizeze un echilibru acceptabil !ntre
==

+.6. 5eterson, <uman &esource 4anagement ( &eadings and Cases, <oughton 4ifflin Compan1, 9oston, ,GGH, p. 8?=. GG

candidat i a accepta locul de munc -O+#ine-l pe %el mai +un %8t $e ie)tin se p!ate. 0.Kaloarea relati# a contribuiei unui anga at !n organizaie trebuie s fie reflectat prim mrimea i frec#ena creterilor salariale.BCu %8t lu%rezi mai +ine* %u at8t este mai mare %re(terea salarial . F. 5erormana bun ar trebui rsplit printr"o cretere a salariului. 5erformana slab se impune pedepsit printr"o reducere a salariului. =.5romo#area garanteaz o cretere a salariului. ?. Cel mai bun udector al performanelor unui anga at este managerul su. @.'iscuiile despre dez#oltarea performanei indi#iduale trebuie s fie separate de discuiile despre plat. D.4anagerii ar trebui pltii mai mult dec$t cei care lucreaz pentru ei. E.%#anta ele neimpozabile, c$tigurile suplimentare sau parial impozabile sunt elemente de rsplat efecti# pentru manageri G.+ prim acordat managerilor de ni#el mediu este un instrument eficient pentru un ni#el competiti# al recompensei totale i pentru a rsplti performanele indi#iduale. ,H.4anagerii organizaiei i specialitii !n domeniul salarizrii sunt cei mai calificai oameni pentru a determina tipul i ni#elul optim al a#anta elor acordate anga ailor.

realitatea de pia i plile ctre anga ai B0l te(te %eea %e %!nsi$eri a )i %instit sau %!re%t.. 0.Kaloarea relati# a contribuiei unui anga at !n organizaie trebuie s fie reflectat prin ni#elul total de recompensare BCu %8t lu%rezi mai +ine* %u at8t %8(ti"i mai mult. 8.5erformana bun ar trebui rspltit printr"o sum semnificati# i difereniat clar de plata normal. =.5romo#area i creterea salariului s decurg simultan. ?.Audecile asupra performanelor indi#iduale trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor. @.'iscuiile despre performan trebuie inute !naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s includ, !ntotdeauna, o explicaie despre cum sunt corelate plile cu performana anga atului. D.2u trebuie negli ate structurile organizaionale cu diferene specifice !n relaiile de plat a salariilor. E.'iferenierea !n tratamentul salariailor trebuie s fie, c$t mai mult posibil, bazat pe necesitile funcionale ale acti#itii. G.2u exist o soluie a primelor !ntr"un sistem de recompense bine pus la punct. ,H.5lata i a#anta ele trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de negociere cu anga aii.

7$aluarea posturilor O pr!+lem deosebit de important legat de salarizarea personalului o constituie e&aluarea p!sturil!r* deoarece, dup opinia multor specialiti !n domeniu=?., p!stul
=?

'e Cenzo, %. 'a#id, 5. &obbins, 5ersonnel/<uman &esource 4anagement, 7ngle:ood Cliffs: 5rentice" <all, ,GEE, p. =0@. ,HH

reprezint componenta de baz a mecanismelor sau instrumentelor de lucru folosit la elaborarea sistemelor de salarizare. 'up G.A. C!le* e&aluarea posturilor este acti#itatea care !i propune s fac o %!mpara#ie sistemati% 'ntre p!sturi* pentru a e#alua #aloarea relati# necesar !n stabilirea unei structuri raionale de remunerare. 5rin urmare, elaborarea unui sistem c$t mai corect sau mai echitabil de recompensare a personalului unei organizaii presupune, !n primul r$nd, e#aluarea c$t mai precis a posturilor. .e determin sau se exprim &al!area sau imp!rtan#a relati& a p!sturil!r $intr-! !r"aniza#ie fr aine seama de performanele salariailor pe posturile respecti#e. &ezultatul unei asemenea e#aluri este o ierar,izare ar"umentat a tutur!r p!sturil!r dintr"o organizaie de cele mai #aloroase p$n la cele mai puin #aloroase. 5rin urmare, e#aluarea posturilor plaseaz !ntr"o ierarhie numit Q"rila p!sturil!r4 toate posturile dintr"o organizaie, reflect$nd #aloarea sau importana relati# a fiecrui post. 5otri#it literaturii de specialitate=@, %ele mai imp!rtante %ara%teristi%i ale a%ti&it #ii $e e&aluare a p!sturil!r sunt : e#aluarea posturilor caut s examineze posturile, nu i oameni/ standardele de e#aluare a posturilor sunt relati#e, nu absolute/ datele primare pe baza crora se face e#aluarea unui post sunt obinute prin analiza postului/ e#alurile posturilor sunt realizate de grupuri,nu indi#idual/ comisiile de e#aluare a posturilor utilizeaz concepte,cum ar fi logica ,echitatea i consec#ena !n deciziile lor de e#aluare/ !n e#aluarea unui post exist !ntotdeauna un anumit element de subiecti#itate/ e#aluarea posturilor nu determin ni#eluri de salarizare,ci asigur numai argumentele concrete pe baza crora poate fi conceput o gril de remunerare. E&aluarea p!sturil!r este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii nu numai !n sfera posturilor, ci i !n sfera salariilor,e#aluarea fiind o etap preala+il sta+ilirii salariil!r 'n rap!rt %u e/i"en#ele sau %erin#ele p!sturil!r ocupate. 5osturile sau acti#itile care corespund exigenelor a#ute !n #edere i care au prmit acelai numr de puncte sunt grupate !ntr"o clas salarial unic. E&aluarea p!sturil!r reprezint procesul de studiu, comparare i ierarhizare a tuturor posturilor existente !n structura organizatoric cu scopul distribuirii echitabile a salariilor de !ncadrare aferente fiecrui post. O+ie%ti&ul )un$amental const !n stabilirea importanei relati#e a #alorii fiecrui post ceea ce permite realizarea unei structuri mai funcionale a salariului. 7#aluarea postului reprezint punctul de referin !n acti#itatea de e#aluare a rezultatelor obinute. n practica managerial exist mai multe metode de e$aluare a posturilor: ,. Met!$a ierar,iz rii metode calitative C. Met!$a %lasi)i% rii F. Met!$a %!mpar rii )a%t!ril!r =. Met!$a pun%tel!r Be#aluarea analitic a metode cantitative
=@

