Capitolul 1

Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

La sfritul acestui capitol: vei cunoate coninutul funciunii de resurse umane; vei descoperi influena exercitat de diveri factori interni i externi asupra evoluiei acestui domeniu de activitate; vei cunoate evoluiile i transformrile domeniului resurselor umane; vei identifica competenele necesare responsabilului de resurse umane; vei nelege utilitatea funciunii de resurse umane pentru funcionarea eficient a unei organizaii.

ste cunoscut faptul c! o perioad ndelungat de timp organizaiile au urmrit prioritar obinerea profitului n urma comercializrii propriilor produse care rspundeau unei cereri solvabile. "rept urmare! problemele relaiilor umane din cadrul organizaiilor erau considerate complementare! ele fiind ncredinate unui ef de personal! care avea n acest sens o serie de responsabiliti administrative! #uridice i disciplinare! specifice salariailor. $n mod treptat ns! domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de personal s%au extins! conturndu%se tot mai mult finalitatea social a organizaiei! fapt ce a determinat i sc&imbarea locului i rolului anga#ailor n cadrul acesteia. $n consecin! importana funciunii de personal a crescut! determinnd modificri c&iar n structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcie a relaiilor sociale

16

Managementul resurselor umane

sau direcie a resurselor umane! subordonat nemi#locit managerului general al companiei. $n acest sens! reinem opiniile specialitilor n domeniul managementului resurselor umane! care subliniaz faptul c 'dintre toate funciunile ntreprinderii! funciunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai important n decursul acestor ultimi zece ani. (ceast evoluie se va continua i n viitor! att n ceea ce privete coninutul funciunii! ct i n ceea ce privete profilul oamenilor care o exercit).

1.1. Evoluia funciunii de personal i dezvoltarea managementului resurselor umane

voluia funciunii de personal a fost determinat de o serie de factori! dintre care o influen ma#or au avut%o urmtorii: a* factorii te&nici; b* factorii economici; c* factorii sociologici. a* Factorii tehnici

voluia metodelor i te&nicilor de producie a determinat sc&imbri importante n metodele de gestiune a personalului. "ezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul secolului ++ i a lucrului la band! respectiv a produciei n flux! au avut ca principal efect creterea dimensiunilor unitilor de producie ,secii! ateliere*! necesitnd astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariai ,ncadrarea acestora! salarizarea! disciplina muncii etc.*. $n paralel s%a resimit necesitatea raionalizrii muncii! n scopul creterii productivitii muncii. $n acest cadru! inginerul american -. .. /a0lor i succesorii si ,1antt! 1ilbret& etc.* s%au preocupat prioritar de activitile din sfera produciei i apoi de sarcinile administrative ce le reveneau anga#ailor din birouri. 2reocuprile ce marc&eaz mbogirea coninutului funciunii de personal sunt sintetizate n teoria organizrii tiinifice a muncii! care are la baz urmtoarele principii: principiul separrii sarcinilor! conform cruia activitile de concepie! de pregtire! de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte; principiul descompunerii sarcinilor! conform cruia sarcinile trebuie divizate n operaii elementare! fiecrui executant revenindu%i un numr mic de operaii;

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

17

principiul msurrii timpilor de munc! potrivit cruia pentru fiecare operaie i sarcin! se stabilete un timp de munc standard! n funcie de care anga#aii sunt remunerai. "ei a determinat modificri ma#ore n coninutul funciunii de personal! etapa organizrii tiinifice a muncii a acordat oamenilor o importan redus. $n aceast perioad! serviciul de personal a avut atribuii exclusiv #uridice i administrative! referitoare la ncadrarea n munc! plata salariilor! concedierea! respectarea disciplinei n munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar etc. (tenia prioritar acordat aspectelor te&nice i de producie! formele de organizare a muncii! absena relaiilor umane i existena unor sisteme de salarizare conflictuale ,fixarea ritmului benzii rulante! calculul primelor n funcie de timpul lucrat etc.* au condus la apariia unor fenomene de insatisfacie a salariailor. $n consecin! au aprut o serie de disfuncionaliti: conflicte colective de munc ,greve*; absenteism cronic; accidente de munc; procenta# ridicat al rebuturilor; dispariia unor meserii etc. -cnd abstracie de aceste aspecte! organizarea tiinific a muncii rmne ns o etap de referin n evoluia funciunii de personal spre managementul resurselor umane. 3lterior! sc&imbrile te&nice au permis i au solicitat i mai mult mbogirea coninutului funciunii de personal. (stfel! aplicarea noilor te&nici de producie a solicitat o mn de lucru superior calificat n comparaie cu organizarea tiinific a muncii! conform creia salariaii trebuiau s aib un nivel mediu de calificare n raport cu activitile atribuite. /otodat! ritmul rapid al sc&imbrilor te&nice a avut o serie de efecte i la nivelul salariailor! care n afar de o calificare superioar! trebuiau s dispun att de capacitatea de a se adapta la numeroase meserii! dar mai ales s i lrgeasc domeniile de competen. voluiile nregistrate n domeniul progresului te&nic au impus o evoluie a calificrilor n trei direcii: creterea nivelului de calificare; lrgirea calificrilor; dobndirea de noi calificri. 4nfluena noilor te&nologii ,birotica n cadrul compartimentelor administrative! robotica n producia industrial etc.* a condus ns i la o polarizare a calificrilor. 2e de o parte! au aprut calificri de nalt te&nicitate! care solicitau eforturi mari din partea organizaiilor pentru formarea i reconversia personalului lor! iar! pe de alt parte! calificri la un nivel redus!

