Gestão de Marketing

Marketing
Gesto de
Marcelo Piragibe Santiago

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Gesto de Marketing
Edio revisada
IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012

2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ________________________________________________________________________________ S226g Santiago, Marcelo Piragibe Gesto de Marketing / Marcelo Piragibe Santiago. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 258p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-3067-5 1. Marketing - Administrao. I. Ttulo. 12-6342. CDD: 658.8 CDU: 658.8
03.09.12 12.09.12 038694 ________________________________________________________________________________
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Mestre em Administrao/Gesto Empresarial pela Fundao Getulio Vargas (FGV-RJ): Ps-graduado em Marketing. Graduado em Cincias Econmicas. Atua como professor de graduao e ps-graduao em cursos de Marketing da Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec), ESIC e MBA-Unicuritiba. Diretor de MKT Consulting. Possui mais de 15 anos de experincia em marketing.
sumri sumrio
O cenrio de Marketing
11 | Uma viso geral 13 | Conceitos fundamentais 16 | Valor e satisfao 16 | Canais de Marketing 17 | Globalizao
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Definio e papel do Marketing

31 | Sistema de Informaes de Mercado (SIM) 33 | Pesquisa de Marketing 35 | Segmentao de mercado 41 | Cadeia de valor 42 | Posicionamento estratgico 42 | As nove leis vencedoras do Marketing
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Gerao de valor e orientao a mercado

52 | Viso dos clientes no Marketing voltado para o valor 55 | O segredo das grandes marcas 57 | A construo de uma nova marca 59 | Modelo de portflio das marcas automotivas mundiais
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Ameaas, oportunidades e foras competitivas

65 | O trabalho de Michael Porter 69 | Estratgias competitivas genricas 72 | Selecionando as vantagens competitivas certas 75 | Logstica e a vantagem competitiva
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Estrutura e ciclo de vida

89 | O desafio da estrutura 89 | Administrao de produtos
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91 | Boston Consulting Group (Matriz BCG) 93 | Ciclo de Vida do Produto (CVP) 94 | Desenvolvimento e introduo do produto 98 | Classificao dos produtos 99 | Classificao dos servios 101 | Por que focalizar a criao de produto?
Segmentao e posicionamento
107 | Segmentao de mercado 111 | Geomercado 118 | Ferramental de apoio
107
119 | Comportamentos de consumo e localizao 120 | Avaliao de produtos 122 | Determinando a rea de influncia 124 | Dimensionamento de mercado 124 | Estrutura de gastos 125 | Potencial de consumo 126 | Concorrncia 126 | Avaliao do volume de negcios
sumri sumrio
Marketing mix
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137 | Marketing mix ou Composto de marketing
Comportamento do consumidor
159 | Conceitos bsicos 161 | Os cinco sentidos humanos
162 | Fatores que influenciam o comportamento do consumidor 166 | Papis de compra do consumidor 167 | Tipos de comportamento de compra 168 | O processo de deciso do comprador
Ferramentas de comunicao
177 | Ferramentas de comunicao 181 | Publicidade e Relaes Pblicas (RP) 183 | Marketing direto 185 | Venda pessoal 187 | Promoo e merchandising 190 | Comunicao Integrada de Marketing
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Relacionamento
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197 | Modelos de relacionamento 199 | Princpios da privacidade que motivam a confiana 200 | O que marketing de permisso? 204 | Marketing um a um ou promoo one-to-one 207 | Definio CRM 209 | Oportunidades 210 | Desafios para implantao do CRM
Concorrncia e competitividade
217 | Conhea a sua concorrncia 219 | Os nveis de concorrncia 220 | Anlise dos concorrentes de mercado 221 | Fontes de informao sobre a concorrncia 223 | Modelos de anlise 229 | Diferenciais competitivos do novo milnio
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Planejamento Estratgico e a Gesto de Marketing

236 | A viso e a misso do negcio 237 | Anlise SWOT 240 | Formulao de metas 241 | Formulao de programas 242 | Implementao 242 | Feedback e controle 242 | O processo de Marketing 243 | Benchmarking
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Referncias
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Introduo
Neste livro, o marketing ser abordado de forma holstica, apresentando as principais teorias, conceitos e ferramentas do marketing global, dentro do processo da gesto mercadolgica. O leitor compreender o marketing como filosofia de administrao de negcios, como uma poderosa estratgia integradora de mercado, tendo como suporte o composto de marketing, o marketing estratgico e as orientaes focadas no cliente. A leitura possibilitar a ampliao da viso adaptativa dentro do micro e macro ambiente competitivo. O estudante ter a oportunidade de aprofundar o conhecimento sobre o consumidor e seus desejos e conhecer tambm as ferramentas que podem organizar e copilar dados em um sistema de informaes de Marketing, as quais tm como objetivo planejar agregar valor e desenvolver novos produtos, servios, canais de comunicao e distribuio.
Gesto de Marketing
Uma viso geral

A palavra marketing, quando relacionada com o mercado, citada para quase tudo. Sabe-se o que (pelo menos de forma tcita), e a maioria dos leigos acham que fcil de ser compreendida e aplicada em empresas ou em seus negcios pessoais. Mas o Marketing envolve muitas variveis, e como cincia, em especial nas relaes de causa e efeito, devem ser aprofundadas para correta compreenso do mercado de forma holstica, tendo como exemplo dessa complexidade as etapas do surgimento de uma nova ideia at a elaborao de estratgias de comunicao para o lanamento de um produto ou servio. A empresa Linhas Areas Inteligentes (GOL), quando revolucionou o mercado de transportes no Brasil, tinha como ideia o foco no cliente, e soube, atravs da compreenso das expectativas desse cliente, que o seu desejo era voar a um preo baixo (sem regalias). A Gol a companhia area low cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa) que mais cresce no Brasil e na Amrica do Sul. Iniciou suas operaes no dia 15 de janeiro de 2001 com o objetivo de proporcionar voos com preos acessveis para a maioria da populao brasileira. O Marketing multiplicou sua importncia no incio da dcada de 1990, quando os norte-americanos, atravs de estratgias mercadolgicas, comearam a conquistar o mercado mundial com suas solues em produtos e servios. Mas, do ponto de vista emprico e filosfico, quando nossos antepassados comearam a se relacionar em sociedade, surgiu a necessidade da prtica de mercado. Por exemplo, partindo da necessidade de se aquecer no inverno, de comer, se locomover, enfim, das necessidades bsicas, surgem as demandas por aquecedores, alimentos e veculos; na outra ponta, buscando suprir essas demandas, cada grupo buscou o conhecimento e a especializao em produtos e servios, tendo como objetivo final a troca. A evoluo do conceito do atendimento das necessidades surge com o mercantilismo, perodo em que atender a essas necessidades tinha seu
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preo, os navegadores que buscavam nas ndias Ocidentais novidades gastronmicas sabiam dessa frmula de sucesso e arriscavam a sua vida nessa empreitada. O livro que conta bem essa poca o Mercador de Veneza (Wikipdia, 2007):
O Mercador de Veneza uma pea de William Shakespeare escrita em alguma poca entre 1594 e 1597. famosa por seus dois personagens principais: Antnio, o mercador, e Shylock, o agiota judeu [...]. Essa pea de Shakespeare foi adaptada para o cinema em 2004, tendo como protagonistas Al Pacino e Jeremy Irons, dirigido por Michael Radford.
O apaixonado Bassnio, um nobre veneziano que perdeu toda sua herana planeja casar-se com Prcia, uma bela e rica herdeira. Seu amigo Antnio (o mercador) concorda em lhe emprestar o capital necessrio para que ele viaje at Belmonte, no continente, onde vive Prcia. Como Antnio um comerciante, toda sua fortuna est investida numa frota de navios mercantes que navegam em guas estrangeiras na busca de novos produtos. Ele, ento, faz um emprstimo junto a Shylock, um agiota que concorda em emprestar o dinheiro, desde que Antnio empenhe uma libra de sua prpria carne como garantia. Quando Bassnio chega a Belmonte, descobre que para ganhar a mo de Prcia ter que se submeter a um teste envolvendo trs arcas, deixado pelo pai da moa antes de morrer e ainda recebe a notcia que os barcos de Antnio naufragaram e ele perdeu toda sua fortuna, estando sua vida, agora, nas mos de Shylock. O mercado sofreu vrias transformaes adaptativas para atender seu pblico-alvo, tendo evoludo de um passado de rigidez produtiva, onde o cliente no tinha opes de escolha, para o modelo de suplantao de expectativas. Observa-se que, nessa poca (por volta da dcada de 1920), um importante conceito mercadolgico, a percepo de valor, no estava focada no cliente, e por esse fato, no era relevante para empresa, o importante era atender a uma demanda reprimida. Hoje, o cenrio est mais competitivo, os clientes esto mais atentos a tudo que envolve solues em produtos e servios, a evoluo passa pela comparao dos produtos, preos e atributos, tendo como foco a eterna busca pela satisfao. A oferta de produtos e servios num mesmo segmento enorme e esse o grande desafio para as empresas: apresentar para seu pblico-alvo que suas necessidades e desejos esto sendo projetados e atendidos naquele
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produto, com os atributos que so importantes para o cliente, com qualidade e preos desejados. Nesse momento, buscando a diferenciao, surgem as marcas e, por consequncia, a forte concorrncia. No Brasil, com o objetivo de proteger o consumidor, buscando o equilbrio entre a oferta e a satisfao, foi elaborado o Cdigo de Defesa do Consumidor, que entrou em vigor a partir de 1991 e foi elaborado para que o cliente tenha em mos um documento que o proteja e que tambm lhe d o limite em suas compras e utilizao de servios. um instrumento para o efetivo exerccio de sua cidadania e uma conscientizao de seus direitos e deveres.
Conceitos fundamentais
Necessidades, desejos e demandas
Necessidades so requisitos humanos bsicos de sobrevivncia (comida, ar, gua, moradia e vesturio). Incluindo as necessidades de lazer, entretenimento e instruo. Estas se tornam desejos quando o indivduo idealiza um objetivo. Pela sociedade, pela comunidade em que o indivduo vive, ele idealiza comer um salmo em vez de seu prato dirio de arroz, feijo e ovo. Ele precisa da sua bicicleta e pode querer um carro. Os desejos so moldados de acordo com o ambiente cultural e expectativas individuais de um ser humano. Demandas so desejos por produtos e/ou servios especficos apoiados pela capacidade de compr-los. Muitos podem querer morar em uma manso, mas comprar e mant-la limitado economicamente a poucos. Um ponto importante que o Marketing pode influenciar o desejo de compra de uma casa, por exemplo, promovendo a ideia de satisfao das necessidades implcitas, mas no cria a necessidade que o indivduo busca de ampliar o seu status. Pode-se identificar cinco tipos de necessidade, segundo Kotler e Armstrong (1998, p. 38): Necessidades declaradas a cliente quer um vestido barato. Necessidades reais a cliente quer um vestido fcil de lavar e passar.
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Necessidades no declaradas a cliente espera um bom atendimento da vendedora. Necessidades de algo mais a cliente gostaria que a vendedora sugerisse um acessrio. Necessidades secretas a cliente quer ser vista pelas amigas como uma mulher que conhece as tendncias da moda.
Mercados-alvo, posicionamento e segmentao

O Marketing divide o mercado em segmentos de acordo com sua regio, clima, renda, cultura, populao, sexo, escolaridade e idade, e, assim, identifica e separa em grupos, que possuem necessidades, desejos e hbitos diferentes. A partir desse momento, os profissionais de Marketing decidem em qual ou quais grupos, chamados de mercado-alvo, seus produtos tero mais oportunidades e atingiro seus objetivos. Para cada grupo escolhido se desenvolve uma oferta de mercado. Esta posicionada para seu pblico como algo que suprir suas necessidades e atender seus desejos.
Ofertas e marcas
Para Kotler e Armstrong (1998, p. 394)
as empresas atendem necessidades emitindo uma proposta de valor um conjunto de benefcios que oferecem aos clientes para satisfazer suas necessidades. A proposta de valor intangvel materializada por uma oferta, que pode ser uma combinao de produtos, servios, informaes e experincias.
Uma marca uma oferta de uma empresa conhecida. As marcas levam os clientes a identificar e associar atributos e benefcios, como a empresa Kelloggs, que nos lembra cereal crocante, saudvel, caf da manh prtico e saboroso e, claro, o Tigro, o smbolo do vigor matinal. Essas associaes formam a imagem da marca e as empresas buscam, com estratgias de Marketing, ter uma marca exclusiva e de valor superior. Desde tempos imemoriais, a marca teve grande relevncia na vida das pessoas, tendo o intuito de diferenciar objetos dos concorrentes, com nomes distinguidos e posteriormente smbolos, conhecidos hoje como logomarcas. Esse era o princpio da comunicao pela imagem, por meio de desenhos, cores e smbolos. Segundo Accioly (2000), os primeiros vestgios so, aparente14
mente, a fixao de sinais em rebanhos, tijolos ou telhas que eram marcados na Mesopotmia e no Egito, seja com o nome do monarca em cujo reino foram feitos ou com os smbolos designativos do projeto a que se destinavam. Egpcios, gregos e romanos usavam, ainda, sinais identificativos de lojas. Com o Renascimento, a prtica de adoo de sinais tornou-se mais comum, cheia de significados e simbolismos, sendo utilizada com vrias finalidades, com o propsito de caracterizao.
No final da Idade Mdia, surgiram as marcas obrigatrias designativas das corporaes, e com o Renascimento, entre os sculos XV e XVI, refloresceu a prtica da aposio de sinais. Havia as marcas pessoais, que designavam indivduos, tais como brases, e a prpria casa da famlia. (ACCIOLY et al., 2000, p. 12)
Empresrios comearam a se preocupar em identificar o nome do fabricante dos produtos ofertados para que o consumidor pudesse distinguir dos concorrentes. Com isso, o consumidor passou a ter a opo de escolher os produtos que melhor lhe agradavam. No incio do sculo XVI, as destilarias de usque transportavam seus produtos em barris de madeira, que traziam gravado a fogo o nome do produtor (AAKER, 2001). As marcas comearam a exercer papel significativo no comrcio, ento surgiram as primeiras leis referentes ao uso de marcas.
As primeiras leis regulando o uso de marcas relacionam-se, aparentemente, com sinais compulsrios das corporaes medievais relativa corporao de padeiros e artigos de ferreiro, com a finalidade de lhes assegurar a identificao da origem [...] Foram surgindo, tambm, leis prevendo punio para falsificao. A Frana de Carlos IX, em 1564, passou a punir os falsificadores de marca com pena de morte. (ACCIOLY, 2000, p. 12)
Para Aaker (2001), foi no sculo XX que o valor da marca e associaes de marca tornaram-se centrais para os concorrentes. Com o passar do tempo, sua conotao mudou, deixando de ser apenas um nome ou um desenho indicativo. Os clientes comearam a agregar valor s marcas, com isso os fabricantes passaram a competir em uma busca acirrada pelo domnio da marca no mercado e a conquista de clientes fiis. Para Ribeiro (2004), nos anos 1940 surge a conscincia de que a marca no era apenas um smbolo. Nos anos 1980 houve uma revoluo na gerao das marcas, grandes corporaes tomaram conscincia que o grande ativo de suas empresas estava em suas marcas.
Os profissionais de Marketing atribuem marcas a seus produtos para diferenci-los dos concorrentes e ajudar os compradores a tomarem decises de compra. Uma marca um nome, termo, design, smbolo ou qualquer outra caracterstica que identifique o bem ou servio de um vendedor como distinto dos bens ou servios de outros vendedores. (CHURCHILL, 2000, p. 244)
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Hoje, as marcas so consideradas um dos ativos intangveis mais valiosos para uma empresa.
Valor e satisfao
O valor do produto e/ou servio reflete os benefcios e os custos tangveis e intangveis percebidos pelo consumidor. Se voc contratado para modernizar as linhas de produo de uma empresa, possivelmente entregar sua proposta com o valor (que voc acha justo e adequado) para executar esse servio. Se os resultados alcanam as expectativas, a empresa ficar satisfeita, mas se o seu desempenho supera as expectativas a empresa fica com o grau de satisfao superior e poder lhe indicar para conhecidos e, possivelmente, o contratar para futuros projetos.
Famlia fica ainda mais importante para brasileiros

Nove anos depois de ampla pesquisa realizada pelo Datafolha Instituto de Pesquisas sobre as opinies, os valores e o comportamento dos brasileiros em relao famlia, o novo levantamento (2007) mostra que o percentual dos que dizem que essa instituio muito importante em suas vidas subiu de 61% para 69%. A famlia ocupa agora o primeiro lugar em um ranking que inclui ainda estudo, trabalho, religio, lazer, casamento e dinheiro. Esse estudo comprova a valorao da famlia para os brasileiros. Do ponto de vista mercadolgico, essa constatao poder demonstrar a melhor forma de trabalhar a comunicao e/ou a venda, quando h participao da famlia no momento da compra. Estudar o que o cliente valora pode fazer a diferena, em especial para reduzir a dissonncia cognitiva e ampliar possibilidades de superar expectativas.
Canais de Marketing
Existem trs tipos de canais (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 272): Canais de comunicao rdio, tv, outdoor, cartazes, CD, internet, jornal, design dos produtos, modelo das lojas, cores, e-mails, 0800, entre outros.
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Canais de distribuio distribuidores, atacadistas, varejistas e os agentes. Canais de servios efetuar transaes com compradores potenciais. Entre eles, armazns, transportadoras, bancos e companhias de seguros, que facilitam as transaes.
Cadeia de suprimento (Supply chain)

Representa um sistema de entrega de valor. A cadeia de suprimento para bolsas femininas comea com o couro, passa pelas operaes de cortume, corte e produo, e chega aos canais de Marketing, que levam o produto final, as bolsas, s clientes.
Concorrncia
So todos os produtos e marcas integrantes no segmento que concorrem com a sua empresa para conquistar seus clientes e espao no mercado. Exemplo: a marca Nestl concorrente da Bauducco no segmento de bolachas recheadas. A Nestl ainda concorrente da Frimesa em leite condensado e creme de leite.
Ambiente de Marketing
o conjunto de fatores externos ou internos empresa que interferem nas decises e nos resultados das aes de Marketing. Podemos citar, externamente, o ambiente econmico, demogrfico, natural, tecnolgico, poltico-legal e sociocultural.
Globalizao
Com a globalizao das economias e dos negcios, as empresas esto expandindo seus produtos para mercados pouco competitivos, pois esto livres de concorrncia onde novas fatias de mercado e novos desafios esto prontos para serem descobertos. A percepo dos profissionais de Marketing para essas oportunidades e ameaas dentro do cenrio globalizado gera desafios constantes para entender as novas exigncias, valores e tendncias que os consumidores esto exigindo.
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Se pensarmos na evoluo dos produtos, por exemplo os discos de vinil, tem-se a sensao de que tudo se transformou do dia para a noite. Mas, a evoluo gradativa e cresce de acordo com a evoluo humana. Para os discos transformarem-se em CDs, os aparelhos de som tiveram que se adaptar e as empresas, transformar antigos aparelhos em aparelhos modernos, capazes de convencer e encantar o consumidor para que ele os compre. No demorou muito vieram os DVDs, com maior capacidade de tempo e tecnologia. Voc continua a fazer como antigamente: escutar msica. o mesmo conceito, mas com solues novas que agregam valor, geram convenincias e quebram paradigmas. A globalizao traz muitos modismos. Um produto pode ter um ciclo de vida curto, por exemplo, uma cala jeans pink. Passou a estao e a cala ficar guardada e esquecida no armrio e voc pensar quando encontr-la como eu usei uma coisa dessas?!. Quando voc segue um estilo, o produto atinge seu pice e este ficar mais tempo no mercado e talvez demore dcadas para que se pense em retir-lo. Exemplos como a Coca-Cola, Harley-Davidson, sabo em p Omo, entre outros. A globalizao fez com que as empresas de grande, mdio e pequeno porte abrissem suas fronteiras para outros mercados, alm do nacional. Essa abertura trouxe avanos tecnolgicos, economia na produo, alavancou o mercado, formou profissionais capacitados e qualificados, entre outros avanos. Alm de a empresa exportar seus produtos, ela tambm comea a importar matria-prima. Produtos feitos na China chegam ao Brasil para concorrer com nossos produtos a um preo extremamente mais barato, pois l eles usam mo de obra barata e presidiria. Claro que a globalizao no traz somente coisas boas, como no caso acima citado, a China explora tambm mo de obra infantil. Muitas empresas brasileiras fecham, deixam de gerar empregos porque no conseguem concorrer com esses produtos. O que ento pode ser feito para que isso no acontea? Podemos citar, agora, o Marketing Social, que se trabalhado de forma ampla, trar benefcios e solues baseados em respeito social e autossustentabilidade, focado dentro da tica racionalista, poder moldar o mercado dentro de uma nova e equilibrada moral mundial. Para as empresas de grande porte existem solues mais tangveis, como uma fuso, alianas estratgicas com empresas estrangeiras ou at mesmo sua concorrente brasileira para competir com a estrangeira, importar matria mais barata, entre outros. As empresas de mdio e pequeno porte precisam estar mais atentas e preparadas que as grandes, pois mais difcil expandir para o mercado internacional.
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Mas, a economia gira e se modifica a cada instante. Entramos em crise, o poder aquisitivo de muitos brasileiros caiu, o mercado est estagnado, enfim, conseguir enxergar oportunidades e adaptar-se a essas realidades o que transformar empresas de stand by para empresas bem-sucedidas.
Ampliando seus conhecimentos