J.%. Cole, 4anagementul personalului, 7ditura C+'7C., 9ucureti, 0HHH, p. ,D?. ,H,

complexitii lucrrilorC Met!$a ierar,iz rii " metoda clasic ce permite compararea i ierarhizarea posturilor !n funcie de importana fiecrui post " presupune ca e#aluatorul s aeze acti#itile derulate la ni#elul posturilor dup aa"numitele ranguri Bde la cea mai important la cea mai puin importantC, fr a folosi factori de e#aluare. " 4etoda se aplic cu succes !n organizaiile mici unde acti#itile sunt cunoscute foarte bine. Met!$a %lasi)i% rii " presupune ierarhizarea posturilor cu a utorul factorilor de e#aluare, numii factori compensatori: gradul de calificare, responsabilitatea, efort psihic i fizic, condiiile de munc. 5e baza diferenelor dintre factorii de e#aluare a#ui !n #edere, e#aluatorul poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi astfel !nc$t fiecare post real existent se poate compara cu respecti#ele clase de posturi i se poate atribui celei mai apropiate clase. Metoda comparrii factorilor presupune utilizarea unor fie de e#aluare const !n stabilirea posturilor cheie !n structura organizatoric, posturi ce sunt ierarhizate !n funcie de factorii de e#aluare prin atribuirea de ranguri, de la , la n, cifra mai mic reprezent$nd un post mai important. Bsalariul de baz se stabilete la ni#elul fiecrui post cheie determinat prin aceast metodC Met!$a pun%tel!r " metoda modern, presupune e#aluarea posturilor !n funcie de anumii factori de dificultate Bcomplexitate: educaia, calificarea, experiena, deprinderile de baz, efortul fizic i intelectual, responsabilitatea, condiiile de muncC pentru care e#aluatorul stabilete un anumit numr de puncte iar prin !nsumarea acestora postul s obin un puncta total pentru fiecare acti#itate. n funcie de aceast #aloare se poate stabili categoria de complexitate !n care se !ncadreaz respecti#a acti#itate iar pentru fiecare categorie de complexitate se stabilete o clas de salarizare !n funcie de categoria de calificare a titularului postului. Tip!l!"ia sistemului $e re%!mpense n practica managerial exist mai multe )!rme $e sisteme $e re%!mpense* cele mai utilizate fiind sistemul de salarizare dup rezultate i sisteme de salarizare dup timpul lucrat. ,. Conform sistemului dup rezultate* ni#elul salariului se stabilete !n funcie de munca depus de fiecare, !n funcie de performanele profesionale. .e bazeaz pe o idee foarte simpl i foarte rsp$ndit a moti#aiei care const !n aceea c, dac anga atul este interesat de bani i i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze acel efort.%cest sistem are caracter stimulati#, antrenant, el fiind preferat de managementul organizaiei dei cheltuielile pe care le genereaz sunt destul de mari.
,H0

" "

8. 4istemul dup timpul lucrat genereaz determinarea ni#elului salariului !n funcie de timpul efecti# lucrat, fiind un sistem preferat de ctre anga ai Bretribuie fixC, deoarece acetia au sigurana asupra sumei primite, sum care nu #ariaz !n funcie de performana de la ni#elul postului. 2u are caracter stimulati#. .e reduc !ns cheltuielile administrati#e pentru calculul i contabilitatea salariilor, iar salariul este uor de !neles. .e rresc pretextele pentru conflict pri#ind inegalitatea !n materie de remuneraie. 'e asemenea, potri#it pre#ederilor contractului colecti# de munc unic la ni#el naional prin%ipalele sisteme $e salarizare (i !r"anizare a mun%ii care pot fi aplicate sunt: ,. salarizarea !n regie sau dup timp/ 0. salarizarea !n acord/ 8. salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din #eniturile realizate. 1. Sistemul $e salarizare 'n re"ie n cadrul sistemului de salarizare !n regie, salariul de baz se stabilete pe or, zi sau lun, !n funcie de timpul efecti# lucrat de un anga at pentru realizarea sarcinilor ce ii re#in pentru desfurarea acti#itii pentru un anumit post. 'eci, ca regul general, sistemul de salarizare !n regie presupune remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe or, zi sau sptm$n, ceea ce !nseamn, de fapt, c salariul de baz al unui anga at nu #ariaz !n funcie de rezultatele obinute !n munc. .alariul de baz se determin prin !nmulirea tarifului orar cu numrul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numrul de zile lucrate de salariatul respecti#. 'e exemplu, o societate comercial care execut lucrri de construcii, antrepriz, monta a contractat construirea unui bloc de locuine, iar termenul de realizare a lucrrii este de 0 ani. 5entru posturile de muncitori necalificai, unitatea pltete un salariu tarifar de 0?.HHH lei / or pentru o durat normat de E ore de munc pe zi. %stfel un muncitor necalificat care lucreaz E ore !n fiecare zi #a a#ea un salariu zilnic de E ore x 0?.HHH lei \ 0HH.HHH lei zi, iar !n condiiile !n care muncete ? zile pe sptm$n, salariul su de baz sptm$nal #a fi de ,.HHH.HHH lei/ !n decursul unei luni de zile de munc #a c$tiga un salariu de baz de =.HHH.HHH lei. C. Sistemul $e salarizare 'n a%!r$ .istemul de salarizare !n acord presupune remunerarea personalului anga at direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate. .alariul de baz se calculeaz prin !nmulirea tarifului stabilit pe unitatea de produs cu numrul de uniti de produs realizate de ctre anga at. 'e exemplu, o societate comercial care fabric manual co#oare, a stabilit un tarif de EHH.HHH lei / mp de co#or, !n funcie de complexitatea modelului i timpul necesar pentru realizarea unui metru ptrat de co#or. 3n anga at care a realizat !n decursul unei luni =mp de co#or. .alariul de baz a l anga atului respecti# pentru luna !n curs #a fi: = mp x EHH.HHH. lei \ 8.0HH.HH lei. .istemul de salarizare !n acord presupune trei &ariante $e salarizare: ` %cord direct/
,H8