18

Managementul resurselor umane

solicitate de existena unor activiti de mai mic complexitate! cu un caracter repetitiv. $n consecin! evoluia calificrilor a generat noi probleme crora compartimentele de personal trebuiau s le fac fa! mbogind astfel coninutul funciunii de personal i mpingnd evoluia sa spre managementul resurselor umane. ( treia revoluie industrial ,informatic! electronic! telecomunicaii! biote&nologii etc.* a determinat sc&imbri te&nice rapide cu efecte directe asupra creterii productivitii muncii. $n condiiile diminurii activitii unor companii ,scderea sau stagnarea produciei* ca urmare a saturrii pieei ,sau a recesiunii economice dintr%o ar* a aprut problema unor surplusuri de personal n raport cu cerinele normale ale activitii. 2entru a gestiona aceast situaie era nevoie de o bun cunoatere a evoluiilor nregistrate pe piaa muncii! a relaiei dintre creterea oma#ului i mobilitatea natural a forei de munc! a dezec&ilibrelor dintre oferta i cererea de munc. $n general! efectivele de personal supradimensionate ridic probleme complexe n faa managementului resurselor umane! necesitnd luarea unor decizii care vizeaz: scderea drastic a numrului anga#rilor; dezvoltarea oma#ului parial ,durat de lucru mai mic dect durata normal a sptmnii de lucru*; utilizarea contractelor de munc cu durat determinat ,munc temporar*. 4nfluena factorilor te&nici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de munc. (cestea solicit o folosire ct mai eficient a resurselor pentru recuperarea c&eltuielilor fcute! aprnd astfel necesitatea abandonrii modalitilor tradiionale de lucru! conform unui orar fix i reorientarea pentru gsirea unor noi soluii de organizare a muncii: lucrul n trei sc&imburi; program de lucru variabil n cursul zilei sau al sptmnii; constituirea unor ec&ipe specializate pentru anumite activiti la sfrit de sptmn etc. 5emnificativ n acest sens este doctrina Institutului ntreprinderii din -rana! referitoare la organizarea timpului de munc! doctrin ce cuprinde urmtoarele reguli: utilizarea investiiilor ct mai mult timp i o adaptare ct mai bun a oamenilor la sc&imbarea muncii; evitarea soluiilor rigide! stabilirea unui timp de adaptare; motivarea i participarea susinut n munc a salariailor; ritmuri de lucru individualizate! n funcie de oameni i de sarcini;

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

19

sc&imbri individuale descentralizate; anticiparea i planificarea viitoarelor sc&imbri: sc&imbarea trebuie s poat fi reversibil; elaborarea unei strategii de negociere ntre salariai i conducerea organizaiei; negocierea poate avea efecte att asupra salariilor minime! ct i asupra condiiilor de lucru; facilitarea unei mobiliti i adaptabiliti ridicate a salariailor! n funcie de polivalena lor; integrarea influenelor mediului ncon#urtor ,politic! #uridic! social etc.* n activitatea de personal; disponibilitatea de a aciona. (mplificarea preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane a fost determinat i de apariia socio-economiei! conform creia sc&imbrile te&nice dintr%o organizaie ,mecanizare! automatizare etc.* se bazeaz pe studiul prealabil al implicaiilor asupra resurselor umane ,impactul asupra efectivelor! condiiilor de munc! calificrii! motivaiei etc.* i pe un plan de aciune n domeniul resurselor umane care s nsoeasc aplicarea noilor soluii te&nice ,de exemplu: organizarea locurilor de munc! programe de calificare a salariailor! sistem de informare i comunicare ntre participani! organizarea programului de lucru etc.*. $n concluzie! putem afirma c factorii te&nici au avut o contribuie important n evoluia funciunii de personal i n dezvoltarea managementului resurselor umane! n special! prin preocuprile pe care le%au determinat n legtur cu organizarea tiinific a muncii; evoluia calificrilor; existena supraefectivelor de salariai; stabilirea programului de lucru i apariia socio% economiei. b* Factorii economici $n prima #umtate a secolului al ++%lea! trecerea! n rile occidentale! de la o economie a penuriei! la o economie cu un consum de mas! a acordat prioritate cerinelor cantitative ale produciei! n timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute n plan secundar. /ransformrile economice nregistrate dup deceniul cinci al secolului al ++%lea au determinat reconsiderarea cerinelor calitative ale produciei. 6elansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. $n aceste condiii! pentru numeroase bunuri! mai ales de folosin ndelungat! cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate%pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor a fost identificat necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. $n aceste

20

Managementul resurselor umane

condiii! managementul resurselor umane a nceput s devin un factor de baz al rezultatelor economice! iar strategia social! una dintre principalele componente ale strategiei globale a organizaiei. (ceste interaciuni sunt reflectate sc&ematic n fig. 7.7. 2e de alt parte! mediul ncon#urtor! bazat pe o concuren internaional tot mai ridicat! a fcut imposibil meninerea vec&ilor metode i te&nici de gestiune rigid a personalului. $n faa incertitudinilor i oscilaiilor economice! organizaiile au fost nevoite s se adapteze prin flexibilitatea forei de munc: mobilitatea profesional! adaptabilitatea calificrilor! modificri de efective de personal i de programe de lucru conform debueelor aprute pe pia.