Concorrentes de valor
Empresas orientadas para gerar valor certamente sero suas rivais, oferecendo mais por menos. A questo : como sua companhia responder?
(The McKinsey Quarterly, 2004)
As empresas que oferecem a poderosa combinao de baixo preo e alta qualidade esto conquistando o corao e o bolso dos consumidores da Europa e dos Estados Unidos. Por l, mais da metade da populao faz suas compras semanais em varejistas de massa como Walmart e Target, que cresceram 25% em relao a 1996. Essas e outras empresas orientadas para o valor como Aldi, ASDA, Dell, E*Trade Financial, JetBlue Airways, Ryanair e Southwest Airlines esto transformando significativamente a forma como consumidores de praticamente todas as idades e classes de renda compram alimentos, roupas, passagens areas, servios financeiros e microcomputadores. O aumento de participao de mercado das empresas orientadas para o valor a causa da dor de cabea de muitas organizaes que praticam preos mais elevados. Depois de anos de domnio sobre quase todos os consumidores, menos aqueles interessados apenas em preos baixos, as com panhias tradicionais enfrentam hoje srios problemas de custos e j no gozam da superioridade em produtos e servios. Para concorrer com empresas orientadas para o valor, as companhias tradicionais devem reavaliar suas estrat gias: manter os custos controlados, identificar fontes de diferenciao e administrar os preos de forma eficaz. O sucesso nos mercados orientados para o valor exige que essas estratgias sejam introduzidas com dinamismo e foco e que sua execuo no tenha falhas.
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No que diz respeito diferenciao, por exemplo, a empresa deve preocupar-se menos com a meta abstrata de superar a concorrncia e mais em aproveitar as oportuni dades abertas pelos modelos de negcio dos concorrentes orientados para o valor. Uma definio de preos eficaz, por sua vez, significa entrar na batalha da percepo, tran sao a transao, para conquistar aqueles consumidores predispostos a acreditar que as empresas orientadas para o valor sempre vendem mais barato.
A vantagem competitiva do valor

Dois pontos fortes esto por trs do crescente poder das empresas orientadas para o valor nos mercados de bens de consumo. O primeiro uma extraordinria vantagem em custos, adquirida em fontes especficas do setor e na execuo sem falhas de sua estratgia. A Southwest nos Estados Unidos e a Ryanair na Europa, por exemplo, conseguem ofe recer preos mais baixos porque utilizam aeroportos de custo reduzido, mantm baixos os encargos trabalhistas, vendem passagens pela internet, servem um lanchinho mnimo, ou nenhum, durante os voos e suas aeronaves voam mais horas todos os dias. A Walmart combina excelncia em distribuio, sistema de compras eficiente, rela cionamento slido com fornecedores e maior produtividade. Os preos competitivos dos computadores Dell resultam da combinao entre cadeia de fornecimento extremamente eficiente e baixos custos de produo. Essas vantagens demoram anos para serem construdas e so difceis de copiar. O segundo ponto forte das empresas orientadas para o valor uma mudana na percep o dos clientes sobre a qualidade que elas oferecem. Os consumidores que buscam valor precisam aceitar certas trocas por exemplo, a Southwest no permite a reserva de lugar em seus voos. No entanto, a lacuna, tanto real como percebida, entre as empresas orientadas para o valor e seus concorrentes mais tradicionais tem diminudo quando se trata de servio, convenincia e experincia de compra. De acordo com pesquisa da McKinsey, em alguns mercados dos Estados Unidos os clientes acham que a Walmart oferece alimentos frescos com qualidade comparvel a dos concorrentes e tem boas marcas prprias reas antes avaliadas como pontos fracos da empresa. Essa percepo positiva se estende aos consumidores que consideram a qualidade mais importante que o preo.
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As empresas orientadas para o valor atraem milhares de clientes com a vitoriosa combinao de preo baixo e qualidade suficientemente boa. Esse alto nmero de clientes geralmente se traduz em produtividade superior mais vendas por metro quadrado ou por funcionrio. Gera tambm um excedente econmico que muitas companhias utilizam para baixar os preos e aumentar ainda mais a qualidade. As organizaes concorrentes que no dispem de tal produtividade precisam baixar o padro de qualidade de seus produtos e servios ou cobrar um preo significativamente mais alto, o que aumenta ainda mais a vantagem daquelas orientadas para o valor. Estudamos em profundidade essa dinmica no setor de varejo. A Walmart, empresa com a maior participao de mercado no setor de alimentos nos Estados Unidos, utiliza a estratgia de cobrar preos mais baixos para atrair consumidores de reas geogrficas bem maiores que as de seus principais concorrentes. O resultado um trfego de pessoas significativamente mais elevado. Esse fator, combinado com o tamanho mdio da cesta bsica da Walmart, leva a vendas mais produtivas, o que somente foi possvel devido ao alto nmero de clientes da empresa que preferem fazer suas compras em um nico lugar e estocar produtos. Tudo isso permite Walmart baixar ainda mais os preos e aumentar a quantidade de funcionrios. O padro se repete em outros setores. Tanto a Southwest como a Ryanair tm, no mni mo, uma vantagem de 30% sobre os concorrentes tradicionais em relao ao custo da milha por assento disponvel. Por esse motivo, elas podem oferecer baixssimos nveis de preo, que geram fidelidade e rentabilidade acima da mdia. Isso lhes permite cobrar preos ainda mais baixos e investir em mais rotas e, como resultado, estimular o aumento do trfego de passageiros. No segmento de microcomputadores, a vantagem inicial da Dell quanto produtividade de sua cadeia de fornecimento ajudou a empresa a concorrer agressivamente, ao mesmo tempo que conquistava margens atraentes e investia para melhorar a forma como interage com seus clientes. O ciclo virtuoso mais clientes, mais produtividade, dimenso econmica superior gera tambm oportunidades para que as empresas orientadas para o valor passem a trabalhar com novas categorias de produtos e servios.
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o caso, por exemplo, da incurso da Walmart nos mercados de veculos usados e ser vios financeiros, assim como da recente expanso da Dell e sua reputao de fabricante de baixos preos e alta qualidade, para novas categorias de produtos. Desde 1997, a Dell aumentou sua participao no mercado de servidores de baixa tecnologia dos Estados Uni dos em mais de 30% e assumiu a liderana desse mercado ao superar concorrentes como Gateway, HP e IBM. Mais recentemente, a Dell obteve enorme sucesso ao lanar um computador de mo, ao formar parceria com a Lexmark para fabricar impressoras e com a EMC na rea de sistemas de armazenamento de dados, alm de iniciar o aumento de sua produo de produtos ele trnicos, como televisores de tela plana.
O que acontecer no futuro

A onipresena e a rpida expanso das empresas orientadas para o valor em diferentes mer cados e reas geogrficas levantam importantes questes para companhias de todos os setores. Se seu setor ainda no mudou para o valor, h planos para tomar essa iniciativa num futuro prximo? Se o processo j comeou, quanto de seu negcio corre algum tipo de risco? Os varejistas orientados para o valor, como Kohls, Target e Walmart, conquistaram a maior parcela do mercado em categorias de vesturio bsicas, entre elas as de roupas ntimas e meias. Ser que eles expandiro essa vantagem para categorias mais disputadas, como as de calas esportivas e camisetas polo? A resposta a perguntas desse tipo depende de fatores como recursos, informao, regula mentao e clientes. Aparentemente, as restries associadas a tais fatores so a nica coisa que poderia inibir o sucesso de empresas orientadas para o valor em outros setores de atividade ou mesmo sua expanso nos mercados em que j concorrem. No entanto, essas restries no so insuperveis. Examinemos as restries de recursos aqui definidos de forma ampla, incluindo imveis, recursos naturais, pessoas e outros ativos indispensveis a qualquer empresa. Os varejistas pesos pesados s conseguem entrar em um mercado quando h imveis a preos acessveis na rea e a comunidade est disposta a permitir sua presena. Isso tambm verdade para as companhias areas. Mesmo assim, esse tipo de restrio pode, em certa medida, ser superado por empresas inteligentes como a Walmart que apela aos mercados de
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bairro para entrar em reas mais congestionadas , a Southwest e a Ryanair que utilizam aeroportos menores e menos atra vancados. O custo mais baixo da mo de obra outro fator importante; no por acaso que o Walmart continua mantendo o sindicato longe de suas lojas. A falta de informao tambm pode influenciar o crescimento das empresas orientadas para o valor, porque dificulta a comunicao de suas proposies de valor. Por exemplo, como so poucos os consumidores que adquirem imveis sem antes conhec-los, os corretores de imveis de baixo custo que utilizam a internet e as empresas do ramo orientadas para o valor provavelmente tm capacidade limitada de penetrar nesse mercado. Por outro lado, a enorme diversidade de informaes encontrada na internet diminuiu as bar reiras em setores como financiamento de imveis e seguro de veculos, nos quais empresas como a Ditech.com e a GEICO, respectivamente, conquistaram grande participao. Quando consta tamos a queda de barreiras nesses tipos de setor de atividade, possvel especular que estamos no incio de uma longa estrada que nos conduzir consolidao cada vez maior do conceito de orientao para o valor. Os obstculos criados pela regulamentao tambm podem diminuir a capacidade de uma empresa orientada para o valor de desenvolver e comunicar ofertas atraentes de produtos ou servios. Por exemplo, a regulamentao dificulta a entrada de novos concorrentes nos setores de vendas de veculos e de bebidas. Setores como os de produtos farmacuticos, biotecnologia e equipamentos mdicos en frentam problemas urgentes relativos sade e segurana, que implicam longos processos de aprovao do governo e cuja execuo depende de funcionrios altamente qualificados, bem remunerados e com altos oramentos para pesquisa e desenvolvimento sua disposio, o que no a norma nas empresas orientadas para o valor. Depois que os obstculos criados pela regulamentao, como os ligados ao vencimento de patentes, forem eliminados, as portas podero abrir para as empresas orientadas para o valor. Por isso, companhias que dependem da regulamentao para se defender das empresas orientadas para o valor precisam manter-se em estado de alerta mximo. Finalmente, vale a pena lembrar que os consumidores impem limites expanso das empresas orientadas para o valor. Por exemplo, as lojas
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Walmart ficam, em geral, longe das reas residenciais. As baixas tarifas da Southwest no permitem a reserva de assento. E acre dita-se que muitas pessoas vo continuar preferindo o aeroporto Frankfurt-Main, bem mais conveniente, em vez do terminal Frankfurt-Hahn da Ryanair, que as obriga algumas vezes a enfrentar distncias de at cem quilmetros para chegar l. No entanto, mesmo esse fator pode ser superado. medida que os consumidores jovens, que cresceram com as empresas orientadas para o valor, forem transformando-se em uma populao consumidora significativa, possvel que algumas trocas percam a importncia. Nossa pesquisa no mercado de produtos alimentcios da cidade de Dallas, por exemplo, indica que os varejistas orientados para o valor tm maior penetrao entre os consumidores mais jovens que entre os mais velhos (21% dos consumidores abaixo de 35 anos e 17% daqueles acima de 35).
As repercusses para a concorrncia

As empresas orientadas para o valor alteram a natureza da concorrncia porque modificam o comportamento dos consumidores. Tambm do origem a reaes competitivas porque o valor que geram para os acionistas chama a ateno de todo mundo. As companhias tradicionais, por sua vez, adotam iniciativas para se diferenciar e se renovar, por meio de novos formatos e novas categorias de produtos e servios. Alm disso, tentam aumentar suas apostas no jogo que est em andamento particularmente quando se trata de lidar com as percepes de preo e reduo de custos, que so cruciais para concorrer com as empresas orientadas para o valor. Como o ato de concorrer est baseado cada vez mais na diferenciao e na execuo da estratgia, os executivos precisam redirecionar as atividades de suas organizaes para a experincia e inovao rpidas, para a melhor compreenso do cliente, para a definio de preos e promoes eficazes e para a maior eficincia da linha de frente. Seu principal desafio ser diagnosticar que reas da empresa no possuem as habilidades necessrias e tomar as medidas para desenvolv-las o mais rapidamente possvel. Alm das iniciativas de gesto da mudana, os altos executivos tm de comear a pensar as parcerias e alianas de forma
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mais criativa para conseguir contratar os profissionais com os talentos de que a empresa precisa.
O caminho da diferenciao
Para ter xito, as companhias tradicionais devem concentrar-se naquelas reas em que o modelo de negcio das empresas orientadas para o valor deixa espao de manobra. Em vez de tentar concorrer com a Walmart e varejistas semelhantes, por exemplo, a Wal greens decidiu focalizar o fator convenincia. Ela fez uma rpida expanso para abrir lojas em toda parte, preocupando-se em garantir que a maioria delas estivesse instalada em esquinas e contasse com estacionamento fcil. Alm disso, modificou o aspecto geral de suas lojas para facilitar a entrada e a sada dos clientes, posicionando os balces de atendimento de categorias-chave de produtos (alimentos de convenincia e revelao de fotos em uma hora) prximos entrada. Para melhorar suas vendas de produtos de farmcia, a empresa implantou um sistema simples de solicitao de produtos, por telefone e internet, e instalou janelas drive-through na maioria das lojas de rua. Essas medidas ajudaram a Walgreens a aumentar sua receita de US$ 15 bilhes em 1998 para mais de US$ 33 bilhes em 2002 e a aumentar suas vendas em mais de 10% a partir de 1999. Criar e estabelecer um conceito diferenciado no fcil e exige um processo de tentativas e erros. A concorrncia nos mercados orientados para o valor passar a se caracterizar, portanto, pelo alto grau de experimentao em categorias e formatos at que as empresas encontrem a frmula do sucesso. s vezes, a experimentao implica criar novos formatos para as organizaes existentes. Foi o que aconteceu com a Song nova companhia area de baixo preo da Delta e com a Total Merrill, da Merrill Lynch que faz a integrao de todos os produtos vendidos pela empresa, entre eles produtos de investimento, financiamento de imveis, emprstimos, planejamento de fundos e imveis, seguros, fundos de aposentadoria e servios para pequenas empresas.
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Em outros casos, a experimentao pode requerer a expanso para novas reas de atividade. No setor de varejo, por exemplo, a Tesco, do Reino Unido, aproveitou seu bom relacionamento com os clientes para entrar em outros segmentos, como seguros, telecomunicaes, viagens e servios pblicos.
Como executar a reao

Os mercados orientados para o valor atribuem grande valor boa execuo da estratgia das empresas, principalmente no que se refere a preos e custos. A experincia desastrosa da Kmart (que tentou concorrer cabea a cabea com a Walmart) um exemplo de como difcil desafiar as organizaes lderes em valor no terreno delas. Alcanar ou mesmo superar os preos de uma empresa orientada para o valor como a Kmart conseguiu por um breve perodo no leva vitria na batalha para mudar a percepo dos consumidores em relao a companhias cuja reputao de oferecer preos mais baixos est mais que consolidada. No h uma soluo fcil para esse desafio. Entretanto, til reconhecer que empresas orientadas para o valor geralmente fixam de forma agressiva o preo de seus produtos e servios de grande vendagem (e de fcil comparao com o dos concorrentes), e til compensar as margens perdidas nas vendas de produtos mais sofisticados aumentando preos. A publicidade direcionada divulgao das ofertas especiais e o uso de sistemas de sinali zao simples e eficientes utilizados pelos varejistas fazem os consumidores reconhecer o valor oferecido. bem provvel que essas estratgias se tornem cada vez mais visveis no cenrio competitivo. Implantar iniciativas promocionais de forma seletiva e garantir que elas sejam sustentveis outro fator importante. Ao concorrer com empresas japonesas orientadas para o valor, as montadoras dos EUA descobriram que sua estratgia de alardear abatimentos que comunica vam o valor, mas que tambm destruam as margens futuras ao induzir os clientes a adiar suas compras at que elas iniciassem as liquidaes, era uma verdadeira armadilha. Em ltima anlise, bvio que a capacidade de oferecer preos seletivamente competitivos depende da manuteno dos custos em nveis adequados. Em vista do ciclo virtuoso que refora a dimenso econmica de muitas
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empresas orientadas para o valor, impossvel alcanar os concorrentes por meio de iniciativas nicas de reduo de custos. A melhoria contnua necessria, e o papel das tcnicas de fabricao enxuta introduzidas pela Toyota (cujo objetivo reduzir os custos e aumentar a qualidade) cada vez mais vital para diferentes setores. No setor de servios financeiros, os bancos usaram as tcnicas de enxugamento para agilizar no s o processamento de cheques e a aprovao de emprstimos imobilirios, mas tambm para melhorar o desempenho das centrais de atendimento ao cliente. provvel que operaes enxutas tambm sejam implantadas em outros setores. No h outra sada.
Atividades de aplicao
1. So desejos por produtos e/ou servios especficos apoiados pela capacidade de compr-los. Assinale a questo correta que corresponde ao enunciado. a) Demandas. b) Necessidades. c) Atributos. d) Ambies. 2. Atualmente, o mercado est mais competitivo em todos os segmentos. Explique com suas palavras por que os clientes esto mais exigentes. 3. Qual instrumento foi criado para proteger o consumidor e vigorou no Brasil a partir de 1991? a) Cdigo de Direitos e Deveres. b) Cdigo de tica. c) Cdigo de Defesa do Consumidor. d) Cdigo de Defesa dos Empresrios.
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Gabarito
1. A 2. Hoje, o cenrio est mais competitivo, os clientes esto mais atentos a tudo que envolve solues em produtos e servios, a evoluo passa pela comparao dos produtos, preos e atributos, tendo como foco a eterna busca pela satisfao. A oferta de produtos e servios num mesmo segmento enorme e esse o grande desafio para as empresas: apresentar para seu pblico-alvo que suas necessidades e desejos esto sendo projetados e atendidos naquele produto, com os atributos que so importantes para o cliente, com qualidade e preos desejados. Nesse momento, buscando a diferenciao, surgem as marcas e, por consequncia, a forte concorrncia. 3. C
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O Marketing a capacidade de encantar o cliente, antecipando suas expectativas e buscando o equilbrio entre satisfao, desejo e valor. Seguem, abaixo, alguns outros conceitos de Marketing. Para Philip Kotler (2006, p. 4): Marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais. Suprindo necessidades lucrativamente. Segundo Tnia Maria Vidigal Limeira (2003, p. 2):
Marketing a funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gesto estratgica das variveis controlveis de Marketing: produto, preo, comunicao e distribuio.
Para Raimar Richers (2000, p. 5), Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos.
Sistema de Informaes de Mercado (SIM)