` %cord progresi#/ ` %cord indirect. C.a. Salarizarea 'n a%!r$ $ire%t .alarizarea !n acord direct presupune creterea salariului de baz al unui anga at !n mod direct proporional cu cantitatea de produse sau #olumul de lucrri prestate. Cu c$t cantitatea de produse crete, cu at$t #a crete i salariul de baz al anga atului respecti#. .alarizarea !n acord direct, ca de altfel, !ntregul sistem de salarizare !n acord, are ca principal scop creterea gradului de cointeresare al salariailor !n munc, fiind o form de moti#are a acestora i se utilizeaz acolo unde unitatea este interesat, la r$ndul su, de creterea #olumului produciei realizate. 'e exemplu, conducerea unei societi comerciale productoare de piese de schimb pentru auto#ehicule nu a stabilit nici o norm de producie pentru posturile de strungar, !n schimb, remunerarea salariailor de pe aceste posturi se face !n funcie de #olumul de piese realizat, pentru fiecare produs realizat fiind stabilit un tarif de 8H.HHH lei. 3n muncitor a realizat !n luna ianuarie ,HHH de piese, ceea ce !nseamn c a obinut un salariu de baz de 8H.HHH lei x ,HH piese \ 8.HHH.HHH lei. n luna urmtoare #olumul produciei realizate de acesta a crescut cu ,HY Badic ,,H pieseC, ceea ce !nseamn un salariu de baz de ,,H piese x 8H.HHH lei \ 8.8HH.HHH lei, respecti# o cretere a salariului de baz cu ,HY. C.+. Salarizarea 'n a%!r$ pr!"resi& .alarizarea !n acord progresi# presupune ca la un anumit ni#el de realizare sau !ndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs s creasc !n anumite proporii. 4a orarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste ni#elul stabilit, fie la !ntreaga cantitate realizat, atunci c$nd ni#elul de producie stabilit a fost depit. 3tilizarea acestei forme de salarizare, este foarte des !nt$lnit la ni#elul unitilor economice cu profil producti#, !n special la ni#elul locurilor de munc, care prin natura lor limiteaz capacitatea de producie, a#$nd ca principal scop moti#area personalului pentru a atinge anumite ni#eluri de producie. 'e exemplu, !ntr"o fabric de produse ceramice capacitatea de producie este limitat de capacitatea cuptorului camer unde se prelucreaz lunar 0H de tone produs brut, fiind deser#it de ,H muncitori. Creterea cererii pe pia pentru produsele ceramice, a determinat conducerea unitii s procedeze la o ma orare a tarifului pe ton de la 0.?HH.HHH lei la 8.HHH.HHH, pentru !ntreaga cantitate obinut peste cele 0H de tone lunar. 4uncitorii au reuit, prin eliminarea timpilor mori dintre operaiunile procesului producti# i o mai bun colaborare, s obin o ton !n plus peste ni#elul stabilit. %stfel, suma total ce a re#enit echipei de lucru a fost de B0Htone x 0.?HH.HHH leiC ] B, ton x 8.HHH.HHH leiC \ ?8 milioane lei. C.%.. Salarizarea 'n a%!r$ in$ire%t .alarizarea !n acord indirect presupune ca remuneraiile personalului care deser#ete mai muli lucrtori salarizai !n acord direct i, ale cror rezultate sunt direct condiionate de modul !n care sunt deser#ii, s fie acordate proporional cu ni#elul mediu de !ndeplinire a normelor de munc de ctre salariaii respecti#i. %ceast form de salarizare prezint a#anta ul c atunci c$nd numrul lucrtorilor direct deser#ii este foarte mare, comparati# cu numrul celor care !i deser#esc, salariile
,H=

