www.SURSA.

md

Arta si stiinta conducerii in administratia publica locala

CUPRINS

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.

Evoluie i etape n tiina conducerii (n management).. Conceptia manageriala si Administratia Publica.... Managerii..... Management strategic. Sarcinile Administraiei Publice. .... Elaborarea deci iei n instituiile publice....................... Concepia managerial! i Administraia Public! "ocal! Modalitati de actiune speci#ice managementului strategic..... "eaders$ip i management. Alegerea structurilor organi ationale in Administratia Publica...... Selecia% de voltarea i evaluarea managerilor....... Comunicarea managerial! n Administraia Public! "ocal!......

BIBLIO RA!I" ..................................

&

www.SURSA.md CAP. I "#olu$ie %i etape &n %tiin$a conducerii '&n mana(ement) *. IN+RO,UC"R" -N .ANA "."N+ SCURT ISTORIC Managementul este un termen engle esc de origine #rance !. Autorul #rance 'ean C$evalier n lucrarea sa ()rganisation* susine c! termenul (management* este derivat din cuv+ntul #rance (menage* care semni#ic! (organi area i diri,area unei case* ((l-ordre et le train d-une maison*). Corespondentul semantic al managementului n limba rom+n! este (conducere*. .n ultimul timp termenul de (conducere* este tot mai mult nlocuit cu (management* datorit! nu numai unei anumite predispo iii a specialitilor dar i a publicului larg spre completarea limbii cu neologisme% determinat! de tendina evident! de desc$idere a statelor spre e/terior dar i pentru c! acest termen are de,a recunoatere internaional!. Managementului este de#init ca procesul de proiectare i de meninere a unui mediu n care persoanele lucrnd mpreun n grupuri ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate i bine definite. 0intre multele de#iniii care au #ost o#erite de1a lungul timpului cea dat! de 0avid 2usta#son este simpl! i la obiect 3 ( Managementul este procesul prin care munca este fcut prin intermediul altora bine, la timp i n limita bugetului. Managementul nu trebuie ns! privit ca o pro#esiune pasiv! care are doar scopul de a menine ordinea i a prote,a status 4uo1ul. 5rebuie subliniat de la nceput c! managementul nu este nou. Conceptele sale de ba ! au #ost descrise sub di#erite #orme de mii de ani. Ast#el cele dint+i re#eriri la management se pot g!si n Vechiul Testament6 concepte manageriale #oarte valoroase c$iar i ast! i au #ost #olosite la construirea iramidelor din !gipt. 0e asemenea n "odul #unelor Maniere din 7abilonia se reg!sesc diverse sugestii n acest sens. Aceste e/emple sunt vec$i de 89 de secole i nu sunt singulare. .n evoluia g+ndirii manageriale se pot identi#ica :1; teorii i anume3 &. 5eoria managementului tiini#ic (<. 5a=lor) >. 5eoria modern! a managementului operaional (?. <a=ol) 8. 5eoria tiinelor comportamentale (E. Ma=o) :. 5eoria sistemelor (C$. 7arnard) ;. Alte curente moderne n management (P. 0ru@er% A. MasloA). Principiile conducerii #ormulate de 5a=lor sunt3 a. .nlocuirea regulilor de %%bun sim* cu tiina (cunoaterea organi at!) b. )binerea armoniei n aciunea de grup% i nu a discordiei c. Beali area cooper!rii persoanelor i nu a individualismului $aotic d. A lucra pentru output ma/imal i nu pentru output limitat e. 0e voltarea tuturor lucr!torilor la capacitate ma/im! pentru a obine cel mai nalt grad de prosperitate pentru ei i pentru companie. Principiile conducerii #ormulate de <a=ol sunt3 a. 0ivi iunea muncii b. Autoritatea i responsabilitatea c. 0isciplina d. Cnitatea de comand! e. Cnitatea de direcie #. Subordonarea interesului personal celui general >

www.SURSA.md g. Bemunerarea $. Centrali area i. "anul scalar ,. )rdinea @. Ec$itatea l. Stabilirea ocup!rii postului m. Dniiativa n. Spiritul de %%corp* PRINCIPII GENERALE I TENDINE ACTUALE Ca principii generale ale conducerii pot #i descrise$ a. Conducerea prin obiective b. .nv!area din e/perien! c. 0ivi iunea muncii d. .nlocuirea resurselor rare e. Convergena muncii #. <unciile determin! structura g. 0elegarea autorit!ii $. Conducerea prin e/cepie i. Ctili area celui mai scurt drum% p+n! la deci ie. .n activitatea managerial! se mani#est! n pre ent c+teva tendine noi i anume3 E n domeniul plani#ic!rii3 alianele strategice E n domeniul organi !rii3 cultura organi aional! sau corporatist! >99 E n domeniul personalului3 competena% controlul stresului i plat! n #uncie de per#orman! E n conducere1diri,are3 activitatea antreprenorial! des#!urat! n interiorul organi aiei E n activitatea de control3 mecanismele de asigurare i evaluare a calit!ii ngri,irilor de s!n!tate. "iderii buni sunt creai% nu se nasc. 0ac! ai dorin! i voin!% poi deveni un lider e#icient. "iderii buni sunt creai printr1un proces #!r! s#+rit de autodidactism% educaie% antrenament i e/perien!. "iderul este o persoan! caracteri at! ca av+nd capacit!i i reali !ri deosebite i care% prin pre ena i activitatea sa% conduce% repre int! un grup% i e/prim! interesele% obin+nd n sc$imb recunoatere i prestigiu. Pentru a inspira lucr!torii n nivelurile cele mai nalte ale muncii n ec$ip!% sunt anumite lucruri care trebuie s! le cunoti i s! le practici. Acestea nu vin natural% sunt obinute printr1un proces continuu de munc! i studiu. Persoanele creative se distanea ! de restul dintre noi. Contribuiile lor a#ectea ! grupuri mari i mping organi aiile spre ceva mai bun. Cnii dintre ei i e/ecut! cea mai mare parte a activit!ii n a#ar! sau departe de organi aie. Ei lucrea ! n tot #elul de locuri3 ca#enele% aeroporturi% acas! i bene#icia ! de o relaie neobinuit! cu organi aia c!reia i se al!tur!. Adesea ei au relaii de la distan! dar ntr1un #el anume% instinctiv se ncorporea ! n organi aie acolo unde este nevoie de ei. )amenii au discutat despre arta conducerii nc! de pe vremea lui Platon. 0ar din organi aiile din toat! lumea F conglomerate tip dino aur sau a#aceri noi F apare aceeai problem!3 nu avem su#icient! conducere. 5rebuie s! ne punem ntrebarea de ce suntem at+t de obsedai de conducereG B!spunsul este acela c! e/ist! o cri ! a credinei n lumea nou! care are r!d!cinile n evoluia raionalist! din secolul al HIDDD1lea. .n timpul Dluminismului% #iloso#i ca Ioltaire au susinut c! numai prin aplicarea raionamentului oamenii i pot controla destinul. Acest lucru a marcat o de voltare incredibil de optimist! n istoria mondial!. .n secolul al HH1 lea% dou! credine au ap!rut din aceast! noiune a raionalismului3 o credin! n progres i o credin! n per#ectibilitatea omului. Jici nu se s#+rise secolul al HDH1lea% o dat! cu scrierile lui Sigmund <reud i% mai t+r iu% ale lui Ma/ Keber% c! au ap!rut de,a primele #isuri n armur!. 8

www.SURSA.md Aceti doi g+nditori au distrus credina omului vestic n raionalism i progres. C!utarea actual! a conducerii este o consecin! direct! a lucr!rilor lor. <ondatorul psi$anali ei% !reud% a teoreti at #aptul c! sub supra#aa minii raionale e/ist! incontientul. El presupunea c! incontientul era responsabil pentru o proporie semni#icativ! din comportamentul uman. /eber% criticul de #runte al lui Mar/ i un sociolog sclipitor% a e/plorat de asemenea limitele raionamentului. .ntr1adev!r% pentru el% cea mai distructiv! #or! care operea ! n instituii era ceva ce el numea raionalitate tehnic 1 pe scurt% o raionalitate fr moralitate. Pentru Keber% raionalitatea te$nic! era repre entat! de o #orm! particular! de organi aie F birocraia. 7irocraiile% spunea el% erau de temut nu din cau a ine#icienei lor% dar pentru e#iciena i capacitatea lor de a de umani a oamenii. Bomanele tragice ale lui <ran La#@a sunt m!rturia scris! a capacit!ii de incapacitare a birocraiei. Mai n#rico!toare a #ost m!rturia locotenentului lui ?itler% Adol# Eic$mann% care a declarat3 MEu am #ost doar un bun birocratM. Keber credea c! singura putere care putea re ista birocrati !rii era conducerea c$arismatic!. 0ar c$iar i aceasta are o istorie destul de nc+lcit! n secolul HH. Au e/istat lideri de r! boi inspiraionali i trans#ormaioniti% care au #ost% de asemenea% lideri c$arismatici% ca ?itler% Stalin i Mao 5se 5ung% care au comis atrocit!i greu de nc$ipuit. .n secolul al HH1lea a e/istat un grad mare de scepticism despre puterea raiunii i abilitatea omului de a progresa continuu. Ast#el% at+t din motive pragmatice% c+t i #iloso#ice% a nceput s! se de volte cu interes conceptul de conducere. Ni ntr1adev!r% n anii ->9 a nceput prima cercetare serioas!. Prima teorie asupra conducerii F teoria trsturilor 1 a ncercat s! identi#ice elementele comune ale liderilor e#icieni. .n acel scop% liderii au #ost c+nt!rii% m!surai i supui unei baterii de teste psi$ologice. 0ar nimeni nu a putut s! identi#ice ce au n comun liderii e#icieni. 5eoria tr!s!turilor a c! ut repede n di graie% dup! ce studii costisitoare au a,uns la conclu ia c! liderii e#icieni aveau o n!lime peste medie sau sub medie. 5eoria tr!s!turilor a #ost nlocuit! de teoria stilului n anii -:9% n primul r+nd n SCA. Cn stil particular de conducere a #ost singulari at ca av+nd cel mai mare potenial. Era stilul direct% desc$is% democratic de conducere i mii de directori americani au #ost trimii la cursuri ca s! nvee s! se comporte ast#el. E/ista numai un impediment. 5eoria captura n mod esenial spiritul Americii lui Boosvelt F desc$is% democratic i meritocratic. Ni atunci c+nd cart$=smul i B! boiul Bece au dep!it acest stil% a #ost cerut un stil cu totul nou. Pe neateptate% toat! lumea era ndemnat! s! se poarte ca un lupt!tor al B! boiului Bece. Becentele teorii asupra conducerii sunt dominate de teoria contingen ei% care spune c! actul conducerii este dependent de o situaie particular!. Acest lucru este n mod #undamental adev!rat% dar ca urmare a #aptului c! sunt contingene in#inite n via!% re ult! variet!i in#inite de conducere. .nc! o dat!% directorul mediocru care caut! un model care s!1l a,ute este pierdut #!r! speran!. "a #el ca i Ma/ Keber ne re#erim la conducerea care este n primul r+nd antibirocratic! i c$arismatic!. 0in teoria tr!s!turilor au derivat calit!ile sl!biciunilor i di#erenelor. Spre deosebire de primii teoreticieni ai tr!s!turilor% nu credem c! toi liderii au aceleai sl!biciuni. Empatia dur! s1a de voltat din teoria stilului% care s1a adresat c!tre di#erite tipuri de relaii ntre lideri i subordonaii lor. Ni% n #inal% teoria conte/tual! a pus ba ele pentru nevoia de a cunoate ce te$nici trebuie #olosite n circumstane variate. )ricum% liderul se arat! a #i e#ul instituional al unui grup care e/ercit! cea mai mare in#luen! n stabilitatea i reali area scopurilor acestuia i% de obicei% deine puterea e/ecutiv! n conducerea grupului. El alege% de regul!% modelul acional menit s! corespund! at+t atept!rilor membrilor grupului% c+t i posibilit!ilor de care grupul se poate prevala. El trebuie s! aib! anumite caliti3 talent oratoric i capacitate de a convinge% de a persuada% simulOinstinctul puterii% temperament de lupt!tor% ncredere n sine% bun1sim% $ot!r+re% imaginaie% consecven! i constan! n aciuni% intuiie cu privire la atept!rile celor pe care i repre int!.

www.SURSA.md .n continuare vom pre enta c+teva tipuri de tr!s!turi pentru lideri n vi iunea unor specialiti n management. 0intre cele &9 roluri pe care 0enr1 .int2ber( le atribuie managerului% urm!toarele patru sunt cuprinse n domeniul liderului deci ional3 &. %ol de antreprenor F iniia ! sc$imb!ri controlate ale organi aiei% adapt+nd1o la sc$imb!rile mediului6 >. %ol de diminuare a riscului F reali ea ! leg!tura cu sc$imb!rile neateptate6 8. %ol de alocare a resurselor F ia deci ii pentru utili area resurselor organi aiei6 :. %ol de negociator F reali ea ! leg!turi cu alte organi aii i indivi i. Aceste patru roluri de#inesc dintr1o alt! perspectiv! domeniile n care se iau n mod curent deci ii manageriale. Ro(er ,awson stabilete urm!toarele caracteristici pentru marii lideri decideni3 &. mare toleran! pentru ambiguit!i6 >. ordine de prioritate6 8. bun! in#ormare6 :. consens6 ;. eliminarea stereotipurilor6 P. acceptarea slabilor i puternicilor6 Q. realism n aprecierea costurilor i di#icult!ilor6 R. eliminarea deci iilor dubioase6 S. elasticitate. .n raport cu tr!s!turile de temperament% acelai specialist i clasi#ic! pe liderii decideni n patru categorii (tipuri)3 &. ragmatici3 utili ea ! mai mult emis#era st+ng!% sunt neemoionali% ncre ui. Pot #i caracteri ai prin urm!toarea remarc!3 0ai1mi numai #apteT >. &nalitici3 utili ea ! tot emis#era st+ng!% sunt neemoionali% dar modeti. Acetia spun3 0ai1mi toate faptele ' (. !)tro*ertii3 #olosesc emis#era dreapt!% emoionali. Ju m! plictisi cu #apteleT :. &miabili3 #olosesc% de asemenea% emis#era dreapt!% #iind emoionali. 0ai1mi #aptele i voi vedea ce simt eu despre eleT 0up! ,earlo#e e/ist! alte tipuri de decideni3 &. +lamboiani3 iau deci ii ndr! nee% sar calul6 >. ractici3 iau deci ii sensibile% aplicabile% #e abile6 8. &nalitici3 iau deci ii logice6 :. ,efensi*i$ pre#er! s! nu ia deci ii6 ;. "reatori$ iau deci ii numai dac! pot #olosi idei noi. 0arold Leawit se oprete la alte tipuri de decideni3 &. Vi-ionari$ ndr! nei% c$arismatici% originali. 0in aceast! categorie #ac parte 'o$n <it gerald Lened=% Kinston C$urc$ill6 >. .ogici /analitici)3 negocia ! mai degrab! cu numere i #apte dec+t cu p!reri% sunt calculai3 'imm= Carter este considerat un e/ponent al acestui tip de decident6 8. 0ntreprin-tori3 preocupai de #i/are i implementare3 "indon '$onson% 0Aig$t Uor@ Ensen$oAer% Japoleon 7onaparte #ac parte din acest gen. Necesitatea conducerii %tiin$i3ice Dn general% oamenii nu pot tr!i i olai% iar n domeniul economic% i nu numai% ei sunt MobligaiM s!1i uneasc! e#orturile pentru c! numai mpreun! i pot atinge at+t obiectivele comune% c+t i pe cele individuale. Caracterul social al muncii este% n acest ca % unul din #actorii obiectivi care e/plic! apariia colectivelor% a ntreprinderilor (organi aiilor) i% implicit% a conducerii 1 ca #uncie special! n mecanismul de #uncionare a acestora. (0esigur% managementul nu este ceva nou. Japoleon practica managementul c+nd i des#!ura ;

www.SURSA.md armatele. Iec$ii egipteni practicau managementul c+nd construiau piramide. 2r!dinarii care au construit vestitele 2r!dini Suspendate ale 7abilonului nu s!pau i s!deau la nt+mplare% dup! cum le venea prima dat! n minte. Ei erau condui dup! un plan.*. Conducerea a ap!rut o dat! cu munca n colectiv i este% n continuare% un proces ce evoluea ! paralel cu ad+ncirea divi iunii muncii. Speciali area% consecin! a creterii comple/it!ii produciei% atrage dup! sine nevoia unui MaparatM de conducere menit s! ndeplineasc! un dublu rol3 pe de o parte% s! asigure ritmicitate i uni#ormitate n activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale ntreprinderii i% pe de alt! parte% s! g$ide e (oriente e) ntreaga activitate spre un el comun. Pe de alt! parte% nu este mai puin adev!rat c! interesul pentru tiina conducerii depinde de gradul de de voltare a societ!ii. Este evident c!% o dat! cu de voltarea organi aiilor% cu creterea comple/it!ii activit!ilor des#!urate n cadrul acestora% cerinele #a! de conducerea activit!ii sunt tot mai clar conturate6 n consecin!% teoreticienii i practicienii din !rile puternic industriali ate (din !rile de voltate) i1au adus i1i aduc% n continuare% o contribuie #undamental! la de voltarea sistematic! a managementului. Anali a i studiul tiinei conducerii i teoriilor elaborate% n principal% n SCA% <rana% Marea 7ritanie% 2ermania etc. de c!tre noi% economiti ntr1o ar! cu o economie ale c!rei per#ormane sunt greu de comparat cu cele ale !rilor de origine ale acestora% ne relev! o serie de conclu ii utile (#!r! a nelege prin aceasta preluarea Mtale 4ualeM a acestora% din motive ce in% printre altele% de di#erene ma,ore n cultura organi aional! a organi aiilor)% o#erindu1ne% n acelai timp% un bogat arsenal de metode% metodologii% te$nici etc. elaborate% practicate i MtestateM n !rile de origine% de c!tre MmanageriM de mare succes% care au contribuit decisiv la de voltarea !rilor lor. Bapiditatea sc$imb!rilor (te$nologice% organi atorice% economice% sociale% politice etc.) este poate una din principalele tr!s!turi ce caracteri ea ! acest s#+ritOnceput de mileniu6 n aceste condiii% adaptarea Mdin mersM este vital!% iar e#orturile ce se #ac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual. Ntiina ,oac! un rol $ot!r+tor n de voltarea societ!ii% cu at+t mai mult cu c+t adaptarea la trans#orm!rile pe care le nregistr!m presupune prevederea lor% McunoatereaM lor anticipat!% pentru c! alt#el orice aciune de adaptare devine costisitoare% #iind n permanen! cu un tempo n urma vieii. Mutaiile din toate domeniile nu determin! doar creterea comple/it!ii activit!ii i deci a sarcinilor ce trebuie re olvat% ci% tocmai datorit! acestui aspect% presupun i nlocuirea vec$ilor metode de conducere6 nlocuirea cu metode tiini#ice a intuiiei i a empirismului a devenit o necesitate de care depinde% n #inal% e#iciena muncii de conducere i% implicit% a ntregii munci prestate ntr1o organi aie. Conducerea ne%tiin$i3ic4 se ba ea ! pe calit!ile personale i e/periena de via! a conduc!torului. Beuita depinde% n acest ca % doar de intuiia% #lerul% imaginaia% e/periena i talentul acestuia. Conducerea %tiin$i3ic4% ba at! pe metode i te$nici tiini#ice de culegere i prelucrare a in#ormaiilor i de anali ! a realit!ilor economice i sociale% i d! posibilitate managerului s! sinteti e e principalele direcii de evoluie a #actorilor interni i e/terni% endogeni i e/ogeni% care vor in#luena viitorul unui compartiment sau al ntregii ntreprinderi (n #uncie de nivelul de deci ie la care este situat conduc!torul respectiv) i s! acione e 1 s! decid! 1 n cunotin! de cau !. .n acest conte/t% intuiia% #lerul% bunul sim% e/periena de via! (MmetodeleM de ba ! ale conducerii netiini#ice)% n m!sura n care vor #i utili ate n concordan! i n completarea mi,loacelor tiini#ice% i de alt#el #!r! de care nu se poate% vor c!p!ta o nou! valoare.

www.SURSA.md TIINA I ARTA CONDUCERII Managementul este n acelai timp art! i tiin!. Este art! prin componenta sa practic! i este tiin! prin metodele% conceptele i teoriile care nt!resc e#icacitatea generat! de art!. Arta n conducere ine de intuiie i e/perien!% n timp ce tiina conducerii adaug! elementele obiective pe care le o#er! cunotinele sistemati ate (Vtiin!). Dn#luena% sau arta% sau procesul de a in#luena persoanele ast#el nc+t acestea s! se str!duiasc! cu bun!voin! i entu iasm s! ndeplineasc! scopurile grupului poart! denumirea de leaders$ip. Dmportana managementului ca tiin! poate #i dovedit! statistic n sensul c! #irmele care #olosesc mai mult instrumente tiini#ice de conducere sunt mai viabile dec+t cele ce se ba ea ! pe instrumente intuitive. 0e asemenea% statele care preg!tesc temeinic mai muli manageri au indicatori ai per#ormanei mai nali. .n spri,inul a#irmaiei #!cute se pre int! #ormula succesului managerial redat! de Lreitner3 1V&M2 n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial! (A)% motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii ()). <ormula este ast#el conceput! nc+t dac! unul din termeni este ero% succesul managerial devine nul. 0e #apt% perspecti*a sistemic repre int! ba a conceptual! pentru nelegerea managementului. .ns! aceast! abordare nu poate e/plica totul despre arta i tiina conducerii. Abordarea sistemic! pornete de la teoria general! #ondat! de 7ertalan##= potrivit c!reia (... n vederea nelegerii i organi !rii ntregului este necesar s! #ie cunoscute at+t p!rile c+t i relaiile dintre acestea.* Ii iunea realit!ii sub #orma unei colecii de sisteme a mbog!it managementul i a impus luarea n considerare a #enomenelor i proceselor n interdependena lor.

www.SURSA.md

CAP II. CONC"P+IA .ANA "RIALA SI A,.INIS+RA+IA PUBLICA II.*. Conceptul de mana(ement Managementul se situea a de1a lungul preocuparilor traditionale a stiintei organi atiilor perceputa ca stiinta a bunei gestiuni% gestiunii e#icace6 el si #i/ea a o #inalitate esential utilitara si clar operationala. Ambitia sa este de a de#ini clar regulile% normele% mai mult% perceptele care permit organi atiilor sa atinga obiectivele pe care si le1au propus cu ma/imum de e#icacitate. El se distinge nsa de simplele practici empirice si de primele #ormulari ale stiintei organi atiilor printr1o #ormali are mai accentuata3 dimensiunea teoretica si conceptuala este esentiala n management% care are tendinta de a combina practica cu o Wrepre entare a realitatii care se vrea stiinti#ica*. Este vorba de Wun ansamblu de practici unde se combina pragmatismul si cunoasterea stiinti#ica* ('. P. Jioc$e). Pentru management conduita tuturor organi atiilor economice% sociale sau politice implica patru tipuri de operatiuni3 1 plani#icarea 1 organi area 1 activarea (mobili area resurselor) 1 controlul "a nivelul #irmelor private% managementul a cunoscut o tendinta accentuata de depasire a cadrelor Wgestiunii operationale*% #ondata pe o logica a optimi arii de1a lungul activitatii cotidiene% pentru a se implica n ambitia de a atinge un Wmanagement strategic*% ce integrea a ntr1o strategie globala un ansamblu de variabile3 proiectele conducerii% mediul economic% posibilitatile si resursele ntreprinderii% obligatiile si presiunile sociale% interne si e/terne. Aceasta gestiune se #inali ea a printr1un ansamblu de deci ii strategice care sunt #olosite de1a lungul procedurii de aplicare. 0ar #irma privata nu este singurul model managerial posibil6 tot mai mult sectorul non1pro#it este citat ca un e/emplu de management de succes. Aceasta vi iune va deveni tot mai comple/a prin asimilarea Wconte/telor organi ationale*3 managementul nu este de #apt dec+t un ansamblu de reguli #oarte generale care sunt susceptibile a urma variante di#erite% n #unctie de organi atia n cau a. 5eoria numita a Wcontingentei* ncearca sa1i identi#ice #ormele speci#ice de management% ce varia a dupa con#iguratia mediului% natura organi atiei si strategiile urmate. Ast#el% un sistem Wmecanic* de management% caracteri at de reguli #ormale si o centrali are puternica va #i (7urns si Stal@er) mai bine adaptat unui mediu stabil% n timp ce un sistem Worganic*% n care regulile #ormale au o importanta mai mica iar descentrali area este mai accentuata% corespunde mai bine unui mediu instabil. De!inire Managementul este meseria care consta n a conduce% ntr1un conte/t dat% un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective con#orme #inalitatilor organi atiei de apartenenta. &. Managementul este o meserie3 deci o activitate practica ce regrupea a un ansamblu de e/periente% cunostinte te$nice si relationale. Ju este vorba aici nici de un proces abstract nici de teorie. Aceasta meserie are% n raport cu alte meserii% doua caracteristici proprii3 se e/ercita cu si asupra altor persoane (colaboratori% superiori ierar$ici% colegi)% ne#iind deci o meserie solitara6 datorita aspectelor speci#ice este legata de practica propriu1 isa% de Wteren*. >. &ceasta meserie consta n a conduce. WA conduce* trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna di#erite stiluri de management care sunt posibile. Poate semni#ica Wa diri,a*% Wa comanda*% Wa coordona*% Wa #ace sa participe*% Wa anima*. 5ermenul retinut nu este important R

www.SURSA.md pentru moment6 ceea ce contea a este sensul3 a avea responsabilitatea unei ec$ipe care trebuie sa atinga n comun anumite obiective. 8. Meseria n cau-a se e)ercita ntr3un conte)t dat6 este vorba aici de mediul economic% politic% social% tipul de cultura dominant% mentalitatile% traditiile ce determina aparitia unor constr+ngeriOoportunitati speci#ice. :. Managementul presupune totodata a conduce un grup de oameni6 nu trebuie deci con#undat managementul cu simplul #apt de a avea un grup de oameni n subordine. ;. Managementul *i-ea-a atingerea n comun a unor obiecti*e conforme cu finalitatile organi-atiei. .n acest domeniu se nt+lnesc c+teva elemente esentiale ale managementului public3 pentru a atinge un obiectiv trebuie% n primul r+nd% sa ai unul. un alt element deosebit de important se re#era la stimularea ansamblului membrilor ec$ipei #ata de obiectivul stabilit% c$iar daca acestia au initial obiective personale divergente% c$iar opuse. .n secolul al dou! ecilea% umanitatea a descoperit managementul ca tiin!% ca pro#esie i uneori ca o c$emare. A devenit un Mloc comunM a#irmaia potrivit c!reia conducerea tiini#ic! este principala cale de ridicare pe o treapt! superioar! a e#icienei muncii prin valori#icarea integral! a re ervelor de care dispune o ntreprindere. Sau% alt#el spus% c! de succesul unei ntreprinderi% dar i de eecul ei% poate #i Macu at!M n primul r+nd conducerea% managementul. 0e la acceptarea acestui adev!r a/iomatic p+n! la nelegerea #aptului c!% n cele din urm!% o ar! este bogat! sau s!rac! dup! cum conducerea microeconomic! este sau nu de calitate% nu mai este dec+t un pas. 0ac! aceste a#irmaii au devenit% n ilele noastre% a/iomatice% nu acelai lucru se poate spune despre de#inirea conceptului de conducere% un proces care este departe de a se #i nc$eiat at+t datorit! #aptului c! tiina conducerii i Mdescoper!M permanent noi preocup!ri% noi domenii de interes% noi direcii de de voltare% c+t i datorit! e/traordinarei comple/it!i a activit!ilor de conducere pe care suntem nevoii s! le Mng$esuimM ntr1un concept niciodat! su#icient de nc!p!tor. .n spiritul ultimei a#irmaii% Cartea s#+nt! a 7udismului% n MParabola orbilor i a ele#antuluiM e/plic! e/trem de plastic% dup! cum vom vedea% necuprinderea de c!tre oameni a nem!rginirii lui 7uda. .ana(ementul este o art4. Be ultatele e/trem de di#erite obinute de conduc!tori care au la dispo iie metode% instrumente% principii etc. identice% precum i resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obine re ultate bune% spun susin!torii acestui punct de vedere% nu este su#icient s!1i nsueti tiina conducerii% trebuie s! ai i c$emare% talent. .ana(ementul este o %tiin$4 . Bespectiv% un corp sistemati at de legi% principii% teorii% instrumente i cerine ce trebuie s! #ie respectate n procesul conducerii e#ective a activit!ii ntreprinderilor% organi aiilor etc. care au sau nu drept obiectiv #inal pro#itul. .ana(ementul este o cate(orie social4. Managementul poate #i privit i drept un grup de oameni (cadre de conducere% manageri) ale c!ror caracteristici de comportament i stil de via! sunt similare% at+t n timpul serviciului% c+t i n a#ara lui. .ana(ementul este o pro3esie5 o meserie . Aceast! dimensiune are% la r+ndul ei% mai multe aspecte. Este o pro#esie% o meserie similar! cu toate celelalte% care presupune o deontologie% un cod etic% obiective i practici de comportament prestabilite% pentru a c!ror aplicare trebuie acumulate cunotine i ndem+n!ri n perioada de preg!tire pentru pro#esia de conduc!tor. 0in aceast! apreciere decurge un alt aspect% cel puin tot at+t de important3 dac! managementul este o meserie% atunci este absolut sigur c! pentru a o practica trebuie s! urme i o S

www.SURSA.md Mcoal!M al c!rei obiectiv este preg!tirea cursanilor n vederea practic!rii meseriei de cadru de conducere% i nu pe aceea de economist% inginer% medic% ,urist etc. Consecinele acestei constat!ri sunt evidente i dramatice% n acelai timp3 un economist sau un inginer% pentru a #i cadru de conducere% trebuie s! urme e o coal! de pro#il% de specialitate% de e/emplu3 studii de tip masterat (M7A) care au e/act acest rol% i anume acela de a preg!ti cadre de conducere% pornind de la o preg!tire superioar! de ba ! (medic% ,urist etc.). .ana(ementul este un proces . 0imensiune% #oarte popular! de alt#el% potrivit c!reia un grup de oameni (cadrele de conducere) direcionea ! aciunile colaboratorilor lor (ale tuturor celorlali anga,ai din ntreprinderea respectiv!) n vederea atingerii unor obiective comune6 n acest scop% procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de aciuni% pai etc. Ju am pre entat toate p!rile Mele#antuluiM% dar% pentru a ntregi imaginea noastr! despre management% s! trecem n revist! p!rerile unora din cei mai importani specialiti 1 creatori de coal! 1 despre rolul i esena conducerii. .ar1 Par6er !ollet a#irma% n anii X>91X89% c! esena actului de conducere o repre int! coordonarea colaboratorilor i a activit!ilor des#!urate de acetia. !rederic6 /. +a1lor aprecia c! un manager trebuie s! #ie capabil s! cree e i s! aplice metode tiini#ice de conducere. !ran6 ilbert7 spunea c! rolul esenial al cadrelor de conducere este acela de a descoperi% prin studii i anali e% Mcel mai bun mod% #elM de a #ace ceva% de a1i #ace meseria. Oli#er S7eldon aprecia c! managerul are rolul de a determina cel mai bun ec$ilibru ntre problemele produciei i umani area acesteia. ,ou(las .c re(or aprecia c! modul concret de a conduce al managerilor depinde% ntr1 o mare m!sur!% de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura #undamental! a oamenilor% de #ilo o#ia lor de via!. Leonard Sa1les este de p!rere c!% dat #iind #aptul c! managerii tr!iesc ntr1o lume a#lat! n mare parte dincolo de controlul i plani#icarea lor% trebuie s! #ie capabili s! accepte i s! ia deci ii n condiii de incertitudine. Peter ,ruc6er aprecia ! ca un cadru de conducere trebuie s! ia deci ii cu privire la obiectivele organi aiei% in+nd seama de #aptul c! ele se cristali ea ! n arii care a#ectea ! supravieuirea i prosperitatea acesteia. Panorama pe care ne1o o#er! marii specialiti (teoreticieni i practicieni% deopotriv!) citai re#lect!% n acelai timp% o imagine a ns!i evoluiei tiinei conducerii% de la coala clasic! a lui 5a=lor i <a=ol la coala relaiilor umane% at+t de necesar! ast! i n Bom+nia. Conducerea trebuie neleas! i de#init! evideniindu1se toate laturile muncii% respectiv economic!% psi$ologic!% te$nic! etc.% la #el de importante i pe care conducerea trebuie s! le #oloseasc! integr+ndu1le ntr1un tot unitar% armonios% care s! permit! atingerea n condiii optime a obiectivelor #i/ate pentru o perioad! dat!. Ce este mana(ementul8 Becunosc+nd caracterul ipotetic al oric!rei de#iniii% mai ales pentru un #enomen at+t de comple/ cum este managementul% s! anali !m c+teva de#iniii importante% mai ales prin re#leciile pe care ni le prile,uiesc. Managementul este 4tiina i arta de a folosi mi5loacele materiale i de a ndruma oameni cu funcii i speciali-ri diferite /dar care cooperea- nuntrul ntreprinderii6 pentru a atinge un obiecti* comun4. 0e#iniia evidenia !% n parte% caracterul eterogen al activit!ii de conducere i ,usti#ic!% n consecin!% aptitudinile di#erite (te$nice% de concepie i creativitate% umane) pe care trebuie s! le aib! un manager.