8onducerea general a ntreprinderii ,5trategia global a unitii*

9biectivele organizaiei 4ntegrarea aspectelor sociale :otivarea i obinerea adeziunii la obiectivele unitii (daptarea i formarea lucrtorilor! n funcie de nevoile unitii

:anagementul resurselor umane din ntreprindere ,5trategia social a unitii*

Fig. 1. 1. Locul managementului resurselor umane n conducerea general a ntreprinderii

3n alt aspect de natur economic ce poate fi identificat la nivelul organizaiilor din rile dezvoltate este i faptul c salariile nu sunt indexate colectiv i nu cresc n mod automat! n raport cu preurile. 8ompaniile caut s individualizeze salariile i evoluia acestora n funcie de performanele salariailor! punnd n aplicare sisteme de cointeresare n raport cu rezultatele obinute. 9 importan deosebit o au i negocierile la nivel de ntreprindere! ele devenind n realitate locul restricii principal al elaborrii au i aplicrii politicii sociale. $n concluzie! noile economice determinat necesitatea flexibilizrii efectivelor de salariai! a programelor de munc! individualizarea profesiilor i a salariilor! dezvoltarea negocierilor etc. /oate acestea au generat o nou perspectiv n evoluia funciunii de personal i au lrgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

21

c* Factorii sociologici "e%a lungul timpului! politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa! n special pe baza psihosociologiei industriale. /rebuie subliniat faptul c! nc din etapa organizrii tiinifice a muncii! s%au evideniat o serie de aspecte referitoare la recunoaterea apartenenei omului la un grup social i la considerarea motivaiilor sale profesionale! intelectuale i psi&ologice. 9 contribuie important ns! privind integrarea factorilor psi&osociologici n managementul resurselor umane! a avut%o! n 53(! coala Relaiilor Umane. (ceasta a pus n centrul preocuprilor sale teoria psihosociologic a organizaiilor, studiind prioritar relaiile dintre indivizi n cadrul grupurilor de lucru. 8onform acestei teorii! munca oamenilor este influenat de un complex de factori: factorii de ambian ,temperatur! zgomot! lumin etc.* i relaiile lor cu productivitatea muncii i climatul social; comunicaiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor reele de comunicaii! a obstacolelor i a distorsiunilor ce intervin; fenomenele de natur psihosocial care apar n grupurile mici ,'leader%s&ip%ul)! tensiuni! tipuri de relaii etc.*; relaiile informale! respectiv cele care nu sunt prevzute n organizarea oficial ,raiunea apariiei lor! funciunile pe care acestea le ndeplinesc etc.*; conflictele sociale: cauzele lor! tipurile specifice! modalitile de desfurare! cile de rezolvare etc. 3n moment de referin n cadrul colii Relaiilor Umane l reprezint cercetrile lui lton :a0o la .estern lectric ,53(* n perioada 7;<=%7;><. 5tudiind influena factorilor de ambian ,iluminat! zgomot! colorit! temperatur etc.* asupra productivitii muncii! :a0o a constatat c n anumite ec&ipe de lucru nivelul productivitii muncii se meninea! c&iar dac factorii de mediu deveneau defavorabili. 8ontinundu%i cercetrile! :a0o a a#uns la concluzia c! n grupurile respective! nivelul productivitii muncii era meninut datorit unor elemente de natur psi&osocial! cum ar fi: natura relaiilor de munc i formarea grupului; nivelul informrii n cadrul grupului; sentimentul de mndrie etc. 2reocuprile sociologice au fost continuate apoi de ctre coala Sistemelor Sociale! care a considerat ntreprinderea ca fiind o organizaie social i a analizat nevoile omului n munc cu scopul de a identifica relaiile

22

Managementul resurselor umane

ce funcioneaz necorespunztor n cadrul organizaiei! principiile care stau la baza politicii sociale i modul de organizare uman a ntreprinderilor. $n urma a numeroase analize psi&osociologice a rezultat c! n cadrul activitilor desfurate! oamenii stabilesc raporturi extrem de variate din cel puin dou motive: pentru c munca nsi difer de la un salariat la altul i pentru c motivaiile umane sunt foarte diverse. :unca salariailor poate deveni pentru acetia o activitate agreabil sau din contr! una penibil; aceasta depinde de modul n care organizaia se ocup de dou aspecte: coninutul activitii desfurate i condiiile de lucru. :otivaiile indivizilor sunt foarte diverse! ele fiind legate de natura aspiraiilor acestora! de personalitatea lor! de contextul socioeducativ! de mediul de munc! de nivelul cultural i cel al venitului etc. (ceast eterogenitate a motivaiilor ridic! la nivelul organizaiilor! o serie de probleme privind stabilirea diferitelor variante de politici sociale! difereniate n raport de categoriile de salariai. $n concluzie! se poate aprecia c studiile psi&osociologice au determinat o evoluie n coninutul muncii desfurate! att n cadrul compartimentelor de personal! ct i la nivelul celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii! solicitnd modificarea metodelor i te&nicilor de conducere! transformarea unor activiti! apariia unor noi forme de organizare a muncii etc. (ceast evoluie marc&eaz totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal! la managementul resurselor umane care privete ntreaga organizaie.

1.2. Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului resurselor umane

"e%a lungul timpului! au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de personal: etapa liberal; etapa psi&osocial; etapa contractelor; etapa de integrare. (ceste etape reprezint de fapt! principalele stadii ale procesului de definitivare a coninutului managementului resurselor umane. Etapa liberal corespunde sistemului lui -. /a0lor i se caracterizeaz printr%o abordare individualist din punct de vedere economic! #uridic i social. 5ub aspect economic! se constat c mecanismele de pia erau suverane. :uncitorul i vinde fora de munc pe piaa muncii ca pe o marf. 5alariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc venit din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru manifestat de ctre salariai! a#ungndu%se astfel la un salariu de ec&ilibru. "in punct de vedere #uridic! se utilizeaz contractul de munc individual negociat ntre ntreprindere i salariat.