O SIM compe-se de pessoas, equipamentos e procedimentos que renem, selecionam, avaliam e distribuem dados indispensveis, atuais e corretos para que os profissionais de Marketing, baseados nessas informaes, possam elaborar suas estratgias, com foco na satisfao do cliente.
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Feedback
Subsistemas informaes ambientais
Subsistemas informaes internas Banco de informaes
Aplicaes
Macroambiente
Econmico Cultural Tecnolgico Demogrfico Poltico Legal Ramo de atividades Informaes regionais Natural
Sistema de pesquisas espordicas

Potencial de mercado Motivos, hbitos e frequncia de compras
Prognsticos e previses
Oportunidades, ameaas, eventos e tendncias externas
Aceitao de produtos ou servios (novos) Ao competitiva e participao de mercado Localizao e eficcia das vias de distribuio Determinao das zonas, cotas e sistemas de vendas Estudos sobre efeitos da publicidade
Confrontos (com objetivos, recursos etc.)
Planos, projetos e resultados
Mercados (testes)
Novos produtos e servios
Microambiente
Empresa concorrentes Segmentos de mercados visados Fornecedores Intermedirios Clientes Demandas
Sistema de controles contnuos

Desempenho da fora de vendas Alcance de metas e cotas Desempenho por segmento e/ ou categorias de clientes Variaes nas participaes por produtos e/ou mercados Evoluo das margens de contribuio por produtos e linhas Evoluo dos custos e retornos das vendas por segmento
Investimentos e desinvestimentos
Controles e redirecionamento
Feedback Figura 1 Modelo integrado de um SIM.
As empresas que maximizam sua inteligncia competitiva tm como priori dade informaes atualizadas de mercado (pesquisas e controles), que se integram na amplificao de suas foras internas (microambiente), planejadas com foco na busca pelas oportunidades (macroambiente). De outro lado, esse planejamento contingencia as ameaas e objetiva reduzir as fragilidades da firma.
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Pesquisa de Marketing
A pesquisa fundamental no processo de Marketing, pois ela responder perguntas necessrias para a elaborao do planejamento. Ela a base de sustentao para aes voltadas tanto para o pblico interno quanto para o externo. A anlise e a interpretao das respostas fornecero informaes para a alta administrao, auxiliando a empresa a tomar decises sobre o mercado e o consumidor. Para Kotler (2000), o processo de pesquisa de Marketing consiste em quatro etapas: Definio do problema e dos objetivos da pesquisa a pesquisa buscar respostas para um problema ou poder indicar solues para a empresa. Por isso, essa etapa fundamental, porque aqui ser definido o tema, o assunto da pesquisa e a que se destina, que propsito ela tem, qual a razo de ser realizada. Desenvolvimento do plano da pesquisa para coleta de informaes nessa etapa se estabelece de que forma sero feitas as perguntas, o que ser questionado ao pblico-alvo, o tipo da pesquisa, como ser a coleta das informaes e a abordagem ao pesquisado, escolhe-se o mtodo da pesquisa, os locais de coleta dos dados e a amostragem (nmero de pessoas). A elaborao correta e eficaz das perguntas, a escolha do pblico-alvo e o treinamento da equipe de coleta tero como consequncia respostas com um nvel de confiana significativo. Implementao do plano de pesquisa, coleta e anlise dos dados a etapa da aplicao da pesquisa deve ser realizada por pessoas capacitadas e que saibam como abordar os possveis entrevistados, pois a pesquisa um instrumento de trabalho srio. Aps serem aplicadas todas as pesquisas, ser feita uma tabulao dos dados identificando as informaes e os resultados. Ento, prepara-se uma apresentao dos resultados pelo pesquisador para a empresa. Interpretao e apresentao dos resultados apresentam-se empresa as respostas obtidas pela pesquisa. A anlise e a interpretao dos resultados devem ser realizadas por todos os envolvidos no processo decisrio.
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Tipos de pesquisa
Os especialistas em pesquisa de Marketing usam diferentes nomes para as metodologias empregadas na realizao dos projetos de pesquisa, porm no diferem basicamente em seu contedo. Quadro 1 Comparaes entre concepes bsicas de pesquisa
Tipos de estudo
Objetivos
Exploratrio
Descoberta de ideias e dados. Flexvel, verstil.
Descritivo
Descreve as caractersticas do mercado. Formulao prvia de hipteses.
Causal
Relaes de causa e efeito. Manipulao de variveis, experimentos.
Caractersticas
O mercado trabalha com a seguinte classificao bsica de pesquisa: Estudos exploratrios: procura-se obter um primeiro contato com a situao a ser pesquisada. Pesquisa qualitativa: busca qualidade, no numrica, com caractersticas subjetivas; normalmente rica em informaes; utilizada em pesquisas preliminares; procura verificar quais so as razes subjacentes compra ou ao comportamento (o porqu); as entrevistas so conduzidas como uma conversa, onde se procura captar o mximo de informaes; na pesquisa qualitativa normalmente so aplicadas poucas entrevistas, e a seleo dos entrevistados no feita de forma aleatria; as interpretaes dos resultados so subjetivas, e dependem de alguma experincia para avali-las; no existe um questionrio, e sim um roteiro.
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(MALHOTRA, 2001)
Pesquisa quantitativa: busca quantificar as informaes pesquisadas, descrever a situao que se est estudando; procura saber quantas pessoas compram este produto e quantas compram aquele, quantas pessoas compram por este motivo e quantas compram por outro; estas informaes mostraro efetivamente o comportamento do mercado; amostras maiores, entrevistas mais superficiais (uma amostra um pedao do total que se est pesquisando; ou melhor, uma amostra uma parte da populao selecionada segundo critrios pr-definidos); maior variedade de metodologias de coleta.
Segmentao de mercado
No existe uma regra ou itens para se seguir quando da segmentao de um mercado. H, sim, variveis principais que podem ser seguidas para mercados de consumo final. Segundo Kotler (2000), essas variveis so: geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais. Um bom administrador mercadolgico busca atender os mercados de forma diferenciada, pois dessa forma, a possibilidade de suplantar expectativas e atender desejos muito maior.
Marketing de massa.
Marketing de segmento.
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Marketing nicho. Figura 2 Segmentao de mercado em nveis.
Marketing um a um.
Geogrficas
Regio: Norte, Sudeste, Atlntico Sul, Amrica Central, Brasil, Porto Alegre... Tamanho do municpio: A, B, C, D. Tamanho da cidade: abaixo de 5 mil habitantes, de 10 a 50 mil, mais de 1 milho, acima de 4 milhes, e assim sucessivamente. Densidade: urbana, suburbana, rural etc. Clima: frio, quente, seco, neve etc. Ex.: o desejo por produtos cosmticos no Sul diferente do Nordeste, o Sol exige solues adaptadas a sua intensidade.
Demogrficas
Idade: abaixo de 10, acima de 20, entre 25 e 33 anos, acima de 50 anos etc. Sexo: masculino ou feminino. Tamanho da famlia: 2 componentes, 3 a 4, acima de 5, 6 ou mais... Ciclo da vida familiar: jovem, solteiro; jovem, casado, sem filhos; jovem, casado, mais de 2 filhos; jovem, casado, filho caula acima de 6 anos; vivo; idoso etc. Renda: salrio mnimo, acima de 5 salrios, entre 6 e 10 salrios, acima de 30 mil ou mais etc.
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Ocupao: funcionrio pblico, professor, mestre de obras, pintor, empregada domstica, estudante, vendedor etc. Nvel de instruo: Ensino Fundamental completo, Ensino Mdio incompleto, Superior completo, analfabeto etc. Religio: catlico, judeu, muulmano, protestante, ateu etc. Raa: branco, negro, pardo, amarelo, asitico, hispnico, europeu etc. Nacionalidade: brasileiro, ingls, alemo, francs, sueco, italiano, japons etc. Ex.: veja no Ampliando seus conhecimentos o texto Critrio de Classificao Econmica Brasil/2008.
Psicogrficas
Classe social: abaixo do nvel de pobreza, pobreza, classe operria, classe mdia, classe alta, milionrio etc. Estilo de vida: realizadores, crdulos, lutadores etc. Personalidade: compulsivo, socivel, ambicioso, autoritrio etc.
Comportamental
Ocasio de compra: normal, especial, por impulso, Dia dos Pais etc. Benefcios procurados: qualidade, servio, preo etc. Status do usurio: no usurio, ex-usurio, em potencial, iniciante etc. ndice de uso: usurio leve, mdio, pesado etc. Grau de lealdade: nenhum, mdio, forte, absoluto etc. Estgio cognitivo para com o produto: desconhece, conhece, informado, interessado, pretendendo comprar etc. Atitude emocional com relao ao produto: entusiasta, positivo, indiferente, negativo, hostil etc.
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Target (pblico-alvo)
Traar variveis para delinear o mercado mais atrativo possibilita conhecer os clientes mais rentveis. Existem diversos tipos de pblico, entre eles, segundo Kotler (2000): Pblicos financeiros influenciam a capacidade da empresa de obter fundos. So os bancos, empresas de investimentos e acionistas. Pblicos de mdia divulgam novidades, notcias e opinies editoriais. Incluem jornais, revistas, rdios e canais de televiso. Pblicos governamentais a administrao deve considerar as aes do governo. Os profissionais de Marketing devem consultar os advogados da empresa sobre questes de segurana do produto, caractersticas de propaganda enganosa e outros assuntos. Grupos de interesse as decises de Marketing da empresa podem ser questionadas por organizaes de consumidores, grupos ambientalistas, representantes de minorias e outros. O departamento de Relaes Pblicas pode ajudar a empresa a manter-se em contato com esses grupos de cidados e de consumidores. Pblicos locais vizinhos e organizaes comunitrias. As grandes empresas em geral designam um funcionrio para desempenhar a funo de relaes-pblicas na comunidade, frequentar as reunies, responder s perguntas e contribuir para causas teis. Pblico geral a empresa deve preocupar-se com a atitude do pblico geral relacionada aos seus produtos e atividades. A imagem que o pblico tem da empresa afeta suas compras. Pblicos internos incluem seus empregados, gerentes, voluntrios e diretores. Empresas de grande porte utilizam boletins e outros meios para informar e motivar seu pblico interno. Quando os empregados se sentem bem na sua empresa, essa atitude positiva influencia diretamente os pblicos externos.
Planejamento em Marketing
Planejamento Estratgico Mercadolgico passa pela compreenso da organizao e do seu posicionamento frente ao mercado concorrencial,
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esta anlise ir possibilitar o desenvolvimento de projetos que resultem em vantagem competitiva e superem as expectativas dos clientes, buscando a adaptao, de acordo com a necessidade evolutiva do mercado (focado em pesquisas). A primeira etapa do plano est no diagnstico holstico e estratgico da empresa em relao ao mercado, focando suas competncias mercadolgicas, analisando as tendncias internas (foras e fraquezas) e externas (oportunidades e ameaas) com o apoio do S.I.M. Sistema de Informaes de Mercado. A partir desta etapa o profissional de marketing poder montar um mapa estratgico e ter uma compreenso melhor sobre os recursos e prioridades da empresa. A segunda etapa, a partir do diagnstico, est na identificao dos GAPs e ou Hiatos estratgicos, os pontos que devem ser trabalhados para posicionar a empresa em nveis de competio superiores. a etapa do planejamento Mercadolgico, identificando os cenrios, definindo os objetivos estratgicos, tticos e operacionais e os fatores crticos de sucesso que devem ser suplantados com os projetos integrados de mercado. A etapa final de desenvolvimento das responsabilidades e metas a serem atingidas dentro do cronograma fsico e financeiro a mais complexa, pois exige um esforo de toda a equipe para o atingimento dos objetivos estratgicos. Neste momento a necessidade de monitoramento e controle se faz presente, para compreender quais reas e ou departamentos esto trabalhando para atingir as metas, acompanhado a intensidade, o tempo e os recursos da proposta do plano mercadolgico.
Implementao
a fase em que passamos do papel para a ao. Todo planejamento e estratgias sero postas em prtica. Pessoas qualificadas e profissionais de Marketing executaro seus planos para atingir objetivos e metas desejadas. uma fase difcil, porque envolve pessoas de vrios departamentos trabalhando por objetivos em comum, em diversos lugares, para os pblicos-alvo selecionados. De acordo com Kotler (2000), a implementao bem-sucedida depende de vrios elementos-chave: Primeiro, um programa de ao que rena todas as pessoas e atividades. Esse programa de ao mostra o que deve ser feito, quem o far,
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e como as decises e aes sero coordenadas para que a empresa atinja seus objetivos de Marketing. Segundo, a estrutura organizacional formal da empresa desempenha papel importante nessa etapa. Terceiro, os sistemas de deciso e recompensa da empresa procedimentos operacionais que guiam o planejamento, o oramento, a compensao e outras atividades so importantes na implementao. E, por ltimo, preciso que as estratgias de Marketing se encaixem na cultura da empresa. Cultura organizacional o sistema de valores e crenas partilhado pelas pessoas em uma organizao a identidade e o significado coletivos da empresa.
Controle
necessrio e fundamental que esse controle mercadolgico seja preciso e eficaz, pois analisa os resultados das estratgias e dos planos de Marketing e propicia que se possam tomar decises para modificar uma ao, possibilitando que os objetivos sejam alcanados. Esse controle envolve quatro processos, que Kotler (2000) identifica como: Estabelecer metas o que queremos alcanar? Medir o desempenho o que est acontecendo? Avaliar o desempenho por que est acontecendo? Desenvolver ao corretiva o que devemos fazer sobre isso? O controle operacional garante que a empresa atinja as vendas, os lucros e outras metas estabelecidas no plano anual. O controle envolve a determinao de lucratividade de diferentes produtos, territrios, mercados e canais. O controle estratgico observa se as estratgicas bsicas da empresa se encaixam bem s suas oportunidades. De tempos em tempos, a empresa deve reavaliar sua abordagem no mercado para adaptar-se e atualizar-se com as novas tendncias. Utiliza-se a auditoria de Marketing para analisar e identificar reas de problemas e oportunidades.
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Cadeia de valor
A cadeia de valor, criada por Michael Porter (1985, p. 37), uma ferramenta estratgica bsica que permite empresa obter conhecimento detalhado das atividades e dos elos que compem seu fluxo produtivo, propiciando melhoria focada nos custos e eficincia. O desenvolvimento dessa cadeia pela empresa responder quais atividades so ou podero ser vantagem estratgica no mercado e essa vantagem se tornar um diferencial competitivo, se tornar um eu tenho, voc no tem!. Esse diferencial far com que o consumidor perceba o valor do produto. Para Porter, a cadeia de valores como instrumento de anlise mostra o valor total gerado pela empresa e pode ser dividida em: Margem diferena entre o valor total e o custo de execuo das atividades de valor. Atividades de valor so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas, por meio das quais a empresa cria valor. Podem ser divididas em primrias e de apoio. As atividades primrias so as relacionadas com a criao fsica do produto, bem como sua venda e transferncia ao comprador, ou seja: Logstica interna recebimento, armazenamento, estocagem, bebidas e distribuio de insumos. Controle de estoques, transporte, entre outros. Operaes transformao de insumos em produto final. Logstica externa coleta, armazenamento, estocagem, pedidos e distribuio do produto final aos compradores, entre outros. Marketing e vendas oferecer o produto final aos compradores por meio da propaganda e promoo. Servios assistncia tcnica, ps-venda, treinamento e instalao do produto. As atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, ou seja:
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aquisio compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa; difere de compras, pois se refere a todo tipo de aquisies realizadas pela empresa. desenvolvimento de tecnologia toda tecnologia empregada pela empresa. gerncia de recursos humanos atividades de qualificao e seleo pessoal. infraestrutura atividades vitais para o funcionamento da empresa. As atividades de valor so os pilares de construo da vantagem competitiva. Tanto as atividades primrias quanto as de apoio possuem semelhanas relacionadas aos tipos de atividades desenvolvidas. H trs tipos bsicos: Atividades diretas criao de valor para o comprador. Atividades indiretas execuo de atividades diretas continuamente. Atividades de garantia de qualidade garantem a qualidade de outras atividades.
Posicionamento estratgico
Como existe grande variedade de produtos e servios, o consumidor ficaria um pouco perdido se as empresas no posicionassem seus produtos em categorias. A marca Unilever vende pasta de dente, sabo em p e xampu. Seria muito confuso voc chegar ao mercado e pedir ao funcionrio: estou procurando a Unilever! e o funcionrio pergunta: Mas o que o Senhor gostaria: pasta dental, sabo em p ou xampu?. Por isso, as empresas posicionam seus produtos em categorias com nomes especficos como, Colgate, Ace, Seda e outros.
As nove leis vencedoras do Marketing

O consultor americano Al Ries, em parceria com Jack Trout, escreveu o livro As 22 Consagradas Leis do Marketing (1993). So princpios estratgicos que mostram como conquistar mercados e manter-se competitivo no exigente mundo dos negcios da atualidade. Em resumo, as 9 leis vencedoras do Marketing so:
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Liderana melhor ser o primeiro no mercado que ser o melhor. O poder de ser o primeiro, de sempre estar na mente do consumidor (Top of Mind). Categoria se no puder ser o primeiro em uma categoria de produtos e/ou servios, estabelea uma nova categoria em que possa ser o primeiro. Criar uma nova categoria, pois o novo chama a ateno. Exemplo: Cerveja existem as leves, importadas, sem malte e a preta. Caso: A Kaiser criou uma nova bebida de inverno a Kaiser Bock. Mente melhor ser o primeiro na mente do cliente que o primeiro no mercado. Crie um produto com nome fcil e simples de lembrar. Na estratgia de Marketing, o impacto do ataque muito poderoso, esse fato sugere altos gastos de comunicao, objetivando o correto posicionamento da marca. Percepo o Marketing no uma batalha de produtos, uma batalha de percepes. A batalha na mente das pessoas, com foco nas solues e benefcios, e no entre os produtos. Foco em Marketing, um poderoso conceito representar uma palavra na mente do cliente. Estreitar o foco. Especializar-se em um nico servio, ser dono de uma expresso. Ex.: ser a melhor em entrega domiclio, em segurana, em molho de tomate. Dualidade com o passar do tempo, todo mercado maduro transforma-se em uma corrida com dois concorrentes. Duas marcas em cada categoria, se o mercado for maduro, o terceiro lugar no deve ser uma posio desejada, seria melhor criar uma nova categoria. Opostos a estratgia de quem est almejando o segundo lugar determinada pelo lder. Faa o oposto da marca lder, se voc for a nmero 2, uma boa estratgia. Descubra as fraquezas do lder. Extenso de linha h uma presso irresistvel para estender o patrimnio lquido da marca e, com isso, enfraquec-la. Marca tem que representar algo, caso contrrio perde a identidade. Sinceridade quando admitimos um ponto negativo, o cliente em perspectiva nos d um voto positivo. Admitir os aspectos negativos de seu produto, servio ou empresa, far com que aspectos positivos
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possam ser mais bem trabalhados. Ex.: a locadora de veculos Avis a segunda em share, mas a que trabalha dia e noite para ser a melhor para o cliente. Compreender a importncia da busca de informaes para desenvolver estratgias mercadolgicas de posicionamento e agregao de valor pode ser o segredo do sucesso no desenvolvimento de solues e benefcios segmentados para um mercado cada vez mais dinmico e globalizado.