&9

www.SURSA.md 4Managementul este reali-area, cu a5utorul comunicrii, a unui proces de influenare interpersonal e)ercitat ntr3o situaie anumit i ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea unor obiecti*e.4 Anali a acestei de#iniii ne conduce la urm!toarele conclu ii #oarte interesante3 &. Conducerea nu poate e/ista #!r! un proces e#icient de comunicare prin intermediul c!ruia conduc!torul i poate in#luena colaboratorii% n vederea modi#ic!rii comportamentului lor pro#esional. >. Conducerea se e/ercit! ntr1o situaie concret! care presupune e/istena mai multor #actori reali% #iecare dintre ei in#luen+nd ntr1un mod speci#ic relaiile interpersonale din acel moment dat. .n r+ndul #actorilor includem3 celelalte persoane implicate n procesul de munc!% ntreprinderea% scopurile ei i ale compartimentelor implicate. 8. 0in acest punct de vedere% de#iniia anali at! arat! c! procesul conducerii urm!rete modi#icarea% cu a,utorul mesa,elor% a comportamentului colaboratorilor (sau egalilor) n sensul atingerii obiectivelor #i/ate. :. .n #ine% conducerea este ndreptat! spre atingerea unui obiectiv (sau a mai multora)6 n acest spirit% conduc!torul in#luenea ! oamenii ca s!1i conving! s! acione e pentru a le ndeplini. )biectivele% ale ntregii ntreprinderi sau ale unui compartiment% au n vedere% de obicei% i dorinele colaboratorilor pe l+ng! cele superioare% respectiv ale patronatului i managementului. 0in multitudinea de#iniiilor date conducerii n literatura de specialitate din ara noastr!% o pre ent!m pe cea a pro#esorului +. 9orlentan care% prin management% ca tiin!% nelege Mstudierea procesului de management n *ederea sistemati-rii i generali-rii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei acti*itilor desfurate pentru reali-area unor obiecti*eM "anage#entul ca $roces CrmYrete atingerea unor obiective (scopuri) utili +nd resurse3 oameni% materiale% spaii% timp. Besursele sunt considerate inputuri (intrYri) n proces% iar obiectivele outputuri (ieiri)% succesul unei bune conduceri (management) #iind dat de raportul dintre ieiri i intrYri% care indicY productivitatea organi aiei. 0acY managementul poate #i sinteti at doar n aceste c+teva cuvinte% ce1ar #i de spus despre manageriG Managerii sunt oameni care 1 #olosindu1se de o serie de legi% principii% metode etc.% n #uncie de abilitYile personale 1 conduc procesul cYtre atingerea scopurile urmYrile. Pe di#eritele niveluri ierar$ice ale unei organi aii personalul este implicat% mai mult sau mai puin% n managementul procesului. Structuri ierar$ice ale unei organi aii3 Po2i$ia mana(erilor &n ierar7ia or(ani24rii Managerul este socotit ca #iind omul noilor cerine de de voltare a societYii% el e/ecut+nd o pro#esiune cu un grad ridicat de cunotine i practici% a cYror nsuire cere un lung i comple/ proces de #ormare i per#ecionare. Managerul nu poate #i unilateral% sY cunoascY numai problemele te$nice sau economice% sY se re ume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practicY. 5rYsYtura sa de ba Y trebuie sY #ie capacitatea de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine. %%<ilo o#ia manageruluiM nu constY n cYutarea adevYrului absolut i etern6 deci ia managerului% dei #undamentatY i elaboratY% este aplicabilY ntr1un anumit loc i la un moment dat. Managerul este presat de timp% iar elaborarea unui model e/cesiv de riguros i modelarea e/cesiv de e/actY a modelului necesitY timp. .n consecinY% managerul operea Y cu modele simpli#icate i soluii optimale. &&

www.SURSA.md "anage#entul ca disci$lin% Este un domeniu al tiinei cu principii% concepte i teorii proprii% iar scopul sYu ma,or este ca acestea sY #ie nvYate i nelese pentru a #i aplicate cu succes. 7a ele teoretice ale managementului i propun sY de vYluie legile% principiile% metodele% te$nicile% procedeele i regulile aciunii e#iciente. Arta conducYtorului nseamnY abilitatea de a transpune aceastY teorie n practicY. "anage#entul ca $ersonal Se pune de multe ori ntrebarea% de ce o #irmY are un succes at+t de mare% sau de ce a dat #alimentG BYspunsul este aproape acelai3 a avut sau nu un management bun. 5ermenul #ace re#erire la oamenii care% n di#erite colective% sunt responsabili de coordonarea i conducerea organi aiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierar$ic al organi aiei. "anage#entul ca #i&loc de a !ace carier% Managementul% bine neles i aplicat% aduce un pro#it substanial organi aiei6 ca atare% persoanele implicate n acest proces au posibilitatea sY1i arate calitYile i sY urce treptele ierar$ice% c$iar p+nY n v+r#ul piramidei. Conclu ion+nd% managementul poate #i privit ca %%personalulM care dorind sY1i #acY o %%carierYM n domeniu trebuie sY studie e %%disciplina de nvYYm+nt managementM pentru a o practica n %%procesul de managementM. Este procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane sY coordone e activitatea altor persoane% pentru a obine re ultate% care nu pot #i atinse de nicio persoanY care acionea Y singurY. La %%grani aM dintre art% 'i 'tiin % 0e #apt% ce este managementulG ) artY sau o tiinYG <YrY a avea neapYrat valene $amletiene% aceastY ndoialY stY de multY vreme la rYscrucea importantY a de#iniiilor care s1au dat i se dau managementului. Muli ani managerii au considerat cY luarea unei deci ii este purY artY% un talent ce se de voltY pe ba Y de e/perienY. AceastY interpretare a apYrut deoarece erau utili ate di#erite stiluri n abordarea proceselor manageriale% stiluri care invitau la creativitate% de voltarea intuiiei% valori#icarea ,udecYii i e/perienei% toate acestea negli,+nd abordarea analiticY i sistematicY. Absolut% #YrY nicio e/agerare% managementul poate #i pus l+ngY orice %%artYM 1% privitY ntr1 un sens mai larg (diagno Y medicalY% c$irurgie)% a#l+ndu1se ntr1o permanentY strYdanie de a #olosi i aplica cunotinele solide tiini#ice n conte/tul decodi#icYrii realitYii dupY o matrice de nevoi i dorine% pe care el o modelea Y continuu dupY c$ipul i asemYnarea oamenilor. Cele douY interpretYri ale managementului se a#lY ntr1o per#ectY complementaritate% resping+nd e/clusivismul de orice #el. .n acest ca % parado/al% arta poate sY devinY %%productivYM atunci c+nd se ba ea Y pe o nelegere corectY i completY a tinelor cu care se a#lY n relaie directY. Arta managerialY se mani#estY printr1o %%tiinYM deosebitY de a utili a i valori#ica compromisul creator% ce produce adevYrate miracole n creterea e#icienei i e#icacitYii. Cn proiectant de avioane% de e/emplu% trebuie sY #acY ntotdeauna un compromis ntre greutate i putere pe de o parte i cost pe de altY parte. Abilitatea acceptYrii acestui compromis de cYtre manager 1 ca #actor de deci ie 1 poate deveni o adevYratY %%artYM% n mYsura n care% compromisul ales reuete sY reducY la ma/imum eventualele consecine negative ce ar i vor din activitatea de concepie.

&>

www.SURSA.md Managementul este tiinY n mYsura acumulYrilor teoretice (legi% principii% metode etc.) i artY% n mYsura aplicYrii e#iciente n practicY a acestor ba e teoretice. Modelele aparin teoreticului (tiinei)% dar #ormularea ipote elor simpli#icatoare% adecvarea i utili area modelelor% in de practicY (arta managerului). Managementul este deci% n acelai timp% at+t tiinY c+t i artY II.: Rela$ia dintra arta %i %tiin$a mana(ementului Ntiina se obine din cYri% c+teodatY ntr1o perioadY scurtY% dar arta se mbogYete e/ers+nd permanent% uneori n ani. 5eoria managementului are un caracter general pentru a #i aplicatY n di#erite domenii% dar practica managementului este speci#icY unui anumit domeniu (management industrial% agricol% #inanciar etc.). )biectul studiului este constituit% deci% de sistemul de producie industrialY% respectiv procesul de producie industrialY% ale cYrui elemente sunt3 1 #ora de muncY (salariaii)6 1 obiectul muncii (materii prime i materiale% combustibil% energie etc.)6 1 mi,loace de muncY (maini% instalaii etc.). Pe l+ngY resursele umane% materiale% #inanciare% mai sunt necesare i resurse in#ormaionale. Rela$ia mana(ementului cu alte %tiin$e Pentru studiul ansamblului este necesarY o disciplinY speci#icY% adecvatY% care este managementul industrial. Este de remarcat cY% dei disciplinY distinsY% cu domeniul bine delimitat% managementul este totui o disciplinY de inter#erenY% integratoare% globalY% care operea Y cu noiuni din3 1 discipline generale (matematicY% teoria sistemelor% ciberneticY)6 1 discipline sociale (#ilo o#ie% psi$ologie% sociologie% drept i legislaie)6 1 discipline economice (economie% #inane% comer)6 1 discipline te$nice i te$nologice de specialitate descriind c+t mai corect procesul de producie. <olosirea managementului ca tiinY pre intY avanta,ele unei activitYi raionale sistematice% ba atY pe cunoaterea legilor i principiilor care guvernea Y dinamica #enomenelor. Managementul repre intY ansamblul aciunilor ntreprinse cu scopul direcionYrii e#orturilor unei colectivitYi umane spre asigurarea progresului social i material% pentru satis#acerea intereselor ce decurg din obiectivele ma,ore stabilite pentru evoluia sistemului. Managementul se de voltY n pre ent prin ampli#icarea i e/tinderea cercetYrilor n diverse domenii. Se conturea Y% pe de o parte% tendina de di#ereniere a ramurilor de cercetare% iar pe de altY parte% se ampli#icY tendina de integrare n vederea cuprinderii aspectelor comple/e ale conducerii (in#ormatica% cibernetica% teoria sistemelor etc.). Se #ormea Y% ast#el% un sistem al conducerii care cuprinde numeroase discipline n plinY evoluie% cunotiinele acestora integr+ndu1se ntr1un sistem logic structurat sub #orma unor teorii% legi% principii ale managementului. Se a#irmY cY managementul este% poate% cea mai ine/actY dintre tiine. .n particular% aceasta se datorea Y #aptului cY se ocupY de #enomene asupra cYrora tim ncY prea puin. Ju trebuie uitat% nsY% cY i n tiina% poate cea mai e/actY 1 #i ica 1 sunt one ntregi unde cunoaterea se de voltY pe ba Y de speculaie i ipote Y. Jevoia #austicY de a #ace luminY n obsedanta c$estiune a managementului ca artY sau tiinY este cu greu satis#YcutY de cercetarea teoreticY% n domeniu e/ist+nd permanent nuane i conotaii% care% n #ond% dau savoarea i deliciul oricYrui demers intelectual de inutY.

&8

www.SURSA.md CAP. III .ANA "RII III.*. +ipuri de mana(eri Anali a evoluiei mai multor #irme aratY cY acestea sunt organi ate pe di#erite structuri3 un manager cu mai muli subordonai sau o ec$ipY de manageri cu mai muli subordonai. 0e voltarea di#eritelor tipuri de manageri s1a e#ectuat ca urmare a acestei evoluii. 1tructura organi-aiei cu un manager i mai multi subordonai .n acest ca % managerul i asumY toate #unciile managementului. 0acY #irma are succes% managerul tinde sY1i lYrgeascY gama de activitYi i sY obinY mai multe piee de des#acere. Munca sa devine at+t de comple/Y% nc+t nu mai poate sY #acY #aY singur. Poate recurge la soluia de a ncredina munca de supervi are a subordonailor altor manageri de producie% mar@eting etc. 1tructura cu manageri speciali-ai Structura poate deveni mai comple/Y atunci c+nd e/istY% ntre manageri% relaii i verticale i ori ontale. iramida managerial &. Managerii din prima linie managerialY coordonea Y munca unui personal ce nu este el nsui manager. Cei ce se gYsesc pe acest nivel au di#erite denumiri3 supervi or% manager% e# de secie% maistru% e# birou etc. Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori% v+n Ytori% contabili sau cercetYtori1 proiectani% dupY #elul activitYii 1 producie% mar@eting% #inane sau cercetare1proiectare. .n cele mai multe ca uri% managerii plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca de ba Y a organi aiei pe care trebuie sY o punY de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt ilnic sau aproape ilnic n relaie directY cu subordonaii lor% de abilitatea lor depin +nd munca cu acetia. Prima linie managerialY #ormea Y conducerea operativY a organi aiei. >. .n ma,oritatea organi aiilor% managerii nivelului DD sunt cunoscui sub numele de manageri de departament% manageri u inali sau directori de operaii. Ei plani#icY% organi ea Y% comandY i controlea Y activitatea altor manageri% dar i ei sunt subordonaii unui nivel managerial superior. Ei #ormea Y conducerea tacticY% #iecare manager coordon+nd activitatea unei subunitYi a organi aiei. 8. "a nivelul DDD se gYsesc puini oameni% inclu +nd n mod obinuit pe preedintele #irmei i vicepreedinii. Ei sunt responsabili de per#ormanele ntregii instituii i rYspund n #aa proprietarilor. Aceti manageri depind% totui% de munca tuturor subalternilor lor% de #elul n care se ndeplinesc obiectivele instituiei. Ei #ormea Y conducerea strategicY% cea care decide n probleme mari i pe termen lung ale acesteia cum ar #i de voltarea acesteia prin crearea de noi capacitYi% penetrarea de noi piee etc. AceastY desemnare n managementul de v+r#% de mi,loc i operativ clasi#icY managerii pe verticalY% pe niveluri ierar$ice. Pe acelai nivel% nsY% se grupea Y dupY acelai pro#il% ast#el cY managerul devine un manager #uncional (al unei anumite #uncii). .n ca ul speciali Yrii ori ontale% managerul #uncional rYspunde de o anumitY activitate cum ar #i3 producie% cercetare1de voltare% mar@eting% #inane% personal. <uncia aratY% ast#el% de ce #el de activitYi rYspunde un manager% ca re ultat al speciali Yrii ori ontale a procesului managerial% iar nivelul indicY dreptul unui manager de a se servi i de a utili a resursele de care dispune% ntre anumite limite% ca un re ultat al speciali Yrii verticale a procesului managerial. III.:. !unc$iile mana(erului <unciile managerilor se identi#icY cu acelea ale procesului managerial i anume3 plani#icarea% organi area% comanda% coordonarea i controlul. Plani!icarea Este #uncia cea mai importantY a managementului% deoarece repre intY activitatea de luare a deci iilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate cYi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte #uncii derivY din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Be ultatele plani#icYrii sunt &:

www.SURSA.md re#lectate n planurile de activitate. Plani#icarea se #ace la orice nivel alinstituiei% de cYtre manageri. Prin planurile lor% acetia sc$iea Y ceea ce aceasta trebuie sY ntreprindY pentru a avea succes. C$iar dacY planurile au obiective di#erite% toate sunt orientate cYtre ndeplinirea obiectivului principal% pe care sY1l atingY ntr1un timp mai scurt sau mai lung. Plani#icarea este aceea care decide 1 n avans 1 ce se va #ace% cum se va #ace% c+nd se va #ace i cine o va #ace. Ea este puternic implicatY n introducerea %%nouluiM n organi aie. Prin planurile elaborate% managerii o#erY primele %%unelteM care a,utY #irma sY #ie pregYtitY pentru orice sc$imbare ce i s1ar impune de cYtre mediul n care i des#YoarY activitatea. Organi(area )datY stabilite obiectivele i cYile prin care acestea vor #i atinse% managerii trebuie sY proiecte e sau sY reproiecte e structura care sY #ie capabilY sY le ndeplineascY. Ast#el% scopul organi Yrii este sY cree e o structurY% care sY ndeplineascY sarcinile propuse i sY cuprindY relaiile ierar$ice necesare. .n cadrul organi Yrii% managerii preiau sarcinile identi#icate n timpul plani#icYrii i le reparti ea Y indivi ilor% grupurilor de persoane i sectoarelor din #irma respectivY care le pot ndeplini. 0e asemenea% ei stabilesc i regulamentul #uncionYrii organi aiei i asigurY aplicarea lui. Sinteti +nd% se poate spunY cY% n cadrul acestei #uncii% managerii% pe di#erite niveluri ierar$ice% reali ea Y3 1 determinarea activitYilor ce reclamY ndeplinirea obiectivelor6 1 gruparea acestor activitYi i reparti area lor pe departamente sau secii6 1 delegarea de autoritate% c+nd este ca ul% pentru a le reali a6 1 pregYtirea coordonYrii activitYilor% autoritYii i in#ormarea ori ontalY i verticalY n structura organi aionalY. Scopul structurii organi atorice este de a permite obinerea de cYtre personalul #irmei a c+t mai multor per#ormane. Structura trebuie sY de#ineascY i sY acopere sarcinile pentru a #i ndeplinite% sY proiecte e regulile relaiilor umane. 0eterminarea unei structuri organi atorice este o problemY% deloc uoarY% pentru management% deoarece ea trebuie sY de#ineascY tipurile de activitYi ce trebuie sY se des#Yoare precum i personalul care sY le poatY #ace c+t mai bine. Co#anda 0upY ce s1au #i/at obiectivele% s1a proiectat structura organi atoricY i s1a de#initivat personalul% instituia trebuie sY nceapY sY lucre e. AceastY misiune revine #unciei de comandY ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor acesteia de a #i c+t mai per#ormani n strategia aleasY pentru atingerea obiectivelor. Ast#el% toi managerii trebuie sY #ie contieni cY cele mai mari probleme le ridicY personalul6 dorinele i atitudinile sale% comportamentul individual sau de grup% trebuie sY #ie luate n considerare pentru ca oamenii sY poatY #i ndrumai i a,utai sY e/ecute c+t mai bine sarcinile. Comanda managerialY implicY motivare% un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organi aie. Coordonarea <uncia de coordonare permite %%armoni areaM intereselor individuale sau de grup cu scopurile instituiei. Dndi#erent de tipul instituiei (de producie% comercialY% #inanciarY etc.)% #iecare individ interpretea Y n #elul sYu bunul mers al companiei. Ast#el% aceastY #uncie intervine n %%aducerea la acelai numitorM a interpretYrilor respective% plas+ndu1le pe direcia atingerii obiectivelor de ba Y ale instituiei. Controlul .n #inal% managerul trebuie sY veri#ice dacY per#ormana actualY a #irmei este con#ormY cu cea plani#icatY. Acest #apt este reali at prin #uncia de control a managementului% ce reclamY trei elemente3 1 stabilirea standardului (limitei% pragului) per#ormanei6 1 in#ormaia care indicY di#erenele dintre nivelul de per#ormanY atins i cel plani#icat6 1 aciunea pentru a corecta abaterile care apar. &;

www.SURSA.md Scopul controlului este sY meninY #irma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. 5rebuie #YcutY preci area cY procesul de management nu nseamnY patru1cinci #uncii separate ca activitYi i olate. .n realitate ele nu se des#YoarY dec+t cel mult la n#iinarea unei organi aii. 0e regulY% e/istY o multitudine de combinaii n des#Yurarea lor. Cu ani n urmY% unii autori adYugau managementului #unctia de personal (sta##ing). <uncia de personal presupune %%umplereaM i pYstrarea n continuare a structurii proiectate de cYtre #uncia organi atoricY. Ea preci ea Y ndatoririle #iecYrui post% include inventarierea% aprecierea i selectarea candidailor pentru di#erite posturi. Acum% aceastY #uncie a devenit o speciali are a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare% #iecare #uncie managerialY contribuie ntr1o anumitY mYsurY la conducere. III.;. Abilit<$ile mana(erului Ju se poate vorbi despre manageri 1 ce sunt% cu ce se ocupY etc.% 1 #YrY a pre enta principalele cYlitYi pe care trebuie sY le ndeplineascY acetia. Calitatea repre intY abilitatea de a ndeplini% n mod e#icient i e#icace% o anumitY activitate. CalitYile se motenesc% se nvaY i se pot de volta. Managerul i ndeplinete rolul de#init prin #unciile de mai sus ba at pe calitYile sale. Cele mai importante dintre acestea sunt3 Calitatea te7nic< repre intY abilitatea de a #olosi cuntinele% te$nicile i resursele disponibile n vederea reali Yrii cu succes a muncii.Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie sY le aplice ilnic n re olvarea problemelor. Cn e/emplu semni#icativ de re olvare a lor cu succes l pre intY #irma producYtoare de medicamente Merc@ Z Co. Dnc.% care #olosete cei mai buni specialiti n domeniu. <irma i i1a atras prin salarii #oarte bune% prin laboratoare dotate cu cea mai naltY te$nicY% prin organi area unui micro1 i macroclimat corespun Ytor. C$iar preedintele acestei #irme% Bo= Iagelos% este doctor n medicinY% deci un specialist care ntrunete calitYile %%te$niceM adecvate domeniului. CalitYile te$nice% de e/ecutant% n domeniu% nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel% ci mai ales la cei ce sunt apropiai% pe verticalY% de locul trans#ormYrilor te$nice. Calitatea analitic<. Presupune utili area abordYrilor tiini#ice i te$nice n re olvarea unor probleme. Managerul trebuie sY identi#ice #actorii1c$eie i sY neleagY relaiile de interdependenY dintre ei% sY aibY capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gYsite soluiile pentru re olvarea lor. Calitatea de luare a deci2iei. 5oi managerii trebuie sY ia deci ii% sY aleagY din mai multe variante pe aceea care sY ducY la o e#icienY ma/imY. AceastY nsuire este in#luenatY direct de calitatea de analist3 dacY anali a nu este #YcutY bine% deci ia luatY pe ba a ei va #i ine#icientY. Cel mai des% calitatea aceasta implicY $otYr+re i capacitate de risc. Cn e/emplu semni#icativ l repre intY unul din conducYtorii lui 2eneral Electric% 'o$n Kelc$% care% d+nd dovadY de calitYi deosebite de analist i decident% n primii apte ani n #uncia de conducere a reuit sY aducY compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii% de a comunica cu ei% de a1i nelege% este deosebit de importantY pentru un manager. AceastY calitate este necesarY la orice nivel al managementului% o relaie onestY i ba atY pe nelegere reciprocY #iind absolut necesarY ntre salariai i conducYtori. Calitatea de comunicare . Pentru obinerea per#ormanei managerul trebuie sY gYseascY cele mai bune cYi de comunicare cu alii% ast#el nc+t sY #ie neles i ascultat. Calitatea conceptual<. ConstY n abilitatea de a vedea organi aia n toatY comple/itatea ei% n a sesi a care pYri din instituie sunt n str+nsY legYturY i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale acesteia. Multe consilii de administraie combinY calitatea analiticY cu cea conceptualY n plani#icarea pe termen lung pe care o #ac. 5oate aceste calitYi se regYsesc n proporii di#erite pe nivelurile managementului. &P

www.SURSA.md III.=. Rolurile mana(eriale Rolurile mana(erului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe dec+t #unciile managerului. Cn manager are o anumit! autoritate i un anumit statut% are anumite responsabilit!i (n cadrul organi aiei pe care o conduce sau n a#ara ei) care nu se ncadrea ! n totalitate n categoria #unciilor manageriale. Aceste activit!i sau comportamente pot #i descrise ca roluri. .n teatru% de pild!% rolul unui persona, este de#init de relaia pe care o stabilete cu celelalte persona,e i de replicile din scenariu. <iecare actor i poate (construi* rolul dup! cum dorete cu condiia de a nu se abate de la scenariu. <iecare dintre noi ,uc!m mai multe roluri (ce se pot modi#ica de1a lungul vieii) at+t n viaa privat! c+t i n cea public!. P!rinte sau #iu% so sau #rate% manager sau anga,at 1 #iecare dintre noi i interpretea ! rolul n #elul s!u propriu% #iecare rol av+nd un alt nivel de ateptare. Cn tat! are anumite responsabilit!i #a! de soie i de copii. Copiii au un rol de ,ucat n relaiile cu p!rinii c$iar i atunci c+nd au devenit aduli i au la r+ndul lor copii. 5ot aa se conturea ! mai multe roluri ale managerului. Acestea se pot clasi#ica n trei mari categorii3