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

23

"in punct de vedere social! salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice! iar motivaiile acestora sunt exclusiv de natur material. "atorit acestor caracteristici! principala trstur a etapei liberale o reprezint determinarea modului de salarizare! astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ pentru anga#ai. Etapa psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca! acordndu%se un interes deosebit caracteristicilor psi&ologice ale indivizilor. "in punct de vedere temporal! etapa psi&osocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale! cnd s%a impus datorit consecinelor politicii practicate n etapa liberal: dezvoltarea micrilor greviste! apatie sau ostilitate a salariailor etc. 2rincipalele procedee utilizate n etapa psi&osocial se refer la: constituirea grupurilor de lucru! astfel nct s existe o via social la nivelul organizaiei; studiul factorilor de ambian! ca de exemplu: temperatura! umiditatea! iluminatul! coloritul! zgomotul; determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ! caracterizat prin: consultarea salariailor; creterea autonomiei grupurilor de lucru; aplicarea sistemului de sugestii ,propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea organizaiei fiind recompensate prin acordarea de prime*; evoluia rolului efului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea ec&ipei ,n locul aciunilor de constrngere*. Etapa contractelor se deosebete de etapa liberalismului tradiional prin: acordurile nc&eiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar ,i nu definitiv*! consacrnd un raport de fore la un moment dat i astfel favoriznd instalarea unei pauze n cadrul micrilor sociale; acordul stabilete un raport ntre cel care anga#eaz ,sau organizaia sa profesional* i sindicat ,ca for organizat a salariailor regrupai* i nu un contract direct cu un salariat izolat. /rstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal nu poate fi elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal! ci de ctre conducerea organizaiei! n colaborare cu reprezentanii salariailor. $n prezent! etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane! ndeosebi pe trei niveluri: la nivel organi aional! prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea organizaiei i sindicatul salariailor;

24

Managementul resurselor umane

la nivel de ramur sau subramur economic! prin semnarea unor convenii colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale! privind ansamblul unitilor economice respective; la nivel interpro!esional! privind nc&eierea unor acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme! precum: regimul de pensii! sistemul de pregtire! indemnizaia de oma# etc. Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprilor fcute n scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei. Scopul activitilor de integrare este acela de orientare a eforturilor i competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. 2rincipalele metode i te&nici manageriale! utilizate n acest scop de ctre organizaii! au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune i amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional! n vederea dezvoltrii sentimentului lor de apartenen i fidelitate fa de organizaie. 2rincipala consecin a implementrii de ctre organizaii a unei astfel de politici de integrare eficient apare la nivelul salariailor! deoarece acetia sunt de acord i accept obiectivele stabilite i i folosesc cunotinele! experiena i aptitudinile n beneficiul companiei. 8a metode! te&nici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii obiectivelor strategiei din domeniul resurselor umane n strategia general a organizaiei! pot fi menionate: managementul prin obiective! acionariatul salariailor! sistemele de cointeresare a lucrtorilor! cercurile de calitate! formarea profesional i sistemul de promovare etc. $n unele cazuri! politicile de integrare sunt aspru combtute i criticate de ctre sindicate! care contest existena unei comuniti de interese! apreciind c exist deosebiri eseniale i ireductibile ntre proprietari! care dein puterea i sunt beneficiarii profitului! i salariai! care lucreaz. (cest dezacord! ntre ideologia patronului ,de integrare* i ideologia sindicatelor ,privind meninerea revendicrilor sociale* genereaz posibilitatea i oportunitatea elaborrii unei politici de resurse umane bazat pe negocierile privind conflictele desc&ise ,greve*! recunoscndu%se astfel divergenele de interese existente la nivel organizaional! ntre salariaii i proprietarii companiei. 2arcurgnd aceste etape! !unciunea de personal a evoluat! i%a mbogit coninutul i domeniul de preocupri. (stfel! identificm: modificarea locului acestei funciuni n structura organizaiilor! ea devenind astfel o funciune strategic legat nemi#locit de conducerea general a companiilor;

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

apariia unor cerine noi cu privire la salariaii care i desfoar activitatea n domeniul resurselor umane: pregtire superioar! cunotine n domeniul tiinelor sociale! capacitate de negociere; lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane ,indicatori sociali! bilan social etc.*; apariia unor sc&imbri n nsi denumirea funciei de coordonator al activitilor de resurse umane la nivelul organizaiei. ?eful de personal este nlocuit de ctre un director sau manager de resurse umane! denumire ce reflect diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniului resurselor umane. 2e fondul unor asemenea evoluii! s%au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce privete concepia tradiional cu privire la personal. "in surs de costuri ce trebuie minimi at! personalul a devenit o resurs a crei utili are trebuie optimi at. 6ealizarea unei abordri comparative privind modul de tratare a problemelor! ntre managementul resurselor umane i concepia tradiionalist a funciunii de personal! permite identificarea unor elemente de referin! aa cum rezult din tabelul 7.7.

1.3. Coninutul actual al funciunii de resurse umane

$n concepia managementului resurselor umane! aceast funciune are o dubl finalitate: realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii! prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu%zise a resurselor umane. $n literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele subdomenii ale managementului resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesional; dezvoltarea social; informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaiile sociale; conducerea resurselor umane; relaiile externe. voluia de la funciunea tradiional de personal! la cea de resurse umane:
"abelul #$# Elemente de referin 1 Funciunea de personal (tradiional) 2 Funciunea de resurse umane 3

26 !atura sarcinilor

Cunotinele necesare /erspecti*a pri*ind pro0lemele studiate

" administrarea personalului #$ncadrare% salari&are'() " aplicarea pre*ederilor dreptului muncii. -uridice i administrati*e " termen scurt

Managementul resurselor umane administrarea personalului) de+inirea i aplicarea unei politici sociale) politica relaiilor de munc,) politica de integrare i moti*are) comunicare i negociere etc. -uridice i administrati*e) economice% psi.ologice% psi.osociologice etc.