acestora din urm cresc foarte mult, ceea ce conduce la o cretere a gradului de ocupare a personalului remunerat indirect. 'e asemenea, !n situaia in#ers, salariile anga ailor remunerai indirect scad, ceea ce ar conduce i la o scdere a gradului de ocupare a lucrtorilor salarizai !n acord indirect. 3n important deza#anta al sistemului de salarizare !n acord indirect este acela c remuneraiile lucrtorilor indireci pot fi stabilite fr a ine cont de #olumul de munc Bmsurat ore ( muncC al lucrtorilor deser#ii. 3n exemplu clasic de salarizare !n acord indirect !l constituie firmele din domeniul construciilor. 'e exemplu, o companie a contractat cu un beneficiar construirea unui imobil cu ase eta e. 7chipa de muncitori constructori care #a lucra pe antier, este format din 0H de muncitori, care #or fi remunerai !n acord direct cu un tarif de 0.HHH.HHH lei/m0de suprafa construit, fiind a utai de un numr de ali ,H lucrtori Bcare #or lucra ca oferi pe di#erse utila e: macara, exca#ator, betoniere, basculanteC, remunerai !n acord indirect cu un tarif de =HY din cel al echipei de muncitori constructori B respecti# EHH.HHH lei/m0de suprafa construitC. F. Sistemul $e salarizare pe +az $e tari)e sau %!te pr!%entuale $in &eniturile realizate .alarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din #eniturile realizate presupune calculul salariilor cu#enite personalului sub forma unor cote procentuale aplicate la #olumul !ncasrilor realizate din #$nzri sau prestri ser#icii. C!tele pr!%entuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual. %ceast form de salarizare se aplic !n special !n unitile de comerul cu amnuntul i cu ridicata, !n unitile de alimentaie public i turism. 'e exemplu, !n cadrul unei societi comerciale productoare i distribuitoare de buturi rcoritoare, agenii de #$nzri sunt remunerai !n funcie de #olumul !ncasrilor realizate. 5entru fiecare agent de #$nzri a fost stabilit un anumit )target* sau #olum al !ncasrilor pe care acesta trebuie s !l ating !n decursul unei luni. %stfel comisionul lunar ce re#ine agentului de #$nzri pentru atingerea )target"ului* este de ?Y din #olumul !ncasrilor care a fost fixat la ,? milioane lei lunar. 5entru depirea acestui #olum, agenii de #$nzri sunt remunerai cu DY din ceea ce depete ,? milioane lei.

Cap. K - MANAGEMENTUL CON:LICTELOR Natura %!n)li%tului2 a+!r$ ri pri&in$ %!n)li%tul

,H?

7xist un lucru ine&ita+il 'n #iata noastr, ca i !n existena unei organizaii, i anume conflictul. Conflictul reprezint ! parte $estul $e imp!rtant a &ie#ii noastre. + bun parte din timpul nostru toi intrm !n conflict unii cu alii, chiar dac !n ma oritatea situaiilor aceste conflicte sunt minore i nu dezorganizeaz #iaa sau acti#itatea noastr. Conflictul a existat i exist !ntotdeauna !ntre oameni, fie separat, fie !n grupuri, de un fel sau altul. +riunde sunt oameni, e/ist i$ei* &al!ri* %!n7un%turi* stiluri (i stan$ar$e %are p!t intra 'n %!n)li%t , ceea ce !nseamn c orice poate fi cauza unui conflict: obiecti#e, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate, obiceiuri, pre udeci, personaliti i ideologii, competiia, sensibilitatea i icnirea, agresi#itatea i multe altele. 'up .am 'eep i ;1le .ussman, pot fi identificate trei %auze ale perpetu rii %!n)li%tel!r =D: 6rim !ntr"o lume din ce !n ce mai complex i mai di#ers/ persoane diferite doresc lucruri diferite i sunt pu#ine lu%ruri %are mul#umes% pe t!at lumea/ -ndiferent unde lucrm, a#em ce#a !n comun cu toi ceilali anga ai/ lucrm cu oamenii, iar a lu%ra %u !amenii 'nseamn a ne %!n)runta* 'n m!$ ine&ita+il* %u %!n)li%tul2 ne!nelegerile, incompatibilitile, aspiraiile, ego"uri icnite sunt numai c$tea dintre numeroasele moti#e pentru care acti#itatea !n colecti# genereaz conflicte/ 6rim i mincim !ntr"o lume care impune limite asupra resurselor noastre/ rareori obinem exact ceea ce dorim, sau, mai bine zis, !ncercm s obinem maximum, date fiind opiunile existente i limitrile impuse/ din acest punct de #edere sunt numeroase exemple !n care conflictul se datoreaz resursel!r limitate (i %!nstr8n"eril!r !r"anizat!ri%e. Ca orice organism social, existena i dinamica oricrei organizaii presupune at$t cooperare sau dialog, c$t i conflict, deoarece, UConflictul este un proces organizaional inerent*. 2u exist organizaie perfect deoarece nu exist relaii fr dificulti. Conflictul este o parte important a &ie#ii !r"aniza#i!nale iar funcionarea organizaiei are loc prin a ustri i compromisuri !ntre elementele concurente de structur i competen uman. 5rincipalele m!ti&e care predispun la %!n)li%t1 e/isten#a unui $ualism !n relaiile oamenilor cu semenii lor resp!nsa+ilitatea " obligaia de a !nfptui sarcina repartizat " a conduce )'ntre"ul* Bobiecti#e, #alori organizaionaleC prin conducerea )p r#il!r* BpersoaneC existena unor p reri $i)erite asupra m!$ului $e realizarea !+ie%ti&el!r " oamenii au sisteme $e &al!ri diferite " oamenii au diferite con#ingeri " standarde de comportament " maniere, prioriti, personaliti " ni#eluri de sim al umorului
=D