Cn studiu e#ecuat de 0enr1 .int2ber( preci ea Y &9 roluri manageriale% pe care le mparte n trei categorii a#late n str+nsY legYturY unele cu altele3 1 roluri interpersonale6 1 roluri in#ormaionale6 1 roluri deci ionale. Rolurile interpersonale Be ultY din autoritatea #ormalY a managerului i vi ea Y relaiile interpersonale. %olul de repre-entare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor #irme% cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele% n cadrul unor reuniuni o#iciale% c+nd managerul% n numele instituiei% e/ecutY o aciune (de e/emplu% nm+narea unor premii anuale% a unor distincii etc.). %olul de conduc7tor presupune direcionarea i coordonarea activitYii subordonailor (anga,are% promovare% concediere). %olul de leg7tur7 presupune relaii cu alii n interiorul i n a#ara. Dnstituiei. 0e e/emplu% managerul de producie trebuie sY aibY relaii bune cu managerul mar@etingului i cu alii% pentru ca mpreunY sY contribuie la atingerea obiectivelor organi aiei. 0e multe ori% ndeplinirea acestui rol consumY mult din timpul unui manager. Rolurile in3orma$ionale Plasea Y managerul n punctul central de primire i transmitere a in#ormaiilor. Primele trei roluri au permis managerului sY construiascY o reea de relaii interumane% care l a,utY n culegerea i receptarea in#ormaiilor ca un monitor i transmiterea lor at+t ca un diseminator c+t i ca un %%purtYtor de cuv+ntM. &Q

www.SURSA.md %olul de monitor implicY e/aminarea mediului n organi area culegerii in#ormaiilor% sc$imburilor% oportunitYilor i problemelor care pot sY a#ecte e institutia. Contactele #ormale i in#ormale de voltate n rolul de legYturY sunt #olosite deseori aici. %olul de diseminator presupune #urni area in#ormaiilor importante subordonailor. %olul de %%purt7tor de cu*ntM implicY legYturile cu alte persoane din a#ara compartimentului sYu3 1 din interiorul instituiei% c+nd repre intY interesele unui grup n #aa nivelului ierar$ic superior6 1 n e/terior% c+nd pre intY punctul de vedere al instituiei cu privire la o anumitY problemY. Roluri deci2ionale Bolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a in#ormaiilor servesc ca intrYri n procesul de luarea deci iilor. %olul de ntreprin-7tor este acela de a cYuta noul 1 idei% metode% te$nici i a1l introduce n institutie cu scopul sc$imbYrii ei n bine% a conducerii cYtre per#ormanY. %olul de stabili-ator revine managerului atunci c+nd este obligat sY ia deci ii rapide n momentul n care% datoritY unor #actori perturbatori% institutia pe care o conduce iese din starea stabilY. .ntr1o ast#el de situaie% acest rol devine prioritar #aY de celelalte% n ,oc intr+nd %%vite a de reacieM i gYsirea optimului n in#luenarea #actorilor de mediu pentru obinerea c+t mai rapidY a stabilitYii. %olul de distribuitor de resurse l plasea Y pe manager n po iia de a decide cine primete i c+t din aceste resurse% care pot #i3 bani% #orY de muncY% timp i ec$ipamente. Aproape ntotdeauna nu e/istY su#iciente resurse i managerul trebuie sY mpartY acest puin n mai multe direcii. 0istribuirea resurselor repre intY% de aceea% cel mai critic dintre rolurile deci ionale ale managerului. %olul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de %%a c+ntYriM cui sY o#ere avanta,ele unei a#aceri. Jegocierea presupune% n ordine% muncY% per#ormanY% obiective clare i orice altceva poate in#luena n bine re ultatul #inal. III.>. "tica mana(erului ast<2i %%A #i corectM% %%a #i cinstitM% %%a #i dreptM sunt termeni de eticY. Ei e/primY o ,udecatY pentru oamenii care au convingerea cY au dreptate. Aceste concepte sunt de #apt standardele noastre morale. Ele pot di#eri de la un individ la altul% pentru cY valorile pe care se ba ea Y sunt di#erite. Problemele de eticY constituie adevYrate dileme manageriale pentru cY ele repre intY con#licte declanate ntre per#ormanele economice ale instituiei (venituri1costuri1pro#it) i per#ormanele sale sociale (#ormulate n termenii obligaiilor personale% at+t n interiorul c+t i n e/teriorul instituiei). Jatura acestor obligaii poate #i% desigur% desc$isY spre mici interpretYri% dar cei mai muli dintre noi suntem de acord cY ele includ elemente de protecie a loialitYii anga,ailor% de meninere a competitivitYii pieelor% de reali are a unor produse i servicii utile i sigure. 0in #ericire% dilema managerialY se raportea Y la costurile acestor obligaii% at+t pentru companie 1 evaluate de standarde #inanciare 1 c+t i pentru manageri 1 e/primate prin controale #inanciare. Este de presupus cY ma,oritatea #actorilor de conducere din diverse companii doresc sY aibY ca anga,ai persoane care au o concepie clarY despre ceea ce este %%corectM% %%cinstitM i %%onestM. .n acest #el se poate atepta de la orice anga,at ca el sY nu acione e n detrimental instituiei% sY nu o#ense e pe alii i sY nu poatY #ace o reclamY proastY n mass1media. <elul n care% etica managerialY poate in#luena bunul mers al a#acerilor ntr1o companie% poate #i ilustrat mai bine pe e/emplul concret al unei institutii% care a trYit e/periena tristY a trans#ormYrii unei situaii %%de visM ntr1un comar. Managerii% n procesul luYrii deci iilor% trebuie sY se g+ndeascY la consecinele pe care acestea le vor avea asupra lor% a instituiei i a societYii. Ei pot lua o deci ie convenabilY pentru ei i aceasta% dar total nepotrivitY pentru alte institutii% pentru societate% uneori cu e#ecte de astruoase. Comportamentul etic are ba e di#erite n determinarea liniilor cYlYu itoare n luarea deci iilor. Modelul simplificat al comportamentului etic Comportamentul egoist presupune obinerea unui ma/im de bene#icii personale3 salariu% putere% &R

www.SURSA.md prestigiu etc. Comportamentul altruist presupune adoptarea unor deci ii care sY aducY bene#icii altor persoane% organi aii% instituii etc. .ntre ele se gYsete comportamentul care trebuie sY se ba e e pe respectarea obligatorie a unor principii. Egoismul aratY cY un act este bun dacY bene#iciul este al unuia singur% cel ce acionea Y. Altruismul aratY cY un act este bun dacY bene#iciul este social. Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinele. Spre di#erenY de ele% etica ce aderY la respectarea unor principii #ormale se ba ea Y pe ideea cY dreptatea sau nedreptatea unui act se spri,inY pe principii i nu pe consecine. 0ar ideea cY aciunile pot #i ,udecate numai dupY un principiu a #ost de neacceptat pentru muli% de aceea s1a pre#erat o abordare ba atY pe mai multe principii aran,ate ntr1o ordine de importanY3 1 interesul societYii naintea interesului instituiei6 1 interesul instituiei naintea intereselor salariailor. 0e asemenea% pentru un comportament etic se impune respectarea principiului pre entYrii adevYrului n orice implicare personalY sau a organi aiei. 0upY anii XS9 rolul i statutul eticii n a#aceri a nceput sY creascY datoritY costurilor mari pe care le provoacY aciunile neetice. 0eterminarea a ceea ce este etic este deseori di#icilY% c+teodatY sarcina este mai uoarY. Se tie cY nu este etic sY #alsi#ici rapoartele% sY primeti mitY. 0ar ilnic managerii sunt con#runtai cu ntrebYri de genul3 este un pro#it cinstit cel pe care l1am obinutG preul produsului este corectG 0eoarece etica a#acerilor este deseori comple/Y% managerii di#erY n punctele lor de vedere re#eritor la aciuni etice sau nu. Cn concept interesant n de baterea eticii manageriale% a eticii n general% l constituie responsabilitatea socialY vY utY pe trei direcii3 a) obligaia socialY6 b) reacia socialY6 c) receptarea socialY. O)liga ia social% Ii iunea de la care trebuie pornit este aceea a unei instituiei care din punct de vedere al comportamentului sYu etic% produce pro#it numai n cadru legal. 0atoritY #aptului cY spri,inY des#Yurarea a#acerilor prin simplul #apt cY ngYduie des#Yurarea lor% %%businessM1ul este obligat sY se ac$ite #aY de societate printr1un pro#it obinut legal. )r% institutia are obligaia socialY de a1i #olosi resursele n activitYi menite sY cree e i sY creascY pro#itul% aceasta numai respect+nd regulile unui ,oc% ntr1o competiie liberY% #YrY nelYciune i #raudY. Reac ia social% AratY cY un comportament trebuie sY #ie con#orm normelor% valorilor i per#ormanelor ateptate. ) #irmY cu o minimY reacie socialY presupune respectarea normelor de costuri ecologice% de mediu i sociale ale aciunilor sale. C+nd instituia are o puternicY reacie socialY ea se implicY n re olvarea unor probleme ale societYii (de e/emplu% 2reen Peace)% n unele situaii c$iar dacY aceastY re olvare nu intrY direct n atribuiile sale. Rece$tarea social% .n concordanY cu acest aspect% comportamentul responsabil este anticipativ i prevenitor. 5ermenul de receptare socialY a apYrut n ultimii ani i se re#erY la de#inirea aciunilor care e/ced obligatoriu i reacia socialY. Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei po iii ntr1o publicaie% anticiparea viitoarelor nevoi ale societYii i aciunilor ntreprinse pentru satis#acerea lor% comunicarea cu 2uvernul despre o legislaie e/istentY sau doritY. &S

www.SURSA.md Scopul #undamental al abordYrii acestor concepte la nivelul unei #irme este de #apt nelegerea sensurilor i implicaiilor responsabilitYii sociale i eticii% prin3 a) anali area comportYrii instituiei din acest punct de vedere6 b) sc$imbarea eticii n a#aceri. A re ultat cY at+t deci iile c+t i aciunile manageriale ale unei companii trebuie ,udecate ntr1un conte/t social% comple/ i dinamic. Se deduce ast#el cY nelegerea sensurilor de %%responsabilitate socialYM i %%eticYM n a#aceri presupune recunoaterea modi#icYrilor n #uncie de timp% loc i circumstane.

>9

www.SURSA.md CAP IV. .ANA "."N+ S+RA+" IC. SARCINIL" A,.INIS+RA?I"I PUBLIC" IV.*. .ana(ement strate(ic Managementul strategic desemnea a acea componenta a activitatii unui manager public care consta n a largi ori ontul imediat pentru a Wg+ndi n perspectiva* actiunea entitatii pe care o conduce. El contine doua aspecte3 de#inirea obiectivelor% a strategiei% a structurii si principiilor de #unctionare a acestei entitati6 masurarea impactului% n spatiu si timp% a unei deci ii importante ce este luata. Cele doua ori(onturi ale #anage#entului* 1 )rice managerOconducator trebuie sa asigure #unctionarea cotidiana a ec$ipei pe care o conduce. Avem de1a #ace deci cu o perspectiva pe termen scurt6 acest domeniu de activitate este desemnat prin termenul de management operational. 1 .n acelasi timp managerul trebuie sa si largeasca ori ontul% perspectiva si sa depaseasca *imediatul* n timp si spatiu6 el trebuie sa nscrie actiunea proprie precum si cea a ec$ipei ntr1un ori ont pe termen mediu si lung. Acest domeniu de activitate este desemnat ca #iind managementul strategic. Ast#el de#init% managementul strategic priveste #unctionarii publici situati n posturi de raspundere% #unctionari ce nu trebuie doar sa ndeplineasca mecanic munca de i cu i ci sa se raporte e la obiectivele generale ale organi atiei. El este nsa% n principal% direct legat de #unctionarii publici a#lati la nivele superioare% acolo unde se elaborea a deci iile de ordin strategic. .obili2area ener(iilor &n cadrul ser#iciului public Mobili-area energiilor persoanelor care activea a ntr1o organi atie publica constituie o conditie sine 4ua non a reusitei acestei organi atii. Ea este direct legata de conceptul de management strategic% odata ce consta n de#inirea optiunilor #undamentale pe ba a carora se va ncerca o reunire a e#orturilor tuturor% n vederea reali arii misiunilor ce sunt ncredintate organi atiei. Cnul din rolurile esentiale ale #unctionarilor superiori% mai precis a managerilor publici% consta n Wa da sens* actiunii persoanelor ce activea a n cadrul institutiilor administratiei publice% c$iar n perioade de sc$imbari sau trans#ormari semni#icative. E/presia Wa da sens* trebuie perceputa n doua sensuri3 1 a o#eri o semnificatie actiunii des#asurate% 1 a o#eri o directie de evolutie. Mobili area poate #i perceputa deci ca o combinatie de genul3 Mobili-are 8 +ocali-are 9 Moti*are <ocali area nseamna% pentru un manager% a indica sensul n care trebuie sa evolue e #iecare membru al ec$ipei6 pentru aceasta managerul trebuie sa3 &. indice directia de urmat% >. reali e e o convergenta ntre di#eritele e#orturi individuale. :. ;ndicarea directiei de urmat semnifica$ a spune ncotro se merge3 1 care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de reali atG 1 care sunt obiectivele de atins n perioada considerataG 0e#inirea obiectivelor prioritare repre inta misiunea centrala a conducatorilor unei institutii publice% #iind esenta e#ortului de #ocali are a energiilor. 0e #apt e/ista% asa cum s1a mai preci at% doua e/celente modalitati de a nu atinge obiectivele proprii3 >&

www.SURSA.md 1 prima este de a nu le avea6 1 a doua este de a vi a obiective contradictorii. a spune cum se *a actiona$ 1 care este strategia adoptataG 1 care sunt valorile privilegiateG 1 care sunt regulile ,oculuiG <. %eali-area con*ergentei ntre diferitele eforturi indi*iduale semnifica$ a3i face pe ceilalti sa adere la obiecti*ele, strategia, *alorile alese prin3 1 instituirea unui management care suscitaOncura,ea a ade iunea% 1 de voltarea unei politici active de comunicare% 1 e/plicarea a ceea ce s1a #acut% a re ultatelor obtinute. a reduce conflictele prin limitarea opo itiilor Wnaturale*% ce e/ista n toate grupurile si de voltarea sinergiilor n si ntre ec$ipe6 a identifica si stimula fortele dinamice % adica a permite celor% care% din temperament sau ambitie% #ac lucrurile sa avanse e n directia dorita% sa ,oace rolul de Wlocomotiva*% #ara a elimina spiritul de lucru n ec$ipa. Motivarea Managerii publici dispun de doua p+rg$ii #undamentale pentru a motiva3 &. motivarea de ordin #inanciar% >. motivarea non1#inanciara. :. Moti*area de ordin financiar 0e o maniera generala e/perienta si studiile n domeniu au permis identi#icarea unor probleme semni#icative3 elementul #inanciar ,oaca un rol #undamental n motivarea #unctionarilor publici at+t timp c+t un nivel decent de salari are nu e atinsG din contra% odata ce acest nivel e atins (acesta #iind evaluat prin comparatie cu alte pro#esii si nu n mod absolut)% #actorul #inanciar cedea a din importanta n #ata celui non1 #inanciar. Motivatia #inanciara constituie o problema comple/a pe : dimensiuni3 1 remunerarea de ba a% 1 primele legate de re ultate individuale% 1 cresterile salariale legate de re ultatele ec$ipei% 1 cresterile legate de re ultatele globale ale organi atiei de apartenenta. <. Moti*area nonfinanciara Aceasta pre inta aspecte mult mai numeroase si e#iciente dec+t s1ar putea crede. Cele mai importante pot #i 3 "onsiderarea$ 1 respectului #ata de persoane si munca reali ata% 1 ascultarii% in#ormarii% dialogului% 1 unor semne vi ibile de recunoastere a valorii (o vorba% un gest% o scrisoare de multumire). %esponsabili-area cu privire la 3 1 obiective% 1 re ultate% 1 gestionarea bugetului% 1 importanta muncii depuse pentru altii (membri ai ec$ipei% cetatean% stat).

>>

www.SURSA.md =Mndria apartenentei la un grup% de multe ori devalori ata n #unctia publica moderna6 nimeni nu va dori sa depuna un e#ort deosebit pentru o organi atie ce are o imagine negativa. "ontinutul muncii. uterea, prestigiul functiei ocupate. erspecti*ele legate de postul ocupat /a*ansare, cariera6. %enumele institutiei de apartenenta.

Managerilor publici le revine obligatia de3 1 a de#ini #undamentele motivarii n cadrul entitatii pe care o conduc (principii% valori% instrumente ce pot #i utili ate)% 1 a le #ace cunoscute% 1 a initia o dinamica de punere n practica a acestor principii si valori n activitatea cotidiana% 1 a da un e/emplu po itiv% #ata de ec$ipa proprie si cu oca ia contactelor cu alti colaboratori (reuniuni% etc.). Mobili-area energiilor constituie una din functiile esentiale ale managerilor publici> ei sunt persoanele ce au ndatorirea de a clarifica misiunea entitatii din subordine, a fi)a obiecti*ele, a defini strategia si a alege elementele /financiare si non3financiare6 esentiale pentru a moti*acolaboratorii. Coordonarea sc7imbarii &ntr@o or(ani2atie publica Posibile motive pentru sc$imbarea modului de #unctionare a administratiei publice3 &. %atiuni de tip economic3 modi#icarea resurselor ce stau la dispo itia administratiei publice% presiunea #irmelor private pentru a prelua anumite servicii care apartineau traditional organi atiilor publice% nevoia sectorului privat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor actuale. >. %atiuni tehnologice3 revolutia te$nologica semni#ica in#ormati area serviciului public% ceea ce presupune un alt tip de activitate. 8. %atiuni sociologice3 atitudinea cetatenilor se modi#ica% pro#ilul consumatorului se sc$imba6 asteptarile acestora #ata de administratia publica nu mai sunt aceleasi. :. %atiuni institutionale3 integrarea Bom+niei ntr1un cadru international desc$is% respectiv descentrali area institutiilor statului conduc structurile si modelele traditionale nspre o cri a de solutii. 5oate aceste lucruri impun sc$imbarea% bene#iciind de resurse limitate si ntr1o perioada restr+nsa de timp. A conduce ntr1o perioada de relativa stabilitate este un lucru% iar a conduce ntr1o perioada de sc$imbari de #ond este cu totul altceva% nsemn+nd nu doar gestionarea cotidianului% ci si conducerea sc$imbarii. O)stacole +n calea sc,i#)arii Aceste obstacole% ce se constituie n principalele piedici n calea sc$imbarii% sunt n acelasi timp si p+rg$ii ce trebuie #olosite pentru a reusi n operarea trans#ormarilor. Putem identi#ica trei obstacole ma,ore3 1 mentalitatile conducatorilor si #unctionarilor publici% 1 cultura organi atiei% 1 ,ocurile interne. "entalitatile 0e #apt% pe #ondul unui mediu n sc$imbare% daca persoanele care lucrea a n administratia publica% si mai ales cei situati la nivele de deci ie nu evoluea a n acelasi ritm si din >8

www.SURSA.md punctul de vedere al mentalitatilor% ei vor lua deci iile pe ba a unor premise #alse si vor bloca trans#ormarile necesare. Cultura organi(atiei Cultura unei organi atii repre inta ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia sa traiasca% sa comunice si sa lucre e n comun. Ea pre inta doua #unctii principale3 [\Constituie un #actor esential al coe iunii interne pentru ca permite membrilor sa traiasca n colectivitate% #iind% din acest punct de vedere% o #orta conservatoare% un obstacol n calea sc$imbarii. [\<urni ea a o modalitate de adaptare la provocarile e/terne% o#erind metode po itive de re olvare a problemelor. "omponentele culturii organi-atiilor$ &. "a un prim nivel% vi ibil% se situea a manifestarile aparente ale vietii colective3 amena,area spatiului% tinuta% comportamentele% vocabularul etc. >. "a un nivel secund% partial vi ibil% se situea a *alorile% si anume n ce se crede n aceasta organi atie si ceea ce serveste ca re#erinta n comportamentul individual. 8. "a un al treilea nivel% mai putin constienti at% se situea a postulatele deba-a% vi iunea asupra lumii ce prevalea a n organi atie3 conceptia asupra omului si societatii% rolul statului% natura puterii. Cultura organi atiei nu trebuie deci redusa numai la nivelul valorilor% c$iar daca acestea ocupa un rol central. Ele de#inesc ceea ce n organi atie este considerat a #i bineOrau% e#icaceOine#icace% etc.% ,uc+nd un rol e/trem de concret% c$iar daca nu sunt clar e/plicitate. Ialorile tin de motivatii pro#unde si se traduc prin mani#estari vi ibile. Cultura organi atiei s1a nascut pe ba a provocarilor la care aceasta a trebuit sa raspunda de1a lungul e/istentei sale. Avem deci% de1a #ace cu o realitate pro#unda ce nu poate #i eliminata #ara riscuri% modi#icata #ara probleme. 0e #apt% nu e/ista culturi organi ationale Wbune* sau Wrele* n mod absolut% ci doar aspecte multiple care% la un moment dat% constituie atuuri sau slabiciuni. Conducatorii per#ormanti sunt cei care% n permanenta% stiu3 1 sa se #oloseasca de punctele #orte ale culturii organi atiei proprii6 1 sa o #aca sa evolue e identi#ic+nd aspectele care au constituit atuuri% dar care% la ora actuala% repre inta slabiciuni. ) cultura organi ationala nu trebuie deci distrusa #ara precautii% ci condusa sa se modi#ice (cu e/ceptia cri elor grave% n ca ul carora se poate cere o interventie mai $otar+ta). Pentru a modi#ica o structura administrativa e nevoie de actiuni reale si nu de simple incantatii pentru sc$imbarea valorilor. -ocurile interne 5oate organi atiile administratiei publice se ba ea a pe #actorul uman6 oamenii sunt cei care #ac organi atia sa traiasca% sa evolue e sau sa aiba o evolutie negativa. )ri% acesti Wactori* au o tendinta naturala de a re#u a sc$imbarea% pe ba a unui motiv esential3 #iecare stie ce va pierde si nu stie ce va c+stiga. .n #apt% n toate organi atiile publice care au o anumita vec$ime #iecare Wactor*% de la cei mai putin importanti la cei cu putere de deci ie% se prevalea a de o anumita W libertate* ce se ba ea a pe trei elemente esentiale3 [\informatiile de care dispune #iecare% in#ormatii care nu i servesc n mod real dec+t n cadrul organi atiei proprii6 [\e)perienta acumulata% e/perienta ce risca sa nu mai #ie de nici un #olos% ntr1o organi atie modi#icata6 [\retelele n care #unctionarul este integrat si care i permit sa actione e de o maniera e#icace. >:

www.SURSA.md 5oate modi#icarile dintr1o institutie a administratiei publice ameninta #unctionarii e/istenti care au ca o prima reactie% o atitudine de re#u sau cel putin de nencredere. Pentru a aduce modi#icari substantiale n interiorul unei organi atii este deci necesar3 \sa se consulte% sa se in#orme e% sa se dialog$e e n cel mai bun mod posibil6 \sa se procede e la o Wanali a strategica* si anume un studiu al W,ocurilor interne* probabile n ca de sc$imbare. Este deci e/trem de necesar ca% n elaborarea unui proiect de sc$imbare% sa se evite simpla teoreti are si sa se puna anumite ntrebari re#eritoare la modi#icarile n cau a3 E.e#$li!icare RILA ," ANALI9A A CUL+URII UN"I OR ANI9A+II

>;

www.SURSA.md

Sc,i#)ari o$era)ile +ntr/o organi(atie $u)lica "e tip de schimbari trebuie operate? A sc$imba doar pentru a sc$imba este inutil si periculos6 trans#ormarile necesare ntr1o organi atie trebuie sa #ie apreciate% decise si conduse de la ca la ca % n #unctie de provocarile cu care se con#runta structura considerata. )bservarea evolutiei administratiilor publice n ultimii ani indica #aptul ca ele evoluea a n acelasi sens3 spre punerea n practica a unui management responsabili ant% datorita #aptului ca toate organi atiile publice sunt nevoite sa dea dovada de un plus de suplete si de reactivitate% caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate #urni a. osibilitati de operare$ &. Pentru a reali a o schimbare% organi atiile sunt c$emate sa lucre e n pro#un ime% aceasta nsemn+nd3 1 \rede#inirea sau repreci area misiunii% valorilor% obiectivelor si a strategiei6 1\reg+ndirea structurilor6 1\conceperea unor noi modele de #unctionare3 1 orientarea activitatii pe obiective% 1 elaborarea unor sisteme de conducere% 1 punerea n practica a unui sistem de monitori are si control% 1 instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii% 1 reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare. >. .n toate ca urile aceste sc$imbari de pro#un ime n evolutia si #unctionarea organi atiei publice vor cere timp. Dntegrarea #actorului timp ntr1o strategie de sc$imbare este o conditie #undamentala a reusitei (este necesar sa se anali e e situatia data% sa se conceapa trans#ormarile ce se doresc a #i puse n practica% sa se ia deci iile care se impun% sa se aleaga mi,loacele si te$nicile necesare). .n mod special trebuie reali ate progrese n ceea ce priveste mentalitatile si comportamentele #unctionarilor publici% mentalitati care repre inta re ultatul unor ani lungi de >P

www.SURSA.md #unctionare ntr1un model depasit si care nu se pot sc$imba% miraculos% n c+teva luni. Este deci convenabil sa se progrese e p+na n punctul n care totalitatea sau o ma,oritate a corpului respectiv avansea a n directia dorita (aceasta n situatii normale si nu n ceea ce priveste sisteme care trebuie sa #aca trans#ormari esentiale ntr1o perioada de timp scurta). 0n acest conte)t procesul n sine este la fel de important ca si produsul finit. 8. 0atorita acestei nevoi de a dispune de timp% colaboratorii se pot ntreba% n ca ul n care nu observa nici o sc$imbare vi ibila% daca nu cumva aceasta sc$imbare nu este dorita de #apt #iind vorba doar de anunturi lipsite de substanta. Este deci necesar sa se ia% #oarte rapid% masuri cu vocatie de Wacte simbolice* destinate sa dea credibilitate si sa e/prime dorinta reala de a pune n practica sc$imbarile anuntate (este interesant de observat ca e/ista n toate directiile% serviciile sau unitatile administrative lucruri vi ibile pe care colaboratorii le cer si le asteapta de1a lungul anilor6 e su#icient doar sa se re#lecte e putin asupra lor si sa #ie apoi concreti ate6 aceasta va #i cea mai buna marturie a determinarii de a reali a cu adevarat sc$imbarea). :. .n ca ul tuturor demersurilor ce vi ea a sc$imbarea comunicarea ,oaca un rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce repre inta un mi,loc esential n obtinerea ade iunii. .nca de la nceput trebuie g+ndita orientarea comunicarii n #unctie de di#eritele #a e ale sc$imbarii3 1 \.nainte c$iar de demararea actiunii de sc$imbare comunicarea trebuie sa e/plice motivatia ce sta la ba a acesteia% sa pregateasca spiritele% sa convinga de necesitatea unor modi#icari% sa poata contra individualismele3 ea va #i n principal informati*a. 1 \.ntr1o etapa secunda comunicarea va #i con#runtata cu re istenta actorilor care ncep sa #ie destabili ati n raport cu #unctionarea lor anterioara% trebuind sa se interog$e e asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deci e)plicati*a n principal. 1\.n cea de a treia etapa apar% n mod inevitabil% ndoieli re#eritoare la sansele de reusita. Comunicarea va deveni% n acest moment% securi-anta, evidentiind drumul parcurs si con#ormitatea cu previ iunile initiale. 1 \.n #ine% dupa aparitia primelor succese% #inalul procesului #iind nca departe nsa% comunicarea poate deveni laudati*a, pun+nd n valoare reusitele colective. IV.:. Conceptul de sarcin4 administrati#4 si impactul s4u &n administra$ia public4 Studiate in perspectiva sistemic!% o institutie public! sau un organ al administratiei pot #i intelese in esenta lor% cunoscandu1se locul si importanta sarcinilor pe care le indeplineste #iecare in cadrul societ!ii. Sistemul organi atoric al administraei este determinat de nivelul divi !rii sociale a activit!ii de specialitate% de sarcinile ce urmea ! a #i indeplinite prin instituiile administrative si de comple/itatea #unciilor statului. Sarcinile administraiei sunt repre entate prin toate misiunile (ansamblul misiunilor) pe care aceasta le indeplineste sau trebuie s! le in#!ptuiasc! aceasta. Stabilite de puterea politic!% indeplinirea sarcinilor este in#luenat! de consideraii te$nice. Este de remarcat c! progresul stiini#ic atenuea ! di#erenele dintre sarcinile te$nice ale administraiei dintre statele de voltate si cele slab de voltate% a,ungandu1se la unele constante% la un model teoretic cu o valabilitate general!. C$iar in statele subde voltate sau in curs de de voltare% administraia are aceeasi sarcin! principal!% de a servi omul si a satis#ace interesul general pe ba e democratice% legale% morale. Competena este o noiune de drept public. Ea inseamn! cadrul ,uridic% stabilit de lege% in care #uncionarii publici isi indeplinesc atribuiile legale% in scopul reali !rii sarcinilor administraiei. <unciunea implic! un raport in sens matematic% in asa #el incat% ea poate constitui o leg!tur! intre sarcin! F care se cercetea ! in stiina administraiei si competen! 1 care #ace obiectul de studiu al dreptului administrativ. Atunci cand se in#iinea ! o instituie public!% se are

>Q

www.SURSA.md in vedere un anumit scop% respectiv satis#acerea cerinelor publice% de interes general. Acesta este% totodat!% obiectivul principal al activit!ii administraiei. Dn perioada actual!% sarcinile administraiei statului au sporit continuu% #apt care se e/plic! prin comple/itatea vieii sociale si cerinele din ce in ce mai mari ale oamenilor. Sarcinile administrative au luat proporii considerabile dup! cel de1al doilea r! boi mondial% prin preluarea de c!tre stat% a unor misiuni economice% social1culturale sau stiini#ice% pe lang! cele tradiionale% politico1administrative. Dn ultimii ani% in gri,a administraiei au trecut si unele probleme #oarte importante legate de protecia mediului incon,ur!tor si combaterea polu!rii. 0e asemenea% in toate statele% prestaiile #urni ate populaiei sunt in crestere si ele atest! o ampli#icare a sarcinilor administraiei. Pe lang! volumul ridicat al prestaiilor% cerina unei calit!i sporite a acestora% a impus necesitatea reorgani !rii modului de reparti are a sarcinilor si #olosirea unor mi,loace moderne de aciune. Este de dorit ca administraia s! #ie in asa #el organi at!% incat s! poat! indeplini orice sarcini% #!r! s! se recurg! la trans#ormarea structurii sale. 0e e/emplu% o structur! poate #i considerat! ca adecvat! pentru re olvarea unei probleme de coordonare intr1o anumit! activitate. Aceeasi structur! se poate dovedi necorespun !toare% pentru a satis#ace cerinele de coordonare in alte compartimente de activitate. Asadar% in realitate% pot e/ista tot atatea structuri adecvate% cate probleme de coordonare se pun. E/istena acestor di#icult!i impune studierea lor in scopul imbun!t!irii activit!ii administraiei. Pentru a remedia situaiile de supraaglomerare a structurilor birocratice% de cumulare de c!tre un singur organ al administraiei a unor sarcini multiple% in stiina administraiei se studia ! reguli% metode si soluii% a c!ror aplicare varia !% de la un ca % la altul. =.:. Clasi3icarea sarcinilor administrati#e Sarcinile caracteristice administraiei publice se pot clasi#ica dup! mai multe criterii% si anume3 1 criteriul material% al coninutului lor ca activitate cerut!% care impune studierea mi,loacelor ,uridice si a resurselor umane% materiale si #inanciare% utili abile pentru indeplinirea sarcinilor6 1 criteriul organic% care determin! descrierea unei categorii de organe de specialitate6 aceasta inseamn! enumerarea unor structuri administrative diversi#icate% precum sunt acelea ale organelor centrale ale administraiei publice. Cel mai raional criteriu este ins! acela al #inalit!ii si anume al scopului te$nic si speci#ic urm!rit in indeplinirea #iec!rei sarcini. Aceste scopuri pot #i clasi#icate% din punct de vedere geogra#ic% in #uncie de teritoriul in care se in#!ptuiesc. Ast#el% sarcinile indeplinite de organele centrale ale administraiei au o importan general!% #iind in#!ptuite in acelasi mod pe tot teritoriul !rii. Alte sarcini sunt locale% limitate la un ,ude% oras sau comun!% urm!rindu1se satis#acerea unor cerine sociale speci#ice. Pornind de la criteriul !inalit ii% in literatura de specialitate se intalnesc diverse clasi#ic!ri ale sarcinilor administraiei. Asa% de pild!% in opinia lui L.,. /7ite% sarcinile administraiei pot #i clasi#icate in3 1sarcini (misiuni) operaionale6 1 sarcini au/iliare6 1 sarcini de conducere. Misiunile operaionale repre int! categoria principal! de sarcini a administraiei si se di#erenia ! prin coninut in3 sarcini politice (ap!rare% poliie)% educati*e (inv!!mant% cultur!)% sociale (s!n!tate% asisten!) si economice. Prin aceste sarcini% administraia #urni ea ! prestaii publicului% in mod direct% prin activitatea instituiilor speciali ate% cum sunt3 armata% poliia% scoala etc.