/reg,tirea pro+esio2 nal, a responsa0ilului de resurse umane /riorit,i

" -urist " respectarea legislaiei) " calculul salariilor) " aplicarea metodelor i te.nicilor de organi&are a muncii. 7e+ de personal

6itularul +unciei de conducere

termen scurt) termen mediu1 ela0orarea unor planuri de preg,tire pro+esional, i a unor planuri de carier,) termen lung1 strategia necesarului de resurse umane. diplom, de $n*,,m3nt superior #$n unele ca&uri speciali&area 4Managementul resurselor umane5(. integrarea strategiei sociale $n politica general, a $ntreprinderii) de&*oltarea uman, i social, a $ntreprinderii ca organi&aie) implicarea personalului $n reali&area unor proiecte organi&aionale. director al resurselor umane) director al relaiilor sociale) director al de&*olt,rii umane i sociale.

1. . !istemul de management al resurselor umane

:anagementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea! dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie! pentru a%i atinge obiectivele. 9 astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane ,:63* pune accentul! nainte de toate! pe descrierea activitilor componente! fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor activiti. "e aceea se impune o reformulare a domeniului :63! larg rspndit n prezent! care va desc&ide i n acest domeniu! calea unei abordri globale! coerente! oferind posibilitatea integrrii fenomenelor. $n general! sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i interdependente! fiecare dintre ele aducndu%i o contribuie specific la crearea i meninerea lui.

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

27

2entru a evidenia caracterul dinamic i evolutiv al unei realiti sociale complexe! putem defini sistemul ca fiind un ansamblu de elemente difereniate i interdependente care completeaz i rennoiesc un ciclu de activiti i care utilizeaz aceleai resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite. (ceast definiie evideniaz principalele componente ale sistemului: a% Re ultatele dorite 9rice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de ctre alte sisteme. 6ezultatele dorite reprezint nsi raiunea de a exista a unui sistem. le permit s se delimiteze un sistem de altul! iar msura n care sunt atinse rezultatele dorite evideniaz funcionarea i eficacitatea sistemului. b% &ctivitile (ctivitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntreprinse pentru a atinge rezultatul ,sau rezultatele* dorit,e*. c% Resursele 'inputs sau intrri% $n gama resurselor intr! de obicei! resursele umane! te&nologia! ec&ipamentul! mi#loacele financiare i informarea. d% (eedbac) 'reacia invers% -eedbac@ se traduce ntr%o informaie generat de ctre sistem cu scopul de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. (tunci cnd este necesar! aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor! n ordonanarea activitii sau n formularea de obiective. e% *istribuia (ceast component a sistemului urmrete ncadrarea n mediu a rezultatelor produse! astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare. -uncionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice sistem opereaz ntr%un mediu dat! cu care fiecare dintre componentele sale sau! ansamblul componentelor! ntreine legturi de interdependen. :ediul se caracterizeaz printr%o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau dimpotriv! se constituie n piedici. $n esen! distingem dou tipuri de mediu: :icromediul! care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct asupra sistemului! i :acromediul! care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz indirect asupra sistemului.

28

Managementul resurselor umane

Aatura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su difer de la sistem la sistem. 5ub acest raport! se poate face distincia ntre: sistem desc&is care comunic cu mediul su! astfel nct s obin i s utilizeze informaia care s%i permit s efectueze adaptrile necesare supravieuirii sale; sistem nc&is care comunic puin cu mediul! privndu%se astfel de informaia necesar adaptrii sale. (cest tip de sistem tinde mai degrab s genereze! prin propria sa funcionare intern! informaia necesar meninerii ec&ilibrului su. Binnd seama de cele prezentate! noiunea de sistem se poate reprezenta astfel ,fig. 7.<*:

Resurse

Acti iti

Rezultate !istribuie

Feedbac" :icromediu :acromediu

Fig. 1.#. Reprezentarea simbolic a unui sistem

8a sistem! :63 este format din urmtoarele elemente: a* rezultatele dorite; b* activitile implicate; c* resursele disponibile; d* feedbac@ul implicat. a$ Re ultatele dorite 2entru a evidenia finalitile :63! trebuie s pornim de la obiectivele i nevoile sistemului utilizator ,organizaia! n ansamblul su i fiecare dintre componentele sale*. $n esen! organizaia are ca obiectiv producia de bunuri iCsau servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii! n condiiile satisfacerii propriilor si membri. (pare! aadar! un obiectiv de