.. 'eep, ;. .ussman, .ecretul oricrui success: . acionm intelligent, 7ditura 5olimar>, 9ucureti, ,GG@, p. 0H. ,H@

Termenul $e %!n)li%t descrie: stri %!n)li%tuale Bcriza de resurseC stri a)e%ti&e ale indi#izilor Bostilitate, frustrare, frm$ntare, nelinite sau anxietateC stri %!"niti&e Bcontientizarea situaiilor conflictualeC stri %!mp!rtamentale rezistena pasi#, agresiunea declarat secretomania, meschinria, etc. 6oate aceste aspecte ustific a)irma#ia1 3conflictul este o tr s tur a naturii ine"ale a #ieii organizaionale*. 'at fiind caracterul ine#itabil al conflictelor, rezult c gestinarea lor este una dintre cele mai importante acti#iti, iar mana"ementul %!n)li%tel!r este considerat de tot mai muli specialiti !n domeniu ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementul resurselor umane. 3nii specialiti !n domeniu subliniaz c R managementul conflictelor trebuie !neles ca un mana"ement al su%%esului S, ceea ce !n opinia altor autori !nseamn : s !nelegem de ce controlul asupra conflictului trebuie s fie poziti# i orientat spre obinerea unor performane !nalte s fim contieni de necesitatea unei analize speciale !n sfera conflictelor s fim !n stare s punem !n practic principiile relaiilor armonioase cu anga aii, pentru a crea un climat care s minimalizeze conflictul duntor i s mreasc la maximum ansele de a"l rezol#a atunci c$nd apare 5entru !nelegerea c$t mai deplin a naturii conflictului, una dintre primele necesiti o reprezint cunoaterea e#oluiei !n timp a acestuia. 'ei literatura de specialitate prezint numeroase puncte de #edere pri#ind natura conflictului, !n cele din urm s"au conturat urmtoarele a+!r$ ri pri&in$ %!n)li%tul : a+!r$area tra$i#i!nal consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie, ceea ce face ca atitudinea fa de acesta sa fie negati# conflictul este considerat ca a#$nd un caracter disfuncional, fiind un ru de care trebuie s scpm c$t mai repede posibil deoarece conflictul este perceput nu numai ca duntor, anormal i inutil, ci i consummator de energie i timp, aceast abordare consider necesar e#itarea sau eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia. 7ste o abordare simplist a conflictului i un standard demodat de e#aluare a acestuia, deoarece pune !n discuie conflictul !n sine i nu gestionarea acestuia, care poate duce la !mbuntirea performanelor indi#iduale i organizaionale. a+!r$area rela#iil!r umane are ca premis relaiile interumane care se stabilesc !ntre indi#izi cu personaliti, obiecti#e, mentaliti, educaie, sisteme de #alori i comportamente diferite, i care sunt generatoare de conflicte

,HD

conflictul este un rezultat natural i ine#itabil !n orice grup i !n orice organizaie, care nu trebuie perceput neaprat numai ca o for negati#, ci i o for poziti#, care poate determina performanele grupului sau organizaiei conflictul fiind ine#itabil, aceast concepie susine acceptarea conflictului are !n #edere strategii de management care se concentreaz at$t pe recunoaterea conflictelor, c$t i pe soluionarea sau eliminarea acestora. a+!r$area intera%#i!nist percepe conflictul ca fiind nu numai ine#itabil, ci i absolut necesar, o important for stimulatoare pentru ino#are i schimbare o asemenea concepie sugereaz c sunt situaii c$nd managerii pot pro#oca schimbarea printr"o strategie de stimulare a conflictelor problema real nu este a conflictului !n sine, ci a modului !n care poate fi orientat i gestionat !n #ederea maximizrii efectelor sale poziti#e i minimizrii celor negati#e meninerea unui anumit ni#el de conflict, un ni#el mediu sau un ni#el optim de conflict, care pot fi puse !n corelaie cu e#oluia proceselor organizaionale sau cu performana obinut. R 5$n la un anumit punct, conflictul poate fi #zut ca un semn al unei organizaii sntoase S K.L. Tipuri $e %!n)li%te 'ei exist o mare #arietate de cauze care genereaz conflicte, cele mai multe conflicte se reduc la c$te#a tipuri de baz care pot fi identificate utiliz$nd o serie de criterii specifice, ca de exemplu : a. Din pun%t $e &e$ere al e)e%tel!r pe %are le "enereaz 1 %!n)li%te )un%#i!nale sau %!nstru%ti&e ( apar !n urma unor confruntri de idei !ntre pri cu posibile soluii pentru creterea performanelor/ sunt extrem de numeroase, generate de cauze multiple i, !n acelai timp, fa#orabile ino#aiei, creati#itii, schimbrii, sunt conflicte care pot fi meninute la un ni#el controlabil, asigur moti#aia personalului, duc$nd !n cele din urm la un comportament creator i producti#=E. %!n)li%te $is)un%#i!nale sau $istru%ti&e ( sunt generate de erori manageriale/ sunt caracterizate de tendina de expansiune i escaladare. 5entru a e#ita un conflict distructi# sunt importante c$te#a aspecte, ca de exemplu: o recunoatei c doar rareori cine#a )are perfect dreptate/ mai cur$nd oamenii percep situaiile prin prisma punctului lor de #edere o nu udecai, nu pretindei, nu ameninai i nu demoralizai o respingei ideea conform creia sanciunea este o strategie bun pentru modificarea comportamentului o oferii"le subordonailor fi clar a postului cu obiecti#e i strategii explicite o cutai soluii, mai cur$nd, dec$t un ap ispitor
=E