Critrio Padro de Classificao Econmica Brasil/2008
(ABEP, 2007)
Objetivos do Critrio Brasil

Ter um sistema de pontuao padronizado que seja um eficiente estimador da capacidade de consumo: O sistema de pontos atribudos a itens tem se mostrado mais simples e menos sujeito a erros do entrevistador que outros sistemas, como o de rvore, utilizada no Mxico, por exemplo. A padronizao do sistema em todo o territrio brasileiro que permite ao mercado, desde 1970, comparar resultados de pesquisas realizadas em locais diferentes, por empresas diferentes, em perodos diferentes. Embora contenha itens de natureza social, como grau de escolaridade, todos os itens do Critrio so utilizados apenas como indicadores da capacidade de consumo. No h pretenso de atribuir a ele qualquer carter sociolgico. Discriminar grandes grupos de acordo com sua capacidade de consumo de produtos e servios acessveis a uma parte significativa da populao: O Critrio no tem a pretenso de identificar grupos de indivduos raros na populao. As metodologias de amostragem de tais gru44
pos so diferentes e exigem uma abordagem diferente do problema. Oportunamente, ABA e ABEP trabalharo no desenvolvimento de um Critrio adicional para identificar potenciais consumidores do mercado de luxo. O menor segmento que se pretende discriminar corresponde a 1% dos domiclios com maior capacidade de consumo: Classificar os domiclios, assumindo como pressuposto que a classe uma caracterstica familiar: As aplicaes do Critrio so mltiplas e variadas, o que impede (ou ao menos dificulta muito) que se tenha o carter de classificao individual e seja padro, ao mesmo tempo. Por exemplo, em termos individuais, no h como classificar uma criana com os mesmos critrios de um adulto. Em termos individuais, consideraremos que uma pessoa pertence mesma classe que o domiclio em que mora. Consideramos que o vis que esse pressuposto introduz menos nocivo ao Critrio que a perda de padronizao. Utilizar informaes objetivas e precisas de fcil coleta e operacionalizao: Os itens do Critrio Brasil so concretos e objetivos, e no sujeitos subjetividade do entrevistador (como qualidade da construo utilizado na Colmbia, por exemplo). Pesquisas so realizadas em situaes variadas (muitas vezes difceis) e com pblicos diversos (incluindo crianas e pessoas de baixa escolaridade). As perguntas devem ser claras e diretas; o entrevistado tem que conhecer as respostas e estar disposto a d-las em qualquer situao de pesquisa. Cada pergunta colocada no questionrio tem um custo. O nmero de itens do Critrio deve ser o menor possvel, para que no encarea a pesquisa em demasia.
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Critrio Brasil 2008 a construo do Sistema de Pontuao

Mesma metodologia utilizada para o critrio de 1997. Construdo por anlise de regresso da renda familiar em funo da posse de itens e escolaridade. Operacionalizao das variveis: Posse de itens tomadas como variveis dummy, ou nominais. Renda tomada como o logaritmo da renda familiar. Foram utilizados os dados do Levantamento Socioeconmico edio 2005, gentilmente cedidos pelo Ibope Mdia. Amostra: 11 000 domiclios distribudos por nove regies metropolitanas: Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, So Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre e Braslia.
Critrio de seleo das variveis

Adequao aos objetivos e limitaes do Critrio. Relao com o poder aquisitivo da famlia, expresso em termos de renda familiar (embora a renda tenha sido usada como um parmetro de avaliao das variveis e de sua pontuao, no se trata de um critrio de renda. H famlias de mesma classe com rendas diferentes; e h pessoas de mesma renda em classe diferentes). Critrio Brasil 2008 Sistema de Pontos
Tem (quantidade) Posse de itens
Televisores em cores Videocassete/DVD Rdios Banheiros Automveis Empregadas mensalistas Mquinas de lavar
46
(*) Independente ou 2.a porta da geladeira.
No tem
0 0 0 0 0 0 0
1
1 2 1 4 4 5 2
2
2 2 2 5 7 4 2
3
3 2 3 6 9 4 2
4
4 2 4 7 9 4 2
Tem (quantidade) Posse de itens

Geladeira Freezer(*)
No tem
0 0
1
4 2
2
4 2
3
4 2
4
4 2
Grau de instruo do chefe da famlia

Nomenclatura antiga
Analfabeto/Primrio incompleto Primrio completo Ginsio completo Colegial completo Superior completo Pontuao mnima Pontuao mxima 0 46
Pontos
0 1 2 4 8
Nomenclatura atual
Analfabeto/At a 3. srie fundamental 4. srie fundamental Fundamental completo Mdio completo Superior completo
Critrio Brasil os pontos de corte

No existem cortes naturais na distribuio de renda. Portanto, no existe uma nica tcnica para encontrar os cortes corretos. Uma questo de convenincia do usurio. Pontos de corte das classes
Classe A1 Classe A2 Classe B1 Classe B2 Classe C1 Classe C2 42 a 46 pontos 35 a 41 pontos 29 a 34 pontos 23 a 28 pontos 18 a 22 pontos 14 a 17 pontos
47
Classe D Classe E
8 a 13 pontos 0 a 7 pontos
Uma antiga reivindicao: subdividir a classe C.
Distribuio das classes

Total das regies metropolitanas 2005
Dados
Classes A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E 31% 4% 29% 3%
2000
Critrio atual 1% 5% 9% 14% 36% Critrio atual
2005
Critrio novo 1% 4% 9% 15% 21% 22% 25% 3%
1% 4% 9% 15% 39%
A inteno foi manter, aproximadamente, a distribuio por classes do Critrio atual.
Renda mdia familiar por classe CCEB 2008

Classe CCEB 2008
Classe A1 Classe A2 Classe B1 Classe B2 Classe C1 Classe C2
Renda familiar mdia (R$)

9.733,47 6.563,73 3.479,36 2.012,67 1.194,53 726,26
48
Classe CCEB 2008

Classe D Classe E Total
Renda familiar mdia (R$)

484,97 276,70 1.432,84
1. Cite as nove leis vencedoras do Marketing. 2. O processo de pesquisa de Marketing consiste em quatro etapas. Cite-as. 3. Cite os diversos tipos de pblico.
Gabarito
1. Liderana; categoria; mente; percepo; foco; dualidade; postos; extenso de linha; sinceridade. 2. Definio do problema e dos objetivos da pesquisa; desenvolvimento do plano da pesquisa para coleta de informaes; implementao do plano de pesquisa, coleta e anlise dos dados; interpretao e apresentao dos resultados. 3. Pblicos financeiros; pblicos de mdia; pblicos governamentais; grupos de interesse; pblicos locais; pblicos geral; pblicos internos.
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Os administradores mercadolgicos sabem que a identificao positiva de seus produtos e servios pelos clientes a base do posicionamento de mercado. Compreender o que de valor para o cliente e inovar nas solues e benefcios junto ao pblico-alvo, possibilitando a diferenciao, pode ser o caminho para o sucesso no Marketing. Para Churchill e Peter (2000), Marketing voltado para o valor uma filosofia que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior para os clientes como modo de alcanar os objetivos da organizao. Ele uma extenso da orientao para Marketing que se apoia em vrios princpios e pressupostos sobre o cliente. Princpios so regras fundamentais e abrangentes para a ao. Churchill e Peter (2000) definem seis princpios do Marketing voltado para o valor, que, juntos, formam a essncia dessa abordagem. Princpio do cliente: concentre-se nas atividades de Marketing que criam e fornecem valor para o cliente. O cliente como foco principal do negcio. Isso significa que os profissionais do Marketing devem reconhecer que as trocas com os clientes so a vida das organizaes. Estas devem compreender seus clientes, saber o que eles pensam, o que sentem e como compram e usam produtos e servios. Princpio do concorrente: oferea um valor superior aos clientes em relao s opes da concorrncia. Para muitos produtos e servios, os clientes poderiam ficar satisfeitos com as opes da concorrncia. Assim os profissionais de Marketing devem considerar no s o valor que seus produtos e servios oferecem, mas tambm se eles oferecem valor superior em relao aos produtos da concorrncia. Princpio proativo: mude o ambiente para melhorar as chances de sucesso. Reagir ao ambiente costuma ser uma estratgia sensata. Mas tambm preciso ser proativo e mudar mercados e ambientes para melhorar sua posio competitiva.
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Princpio interfuncional: use equipes interfuncionais quando elas melhorarem a eficincia e a eficcia das atividades do Marketing. A necessidade de que o Marketing interaja continuamente com outros departamentos fundamental. Muitas empresas fazem uso de equipes funcionais ou comits para realizar tarefas de planejamento, implementao e controle. Princpio da melhoria contnua: melhore continuamente o planejamento, a implementao e o controle de Marketing. Controlar as atividades de Marketing com revises e auditorias peridicas um recurso valioso, tambm til que constantemente todo o pessoal de Marketing e de outras reas busque melhores maneiras de criar valor para os clientes. Princpio do stakeholder: considere o impacto das atividades de Marketing sobre outros pblicos interessados na organizao. Stakeholders so indivduos e grupos que tambm tm interesse nas consequncias das decises de Marketing nas organizaes e podem influenci-las. Incluem tanto clientes como concorrentes e devem ser tratados lealmente, incluem tambm proprietrios, fornecedores, financiadores, rgos governamentais, grupos de presso, funcionrios, comunidades locais e a sociedade em geral.
Viso dos clientes no Marketing voltado para o valor

O Marketing de valor baseado numa viso simples do motivo que leva o cliente a comprar produtos e servios. Valor para o cliente a diferena entre as percepes do cliente quanto aos benefcios da compra e uso dos produtos e servios e os custos em que eles incorrem para obt-los. O Marketing pressupe que os clientes que estejam dispostos e sejam capazes de realizar trocas o faro quando os benefcios das trocas excederem os custos e os produtos ou servios oferecerem um valor superior em comparao com outras opes.
Valor para o cliente Figura 1 Equao do valor. = Benefcios percebidos Custos percebidos
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Essa equao do valor uma representao til da ideia de que benefcios tm efeitos positivos e custos tm efeitos negativos sobre o valor. O Marketing voltado para o valor pressupe que os clientes variam em suas percepes de valor: diferentes clientes podem avaliar o mesmo produto de maneiras diferentes. Existem quatro tipos comuns de benefcios que os clientes podem receber da compra e uso de produtos e servios e quatro tipos de custos que podem tentar reduzir.
Tipos de benefcios
Benefcios funcionais: so benefcios tangveis de se obter. So com frequncia promovidos pelo Marketing. Exemplo: usar chinelos Rider pode proporcionar liberdade aos ps ao chegar em casa depois do trabalho. Benefcios sociais: so as respostas positivas que os clientes obtm das outras pessoas por comprar e usar determinados produtos e servios. Os clientes podem procurar benefcios sociais quando compram marcas de alto status, como um carro Mercedes, vestidos Dior e ternos Armani. Benefcios pessoais: so os bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra, propriedade e uso do produto, ou pelo recebimento de servios. Benefcios experimentais: refletem o prazer sensorial que os clientes obtm de produtos e servios. Comidas saborosas, perfumes agradveis, jogar golfe podem oferecer esses benefcios experimentais. Muitos produtos tm o potencial de proporcionar os quatro tipos de benefcios. Por exemplo, a pasta de dentes oferece o benefcio funcional de deixar os dentes limpos, o benefcio social de ter um sorriso atraente, o benefcio pessoal de ter uma sade bucal e o benefcio experimental de um sabor agradvel de menta na boca.
Tipos de custos
Custos monetrios: referem-se quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar para receber produtos e servios. Incluem preo do
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produto, taxas de transporte e instalao, pagamentos por consertos e juros pagos por contas a crdito. Tambm incluem os custos de perda financeira por falha ou mau desempenho do produto. Alguns clientes veem produtos de preos elevados como tendo qualidade superior. Custos temporais: o tempo gasto comprando produtos e servios pode ser considerado perda de tempo, assim como esperar a pizza chegar em casa para pessoas famintas. O tempo gasto e a espera por sua entrega podem ser um custo significativo se ele reduzir a produtividade ou eficincia da empresa. Custos psicolgicos: envolvem a energia mental e a tenso na realizao de compras importantes e na aceitao dos riscos de que os produtos e servios podem no ter o desempenho esperado. Custos comportamentais: a energia fsica que os clientes despendem para comprar produtos e servios. A oferta de valor superior para os clientes pode deix-los satisfeitos ou at mesmo encantados. Isso pode conduzir fidelidade, o que desejvel, uma vez que manter os clientes atuais muito mais eficiente e menos dispendioso que atrair novos clientes. Por fim, a fidelidade dos clientes leva a relaes duradouras e lucrativas entre clientes e empresas. Em resumo, o Marketing voltado para o valor projetado para oferecer uma melhor orientao para as organizaes alcanarem seus objetivos.
Valor superior para o cliente Satisfao e prazer do cliente Fidelidade do cliente Relaes duradouras e lucrativas
Figura 2 Benefcios da oferta de valor superior.
O valor da marca
O valor da marca inclui a lealdade do cliente pela marca, a conscincia do nome da marca, a qualidade percebida, associaes da marca e outros ativos da marca. Esses componentes resultam da ideia dos compradores a respeito do produto, da organizao e de outras variveis que afetam as vendas dos produtos. O valor da marca pode ser positivo ou negativo, dependendo de como os consumidores percebem o significado da marca.
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Dado o importante valor das marcas para as empresas e produtos, os profissionais de Marketing empenham-se em desenvolver e proteger esse valor (branding). Desenvolvem estratgias por meio da proteo de marca registrada e por esforos estratgicos para melhorar a imagem holstica da organizao. A Coca-Cola desfruta de um substancial valor de marca. Seu logotipo vermelho e branco conhecido no mundo todo. Na verdade, os executivos afirmam que, se todos os ativos fsicos da empresa fossem destrudos num desastre, ela poderia conseguir imediatamente um emprstimo de 100 bilhes de dlares para se reconstruir; a marca, por si s, seria garantia suficiente.
Qualidade percebida
Conscincia do nome
Associaes da marca
Lealdade marca
Valor da marca Smbolo do nome
Outros ativos da marca
Proporciona valor para o cliente por aumentar: interpretao/processamento de informaes confiana na deciso de compra satisfao de uso
Proporciona valor para a empresa por aumentar: eficincia e eficcia de programas de marketing lealdade marca preos/margens de lucro extenso de marcas alavancagem comercial vantagem competitiva
Figura 3.
O segredo das grandes marcas

O fato de o consumidor atribuir caractersticas humanas s marcas no se constituiu uma novidade, sendo que o primeiro pesquisador que se dedicou
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a esse estudo foi David Ogilvy, que chegou a criar a terminologia brand personality como forma de descrever as caractersticas humanas, as quais acabam sendo atribudas s marcas, extrapolando as caractersticas dos produtos, bem como o seu conceito funcional. O grande problema que existe no que tange criao de uma marca de sucesso se refere ao fato de que enquanto as empresas esto demasiadamente preocupadas com o produto que pretendem lanar no mercado, os consumidores, na hora da compra, se deixam influenciar muito mais por fatores emocionais que por razes de ordem tcnica. Essas caractersticas emocionais, por seu turno, devem ser exploradas ao mximo pelas agncias de comunicao responsveis pelo desenvolvimento das campanhas publicitrias de produtos e servios oferecidos aos clientes. Ocorre que toda marca forte acaba por provocar um estado de elevada realizao na mente dos consumidores, sendo que todas as grandes marcas possuem uma identidade bem definida frente ao seu pblico-alvo. Entretanto, a construo de uma marca de forte carter emocional no garante sozinha o sucesso. bom lembrar que a maioria dos produtos acaba tendo uma ligao com algum aspecto social, decorrente da associao entre imagens e sentimentos que se encontram enraizados no inconsciente coletivo.
Cases
Para que as marcas consigam se envolver com o pblico necessrio que aquelas transmitam uma emoo definida, uma personalidade, ou seja, um esprito. Temos como casos clssicos: Ferrari insere-se justamente no desejo de todas as pessoas de terem um carro esportivo, caro, luxuoso e exclusivo. O arqutipo I am a Star no poderia estar mais bem representado. Harley-Davidson essa marca conseguiu atingir a essncia da motocicleta. A grande jogada da marca foi a de trabalhar em relao ao arqutipo rebeldia. O esprito da motocicleta no o da socializao, e sim o da liberdade (o esprito indomvel), foi investindo nesse ponto que a Harley-Davidson conseguiu se sobressair no mercado. Chanel a marca mais conhecida e lembrada no mundo quando o assunto roupas. Trabalha com o arqutipo equilbrio esttico, que
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pode ser visto como a busca pela beleza clssica e pela elegncia. A marca com vrias aes acabou por criar todo um estilo prprio, o que fez com que a mesma continuasse lder at os dias de hoje. Nestl uma empresa que domina o mercado mundial de produtos lcteos se utilizando de um smbolo muito forte que o ninho, o qual traz consigo uma srie de valores, tais como carinho, aconchego, proteo, alimentao e cuidado. Ocorre uma perfeita simbiose entre o produto em si (qualidade) e a imagem do mesmo. Atualmente, o arqutipo que vem sendo utilizado o da socializao. Guaran Antrtica esse refrigerante trabalha com dois arqutipos muito importantes: o fluxo de energia e o ldico. A consolidao do Guaran Antrtica deve-se ao fato de possuir uma imagem muito forte na mente dos consumidores, sendo que uma campanha de sucesso estrondoso foi a que tinha como slogan Pizza com Guaran. Por outro lado, mesmo com o grande sucesso dessa campanha, a mesma acabou sendo substituda por outra, de raciocnio mais complexo. Como se era de esperar, as vendas caram vertiginosamente.
A construo de uma nova marca

gua mineral: do funcional ao emocional
Nenhum produto mais necessrio que a gua. At hoje, os fornecedores de gua mineral basearam suas campanhas publicitrias em atributos funcionais como pureza e teor mineral. Isso pode mudar muito em breve. As duas maiores fabricantes de bebidas no alcolicas, Coca-Cola e Pepsi, nunca deram muita ateno gua mineral pois achavam que sua margem menor de vendas poderia canibalizar as lucrativas divises de refrigerantes. Recentemente, no entanto, a Coca-Cola reconheceu que o mercado de gua mineral representa uma oportunidade de crescimento e que a empresa deveria participar dele. E, como mestre no assunto, a Coca-Cola certamente utilizar a abordagem emocional para vender gua. O site criado para sua nova marca de gua mineral, Dasani, oferece poucas informaes sobre os
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atributos funcionais do produto, mas no economiza no tema escolhido para a marca, Life Simplified (Vida Simplificada).
Energia eltrica: de um mercado de massa aos relacionamentos

As empresas de energia eltrica sempre representaram uma nica coisa para a maioria dos consumidores: fornecimento confivel de eletricidade. Devido desregulamentao do setor, essas empresas precisaro reinventar suas marcas para que passem a representar coisas diferentes para os diferentes segmentos de clientes. Por exemplo, os planos de fornecimento de energia residencial evoluiro com base no ciclo de vida de cada consumidor. A oferta poder ser modificada e usar como base um casal que tem filhos, os filhos crescem e vo cuidar de suas vidas, e o casal se aposenta. Algumas famlias exigiro o fornecimento de energia verde, produzida a partir de fontes renovveis; outras precisaro de planos de baixo custo. Portanto, as empresas tero de personalizar suas marcas para pequenos segmentos de clientes. Essa personalizao em massa e o potencial para relacionamentos individualizados j existe em setores como o de telefonia celular, internet e comrcio eletrnico: evoluo tardia. Muitas empresas de internet de sucesso quase instantneo, como a Amazon.com, construram primeiro a relevncia de sua marca para o pblico-alvo inicial e, posteriormente, ampliaram o reconhecimento da marca por meio da publicidade. Essa atitude espelha um padro que tambm funcionou no mundo das empresas convencionais. Empresas como Wal-Mart e Starbucks tambm postergaram as atividades que levavam ao maior reconhecimento de suas marcas at terem estabelecido solidamente a fidelidade de seus clientes-alvo. Atualmente, muitas empresas pontocom esto fazendo o caminho inverso, ou seja, anunciando suas marcas antes de terem estabelecido sua relevncia para os clientes-alvo e despendendo quantias enormes para construir novas marcas. Mais da metade do capital de risco aplicado em empresas pontocom recm-fundadas vai para o desenvolvimento da marca.
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Essa abordagem estratgica e economicamente insustentvel. Embora algumas marcas pontocom possam atingir escala e receita suficientes para sustentar as atividades contnuas de construo de marca, muitas outras queimaro seus cartuchos e no conseguiro estabelecer sua relevncia para os clientes e muito menos atrair investimentos posteriores. Quando esse mercado se acalmar, a expectativa que esse padro volte a ser a norma para a construo de marcas na internet. As empresas que compreendem seus clientes e, atravs de suas marcas, conseguem criar vnculos emocionais, tm a seu favor a possibilidade de nutrir um sentimento diferenciando de carinho e credibilidade pela mesma, o que pode ser sinnimo de recompra e perenidade de seus produtos e servios.
Modelo de portflio das marcas automotivas mundiais

Abaixo, verifica-se como as empresas mundiais de automveis segmentam suas marcas de acordo com o posicionamento e valor agregado de mercado. Mesmo aglutinadas, todas mantm sua identidade.
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Quanto vale a marca Brasil?