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

29

natur economic ,productivitatea* i unul de natur uman ,satisfacia*. $n consecin! se poate afirma c productivitatea i satisfacia sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce finalitile specifice sistemului de :63. (r fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. $n general! el are de optat ntre mai multe variante posibile: s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i grupurilor; s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii sau s ncerce s gseasc un punct de ec&ilibru ntre cei doi termeni. (ceast ultim variant a fost reinut de cei mai muli specialiti din domeniu. a arta c funciunea de resurse umane nu este! n esena sa! o funcie de optimizare absolut a nevoilor prezentate ,lucru care de altfel este deseori imposibil*! ci cutarea unui punct de ec&ilibru optimal! variabil de la un moment la altul! astfel nct ateptrile unora i altora ,individ%patron! manager* s fie satisfcute n msura posibilului. (ceast a treia cale pare s fie cea mai realist! ntruct corespunde cel mai bine realitii organizaiei moderne care reprezint un mediu de munc! uneori conflictual! adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei. (ceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul organizaiei o contraputere sindical capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoat la iveal. :ult timp! mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii :63! managerii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie! n mod normal! s se traduc ntr%o cretere de productivitate. /otui! rezultatele a numeroase lucrri de cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre cele dou variabile. xist situaii n care: productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de te&nologie sau de proces de producie! fr ca aceasta s conduc! n mod necesar! la o cretere a satisfaciei n munc; satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc! fr ca n mod obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate. (vnd n vedere aceste aspecte! considerm c productivitatea i satis!acia +n munc sunt dou finaliti distincte ale sistemului de management al resurselor umane. 2entru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman! :63 i propune s obin urmtoarele rezultate:

30

Managementul resurselor umane

s pun la dispoziia organizaiei efective de personal! corespunztoare sub raport cantitativ i calitativ! n concordan cu posturile existente; s asigure stabilitatea relativ a personalului; s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la ateptrile lor i la nevoile lor! sau altfel spus! s creeze i s menin un mediu de munc satisfctor i valorizant. b$ &ctivitile implicate 5ub raportul activitilor! :63 are dou mari dimensiuni: dimensiunea operaional i! dimensiunea emergent. *imensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice! care pot fi ordonate logic i temporal astfel: determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea eficient i tratarea ec&itabil a resurselor; punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierar&ici i specialitii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea efectivelor; asigurarea resurselor umane necesare! ceea ce presupune: descrierea posturilor i a calificrilor cerute; recrutarea; selectarea; primirea n organizaie; dezvoltarea resurselor umane! adic: aprecierea performanei i a potenialului; determinarea nevoilor de formare; elaborarea programelor de formare; organizarea i efectuarea aciunilor de formare; evaluarea i controlul; pstrarea resurselor umane! adic: evaluarea posturilor de munc; punerea la punct a unui sistem de remunerare; administrarea avanta#elor sociale; activitile legate de deciziile care privesc promovrile! mutrile! creterea sau reducerea efectivelor; administrarea disciplinei;

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

31

elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii. *imensiunea emergent$ /oate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic impact asupra climatului organizaional! putnd s%l mbunteasc sau s%l deterioreze. -r a inteniona s prezentm o list ex&austiv a activitilor legate de dimensiunea emergent a :63! menionm cteva: reliefarea! cu participarea personalului implicat! a direciilor de aciune necesare! aa cum rezult ele din anc&etele psi&osociale ntreprinse; revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie compatibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau grupurilor de munc; stabilirea! atunci cnd este necesar! a unor noi forme de organizare a muncii! cum ar fi: mbogirea vertical a sarcinilor! crearea grupurilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc; modificarea sistemului de management! astfel nct subalternii s se simt mai implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare. 2entru exemplificare se prezint activitile compartimentului de resurse umane n organizaiile performante ,tabelul 7.<*.
Acti iti ale compartimentului de resurse umane "abelul #$, "r. crt. #omenii $ctiviti sta0ilirea normelor de producie) normarea timpului de munc,) dimensionarea ec.ipelor de lucru) ela0orarea +ielor de post) $ntocmirea planului de munc,) anali&a structurii personalului anga-at) anali&a gradului de ocupare a posturilor) sta0ilirea num,rului de posturi *acante) sta0ilirea necesarului de personal) anali&a o+ertei de munc, e8istente pe piaa muncii) proiectarea structurii organi&atorice i reparti&area posturilor $n cadrul acesteia. de+inirea posturilor) sta0ilirea la ni*elul +iec,rui post a sarcinilor% responsa0ilit,ilor i competenelor) sta0ilirea cerinelor pe care tre0uie s, le $ndeplineasc, titularul +iec,rui post) $ntocmirea +ielor de post. sta0ilirea criteriilor de recrutare i selecie) sta0ilirea surselor i metodelor de recrutare) ela0orarea planurilor de recrutare i selecie)

/lani+icarea resurselor umane

9nali&a i proiectarea posturilor :ecrutarea i selecia resurselor umane

32 "r. crt.