A. &. Jordon, +rganizational 9eha#ior. % 'iagnostic %pproach, Fifth 7dition, 5rentice"<all -nternational, -nc., 9oston, ,GG@, p. 8D? ,HE

o preocupai"# s # !mbuntii capacitatea de a asculta i de a # exprima, astfel !nc$t ne!nelegerile s fie reduse la minim +. Din pun%t $e &e$ere al s)erei $e %uprin$ere1 C!n)li%te interpers!nale -interi!are. " se produc c$nd exist o incompatibilitate, o inconsisten !ntre elementele cogniti#e corelate, acestea afect$nd capacitatea de prezicere i autocontrol a indi#idului, care, !n cele din urm, produce incertitudinea/ apar atunci c$nd un indi#id nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, mai ales c$nd cerinele acti#itii desfurate sunt !n contradicie cu #alorile proprii sau cu ambiiile i idealurile personale. C!n)li%te interpers!nale ( apar i se amplific !ntre doi sau mai muli indi#izi din acelai grup, su din grupuri diferite, formale sau informale/ sunt cauzate de reguli, de diferene de personalitate, de diferene cu pri#ire la #alori,interese i atitudini sau unele stri afecti#e negati#e Bantipatie, in#idie, urC C!n)li%te inter"rupuri ( apar frec#ent !ntre grupuri cu interese i obiecti#e diferite i au, de regul, un caracter complex, datorit at$t a cauzelor care le genereaz, c$t i a efectelor pe care le poate antrena/ aceste conflicte duc !n general la creterea sau accentuarea coeziunii grupului i a loialitii dintre membri acestuia. %. Din pun%t $e &e$ere al ni&elului ierar,i%1 %!n)li%te !riz!ntale BlateraleC sau de la egal la egal ( apar !ntre persoane, grupuri sau departamente aflate pe acelai ni#el ierarhic %!n)li%te &erti%ale ( apar !ntre persoane, grupuri sau compartimente situate pe ni#eluri ierarhice diferite %!n)li%te $ia"!nale ( apar !n legtur cu alocarea resurselor !n !ntreaga organizaie + form a conflictului colecti# o reprezint "re&a. %ceasta implic o !ncetare a acti#itii de ctre salariai in$nd cont de o serie de re#endicri profesionale care sunt e#ideniate fie pentru prima dat, fie au fost solicitate anterior !ns nu sunt !nc satisfcute. :!rma %lasi% $e "re& presupune !ntreruperea complet a lucrului de ctre salariai i prsirea locurilor de munc pentru o perioad de timp determinat sau nedeterminat. n rile occidentale se !nt$lnesc diferite tipuri $e "re&e, precum: a. Gre&a $e a&ertisment, ce presupune o oprire scurt a acti#itii de ctre salariai, urmrind at$t mobilizarea gre#itilor c$t i determinarea prilor implicate !n conflict pentru a !ncepe negocierile/ b. Gre&a repetat , care se caracterizeaz prin opriri succesi#e ale acti#itii, pe perioade scurte de timp/ c. Gre&a turnant , atunci c$nd au loc !ncetri succesi#e ale acti#itilor !n diferite #erigi de producie Bateliere, secii, etc.C sau compartimente de munc/ !n
,HG

acest caz se !nregistreaz o masi# dezorganizare a produciei, iar ni#elul costurilor crete/ d. Gre&a surpriz presupune stoparea acti#itii salariailor, fr a exista un prea#iz !n acest sens. n general, aceast #ariant de gre# este interzis prin con#eniile colecti#e de munc, iar !n ser#iciile publice din rile occidentale este, de regul, ilicit/ e. Gre&a %u !%uparea l!%a#iil!r %!mpaniei $e % tre "re&i(ti - aceast form de gre# este, !n principiu, ilegal deoarece !ncalc dreptul de proprietate Bpri#at sau publicC. %stfel conducerea organizaiei poate cere organelor !n drept s procedeze la e#aluarea locaiilor ce sunt ocupate de gre#iti. n practica rilor cu economie de pia se constat c dreptul la gre# al salariailor este limitat !n dou situaii, in$nd cont de: " dreptul de proprietate care interzice deci gre#a cu ocuparea diferitelor spaii din incinta companiei/ " dreptul de munc care, de asemenea, interzice salariailor gre#iti s !i determine BforezeC pe ali salariai s !i !nceteze acti#itatea i s participe la gre#, dei acetia nu doresc acest lucru. $. Din pun%t $e &e$ere al $uratei (i al e&!lu#iei1 %!n)li%te sp!ntane ( apar brusc i din cauze aleatoare/ sunt greu de pre#zut ca apariie i e#oluie/ sunt de scurt durat i se manifest la ni#el interpersonal %!n)li%te a%ute ( au cauze e#idente sau cunoscute/ au o e#oluie scurt, dar cu manifestri intense/ posibilitile de soluionare sunt mai numeroase cmparati# cu celelalte tipuri de conflicte %!n)li%te %r!ni%e ( au cauze ascunse, greu de identificat sau depistat, care i de latura critic a personalitii Bambiii, dorina de putere, ranchiun, #echi rfuieliC/ sunt conflicte mocnite, cu e#oluie lent i de lung durat/ se manifest frec#ent la ni#el interpersonal, dar pot s apar i !ntre grupuri sau compartimente. %#$nd !n #ederea descrierea conflictului prim mai multe dimensiuni, conflictul mai poate fi : pu+li% Bdeschis, #izibil, autorizatC sau pri&at B!nchis, ascuns i neautorizatC )!rmal sau in)!rmal ra#i!nal Bpremeditat sau logicC sau nera#i!nal Bspontan, impulsi# i emoionalC Conform Codului 4uncii, %!n)li%tul $e mun% reprezint orice dezacord inter#enit !ntre partenerii sociali !n raporturile de munc. Conflictele de munc pot fi: %!n)li%te $e interese, c$nd se refer la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor/ %!n)li%te $e $repturi, atunci c$nd #izeaz exercitarea unor drepturi sau !ndeplinirea unor obligaii decurg$nd din legi sau din alte acte normati#e.