(SANTIAGO, Marcelo Piragibe.)
Quando o consumidor italiano compra um sapato e verifica que este made in Brazil, imediatamente correlaciona o produto com a sua qualidade e atributos superiores, design inovador e respeito pelo meio ambiente; ou quando o americano pede uma xcara de caf na Starbucks e o atendente oferece o caf da Colmbia por US$0,83 e o do Brasil por US$0,46, e o americano escolhe o colombiano (o pas investe em propaganda internacional h 30 anos), pensamos em estratgias de Marketing, em que o posicionamento e a comunicao comeam a fazer a diferena. Compreender os desejos dos clientes brasileiros e/ou estrangeiros no novidade, mas desenvolver formas pelas quais a nossa marca possa agregar valor aos produtos ou servios , sim, o desafio ligado concorrncia mundial. Alguns exemplos de sucesso podem ser utilizados como forma de apoio no desenvolvimento de um plano ou poltica nacional de valorao da marca Brasil. A Frana, por exemplo, usa a sua identidade de marca (a representao viva da tradio cultural, da capital do amor e da moda) para vender seus vinhos, perfumes, turismo e vesturio, focados nos benefcios simblicos do pas, possibilitando com isso uma maior procura de seus produtos em relao oferta. Da mesma forma faz o Japo com a tecnologia, a Itlia com o design, a sua com a credibilidade e a segurana. O lado positivo dessa anlise est na transformao do mundo em relao aos desejos e expectativas dinmicos, em que os espaos deixados pelos menos competentes ou os muito arrogantes (que acreditam na liderana e no posicionamento positivo do presente, so suficientes para garantir o futuro sem investimento) trazem para os profissionais do Marketing internacional a oportunidade de inovar e poder mudar as regras do jogo mundial. Uma boa briga a que est acontecendo entre Brasil e Canad junto ao mercado aeroespacial, o qual anseia por novos objetos de desejo, sendo que a competncia, representada pela identidade e a capacidade de agregar maior
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valor ao produto, comea a se refletir na imagem da marca. A Embraer, trabalhando no mercado internacional h 34 anos, com pesquisas de prospeco e compreenso desses mercados, posiciona-se de forma brilhante, oferecendo aos seus clientes a pr, a venda e o ps-venda (Austrlia, China, Frana, Cingapura e Estados Unidos), estruturados profissionalmente para surpreender. Com essas estratgias mercadolgicas, entra no mercado pela porta da frente, assustando o primeiro mundo com sua carteira de pedidos firmes em 2003, na ordem de US$ 10,4 bilhes. Acredito no ser preponderante possuir uma superestrutura para competir no mercado internacional, mas se faz necessrio a busca mnima de recursos e conhecimento para se iniciar um trabalho de longo prazo. Uma das solues est na criao de cooperativas de exportao, em que a unio de muitos fortalece a mercadologia, maximizando a distribuio, possibilitando o suporte e a gerao de convenincia. Sendo assim, a busca de informaes atualizadas atravs de pesquisas, desenvolvendo a comunicao integrada, possibilita diferenciar a soluo, cativando o consumidor internacional e, consequentemente, fortalecendo o valor da marca.
(Texto ainda no publicado na ntegra)
A reestruturao radical da abordagem de valor

(DESCHAMPS, 1996)
O empreendimento moveleiro sueco, a Ikea, revolucionou o design de mveis, sua fabricao e seu varejo. Conseguiu isso ao reformular todo o sistema administrativo da empresa, do conceito de produto distribuio. Ao alterar dramaticamente os aspectos econmicos de suas operaes internas, pde proporcionar mais valor a seus clientes. O conceito Ikea parece simples: reduzir custos ao cliente pela mudana no design dos mveis, na maneira pela qual so estocados, vendidos e entregues. Ao mesmo tempo, a Ikea evita a imagem barata de discount house ao proporcionar design de alta qualidade, mas simples. Os mveis so fornecidos em kits, projetados para serem montados com facilidade pelo prprio cliente em sua casa. Isso reduz consideravelmente os custos de produo, transporte e distribuio, e no revolucionrio. Como tantas outras ideias administrativas, a genialidade reside na implementao.
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A Ikea proporciona mximo valor aos seus clientes ao combinar: qualidade no design renomados designers escandinavos criam seus mveis e acessrios. qualidade do produto a ateno dada qualidade e aos testes excede a de muitos fabricantes de mveis mais caros e convencionais. atendimento ao cliente excelente informao nas lojas, alta disponibilidade de estoque e poltica liberal de devolues atraem os clientes. utilidade do design os produtos podem ser transportados e estocados economicamente em caixas simples. Essa frmula agrega valor perceptvel mente dos compradores. A Ikea tornou-se um dos grupos moveleiros de maior crescimento da Europa e est bem posicionada para estender sua influncia a outras partes do mundo. O sucesso da Ikea ocorre a despeito de uma limitao proposital na assistncia de vendedores no varejo. Espera-se que os clientes escolham sua mercadoria com pouca ajuda, colocando seus mveis nos carros para mont-los em casa. Se oferecssemos mais servios, nossos preos aumentariam, diz Goran Carstedt, presidente de operaes na Amrica do Norte. Nossos clientes compreendem nossa filosofia, que pede que cada um de ns faa um pouco para economizar muito. Eles do valor aos nossos preos baixos.
1. Cite os seis princpios do Marketing voltados para o valor. 2. Benefcios percebidos menos os custos percebidos geram valor para o: a) produto. b) cliente. c) concorrente. d) fornecedor.
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3. Quais so os quatro tipos de benefcios que os clientes podem receber da compra e uso de produtos e servios? a) Benefcios funcionais, sociais, pessoais e experimentais. b) Benefcios promocionais, de custo, pessoais e de crdito. c) Benefcios institucionais, bancrios, pessoais e financeiros. d) Benefcios naturais, monetrios, sociais e financeiros.
Gabarito
1. Princpio do cliente; princpio do concorrente; princpio proativo; princpio interfuncional; princpio da melhoria contnua; e princpio do stakeholder. 2. B 3. A
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As empresas buscam constantemente a melhoria de sua competitividade, pois essa uma condio essencial de mercado, no s para a sobrevivncia, mas para a expanso de um negcio bem-sucedido. Ser competitivo uma caracterstica que permite enfrentar, com maior chance de sucesso, os desafios impostos pelas possveis mudanas paradigmticas e inovaes que os concorrentes promovem em um mercado em constante mutao. O que competitividade? So vrias as definies. A que melhor se enquadra em nosso estudo a de Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997, p. 3): a competitividade pode ser entendida como a capacidade de a empresa formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. O grande salto qualitativo ocorre na intensificao do processo concorrencial, que aconteceu, sobretudo, a partir do incio dos anos 1980. Um conjunto de eventos teve o papel de estopim para a acelerao, intensificao e a mudana nas formas de concorrncia, o que pode ser entendido como a deflagrao de uma guerra competitiva. Esse processo criou um novo cenrio, para o qual as empresas no estavam preparadas. Inovaes constantes, busca de vantagens competitivas, rapidez e maior acerto na implantao de planos e em especial no processo decisrio, aquisio e desenvolvimento de novas competncias e, acima de tudo, a necessidade de ser gil e flexvel na gesto focada na mudana, trouxe um novo patamar de mercado. Essas estratgias passaram a ser obrigatrias para as organizaes sobreviverem.
O trabalho de Michael Porter

O livro Estratgia Competitiva, de Michael Porter (1986), preencheu o hiato existente entre o planejamento estratgico, atividade realizada pelo alto escalo da companhia, e a sua transformao em atitudes prticas para os demais nveis da hierarquia.
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Porter contribuiu ao estabelecer o conceito de estratgia como o elo entre planejamento e operao. A escolha da estratgia adequada seria resultado de uma anlise da maneira como a concorrncia opera, das oportunidades e ameaas que seriam percebidas e das competncias que a empresa possui para explorar e sustentar uma posio que poderia levar liderana no mercado. Outros autores j tinham ido at esse ponto, porm de forma menos holstica e integrativa. A inovao de Porter est na criao de um modelo para explicar a concorrncia na indstria atravs da anlise de cinco foras e da reduo das possveis escolhas a um pequeno grupo chamado de estratgias genricas. O modelo de cinco foras prope uma anlise rigorosa da concorrncia no mercado como fonte potencial de ameaas e oportunidades. So elas: Novos entrantes so as empresas que podem entrar na indstria. O acesso depende da superao das barreiras entrada, se forem elevadas garantem uma posio mais cmoda e se forem baixas incentivam a competio. Barreiras de entrada: economias de escala; diferenas de produtos patenteados; identidade de marca; custos de mudana; exigncias de capital; acesso distribuio; vantagens de custo absoluto; curva de aprendizagem; acesso a insumos necessrios; projetos de produtos de baixo custo; poltica governamental; retaliao esperada. Concorrentes pode variar da coexistncia pacfica, at com alianas, a uma guerra competitiva. O contexto ir depender da percepo do comportamento das outras quatro foras. Determinantes da rivalidade:
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crescimento da indstria; custos fixos (ou de armazenamento) / valor adicionado; excesso de capacidade crnica; diferena de produtos; identidade de marca; custos de mudana; concentrao e equilbrio; complexidade informacional; diversidade de concorrentes; interesses empresariais; e barreiras de sada. Fornecedores existe uma relao conflitante na qual o fornecedor quer o maior preo pelos seus produtos e o comprador quer pagar o menor preo. A balana pender para o lado que tiver mais fora nessa queda de brao. Determinantes do poder do fornecedor: diferenciao de insumos; custos de mudana dos fornecedores e das empresas na indstria; presena de insumos substitutos; concentrao de fornecedores; importncia do volume para o fornecedor; custo relativo a compras totais na indstria; impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao; ameaa de integrao para frente em relao ameaa de integrao para trs pelas empresas na indstria. Compradores demandam preos decrescentes e qualidade crescente. A quantidade comprada, a organizao e a quantidade de informaes so os trunfos dos clientes. Determinantes do poder do comprador:
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alavancagem de negociao: concentrao de compradores X concentrao de empresas; volume do comprador; custos de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa; informao do comprador; possibilidade de integrao para trs; produtos substitutos; e pull (parcerias). sensibilidade ao preo: preo/compras totais; diferenas dos produtos; identidade de marca; impacto sobre qualidade/desempenho; lucros do comprador; incentivos dos tomadores de deciso. Substitutos a possibilidade dos produtos da indstria serem trocados pelos de outras indstria o ponto a ser analisado. A existncia de substitutos acirra a concorrncia e favorece os clientes. Alguns determinantes da ameaa de substituio so: desempenho do preo relativo dos substitutos; custos de mudana; propenso do comprador substituio.
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Novos entrantes Ameaa de novos entrantes Concorrentes na indstria Fornecedores Intensividade da rivalidade Poder de negociao dos fornecedores Substitutos Figura 1 Modelo de cinco foras de Porter. Ameaas de substitutos Compradores Poder de negociao dos compradores
O estudo e o entendimento da concorrncia permitem que a empresa entenda o papel e a importncia de cada uma dessas foras. As foras que tiveram predominncia em relao anlise e posio da empresa indicam as estratgias a serem adotadas para que a organizao consolide a sua posio competitiva no seu segmento-alvo. Esse cenrio pode ser alterado de forma muito dinmica, o que exige constante acompanhamento do ambiente externo. A empresa que entender e explorar as oportunidades detectadas nessa anlise ter maior chance de adaptao e sucesso.
Estratgias competitivas genricas

Porter reduz as estratgias possveis a um elenco de trs possibilidades: liderana em custo; diferenciao; enfoque, com duas variantes: enfoque no custo; enfoque na diferenciao.
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(PORTER, 1986, p. 126. Adaptado.)
Quadro 1 Estratgias competitivas genricas

Vantagem competitiva
Custo mais baixo Diferenciao 2. Diferenciao
(PORTER, 1986)
Escopo competitivo
Alvo amplo
1. Liderana de custo
Alvo estreito
3. Enfoque no custo
4. Enfoque na diferenciao
Essas estratgias seriam os caminhos para superar os concorrentes em uma indstria e obter desempenho superior.
Liderana em custo
O produtor visa possuir o mais baixo custo na indstria. Isso obtido pelo investimento em instalaes, economias de escala, produo em grandes quantidades, rgido controle de custos e a posse de uma grande fatia de mercado. Com essa posio, a vantagem reside na possibilidade de se auferir maiores lucros ou de operar a um nvel de preo mais baixo e continuar sendo lucrativo (a eficcia produtiva chinesa, por exemplo). Para Porter (1985), a amplitude da empresa normalmente importante para sua vantagem de custo. O status do produtor de baixo custo envolve mais que simplesmente descer na curva de aprendizagem. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Em regra, esses produtores vendem um produto padro, sem maquilagem, e do uma nfase considervel obteno de vantagens de custo absoluto e de escala de todas as fontes. Com preos equivalentes ou mais baixos que os rivais, a posio de baixo custo de um lder, no custo, traduz-se em retornos mais altos. Um lder em custo no pode, contudo, ignorar as bases da diferenciao. Se o seu produto no considerado comparvel ou aceitvel pelos compradores, um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo dos da concorrncia para ganhar vendas. Isso pode anular os benefcios de sua posio de custo favorvel. A lgica estratgica da liderana no custo geralmente exige que uma empresa seja a lder no custo, e no uma entre vrias empresas disputando essa posio.
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Diferenciao
Busca-se diferenciar o produto ou servio para que seja nico, praticamente exclusivo, o que ir fidelizar o cliente. O projeto, a marca, a tecnologia, a personalizao, os fornecedores e a distribuio seriam alguns dos atributos que poderiam viabilizar esta estratgia. A diferenciao pode excluir a viabilidade de se obter grande parcela de mercado, com o intuito de manter a exclusividade. Para Porter, os meios para diferenciao so peculiares a cada indstria. A diferenciao pode ser baseada no prprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele vendido, no mtodo de Marketing e em uma grande variedade de outros fatores. Nos cosmticos, a diferenciao costuma estar baseada mais na imagem do produto (fortalecida pela comunicao) e no posicionamento dos balces nas lojas. Um diferenciador no pode ignorar sua posio de custo, porque seus preos-prmio (preo cobrado a maior) sero anulados por uma posio de custo acentuadamente inferior. Um diferenciador visa, assim, a uma paridade ou a uma proximidade de custos em relao a seus concorrentes, reduzindo os custos em todas as reas que no afetam a diferenciao. A lgica da estratgia da diferenciao exige que uma empresa escolha atributos superiores, que sejam diferentes dos de seus rivais. Uma empresa deve ser verdadeiramente nica em alguma coisa, ou ser considerada nica para que possa esperar um preo-prmio. Ao contrrio da liderana no custo, contudo, pode haver mais de uma estratgia de diferenciao de sucesso, se houver uma srie de atributos muito valorizados pelos compradores.
Enfoque
Seria a escolha de um nicho de mercado, um grupo de clientes, uma linha de produtos, ou um mercado geogrfico, no qual a empresa focaria seus esforos e competncias para melhor atender as necessidades dos clientes e prestar um atendimento superior ao dos concorrentes. Para Porter, a estratgia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo (uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo) e o enfoque na diferenciao (uma empresa busca a diferenciao em seu segmento-alvo). Ambas baseiam-se em diferenas junto aos segmentos-alvo. Essas diferenas, quando no enfocadas, significam que os mercados esto sendo atendidos de forma insatisfatria por concorrentes com estratgias muito amplas, perdendo o foco, por querer atender todo o mundo da mesma forma.
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A organizao que busca a estratgia de enfoque pode obter vantagem competitiva. A amplitude da estratgia de mltiplos mercados pode ser uma escolha pelo crescimento, mas a essncia do enfoque a explorao de diferenciais competitivos focados no segmento. A maioria das empresas tem vrios segmentos, e cada um com uma necessidade, desejo e compradores diferentes. Compreendendo isso, a empresa poder desenvolver sistemas de posicionamento, produo ou logstica superiores, objetivando, assim, a estratgia de enfoque. A implementao de cada uma das trs estratgias genricas, que so diretrizes para aes de cada rea da empresa, exige diferentes recursos e competncias. Assim, deve existir um compromisso com apenas uma estratgia e isso refletir no desenho organizacional e poder levar a empresa a diferentes estilos de liderana. Porter (1986) entende que as alternativas so excludentes e a tentativa de adotar, simultaneamente, mais de uma, ficar no meio-termo e estar condenado ao fracasso, pois no haveria alinhamento dos esforos, as aes seriam desconexas e essa inconsistncia tornaria a empresa frgil e o seu desempenho seria medocre. O estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentvel, que o desempenho acima da mdia e em longo prazo, s pode ser obtido atravs do baixo custo ou pela diferenciao. O ponto focal o de que a empresa, para conquistar vantagem competitiva, forada a uma escolha sobre qual diferencial ir buscar e como alcan-lo. Se isso no for feito, a empresa no possuir vantagem alguma. Esse pressuposto o alicerce fundamental das estratgias genricas.
Selecionando as vantagens competitivas certas

Para Porter (1986), a empresa que tiver a sorte de descobrir vrias vantagens competitivas potenciais dever escolher aquelas que efetivamente sero includas em sua estratgia de posicionamento, alm de decidir quantas e quais diferenas ir promover.
Quantas diferenas promover?

Muitos homens de Marketing acreditam que as empresas devem promover, de forma agressiva, apenas um benefcio para o mercado-alvo. Segundo o profissional de propaganda Rosser Reeves (1960), as empresas devem
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desenvolver uma posio nica de venda (PUV) para cada marca, fixando-se nela. Cada marca deve ter um atributo especfico e apresentar-se com a marca nmero um com relao a esse atributo. Os compradores tendem a lembrar melhor do nmero um, especialmente em uma sociedade sobrecarregada de comunicao. Quais so as posies nmero um a serem promovidas? As mais comuns so melhor qualidade, melhor servio, preo mais baixo, melhor valor e tecnologia avanada. A empresa que perseguir uma dessas posies e promov-la de forma constante, provavelmente ficar mais conhecida e ser devidamente lembrada. Outros profissionais de Marketing pensam que as empresas devem posicionar-se sobre mais de um fator de diferenciao. Isso necessrio quando duas ou mais empresas se dizem melhores com relao ao mesmo atributo. Com a fragmentao do mercado em segmentos cada vez menores, as empresas esto tentando ampliar suas estratgias de posicionamento para atingir um maior nmero de segmentos. Contudo, medida que as empresas aumentam o nmero de apelos apresentados por sua marca, arriscam a perder credibilidade, comprometendo a clareza do seu posicionamento. Em geral, devem ser evitados trs grandes erros de posicionamento: Subposicionamento a incapacidade da empresa de se posicionar. Superposicionamento dar aos compradores uma imagem limitada demais da empresa. Posicionamento confuso deixar os compradores com uma imagem confusa da marca.
Quais as diferenas a serem promovidas?