Managementul resurselor umane #omenii /reg,tirea i de&*oltarea resurselor umane $ctiviti aplicarea planurilor de recrutare) trierea candidaturilor i *eri+icarea re+erinelor) ela0orarea testelor de selecie) des+,urarea inter*iurilor de selecie) crearea unei 0a&e de date cu poteniali candidai. negocierea i re&ilierea contractelor indi*iduale de munc,) sta0ilirea metodelor de integrare a noilor anga-ai la locul de munc,) integrarea e+ecti*, a noilor anga-ai la locul de munc,. identi+icarea ne*oilor de preg,tire i per+ecionare mani+estate la ni*elul organi&aiei) $ntocmirea planurilor de preg,tire i per+ecionare a personalului) sta0ilirea +urni&orilor de ser*icii de preg,tire i per+ecionare a resurselor umane) organi&area i aplicarea programelor de preg,tire i per+ecionare) e*aluarea e+icienei programelor de preg,tire i per+ecionare pro+esional,. $ntocmirea planurilor indi*iduale de carier,) $ntocmirea planurilor de $nlocuire a anga-ailor pe posturi) consilierea anga-ailor $n pro0leme de carier,) identi+icarea domeniilor ocupaionale #posturilor( pre+erate de anga-ai) comunicarea c,tre anga-ai a oportunit,ilor de carier,) sta0ilirea criteriilor de promo*are a salariailor. de+inirea standardelor de per+orman,) alegerea metodelor de e*aluare a salariailor) des+,urarea programelor de e*aluare a per+ormanelor salariailor. e*aluarea posturilor) sta0ilirea sistemului de salari&are) gestionarea +ondului de salarii) conceperea unui pac.et de stimulente +inanciare i non2+inanciare o+erite anga-ailor) corelarea sistemului de remunerare cu randamentul $n munc, o0inut de c,tre salariai. sta0ilirea metodelor i te.nicilor de comunicare $n cadrul organi&aiei) negocierea contractului colecti* de munc,) urm,rirea reali&,rii pre*ederilor contractului indi*idual de munc,) soluionarea pl3ngerilor% sesi&,rilor i reclamaiilor pro*enite din partea salariailor) organi&area unor acti*it,i cu caracter sociocultural la care s, participe salariaii #petreceri ale anga-ailor% picnicuri etc.() ela0orarea regulamentului de ordine interioar, #:<=(. asigurarea condiiilor de umiditate% temperatur, i *entilaie la locurile de munc,) identi+icarea posi0ilit,ilor de $m0un,t,ire a condiiilor de munc,) instruirea personalului anga-at cu pri*ire la normele de protecie a

9nga-area i integrarea $n munc, a noilor salariai

Managementul carierei

;*aluarea per+ormanelor

:ecompensarea anga-ailor

9sigurarea climatului social

10

9sigurarea condiiilor de munc,

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane "r. #omenii $ctiviti crt. muncii. organi&area i gestionarea 0a&ei de date 4personal anga-at5) $ntocmirea statelor de +uncii) ;*idena 11 personalului $ntocmirea statelor de salarii) *eri+icarea +ielor de ponta-.

33

c$ Resursele disponibile $n categoria resurselor putem identifica: resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; resurse care se gsesc n mediul organizaiei ,piaa de munc extern* i care pot fi anga#ate de organizaie; specialiti n :63; resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de activitate legate de funciunea resurse umane; informaia provenit din mediu sau generat de sistem; o multitudine de instrumente sub form de modele! teste sau c&estionare! care servesc la tratarea informaiei.

d% (eedbac)ul implicat 6eacia de feedbac@ presupune apariia unei informaii pe baza analizei rezultatelor obinute de sistem. (ceast informaie este reintrodus n sistem i permite o alocare de resurse. 2entru a aprecia corect rezultatele obinute! este necesar ca acestea s fie definite ct mai precis. ficacitatea :63 poate fi apreciat cu a#utorul a dou mari grupe de indicatori: indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic: productivitatea muncii ,valoarea adugatCnr. mediu personal; produciaCom%or etc.*; procentul fluctuaiei personalului ,pe categorii* i costurile de nlocuire; frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate; procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor atribuite etc.; indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:

34

Managementul resurselor umane

nivelul de satisfacie observat pe baza unui c&estionar psi&o% sociologic i nivelul de satisfacie dorit; procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psi&o% sociologic; procentul de absenteism pe categorii de personal; procentul de accidente de munc ,frecven i severitate* imputabil factorilor de ordin psi&osociologic; procentul de ore pierdute ca urmare a opririlor spontane sau opririlor de munc ilegale; sumele de bani investite n mbuntirea condiiilor de munc; diferena de salarii dintre cei pltii n organizaie i cei din alte organizaii! pentru aceleai ocupaii etc.

1.%. &rganizarea activitilor de resurse umane

$n practic! activitile de resurse umane sunt realizate de ctre persoane specializate! acestea fiind ncadrate n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. :rimea i complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile organizaiei i de specificul activitii desfurate. $n structura organizatoric a ntreprinderilor mici i mi#locii ,cu efective pn la <DE de salariai* este constituit un compartiment ,serviciu* de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. 5tructura acestui compartiment este redat sc&ematic n fig. 7.>.
?ef de serviciu 6esurse umane

(dministrarea personalului

5alarizarea personalului

fective de personal $ncadrare

(sigurri sociale ?oma#

2rotecia muncii 5erviciul medical

Fig. 1.$. %rganizarea compartimentului de resurse umane n ntreprinderile mici &i mi'locii

$n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate departamente sau direcii de resurse umane! a cror structur este prezentat sc&ematic n fig.7. F.
"irector al "ireciei 6esurse 3mane 2lan social 5tudii generale 6elaii de munc 2ilota#ul carierei 5tatistic efective 8entru de formare profesional

(dministrarea personalului

5alarizarea personalului

fective de personal % $ncadrare

(sigurri sociale ?oma#

2rotecia muncii 5erviciul medical

Fig. 1.(. %rganizarea !ireciei de Resurse )mane ntr*o ntreprindere mare

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

4ndiferent de mrimea organizaiei! este necesar ncadrarea n structura organizatoric a compartimentelor de resurse umane a unor posturi de baz! precum: director ,ef serviciu* al resurselor umane; responsabil cu administrarea resurselor umane; responsabil cu formarea profesional; responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului. /rebuie menionat faptul c n companiile occidentale! funcia de manager resurse umane sau responsabil resurse umane este atribuit unui absolvent al unei forme de nvmnt superior! posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de pregtire universitar ,:G(*! n universitile din rile dezvoltate existnd specializri distincte pentru managementul resurselor umane. :anagerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea e!icient a resurselor umane dintr%o organizaie. 2rincipalele sale direcii de aciune sunt: consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane; coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane; coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane; coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane; elaborarea strategiei de resurse umane; monitorizarea costurilor de personal; monitorizarea sistemului de relaii de munc din cadrul organizaiei; organizarea activitii departamentului de resurse umane; reprezentarea compartimentului de resurse umane$ $n funcie de natura activitii! de mrimea organizaiei! de filosofia managerial existent! managerul de resurse umane i asum diverse roluri: de reprezentare;