>R

www.SURSA.md Sarcinile au/iliare sunt menite s! spri,ine in#!ptuirea celor principale% dar <uncionarii care le in#!ptuiesc nu vin in contact direct cu publicul si nu #urni ea ! presta% decat di#eritelor compartimente administrative3 personal% contabilitate% documentare% o#icii ,uridice% etc. Sarcinile de conducere sau de stat ma,or sunt indeplinite de c!tre conduc!torii instituiilor publice a#lai in contact direct cu activitatea politic! si implic! diri,area activit!ii administrative si elaborarea politicii acestor instituii. Pro#esorul #rance de stiina administraiei% Roland ,ra(o reduce la patru categorii sarcinile principale ale administraiei% si anume3 1misiunea de in#ormare care constituie punctul de plecare necesar oric!rei aciuni administrative. <ie c! in#ormaia este spontan! sau obinut! la cererea administraiei% #ie c! ea priveste in detaliu dorinele publicului sau principiile unei re#orme importante% ea repre int! ba a esenial! a oric!rei aciuni administrative% indi#erent de nivelul acesteia. 0ocumentarea se reali ea ! cu a,utorul unor compartimente speciali ate6 1 misiunea de studiu. Sarcina de studiu are loc dup! #a a de in#ormare si este premerg!toare deci iei. Misiunea de studiu este obligatorie pentru administraie% c$iar dac! se creea ! organisme administrative speciali ate in studii% la orice nivel s1ar a#la ele6 1misiunea de preg!tire a deci iilor aparine intotdeauna administraiei si de aceea se acord! o deosebit! importan!% studierii procesului deci ional6 1 misiunea de e/ecutare si adaptare F este sarcina cea mai important! a administraiei si reali ea ! contactul acesteia cu populaia. Dn indeplinirea acestei sarcini de e/ecutare si adaptare a deci iilor la e/igentele cet!enilor% procesul deci ional se repet! pan! la cele mai mici activit!i administrative. Pe lang! sarcinile principale% administraia are de indeplinit si sarcini secundare cum sunt cele de in#ormare a publicului% de a reali a o activitate de relaii publice% de a1si imbun!t!i metodele si a organi a compartimentele. Sarcinile secundare pot #i3 interne si e)terne. Cele interne se produc in interiorul aparatului administrativ. Dndeplinirea lor contribuie si la reali area sarcinilor e/terne% vi and misiuni prin care instituiile publice intr! in contact cu publicul. Dn a#ar! de clasi#icarea pre entat! a sarcinilor administraiei% sunt #olosite si criterii de reali are optim! a sarcinilor% dintre care se remarc!3 a) criteriul dublei ntrebuin!ri% care are in vedere eliminarea paralelismelor in activitatea instituiilor sau organelor publice. Aplicarea acestui criteriu permite identi#icarea situaiilor in care se impune des#iinarea unor compartimente inutile6 atunci cand mai multe organe ale administraiei publice urm!resc indeplinirea acelorasi misiuni% #!r! ca acestea s! se re#ere la compartimente de activitate distincte% se impune% #ie #u iunea lor% #ie des#iinarea unora dintre ele. Dn mod concret% se anali ea ! care dintre asemenea organe administrative se vor suprima% urmand ca resursele umane% materiale si #inanciare% ale activit!ilor des#iinate% s! se utili e e in alte scopuri6 b) criteriul simpli#ic!rii% care urm!reste evitarea supraaglomer!rii si reducerea volumului lucr!rilor din administraie. c) criteriul raionali !rii si al randamentului ma/im. Dn raport cu acest criteriu% se urm!resc obiective cum sunt3 ] cresterea operativit!ii instituiilor publice6 ] sporirea e#icienei activit!ilor de conducere si e/ecuie6 ] utili area ,udicioas! a #orei de munc!6 ] reducerea la strictul necesar a num!rului #uncionarilor administrativi. d) criteriul utilit!ii si al valorii sociale. Dn raport cu acest criteriu% cresterea e#icienei in activitatea din s#era administraiei publice nu repre int! un scop in sine ci se subordonea ! utilit!ii pe care serviciile administrative o au pentru societate. >S

www.SURSA.md

CAP. V "LABORAR"A ,"CI9I"I -N INS+I+U?IIL" PUBLIC" = lanurile cele mai bine concepute risc s dea gre, dac nu snt puse ndat n aplicare. @2)enstierna@ =An proiect mare pare la nceput nebunesc. @Boethe@ .ndeplinirea planului trebuie s! presupun! nu rigiditate i #ormalism% ci #le/ibilitate% iniiativ! i creativitate. Cn plan bun prevede obiective strategice nsoite de sarcini detaliate pe termene ce pot #i revi uite. Acesta conine ierar$ii limitate% o delegare ma/im!% dar poate vi a i riscurile asumate. Cn adev!rat strateg tie c! #iecare plan trebuie s! dispun! de variante alternative i de un mare grad de #le/ibilitate. )r% se pierde mai puin din cau a $iperplani#ic!rii i rigidit!ii% decat prin impreci ie i tendina de a improvi a dup! circumstane. Plani#icarea trebuie neleas! de manager n conte/tul celorlalte #uncii i roluri manageriale de ba !. Succesul unei plani#ic!ri bine c$ib uite se veri#ic! numai n ca ul implement!rii% organi !rii i evalu!rii optime a proceselor manageriale. "laborarea deci2iei &. DJ5B)0CCEBE Atunci c+nd apare o problem! este necesar s! #ie anali ate toate variantele de re olvare ale acesteia. Suntem n situaia de luare a unei deci ii. Pentru #iecare variant! sunt anali ate punctele tari i punctele slabe% resursele alocate% timpul necesar% riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combin!rii #actorilor de mai sus nseamn! luarea unei deci ii. .n teoriile manageriale apar n general patru #uncii ale unui manager3 <uncia de plani#icare (pe termen scurt sau pe termen lung)6 <uncia de organi are i conducere e#ectiv!6 <uncia de control a activit!ii depuse pentru atingerea obiectivelor #i/ate6 "uarea deci iilor. <unciile enumerate mai sus se e/ercit! n condiii de timp limitat% de stres i presiune.0eci ia este un proces de sc$imbare a realit!ii% a resurselor naturale% #inanciare i umane de care dispune unitatea% de alegeri raionale dintre alternative. .n elaborarea deci iei trebuie s! avem n vedere3 aciunea6 un re ultat unic cuanti#icabil6 un interval de timp investiia ma/im! pentru atingerea scopului >.>. >. 0E<DJD^DA 0ECD_DED Putem de#ini deci ia ast#el3 un act social% deliberat% al unei persoane sau al unui grup de persoane% prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni% direciile i modalit!ile de reali are a acesteia% toate determinate n #uncie de o anumit! necesitate% pe ba a unui proces de in#ormare% re#lecie i evaluare a mi,loacelor i a consecinelor des#!ur!rii aciunii respective. 8. C)J0D^DD"E E"A7)B`BDD 0ECD_DD")B "uarea unei deci ii necesit! anumite condiii3 trebuie s! e/iste unul sau mai multe obiective care trebuie atinse6 89

www.SURSA.md

mai multe alternative de aciune trebuie s! #ie la ndem+na managerului6 #actorii limitativi economici (bani% timp% munc!)% s! #ie inclui n planul deci ional6 #undamentarea tiini#ic! a deci iei6 dublarea autorit!ii #ormale de adoptare a deci iei de c!tre consiliul mputerniciilor statului unitate de deci ie i aciune6 ncadrarea n perioada deci ional! optim!6 #ormulare clar!.

:. 5DPCBD 0E 0ECD_DD 0in punct de vedere al con$inutului 3unc$ional5 deci2iile suntA o ,eci2ii de plani3icareB o ,eci2ii or(ani2a$ionaleB o ,eci2ii de conducereB o ,eci2ii de stimulare 'a an(aCa$ilor5 de eDemplu)B o ,eci2ii de control. 0up! ni#elul de elaborare a deci2iilor A o ,eci2ii strate(ice. Sunt deci iile care stabilesc orient!rile de perspectiv!6 ele se iau n colectiv% vi ea ! ansamblul activit!ii economice a societ!ii comerciale. o ,eci2ii tactice. Acestea se iau pentru o perioad! mai mic! de un an i vi ea ! o activitate sau o subactivitate a societ!ii comerciale. o ,eci2ii opera$ionale. Sunt deci ii repetative% de rutin! i se re#er! la perioade scurte% care vi ea ! ndeplinirea obiectivelor speci#ice i individuale. .n #uncie de certitudinea atin(erii obiecti#elor5 deci iile pot #i3 o ,eci2ii certe o ,eci2ii incerte o ,eci2ii de risc .n raport cu s3era de cuprindere a decidentului deci iile se clasi#ic! ast#el3 o ,eci2ii indi#iduale. Ele sunt adoptate de c!tre un singur cadru de conducere. o ,eci2ii colecti#e E adoptate n grup. "+AP"L" ,"CI9I"I .ANA "RIAL" "laborarea deci2iei mana(eriale presupune mai multe etapeA de#inirea problemei% a domeniului de activitate n care ea a ap!rut6 identi#icarea elementelor necesare pentru soluionare6 idei privind posibilele soluii (care s! vin! inclusiv din partea anga,ailor)6 adoptarea celei mai bune soluii (pentru aceasta% este de recomandat organi area de grupuri de discuie). ;. 0ECD_DA A0MDJDS5BA5DI` A) ,e3ini$ia deci2iei administrati#e Deci(ia ad#inistrati0 $oate !i de!init ca un $roces co#$le. de alegere a unei 0ariante deci(ionale din #ai #ulte $osi)ile1 +n 0ederea reali(rii unui o)iecti0 al ad#inistra iei $u)lice 'i care in!luen ea( acti0itatea a cel $u in unei alte $ersoane din siste#1 a siste#ului ad#inistrati0 +n ansa#)lul lui sau a societ ii1 +n general2 B) Particularit4$i ale deci2iei administrati#e A Be ult! din colaborarea a di#eritelor persoane din compartimente di#erite6 E/ist! un volum mare de munc!6 Avi area o #ac(e) una sau dou! persoane6 Besponsabilitatea aparine mai multor persoane F titulare ale unor #uncii publice6 Presupune derularea unui proces n mai multe etape. 8&

www.SURSA.md C) Cerin$e ale deci2iei administrati#e )rice deci ie administrativ! trebuie s! r!spund! urm!toarelor cerin e* s4 3ie 3undamentat4 %tiin$i3icB s4 aib4 un caracter realistB s4 inter#in4 &n timp utilB s4 3ie inte(rat4 &n ansamblul deci2iilor administrati#e adoptate anteriorB s4 3ie oportun4. Av+nd n vedere c! organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunit!ii este necesar ca acestea s! adopte deci iile n leg!tur! cu soluionarea problemelor locale. Este necesar ca #uncionarii publici din administraia central!% respectiv din instituii locale s! aib! o vi iune sistemic!% asupra realit!ilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat! de anali ! i sinte ! a in#ormaiilor provenite de la administraia local! iOsau de la cet!eni. Be olvarea situaiilor din unitatea administrativ1teritorial! prin deci ii ale organelor administrative centrale% ierar$ic superioare% comport! riscul unor soluii neadecvate% datorit! cunoaterii% nu totdeauna su#iciente de c!tre acele organe% a problemelor care privesc colectivit!ile locale. Derar$i area din sistemul administrativ impune e/ecutarea deci iilor% luate de organele de la nivelurile superioare% de c!tre organele de la nivelurile in#erioare. Este important ca re olvarea problemelor de interes pentru comunit!ile locale s! se #ac! din iniiativa administraiei locale. ,) +ipuri de deci2ii administrati#e E/ist! mai multe tipuri de clasi#ic!ri ale deci iilor administrative3 0up! situaia concret! la care se re#er!3 o ,eci2ii normati#e5 care se #undamentea ! n situaiile cu caracter de generalitate i se reg!sesc n coninutul di#eritelor acte normative integrate n cadrul general al managementului public6 o ,eci2ii indi#iduale5 care se #undamentea ! n situaii concrete% particulare de c!tre #uncionari publici care au competene deci ionale n acest sens. 0up! nivelul ierar$ic pe care se a#l! decidentul3 o ,eci2ii de ni#el superior5 #undamentate de c!tre preedinte% parlament% guvern6 o ,eci2ii de ni#el mediu5 #undamentate de regul! de instituiile administrative situate pe nivelul mediu al managementului6 o ,eci2ii de ni#el in3erior5 #undamentate n instituiile publice de #uncionari publici ai instituiilor i autorit!ilor administraiei locale situate pe nivelurile in#erioare ale structurilor organi atorice din administraia central! i local!. 0up! ori ontul de timp la care se re#er!3 o ,eci2ii administrati#e pe termen nelimitat (deci iile #undamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac! #orma decretelor% legilor% ordonanelor de urgen! etc.) o ,eci2ii administrati#e pe termen lun(5 (#undamentate la nivelul administraiei centrale i locale). o ,eci2ii administrati#e pe termen mediu5 (#undamentate la nivel de guvern% dar i la nivelul administraiei locale). o ,eci2ii curente5 (#undamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vi ea ! ori onturi scurte de timp). 0up! #recvena adopt!rii3 o ,eci2ii periodice5 adoptate la anumite intervale de timp% regulate% de c!tre organele administraiei de stat. 0eci ii aleatorii% care se adopt! la intervale neregulate de timp% o ,eci2ii unice5 care au un caracter e/cepional% nerepet+ndu1se ntr1un viitor previ ibil. 0up! amploarea s#erei deci ionale a decidentului3 o ,eci2ii inte(rale5 care se adopt! din iniiativa decidentului% un posibil repre entant al administraiei locale% #!r! a #i necesar avi ul unor #uncionari publici de pe nivelul 8>

www.SURSA.md

ierar$ic superior% respectiv administraia central!. ,eci2ii a#i2ate5 a c!ror aprobare i aplicare sunt condiionate de avi area de c!tre #uncionarii publici de pe nivelul ierar$ic superior. Se adopt! n mod e/pres la nivelul administraiei locale% i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ. 0up! num!rul persoanelor participante la procesul de #undamentare3 o ,eci2ii de (rup5 care se #undamentea ! at+t la nivelul central% c+t i local al administraiei% la elaborarea acestora particip! mai multe persoane reunite n birouri% comisii sau consilii% ministere% guvern% parlament. o ,eci2ii indi#iduale sunt #undamentate cu prec!dere la nivelul administraiei locale. 0in punct de vedere al coninutului i al modi#ic!rilor pe care le aduc n ordinea ,uridic! se disting3 o ,eci2ii (enerale5 ce cuprind reglement!ri% care contribuie la stabilirea unui cadru ,uridic corespun !tor des#!ur!rii proceselor de management i de e/ecuie din instituiile publice. o ,eci2ii speci3ice5 care statuea ! o persoan!% un #uncionar public nominal desemnat pentru a se implica n procesul de reali are a obiectivelor compartimentului iOsau instituiei publice n ansamblu. o ,eci2ii determinate de cererea de ser#icii publice. Acestea creea !% n bene#iciul particularilor% drepturi i #acilit!i% de e/emplu deci ia de eliberare a autori aiilor administrative. o ,eci2ii determinate de sc7imb4rile &n structura unei institu$ii publice i care con#er! #uncionarilor publici un statut n care coe/ist! drepturi i obligaii. 0e e/emplu% numirea #uncionarilor publici. 0in punct de vedere al competenei decidentului3 o ,eci2ii eDecutorii% care au caracter practic i sunt #undamentate numai de autorit!ile administrative. o ,eci2ii de administrare% care au caracter teoretic pentru c! urm!resc procesul de management% prin des#!urarea unor activit!i de plani#icare% organi are% coordonare% gestionare% control i prin modul de aplicare a coninutului deci iilor n procesul de reali are a obiectivelor managementului public. ") !undamentarea deci2iei administrati#e )rice deci ie administrativ! este dependent! de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deci iei depinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect! a acestora de c!tre #uncionarii publici. 3unda#entarea &uridic a deci iilor administrative constituie o condiie $ot!r+toare pentru aplicarea lor. 0eci ia administrativ! este re2ultatul unei strFnse colabor4ri &ntre di3eritele compartimente din cadrul unui organ al administraiei de stat% ntre organe di#erite ale administraiei de stat sau% ntre organe ale administraiei de stat% pe de o parte% alte organe de stat% organi aii nestatale% cet!eni% pe de alt! parte. (ve i #igura de mai ,os) .n situaii urgente este posibil ca adoptarea unei deci ii s! se #ac! de o singur! persoan!.
o

88

www.SURSA.md

Putem delimita dou4 cate(orii de participan$i la 3undamentarea %i adoptarea deci2iilor administrati#e5 &n 3unc$ie deA Modul de implicare6 Jivelul administrativ F po iia n structura organi atoric!. o ,up4 modul de implicare &n procesul deci2ional suntA <uncionarii publici implicai direct6 <uncionarii publici implicai indirect6 Cet!enii consultai iOsau specialiti implicai direct iOsau indirect. <uncionarii publici se pot a#la n trei conte/te3 de deci ie6 de consultan!6 de deci ie% .n raport cu situaia n care se a#l!% gradul de r!spundere este di#erit. Pentru luarea unor deci ii optime este necesar! consultarea cet!enilor din comunit!ile interesate. -n 3unc$ie de ni#elul administrati# pe care se situea24 &n structur45 #uncionarii publici pot #i grupai n dou categorii* #uncionari publici din administraia central!6 #uncionari publici din administraia local!. ) prim! categorie o #ormea ! conduc!torii organelor respective% precum i alte persoane care dein #uncii de conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de deci ie% care adopt! e#ectiv deci iile administrative) Adaptarea deci iilor administrative este dependent! i de participarea cet!enilor3 n organele de conducere colectiv!6 cu sugestii i propuneri pentru re olvarea problemelor comunit!ii. Procesul de #undamentare a deci iei administrative este comple) i presupune derularea a o$t eta$e succesi0e n care sunt implicate mai multe persoane3 iniiere deci ie6 de#inire obiectiv deci ional6 documentarea6 selectare O anali a in#ormaiei6 conturarea i anali a alternativelor deci ionale6 adoptare deci ie6 urm!rire aplicare deci ie6 #ormulare conclu ii. !) Abordarea mana(erial4 a procesului deci2ional <undamentarea deci iilor raionale nseamn!3 permanenta raionali are6 8:

www.SURSA.md e#icien! i e#icacitate F ca reguli6 sistem coerent de corelaii6 alternative deci ionale reduse6 considerarea ierar$iei6 atragerea unor persoane cu anumite calit!i i aptitudini6 stimulare% #ormare cultur!% organi aie public!6 etc. "imitele de competen! ale #uncionarilor publici sunt dependente de po iia n ierar$ie. Autoritatea ,urisdicional! i autoritatea managerial!% sunt limitate de speciali area instituiilor publice% respectiv de ierar$ia acestora. .ndeplinirea sarcinilor i reali area obiectivelor impun creterea competenei #uncionarilor publici. ) .odelul ra$ional E compre7ensi# Pornind de la necesitatea reali !rii unor deci ii e#iciente i a unei raionalit!i ma/ime ntr1o instituie public!% a #ost conceput modelul raional1 compre$ensiv caracteri at prin3 0erulare proces deci ional n etape3 o 0eterminarea obiectivelor o <ormularea alternative deci ionale o Alegerea alternativei ma/ime Ma/imi are e#icien! O e#icacitate6 Criterii de ba ! 3 e#icien! F e#icacitate F raionalitate6 Speciali are accentuat! a #uncionarilor implicai6 Costul total6 etc. 0) Abordarea politic4 a procesului deci2ional Caracteristici3 Considerarea obiectivelor politicii6 E/istena coaliiei politice6 E/istena pac$etelor de probleme6 Considerare cost6 0erulare n etape3 o rede#inirea obiectivelor i modalit!ilor de reali are% o obinere consens% o #undamentarea deci iei acceptabile. .ntr1o societate cu politic! pluralist! obiectivele politicii din administraia public! sunt generale contribuind la operaionali area programelor administrative. Modelul creterii stabilete trei etape pentru elaborarea deci iilor administrative3 de3inirea $elurilor5 a obiecti#elor %i a modalit4$ilor de reali2are a acestora. aCun(erea la un consens. 3undamentarea unei deci2ii satis34c4toare5 acceptabile. I) Abordarea le(al4 a procesului deci2ional Abordarea legal! privind #undamentarea deci iilor administrative impune luarea n considerare a interesului public pe termen (crearea unui pac$et de legi care s! permit! cunoaterea i satis#acerea interesului public). Caracteristici3 Procedura special! de ad,udecare6 Ddenti#icarea #actorilor situaionali6 Considerarea intereselor partidelor din )po iie6 Corelarea intereselor politice cu legislaia6 )rientarea c!tre satis#acerea interesului politic6 Considerarea interesului public pe termen lung6 Crearea pac$etelor de legi6 etc.

8;

www.SURSA.md P. ME5)0E ND 5E?JDCD C5D"D_A5E .J MAJA2EMEJ5C" PC7"DC .n #uncie de obiectivele urm!rite% metodele aplicabile n administraia de stat se pot grupa n trei categorii3 ."+O,A CLASI!ICGRI &. EHECC5ABE Constr+ngere Convingere Cointeresare >. )B2AJD_ABE i )rgani are tiini#ic! <CJC^D)JABE Nedina Conducerea e#icient! Ialori#icarea e/perienei n munc! Structurarea corespun !toare a programului 8 . CEBCE5ABE Anali a O diagnostic Simularea 0iagrama cau !1e#ect Altele A) .etode de eDecutare Pentru a motiva #uncionarii publici i cet!enii% statul poate acorda recompense materiale pentru reali !ri deosebite n propria activitate cu a,utorul unor sisteme de indicatori pentru sensibili area anga,ailor instituiilor publice #a! de reali area intereselor publice generale. Pentru determinarea cet!enilor s! respecte i s! e/ecute deci iile administrative% statele democratice pot o#eri condiii3 politice% ,uridice% economice% sociale% n concordan! cu normele statului de drept (metoda cointeres!rii i convingerii) sau metoda constr+ngerii c+nd este ca ul. .n pre entarea politicilor economice i sociale sunt necesare campaniile de in#ormare. B) .etodele de or(ani2are %i 3unc$ionare Consider!m c! este util s! #acem o pre entare sumar! a cinci metode de organi are #olosite n administraia de stat3 metoda organi !rii raionale a activit!ilor administrative6 metoda edinei6 metoda conducerii e#iciente6 metoda valori#ic!rii e/perienei n munc!6 metoda structur!rii corespun !toare a programului #uncionarilor publici. Menion!m c! metoda edinei se #olosete i la nivelul administraiei locale ori de c+te ori este necesar (durata edinei poate varia de la &; minute la >1: ore n raport de problemele de b!tute6 num!rul participanilor depinde de metoda utili at! i tipul deci iilor adoptate). Calitatea deci iilor depinde de acurateea utili !rii metodelor. Pentru des#!urarea unor activit!i e#iciente de c!tre administratorii publici acetia trebuie s! cunoasc! #oarte bine3 activitatea pe care o des#!oar!6 realitatea social!6 interesele sociale6 legile speci#ice6 oamenii cu care colaborea !. Metoda structur!rii programului #uncionarilor publici conduce la sporirea e#icacit!ii muncii lor prin con#ort% climat organi aional desc$is% dotare te$nic! adecvat!% 8P

www.SURSA.md

etc.

C) .etodele de cercetare Dmpun anali a F diagnostic prin 3 documentare O investigare domeniu care e abordat% anali ! cau al! date O in#ormaii #olosindu1se diagrama cau !1e#ect% identi#icare de#iciene i aspecte po itive% #ormulare propuneri de per#ecionare.

CAP. VI. CONC"P+IA .ANA "RIALA SI A,.INIS+RA+IA PUBLICA LOCALA Managementul se situea-a de3a lungul preocuparilor traditionale ca stiinta a bunei gestiuni, a gestiunii eficace cu o finalitate esential utilitara si clar operationala. Iom urmari sa de#inim clar regulile% normele% mai mult% perceptele care permit organi atiilor sa atinga obiectivele pe care si le1au propus cu ma/imum de e#icacitate. Esentiala n management este tendinta de a combina practica cu o Wrepre entare a realitatii care se vrea stiinti#ica*. Este vorba de Hun ansamblu de practiciI unde se combina pra(matismul si cunoasterea stiinti3ica* ('. P. Jioc$e). Managementul oricarora dintre urmatoarele organi atii3economice% sociale sau politice vor #i implicate patru tipuri de operatiuni3 1 plani3icarea @ or(ani2area @ acti#area 'mobili2area resurselor) @ controlul Un model de succes al mana(ementului este 3irma pri#ata % #ara a avea pretentia ca este singurul model managerial posibil6 tot mai mult sectorul nonpro#it este citat ca un e/emplu de management de succes. 5eoria numita a Wcontingentei* ncearca sa@i identi3ice 3ormele speci3ice de mana(ement% ce #aria2a dupa con3i(uratia mediului5 natura or(ani2atiei si strate(iile urmate. .ana(ementul este meseria care consta &n a conduce5 &ntr@un conteDt dat5 un (rup de oameni cu scopul de a atin(e &n comun obiecti#e con3orme 3inalitatilor or(ani2atiei de apartenenta. *. "anage#entul este o #eserie3 0eci o activitate practica ce regrupea a un ansamblu de e/periente% cunostinte te$nice si relationale. Ju este vorba aici nici de un proces abstract nici de teorie. Aceasta meserie are% n raport cu alte meserii% doua caracteristici proprii3 se e/ercita cu si asupra altor persoane (colaboratori% superiori ierar$ici% colegi)% ne#iind deci o meserie solitara6 datorita aspectelor speci#ice este legata de practica propriu1 isa% de Wteren*. :. Aceasta #eserie consta +n a conduce. WA conduce* trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna di#erite 8Q

www.SURSA.md stiluri de management care sunt posibile. Poate semni#ica Wa diri,a*% Wa comanda*% Wa coordona*% Wa #ace sa participe*% Wa anima*. 5ermenul retinut nu este important pentru moment6 ceea ce contea a este sensul3 a avea responsabilitatea unei ec$ipe care trebuie sa atinga n comun anumite obiective. ;. "eseria +n cau(a se e.ercita +ntr/un conte.t dat6 Este vorba aici de mediul economic% politic% social% tipul de cultura dominant% mentalitatile% traditiile ce determina aparitia unor constr+ngeriOoportunitati speci#ice. Acest conte/t este dat. Se poate actiona n ideea de a1l #ace sa evolue e% sa se modi#ice% dar trebuie tinut ntotdeauna cont de e/istenta lui% iar practica manageriala trebuie sa se adapte e n #unctie de realitatea e/istenta. =. "anage#entul $resu$une totodata a conduce un gru$ de oa#eni6 Ju trebuie deci con#undat managementul cu simplul #apt de a avea un grup de oameni n subordine. >. "anage#entul 0i(ea(a atingerea +n co#un a unor o)iecti0e con!or#e cu !inalitatile organi(atiei. .n acest domeniu se nt+lnesc c+teva elemente esentiale ale managementului public3\pentru a atinge un obiectiv trebuie% n primul r+nd% sa ai unul. Asa cum spunea #iloso#ul c$ine Sun15 u3 WCel ce nu are obiective nu risca sa le atinga*. )r% ntr1o organi atie% obiectivele nu sunt ntotdeauna clar de#inite6 c$iar daca ele e/ista uneori la nivelul organi atiei n ansamblu% nu sunt disponibile la nivelul #iecarui sub1ansamblu. Este deci necesar un e#ort de a reali a aceasta Wtranscriere*. Cn alt element deosebit de important se re#era la stimularea ansamblului membrilor ec$ipei #ata de obiectivul stabilit% c$iar daca acestia au initial obiective personale divergente% c$iar opuse. .ana(ementul public @ particularitati estiunea publica pre inta un ansamblu de particularisme care inter ic o supunere neconditionata la management3 *. "anage#entul $resu$une o ratiune strategica % vi +nd atingerea anumitor obiective. )r% daca ntreprinderea privata are un scop clar (cautarea si ma/imi area pro#itului) n #unctie de care ea si poate organi a actiunile si modela organi area% situatia nu este identica &n ca2ul administratiei publice6 misiunea ei de a urmari reali area Winteresului general* este ec$ivoca. WDnteresul general* este susceptibil a cunoaste interpretari di#erite si de multe ori contradictorii. ,esi(ur5 dubla e(alitateA 3irma pri#ata J cautarea pro3itului or(ani2atia publica J interes (eneral repre inta o abordare simplista ce trebuie nuantata3 #inalitatile #irmei private sunt diverse (ma/imi area pro#itului dar si cautarea unor in#ormatii satis#acatoare% nevoia de reali are a conducatorilor% obtinerea ade iunii membrilor% etc.). Pe de alta parte% Winteresul general* este un termen la #el de incert. 0eci #inalitatea ntreprinderii private este introvertita (ea gaseste n ea nsasi rationalitatea proprie de a #unctiona)% n timp ce organi atia publica este constituita pentru satis#acerea unor interese care o depasesc3 #inalitatea ei este e/trovertita.

8R

www.SURSA.md :. "anage#entul $resu$une detinerea de catre organi(atie a unei ca$acitati de actiune strategica% care i permite sa atinga obiectivele pe care si le1a #i/at. )r% aceasta capacitate de actiune este redusa la organi atiile publice care se caracteri ea a prin interdependenta actiunilor lor% dependenta de puterea politica (de care depinde #i/area marilor obiective% a pac$etelor de activitati% nivelul te$nologic% resursele% relatiile sociale) si supunerea #ata de drept. Aceste elemente le privea a de #le/ibilitatea necesara% inter ic+nd posibilitatile de reorgani are si de reorientare n #unctie de di#icultatile nt+lnite. Pentru administratia publica% primul criteriu de organi are nu este cel de e#icacitate economica ci cel de con#ormitate politica3 alegeri ce par Wirationale* n termini de management se pot dovedi necesare% datorita dorintei si actiunii e/primate de catre alesii politici. ;. "anage#entul este construit +n !unctie de o lege* cea a $ietei. )r% pe c+nd ntreprinderea privata este inserata ntr1un sistem concurential% care o obliga la un e#ort permanent de rationali are si moderni are% administratia publica se a#la n parte sustrasa disciplinei pietei. Ea este dotata cu privilegii care i permit sa elimine eventuala presiune a concurentei (alocarea speci#ica a resurselor elimina practic toate relatiile directe ntre pret si serviciile puse la dispo itie). 0e #apt% #irma privata este% n ultima instanta% reglata Wn aval*% de catre clientii sai% care i determina re ultatele. )rgani atia publica este reglata Wn amonte*% n #unctie de constr+ngerile etatice. 7inenteles% aceste particularisme sunt mai mult sau mai putin accentuate n #unctie de di#eritele administratii si servicii publice. Constienti2area acestor particularisme #a conduce5 deci la elaborarea unui mana(ement adaptat acestui tip de (estiune5 un mana(ement public. radul de speci3icitate al mana(ementului public este contestat 3 pentru unii lucrurile sunt #undamental identice% doar ale(erile strate(ice di3era &n 3unctie de 3inalitatiB Pentru altii managementul public trebuie sa de volte propriile modele si propriile mi,loace de gestiune% sa se #ereasca a imita ntreprinderea privata. Problema principala% de ordin a/iologic se re#era la conceptul de We#icacitate*% care% pentru administratie% este ireductibil la simpla We#icienta*. 0esigur% precum ntreprinderile private% administratia trebuie sa 3oloseasca cFt mai bine miCloacele ce &i sunt a3ectate 6 dar e#icacitatea sa se aprecia a% n primul r+nd% prin raportarea la (radul de reali2are al obiecti#elor 3iDate de catre alesi si nu n #unctie de simpla Wrentabilitate* #inanciara. Practic5 mana(ementul public #i2ea2a sa ameliore2e calitatea actiunilor5 prin eDploatarea a noi miCloace de (estiune5 sa atenue2e anumite ri(iditati de or(ani2are si sa &mbunatateasca sistemul de comunicatie cu eDteriorul. 0e#inirea managementului public nu poate #i privita ca un e#ort #acil% datorita di#eritelor modalitati de percepere a acestui domeniu precum si di#erentelor amintite ntre sectorul public si cel privat. Ca o premisa de ordin general putem percepe managementul public ast#el3 Ca un demers de (estionare si or(ani2are necesar or(ani2atiilor &n cadrul carora modelul traditional de construire a le(itimitatii a de#enit inoperant Putem considera ca e/ista c+teva principii aplicabile ansamblului serviciilor publice% servicii ce detin n ultima instanta posibilitatea de a allege tipul de management considerat a #i cel mai per#ormant3 a\punerea &n aplicare a unui mana(ement responsabili2antB a\concentrarea asupra culturii speci3ice administratiei publice 6 a\o3erirea 3iecarui mana(er a maDimului de autonomie posibil5 respectFnd &nsa Hre(ula celor =CK 'coerenta5 curaC5 claritate5 considerare). .ana(ementul responsabili2ant

8S

www.SURSA.md Serviciul public a #ost multa vreme construit pe ba a unei lo(ici de tip birocratic ce presupune 3 1 o distinctie clara &ntre cei ce concepLdecid si cei ce eDecuta o deci2ie B 1 [\o lipsa de initiati#a din partea eDecutantului si un respect strict al procedurilorB 1 o separare eDtrem de puternica atFt pe #erticala '&ntre ni#ele ierar7ice) cFt si pe ori2ontala '&ntre birouri si ser#icii). Acest tip de organi are s1a dovedit a #i #oarte per#ormant la momentul n care a #ost conceput% at+t pentru #irmele private c+t si pentru administratia publica% raspun +nd #oarte bine situatiei e/istente 'necesitatea asi(urarii unor ser#icii de masa standardi2ate &n conteDtul eDistentei unei populatii maCoritare cu un ni#el de educatie mai sca2ut). Ne#oile si asteptarile HclientilorK administratiei publice de asta i sunt nsa pro#und di#erite si ba2ate pe o in#ersare a rolurilorA asteptarile nu mai #in din partea administratiei % care n trecut se concentra pe respectarea regulilor de catre Wadministrati*% ci din partea Hconsumatorilor @ cetateniK5 care au pretentii crescute 3ata de ser#iciile publice si 3ata de modul &n care sunt tratati de acestea. "lementele principale ce stau la ba2a acestor noi ne#oiLasteptari suntA 1 raspunsuri personali2ate din partea administratieiB 1 simplitatea demersurilor si procedurilor administrati#eB 1 rapiditatea &n re2ol#area problemelor. .n mod evident aceste principii sunt prea putin compatibile cu organi area si #unctionarea birocratica de tip clasic. .n mod egal putem considera ca cetatenii au dreptul de a apela la un serviciu public inteligent% ce utili ea a te$nici manageriale si in#ormationale ine/istente n trecut. 0e aici necesitatea e/istentei unui serviciu public per#ormant% capabil sa raspunda n mod corespun ator cerintelor societatii. 3unda#ente ale #anage#entului res$onsa)ili(ant Pentru a raspunde asteptarilor de tratare personali2ata a cererilor% de simplicitate si rapiditate a procedurilor% este necesara o modi#icare a logicii birocratice de tip clasic si instaurarea unui management responsabili ant. Acesta se caracteri ea a prin patru elemente simpleA @ bconsultarea persoanelor care vor trebui sa puna n aplicare o deci ie% nainte ca aceasta sa #ie luata. 5impul aparent pierdut pentru reali area acestui lucru va #i pe deplin compensat n momentul aplicarii deci iei% gratie unei ade iuni si ntelegeri crescute a e/ecutantului. 1 responsabili2area asupra atin(erii unor obiecti#e 'si nu asupra &ndeplinirii unor sarcini)B @ b\dele(area deci2iilor operationale la primul ni#el de competenta eDistent 'principiul subsidiaritatii). .ncura,area luarii de initiative% pe ba a respectarii principiilor si orientarilor de#inite Wn amonte* si impunerea unui sistem de monitori are si evaluare permanenta6 @ b\3a#ori2area unei reduceri a ri(iditatii si separarii &n 3unctionarea administratiei5 atFt pe plan #ertical '&n ceea ce pri#este in3ormatia)5 cFt si ori2ontal '&n ceea ce pri#este concertarea si coordonarea actiunilor). Este deci vorba de principii eDtrem de simple care necesita nsa o in#ersare completa a manierei de 3unctionare a unei bune parti din acti#itatile administratiei publice . Identi!icarea 4stilului5 #anagerial $ro$riu Problematica Wstilului* managerial a ocupat ntotdeauna un loc important n literatura de specialitate. Se poate considera ca #iecare individ detine un stil propriu n domeniu6 observarea activitatii unor manageri per#ormanti releva #aptul ca se pot obtine re2ultate remarcabile pe ba2a unor abordari di3erite.