,,H

?.<. 6auzele conflictelor /oluionarea cu succes a conflictelor impune identificarea i contientizarea cauzelor conflictelor %auze esen#iale puncte de #edere diferite asupra obiecti#elor prioritare scopurile indi#iduale si rolurile pe care se ateapt s le aib sunt oarecum di#ergente puncte de #edere diferite asupra metodelor folosite obiecti#e comune, dar preri diferite !n ceea ce pri#ete modul de realizare diferene !n modul de percepere sau !n sistemul de #alori modul diferit !n care oamenii #d realitatea acionm pe baza a ceea ce percepem a fi realitate aspectele etice ( etica muncii principii morale i coduri de conduit respectul reciproc, dreptate, corectitudine, competiie onest modalitile !n care se exercit puterea lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas apariia unor ne!nelegeri cooperare pentru a afla poziia i argumentele celeilalte pri competiia pri#ind resursele insuficiente caracterul limitat al resurselor dependena de resurse cu c$t resursele sunt mai limitate, cu at$t crete potenialul conflictelor transformarea conflictelor mascate sau lente !n conflicte deschise i acute diferen de putere, statut i cultur c$nd dependena nu este reciproc, ci unilateral statut social considerat mai onorabil dez#oltarea a dou sau mai multor culturi foarte diferite ciocnirea dintre con#ingeri sau #alori competiia pentru supremaie !ncercarea de a !ntrece sau eclipsa o alt persoan concursul pentru promo#are )in#adarea* teritoriului nu este limitat la spaiul fizic toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt !n competiie
,,,

spaii, in#estiii, personal, dotri, recompense modaliti de stabilire sau conferire a teritoriului formal Bstructura organizatoricC informal Bnormele grupului, tradiiiC prin proceduri Bcomitete, consiliiC ambiguitate scopuri i obiecti#e ambigue imprecizie !n stabilirea sarcinilor i responsabilitilor unor posturi sau compartimente lipsa de claritate !n transmiterea deciziilor criterii de performan ambigui concluzie !n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care gu#erneaz interaciunile natura acti#itilor i interdependena sarcinilor surse poteniale de conflict c$nd indi#izii i grupurile sunt reciproc dependente interaciunea prilor pentru coordonarea intereselor schimbarea mediului extern al organizaiei creterea competiiei inter#eniile gu#ernamentale noile tehnologii schimbarea #alorilor sociale agresi#itatea i !ncp$narea indi#izi care trec prin #ia !ntr"un mod !n care par a fi !n cutarea unor ad#ersar1 K.O. Strate"ii ale mana"ementului %!n)li%tel!r %!n)li%tel!r + %erin# $e +az a unui management eficient al resurselor umane dintr"o organizaie o constituie %un!a(terea permanent a re%lama#iil!r (i re&en$i% ril!r salaria#il!r i ree&aluarea, pe c$t posibil, a acestora !n scopul pre&enirii %!n)li%tel!r s!%iale. n numeroase situaii, rezol#area unui conflict de munc se face prin semnarea unei con#enii sau a unui acord !ntre prile aflate !n disput. .unt situaii !ns, !n care negocierea direct, !ntre prile aflate !n conflict este dificil datorit climatului conflictual. n aceste cazuri se apeleaz la diferite pr!%e$uri institu#i!nale de rezol#are a conflictelor colecti#e, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitra ul, etc. a. C!n%ilierea este realizat de ctre o persoan neutr sau o comisie de conciliere i presupune organizarea de discuii !ntre prile aflate !n conflict, !n scopul armonizrii poziiilor acestora i a ungerii la un anumit acord. n general aceast procedur de rezol#are a conflictelor sociale este pre#zut !n acordurile sau con#eniile colecti#e de munc/
,,0

b. Me$ierea solicit inter#enia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteaz conflictul social, analizeaz poziiile, prile, iar !n final propune acestora o soluie pentru rezol#area respecti#ului conflict/ c. Ar+itra7ul const !n soluionarea conflictului social, de ctre unul sau mai muli arbitri, stabilii de comun acord de ctre prile opozante. 'ecizia arbitrului este !ns obligatorie pentru prile aflate !n conflict Bin$nd cont de faptul c acestea au acceptat at$t procedura arbitra ului c$t i pe respecti#ul arbitruC. Ca tendin general, !n ultimii ani, se constat, !n special !n rile occidentale, diminuarea semnificati# a at$t a numrului conflictelor de munc i a numrului salariailor i"au !ntrerupt acti#itatea, a numrului de zile de inacti#itate i a numrului organizaiilor la care au a#ut loc astfel de conflicte. %ceast situaie are multiple explicaii, iar printre elementele fa#orizante ale diminurii conflictelor de munc se afl indiscutabil i dez#oltarea managementului resurselor umane !n cadrul organizaiilor respecti#e Bdialogul social, moti#area personalului etc.C. 6eoria i practica managerial e#ideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale din cadrul organizaiilor. %ceasta cu at$t mai mult cu c$t pentru a face fa cu succes situaiilor conflictuale, sunt necesare nu numai unele deprinderi sau cunotine manageriale de baz, ci i anumite abordri sau strategii ale managementului conflictelor organizaionale.