36

Managementul resurselor umane

de lider; de contactare de persoane; de monitorizare; de diseminare de informaii; de purttor de cuvnt; de ntreprinztor; de identificare a unor disfuncionaliti; de alocare de resurse ,strateg*; de negociator. $n tabelul 7.> este descris succint coninutul fiecruia dintre aceste roluri ale managerului de resurse umane$
Rolul managerului de resurse umane "abelul #$"r. crt. 1 'olul managerului de resurse umane 'eprezentare Coninutul rolului repre&int, compania $n relaiile cu +urni&orii de ser*icii de resurse umane) repre&int, interesele personalului $n relaia cu managementul organi&aiei) repre&int, interesele organi&aiei $n relaiile cu personalul anga-at. sta0ilete rolurile personalului din compartimentul de resurse umane) coordonea&, acti*it,ile la ni*elul compartimentului de resurse umane. se ocup, de adaptarea i integrarea noilor anga-ai la locul de munc,) contactea&, i de&*olt, relaii cu +urni&orii de ser*icii de resurse umane. monitori&ea&, acti*itatea personalului din compartimentul de resurse umane) monitori&area sistemului de relaii de munc,. o+er, in+ormaii de specialitate tuturor celorlali manageri ai companiei) preg,tete ec.ipa managerial, a companiei $n pro0leme de resurse umane) in+ormea&, ec.ipa managerial, cu pri*ire la stadiul de des+,urare a acti*it,ilor de resurse umane. $n relaiile cu conducerea companiei +ormulea&, i e8prim, opinii $n numele tuturor anga-ailor compartimentului de resurse umane. sta0ilete o0iecti*ele $n domeniul resurselor umane) sta0ilete modalit,ile de atingere a o0iecti*elor) ela0orea&, planul strategic de de&*oltare a resurselor umane. identi+ic, principalele dis+uncionalit,i ap,rute $n acti*itatea compartimentului de resurse umane i propune soluii $n *ederea

(ider

Contactare de persoane )onitorizare

#iseminare de informaii

* /

+urttor de cuv,nt .ntreprinztor 0dentific disfuncionaliti

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane 37 "r. 'olul managerului Coninutul rolului crt. de resurse umane remedierii acestora. 1 $locare ela0orea&, proiectul de 0uget de resurse umane) de resurse anali&ea&, e8ecuia 0ugetului de resurse umane. 12 "egociator negocia&, structura i coninutul drepturilor i o0ligaiilor anga-ailor i patronatului) identi+ic, i soluionea&, e*entualele situaii con+lictuale.

2entru a putea fi un bun manager de resurse umane! un individ trebuie s cumuleze urmtoarele caliti i abiliti: s aib viziune economic; s fie un bun cunosctor al naturii umane; s aib tact! diplomaie; s fie perseverent n realizarea aciunilor sale; s fie rbdtor i s asculte opiniile tuturor celor cu care lucreaz; s fie empatic; s aib spirit de ec&ip; s aib c&arism; s posede capacitate de inovare i creativitate; s dispun de abiliti interpersonale; s manifeste corectitudine n relaiile cu toi anga#aii companiei al crei salariat este; s cunoasc foarte bine afacerea organizaiei; s dispun de cunotine de legislaia muncii. :anagerul de resurse umane nu lucreaz ns singur. $n funcie de activitatea desfurat! n practic! pot fi ntlnite urmtoarele categorii de specialiti de resurse umane: specialiti n planificarea resurselor umane; specialiti n recrutarea i selecia resurselor umane; specialiti n analiza! proiectarea i evaluarea posturilor; specialiti n evaluarea performanelor; specialiti n soluionarea conflictelor de munc; specialiti n salarizarea personalului; specialiti n protecia muncii; specialiti n dezvoltarea resurselor umane; specialiti n comunicarea cu anga#aii.

38

Managementul resurselor umane

1.*. 3eme propuse4

7. 4nvestigai evoluiile economice recente din 6omnia i argu% mentai! pe baza informaiilor culese! rolul #ucat de resursele umane ntr%un anumit sector de activitate ,sntate! nvmnt! telecomu% nicaii! agricultur! turismH*. <. fectuai un studiu ntr%o organizaie economic i evideniai activitile de resurse umane desfurate. (nalizai poziia departa% mentului de resurse umane n organigrama organizaiei. >. 4dentificai! pe baza studiilor efectuate ntr%o organizaie economic! contribuiile semnificative ale unor factori de micro% i de macromediu. F. 4dentificai care sunt n prezent! n 6omnia! posibilitile de formare i dezvoltare a competenelor necesare unui manager de resurse umane. 8omentai situaia existent. D. fectuai un studiu al pieei internaionale i identificai ofertele universitare care permit dobndirea de competene n domeniul resurselor umane. fectuai un studiu comparativ al acestor oferte. 2recizai n ce msur aceste oferte vi se par atrgtoare. I. 5c&iai profilul profesional i comportamental al unui manager de resurse umane dintr%o organizaie economic. =. 8oncepei un interviu cu un manager de resurse umane. 2regtii forma nregistrat i scris a acestui interviu. 8omentai rspun% surile primite.