:9

www.SURSA.md Cu toate acestea se disting totusi unele caracteristici comune di#eritelor stiluri de management 1 este vorba de asa numita re(ula a celor =C3 &. Coerenta :. CuraC ;. Claritate =. Considerare 62 Coerenta Acesta repre inta unul din cuvintele c$eie ale managementului6 putem #i manageri Wautoritari*% Wliberali*% Wparticipativi*% etc.% dar pentru a reali a o activitate per#ormanta este necesar sa dam dovada de o coerenta a actiunilor3 1 Coerenta declaratiilor si !a$telor6 nu este admisibil sa promitem tot timpul ca lucrurile se vor sc$imba n bine si sa nu #acem nimic n acest sens6 sa cerem imperativ respectarea orarului si punctualitate si sa ncepem current sedintele cu &; minute nt+r iere6 sa a#irmam ca #iecare are dreptul sa greseasca si sa sanctionam cea mai mica eroare aparuta ca urmare a luarii unei initiative% etc.6 1 Coerenta deci(iilor6 este #oarte greu de nteles pentru #unctionari #aptul ca la c+teva saptam+ni distanta (sau c$iar n aceeasi i) superiorul ierar$ic ia deci ii total opuse% ca accepta unora derogari de la regula re#u ate categoric altora% ca ia deci ii asupra unui dosar #ara a1l consulta deloc pe cel care a #ost delegat cu solutionarea lui% etc.6 / Coerenta o)iecti0elor si #i&loacelor6 acesta repre inta un punct sensibil n administratia publica. Sunt numeroase ca urile n care colaboratorii dvs. pot avea sentimentul ca obiectivele ce trebuie atinse sunt tot mai mari iar mi,loacele puse la dispo itie tot mai reduse. Alocarea resurselor repre inta un act ma,or de management si trebuie reali ata n #unctie de prioritatile stabilite. Odata ce mana(erul public reuseste sa con3ere actiunilor sale o coerenta e#identa le(itimitatea sa #a 3i rar contestata5 c7iar daca colaboratorii sai nu sunt &ntotdeauna de acord cu deci2iile luateB absenta coerentei duce5 &n mod ine#itabil si rapid la contestare. 72 Cura&ul Cura,ul constituie% alaturi de inteligenta% o calitate indispensabila unui manager. Putem constata #aptul ca o inteligenta analitica e/cesiv accentuata% pusa n #ata unei alegeri% tinde sa puna n evidenta riscurile inerente oricarei deci ii si sa pre#ere sa nu ia nici una. .n mod evident termenul de cura, nu semni#ica aici cura,ul #i ic ci cel intelectual si moral. 1 Cura&ul se#ni!ica1 $entru un #anager1 a lua deci(ii > un manager care nu decide este #oarte rau perceput de colaboratorii sai (Lissinger spunea ca o deci ie rea este pre#erabila absentei totale a luarii deci iilor). 0eci ia repre inta un act di#icil pentru ca el nu presupune doar sa alegem ceea ce dorim ci% mai ales% ceea ce nu dorim. A decide nseamna a renunta si nimeni nu renunta cu placere. 1 Cura&ul se#ni!ica initiati0a1 tenacitate1 $erse0erenta , pentru ca% odata deci ia luata% sunt necesare multe e#orturi si multa energie pentru punerea ei n practica% pentru a veg$ea ca toata lumea sa actione e n directia dorita% pentru a re ista la u ura% etc. 1 Cura&ul se#ni!ica cura& $si,ologic si #oral > acesta este e/treme de necesar pentru a re ista multiplelor presiuni (interne si e/terne) ce vi ea a rediscutarea unei deci ii% amendarea ei% decalarea n timp% etc. 72 Claritatea 5impul managementului secret% i olat% ascuns a trecut. Evolutia sociologica a #acut sa avem tot mai mult de1a #ace cu colaboratori e/igenti. 0e asemenea% managerul modern este con#runtat cu necesitatea de a obtine nu doar supunerea acestor colaboratori ci si ade iunea lor% acest lucru implic+nd in#ormarea si practicarea transparentei n raporturile ntre superiori

:&

www.SURSA.md ierar$ici si #unctionari. Pe de alta parte ne putem ntreba cum am putea spera ca #unctionarii sa respecte si sa aplice orientarile decise daca ei nu le cunosc. 0e asemenea% este imposibil pentru colaboratori sa se implice% prin luarea de initiative% n practicarea managementului responsabili ant% odata ce criteriile de respectat si obiectivele de atins nu sunt stabilite cu claritate. / Claritatea se#ni!ica #ai +nt8i clari!icarea #isiunii organi(atiei de a$artenenta si a 4regulilor &ocului5 /care sunt principiile pe ba a carora se #ondea a viata institutiei% valorile ce trebuie respectate% criteriile ce delimitea a evaluarea re ultatelor). / Claritatea se#ni!ica $reci(area o)iecti0elor ur#arite $e $arcursul $erioadei curente1 o$tiunile strategice1 $ericolele ce tre)uie e0itate> evident con#identialitatea este necesara n actiunileOactele ce necesita discretie nsa acest lucru nu elimina necesitatea in#ormarii re#eritoare la alegerile ma,ore n materie de obiective si strategie. / Claritatea se#ni!ica co#unicarea de #aniera regulata a re(ultatelor atinse1 a dru#ului $arcurs sau de $arcurs1 a di!icultatilor si o)stacolelor a$arute 92 Considerarea Considerarea se#ni!ica #ai +nt8i atentia acordata $ersoanelor1 ascultarii1 res$ectului > abordarea manageriala ncepe nu prin strategii sau te$nici so#isticate ci prin mici semne de atentie cotidiana3 salutarea colaboratorilor% re ervarea de timp pentru a1i nt+lni si mai ales a1i asculta% respectarea problemelor si di#icultatilor cu care se con#runta% considerarea preocuparilor acestora% etc. / Considerarea #uncii cola)oratorilor> evitati toate mani#estarile de indi#erenta #ata de o munca aparent mai putin importanta. Beactionati ntotdeauna la munca depusa de un colaborator. Sanctionati po itiv sau negativ e#orturile sau greselile lor6 ambele abordari sunt superioare indi#erentei. / Considerarea !ata de ideile si $ro$unerile $ri#ite > de multe ori% apartenenta la un nucleu administrativ superior ierar$ic tinde a sugera conceptia con#orm careia ideile colaboratorilor nu pre inta o importanta semni#icativa. Acest lucru este gresit3 n primul r+nd pentru ca n ceea ce priveste problemele practice% cele mai bune idei pot proveni de la cei ce se a#la n contact permanent cu realitatea% n al doilea r+nd pentru ca este periculos sa consideri ca tu esti singurul care are idei bune. -n sinte2a5 se poate considera ca5 pentru a 3i per3ormant5 mana(ementul trebuie sa tina cont deA @ 3actori (enerali 'conteDtul economic5 social5 politic) @ 3actori proprii 3iecarei or(ani2atii 'speci3icitati) @ 3actori personali 'con#in(erile si personalitatea mana(erului).

:>

www.SURSA.md

CAP VII. .O,ALI+A+I ," .ANA "."N+ULUI S+RA+" IC

AC+IUN"

SP"CI!IC"

-N

,O."NIUL

Managementul strategic de#ineste orientarile #undamentale ale unei organi atii sau unitati administrative. 5e$nicile managementului strategic (5MS) sustin procesul de concepere si punere n practica a acestor orientari. .n administratia publica actuala se pot utili a di#erite te$nici3 &. proiectul de serviciu >. scrisoarea de de#inire a misiunilor 8. planul de activitate :. proiectul strategic al #ormariiOper#ectionarii #unctionarilor ;. controlul managerial 5oate aceste elemente concurea a la punerea n practica a politicilor de moderni are n cadrul serviciului public. VII. Proiectul de ser#iciu Proiectul de ser0iciu :PS; si #oderni(area PS repre inta una din te$nicile *strategice* alese de administratia publica pentru a pune n practica politica de moderni are a structurilor. El este elaborat% de o maniera deconcentrata% de catre directia% serviciul sau entitatea n cau a6 deci iile sunt luate la nivelul cel mai apropiat de cei a#ectati n mod direct6 responsabilii administrativi dispun de o mai mare autonomie at+t pe plan administrativ c+t si bugetar. De!inirea PS Jotiunea de proiect de serviciu reuneste trei elemente distincte dar conectate ntre ele3 1 *iitorul serviciului administrativ n cau a se construieste n #unctie de misiunile care i sunt ncredintate si de valorile care l g$idea a6 3procesele prin intermediul carora serviciul elaborea a si construieste perspectivele dorite6 3 documentele elaborate de catre serviciu n cursul acestor procese3 1 re#le/iile colective re ultate din munca de ec$ipa% 1 carta serviciului% document ce contine3 1 obiectivele vi ate% proiectiile viitorului pro#esional% 1 valorile privilegiate% 1 a/ele strategice% 1 planurile de actiune% 1 planul de comunicare. Necesitatea de!inirii unui $roiect de ser0iciu Cn asemenea proiect se ,usti#ica n trei momente distincte ale unui serviciu administrativ3 3 odata cu crearea sa% un serviciu poate preci a pentru u intern% dar si e/tern% care sunt principiile pe ba a carora doreste sa #unctione e si care sunt proiectiile sale de viitor6 1 atunci c+nd un serviciu trece printr1un moment important (sc$imbare a misiunilor spre e/emplu)% se produc perturbari interne ce pot pune n discutie #unctionarea si c$iar e/istenta proprie. Cn PS poate servi la preci area noilor Wreguli ale ,ocului*6

:8

www.SURSA.md @ atunci c+nd conte)tul n care institutia administrativa si des#asoara activitatea evoluea a rapid% serviciul administrativ se poate con#runta uneori cu situatii care pun n discutie activitatea sau structurile sale. Si n acest ca elaborarea unui proiect de serviciu este un mi,loc de a pune n evidenta valorile sale esentiale6 clari#ica misiunile proprii% concentrea a energiile n ,urul c+torva obiective speci#ice. Ela)orarea unui $roiect de ser0iciu Ju e/ista proceduri standard% aplicabile n toate situatiile si pentru toate serviciile. Putem identi#ica nsa trei tipuri de abordare n domeniul elaborarii PS3 3 demersul informati*3 ec$ipa de conducere alcatuieste proiectul si in#ormea a ulterior #unctionarii6 1 demersul asociati*3 ec$ipa de conducere elaborea a o propunere de proiect% o pre inta #unctionarilor serviciului% si% tin+nd cont de unele opinii sau de totalitatea lor% de#initivea a #orma #inala a PS6 3 demersul participati*3 ec$ipa de conducere #i/ea a c+teva orientari generale% solicit+nd apoi unui numar mai mare sau mai mic de #unctionari sa si #ormule e propunerile pe marginea acestor orientari si sa elabore e ulterior proiectul de serviciu. <iecare dintre aceste abordari este posibila6 alegerea #acuta depinde de ec$ipa de conducere% receptivitatea persoanelor% speci#icitatile serviciului administrativ . "eea ce este nsa cel mai important este respectarea a ceea ce a fost ales@anuntat . .n ca ul administratiei publice demersul asociativ pare a #i la acest moment cel mai adaptat culturii e/istente si cel mai susceptibil a permite tran itia de la o #unctionare ierar$ica la un management responsabili ant. .n ca ul acestor demersuri este vorba% asa cum se poate observa% de procese particulare ce tind sa impliceOa#ecte e pe toata lumea% ce creea a di#erite sperante. A nu le raspunde duce la aparitia unor #rustrari ce vor ,uca un rol negativ n de voltarea ulterioara a serviciului. E/perienta unor sisteme administrative moderne a aratat ca% atunci c+nd un PS este lansat pentru prima data ntr1un serviciu administrativ% si c+nd se doreste cu adevarat ca acesta sa #ie un adevarat mi,loc de mobili are a personalului% este necesara o politica intensa de comunicare interna% nainte% n timpul si dupa derularea procesului. Cn proiect de serviciu se traduce% inevitabil% prin noi nevoi n ceea ce priveste #ormarea personalului% nevoi ce trebuie va ute ca #ac+nd parte integranta din proiectul propriu is. Procesul de de voltare a proiectului trebuie sa prevada o #a a n cursul careia #unctionarii sunt stimulati sa constienti e e propriile nevoi de #ormareOper#ectionare% lucru ce va permite ulterior elaborarea de catre responsabilul n cau a a unui plan de #ormare. VII.:. :. Scrisoarea de de3inire a misiunilor 'S,.) S0M repre inta procedura utili ata n anumite institutii administrative pentru a preci a care sunt asteptarile #ata de un #unctionar public a#lat la un nivel de deci ie superior odata cu numirea lui ntr1o noua po itie. Aceasta procedura este o prelungire a celei #olosite mult timp n ca ul ambasadorilor6 ea se aplica n unele administratii publice la nivelul unor directori din administratia publica% pre#ecti% conducatori de proiecte% etc. Practica S0M vi ea a un obiectiv dublu3 1 de voltarea unor responsabilitati speci#ice n interiorul administratiei publice (centrale sau locale) n ideea construirii unor institutii #ondate pe ncredere si obtinerea re ultatelor vi ate6 1 cresterea e#icacitatii actiunilor n conducerea politicilor publice prin3 1 clari#icarea misiunilor statului n #iecare regiune sau entitate teritoriala% 1 ntarirea coerentei actiunilor teritoriale. Utilitate Scrisoarea de de#inire a misiunilor pre inta o utilitate speci#ica3 1 obliga a adopta o atitudine clara si a avea o vi iune prospectiva6 ::

www.SURSA.md 1 suscita reali area tuturor contactelor necesare nainte de a decide care sunt obiectivele de atins6 1 clari#ica responsabilitatile di#eritilor parteneri n conducerea actiunilor speci#ice ale administratiei publice6 1 permite transmiterea prioritatilor guvernamentale n teritoriu. Continut S0M poate varia n #unctie de destinatarul ei si nivelul la care se a#la6 e/ista nsa c+teva principii generale n ceea ce priveste continutul. Ea trebuie sa contina% spre e/emplu% n ca ul unui se# de proiect administrativ3 3 natura actiunii (este vorba de punerea n practica a unei politici interministeriale sau a unui proiect de de voltare localaG)6 3 durata misiunii (#i/ata de o maniera precisa)6 3 fi)area obiecti*elor (misiunea se#ului de proiect se concreti ea a prin obiective bine de#inite)6 3 modalitatile de e)ercitare a misiunii. Ela)orarea SD" Esalonul ierar$ic superior este cel care trebuie sa elabore e scrisoarea de de#inire a misiunilor. Cei vi ati% nsarcinati #iind sa asigure munca de coordonare si organi are pot #i nsa activi% interveni n redactarea S0M prin3 1 #ormularea de propuneri (aspectele de organi are% mi,loacele necesare)6 1 redactarea unui proiect de scrisoare de de#inire a misiunilor. VII.;. Planul de actiune Punerea n practica% n cadrul unui serviciu al administratiei publice% a demersului de tip Wplan de actiune* repre inta% nainte de toate% o modalitate de a #ace sa evolue e metodele de management ntr1un sens rational si participativ% un e#ort de a #ace persoanele vi ate sa re#lecte e asupra activitatii proprii n termeni de obiective anuale si re ultate masurabile prin intermediul unor indicatori. Planul de actiune repre inta o procedura anuala de plani#icare operationala% constituind oca ia3 1 de a adopta un demers prospecti*% vi +nd sa #ormali e e orientarile prioritare ale anului n curs (asupra a ce este necesar sa se concentre e e#orturile n cadrul serviciului% directiei% etc.)6 1 de a de#ini de o maniera rationala actiunile necesare n #unctie de re-ultate precise de atins. Procedura n cau a permite% n #unctie de prioritati anuale% sa se nregistre e un progres n ceea ce priveste preci ia actiunilor initiate% a obiectivelor de atins precum si n ceea ce priveste indicatorii alesi pentru supraveg$erea activitatilor. 1 de a gira n cele mai bune conditii resursele umane, financiare% tehnice, etc. puse la dispo itie n interiorul serviciuluiOdirectiei% prin concentrarea unor mi,loace limitate n directia prioritatilor clar de#inite. Planul de actiune produce trecerea de la o logica a mi,loacelor la o logica a resurselor (care este cea mai buna utili are a resurselor alocateG). 1 punerea n practica a unui alt tip de management6 planul de actiune presupune ac$i itionarea unui ansamblu de e/perti a te$nica si relationala% p+na atunci prea putin valori ata n ca ul managementului traditional (in#ormatia% comunicarea% delegarea% negocierea% evaluarea). "odalitati de reali(are a $lanului de actiune Planul de actiune se a#la ntr1o relatie directa cu alte te$nici ale managementului strategic3

:;

www.SURSA.md

Planul de actiune este acompaniat de asemenea de 3 &. Cn plan n domeniul #ormarii O per#ectionarii #unctionarilor >. Controlul O gestionarea anga,arilor si competentelor Eta$e !laborarea planurilor de actiune. Aceasta actiune vi ea a trei nivele3 &. 1uperiorul ierarhic3 di#u ea a o nota de ncadrare% de#inind marile orientari ce trebuie urmarite n cursul anului. Con#orm acestor orientari responsabilii de servicii determina% pentru ec$ipa proprie obiectivele de atins. El reali ea a% de asemenea% o munca de sinteti are a di#eritelor planuri de actiune% valid+ndu1le. >. %esponsabilul de ser*iciu, directie % etc.3 #ormali ea a obiectivele si actiunile utili +nd un #ormular capabil sa identi#ice de o maniera precisa conditiile de reali are a obiectivelor (etapele% responsabilitatile% mi,loacele). 5ransmite superiorului ierar$ic% pentru validare% proiectul sau particular al planului de actiune. 8. "olaboratorii /functionarii)3 participa activ la de#inirea obiectivelor si actiunilor necesare. Monitori-area@supra*egherea planurilor de actiune. Cnul din principiile conducerii pe obiective este repre entat de evaluarea re ultatelor6 acesta implica #aptul ca% la intervale regulate% se pune n aplicare un ast#el de demers n ceea ce priveste stadiul la care se a#la planul de actiune% raportat la obiectivele #i/ate. 1uperiorul ierarhic3 1 actuali ea a propria sa grila de evaluare pe ba a in#ormatiilor primite de la esaloanele in#erioare% :P

www.SURSA.md 1 initia a n mod regulat (cel putin o data pe semestru) o evaluare n masura sa actuali e e grila si sa estime e nt+r ierile e/istente. Besponsabilul de serviciiOdirectie3 anali ea a lunar grila proprie de evaluare a activitatii serviciului. Colaboratorii (#unctionarii)3 sunt in#ormati re#eritor la gradul de atingere a obiectivelor% nt+r ieri% masuri corective. Ele#ente sensi)ile +n ca(ul de#ersului de ti$ 4$lan de actiune5* pentru reali area unui cadru al actiunii este necesara elaborarea unei note de orientare generala% ce poate mobili a si motiva #unctionarii6 distingerea obiectivelor e/terne (ce se re#era la evaluarea serviciilor o#erite cetateanului) si cele interne (ce privesc metodele de lucru% comunicarea interna% etc.)6 supraveg$erea atenta a nt+r ierilor6 deseori procedura planului de actiune este marcata negativ de nt+r ieri accentuate6 obiectivele prea putin preci ate% indicatorii vagi #ac demersul n cau a inoperant6 demersul de tip Wplan de actiune* este indisociabil de supraveg$erea si evaluarea regulata a actiunilor.

VII.=. Proiectul strate(ic al 3ormariiLper3ectionarii 3unctionarilor An proiect n domeniul formarii functionarilor *i-ea-a sa defineasca, peo perioada de cel putin trei ani$ 3 locul pe care formarea@perfectionarea functionarilor l ocupa% n directa legatura cu evolutiile preva ute sau previ ibile n domeniul misiunilor si #unctionarii institutiilor administrative n cau a (servicii% directii% ministere% etc.) si pe ba a evolutiilor politice% economice si sociale. A raspunde acestei probleme nseamna% de #apt% elaborarea unei politici n domeniul #ormarii. 1 ansamblul actiunilor care trebuie puse n aplicare pentru ca obiectivele #i/ate n domeniul #ormarii sa #ie reali ate si sa contribuie la succesul general al institutiei. A raspunde acestei probleme nseamna% de #apt% elaborarea unei strategii n domeniul #ormarii. An proiect strategic n domeniul formarii@perfectionarii functionarilor abordea-a problema perfectionarii nu att sub aspectul continutului ct n ceea ce pri*este re-ultatele asteptate si actiunile@mi5loacele necesare pentru a le reali-a. roiectul referitor la formarea@perfectionarea functionarilor are c+teva componente esentiale3 1 rea#irma prioritatile e/istente la nivelul organi atiei n termeni de misiuni si re ultate ce trebuie reali ate6 aceste prioritati sunt detaliate n cadrul proiectului de serviciu (n ca ul n care acesta e/ista)6 1 de#ineste orientarile n domeniul #ormarii #unctionarilor pe termen mediu (trei ani) si Prioritatile pe termen scurt (un an) 1 n termeni de obiective% public vi at% re ultate asteptate6 1 pre inta mi,loacele disponibile si cele care vor #i #olosite6 1 decide modalitatile de evaluare a actiunilor des#asurate. "a nivelul directiilor sau serviciilor particulare ale institutiilor administrative e/ista responsabilitati concrete n ceea ce priveste buna derulare a acestui tip de proiecte de #ormare. Persoanele responsabile trebuie sa3 1 identi#ice problemele% sc$imbarile e/istente n cadrul entitatii proprii% 1 initie e o anali a a nevoilor colective si individuale% 1 elabore e o sinte a la nivelul propriei structuri (tin+nd cont de nevoile colective si individuale% de prioritatile n domeniul #ormariiO per#ectionarii)% 1 di#u e e si e/plice proiectul de #ormare% 1 evalue e impactul pe care actiunile de #ormareOper#ectionare l are asupra activitatii colaboratorilor. :Q

www.SURSA.md

VII.>. Controlul mana(erial &n administratia publica Cea mai mare parte a organi atiilor publice trebuie sa #aca #ata la momentul actual unor noi constr+ngeri% #iind obligate sa se ,usti#ice de o maniera crescuta n #ata opiniei publice% care solicita calitate% ec$itate% transparenta a costurilor% e#icacitate #ata de obiectivele #i/ate. Conte/tul economic poate de asemenea interveni% condition+nd anumite comportamente3 cautarea unui plus de rationalitate economica6 cautarea obiectivitatii n domeniul arbitra,elor bugetare6 concentrarea mi,loacelor n directia prioritatilor identi#icate. 5oate aceste elemente au condus managerii publici sa initie e te$nici de actiune strategica din care #ace parte si controlul administrariiOgestionarii. De!inire "ontrolul managerial /"M6 repre-inta ansamblul mi5loacelor puse n practica de catre o organi-atie publica pentru a spri5ini responsabilii operationali n *erificarea permanenta a gradului de atingere a obiecti*elor si a utili-arii resurselor e)istente de o maniera optima. Controlul managerial consta deci n detinerea de in#ormatii de substanta re#eritoare la trei categorii de elemente esentiale3 1 obiectivele (ce trebuie atinse)6 1 mi,loacele (resursele si metodele utili ate pentru atingerea obiectivelor)6 1 re ultatele (ceea ce se obtine). Ada$tarea controlului #anagerial +n ca(ul !unctiei $u)lice Cele trei elemente amintite evidentia a #aptul ca acest tip de demers solicita% pentru a #i e#icace si util% o clari#icare si #ormulare a obiectivelor% mi,loacelor si re ultatelor. C$iar daca abordarea n cau a este destul de bine repre entata n ca ul sectorului privat% aplicarea ei este mult mai delicata n sectorul public. .n #apt% controlul managerial este strict dependent de obiective si criterii care de#inesc reusita sau esecul organi atiei. 0n sectorul pri*at% unde resursele vin de pe piata% gradul de reusita se e/prima n termeni de ci#ra de a#aceri% costuri de activitate si indicatori de pro#it. 0n sectorul public% unde resursele vin de la buget (si sunt deci dependente de #iscalitate)% masurarea gradului de reusita este mult mai comple/a3 obiectivele sunt variabile si mobile iar aprecierea mai putin obiectiva (venind din partea opiniei publice% si #iind uneori decalata n timp)6 toate acestea datorita #aptului ca nu se dispune de acest instrument de masura e#icient% imediat si permanent care este piata. 0atorita acestor elemente controlul managerial n cadrul #unctiei publice s1a limitat mult timp la stricta estimare a con#ormitatii consumului bugetar% n cadrul unei logici ce nu s1a a/at n mod esential pe re ultate. La ce $oate ser0i controlul #anagerial +n ad#inistratia $u)lica8 Administratia publica este plasata n serviciul populatiei si contribuie la punerea n aplicare a orientarilor politice% ele nsele e/presie (cel putin teoretic) a nevoilor cetateanului. Putem sa constatam deci ca #unctia publica nu se sustrage unei anumite abordari de tip mar@eting a activitatii proprii% c$iar daca prin natura% misiune sau vocatie% ea se concentrea a n principal n directia bunului comun si nu nspre un anumit segment de clientela. Av+nd n vedere aceste lucruri putem estima ca demersul de tip control managerial permite o mai buna evaluare% masurare si un control sporit al actiunii publice pe trei planuri3 :. "onsiderarea asteptarilor publicului .nainte de declansarea actiunii administrative propriu1 ise si ntr1un conte/t de limitare a mi,loacelor bugetare si de constr+ngeri re#eritoare la costuri% controlul managerial :R

www.SURSA.md contribuie la clari#icarea alegerilor necesare% pornind de la anali a nevoilor publicului. Aceasta se poate traduce prin constatari si recomandari asupra3 1 de#inirii serviciilor si prestatiilor necesare% 1 adaptarii de ordin structural sau geogra#ic a organi atiei publice% 1 disponibilitatilor% orarului% etc. Este vorba deci de o activitate de ordin strategic orientata nspre alegeri si prioritati. <. ertinenta orientarilor Acest aspect vi ea a asigurarea realismului deci iilor% a,ustarea speci#ica a actiunilor% adecvarea lor la obiective si mi,loace6 este vorba de veri#icarea a priori (prealabila) a pertinentei lor politice si realismului economic. (. !ficacitatea si eficienta actiunilor Bolul controlului managerial re ida n anali a permanenta a gradului de atingere a obiectivelor si a adecvarii mi,loacelor la aceste obiective3 1 Corespunde impactul constatat obiectivelor initialeG 1 Sunt resursele bugetare bine #olositeG Se pot obtine re ultate mai bune pe ba a acelorasi resurseG Poate c$iar cu resurse mai putineG E.ercitarea controlului #anagerial +n ad#inistratia $u)lica E.e#$li!icare ) crestere de resurse bugetare este a#ectata ameliorarii siguranteiOsecuritatii cetatenilor ntr1un oras. )biectivul este clar3 cresterea nivelului securitatii personale6 el este nsa #oarte larg% di#icil de masurat n termeni de re ultate atinse. Cum poate managerul serviciului public sa masoare impactul acestei cresteri de resurse #inanciareG 1 5raditional% el va Wtraduce* re ultatul prin numarul de politisti anga,ati% numarul masinilor de politie a#late n serviciu% pentru a ,usti#ica si e/plica consumarea resurselor. 1 0e #apt% veritabila masura a e#icacitatii se e/prima di#erit% prin3 diminuarea delictelor% diminuarea pl+ngerilor% etc. Acest e/emplu% usor de enuntat dar di#icil de pus n practica ilustrea a #oarte bine cele doua caracteristici #undamentale ale controlului administrarii n cadrul administratiei publice3 :. obiecti*itate indispensabila n domeniul controlului costurilor interne, <. obligatia de a masura re-ultatele pornind de la impactul concret al actiunilor, impact anali-at pe ba-a informatiilor e)terne. "ipsa unei ast#el de abordari poate duce la situatii parado/ale care pot sa in#luente e negativ #unctionarea serviciului public. Ast#el% n cursul anilor -R9 un oras american con#runtat cu serioase probleme de criminalitate a ales ca solutie pentru re olvarea acestei probleme sporirea numarului politistilor. Aceasta anga,are masiva de noi cadre (ce a necesitat e#orturi #inanciare semni#icative) a avut un re ultat neasteptat3 statisticile au indicat o crestere a numarului delictelor% acest lucru av+nd% n mod evident% un e#ect negativ n ceea ce priveste perceptia populatiei #ata de primar si consiliul local. 0e ce s1a nt+mplat acest lucruG Pentru ca% n mod natural% anga,area a mai multi politisti a #acut sa creasca numarul actiunilor speci#ice si a numarului de rapoarte ce semnalau diverse delicte6 c$iar daca aceste delicte nu erau ntotdeauna #oarte grave ele apareau n statisticile o#iciale. C+tiva ani mai t+r iu un alt primar a obtinut re ultate e/ceptionale n acelasi domeniu #ara a creste #oarte mult numarul politistilor dar insist+nd asupra aspectelor manageriale (organi are si conducere a muncii) si #ormariiOpregatirii politistilor. Acest e/emplu ne

:S

www.SURSA.md demonstrea a ca o abordare simplista si prea putin elaborata poate conduce la e#ecte negative at+t pentru administratia publica c+t si pentru cetatean. VIII. L"A,"RS0IP SI .ANA "."N+. AL" "R"A S+RUC+URILOR

OR ANI9A+IONAL" -N A,.INIS+RA+IA PUBLICA VIII.*. M .ana(ement V tipul de resurse avute n vedere n activ% se ocup! cu gestiunea resurselor umane% #inanciare% in#ormaionale. 1 aciunile ntreprinse de manageri V(&S&Q% <a=ol )V ; #uncii3 1 de prevedere 1 de organi are 1 de conducere 1 de coordonare 1 de control 1 atingerea scopului organi aional ntr1o manier! e#ectiv! i e#icient! prin plani#icarea% organi area% coordonarea i controlul resurselor. c <unciile sunt di#ereniate dup! > criterii3 1 nivelul ierar$ic 1 5op O Middle O <irst Manager 1 speci#icul activit!ii3 management #inanciar% operator de resurse umane 1 managerul e/ecut! #unciile di#ereniat (de e/. 5op managerul acord! o prioritate mai mare #unciei de prevedere) 1 abilit!ile managerilor3 1 conceptuale (top managerii) 1 umane (middle manag.) 1 te$nice (#irst manag.) CA 1 noiunea de leaders$ip este utili ata n structurile socio1umane% iar cea de manager n structurile economice. 1 1 leaders$ip personal V persoana ce se nate cu talentul de a conduce. leaders$ip managerial V nva! s! conduc! *. Identi#icarea celor > noiuni% utili area lor n mod aleatoriu (c+nd una% c+nd cealalt!) Vd n culturile ncare nu e/ist! termeni distinci. :. Intre leaders$ip i management nu e/ist! o ruptur!% o opunere3 (_alesni@% &SQQ)3

M Situa$ii tipiceA

;9

www.SURSA.md

1 1 1 1 1

Lider atititudini personale% active stimulea ! munca sunt empatici orientai spre sc$imbare

1 1

.ana(er impersonale% inactive compromisuri mai consrevatori

creea ! posibilitatea alegerii sarcinii 1

,ru6er3 "1s$ip V a #ace ceea ce trebuie Bennis3 "1s$ip V a #ace ceea ce este bine

M1ment V a #ace cum trebuie M1ment V a #ace lucrul bine

Co#e13 "1s$ip V stabil dac! scara e ae at! pe peretele potrivit M1ment V e#icien! i ascensiune pe scara succesului. e e e e e e *. :. ;. liderul este asociat planului cognitiv% imaginativ% anticipativ6 managerul F planului acional liderul stabilete obviectivele% managerul le transpune n produse liderul are aptitudini sociale% managerul F operaionale "iderul V o parte a managerului (esenial!)% subiect al comportamentului managerial% una management V unul dintre instrumentele prin care se reali ea ! leaders$ipul.