Nem toda particularidade da marca significativa ou valiosa, e nem toda diferena cria um bom diferenciador. Cada diferena tem o potencial de gerar custos para a empresa e benefcios para o cliente. Portanto, a empresa deve selecionar com cuidado a forma pela qual ir distinguir-se de seus concorrentes. A diferena merece ser estabelecida quando satisfaz os seguintes critrios: Importncia a diferena proporciona um benefcio altamente valioso para os compradores-alvo.
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Distinguibilidade os concorrentes no oferecem a diferena ou a empresa pode oferec-la de uma forma mais distinta. Superioridade a diferena superior a outras formas pelas quais o cliente poderia obter o benefcio. Comunicabilidade a diferena comunicvel e visvel aos compradores. Antecipao os concorrentes no podem copiar a diferena com facilidade. Acessibilidade os compradores podem pagar pela diferena. Rentabilidade a empresa pode introduzir a diferena com lucro. Algumas vantagens competitivas podem ser rapidamente descartadas, pois so muito reduzidas, de desenvolvimento oneroso, ou muito inadequadas ao perfil da empresa. Portanto, escolher as vantagens competitivas sobre as quais posicionar um produto ou servio pode ser difcil, mas essas escolhas so cruciais para o sucesso.
Comunicando e desenvolvendo a posio escolhida

Depois de optar por uma determinada posio, a empresa deve tomar medidas para desenvolver e comunicar aos consumidores-alvo a posio escolhida. Todos os esforos do seu mix de Marketing devem visar a essa estratgia de posicionamento, que exige aes concretas, e no apenas palavras. Se a empresa decidir, por exemplo, construir uma posio em termos de melhor qualidade ou servio, dever primeiro desenvolver essa posio. Projetar o mix de Marketing preo, produto, praa e promoo implica essencialmente na elaborao de detalhes tticos da estratgia de posicionamento. Portanto, a empresa que se prender a uma posio de alta qualidade sabe que dever produzir produtos de alta qualidade, cobrar preos altos, fazer sua distribuio atravs de distribuidores de alta qualidade e fazer propaganda em uma mdia de alta qualidade. Todo o processo exige alta qualidade at chegar ao consumidor final. Essa a nica forma de construir uma posio coerente e confivel em relao a uma alta qualidade e timos servios.
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Em geral, as empresas acham mais fcil elaborar uma boa estratgia de posicionamento que implant-la. Estabelecer uma posio ou modific-la toma muito tempo. Mas posies que levam anos para serem construdas podem ser rapidamente destrudas. Depois que a empresa constri a posio desejada, deve ter o cuidado de mant-la atravs de um desempenho e comunicao coerentes. Essa posio deve ser monitorada e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanas das necessidades dos consumidores e das estratgias dos concorrentes. Contudo, a empresa deve evitar mudanas abruptas que possam confundir os clientes. A posio do produto deve evoluir gradualmente, medida que se adapta s constantes mudanas do ambiente de Marketing.
Logstica e a vantagem competitiva

O ambiente em que as empresas operam atualmente muito complexo e fortemente competitivo. Portanto, elas esto buscando a diferenciao e o estabelecimento de vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes. Para alcanar esses objetivos, muitas delas adotam uma estratgia em comum: a busca pela excelncia em logstica que propicie o gerenciamento estratgico dos fluxos de materiais e das informaes correlatas para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino. A globalizao, a mudana no comportamento dos consumidores, a reduo do ciclo de vida dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizaes adquiram e desenvolvam novas competncias para conquistar e manter clientes. Ampliam-se as dimenses da competitividade, a qual deixa de ser regional para ser global. A concorrncia passa a acontecer entre cadeias produtivas, e no mais entre empresas isoladas. Empresas esto se adaptando ao modelo de produo enxuta que requer a excelncia em logstica como forma de gesto da cadeia produtiva, para que se consiga a coordenao e o alinhamento estratgico dos componentes da cadeia. O foco o cliente e a inovao constante. Nesse contexto, as vantagens e diferenciais competitivos so cada vez mais efmeros. Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatrias. A pergunta que muitos se fazem : quais so as razes para a logstica mostrar-se como uma escolha lgica e oportuna para fazer frente a essas exigncias? Algumas respostas podem ser encontradas ao analisar os seguintes aspectos:
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A evoluo de seu conceito. Ao incorporar e utilizar preceitos de Marketing, qualidade, finanas e planejamento, a logstica tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua contribuio para a eficincia e a eficcia da gesto. Ainda mais, capaz de manter a ateno s necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes. O aumento de seu escopo. Com o tempo, a logstica passou a se preocupar com um nmero cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional, para tornar-se estratgica. Assim, deve ser considerada em decises importantes e receber a ateno dos mais altos escales da empresa. A ampliao de sua abrangncia. Inicialmente, foi tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funes internas da empresa e, hoje, funciona como elo entre clientes e fornecedores, possibilitando o gerenciamento de toda a cadeia. Possui enfoque sistmico e orientao para processos, os quais permitem uma viso global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de deciso, permitindo que se atinja um timo sistmico. A logstica se preocupa com a gesto de fluxos. O primeiro o dos materiais, o qual se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo o das informaes, que tem um sentido inverso ao do anterior. Ento, pela sincronizao e racionalizao desses fluxos, procura-se, simultaneamente, a reduo de estoques, que so consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia favorece, tambm, o fluxo financeiro da empresa. O sistema de produo enxuta baseia sua competitividade na eficincia sistmica. Ou seja, a integrao da empresa com seus fornecedores e distribuidores, para responder ao cliente com a velocidade e o acerto necessrios, d-se atravs da coordenao das atividades de toda a cadeia. Assim, a capacidade de coordenar esses esforos essencial para a empresa que quiser ser competitiva.
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A globalizao alongou os canais de suprimento e distribuio das empresas transnacionais, as plantas produtivas, espalhadas pelo mundo so focadas e visam excelncia produtiva. Isso significa que os custos de produo tendem a cair e os custos logsticos a aumentar. Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logstica permite desenvolver estratgias para a reduo de custos e o aumento do nvel de servio ofertado ao cliente. Como essas duas condies, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um nmero, crescente, de empresas para buscar vantagens sobre a concorrncia. Essa ideia pode ser reforada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilstico e o grande varejo, adotam a estratgia de focar-se na logstica. No Paran, o polo automotivo de Curitiba, uma prova inquestionvel dessa tendncia. As plantas que foram instaladas utilizam os mais modernos conceitos de logstica, o que permitiu a construo de plantas compactas, de alta eficincia operacional e capaz de produzir automveis de classe mundial. Alguns destes veculos so exportados para mercados exigentes, como o norte-americano, por exemplo. Ao expandir esse raciocnio, pode-se perceber que as empresas e os pases competitivos no cenrio mundial, como os Estados Unidos e o Japo, no s utilizam, mas esto constantemente pesquisando e desenvolvendo a logstica. A competncia logstica foi fundamental para que eles expandissem seus mercados para alm de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para o seu desenvolvimento econmico. Nesse momento, necessrio analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta preocupante. Nossos custos logsticos so, no mnimo, o dobro da mdia dos pases desenvolvidos, que gastam nessa rea 8 a 10% do seu PIB anual. A logstica pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais, nossa infraestrutura no favorvel, sendo necessrios pesados investimentos neste setor. A matriz de transporte fortemente dominada pelo transporte rodovirio, que responde por dois teros do movimento de carga no pas. No existem indicadores de desempenho setoriais, h falta de mo de obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa rea. Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios esto na necessidade de rpida soluo dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficincia da logstica. As oportunidades, nesse cenrio adverso, mostram um enorme espao para melhorias. Aqueles que fizerem essas melhorias primeiro estaro se distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados.
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Portanto, tudo indica que a logstica uma competncia indispensvel para as empresas que desejem ser competitivas. A logstica, junto com a produo enxuta, imps um redesenho e um novo modo de funcionamento no sistema produtivo. Essa realidade mais integrada e cooperativa, porm mais exigente e exclui os inaptos. Para fazer parte do jogo preciso ser competente e inovador, mas tem que jogar em time e no mais individualmente. Em resumo, a competitividade depende de diversos fatores, mas a excelncia em logstica tem se destacado como fonte de vantagens competitivas para permitir que uma empresa ou uma cadeia melhore seu desempenho e esteja apta a manter, conquistar novas fatias e obter desempenho financeiro acima da mdia das concorrentes. Um exemplo disso a Dell Computer, cujo modelo de negcios tem sido laureado como o mais competente na atualidade. Nesse modelo, fica evidenciado que uma das suas competncias centrais o gerenciamento de todos os esforos de sua cadeia para atender as necessidades dos seus clientes finais. Ou seja, a adoo do gerenciamento da cadeia de abastecimento e a evoluo conceitual da logstica mostram-se como o alicerce principal da competitividade e dos lucros obtidos pela Dell.
A estratgia est de volta

(POWELL, 2005)
Em entrevista Spotlight, Nirmalya Kumar, especialista da London Business School, sugere que os profissionais de Marketing se transformem em estrategistas e agentes da mudana. Na edio passada, HSM Management apresentou um artigo sobre o enfraquecimento do departamento de Marketing nas empresas (n. 54, p. 126), com repercusso entre os leitores. Agora o debate cresce. Talvez a questo no seja de organizao, mas de estratgia. Os profissionais de Marketing precisam assumir o papel de estrategistas e agentes da mudana que perderam ao longo do tempo. Em outras palavras, quando um executivo pensar em estratgia, ele no deve lembrar-se apenas de nomes dessa rea, como Michael Porter ou C. K. Prahalad, mas tambm de nomes do Marketing, como Philip Kotler, Al Ries, Jack Trout etc.
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Esse parece ser, pelo menos, o pensamento de Nirmalya Kumar, que, alm de professor da London Business School, d aulas em Harvard, na Columbia, na Northwestern e no IMD. O livro Marketing como Estratgia, de sua autoria, defende esse ponto de vista e vem dando muito o que falar. Nessa entrevista Spotlight, Kumar discorre sobre as vrias facetas da decadncia do Marketing como usina geradora do crescimento, da comoditizao responsabilidade das escolas de administrao e oferece solues que passam por aproveitar a escala mundial e a eficcia local. Ele aborda, tambm, uma de suas especialidades: a ndia. Seu livro Marketing como Estratgia clama por um papel de liderana e de transformao do Marketing. Como os profissionais da rea podem persuadir os presidentes de empresa a enxergar o Marketing como um agente de mudana? Eu vejo essa questo de outro ponto de vista. Os presidentes de empresa reconhecem que alguns de seus principais desafios esto no campo do Marketing por exemplo, a transio entre a venda de produtos e a venda de solues, a passagem dos atuais canais de distribuio para os canais de distribuio do futuro e a racionalizao do portflio de marcas. Os profissionais de Marketing precisam convencer os presidentes da empresa de que possuem a competncia necessria para liderar as mudanas que esses desafios requerem. Logo, no se trata tanto de persuadir os presidentes da necessidade de ver o Marketing como um agente de mudana, mas de faz-los ver os profissionais de Marketing como agentes de mudana. Os profissionais da rea devem provar aos lderes da organizao que so capazes de pensar estrategicamente, no apenas taticamente; que conseguem orientar-se pelos resultados financeiros; que realmente levam em conta o retorno dos investimentos que fazem em Marketing; e que compreendem as consequncias das aes que recomendam sobre outras funes da empresa, como produo, cadeia de fornecimento, vendas, alm do impacto sobre as finanas e os resultados.
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O Sr. atribui, em parte, a falhas no ensino da Administrao de Empresas perda de importncia do Marketing. Esse problema est sendo enfrentado? Em geral, infelizmente, no. As escolas de Administrao no se destacam por ensinar habilidades multifuncionais. Elas seguem uma lgica prpria, baseada em disciplinas funcionais e especializaes. O Marketing visto como uma disciplina criativa e muitos dos que escolhem esse caminho so aqueles que se sentem menos confortveis em lidar com nmeros. Essa tendncia depois reforada na prtica, pois nas empresas existe a suposio de que o pessoal de Marketing mais criativo e menos analtico que os profissionais de outras reas. Entretanto, apesar de os cursos de Marketing no darem nfase abordagem estratgica e multifuncional, quem se dedica pesquisa acadmica em Marketing est fazendo um trabalho muito interessante, com orientao para os resultados finais, concentrando-se na avaliao dos investimentos em Marketing. Os lderes avessos ao risco so os responsveis pela preferncia em relao inovao por meio da melhoria contnua em detrimento das ideias que seguem o mercado? De certa forma, so. Existe uma base racional para a inovao gradual, incremental, em detrimento da inovao radical. Na maioria das empresas, para obter recursos e autorizao para lanar uma inovao no mercado, preciso demonstrar, primeiro, que h mercado para o produto ou servio proposto e, em seguida, que este tecnologicamente vivel. Assim, o argumento a favor da inovao incremental inevitavelmente mais forte que aquele que defende a inovao radical. Afinal, quanto mais radical for a inovao, menos provvel ser que se descubra, por meio de pesquisa, um mercado existente para ela. O inverso vale para a inovao incremental. Os consumidores conseguem com facilidade imaginar melhorias incrementais para produtos e servios, mas tm muito mais dificuldade de pensar em inovaes radicais em relao ao que consomem hoje. Ou seja, eles so capazes de sugerir melhorias, mas no de visualizar produtos futuros totalmente novos. Como disse uma vez Henry Ford, se ele tivesse perguntado aos clientes o que desejavam, ter-lhe-iam pedido um cavalo mais rpido.
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Em seguida, aparece a questo da viabilidade. Do ponto de vista tecnolgico, quanto mais radical a inovao, mais difcil faz-la funcionar. Isso significa que, nos estgios iniciais de captao de recursos financeiros, ideias de inovao incremental sempre vencem as mais radicais. Algumas das empresas mais interessantes nos tm mostrado que a melhor forma de resolver esse problema ter oramentos separados para a inovao incremental e para a inovao radical. Isso garante que uma proposta radical compita apenas com outra ideia radical. At que ponto a comoditizao dos produtos pode ser culpada pela decadncia do Marketing como motor do crescimento das empresas? A comoditizao um de trs fatores causadores da decadncia. O primeiro deles est no fato de que muito difcil encontrar um produto ruim proveniente das trs ou quatro empresas principais de um setor de atividade. H produtos ruins, mas a maioria das organizaes est competindo com os dois ou trs lderes mundiais daquele setor de atividade, e nesse nvel a prpria qualidade j se tornou muitas vezes uma commodity. O segundo fator a distribuio, antes fragmentada, hoje consolidada a ponto de os grandes varejistas terem muito mais poder do que no passado. Isso significa que bem mais difcil para os profissionais de Marketing colocar seus produtos nas prateleiras. Os distribuidores pedem os produtos que lhes interessam. Eles tm suas prprias marcas, e no se importam com qualquer artigo do fabricante. E, porque se tornaram to poderosos e detm o controle das negociaes com os fabricantes, tambm ficam com a maior parte do faturamento proveniente dos consumidores. Com a comoditizao e a consolidao da distribuio, verifica-se o terceiro fator, a fragmentao considervel da mdia. No incio da publicidade, a televiso era o principal meio de comunicao, com dois, trs ou no mximo quatro canais por pas, que chegavam a 80% da populao. Hoje, os mesmos canais competem com cerca de 400 opes da TV a cabo, com a internet e at com o telefone celular. Isso faz com que os profissionais de Marketing tenham de utilizar muitas mdias diferentes, que seja muito caro chegar s pessoas, sobretudo quando se pretende atingir um grande nmero delas o mercado de massa.
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Diferenciar produtos hoje , portanto, uma tarefa rdua. O poder dos varejistas afetou a capacidade de atingir os consumidores e reduziu a participao dos fabricantes no faturamento, e a fragmentao da mdia tornou a publicidade muito cara. Esses trs fatores tm contribudo para fazer com que o Marketing seja hoje bem mais desafiador que h 20 ou 30 anos. Quando o Sr. prope passar da venda de produtos comoditizados para a oferta de solues para o cliente, como fica a situao de empresas como a Dell, que alcanou a liderana de mercado por meio da comoditizao de seu segmento de atuao? Essa uma questo muito interessante. As empresas tm duas opes. Elas podem escolher competir com base em custos, velocidade e facilidade de acesso, com organizaes que esto comoditizando seu setor de atividade por exemplo, a Dell no setor de computadores e a EasyJet na aviao. A outra opo vender solues para o cliente. A comoditizao pode trazer liderana de mercado, mas a estrutura de custos e a cadeia de fornecimento da maioria das empresas no esto preparadas para isso. Se uma companhia no pode competir sendo a mais barata, melhor que se posicione para oferecer a soluo para uma necessidade por exemplo: a Starbucks vende no apenas uma xcara de caf, mas tambm uma experincia. Para vender solues, a empresa precisar de competncias completamente diferentes e esse um desafio que muitas organizaes enfrentam hoje. Elas no conseguem competir com base em custos e, ao mesmo tempo, no possuem as competncias necessrias para competir com base na oferta de solues. Esto empacadas no meio do caminho. Quando o foco do Marketing muda do mbito local para o mundial, como levar em conta diferentes culturas? Essa uma questo clssica que temos enfrentado nos ltimos cem anos. A resposta, infelizmente, que sempre h uma escolha a ser feita, entre eficincia e eficcia. claro que a forma mais barata de fazer Marketing partir do pressuposto que o mundo todo uma coisa s. No entanto, isso no traz muitos resultados.
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A abordagem mais eficaz tratar cada cliente como um indivduo, e o mesmo vale para os pases. Essa abordagem, contudo, muito cara. Com base em sua estratgia, no produto ou servio que vende e no mercado que quer atingir, cada empresa deve decidir em que momento escolher a eficincia gerada pela escala mundial e quando optar pela eficcia derivada da atuao local. Vale ressaltar que a desagregao das cadeias de valor oferece alguns caminhos interessantes para escapar dessa escolha. Certas atividades podem ser realizadas em escala global, por exemplo tecnologia da informao na ndia e fabricao na China. No entanto, o Marketing ou seja, posicionamento, desenvolvimento de imagem e escolha de mdia deve ser feito localmente. Assim, a desagregao envolve decidir para cada atividade o que melhor ser feito em escala mundial e o que melhor ser feito em nvel local, pois h mais valor a ser criado. Esse tipo de soluo traz a economia da escala global e os resultados da atuao local. Quais so os principais passos para fazer a transio do Marketing estratgico no nvel das unidades de negcios para o Marketing estratgico corporativo? Novamente, implica decidir em cada caso o que deve ser feito em escala global e o que deve ser feito no mbito das unidades de negcios. Isso exigir fazer escolhas constantemente, e h quatro caminhos possveis: algumas atividades sero conduzidas apenas localmente; outras, somente em nvel global nesse caso, a unidade de negcios se restringir a fornecer informaes; h, ainda, aquelas que ficaro no meio do caminho, que tero a unidade de negcios como a principal participante, embora respeitando as diretrizes e as normas da corporao; ou assumiro uma conduo global, requerendo a aprovao local pelo menos nos mercados mais importantes. As pequenas empresas podem adaptar-se mais rapidamente mudana em razo de seu tamanho? Embora haja a percepo de que empresas menores so capazes de se mover mais rpido, a velocidade no est diretamente ligada ao tamanho. H empresas lentas e aquelas que se movem rpido, e elas podem ser grandes ou pequenas.
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Tendemos a achar que as menores se adaptam mais rapidamente porque costumamos observar que quando as grandes tentam adaptar-se deixam buracos no mercado, que pequenas novas empresas so capazes de preencher. Isso, contudo, no porque todas as pequenas empresas so rpidas em se adaptar. porque os empreendedores esto sempre buscando espaos no setor de atividade, abertos por mudanas de mercado, de comportamento do consumidor e tecnolgicas. So exemplos disso a Amazon e a eBay. Ao mesmo tempo, centenas de outras pequenas empresas que tentaram aproveitar o potencial da internet fracassaram, o que mostra que, no final das contas, as nicas pequenas empresas que sobrevivem no longo prazo so aquelas que conseguem ocupar e explorar espaos de mercado de forma ascendente. O Sr. escreveu que conceitos e modelos de negcio inovadores so requisitos para atingir os 80% do mercado que esto na base da pirmide dos pases emergentes. H alguma iniciativa que ilustre bem isso? Meu exemplo favorito o Aravind Eye Hospital, na ndia. Sua misso erradicar a cegueira evitvel, oferecendo a todos atendimento apropriado e de qualidade. Atende a uma necessidade muito importante, utilizando um modelo de negcio baseado no fato de que os mais ricos pagam por melhores acomodaes, enquanto os mais pobres tm acesso aos mesmos servios de sade totalmente de graa. O objetivo do hospital a utilizao de seus lucros operacionais de forma eficiente, de modo que trs quartos de seus pacientes possam ser tratados gratuitamente. Quais so os principais desafios dos negcios na ndia, atualmente? O primeiro desafio que deve ser destacado tem a ver com o tamanho do mercado: mais de 1 bilho de pessoas, muitas das quais muito pobres. O desafio que se coloca, portanto, como ter produtos e servios acessveis s classes mais baixas e, ainda assim, de boa qualidade. O segundo desafio a diversidade da ndia. Diferentemente da China, que relativamente homognea, a ndia um pas extremamente diverso. H 16 idiomas nacionais reconhecidos pelo governo e mais de 200 dialetos. E existe tambm uma significativa diversidade religiosa. Alm do hindusmo, a ndia possui a segunda maior populao muulmana do mundo, atrs apenas da Indonsia, e 5% de cristos (cerca de 50 milhes de pessoas).
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O fato de os recursos humanos serem separados por castas, culturas e religies faz, contudo, com que as empresas indianas sejam excelentes na administrao da diversidade, pois parecem empregar pessoas extremamente diferentes com grande facilidade e estamos falando de um pas onde a poltica bastante segmentada, de acordo com as castas e as religies. O modo como as organizaes fizeram isso dar certo uma das histrias de sucesso do mundo dos negcios indiano que ainda esto por ser contadas. O terceiro desafio enfrentado como transformar em ativo a gigantesca populao indiana, que sempre foi considerada um passivo. A questo bsica : como essa populao pode ganhar produtividade? J fascinante ver como a parte da populao que fala ingls fluentemente foi convertida em vantagem competitiva. Esses 10% da populao indiana so um recurso mundial. Temos de nos perguntar: como as habilidades dessas pessoas podem ser utilizadas para transformar a ndia no escritrio de apoio do mundo? Pergunta similar pode ser feita em relao China: como ela pode transformar-se para ser o parque industrial do planeta? Com a ajuda das atuais tecnologias de comunicao, qualquer trabalho que requeira apenas a fluncia em ingls pode ser to benfeito na ndia como em outros pases em que o ingls seja a lngua materna, e certamente de maneira bem mais barata. Outro problema relevante para o desenvolvimento de negcios da ndia a alta incidncia de Aids, que afeta tanto o recrutamento de pessoal como sua reteno. No isso? A Aids a questo nmero um quando se fala em reteno de pessoas. Mesmo com uma populao to grande, o rpido desenvolvimento de call centers e de operaes baseadas na internet significa que enfrentamos o imenso desafio de atender s necessidades dos funcionrios. Alm disso, os salrios esto subindo rapidamente as empresas vm tendo de conceder aumentos de 12% ao ano para reter as pessoas e, se forem oferecidos 10%, elas vo embora. Esses aumentos salariais significam que a empresa precisa aumentar sua rotatividade em 20%. Podemos s esperar que os ganhos de produtividade cubram esses aumentos. O maior desafio, contudo, conseguir mais pessoas para entrar nesse mercado de call centers e negcios baseados na internet. Por isso, treinamento e formao so dois dos setores de maior crescimento no pas, atualmente.
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1. A inovao de Porter estava na criao de um modelo para explicar a concorrncia na indstria atravs da anlise de cinco foras. Quais so elas? a) Qualidade, diferenciao, concorrncia, logstica e fornecedores. b) Novos entrantes, concorrentes, fornecedores, compradores e substitutos. c) Logstica, compradores, novos entrantes, qualidade e clientes. d) Fornecedores, concorrentes, logstica, substitutos e novos entrantes. 2. Porter reduz as estratgias possveis a um elenco de trs possibilidades. Quais so elas? 3. Em geral, devem ser evitados trs grandes erros de posicionamento. Quais so eles?
Gabarito
1. B 2. Liderana em custo, diferenciao e enfoque. Enfoque no custo. Enfoque na diferenciao.
3. Subposicionamento: a incapacidade da empresa de se posicionar. Superposicionamento: dar aos compradores uma imagem limitada demais da empresa. Posicionamento confuso: deixar os compradores com uma imagem confusa da marca.
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O desafio da estrutura
Todas as empresas trabalham baseadas em trs estruturas: Excelncia operacional baixo nvel de falhas, guerra ao desperdcio. Ex.: McDonalds. Liderana em produto desempenho superior reconhecido pela concorrncia, alto investimento em pesquisas, know-how, inovao. Ex.: 3M, Nike. Intimidade com o cliente entender em detalhes o negcio com seu cliente, nvel alto de personalizao, customizao. Sucesso e fracasso compartilhado com o cliente. Ex.: Bancos Prime e Consultorias.
Administrao de produtos
Para Tnia Maria Vidigal Limeira no livro Gesto de Marketing (2003, p. 96), a formulao das estratgias de Marketing, em especial a de produtos e servios, tem a finalidade de orientar a alocao de investimentos, bem como possibilitar a orientao das vrias atividades da empresa para a gerao de vantagens competitivas e a criao de valor para os clientes, a empresa e seus stakeholders. O gerente de Marketing deve, como parte da sua responsabilidade estratgica, selecionar o pblico-alvo e decidir sobre os produtos e servios a serem desenvolvidos, a lista de atributos e benefcios integrantes do produto, a marca, a embalagem, e a imagem a ser criada para o produto. Essas decises compem a estratgia de produtos e servios. Segundo Lehmann e Winer (1997), uma estratgia de produtos s ser eficaz em criar vantagem competitiva para empresa quando ocorrer pelo menos uma das condies descritas a seguir:
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O concorrente no pode realizar a mesma estratgia, seja devido existncia de uma patente ou ausncia das competncias necessrias, como capacidade instalada, tecnologia de produto ou capacidade de distribuio. O concorrente prefere no adotar a mesma estratgia porque no obter vantagem competitiva ou no alcanar resultados atraentes em receitas e lucros. O concorrente estar em desvantagem se adotar a mesma estratgia ou porque no tem estrutura, porte, recursos para investimentos ou capacitao adequada, ou porque ser seguidor, e no o lder do mercado. Se o concorrente adotar a mesma estratgia, quem ganhar ser a empresa pioneira, porque ela que ser beneficiada pela posio de liderana de mercado. Os componentes de uma estratgia de produtos so: objetivos de mercado, como vendas, participao de mercado e lucros; pblico-alvo selecionado, suas caractersticas demogrficas, psicogrficas e expectativas; benefcios e atributos do produto ou servio que os diferenciam da concorrncia e representam valor para o cliente; patentes do produto; servios a serem agregados ao produto, como suporte ps-venda, assistncia tcnica e treinamento; parceiros que adicionam benefcios ao produto da empresa e agregam valor ao cliente, por meio de tecnologia, produtos ou servios; marca, referenciando a identidade; embalagem primria, secundria e terciria; posicionamento e imagem desejados para a marca. As decises de estratgias de produtos integram o chamado composto de produtos, que o conjunto de decises estratgicas de Marketing referentes s linhas de produtos da empresa. Segundo Kotler (2006) as decises
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do composto de produtos tm quatro dimenses: amplitude, extenso, profundidade e consistncia. A amplitude refere-se ao nmero de linhas de produtos da empresa. Por exemplo, a Parmalat, em 1999, comercializava no Brasil seis linhas de produtos: leite, massas, biscoitos, cereais, derivados de tomate e margarinas. A estratgia de extenso de linha refere-se ao nmero de itens de produto em cada linha. Em 1999, a linha de leites Parmalat possua sete itens de produto: integral, semidesnatado, desnatado, fortificado, light, com lactose reduzida e com vitaminas. A profundidade refere-se ao nmero de verses de produtos. Por exemplo, um biscoito, com trs tamanhos de embalagem (50, 100 e 200 gramas) e cinco sabores (baunilha, morango, chocolate, laranja e canela), ter profundidade de 15. E a consistncia do composto de produtos refere-se ao nvel de semelhana entre as linhas e os produtos quanto matria-prima, ao processo de produo, aos canais de distribuio, ao padro de qualidade e imagem da marca. Portanto, o gerente de Marketing deve decidir se lanar novas linhas de produtos, novos itens em cada linha, ou novas verses para os produtos existentes, bem como o nvel de consistncia entre as diversas linhas.
Boston Consulting Group (Matriz BCG)