-mpunere

aCompetiie Impunere
Btentati# de impunere a punctului de #edere propriuC

Colaborare a

Compromis a

a+colire 2eimpunere 2ecooperare


Cooperare Btentati#a de satisfacere a ne#oilor celorlaliC

%comodare a

Cooperare

'up cum se poate constata !n reprezentarea de mai sus, abordrile sau strategiile pri#ind managementul conflictelor organizaionale au !n #edere at$t tentati#a de
,,8

impunere a punctului de #edre propriu i de satisfacere a propriilor ne#oi indi#iduale sau de grup, c$t i tentati#a, dar i capacitatea de satisfacere a ne#oilor celorlali prin cooperare. Cu alte cu#inte, strategiile manageriale de soluionare a conflictelor au !n #edere dou $imensiuni principale: 5erse#erena fiecrei pri implicat !n conflict !n impunerea punctului de #edere propriu sau a intereselor proprii C$t de cooperant sau necooperant este fiecare parte aflat !n conflict !n satisfacerea ne#oilor sau intereselor celeilalte pri. 6rebuie subliniat c niciuna dintre strategiile managementului conflictelor nu este superi!ar 'n sine, ci fiecare abordare !i are rolul su !n raportul cu situaia episodului conflictual. n ceea ce pri#ete managerii este important ca acetia, cunosc$nd natura, tipul, cauzele, amploarea i intensitatea conflictelor, s identifice i s adopte cele mai adec#ate strate"ii $e s!lu#i!nare a %!n)li%tel!r organizaionale, ca de exemplu: 1. Strate"ia !rientat spre !%!lire " prile aflate !n conflict dei recunosc existena conflictului, acestea nu doresc s se confrunte " capacitatea redus a prilor aflate !n conflict de a"i impune propriile interese " cooperarea redus sau slab a oponenilor " este caracteristic persoanelor care nu au !ncredere !n ele !nsele " eficiena strategiei este limitat, conflictul put$nd reizbucni. " " " " " " " " " " " " C. Strate"ia !rientat spre a%!m!$are prile aflate !n conflict nu acioneaz !n direcia impunerii punctului de #edere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea ne#oilor celorlali acomodarea determin managerii s de#in cooperani i dispui s satisfac ne#oile sau interesele celorlali !n dauna propriilor interese poate reduce conflictul resimit i poate fi eficace pe termen scurt F. Strate"ia !rientat spre %!mpeti#ie tinde s maximizeze impunerea interesului sau a punctului de #edere propriu i s minimizeze cooperarea este strategia de tipul )c$tig"pierdere* sau )c$tigtor"in#ins* mod de abordare a conflictului orientat spre putere L. Strate"ia !rientat spre %!mpr!mis combin !n doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de #edere propriu i cooperarea sau satisfacerea ne#oilor celorlali implic de obicei o negociere duce la un c$tig redus i o pierdere limitat este de tipul )c$tig minim"pierdere minim* M. Strate"ia !rientat spre %!la+!rare maximizeaz at$t impunerea interesului sau a punctului de #edere propriu, c$t i cooperarea sau satisfacerea ne#oilor celorlali prile accept dialogul i #d conflictul ca pe o pro#ocare a capacitii lor de a"l soluiona
,,=

" "

este de tipul )c$tigtor"c$tigtor* duce !n cele din urm la !mbuntirea eficienei organizaionale

Ca orice organism social fiecare organizaie poate fi caracterizat prin prisma a dou trsturi eseniale: $ial!"ul (i %!n)li%tul. Conflictele sunt naturale i necesit, aa cum s"a artat aplicarea unor proceduri specifice pentru rezol#area lor. &ealitatea apariiei lor are la baz di#ergenele ce apar !n legtur cu punctele de #edere, obiecti#ele sau interesele diferiilor salariai, grupuri de anga ai i conducerea organizaiei. 7ficiena acti#itii unei organizaii depinde !n mare msur i de modul !n care conducerea acesteia reuete s organizeze i s !ntrein permanent un dialog social !n cadrul unitii. &esursele umane ale unei companii nu reprezint doar o totalitate de indi#izi, ele constituie !n acelai timp un ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind persoane cu interese specifice, obiecti#e i puncte de #edere proprii. 'e aici cerina lurii !n considerare a pluralitii #alorilor i totodat posibilitatea apariiei, !n mod normal i ine#itabil, a unor conflicte. 'rept urmare, conducerea organizaiei nu trebuie s ignore existena acestora ci, s organizeze structuri instituionale care s permit un dialog social acti# i participati# !n #ederea pre#enirii sau reducerii respecti#elor conflicte. %ceast cerin a managementului resurselor umane, este subliniat frec#ent !n literatura de specialitate. U'ez#oltarea negocierilor la ni#elul unei organizaii reprezint un fenomen recent care pri#ete ansamblul managementului resurselor umane i fa#orizeaz gsirea unor soluii adaptate la problemele concreteT.

,,?