;. Situaia intermediar!3 stabilirea relaiilor de la parte la ntreg dintre modalit!ile prin care managerul asigur! e#iciena. Conclu2iaA terge di#erenele dintre ele V inadmisibil6 creea ! di#erene arti#iciale% #orea ! realitatea s! se ncadre e n sc$eme prestabilite6 conduce la o suprapunere parial!6 1 relaia de coinciden! parial! a s#erelor celor doua noiuni3 #iecare dispune de element proprii dar e/ist! i o on! de inter#eren! e e ndeplinesc aceleai #uncii ns! n moduri di#erite3 dein aceleai calit!i% nsuiri ns! n proporii di#erite E/3 previ iune "1erii au perspective #oarte largi% iar M1erii au perspective relativ limitate E/3 "1erii F predomin! abilit!ile conceptuale% M1erii cele te$nice 1 modul de disponibili are a calit!ilor proprii se #ace di#erit n #uncie de speci#icul mpre,ur!rilor i situaiilor3 E/3 "1erii F situaia presupune sc$imbare6 M1erii F situaii obinuite

Solu$iaA

;&

www.SURSA.md e potenarea reciproc! a nsuirilor3 ec$ilibruOde ec$ilibru% compOcon#l Vd posibilitatea ca

ele s! #ie det.erminate de #iecare persoan!% #ie lider% #ie manager3 E/.3 "1er3 tendinta de a1i vedea reali ate scopurile% dac! ea nu este temperat! de nsuirile managerului% se a,unge la $aos. M1er3 tendina spre con#ormism (nevoia de siguran!)% dac! ea nu este suplimentat! de nsuirile liderului se a,unge la birocraie e Situaia ideal!3 una i aceeai persoan! cu calit!i de lider f manager e mai #recvent3 este vorba de lideri ce sunt oarecum i manageri. Ceea ce contea ! este calitatea i modul de asociere al celor > V : situaii3 &. >. 8. :. "1er puternic1 M1er puternic (cea mai #avorabil!) "1er puternic F M1er slab "1er slab F M1er puternic "1er slab F M1er slab (cea mai ne#avorabil!)

c Adev!rata provocare V s! combini un lider puternic cu un M1er puternic i s!1i #oloseti pe #iecare pentru a1i balansa. c )rgani atiile de succes nu se deosebesc prin lideri i manageri ci prin modul n care ei sunt armoni ai ntr1o cultur! comun!. Sunt ast#el% recunoscute mai multe tipuri de leaders$ip3 +ipuri de L"A,"RS0IP *. :. ;. =. >. N. L@s7ipul Pre#i2ional F orientat spre modalit!ile viitoare de e/isten! a organi atiilor L@s7ipul Strate(ic F stabilirea strategiilor ce diri,ea ! activitatea organi atiei L@s7ipul ,inamic F se concentrea a pe evoluia organi atiei% pe procesualitate L@s7ipul Prin Obiecti#e F stabilirea unor obiective la toate nivelele ierar$ice L@s7ipul Prin "Dcep$ie F concentrare pe o serie de probleme ce se abat de la regul! L@s7ipul Prin Ino#are 1 centrat pe descoperirea unor #orme noi% trans#ormare etc. robleme$ &. >. 8. Cum pot anumii "1eri s! obin! niv #. mare de motiv.% admir.% loialitate i respectG Cum e posibil ca ac. "1eri s! conduc! )rgani atiaOdepartamentul spre #ondarea i de voltarea unor #iliere de mare succes C$eia succesului particularit!ilor situaiei V "iderii ar trebui s! cree e situaii noiG ;> V potrivirea stilului de conducere

www.SURSA.md V r!spunsul adecvat al liderului n raport cu nevoile subordonailor V subordonaii ar trebui in#luentati% modelai pentru a mani#esta nevoi noiG :. ;. P. Q. Particularit!ile "1s$ipului n di#erite culturi V "1s$ip de tip A% '% _ (american% ,apone % ona intermediar!) Principii ce guvernea ! activitatea de conducere% comportamentul "1rului Vd "1s$ip ba at pe principii (Cove=) Beconsiderarea locului i rolului liderului n procesul conducerii Vd "1s$ipul C$arismatic. 5rans#ormarea situaiei% subordonailor V pentru ca ei s! poat! obine per#ormante ma/ime V "1s$ipul 5rans#ormaional M L@s7ipul C7arismatic 1 1 #orm! superioar! de "1s$ip ce vine cu o serie de postulate noi /eber3 caracteristici3 1 "1s$ip de e/cepie (situaii de cri !) 1 misiunea salvatoare a liderului 1 atracia resimit! de membrii #a! de lider 1 succesul repetat al liderului 1 &. >. caracteristicile sunt preluate i se adaug!3 Ponderea lor (n concepia lui Keber3 nsuire V atracia resimtita de subordonai #a! de )peraionali area conceptului3 C7arisma V nu mai este o nsuire e/clusiv a liderului

lider V c$arisma) ci relaia social! V sc$imbare radical! a concepiei V nici nu este nevoie ca "1erii s! dein! n mod real anumite caracteristici% este su#icient s! #ie percepui ca i cum le1ar avea. E/plicaia Personalist! este nlocuita cu una Atribuional! V c$arisma V simpl! atribuie #!r! leg!tur! virtual! cu comportamentul liderului. Se deplasea a centrul de greutate de la inventarierea nsuirilor liderului spre observarea acelor comportamente care ar relev pre ena acestor nsuiri 8. Membrii percep nu numai comportamentul liderului ci i re ultatele sale V atribuirea c$arismei nu mai depinde de nsuirile persoanei ci este n #uncie de aceste re ultate. e Belativi area c$arismei (la o prim! vedere)% dar de #apt avem de1a #ace cu o vi iune Conclu2ieA concepia mbin! tr!s!turile personale cu comportamentul liderului i cu #actori situaionali. M -ntreb4riA ;8 realist!% nuanat! F consider procesele

www.SURSA.md 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Care sunt #actorii de Ps ce pot #i importani n obinerea i p!strarea c$arismeiG E/ist! mai multe tipuri de "1eri C$arismatici Vd"ideri personali ai (narcisici)% "ideri Se di#erenia ! "1rii Carismatici de cei Jec$arismaticiG Se pot nv!a comportamente c$arismaticeG B Bass &SR; terminologie nou!3 inspiratie% vi iune% valori% trans#ormare cretera ataamamentului emoional al subordonatilor #a! de organi atie creterea resurselor motivaionale ale subordonailor identi#icarea personala a subordonatului cu liderul > e#ecte3 trans#ormarea anga,ailor i trans#ormarea organi atiei M L@s7ipul +ran2ac$ional 1 1 1 1 1 1 concept n termenii de sc$imbare ba at pe costuri i bene#icii inspirarea subordonailor de a reae a per#ormane peste standardele #i/ate3 se construieste pe cel tran acional (di#er! tipurile de scopuri i procesele prin care creterea ataamentului emoional al subordonatilor #a! de organi atie creterea resurselor motivaionale ale subordonailor personala a subordonatului cu liderul

Sociali ai

M L@s7ipul +rans3orma$ional

conducerea i motivea ! pe subordonai)

E#ecte3 trans#ormarea anga,ailor i trans#ormarea organi atiei 5r!s!turi ale "1s$ip 5ran acional3 1 1 1 1 r!splata contingent!3 n #uncie de e#ortul c$eltuit i per#ormana obinut! conducerea prin e/cepie V intervine c+nd trebuie liderul aduce vi iunea% inspir! V in#luenta ideali at!3 c$arisma stimularea intelectual! V de voltarea g+ndirii% a inteligenei subordonailor

"1s$ip 5rans#ormaional3

c e#ecte po itive3 1 ataament ridicat 1 dorina de mplinire

c e#ecte negative 1 dependena accentuat! a membrilor #a! de lider ;:

www.SURSA.md 1 1 1 1 1 1 1 per#ormane ridicate motivaie puternic! coe iune de grup ampli#icarea credinelor mp!rt!ite nivel de con#lictualitate sc! ut grad mare de satis#acie anga,are pe direcia reali !rii scopurilor 1 1 sl!birea relaiilor ntre subordonai e/acerbarea ncrederii n sine

+ipuri de .ANA "."N+ *. :. ;. =. >. N. O. *. :. ;. =. .@ent 34r4 3rontiere .@ent intercultural .@ent 0aos .@ent Automana(ement .@ent +urbomana(ement .@entul Cri2ei etc. .@ent .ultiplicati# .@ent Participati# .@ent Intuiti# .@entul Aparen$elor

M !orme noi

VIII.:. Ale(erea structurilor or(ani2ationale in Administratia Public De!inire 1tructura unei organi-atii repre-inta formali-area si reparti-area misiunilor si functiilor ntre diferite subansamble /,irectii, ,epartamente, 1er*icii, #irouri, etc.6 definite cu aceasta oca-ie, precum si relatiile stabilite ntre subansamblele n cau-a. 2rganigrama este repre entarea vi uala a structurii organi atorice. Dnteresul suscitat de organigrama pentru managerii publici se poate e/plica 3 1 prin natura #unctionala a acesteia (cine ce #aceG care sunt limiteleG care sunt legaturile e/istente ntre di#eritele subansambleG)6 1 prin natura sa Wpolitica* (care este parta,ul puteriiG cine depinde de cineG). Evident% organigrama #ormala nu corespunde ntotdeauna e/ercitarii concrete a puterii pe teren% o organigrama reala #iind uneori necesar de elaborat pentru a ntelege modul de #unctionare .n lucrarea sa W1trategie si 1tructuri Al#red C$andler a aratat ca nu e/ista structuri miracol% ;;

www.SURSA.md capabile sa raspunda tuturor situatiilor di#icile cu mutatiilor aparute n mediul ncon,urator. Este deci pre#erabil sa se preci e e strategia si doar apoi sa se g+ndeasca structurile cele mai bine adaptate e#ortului de atingere a obiectivelor #i/ate. Aceasta abordare determinista a problemei structurilor ram+ne n mod #undamental valabila% nsa cercetari recente au aratat ca relatia strategie1structuri e/ista n ambele sensuri. .n realitate structurile e/ista de multe ori nainte ca o strategie sa #ie de#inita% put+nd aparea structuri care dau nastere unor strategii. Ast#el% ntr1o institutie a administratiei publice de mari proportii e/ista structuri puternice% #iecare dintre ele de volt+nd o logica proprie de evolutie6 re ultanta acestora va #i de#inita ca o Wstrategie*. Di!erentiere si integrare E/ista doua concepte #undamentale% contradictorii dar n acelasi timp legate% (semnalate de "aArence si "orc$ n =,iferentiere ;ntegrare6 n ceea ce priveste problemele de structurare a institutiilor. 0i#erentierea consta n decuparea entitatii administrative n cau a n subansamble coerente% av+nd #iecare responsabilitatea unui grup omogen de misiuni si #unctii. Administratiile publice% ca si organi atii comple/e% sunt con#runtate cu aceasta problema% n ca contrar apar+nd con#u ia n ceea ce priveste rolurile asumate si% ulterior% imposibilitatea de #unctionare. Acest lucru va duce nsa% inevitabil% la aparitia unor forte centrifuge, odata ce #iecare subansamblu de volta o logica proprie% care se loveste de cea a altor unitati% c$iar daca nu e/ista nici un #el de con#lict sau rivalitati personale. Dntegrarea consta n punerea n practica a unor mecanisme ce contrabalansea a e#ectele di#erentierii. Acestea repre inta fortele centripete indispensabile ce contracarea a #ortele centri#uge ale di#erentierii si mpiedica organi atia n cau a sa se bloc$e e. 5oate actiunile n domeniul structurarii serviciilor publice trebuie sa tina cont de aceste doua elemente si sa gaseasca un ec$ilibru ntre ele pentru a permite organi atiei sa si reali e e de o maniera corecta misiunile proprii. care se con#runta organi atiile% dar ca

structurile evoluea a n #unctie de adaptari ale strategiilor organi ationale% ele nsele tributare

"arile ti$uri de structuri organi(atorice

;P

www.SURSA.md C$iar pornind de la constatarea ca structurile trebuie construite de la ca la ca % n #unctie de organi atia si strategiile e/istente% este posibil sa distingem patru mari tipuri de structuri3 M structuri ba-ate pe functii$ este vorba de structuri n cadrul carora directiile sau serviciile se constituie n ,urul unor nsarcinari de aceeasi natura6 M structuri orientate nspre destinatar$ n acest ca nu nsarcinarile sunt cele care #urni ea a logica di#erentierii ci di#eritele categorii de destinatari ai activitatii organismului considerat6 M structuri matriciale$ n acest ca responsabilitatea atingerii unui obiectiv este parta,ata ntre doua instante (ve i relatia directii descentrali ateOministere)6 M structuri a)ate pe numarul ni*elelor ierarhice$ ele depind de marimea si natura activitatii organi atiei considerate6 nu este posibil% binenteles% sa se indice un numar ideal de nivele ierar$ice. 5otusi% unii practicieni si teoreticieni ai managementului considera ca un #unctionar superior nu poate conduce de o maniera e#icienta mai mult de sapte sau opt persoane n mod direct% iar un #unctionar situat la nivel intermediar nu poate #ace acest lucru #ata de mai mult de patru sau cinci persoane. Pornind de la aceste elemente este posibil% de la ca la ca % sa se considere daca numarul nivelelor ierar$ice e/istente ntr1o organi atie conduce sau nu nspre o #unctionare corecta. Evolutia mediului administrativ% ce impune adaptari #recvente ale organi atiei la conte/t% are un dublu e#ect3

M structurile trebuie sa #ie mai suple si reactive6 M n ca ul structurilor permanente% care duc o activitate rutiniera% trebuie create Wstructuri volatile* (tip grupuri de lucru pe proiecte)% care sunt capabile sa si asume responsabilitatea re olvarii unei probleme noi% put+nd ulterior sa ncredinte e gestionarea curenta structurilor permanente si sa se di olve.

CAP. IX. S"L"C+IA5 ,"9VOL+AR"A SI "VALUAR"A .ANA "RILOR &. DJ5B)0CCEBE Evaluarea i de voltarea organi aional! se raportea ! una la cealalt! n sensul c!% n urma unor re ultate nesatis#!c!toare ale evalu!rii personalului% dintr1o organi aie se poate $ot!r ntreprinderea de aciuni n sensul instruirii acestuia% al de volt!rii capacit!ilor sale manageriale.

;Q

www.SURSA.md Pe de alt! parte% re ultatele obinute de personal n urma unor ast#el de traininguri pot #i% la r+ndul lor evaluate. Jecesit!ile de instruire apar din patru direcii principale3 problemele noilor anga,ai6 de#icienele din activitatea anga,ailor sc$imbarea organi aional! cerinele e/primate la nivel individual. Pentru a satis#ace n mod e#icient aceste cerine% este nevoie de o abordare sistematic!% parcurg+nd3 evaluarea per#ormanei% teoria nv!!rii% principalele di#erene ntre modul cum sunt instruii oamenii i modul n care nva! #iecare% elementele #undamentale ale instruirii sistematice% identi#icarea necesit!ilor de instruire (adic! de nv!are)% proiectarea i implementarea activit!ilor de instruire i a instruirii pe ba ! de competen!% evaluarea acestora% principalele elemente ale sistemelor de de voltare managerial!. >. EIA"CABEA PEB<)BMAJ^E")B AJ2A'A^D")B Jumai o parte minor! a activit!ilor speci#ice managementului de personal se ocup! de evaluarea anga,ailor la nivel individual. Aceste activit!i sunt n primul r+nd cele de selecie i evaluare% dar mai cuprind i c$estiuni de soluionare a reclamaiilor i ca uri disciplinare. .n toate celelalte ca uri% atenia se concentrea ! nu asupra indivi ilor% ci asupra posturilor% structurilor organi atorice% procedurilor sau grupurilor de persoane. Evaluarea per#ormanelor anga,ailor se concentrea ! asupra procedurilor% iar plani#icarea #orei de munc! i negocierea colectiv! se concentrea ! asupra indivi ilor considerai ca grupuri. Evaluarea indivi ilor din punct de vedere al per#ormanei activit!ii lor pro#esionale presupune o anumit! calitate a ,udec!ii manageriale% care aea ! o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicai. Este o sarcin! pe c+t de delicat!% pe at+t de comple/! )rice abordare sistematic! a evalu!rii per#ormanei va ncepe cu completarea unui #ormular adecvat. Aceast! etap! preg!titoare va #i urmat! de un interviu% n care managerul i anga,atul supus evalu!rii discut! posibilit!ile de mbun!t!ire a per#ormanei. Dnterviul se #inali ea ! printr1o deci ie de aciune concret!% pe care urmea ! s1o e/ecute anga,atul% #ie de unul singur% #ie mpreun! cu managerul s!u. Aceast! aciune se materiali ea ! sub #orma unui plan de mbun!t!ire a postului% promovarea pe alt post sau o ma,orare salarial!. Joiunea de Wevaluare a per#ormanei- se re#er! de obicei la evaluarea activit!ii cadrelor sau a managerilor% nu la cea depus! de muncitori. E/ist! dou! mari categorii de evaluare3 convenional! (#ormal!)6 neconvenional! (in#ormal!). Evaluarea necon0en ional este evaluarea continu! a per#ormanei unui anga,at% #!cut! de managerul s!u n cursul activit!ii obinuite. Acest tip de evaluare este ad1$oc% ba +ndu1se n aceeai m!sur! pe intuiie% i pe dove i concrete ale re ultatelor obinute6 prin aceasta este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul s!u. Evaluarea con0en ional este mult mai raional! i ordonat! dec+t cea neconvenional!. Je vom re#eri mai departe la metoda convenional!% adic! evaluarea per#ormanei anga,atului ntr1un mod sistematic i plani#icat. )rgani aiile reali ea ! proceduri de evaluare din diverse motive3 pentru a identi#ica nivelul per#ormanei n munca a unui anga,at6 pentru a a#la care sunt punctele tari i slabe ale unui anga,at6 pentru a permite anga,ailor s!1i mbun!t!easc! per#ormana6 pentru a asigura o ba ! pentru sistemul de recompensare a anga,ailor n #uncie de contribuia adus! de ei la ndeplinirea obiectivelor organi aiei6 pentru a1i motiva pe anga,ai la nivel individual6 pentru a le a#la necesit!ile de instruire i per#ecionare pro#esional!6 pentru a a#la care este potenialul lor de per#orman!6 ;R

www.SURSA.md pentru a obine in#ormaiile necesare n plani#icarea succesiunii. Sistemul de evaluare a personalului este utili at pentru a atrage atenia asupra per#ormanei anga,ailor% av+nd ca scop3 recompensarea ec$itabil! a acestora6 identi#icarea celor cu potenial de promovare sau trans#er. Managerii sunt r!spun !tori pentru obinerea re ultatelor dorite. Aceste re ultate se obin prin administrarea resurselor umane% materiale i #inanciare ce trebuie monitori ate. Monitori area nseamn! stabilirea unor seturi de norme% cuanti#icarea per#ormanelor reali ate i luarea m!surilor cuvenite. .n privina resurselor umane% acest lucru presupune luarea m!surilor necesare pentru mbun!t!irea per#ormanei prin mi,loace de instruire i de asisten!% adic! prin Wde voltare managerial!*. Pentru .c re(or'&SP9)3 Pro(ramele de e#aluare sunt proiectate &n a%a 3el &ncFt s4 asi(ure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordona$ilor5 ci %i pentru a controla comportamentul superiorilor . Programele de acest #el promovea ! cau a 5eoriei H% adic! un stil managerial care pornete de la ipote a c! oamenii sunt instabili% incapabili s!1i asume r!spunderi i% prin urmare% trebuie strict supraveg$eai i controlai. 0ac! discuia se re#er! mai degrab! la aspectele practice i concrete dec+t la #ilo o#ia managerial!% problema principal! care se pune const! nu n ,usti#icarea ideii de evaluare a per#ormanei% ci n ntrebarea dac! aceast! evaluare este corect! i ec$itabil!. 0i#icult!ile legislative nt+mpinate n evaluarea per#ormanei sunt legate de 3 documentaia de evaluare6 stilul n abordarea evalu!rii6 cultura organi aiei. 0ac! avem o cultur! care #avori ea ! controlul i cuanti#icarea capitalului uman% atunci este #oarte probabil s! se impun! un sistem de evaluare a participanilor% dar care va conine cel puin unele criterii m!surabile pe ba a c!rora s! poat! #i ,udecat! per#ormana. .ntr1un alt tip de situaie% unde se ncura,ea ! atitudinea desc$is! i participativ!% orice sistem este discutat mai nt+i cu cei implicai% av+nd drept re ultat posibil o re olvare n comun a problemelor% i mai puin o Wc$emare la ordine* n #aa superiorului direct. E/ist! multe modalit!i prin care se poate alc!tui un #ormular de evaluare. Aspectele c$eie r!m+n totui% de #iecare dat! aceleai% dup! cum urmea !3 centrul de atenie al evalu!rii% adic! postul sau persoana care l deine6 criteriile de per#orman! alese6 sistemul de notare a per#ormanei. 0ac! n centrul ateniei se a#l! postul% i nu persoana care l ocup!% #ormularul de evaluare cere de obicei evaluatorului s! caute mai degrab! gradul de reuit! n reali area obiectivelor postului dec+t s! #ac! observaii cu privire la atributele personale pe care le deine ocupantul postului. Acolo unde n centrul ateniei se a#l! persoana% i mai puin postul% situaia se inversea ! F evaluatorul are ca sarcin! s! pre inte mai degrab! o situaie a calit!ilor i atitudinilor dein!torului postului dec+t a succesului relativ nregistrat de acesta n obinerea de re ultate. Subiectul central al evalu!rii determin! tipul de criterii pe ba a c!rora este ,udecat! per#ormana% precum i sistemul de notare ce urmea ! a #i #olosit. .n #ormularele care solicit! mai degrab! in#ormaii despre persoan! dec+t despre per#ormana acesteia pe post se pune accentul pe3 criterii generali ate6 sisteme generali ate de notare a per#ormanei6 calit!ile individuale% i mai puin re ultatele obinute6 ntreb!rile cu r!spunsuri multiple% ca metod! de descriere a per#ormanei. ;S

www.SURSA.md Prima di#icultate nt+mpinat! n cadrul unei ast#el de metodologii este cea de cuanti#icare. 0e e/emplu% cum poate un manager s! aprecie e% n mod corect% calit!ile de conduc!tor sau de g+ndire ,udicioas!% ale unui subordonatG Cea de1a doua di#icultate re id! n gradul de relevan!. 0e e/emplu% c+t de importante sunt% pentru reuita n activitate% s+rguina i atenia la costuriG A munci din greu nu este sinonim cu a munci e#icient6 iar prudena n materie de costuri poate deveni un de avanta,% dac! descura,ea ! iniiativa sau capacitatea de a lua deci ii. ) a treia di#icultate const! n aceea c! managerii care completea ! #ormularul trebuie s! se ba e e pe impresii subiective% n loc de date concrete. Pentru multe organi aii% cea mai bun! cale de a a,unge la realitate este prin plasarea n centrul activit!ii de evaluare a sarcinilor i responsabilit!ilor a#erente posturilor. Accentul se pune pe re ultate% prin comparaie cu normele prestabilite i dup! luarea n calcul a mpre,ur!rilor n care s1au reali at. Ceea ce se nelege prin Wrealitate* depinde parial de percepiile celor implicai% adic! de modul n care Wv!d* ei lucrurile% i parial de datele obiective% adic! de in#ormaiile care pot #i veri#icate de o ter! parte. Printre metodele orientate spre re ultate se num!ra i practica% din ce n ce mai u itat!% de evaluare a anga,ailor n ba a unui Wcontract* nc$eiat pe o perioad! de un anOP luni% care stipulea ! anumite obiective precise% convenite ntre anga,at i managerul s!u. Cn #ormular de evaluare permite identi#icarea aspectelor relevante ale postului i stabilirea unor obiective m!surabile% cu a,utorul c!rora s! se evalue e per#ormana ocupantului postului% de o manier! ec$itabil! i corect!. Criteriile de evaluare pot #i orientate #ie n direcia personalit!ii% #ie n cea a re ultatelor. .n cadrul #iec!reia dintre aceste dou! orient!ri% evaluatorii trebuie n continuare s! Wm!soare* per#ormana individual!% lucru pe care l pot #ace cu a,utorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante e/istente sunt dup! cum urmea !3 Standardele trebuie s! se re#ere la3 Cantitate 'CFt de mul$i8) Calitate 'CFt de bine8) +imp 'PFn4 cFnd8) Costuri 'Cu ce pre$8) E/emplul ilustrea ! metodologia sugerat! de 0umble i de ali parti ani ai managementului prin obiective. .n acest e/emplu% toate posibilele criterii de per#orman! pot #i m!surate n termeni cantitativi. Se pot utili a i standarde calitative. 5rebuie ntreesut! in#luena unor #actori cum ar #i structurile de remunerare% ar$itectura postului% sc$emele de disponibili are i supraveg$erea sectoarelor productive% pentru a se a,unge la perspective veritabile de sc$imbare. Criteriile de evaluare pot #i orientate #ie n direcia personalit!ii% #ie n cea a re ultatelor. 0ar% n cadrul #iec!reia dintre aceste dou! orient!ri% evaluatorii trebuie n continuare s! Wm!soare* per#ormana individual!% lucru pe care l pot #ace cu a,utorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante e/istente sunt dup! cum urmea !3 Scale de notare liniare sau (ra3ice, unde evaluatorul are n #a! o list! de caracteristici sau obligaii a#erente postului i trebuie s! bi#e e sau s! ncercuiasc! nota corespun !toare de pe o scal! numeric!% al#abetic! sau alt gen de gradaie elementar!. Dat! c+teva e/emple3

Dniiativ! Dniiativ! Dniiativ!

7 C 0 (E/celent!) & > 8 : (Sc! ut!) E/celent! 7un! Medie Slab!

E (Dne/istent!) ; (Bidicat!)