Para Kotler (2006) as grandes corporaes trabalham com uma gama enorme de negcios, que causa grande dificuldade para estabelecer prioridades de cada Unidade Estratgica de Negcio (UEN). Para alcanar os objetivos, necessrio identificar e separar claramente esses negcios e alinhar seus objetivos com os da corporao. A Matriz BCG uma ferramenta utilizada para analisar o portflio de negcios das corporaes. um mtodo de anlise do composto de produtos que associa o grau de atratividade do mercado e a posio relativa da empresa. Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuio dos recursos entre as diversas unidades de negcios. Ela baseia-se no crescimento da indstria ou do segmento e na taxa de crescimento do mercado, que refletem o potencial do mercado em questo, e na parcela de mercado relativa da empresa, que reflete a posio da empresa nesse mercado. A matriz de crescimento
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participao contm, no eixo vertical, a taxa de crescimento do mercado e, no eixo horizontal, a participao relativa de mercado.
(LIMEIRA In: DIAS, 2003, p. 328)
alta
estrela
oportunidade (?)
baixa vaca-leiteira Participao relativa no mercado. Figura 1 Taxa de crescimento do mercado. abacaxi
Com base nessa matriz so identificados quatro tipos de produtos ou negcios: Produtos estrela so aqueles com altas taxas de crescimento em vendas e alta participao e que, como produtos de grande potencial, requerem altos investimentos para seu desenvolvimento. Produtos vaca-leiteira tm alta participao de mercado, baixo crescimento e baixo potencial, e, em geral, esto em mercados maduros. Esses produtos so geradores de caixa, que dever ser usado para financiar o desenvolvimento dos produtos estrela ou ponto de interrogao. Produtos ponto de interrogao esto em mercados de alta taxa de crescimento, mas apresentam ainda baixa participao de mercado. No se sabe se o produto se tornar uma estrela ou um abacaxi. O seu desenvolvimento consome grandes investimentos e apresenta maior risco. Produtos abacaxi apresentam baixa taxa de crescimento e baixa participao de mercado. No tendo bom potencial, sua atratividade reduzida. A empresa dever decidir sobre a retirada do produto do mercado.
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Ciclo de Vida do Produto (CVP)

Depois de a empresa lanar seu produto, ela quer que ele tenha vida longa, produtiva e que gere lucros para a empresa. No se pode desejar que o produto venda bem para sempre. Cada produto tem um ciclo de vida, mas no se pode prever de antemo sua forma e durao exatas. Seguem abaixo os 5 (cinco) estgios do ciclo de vida do produto, segundo Kotler. (2006): Desenvolvimento do produto comea quando a empresa encontra e desenvolve a ideia de um novo produto. Durante esse desenvolvimento, as vendas so iguais a zero e os custos dos investimentos so crescentes. Introduo perodo de lento crescimento das vendas medida que o produto introduzido no mercado. No h lucros nesse estgio devido aos altos custos da introduo do produto. Trabalha mais a comunicao e distribuio. Crescimento perodo de rpida aceitao no mercado e de lucros crescentes. Fase de ajustes no produto, preo. Desempenho maior. Boas margens de lucro. Maturidade perodo em que o crescimento das vendas diminui, pois o produto teve aceitao de grande parte dos consumidores potenciais. O nvel de lucro torna-se estvel ou reduz-se devido aos crescentes gastos com Marketing para defender-se da concorrncia. Chegou ao auge. Desafio: prolongar essa fase. Guerra de preo. Declnio perodo em que as vendas e os lucros caem. Deixa de agregar valor para o cliente, o preo cai. Diminuio da margem de lucro. Desafio: saber a hora de parar ou inovar. Ex.: vdeo cassete X dvd player; Lp X cd. Nem todos seguem esse ciclo, alguns produtos so introduzidos e acabam rapidamente, outros se mantm na maturidade por anos. Esses conceitos podem ajudar o Marketing a descrever de forma holstica as estratgias de produtos que tm sucesso ou fracasso no mercado. Mas utilizar esse estudo para prever o desempenho do produto acarreta problemas de ordem prtica. extremamente complexo prever o nvel de vendas em cada estgio, a durao e o formato da curva de CVP, justamente pelo nmero de variveis envolvidas. Por outro lado, vale ressaltar que alguns autores consideram que o ciclo de vida dos produtos classificado em quatro estgios (introduo, crescimento, maturidade e declnio), no considerando a fase de desenvolvimento.
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Desenvolvimento e introduo do produto

A introduo leva tempo, e o crescimento das vendas tende a ser lento. Nesse estgio, comparado com os demais, os lucros so negativos ou baixos devido s vendas baixas e s altas despesas de distribuio e promoo. Os gastos com promoes para informar os consumidores do novo produto e esperar que eles o experimentem so relativamente altos. As vendas concentram-se nos compradores mais dispostos a comprar. Cada empresa adota suas estratgias para lanar um novo produto. Pode estabelecer um nvel alto ou baixo para cada varivel de Marketing, tais como preo, promoo, distribuio e qualidade do produto. Um preo inicial elevado ajuda a recuperar o mais rpido possvel os investimentos realizados para desenvolver o produto, enquanto uma promoo pouco onerosa mantm os gastos de Marketing mais baixos. Essa estratgia tem sentido quando o mercado tem tamanho limitado, quando quase todos os compradores conhecem o produto e esto dispostos a pagar um preo elevado, e quando h pouca concorrncia potencial imediata. Outra estratgia introduzir novo produto com preo baixo e gastar pouco com promoo. Gera uma penetrao mais rpida no mercado, permitindo conquistar maior participao. Faz sentido quando o mercado grande, quando os compradores potenciais so sensveis a preo e no conhecem o produto. Quando h forte concorrncia e os custos da fabricao por unidade caem com a escala de produo e com a experincia de fabricao acumulada. A empresa deve compreender que a estratgia inicial o primeiro passo de um grande plano de Marketing para todo o ciclo de vida do produto. As chances de a empresa construir e manter a liderana de mercado so maiores se ela trabalhar bem desde o incio. Contudo, ser bem-sucedido inicialmente no garante a continuidade do sucesso do produto no mercado at o fim. No podemos confundir com os testes de aceitao do produto, que so realizados em mercados especficos como incio do estgio de introduo, pois essa ao faz parte de uma etapa anterior da anlise de viabilidade do produto, segundo autores do livro Gerncia de Produtos (GOBE et al., 2004, p. 117).
Crescimento
Se o novo produto satisfizer o mercado, passar para o crescimento, no qual as vendas aumentam rapidamente. Os lucros crescem medida
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que os gastos promocionais so distribudos por um grande volume e os custos unitrios de fabricao decaem. A empresa usa vrias estratgias para sustentar o maior tempo possvel o rpido crescimento no mercado. Melhora a qualidade do produto e acrescenta novos aspectos e modelos; penetra em novos segmentos e em novos canais de distribuio; muda sua propaganda de conscientizao do produto a uma de convico e compra, e reduz seus preos no momento correto para atrair mais compradores. Nesse estgio, existe um trade-off entre elevada participao de mercado e lucro corrente elevado. Investindo muitos recursos no aprimoramento, promoo e distribuio do produto, a empresa pode chegar a uma posio dominante. Mas fazendo isso, abre mo de maximizar o lucro, que espera recuperar no estgio seguinte. De acordo com a matriz de Ansoff (apud GOBE et al. 2004, p. 118), o crescimento da empresa se d de quatro formas, considerando as vertentes produto X mercado. Na fase do crescimento, podemos considerar dois dos quatro quadrantes analisados por Ansoff, segundo autores do livro Gerncia de Produtos: penetrao de mercado; desenvolvimento de mercado; desenvolvimento de produtos; diversificao. A primeira alternativa a colocao de um novo produto em um mercado atendido atualmente pela empresa, identificado no quadro a seguir como fase III. Nesse sentido, o crescimento do produto estar limitado ao mercado onde a empresa j atua, o que diminui o custo de investimento, porm leva estagnao do crescimento ou a sua limitao no mercado. Outra alternativa o desenvolvimento de um novo produto para um novo mercado (no quadro, como fase IV), que surge por uma diversificao de produtos e mercados, substituindo produtos j existentes, mas oferecendo novos benefcios que vm atender necessidades existentes, ou at mesmo necessidades latentes no coletadas em outros produtos. Nessa alternativa, os investimentos so maiores, visto que o trabalho de prospeco e de despertar o interesse do consumidor leva mais tempo pelo desconhecimento existente desse mercado.
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Quadro 1 Estratgia de expanso Matriz de Ansoff: fases do crescimento empresarial

Mercados/ Produtos Atuais
Fase I: penetrao no mercado Participao de mercado. Consolidao de produtos e mercados existentes. Fase II: desenvolvimento de mercado Expanso de mercado. Novos usos.
Novos
Fase III: desenvolvimento de produto Expanso de novos produtos e tecnologia. Produtos substitutos e servios. Fase IV: diversificao Diversificao de produtos e mercados. Abrangncia.
Atuais
Novos
Maturidade
H uma desacelerao do crescimento das vendas. Esse estgio dura mais que os outros, mas com grandes desafios. A maioria dos produtos encontra-se no estgio da maturidade, portanto a maior parte da gerncia de Marketing lida com o produto maduro. A desacelerao das vendas resulta em muitos produtores com muitos produtos venda. Esse excesso de capacidade leva a uma maior concorrncia so remarcados preos, aumentam propagandas e promoes de vendas, sobem oramentos em busca de melhores verses do produto. Essas medidas levam a uma diminuio da lucratividade. Alguns concorrentes mais fracos comeam a desistir, e com o tempo a indstria passa a constituir-se apenas dos concorrentes bem estabelecidos. Deve-se considerar a mudana de mercado, do produto e do mix de Marketing.
Modificando o mercado
A empresa tenta aumentar o consumo do produto, novos usurios e segmentos de mercado. O gerente de produtos procura novas formas de aumentar a utilizao do produto entre os consumidores.
Modificando o produto
A empresa pode modificar as caractersticas do produto qualidade, estilo, ou aspectos para atrair novos usurios e criar maior utilizao; pode aprimorar a qualidade e o desempenho do produto durabilidade, confia96
bilidade, eficincia e sabor; ou pode acrescentar novas caractersticas que aumentem a utilidade, segurana e convenincia do produto. Finalmente, pode-se melhorar o estilo e atratividade do produto.
Modificando o mix de marketing

Reduzem-se os preos para atrair novos usurios e clientes dos concorrentes; lanam uma campanha melhor de propaganda ou fazem promoes agressivas de vendas acordos de compras, descontos, prmios e competies; ou entram em canais de distribuio maiores atravs de elementos de merchandising, caso esses canais estejam crescendo. A empresa pode tambm oferecer servios novos ou aprimorados para os consumidores. Para Ansoff, esse o quadrante de produtos atuais em mercados atuais; etapa da consolidao do produto no mercado e de sua manuteno.
Declnio
Com o tempo, as vendas da maioria dos tipos e marcas dos produtos declinam lenta ou rapidamente. Nesse estgio, as vendas podem cair para zero ou para um nvel baixo, no qual podero continuar durante anos. Esse declnio ocorre por vrias razes avanos tecnolgicos, mudana de gostos dos consumidores e aumento da concorrncia. medida que o lucro e as vendas declinam, algumas empresas retiram-se do mercado. As que permanecem, reduzem o nmero de ofertas dos produtos, abandonam pequenos segmentos do mercado ou cortam oramento de promoes e reduzem seus preos. Manter produtos fracos no mercado atrasa a busca por substituies, cria um mix desigual de produto, prejudica os lucros correntes e enfraquece a posio da empresa no futuro. A primeira tarefa da empresa identificar os produtos em estgio de declnio, atravs de uma anlise regular de vendas, participaes de mercado, custos e tendncias. Depois preciso decidir se os produtos em declnio sero mantidos ou retirados de linha. A empresa pode manter a marca sem mudana, pode decidir reposicionar a marca na esperana de retornar ao estgio de crescimento, ou podar o produto (reduzir custos) na esperana de que as vendas se mantenham. Caso tenha sucesso, os lucros aumentaro em curto prazo. Ou pode decidir retirar o produto de linha vendendo-o para outra empresa ou simplesmente liquidando-o a preos baixos. Se a empresa planeja encontrar um comprador, no ser interessante podar o produto.
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Classificao dos produtos