P9

www.SURSA.md Scale comportamentale sau be7a#ioriste, unde evaluatorul are n #a! o list! cu elementele c$eie ale postului% pentru care e/ist! #ie o serie de noiuni de identi#icare% #ie numai #ormularea celor dou! tipuri e/treme de comportament posibil. ) alt! scal!% re#eritoare la relaiile cu clienii% ar putea pre enta o serie de atitudini posibile #a! de client% ncep+nd de la cea mai bun!, spre e/emplu WSe ocup! ntotdeauna de clieni ntr1o manier! politicoas! i e#icient!* i termin+nd cu cea mai proast!$ Aproape nepoliticos #a! de clieni i total ine#icient. Set de re2ultateLobiecti#e impuse. Rapoarte liber redactate, adic! #!r! a #i necesar! respectarea unui tipar impus% unde evaluatorii r!spund la ntreb!rile din #ormularul de evaluare sub #orma unui material de tip eseu. Scalele cel mai des utili ate n practic! sunt cele liniare c$iar dac! metodele orientate spre re ultate i cele sub #orm! de rapoarte scrise i au parti anii lor declarai n r+ndul mai multor companii. Cn alt tip de abordare% pe care nc! nu l1am menionat deloc% este auto@e#aluarea% unde anga,aii n cau ! #ie redactea ! un Wraport anual* cu privire la activitatea depus!% #ie r!spund la ntreb!rile #ormulate ntr1un document de evaluare. Inter#iul de e#aluare este nt+lnirea o#icial!% #a! n #a!% dintre dein!torul postului i managerul s!u% n cursul c!reia sunt discutate datele din #ormularul de evaluare i n urma c!ruia se iau anumite deci ii importante n leg!tur! cu salariul% promovarea n #uncie i instruirea pro#esional! F spre e/emplu. 'udec+nd dup! studiile a/ate pe c$estiunea evalu!rii% ma,oritatea managerilor detest! obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine. Maniera n care managerul abordea ! un interviu de evaluare va #i puternic in#luenat! de vi iunea proprie asupra scopului urm!rit prin interviu. Dnterviurile de evaluare pot s! urm!reasc! mai multe scopuri3 s! evalue e per#ormana recent! a anga,atului6 s! de#ineasc! idei de mbun!t!ire a activit!ii pe post6 s! identi#ice problemele iOsau s! e/amine e posibilele oca ii a#erente postului6 s! ameliore e comunicarea ntre superior i subordonaii s!i6 s! #urni e e anga,atului #eedbac@ n leg!tur! cu per#ormana sa pe post6 s! asigure argumentaia necesar! pentru revi uirea salariilor6 s! identi#ice potenialul de per#orman!Oposibilit!ile de promovare sau trans#er6 s! identi#ice necesarul de instruire i per#ecionare pro#esional!. Evident% unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul s!u s! discute mpreun! problemele comune% celui evaluat mai mult d+ndu1i1se s! neleag! c! e/ist! posibilit!i de mbun!t!ire a situaiei. Altele% ns!% presupun accentuarea di#erenei de po iii ntre cei doi% managerul acion+nd n calitate de repre entant al acelora din ealonul superior% care transmite spre treapta de ,os a piramidei aprecierile acestora. Bestul se ncadrea ! undeva ntre aceste dou! e/treme. 8. PBE2`5DBEA PB)<ESD)JA"` A <CJC^D)JABD")B PC7"DCD E#iciena serviciilor publice din administraia de stat este determinat! i de calitatea personalului. Cn sistem al administraiei publice% ncadrat cu su#iciente resurse materiale i #inanciare% dar cu #uncionari nepreg!tii pro#esional i managerial% nu obine re ultatele propuse. Cele mai bune legi administrative nu dau re ultatele ateptate dac! nu sunt aplicate n interesul societ!ii de c!tre #uncionari bine preg!tii pentru a des#!ura activit!i speci#ice. Sunt situaii n care conducerea sistemului administrativ n Bom+nia negli,ea ! preg!tirea pro#esional! i managerial! a #uncionarilor i menine un num!r de personal mult mai mare dec+t cel necesar% nlocuind calitatea prin cantitate. P&

www.SURSA.md 5oate #unciile publice solicit! preg!tire pro#esional! iOsau n domeniul managementului. Este necesar! o preg!tire special! pentru e/ercitarea #unciilor publice% n vederea #olosirii cunotinelor obinute ntr1o anumit! ramur! a activit!ii. Este necesar s! se acorde atenie preg!tirii pro#esionale a #uncionarilor% care e/ercit! #uncii de conducere% c+t i a #uncionarilor care ocup! #uncii de e/ecuie. Competena pro#esional! i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea e#icienei la nivelul sistemului administrativ prin previ ionarea corespun !toare a evoluiilor viitoare% organi area activit!ii% gestionarea resurselor% motivarea anga,ailor i controlul modului de des#!urare a proceselor. +uncionarul public cu funcie de conducere trebuie s de*in un manager public. Crm!toarele categorii de competene ale #uncionarilor publici sunt e/trem de importante3 A. Competena pro#esional!6 7. Competena managerial!6 C. Competena politic!6 0. Competena etic!. Competen$a este capacitatea unei persoane de a reali a% n mod corespun !tor i cu e#icien! ma/im!% sarcinile care i revin. Per#ormana este dependent! de competen! iar per#ormana unui manager public in#luenea ! per#ormana instituiei publice. Caracteristicile managerului public sunt atribute eseniale% proprii tuturor #uncionarilor publici care dein #uncii de conducere% indi#erent de pro#esia lor de ba !% speci#icul postului% respectiv natura activit!ii des#!urate n sistemul administrativ. )rice #uncionar public trebuie s! aib! o preg!tire general!% speci#ic! domeniului n care lucrea !. Atingerea unor per#ormane de c!tre #uncionarii publici poate #i re ultatul unui proces permanent care conduce la competen! pro#esional!. Aceasta se mbin! n mod armonios cu competena managerial! , respectiv capacitatea unui #uncionar public de a conduce un grup de persoane% un domeniu distinct% o instituie public! sau un sistem #ormat din mai multe instituii speciali ate. Pentru #uncionarii publici cu #uncii de conducere% care trebuie s! acione e ca manageri publici% sunt necesare c+teva caracteristici eseniale indi#erent de pro#esia lor de ba !% nivelul ierar$ic pe care se situea !% respectiv speci#icul activit!ii. Competena% respectiv per#ormana% marc$ea ! momentul #inal al unui proces permanent de preg!tire i per#ecionare a preg!tirii #uncionarilor publici n domeniul de specialitate i al managementului% n special. Ialoarea unui sistem administrativ const! nu at+t n mi,loacele materiale i #inanciare de care dispune% c+t mai ales n potenialul s!u uman6 reali area deci iilor politice% progresul economico1social general depind de #uncionalitatea sistemului administrativ. Multidimensionalitatea i caracterul de sinte ! al managementului public determin! o speciali are a #uncionarilor publici pe posturi i #uncii publice, determin+nd o preg!tire general! diversi#icat! care se de volt! prin rotaia pe posturi i #uncii a #uncionarilor publici. Preg!tirea personalului pentru instituiile publice se re#er! la3 #unciile publice de conducere de nivel superior6 #unciile publice de specialitate6 #unciile publice pentru care este necesar! doar preg!tirea medie. Este necesar! o pre(4tire medie, de ba !% pe care trebuie s! o aib! orice #uncionar public% indi#erent de postul iOsau #uncia public! pe care le ocup!. "a aceasta se adaug! pre(4tirea de specialitate, ntr1un domeniu distinct i nu numai pentru #uncionarii publici cu #uncii de conducere% pre(4tirea &n domeniile mana(ementului %i psi7osociolo(iei. 1e poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces comple) i continuu. Comple/itatea re ult! din succesiunea treptelor de nv!!m+nt pe care un #uncionar public trebuie s! le parcurg! iar continuitatea din preocuparea pentru per#ecionarea continu!. "egea P>

www.SURSA.md privind per#ecionarea preg!tirii pro#esionale conine c+teva 3orme de per3ec$ionare a pre(4tirii pro3esionaleA instruire la locul de munc! sub controlul direct al e#ului6 participarea la cursuri organi ate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de per#ecionare a preg!tirii special constituite6 implicarea n programe personale de per#ecionare% care presupun i veri#icarea periodic! a cunotinelor asimilate6 participarea la stagii de preg!tire% respectiv speciali are n ar! i n str!in!tate% n instituii de nv!!m+nt superior% inclusiv postuniversitar. E/ist! dou! maniere de a privi evoluia #uncionarilor publici3 di#erenierea #uncionarilor publici nc! de la recrutarea lor n cadrul sistemului6 alegerea #uncionarilor cu anumite aptitudini% cunotine c$iar dac! nu au o preg!tire special! pentru ocuparea postului respectiv. .n ultim! instan! contea ! re ultatul activit!ilor des#!urate. Acesta trebuie s! #ie #undamentul pentru determinarea veniturilor #uncionarilor publici. A) Pre(4tirea medie Cn individ cu preg!tire medie nu va putea re olva n viitor problemele comple/e ap!rute% #!r! o preg!tire speci#ic!. Joile tipuri de te$nologii% compatibili area legislaiei rom+neti cu cea european! impun e#orturi deosebite n instruirea permanent!. )cuparea de c!tre candidaii cu studii superioare a #unciilor pentru care este su#icient! preg!tirea medie de specialitate ar nsemna o c$eltuial! suplimentar! de resurse. Sunt situaii n care ocuparea unor posturi i #uncii publice% care necesit! preg!tire superioar! de c!tre personal cu studii medii de specialitate este o realitate. Preg!tirea #uncionarilor din administraie se poate reali a n3 instituiile administrative6 coli administrative. <uncionarii cu e/perien! pot contribui la preg!tirea tinerilor #uncionari i la re olvarea unor situaii comple/e mpreun! cu acetia. Pe l+ng! instituiile administrative se mai pot organi a %coli administrati#e pentru #ormarea #uncionarilor cu preg!tire medie. .n unele !ri s1au creat %coli superioare de pre(4tire a #uncionarilor pentru administraie n cadrul institutelor administrative. .n ceea ce privete Bom+nia% este util! crearea unor instituii de nv!!m+nt pentru #ormarea #uncionarilor publici cu preg!tire medie% pentru c! posturile i #unciile publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu preg!tire medie. B) Pre(4tirea uni#ersitar4 Becrutarea #uncionarilor publici cu preg!tire universitar! se poate #ace prin atragerea3 unor absolveni din nv!!m+ntul superior ,uridic6 atragerea personalului din nv!!m+ntul superior economico1administrativ. .nv!!m+ntul superior economic% prin speciali !rile n domeniile managementului public i administraiei% asigur! o preg!tire general! corespun !toare noilor persoane care urmea ! s!1i des#!oare activitatea n sistemul administraiei de stat. C) Pre(4tirea postuni#ersitar4 .n Bom+nia e/ist! un sistem de pre(4tire %i per3ec$ionare pro3esional4 a personalului din administraia public! local! #ormat din cursuri postuniversitare. Cadrul ,uridic este #ormat din3 Constituia Bom+niei6 Codul Muncii adoptat n >9986 "egea nr. >O&SQ& privind per#ecionarea preg!tirii pro#esionale (art. &) 7uletinul )#icial nr. 8:O&SQ&6 P8

www.SURSA.md ?ot!r+rea 2uvernului nr. Q;:O&SS: privind utili area #ondurilor de contrapartid! generate de a,utoarele acordate Bom+niei de Cniunea European! (pct. P. & din Ane/!% M. ). nr. 8&PO&SS:6 "egea nv!!m+ntului nr. R:O&SS; (Cap. DI Educaia permanent!) M.). nr. &PQO&SS;6 ?.2. nr. ;:>O&SS; privind organi area Ncolii Jaionale de Studii Politice i Administrative% M.). nr. &PPO&SS;6 "egea Administraiei Publice "ocale nr. PSO&SS&6 )rdinul Ministerului <inanelor nr. &8S:O&SS; pentru aprobarea clasi#icaiei indicatorilor privind #inanele publice. Monitorul )#icial nr. &;>O&SSP6 ?.2. nr. &8>&O&SSP pentru modi#icarea i completarea ?.2. nr. ;:>O&SS;. M. )#icial. nr. 888O&SSP6 "egea nr. &RRO&SSS privind statutul #uncionarilor publici etc. .n cadrul Programului P$are10E")2% pentru administraia public! local! din Bom+nia% a #ost conceput sistemul de pre(4tire %i per3ec$ionare pro3esional4 a repre2entan$ilor ale%i %i a 3unc$ionarilor din administra$ia public4 local4. Programul derulat n perioada &SS81&SS: s1a des#!urat sub conducerea unui Comitet de Coordonare #ormat din repre entani ai celor trei organi aii neguvernamentale ale autorit!ilor administraiei publice locale (Asociaia Preedinilor Consiliilor 'udeene din Bom+nia% <ederaia Municipiilor din Bom+nia i <ederaia )raelor din Bom+nia)% ai Parlamentului i ai unor ministere i departamente ale 2uvernului (0epartamentul pentru Administraie Public! "ocal!% 0epartamentul pentru Dntegrare European! i Consiliul pentru Coordonare% Strategie i Be#orm! Economic!). S1a creat o reea naional! de centre teritoriale% av+nd personalitate ,uridic!% cu #inanare din venituri e/trabugetare% a#late sub autoritatea administraiei publice locale. Centrele teritoriale organi ate pe principiul autonomiei locale sunt spri,inite n activitatea lor numai din punct de vedere didactic i metodologic de c!tre 0epartamentul pentru Administraie Public! "ocal! i ministerul de resort% prin Ncoala Jaional! de Studii Politice i Administrative% prin avi area regulamentelor de organi are i #uncionare propuse i aprobate de consiliile de administraie ale acestora% precum i n organi area% aprobarea i des#!urarea programelor de preg!tire. 0epartamentul de Administraie Public! "ocal! spri,in! centrele i prin intermedierea includerii acestora n programe de asisten tehnic internaional!% av+nd ca speci#ic re#orma n administraia public! local!% iar ca partener 2uvernul Bom+niei% precum i de aliniere a lor la Beeaua European! a )rgani aiilor de <ormare% care #uncionea ! pe l+ng! Consiliul Europei (E.J.5.).C.E.). "a programele de per#ecionare organi ate de Ncoala Jaional! de Studii politice i administraie particip!3 pre#ecii i subpre#ecii6 directorii generali% directorii ad,uncii ai acestora din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice% precum i consilierii minitrilor6 e#ii de servicii i birouri din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice6 e#ii serviciilor publice descentrali ate ale ministerelor i celorlalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice i ad,uncii acestora6 directorii generali ai pre#ecturilor i celelalte categorii de personal din aparatul te$nic de specialitate al pre#ecturilor6 secretarii Consiliilor ,udeene i cei ai Consiliilor locale municipale i or!eneti6 personalul care e/ercit! atribuiile statului n domeniile st!rii civile% autorit!ile tutelare i ocrotirii minorilor6 alte categorii de #uncionari publici% la solicitarea bene#iciarilor% n limita posibilit!ilor de instruire.

P:

www.SURSA.md E/tinderea acestei #orme de preg!tire ar aduce numai bene#icii instituiilor publice i nu n ultimul r+nd membrilor comunit!ilor locale.

CAP. X. CO.UNICAR"A .ANA "RIALA IN A,.INIS+RA+IA PUBLICA LOCALA ="utati mai nti s ntelegeti si numai apoi s fiti ntelesi* P;

www.SURSA.md Step$en Cova= Comunicarea este o caracteristic! #undamental! a e/istentei. 5oate #unctiile manageriale sunt reali ate cu a,utorul comunic!rii% ca un proces de ntelegere ntre oameni cu a,utorul trans#erului de in#ormatie. 0e aici re ult! cele trei aspecte semni#icative ale comunic!rii3 1 MESA'3 ideea% in#ormatia care trebuie transmis! receptorului. 1 EMD5`5)B1 BECEP5)B3 comunicarea implic! pre enta a cel putin dou! persoane #!r! de care nu are sens. 1 CCIgJ51.J5E"E2EBE3 utili area cuvintelor ast#el nc+t s! #ie nteles de c!tre participantii la procesul comunic!rii. X.*. CARAC+"RIS+ICIL" UNUI PROC"S ," CO.UNICAR" Procesul de comunicare cuprinde urm!toarele elemente3 &. Emit!torul >. Mesa,ul 8. Mi,locul de comunicare :. "imba,ul comunic!rii ;. Beceptorul P. Conte/tul &. EMD5`5)BC" este initatorul comunic!rii% cel care elaborea ! mesa,ul. El alege mi,locul de comunicare si limba,ul ast#el nc+t receptorul s!Fi nteleag! mesa,ul #ormulat. Emit!torul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste s! comunice. >. MESA'C" repre int! #orma #i ic! n care emit!torul codi#ic! in#ormatia% poate #i un ordin% o idee% un g+nd. Mesa,ul are ca obiectiv in#ormarea% convingerea% impresionarea% amu area% obtinerea unei actiuni. Mesa,ul este supus unui proces de codi#icare si decodi#icare dintre cele dou! persoane% emit!torul codi#ic! mesa,ul trimis% iar receptorul decodi#ic! mesa,ul primit. Mesa,ul este elementul care contine simbolurile verbale si non1verbale% are un Wte/t* F care este vi ibil si are Wmu ica* F care poate contine o amenintare nedorit!. E/emplu3 *5e rog s! treci pe la mine c+nd te ntorciT* (acest mesa, poate #i spus pe mai multe tonuri% care di#er!). 8. MD'")CC" 0E C)MCJDCABE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesa, dinspre emit!tor spre receptor. Poate #i #ormal F comunicare ce urmea ! structura ierar$ic! a organi atiei si in#ormal F c+nd comunicarea provine din interactiunile sociale si leg!turile in#ormate din cadrul organi atiei. Aceasta din urm! poate mbraca #orme3 idei% opinii% vonuri% etc. Mi,locul de comunicare cuprinde discutia de la om la om (corespondenta o#icial!% sedinte% tele#on% #a/% internet% etc). :. "DM7A'C" 0E C)MCJDCABE poate #i3 1 verbal Fcu cuvinte% 1 non1verbal prin limba,ul corpului% timpului% spatiului% lucrurilor% mbr!c!mintii 1 paraverbal1prin #olosirea tonalit!tii% accentu!rii% ritmului de vorbire ;. BECEP5)BC" este persoana care primeste mesa,ul% dar ascultarea mesa,ului este la #el de important! ca si transmiterea ei. P. C)J5EH5C" este #oarte important pentru c! aceleasi cuvinte vor suna alt#el ntr1un birou dec+t pe strad!. )rice comunicare are conte/tul ei. X.:. R"LA+IA ".I+G+OR@R"C"P+OR -N CO.UNICAR"A .ANA "RIALG Comunicarea managerial! implic! doi parteneri3 managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot #i emit!tori sau receptori si urm!resc n egal! m!sur! ca prin comunicare s! se #acilite e atingerea obiectivelor stabilite. PP

www.SURSA.md Personalitatea managerului in$ib! n multe ca uri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important s! se determine ce rol ,oac! #iecare n procesul de comunicare si care sunt obligatiile ce le revin. Managerul% prin po itia pe care o are% e/ercit! o putere si o in#luent! considerabil! asupra interlocutorului. Pentru unii dintre anga,ati conduc!torul este primul repre entant al autorit!tii% o persoan! nteleapt! care ndrum!% prote,ea !% sustine% d! s#aturi. Acest Wtrans#er de sentimente*% de obicei inconstient% e/plic! de ce conduc!torul constituie un Wmodel* c!ruia i se atribuie imaginea de Wtat!* pe care nu o are ntotdeauna cu adev!rat. Comunicarea managerial! este puternic in#luentat! de relatia manager1subordonat si generea ! adesea la cel din urm! o atitudine Wambivalent!* Fat+t po itiv!% c+t si negativ!. Managerul% n calitate de emit!tor% trebuie s!1si dea seama c! in#luenta pe care o e/ercit! asupra receptorilor poate #i #oarte puternic! si c! e/ers+nd aceast! in#luent! ia asupra sa o responsabilitate moral! considerabil!. Cn speci#ic aparte l pre int! relatia emit!tor1receptor n cadrul comunic!rii dintre conduc!tori. 0i#icultatea transmiterii mesa,elor si in#ormatiilor este cunoscut! n practica de c!tre cadrele de conducere% de pe nivel mediu si in#erior% care constituie veriga de legatur! dintre cei care r!spund de activitatea organi atiei si e/ecutanti. Po itia managerilor de mi,loc ar trebui considerat! ca un #el de brat prelungit al directorului% nu este comod!3 ei sunt con#runtati cu numeroase greut!ti care% de multe ori% nu sunt bine cunoscute nici de subordonati% nici de se#ii directi. 0up! conceptia conducerii de v+r#% cadrul mediu de conducere #ace parte din r+ndul subordonatilor% iar dup! opinia e/ecutanhilor este detin!torul puterii de comand!. .n aceste trepte ierar$ice nevoia de in#ormare si comunicare este deosebit de puternic!. Pentru a satis#ace aceast! nevoie conducerea de v+r# trebuie s! includ! n procesul de comunicare si in#ormare si managerii de mi,loc. ) asemenea comunicare asigur! un sentiment de sigurant! si autoncredere% iar managerii de mi,loc v!d n aceasta o dovad! a recunoasterii reali !rilor lor. )7DEC5DIE"E C)MCJDC`BDD MAJA2EBDA"E sunt 3 &. receptarea corect! a mesa,ului >. ntelegerea corect! a mesa,ului 8. acceptarea mesa,ului :. provocarea unei reactii (o sc$imbare de comportament sau de atitudine) X.;. !UNC+IIL" CO.UNICGRII .ANA "RIAL" Dndi#erent de sistemul social% ntr1o organi atie comunicarea ndeplineste opt #unctii3 in#ormarea% sociali area% motivatia% dialogul% educatia% promovarea culturii% distractia% integrarea. <unctiile comunic!rii manageriale sunt3 &. DJ<)BMABEA E asigurarea accesului la in#omatii E #urni area in#ormatiilor necesare des#!sur!rii unei activit!ti care s! permit! reali area obiectivelor E #urni area in#ormatiilor necesare implement!rii deci iilor >. 5BAJSMD5EBEA 0ECD_DD")B E comunicarea operativ! a deci iilor E crearea unui climat care s! stimule e asumarea responsabilit!tii pentru ndeplinirea deci iei 8. DJ<"CEJ5ABEA BECEP5)BC"CD E organi area de dialoguri cu anga,atii asigur+ndu1se #eedbac@1ul E stimularea comunic!rii dintre anga,ati E impulsionarea initiativei si creativit!tii PQ

www.SURSA.md

:. DJS5BCDBEA AJ2A'A5D")B E transmiterea cunostintelor necesare per#ection!rii preg!tirii pro#esionale% de volt!rii spirituale E dob+ndirea aptitudinilor si competentelor necesare e/ercit!rii pro#esiei E ampli#icarea capacit!tii de a percepe si interpreta #enomenele% de a aborda si solutiona e#icient problemele ;. CBEABEA 0E DMA2DJE E asigurarea in#ormatiilor necesare cre!rii de imagine personal! si organi ational! E #ormarea unei constiinte de apartenent! la organi atie P. M)5DIABEA AJ2A'A5D")B E #urni area in#ormatiilor menite s! consolide e interesul si participarea anga,atilor la reali area sarcinilor E recunoasterea reali !rilor per#ormante E evaluarea corect! a anga,atilor E ntretinerea unui climat #avorabil de munc! E stimularea ncrederii n sine E cresterea r!spunderii personale Q. PB)M)IABEA CC"5CBDD )B2AJD_A5D)JA"E E transmiterea elementelor culturii organi ationale (sloganuri% norme% sisteme de valori) E l!rgirea ori ontului cultural al anga,atilor E de voltarea imaginatiei si creativit!tii E stimularea nevoilor etice si estetice <unctia de ba ! a comunic!rii manageriale este DJ<)BMABEA. Conducerea organi atiei primeste si selectea ! in#ormatiile primite de la surse numeroase% pe care le interpretea ! si le trans#orm! n ndrum!ri sau deci ii si le transmite mai departe. Managerii trebuie s! controle e calitatea c!ilor de comunicare si s! veri#ice r!spunsurile si reactiile la mesa,ele trimise. <unctiile comunic!rii manageriale trebuie privite si ntelese n unitatea si interconditionarea lor (mediul% sistemul managerial si sistemul operational au leg!tur! str+ns! ntre ele). X.=. "+ICA -N CO.UNICAR"A .ANA "RIALG Principiul de ba ! al eticii n comunicare este de a trata subordonatii ca oameni% ca #iinte rationale% libere% constiente% st!p+ne pe viata lor% responsabile de sarcinile pe care si le1au asumat. <actorii care determin! o comunicare managerial! etic! sunt3 1 reglement!rile guvernamentale% codurile de etic!% 1 regulamentele organi atiei si caracteristicile individului. <actorii care in#luentea ! caracterul etic al comunic!rii manageriale sunt3 E calit!tile po itive ale individului ce comunic! (credibilitatea% integritatea% loialitatea si respectul #at! de om) E respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate E e/emplul personal al conducerii de v+r# E corectitudinea in#ormatiilor E pre,udec!ti E tensiuni #i ice si psi$ologice X.>. CO.UNICAR"A V"RBALG

PR

www.SURSA.md Comunicarea verbal! este #olosit! n viata de i cu i% dar si n relatiile interumane din cadrul unei organi atii. Comunicarea verbal! trebuie tratat! ca o parte integrat! a responsabilit!tii #iec!rei persoane #at! de cei din ,ur. rincipii pentru cresterea eficientei comunicrii *erbale3 &. )rice individ trebuie s! #ie preg!tit at+t pentu rolul de emit!tor% c+t si pentru cel de receptor% adic! emit!torul are n vedere urm!toarele3 E preg!tirea atent! a mesa,ului E #olosirea unei tonalit!ti adecvate a vocii (practicarea unui debit adecvat de ; F P silabe O secund!% cu interval de separatie de 9%; secunde ntre cuvintele c$eie) E veri#icarea ntelegerii mesa,ului Preg!tirea receptorului const! n 3 E s! cunoasc! ce doreste emit!torul de la el E s! identi#ice p!rtile utile din mesa, pe care s! le retin! E s! cunoasc! credibilitatea emit!torului >. )rice receptor trebuie s! se autoeduce pentru a putea Wasculta activ* ceea ce nseamn! 3 E crearea unei st!ri de spirit #avorabil! ascult!rii E participarea la discutie E concentrarea atentiei asupra esentialului E ascultare inteligent! n sensul acord!rii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii% gesturilor 8. Purtarea prietenoas! 0e obicei oamenii c+nd vin n contact cu altii iau o #igur! serioas!% o#icial! care provoac! o impresie rece. Sunt re ervati n discutie% de aceea este greu s! comunici cu ei. Sunt si oameni care +mbesc de la prima nt+lnire si se poart! at+t de prietenos nc+t discutia se des#!soar! de la sine. Ju e/ist! o retet! per#ect! pentru o comunicare su#icient!% ns! #olosind mbetul% tonul prietenesc% ascultarea atent!% privitul n oc$ii celuilalt putem re olva multe probleme nc! de la nceput. Managerii din v+r#ul piramidei au de obicei o #igur! serioas!. WAn surs nu cost nimic, dar nfptuieste mult* F spune un proverb c$ine esc. Comunicarea de la om la om 0ialogul este o discutie controlat! ntre dou! sau mai multe persoane% care are un anumit scop3 transmiterea unor in#ormatii% re olvarea unor probleme% obtinerea de noi in#ormatii. Printre regulile unei comunic!ri e#iciente se num!r!3 E orientarea po itiv! a comunic!rii (pe #apte pl!cute% stimulative) E comunicarea trebuie s! #ie bilateral! (permite sc$imbul de mesa,e% punerea de ntreb!ri) E comunicarea sa #ie securi at! (nu un prile, de abu a#ectiv% emotional al unui asupra celorlalti) E concordanta comunic!rii verbale cu cea mimico1gestural! E evitarea ambiguit!tilor (subntelegerilor% incertitudinilor) E evitarea suprapunerilor mesa,elor (interventia peste cuv+ntul celuilalt) E constituirea de mesa,e clare% concise (e/primate cu cuvinte si e/presii u uale) !orme ale comunic4rii #erbale Comunicarea verbal! se poate reali a sub mai multe #orme3 E &locutiunea3 scurta cuv+ntare oca ional! cu o nc!rc!tur! a#ectiv! mare av+nd o structur! simpl! F (importanta evenimentului% impresii% sentimente% ur!ri% #elicit!ri). E Toastul3 #oarte scurt! cuv+ntarea oca ional! n #orm! spontan! si cu nc!rcare a#ectiv! #oarte mare. EH3 Pentru o sear! deosebit! si pentru tine n mod deosebit. PS

www.SURSA.md E "onferinta C ,e-baterea C ,i-ertatia E ,iscursul$ cele de mai sus sustin o tem!% o idee si presupun o abordare multidisciplinar! av+nd o structur! comple/! a/at! pe introducere% tratare% nc$idere. Comunicarea prin tele3on 5ele#onul este un mi,loc de comunicare #olosit #oarte #recvent de #oarte multi oameni. <olosirea e#icient! a tele#onului are n vedere3 ] preg!tirea mesa,ului3 nseamn! s! reali !m o detasare de la problemele care ne preocupau p+n! n acel moment si de#inirea prealabil! a subiectului convorbirii% obiectivul conversatiei. .ntr1o conversatie tele#onic! se includ numai >18 idei principale6 ] preg!tirea pentru apelul tele#onic3 s! ne g+ndim la tonul si atitudinea pe care vom adopta% s! avem o po itie comod!. Iom vorbi mai rar dec+t n mod obisnuit% dar nu trebuie s! vorbim tare% ci direct n tele#on6 ] pre entarea corect! a mesa,ului3 trebuie s! evit!m cuvintele si #ormul!rile negative si s! pre ent!m clar si la obiect mesa,ul6 ] ascultarea interlocutorului3 se ascult! cu mare atentie ce ni se spune% iar dac! acesta se opreste un timp% nu trebuie ntrerupt% se va l!sa timp de g+ndire6 ] conclu ia convorbirii3 la s#+rsitul convorbirii se re#ormulea ! conclu ia la care s1a a,uns. Convorbirea trebuie nc$eiat! ntotdeauna ntr1un climat amical% indi#erent de re ultatul ei. 9#onurile Sunt comunic!ri neo#iciale care se transmit de la o persoan! la alta. _vonurile pot avea e#ecte po itive sau pot #i #!r! e#ecte. .ns! multe vonuri au e#ecte negative si generea ! sentimente de nesigurant! si ostilitate. Managerul e#icient c$iar dac! nu poate elimina aparitia vonurilor poate controla aparitia si e/pansiunea lor% prin si comunicarea deci iilor care privesc pe toti anga,ati ntr1un mod desc$is% transparent. Comunicarea #erbal4 mana(er@an(aCat Comunicarea este esential! n stabilirea unor relatii corespun !toare ntre manager si anga,at. Comunicarea managerial! verbal! este cel mai important mod de a motiva si de volta anga,atii. Ju e/ist! un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate situatiile% dar iat! c+teva reguli care pot s! creasc! sansa de succes n domeniul comunic!rii3 E o comunicare real a managerului care are n vedere 1 s!1si re erve timp dialogului 1 s! asigure un climat de comunicare adecvat 1 s! #ie obiectiv 1 s! evite contra icerile directe si cearta 1 s! dea r!spunsuri clare si la obiect pentru a evita nentelegerile 1 s! comunice anga,atilor sc$imb!rile care se #ac si s! tin! cont si de p!rerile acestora 1 s! evite monopoli area discutiei E o ascultare acti* din partea managerului concreti at! n3 1 disponibilitatea de a lua n considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta dac! sunt bune 1 crearea unor oca ii de #eedbac@% cer+nd interlocutorului s! e/plice si s! argumente e opiniile sale 1 ascultarea mesa,ului #!r! a anticipa ce va #i spus 1 ntelegerea comunic!rii nonverbale si #olosirea ei po itiv! pentru a a,uta procesul de ascultare Q9

www.SURSA.md E o informare corect concreti at! n3 1 transparenta n comunicare 1 #olosirea numai a in#ormatiilor corecte 1 circulatie rapid! a in#ormatiilor n sens ascendent si descendent E o comunicare transparent care3 1 s! in#orme e anga,atii continuu asupra sc$imb!rilor care i1ar putea a#ecta 1 s! prote,e e anga,atii de vonuri si b+r#e 1 s! evite st!rile tensionate 1 s! o#ere argumente rationale Cn manager competent si corect stie s! comunice cu #iecare anga,at individual si stie totodat! s!1si tin! promisiunile #!cute. X.N. CO.UNICAR"A SCRISG Comunicarea scris!% al!turi de cea verbal!% repre int! o component! a comunic!rii umane. "aracteristicile mesa,ului scris sunt urm!toarele3 1 anumite restrictii de utili are 1 s! #ie conceput e/plicit 1 implic! un control e/igent privind in#ormatiile% #aptele si argumentele #olosite 1 poate #i e/primat sub di#erite #orme 1 este ,udecat dup! #ondul si #orma te/tului Cn indicator care caracteri ea ! comunicarea scris! este li ibilitatea. Pentru acest aspect se recomand! metoda <"ESC?% care const! n calculul lungimii medii a propo itiei si al num!rului mediu de silabe pentru #iecare &99 de cuvinte. Pentru te/tele normale care trebuie citite si ntelese de R8i dintre oameni% media lungimii propo itiei trebuie s! #ie de &;1&Q cuvinte% cu &:Q silabe la &99 de cuvinte. Docu#ente o!iciale #olosite n activitatea managerial! 3 Procesul #erbal F repre int! un document o#icial n care se nregistrea ! o anumit! constatare sau se consemnea ! pe scurt discutiile si $ot!r!rile unei anumite adun!ri. .inuta F este un document care consemnea ! anumite lucruri% asem!n+ndu1se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin #aptul c! ea nregistrea ! si propuneri sau actiuni ntreprinse la un moment dat care urmea ! a #i completate ulterior. Scrisoarea de a3aceri F n lumea a#acerilor% scrisoarea este nc! unul din cele mai e#iciente moduri de transmitere a in#ormatiei. Re3eratul F este documentul scris n care sunt pre entate aspecte concrete% date si aprecieri n legatur! cu o anumit! problem!% precum si propuneri de modi#icare a situatiei e/istente. Raportul F cuprinde o relatare a unei activit!ti (personale sau de grup). Se #ace din o#iciu sau la cererea unui organ ierar$ic. Se ba ea ! pe cercet!ri am!nuntite% sc$imburi de e/perient!% diverse document!ri. .emoriul F este o pre entare am!nuntit! si documentat! a unei probleme% a unei situatii. ,area de seam4 F este documentul care cuprinde pre entarea si anali a activit!tii unei organi atii% ntr1o anumit! etap! sau ,usti#icarea unei gestiuni. Se pre int! lunar% trimestrial% semestrial sau anual de c!tre conducerea n #ata salariatilor sau a actionarilor. Materialul

Q&

www.SURSA.md pre entat este critic% evidentiind di#icult!tile si cau ele lor% propun+nd totodat! si solutii de remediere. ,ocumente speci3ice #olosite n activitatea managerial! Managerul reali ea ! comunicarea scris! si prin ntocmirea si transmiterea unor documente manageriale speci#ice% cum ar #i3 F misiunea% obiectivele% strategiile organi atiei6 F regulamentul de organi are si #unctionare% regulamentul de ordine interioar!6 F anali e si descrieri de posturi% #isa postului6 F tabloul de bord. X.O. CO.UNICAR"A RA!ICG 2ra#ica managerial! urm!reste ordonarea si pre entarea unui ansamblu de date re#eritoare la o anumit! problem! ntr1o manier! sintetic!% usor de perceput. Ju ntotdeauna este indicat s! apel!m la comunicarea gra#ic!% dar utili area ei mbun!t!teste comunicarea si tre este interesul si atentia receptorului. Dmaginile #olosite trebuie s! #ie relevante% clare si n concordant! cu continutul mesa,ului. Comunicarea gra#ic! este utili at! de c!tre manageri ca element au/iliar3 F pentru a scoate n evident! anumite aspecte6 F pentru a pune n evident! anumite corelatii6 F pentru a o#eri o cantitate mai mare de in#ormatii6 F pentru a #acilita ntelegerea mesa,ului6 F pentru a evita ambiguit!tile. Comunicarea managerial! gra#ic! solicit! spiritul de observare si in#ormare #!c+nd apel la capacitatea de g+ndire concret! si abstract!. 2ra#ica #olosit! de manager trebuie s! cuprind! toate datele necesare unei in#orm!ri corecte indicate prin simboluri% legende% cuvinte% ci#re. Aceasta trebuie neap!rat s! #ie e/presiv! si estetic!. X.P. CO.UNICAR"A NONV"RBALG Managerii #olosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunic! si nonverbal cu a,utorul gesturilor% e/presiei #etei% modului cum se mbrac! sau cum si aran,ea ! biroul. Comunicarea nonverbal! poate spri,ini% contra ice sau substitui comunicarea verbal! avand si un rol regulator si de control al acesteia. LimbaCul trupului Corpul uman Wvorbeste* si uneori spune mai mult dec+t gura. Cnele gesturi sunt nn!scute% altele se nvat!. 0e e/emplu3 c+nd oamenii sunt #ericiti +mbesc% c+nd sunt sup!rati au o #igur! trist!. 2esturile omului au o semni#icatie si se poate nv!ta interpretarea lor. 0ac! la negocierea unei a#aceri potentialul cump!r!tor se las! pe spate n #otoliul sau cu picioarele si m+inile ncrucisate sau ncepe s! r!s#oiasc! documente n timp ce partenerul s!u vorbeste nseamn! c! nu este dispus sa nc$eie a#acerea. 0es#acerea $ainei ca si nclinarea capului sunt considerate mani#est!ri spre LimbaCul spaiului .n #unctie de spatiul personal stabilit de un manager% de distant! pe care o alege #at! de interlocutor% de locul ales pentru birou% putem a#la anumite lucruri despre personalitatea sa% stilul de conducere practicat. Studiul modului n care oamenii #olosesc spatiul din ,ur% aran,ea ! spatiul din nc!peri% stabilesc distanta dintre ei se numeste studiul pro/emic. LimbaCul #estimentatiei

Q>

www.SURSA.md E/ist! numeroase materiale de specialitate privind #elul n care trebuie s! se mbrace anga,atul% managerul% omul de a#aceri. P!rerile celor n cau ! asupra e#icientei acestor recomand!ri varia !. .mbr!c!mintea trebuie s! #ie adecvat! muncii pe care o e#ectu!m. Este indicat s! purt!m $aine de calitate% ntr1un stil care nu se va demoda usor si c+teva accesorii elegante. .n #unctie de se/ putem sc$imba #recvent cravata% c!masa% esar#a% blu a etc. 5otul trebuie s! #ie curat si c!lcat. C$iar dac! detinem #unctii de conducere% n situatii neo#iciale% de lucru% putem practica un stil in#ormal% la care renunt!m (apel!m la costum) n situatii #ormale. LimbaCul timpului 0intre toate resursele pe care le au managerii la dispo itie pentru a1si des#!sura n conditii bune activitatea% una singur! este distribuit! n mod egal3 timpul. Acesta% ca resurs! pre int! urm!toarele particularitti3 E nu poate #i nmaga inat sau stocat6 E orice am #ace timpul se consum! n acelasi ritm3 P9 minute ntr1o or!% >: ore O i etc. E timpul neutili at sau utili at nerational este irecuperabil. <olosirea e#icient! a timpului de lucru presupune pre enta unor tr!s!turi ca memorie% #le/ibilitate% spirit de observatie% capacitate de a stabili priorit!ti% priceperea de a contacta% ntretine si cultiva relatii amiabile% capacitate de e#ort. Stiinha care se ocup! cu studiul limba,ului timpului se numeste crone#ica. LimbaCul t4cerii A sti s! taci este o calitate a omului pretuit! din cele mai vec$i timpuri. C$iar si prin t!cere% oamenii comunic! ceva3 aprobare% de aprobare% discretie% ratiune% p!strarea unei taine% admiratie. Cn manager apelea ! la t!cere ca mi,loc de comunicare nonverbal!% deoarece3 E de aprob! anumite opinii si nu vrea s! discute n contradictoriu6 E consider! c! e/ist! anumite #apte% situatii% asupra c!rora este mai bine s! cad! t!cerea6 E doreste s! nu divulge un secret de serviciu% o tain!6 E doreste s! nu #ac! r!u cuiva6 E aprecia ! c! timpul poate re olva o situatie delicat!6 crede ca dac! vorbeste si #ace dusmani. LimbaCul culorii Culorile in#luentea ! si ele comunicarea. Ele evidentia ! atitudinea omului #at! de viata si #at! de cei din ,ur. X.Q. +"ORII .O,"RN" AL" CO.UNICGRII Modelul 0er2bor( si .aslow arat! c! n relatia dintre oameni% comunicarea Wmbrac!* o serie ntreag! de nevoi (de supravietuire% de a#ectiune% de necunoastere% pro#esional!). ?er borg aduce o noutate si anume JEI)DA 0E AC5)0EP`SDBE. Eric 7erne arat! c! n planul comunic!rii contea ! at+t competentele umane% c+t si pro#esionale. Dmportanta este DJ5E"D2EJ5A S)CDA"`% aceea de a #i actuali. Cercet!rile s1au #!cut cu copiii supradotati (Dj #oarte ridicat) si s1a constatat c! acestia n ma,oritatea ca urilor au a,uns s! #ie marginali ati social% pe c+nd copiii cu Dj normal se descurcau mult mai bine prin relatiile pe care le stabileau% adapt+ndu1se mult mai bine la mediul social. Comunicarea repre int!3 E un sc$imb de mesa,e E o modalitate de e/primare E un sistem de re#erint! Q8

www.SURSA.md A citi si a scrie sunt #orme de comunicare. "a #el vorbirea si ascultarea. 0e #apt% acestea sunt cele patru modalit!ti de comunicare. 0ac! doriti s! v! nsusiti cu succes comunicarea interpersonal! trebuie s! v! cultivati aptitudinea unei ascult!ri empatice% ntemeiate pe un caracter care s! inspire ncredere% s! tre easc! dorinta n cel!lalt de a se desc$ide. Canale de comunica$ii &n structuriA canale o3iciale5 comunica$ii in3ormale *. Procesul de comunicare Comunicaiile repre intY un aspect vital al #unciei manageriale de conducere. <YrY comunicaii% managerii nu pot in#luena indivi i sau grupuri de indivi i pentru a atinge per#ormana managerialY. .n anali area rolului i importanei comunicaiilor trebuie inut cont de trei aspecte importante3 1 rolul interpersonal al managerului presupune o relaie de comunicare constantY ntre manageri i subordonai% clieni% #urni ori i superiori. ?enr= Mint berg kR>l susine cY managerii i petrec circa :;i din timp n contacte cu anga,ai de acelai grad% :;i cu persoane din a#ara domeniului lor de activitate i numai &9i cu superiorii6 1 rolul in#ormaional presupune cY managerul este ntr1o permanentY cYutare de in#ormaii obinute din toate contactele care ar putea 1 c$iar potenial 1 sY a#ecte e per#ormanele i obiectivele activitYii sale6 1 rolul deci ional al managerului constY n utili area acestor in#ormaii% contacte i relaii% n scopul valori#icYrii resurselor (limitate)% re olvYrii unor situaii con#lictuale i iniierii unor soluii optime pentru problemele pe care le are de re olvat. )datY ce deci ia este luatY de manager% ea trebuie comunicatY n mod clar tuturor celorlali #actori. Aceste trei roluri manageriale identi#icate de Mint berg demonstrea Y cY numai #oarte rar% managerii pot g+ndi i re#lecta singuri. Alte studii kR8l pun n evidenY #aptul cY managerii i petrec P91R91i din timpul lor de muncY comunic+nd verbal cu ceilali. E/istY numeroi #actori organi aionali care e#ectuea Y procesul de comunicare% cum ar #i #actorii de mediu e/terni% inclu +nd aici pe cei educaionali% sociologici% politici% legislativi i economici. 0e e/emplu% un sistem politic represiv in$ibY #lu/ul liber al comunicaiei interumane. Alte situaii des nt+lnite sunt distana geogra#icY sau lipsa unor te$nologicii adecvate. Comunicaiile interpersonale repre intY legYtura vitalY ce e/istY ntre oameni. Cu a,utorul lor% oamenii trans#erY idei% nelesuri de la unul la altul. S1a observat cY i n organi aii dintre cele mai moderne se consumY un timp #oarte lung n tot #elul de activitYi de %%public relationsM% de comunicare la di#erite niveluri i n toate sensurile n procesul muncii. .n abordarea comunicaiei ca proces sau #actor managerial% un rol de primY mYrime l ,oacY percepia umanY. Prin acest concept se nelege acel mi,loc care #ace lumea ncon,urYtoare sY devinY inteligibilY pentru noi. Joi percepem realitatea prin simurile vY ului% au ului .a.m.d. 0e cele mai multe ori nsY% percepia noastrY asupra lumii nu este per#ectY. Erorile care pot apYrea n perceperea unei stYri% obiect sau #iine pot cau a numeroase greutYi din punct de vedere managerial. 5ocmai de aceea% managerii trebuie sY inY cont de toate variantele n care se poate strecura o eroare de percepie umanY i sY1i ia mYsurile n consecinY pentru ndeplinirea obiectivelor organi aionale. :. Canale 3ormale 'o3iciale) de comunica$ii Managerii trebuie sY asigure comunicaii pe trei direcii di#erite3 n ,os% n sus i pe ori ontalY. Managerul care nelege i #olosete aa cum trebuie #lu/ul #ormal de comunicaii este capabil sY aprecie e mai bine barierele care e/istY la nivelul comunicaiei organi aionale e#ective i% desigur% sY ia toate mYsurile pentru depYirea lor. ) structurY organi aionalY #ormalY 1 poate in#luena c$iar prin de#iniie #lu/urile de comunicaii interne. Peter 0ruc@er a a,uns la conclu ia cY% de multe ori% comunicaiile %%n ,osM nu #uncionea Y pentru cY se ignorY #actorul receptor. .n aceste ca uri% el propune ampli#icarea Q:

www.SURSA.md comunicaiilor de celelalte tipuri% n special la nivel ori ontal i diagonal. 0i#erenele e/istente ntre canalele #ormale de comunicaie 1 la care se adaugY i componenta diagonalY. Pentru cY% de cele mai multe ori% in#ormaia ce provine de la %%top manageriM poate #i distorsionatY sau modi#icatY% este neapYrat necesarY e/istena unui sistem #eed1bac@ care sY demonstre e c+t de corect a,unge in#ormaia pe ruta emiYtor1receptor. ;. Canale in3ormale de comunica$ii CercetYrile reali ate pe marginea unor e/periene i e/emple practice% concrete% sugerea Y #aptul cY sistemul de comunicaii nu %%curgeM de la sine n cadrul unei organi aii. El nici nu urmYrete% n mod neapYrat necesar% un model predeterminat impus sau inspirat din regulamentul de organi are i #uncionare. Studiul canalelor in#ormale de comunicaie este n str+nsY legYturY cu o metodY de cercetare n domeniu numitY sociometrie. .n sociometrie membrii unui grup sunt interogai asupra celorlali membri cu care ei se a#lY n comunicaie. Cn alt model de comunicaie in#ormal semni#icativ% din punct de vedere organi aional% l constituie aa1numitul %%model al viei1de1vieM. <olosirea acestui termen i are originea din timpul rY boiului civil din Statele Cnite% c+nd #irele de telegra#% n#Yurate pe trupurile oamenilor sau pe st+lpi dYdeau impresia unui ciorc$ine de struguri. C$iar se spunea n acele timpuri cY mesa,ele circulY prin intermediul %%viei1de1vieM. Pornind de la aceastY repre entare plasticY% cercetYrile n domeniu au relie#at c+teva conclu ii importante3 a) )rgani aiile pot avea mai multe sisteme de comunicaii tip %%viY1de1vieM6 b) in#ormaiile care circulY prin %%via1de1vieM nu urmea Y ntotdeauna un drum dinainte stabilit6 c) in#ormaiile provenite dintr1un sistem organi aional tip %%viY1de1vieM pre intY o acuratee de Q;i. S1a constatat cY modelul %%viei1de1vieM poate #i dYunYtor dacY a,unge sY devinY o sursY constantY de vonuri. _vonul constituie un element cotidian n orice a#acere sau proces managerial. Statistici documentare estimea Y cY% n Statele Cnite% sunt generale peste 88 de milioane de vonuri pe i. 0e cele mai multe ori vonul are o sursY care generea Y in#ormaia. .n mod u ual% indivi ii atribuie un von unei surse prestigioase iOsau autoritare pentru a1i con#eri mai multY autoritate. Comunica$ii 55sta33 and lineR5 comunica$ii 55sta33 @ sta33R .n principiu% aciunile managerilor sunt orientate spre patru direcii distincte n obinerea per#ormanei3 pro#itabilitate% competitivitate% e#icienY i #le/ibilitate. .n #ond% obiectivul principal al per#ormanei manageriale este obinerea per#ormanei organi aionale. ) modalitate de e/aminare a per#ormanei manageriale este legatY de studiul sintagmelor %%sta## and lineM i %%sta## and sta##M. Cn manager de tip %%lineM des#YoarY activitYi care sunt apropiate de scopul central al organi aiei respective3 producerea i v+n area bunurilor reali ate. Cn manager de tip %%sta##M des#YoarY activitYi care susin n di#erite moduri atingerea scopului central al organi aiei. Se a,unge ast#el la situaia c+nd manageri tip %%sta##M devin consultani pentru manageri de tip %%lineM. "ntit<$i tip 55lineR a. !unc$ia de produc$ie. Scopul principal al produciei n orice #irmY% #ie ea Siemens% Procter Z 2ambel% 2eneral Electric% 0acia S.A. sau Ana Electronic S.B.".% este de a reali a bunuri la timp% cu costuri minime i la nivel c+t mai bun de calitate. ) unitate de producie este o entitate de tip %%lineM cu manageri a#lai pe toate nivelurile de conducere. MYsurile u uale luate pentru creterea per#ormanei se re#erY la costurile de producie% ale materialelor i ale muncii depuse. Managerii sunt considerai per#ormani dacY pYstrea Y po itive anumite rapoarte de e#icienY% cum ar #i cel dintre costul bunurilor produse i procenta,ul de v+n Yri. Q;

www.SURSA.md b. !unc$ia de mar6etin(. Ialoarea absolutY a mYrimii i de voltYrii unei a#aceri este consideratY ca un indicator important al managementului compartimentului de mar@eting. E/primat prin cota de piaY% ce aratY ponderea pe care #irma o are din totalul v+n Yrilor unui produs% acest indicator de#inete i alte aspecte importante cum ar #i3 penetrarea pe piaY% meninerea% creterea potenialului de v+n are. Cn manager de mar@eting poate mYsura rYspunsul pieei n pre ent i estima valoarea lui n viitor. .n cadrul #unciei de mar@eting% dimensiunile per#ormanei pot #i a#ectate de aciunea concurenei cum ar #i% de e/emplu% scYderea preurilor sau #olosirea unor tactici adecvate n domeniul promoional. "ntit<$i tip 55sta33R MYsurarea per#ormanelor unui manager tip %%lineM este di#icilY% dar% oricum% este mult mai uoarY dec+t mYsurarea per#ormanelor unui manager tip %%sta##M. Aceasta tocmai pentru cY entitYile tip %%sta##M sunt de cele mai multe ori consultative% consumY bani% #iind% n general% considerate centre care generea Y numai c$eltuieli. Se spune cY entitYile tip %%lineM aduc bani ntr1o organi aie% iar cele tip %%sta##M i consumY. Aceasta nu nseamnY cY per#ormanele managerilor tip %%sta##M sunt neimportante sau incomensurabile. 5ocmai de aceea este esenialY mbunYtYirea capacitYilor de monitori are (cuanti#icare) a per#ormanelor oricYrei entitYi %%sta##M dintr1o organi aie. a. !unc$ia de cercetare@de2#oltare 'CS,). Scopul central al acestei #uncii este de a diri,a cercetYrile #undamentale i aplicative n direcia de voltYrii unor produse noi sau a mbunYtYirii celor e/istente. 0i#erena dintre mbunYtYirea produselor i crearea unora noi este% de cele mai multe ori% destul de greu de sesi at. .n acest sens% sunt relativ greu de identi#icat mYsurile ce trebuie luate n domeniul CZ0 cum ar #i3 creterea numYrului de brevete% a comunicYrilor tiini#ice i a lucrYrilor de specialitate. Sunt de luat n considerare% de asemenea% timpul i c$eltuielile necesare pentru obinerea de noi produse sau mbunYtYirea celor e/istente. b. !unc$ia 3inanciar<. )biectivul principal al acestei #uncii este creterea capitalului i a lic$iditYilor unei #irme% n general% administrarea resurselor #inanciare% reinvestirea pro#iturilor% alte aspecte legate de impo ite% ta/e i in#luena in#laiei. .n acest domeniu sunt importante inclusiv mYsurile #inanciare de stimulare a per#ormanei manageriale re#eritoare la costurile manoperei i de eliminare a %%timpilor moriM. .n conclu ie% identi#icarea dimensiunilor relevante ale per#ormanelor manageriale trebuie #YcutY i dupY dimensiunile %%lineM% respectiv %%sta##M% cu luarea n considerare a responsabilitYilor posturilor% a e#orturilor generale #Ycute de manageri pentru atingerea per#ormanei ma/ime at+t n organi aiile ba ate pe pro#it% c+t i pe cele nonpro#it. Autoritatea #uncionalY este puterea (in#luena) pe care un individ sau un departament o pot cYpYta% #uncie de diverse procese% practici sau politici de #irmY. 0acY% de regulY% se respectY principiul unitYii de comandY% n aceastY situaie% autoritatea poate #i e/ercitatY i de managerii de linie. Atunci c+nd e/istY de#iciene de in#ormaie% de comunicare% de abilitate de a supervi a procese% ori de a interpreta politici% se apelea Y la specialiti tip %%sta##M% de cele mai multe ori% manageri din alte departamente. Ne#ii unor departamente operaionale au de mai multe ori motive (nevoie) sY controle e procese i activitYi des#Yurate de alte departamente de tip %%lineM. 0e e/emplu% vicepreedintele cu v+n Yrile poate cYpYta autoritatea #uncionalY asupra membrilor e/ecutivi ai departamentului producie n diverse activitYi cum ar #i3 programarea comen ilor clienilor% ambalarea% alte servicii. Atunci c+nd o companie este organi atY pe linii de produs% e/ercitareaautoritYii #uncionale de cYtre ali lideri e/ecutivi asupra managerilor divi iilor productive% repre intY un #apt relativ comun. Sub autoritatea unui manager de producie sunt trecute deseori #unciile de QP

www.SURSA.md v+n are% producie i #inane. .n acest ca % anumii o#iciali de v+r# tip %%lineM pot sY aibY linie directY de autoritate asupra managerilor de producie. "imitarea domeniului autoritYii #uncionale este de multe ori importantY n pYstrarea integritYii unei anumite po iii manageriale. 0acY o companie are prea mult personal e/ecutiv cu autoritate #uncionalY n domeniile de personal% v+n are% contabilitate% proiectare etc.% n mod #iresc vor apYrea complicaiile de autoritate de la nivelul #irmei. Se poate a,unge ast#el% la linii de ;% &9 sau &; e#i ierar$ici. 0ei de multe ori este necesarY o asemenea comple/itate% se poate constata cY poate induce i o serioasY con#u ie la nivelul #actorilor de deci ie. Pot #i pYstrate% tocmai pentru a elimina acest nea,uns% c+teva a imuturi precise n privina unitYii de comandY% #apt ce se re#lectY imediat n relaiile dintre manageri i superiorii lor. .n #ig. P.&8 autoritatea #uncionalY a directorului de PB (Public Belations) nu trebuie sY se e/tindY sub nivelul vicepreedinilor cu #inanele% v+n Yrile i producia. Cu alte cuvinte% autoritatea #uncionalY trebuie concentratY la nivelul imediat in#erior pentru a se putea pYstra c+t mai mult posibil unitatea de comandY a liniilor e/ecutive. Anali a coroboratY a conceptelor de %%linieM i %%sta##M conduce la conclu ia cY cel mai semni#icativ aspect l constituie studiul relaiei dintre ele. Autoritatea tip %%linieM% vY utY n paralel cu autoritatea tip %%sta##M% aratY relaia completY de la superior la subordonat. AceastY gradare de autoritate se poate identi#ica n aproape toate organi aiile ca o serie #oarte precisY de pai. .n multe ca uri% conceptele de %%linieM i %%sta##M nu sunt privite ca simple relaii% ci% inclusiv% ca departamente. 0ei un departament se poate a#la ntr1o po iie predominantY %%linieMO%%sta##M 1 n legYturY cu alte departamente 1 conceptele de %%linieM i %%sta##M se deosebesc numai prin relaia de autoritate pe care o incumbY i nu prin ceea ce #ac. 0e e/emplu% departamentul de PB (Public Belations) #iind prin de#iniie de tip consultativ pentru managementul de v+r#% poate #i privit ca un departament tip %%sta##M. .n cadrul sYu nsY% e/istY relaii tip %%linieM% pornind de la director p+nY la subordonai. 0acY% nsY% directorul (a#lat n aceeai relaie tip %%linieM) consilia Y un e# e/ecutiv e la nivelul companiei% aceastY relaie devine de tip %%sta##M. Pentru a evita eventualele con#u ii ntre conceptele %%linieM i %%sta##M se considerY adesea 1 n mod greit 1 cY distincia dintre ele este lipsitY de importanY. Se argumentea Y c$iar cY aceste concepte ar #i desuete% amintind de vec$ea industrie de armament (de la nceputul secolului)% noile companii #iind mult mai nuanate n cantonarea pe relaii de tip %%linieM sau %%sta##M. 0istincia este% nsY% importantY i ca %%mod de viaY organi aionalYM. At+t superiorul% c+t i subordonatul trebuie sY1i dea seama dacY 1 ntr1un anumit moment 1 se a#lY ntr1o relaie de tip %%linieM sau de tip %%sta##M. E/istY% nsY% i alte numeroase modalitYi de percepere a celor douY noiuni% studiul #iecYruia n parte necesit+nd o ad+ncire suplimentarY a anali ei. 5oate aceste activitYi% #ie ele tip %%sta##M% #ie ele tip %%linieM% se ba ea Y pe un summun de relaii comunicaionale interpersonale. Managerii produc in#ormaie (care trebuie neleasY)6 ei emit comen i i instruciuni (care trebuie nelese i e/ecutate)% depun e#orturi de a in#luena obinerea unei soluii sau alteia ntr1un proces managerial. Ast#el% modul n care comunicY managerii% at+t ca emiYtori% c+t i ca receptori% este crucial pentru obinerea per#ormanei e#ective.

BIBLIO RA!I"
&. A"EHAJ0BC% D.% MA5ED% ".% (1er*icii publice*% Ed.Economic!% 7ucureti% >999 QQ

www.SURSA.md >. 8. :. ;. P. Q. R. S. &9. &&. &>. &8. &:. &;. &P. &Q. &R. &S. >9. >&. >>. >8. >:. >;. >P. >Q. >R. >S. 89. 8&. 8>. 88. 8:. 8;. A"EHAJ0BC D F 1tructuri, mecanisme i instituii administrati*e, Ed. S=lvi% 7ucureti &SSP AJ0BEKS L F ToDard professionalism in #usiness Management% "ondra &SS9 AJ0B)JDCEAJC A. F Managementul schimbrilor, All Educational&SSR AJ0B)JDCEAJC A F Management ublic, Ed. Economic! &SSS 7ABJES C. F Management n the ublic 1ector, JU &SS8 7)CBJ C. 1 ublic 1ector Management, 7roo@#ield% &SS; 7CBACL E. F 2rgani-aional &nalEsis, ?insdale &SR; CAJ0EA B. F "omunicarea managerial, Ed. E/pert% 7ucureti &SSP C)"E 2 A. F Managementul personalului, Codecs% 7ucureti &SSQ 0DJC M. F "omunicarea% Ed. Ntiini#ic!% 7ucureti &SSQ 2C"DCL ". F ;nstitute of ublic &dministration, m JU &SRQ D)B2)IAJ A. F Tratat de drept administrati*, > vol. Ed All% 7ec@% 7ucureti >99> ')?JS 2. F "omportament organi-aional, Ed. Economic!% 7ucureti &SSR MAS")K A. F Moti*aie i personalitate, JU &SRQ MAJ)"ESCC A. F Managementul resurselor umane, 7ucureti &SSR MAJ0A C. F &dministraia public local din %omnia, "umina "e/% 7ucureti &SSS MABDJESCC% P% (Managementul institutiilor publice*% Ed. Cniversitatii 7ucuresti% >998 M)"0)IEAJC 2. F &nali-e organi-aionale, Ed. Economic!% 7ucureti &SSS JDC)"ESCC ). F Management, Ed. Economic! 7ucureti &SSQ JE2)D5A A". F Ftiina administraiei, E0P% 7ucureti &SQQ )"DIEB 0. F ublic &dministration, C$icago &SR> )B)IEAJC M. F ;ntroducere n tiina administrati* de stat, Ed. Enciclopedic! &SQ; PADJ5EB D. F Management n The ublic 1ector5 C$apmanZ?all &SRS P"CM7 D. 1 Managementul ser*iciilor publice, ASE 7ucureti >999 P)PESCC 0. F &rta de a comunica, Ed. Economic!% 7ucureti &SSR BA0C D. F ;nformatica pentru managementul firmei% Ed. Almi 7ucureti &SSR BD0EACH '. F .G etre &dministratif, Paris &SR> SA0"EB P?. F Managerial .eadership, Anglia &SSR SE55"E L. F &merican ublic &dministration, J' &SR; 5AU")B <. F rincipiile Managementului Ftiinific, JU &S&Q I`C`BE" D.% Ang$elac$e 2.% 7istriceanu 2$.% Moteanu 5.% 7ercea <.% 7odinar M.% 2eorgescu <. F +inane publice, Editura 0idactic! i Pedagogic!% 7ucureri &SSS KA"0) 0. F Hhat is ublic &dministration, JU &SQR KE7EB M. F !conomie i societate, Paris &SQ& KEDSS C. F !*aluation %esearch !ngleDood "liff, JU &SS>

PEBD)0DCE3 &. !conomie i administraie local, Jr P1Q1&91&&1&> O &SSR i &1>18O&SSS >. !)pert 1Estem for &dm. ,ecision3MaIing, &SS;1&SSQ 8. 2ptimum Jurnalul managementului sectorului public, &SSQ1&SSR "E2D3 &. "egea nr. S9O>99& F )rgani area i #uncionarea 2uvernului >. "egea nr. >&;O>99& F Administraia public! local!

QR