Para a formulao das estratgias dos produtos, necessrio distinguir os vrios tipos de produtos e servios, entendendo sua natureza e suas caractersticas.
Produtos de consumo
So aqueles comprados por pessoas fsicas para seu benefcio pessoal ou de sua famlia. Podem ser classificados em: produtos de convenincia comprados com frequncia, sem comparao com outros produtos e, predominantemente, com preos baixos, como po, leite, arroz e feijo. produtos de compra comparada comprados com menos frequncia, pelo processo de comparao de atributos e benefcios com outros produtos, tendo em geral, preos altos, como roupas, mveis, aparelhos eletrnicos. produtos de especialidade com caractersticas bem diferenciadas e/ou imagem de marca forte, mais difcil de serem encontrados e pelos quais o cliente realiza um esforo maior de procura e compra, como produtos de grife (relgio Rolex, por exemplo) ou servios altamente especializados (cirurgias plsticas, por exemplo).
Produtos industriais
So aqueles adquiridos por empresas como insumos de produo de outros produtos ou para a realizao de outros negcios. Entre eles h matrias-primas, componentes e peas; itens de capital como instalaes, mquinas e ferramentas; suprimentos, que no entram na composio do produto final e servios, como consertos, manuteno e consultoria.
Produtos durveis
So aqueles que tm durao avaliada em nmero de anos de vida til, como geladeira e automvel.
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Produtos ampliados
Referencia um produto tangvel e os servios a ele agregados, como assistncia tcnica e treinamento. Em geral, o custo desses servios adicionais j est incluso no preo do produto. O conceito de produto hbrido expressa o produto tangvel acompanhado de servios, sendo que a metade da oferta produto e a outra metade servio.
Classificao dos servios

Servio um bem intangvel, podendo ser entendido como uma ao ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudana desejada no cliente ou em seu benefcio. Os atributos de um servio so seus componentes tangveis e intangveis, avaliados ou assumidos pelo cliente. So trs os tipos de atributo do servio: aquele que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra (search attributes); aquele que pode ser avaliado somente durante a realizao do servio (experience attributes); e o atributo que no pode ser avaliado nem mesmo aps a realizao do servio (credence attributes). Os servios podem ser diferenciados e classificados de acordo com as seguintes caractersticas: Tangibilidade alguns servios englobam produtos tangveis. A rede de lanchonetes McDonalds, por exemplo, oferece o servio de preparao de lanches, que inclue a entrega de bens tangveis como o sanduche, a batata frita e o sorvete. Outros servios so totalmente intangveis, como uma consultoria ou uma cirurgia. Receptor direto do benefcio pode ser o prprio cliente, um bem de sua propriedade, como o automvel, ou uma pessoa de sua famlia, como um filho. Nesses casos podem ser classificados como processamento com pessoas (o corte de cabelo); processamento com estmulo mental (apresentao de uma pea teatral); processamento com bens (lavar o carro); processamento com informaes (processamento de dados, pesquisa de mercado ou consultoria).
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Customizao do processo alguns servios podem ser totalmente customizados, como o do alfaiate ou o do cabeleireiro; outros no, como o preparo do hambrguer do McDonalds. Relacionamento com o cliente alguns servios exigem a presena fsica do cliente ou sua colaborao direta, como no corte de cabelo ou num treinamento; outros no exigem nenhum contato com o cliente, como a lavanderia. Previsibilidade da demanda a demanda de alguns servios difcil de prever, como uma cirurgia; a de outros j mais previsvel, como a das refeies em um restaurante.
Os oito componentes da administrao integrada de servios

Elementos do produto: caractersticas do servio, tendo como referncia os benefcios desejados pelo consumidor. Ponto de distribuio e tempo: canais de distribuio e de entrega, que podem ser por meios fsicos ou eletrnicos. Processo: mtodo e sequncia na qual o servio executado, devendo-se avaliar os graus de padronizao e customizao dos processos. Produtividade e qualidade: uma varivel estratgica, pois afeta custo e tempo de execuo do servio, muitas vezes pode afetar tambm a qualidade. Pessoas: diversos so os servios que dependem diretamente da interao entre cliente e a prestadora de servio. A natureza dessa interao que ir gerar a percepo da qualidade do servio por parte do cliente. Promoo e informao: necessidade de informar o cliente para que ele participe adequadamente do processo de execuo ou para que possa avaliar os benefcios. Preo e outros custos do servio: o cliente paga por um servio no apenas as unidades monetrias que desembolsou, mas tambm outros aspectos, como tempo e custo psicolgico (ansiedade e incertezas).
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Evidncia fsica: em virtude da sua intangibilidade, o fornecedor procura tangibilizar os servios pelos aspectos de evidncia fsica, como funcionrios, instalaes fsicas e outros.
Por que focalizar a criao de produto?

Segundo os autores do livro Produtos Irresistveis, Jean-Philippe Deschamps e P. Ranganath Nayak (1996), a criao de produto o processo essencial que apoia a satisfao do cliente e o crescimento em longo prazo dos valores da empresa. Outros processos tambm so essenciais para as operaes, mas intil montar um sistema de distribuio de classe mundial a menos que se tenha um excelente produto para vender. Enfocar a organizao na criao de produto pode direcionar todas as energias, ideias e talentos dos empregados para uma busca til e gratificante. A melhoria constante desse processo pode criar uma agenda que proporciona aos empregados direo e motivao por anos a fio. Produtos espetaculares, que encantam os clientes e propulsionam os fabricantes na direo da liderana e da prosperidade, no acontecem por acaso. Eles so resultado de um processo de alto nvel, chamado criao de produto. Consiste em seis subprocessos interligados e mutuamente reforados a seguir.
Desenvolvimento de inteligncia
a base para todos os esforos na criao por meio de coleta de dados e tendncias relevantes sobre mercados, consumidores, concorrentes e tecnologias. Transforma esses dados em informaes e percepes, utiliza essa inteligncia para iniciar os demais processos.
A administrao criativa
Recorre criatividade, alm da inteligncia coletada, faz a empresa gerar, coletar, avaliar, selecionar e classificar ideias de forma contnua. Armazena, tambm, projetos precursores, possibilitando que as ideias sejam exploradas e validadas no mercado e nos laboratrios, antes de serem incorporadas aos planos e estratgias tecnolgicas e de produto da empresa.
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Desenvolvimento de tecnologia e de recursos

O processo resultar no desenvolvimento de uma gama de novas tecnologias dentro da empresa, assim como habilidades e componentes para a gerao futura de produtos. Nem todos os recursos precisam estar presentes na organizao. O desenvolvimento de tecnologia e de recursos tambm se concentrar no estabelecimento de alianas estratgicas e de um relacionamento ntimo com fornecedores.
Estratgia de desenvolvimento e planejamento de produtos e tecnologia

parte vital do processo de planejamento, pois determina onde, como e com que frequncia a empresa pretende competir com novos produtos. um processo integrador, que combina planos para os produtos e plano de desenvolvimento tecnolgico. Deve levar a um ciclo de planejamento especfico de produto para determinar quais novos produtos sero introduzidos e em que poca, e a um plano de desenvolvimento delineando como a capacidade de desenvolvimento da empresa poder satisfazer a demanda de produtos.
Gesto de programas e projetos

Incluindo lanamentos, a essncia processual na criao de produtos. Muitas empresas equacionam a criao com a administrao de projetos de seu desenvolvimento ou com a administrao de seus programas. A gesto de programas e projetos forma a parte visvel do topo do iceberg. aqui que surgem os problemas de percurso no resolvidos deficincias na percepo de mercado, know-how, estratgias e planos. A administrao deposita aqui a maior parte de suas apreenses e esforos.
Suporte ao produto
o ltimo processo. Nas empresas que dependem de assistncia tcnica ou de engenharia para que os produtos sejam realmente teis para os clientes, esse processo vital.
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Havaianas: com o mundo a seus ps

O que era uma commodity utilizada pelos mais pobres se tornou objeto do desejo de todas as classes sociais no mundo inteiro, graas a um exemplar programa de gerenciamento de marca
(GOMES, 2005)
Elas so encontradas em canais de venda como a Saks Fifth Avenue de Nova York, a Selfridges de Londres e as Galeries Lafayette de Paris. Foram comparadas pelo jornal norte-americano Wall Street Journal e pela revista inglesa The Independent Review ao Boeing e ao Fusca, produtos que reinventaram suas categorias. E, embora j vendam quase 8 milhes de unidades por ano no exterior, em 63 pases, ainda provocam filas de espera, e mesmo os produtos de linha so comercializados por at oito vezes seu preo. Esses fatos de causar inveja a qualquer executivo do mundo se referem s sandlias de dedo Havaianas, fabricadas pela companhia brasileira So Paulo Alpargatas h mais de 40 anos e vendidas no Brasil a partir de R$5,00 o par. Hoje, calando celebridades como a atriz Nicole Kidman, a modelo Naomi Campbell e a princesa Stphanie, de Mnaco, elas se tornaram as estrelas de uma triunfante histria de globalizao de marca raramente vista em empresas da Amrica Latina. Os nmeros da Alpargatas corroboram tudo isso: sua receita de vendas aumentou de R$ 586,6 milhes, em 1999, para R$ 919,6 milhes, em 2003, mesmo com o desaquecimento observado na economia brasileira; as exportaes registraram crescimento de 37% em dlares apenas entre 2002 e 2003, alcanando uma participao de 5% no perodo, atingindo R$ 82 milhes. Qual a participao das Havaianas nisso? Bem, elas respondem por cerca de 39% do faturamento da empresa. E como se explica o fenmeno? Gity Monsef, diretora de criao do Zandra Rhodes Museum, respeitado museu de moda de Londres, diz que as Havaianas so a essncia da simplicidade sexy e ostentam um design maravilhosa-
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mente clean. A badalada butique Samantha, de Malibu, Califrnia, descobriu que elas tm qualidade muito superior quando as comparou com sandlias similares fabricadas na China e na ndia. Contudo, a explicao na linguagem do management pode ser outra: o notvel trabalho de planejamento e gerenciamento de marcas realizado pela So Paulo Alpargatas.
O novo gerenciamento da marca

O segredo mais bem guardado do Brasil depois da frmula do Guaran Antarctica talvez seja o da borracha sinttica que compe as Havaianas. No se entende bem porqu, mas, desde que foram lanadas, em 1962, essas sandlias efetivamente no deformam, no soltam as tiras e no tm cheiro, como diz um velho slogan da marca. Mesmo as concorrentes mais bem-sucedidas como as sandlias Ipanema e Grendha, da Grendene no conseguiram reproduzir a frmula da borracha; elas trabalham com materiais como plstico e EVA. Tais qualidades das Havaianas, no entanto, no foram suficientes para impedir que suas vendas anuais despencassem de 88 milhes de pares em 1988 para 65 milhes, mediante uma concorrncia cada vez mais feroz. Tampouco evitaram que a rentabilidade da marca tomasse trajetria descendente. Foi o auge da associao da imagem das sandlias com as camadas mais pobres da populao. Nesse momento, a So Paulo Alpargatas tomou a deciso que mudaria a histria das Havaianas. Como conta Paulo Lalli, diretor responsvel pela unidade de negcios Havaianas, envolvido no projeto desde o incio, em 1994, as sandlias deixaram de ser tratadas pela empresa como meras commodities quando todo o foco estava na reduo dos custos de produo e comearam a receber investimentos que lhes confeririam um valor agregado cada vez maior. Mudamos o paradigma, diz ele. A marca passou a ser gerenciada de modo agressivo e, assim, teve seu ciclo de vida prolongado indefinidamente. Enquanto sua primeira onda das Havaianas a de commodities durou 32 anos, outras trs ondas distintas, mas que se sobrepem vm ocorrendo h dez anos.
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1. Quais so os componentes de uma estratgia de produtos? 2. As decises do composto de produtos tm quatro dimenses. Quais so elas? 3. A Matriz BCG uma ferramenta utilizada pelas empresas para analisar o portflio de: a) produtos. b) clientes. c) negcios. d) fornecedores.
Gabarito
1. Objetivos de mercado como vendas, participao de mercado e lucros. Pblico-alvo selecionado, suas caractersticas demogrficas, psicogrficas e expectativas. Benefcios e atributos do produto ou servio que os diferenciam da concorrncia e representam valor para o cliente. Patentes do produto. Servios a serem agregados ao produto, como suporte ps-venda, assistncia tcnica, treinamento. Parceiros que adicionam benefcios ao produto da empresa e agregam valor ao cliente, por meio de tecnologia, produtos ou servios. Marca referenciando a identidade. Embalagem primria, secundria e terciria. Posicionamento e imagem desejados para a marca.
2. Amplitude, extenso, profundidade e consistncia. 3. C

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Segmentao de mercado
Para Raimar Richers (1991), a segmentao uma forma especfica de estratgia de Marketing que precisa ser bem entendida e programada para ser eficaz. No procure abraar o mundo, concentre-se naquilo que conquistvel graas a uma feliz combinao entre uma demanda efetiva, mesmo que limitada, e o seu poder de atend-la plenamente. Segmentao de mercado o processo de dividir o mercado em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou caractersticas semelhantes e que provavelmente tero comportamentos de compra semelhantes, define Art Weinstein (1995). Algumas das vantagens de segmentao do mercado so citadas por Srgio Roberto Dias (2003): Conhecendo melhor seu cliente, pode-se servi-lo melhor. Quanto mais detalhado esse conhecimento, melhor ser o ajuste das variveis de Marketing, portanto, melhor ser seu plano de Marketing. Conhecendo quem so seus clientes e tendo-os agrupados, ser mais fcil cont-los. A segmentao acaba sendo um prerrequisito fundamental para o trabalho de qualificao de mercado, definindo quanto so seus clientes potenciais. Quando se sabe quem so, onde esto e quantos so, fica mais fcil definir o tipo e a intensidade da distribuio que deve ser desenvolvida para atender corretamente os clientes. Conhecendo as caractersticas dos grupos dos clientes-alvo, seus costumes e hbitos, podemos nos comunicar melhor com eles, utilizando de forma eficaz os canais de comunicao e tipos de mdia. Fica mais objetiva a tarefa de pesquisar o mercado-alvo.
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O conhecimento do segmento-alvo permite fazer um trabalho com resultados melhores relativo aos esforos de posicionamento de produtos. Identificamos tambm oportunidades para lanamentos de novos produtos. O trabalho de planejar e definir estratgias de Marketing mais fcil quando j se segmentou o mercado. O plano fica mais objetivo e mais propenso a melhores resultados.
Estratgias
Ao desenvolver a estratgia de Marketing, a empresa deve optar por duas alternativas distintas para se dirigir ao mercado, definidas por Richers (1991) como difuso e segmentao. Difuso porque consiste em espalhar os produtos pelo mercado afora, sem se preocupar com qualquer diferena que possa existir entre os consumidores em potencial. So os produtos em si, em particular as maneiras como se diferenciam de outras ofertas semelhantes, que devem se impor ao mercado e assegurar o sucesso da empresa. A segmentao parte da premissa inversa: a demanda no uniforme, mas heterognea, o que justifica uma concentrao de esforos de Marketing em determinadas fatias especficas de mercado. A figura abaixo ilustra a diferena:
Mercado Empresa
Mercado Empresa
Formas de segmentao
Existem vrias formas de segmentao, que Srgio Roberto Dias (2003) nos explica em categorias:
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Segmentao demogrfica a demografia estuda estatisticamente as populaes e suas caractersticas. Dessa forma, a segmentao demogrfica diz respeito a dividir os mercados com base nessas caractersticas da populao. Algumas variveis so: faixa etria; sexo; tamanho mdio das famlias; estado civil; nmero de unidades domiciliares; nacionalidade, religio, raa e genealogia. A pesquisa de identificao dessas variveis j nos conduz a informaes bastante relevantes para a meta de identificao e qualificao de nosso mercado-alvo. Ela nos d tambm dados relevantes sobre a dimenso de nosso mercado potencial. Segmentao socioeconmica divide o mercado com base nas caractersticas sociais e econmicas da populao. O seu objetivo identificar segmentos com base nas variveis: classe social; renda (per capita, discricionria, familiar etc.); escolaridade; ocupao profissional; posse de bens (imveis, veculos etc.). Segmentao geogrfica divide o mercado com base em critrios geogrficos, como localizao e densidade populacional. Segundo Michael J. Weiss (1988), o lugar em que se vive determina a maneira como se vive. Conhecendo onde e como as pessoas vivem, fica mais fcil atender as suas necessidades, como chance de sucesso nessa empreitada. Os locais onde essas pessoas trabalham, moram e passam frias tm grande impacto sobre o comportamento de compra. Os critrios pra segmentao geogrfica podem ser: pases, estados, municpios, comarcas,
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bairros e microrregies por bairros. A seleo dos critrios ser sempre em funo de penetrao e/ou ocupao de mercado pretendida. Os censos demogrficos e dados secundrios gerados por rgos pblicos e entidades so as fontes mais comuns utilizadas para realizao desse segmento. Segmentao por benefcios divide o mercado com base nos benefcios procurados pelos clientes. Os benefcios podem satisfazer as necessidades fsicas, psicolgicas, sociais ou emocionais. Saber por que as pessoas compram este ou aquele produto e qual (ou quais) o benefcio (benefcios) que elas esperam com seu consumo (ou uso), facilita muito a formulao e a administrao no apenas do composto de oferta, como tambm da poltica de preos, de comunicao, de venda e de distribuio de nossos produtos. Segmentao por grau de utilizao trata-se de detectar a frequncia de uso, portanto, a frequncia de compra de determinado produto/servio. Os segmentos so identificados baseando-se no nvel de consumo. Assim, a segmentao por grau de utilizao divide o mercado com base no nvel de consumo. Essa forma de segmentao inclui dois componentes, a saber: qual a frequncia de uso do produto; qual a variedade do uso (as formas ou aplicaes diferentes para o produto utilizado). As vantagens desse trabalho so melhorar a comunicao com os segmentos, manter e criar mercados com melhor gesto produto/comunicao/mercado, explorar melhor o posicionamento do produto, melhorar a distribuio, e assim por diante. Segmentao psicogrfica divide o mercado com base no modo como as pessoas pensam e levam suas vidas. Pode-se analisar: estilo de vida (uma das formas mais comuns); fatores psicolgicos, antropolgicos e sociolgicos; autoconceito; personalidade; valores; atividades, interesses e opinies.
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O indivduo moderno e tradicional pode ser segmentado, por exemplo, sociologicamente (alm de outras formas). Assim, o agressivo e o pacato, os que priorizam a racionalidade versus a emotividade, os workaholics e os bons vivants so exemplos de tipos pesquisados e agrupados conforme alguns critrios anteriores. O Values and Lifestyles Program (VAL-2), por exemplo, tipifica, para efeito de segmentao psicogrfica, os seguintes tipos: Efetivadores (actualizers) independentes, lderes, arrojados, gosto sofisticado. Satisfeitos (fulfilleds) organizados, autoconfiantes, intelectuais, buscam funcionalidade. Confiantes (believers) positivos, respeitosos, fiis, preferem marcas nacionais ou j estabelecidas. Realizadores (achievers) convencionais, pragmticos, conscientes de marca. Batalhadores (strivers) alegres, tendenciosos, imitam aqueles que tm prestgio. Experimentadores (experiencers) impacientes, impulsivos, espontneos. Fazedores (makers) prticos, autoconfiantes, orientados para a famlia, menos impressionados por posses materiais. Lutadores (struglers) cuidadosos, conservadores, conformistas.
Geomercado
Para maximizar o composto de Marketing, levando aos consumidores o produto certo, com preo e promoo certos, no canal adequado, preciso abordar todos esses tpicos com uma viso geogrfica. Existem determinadas atividades nas quais a distribuio assume importncia preponderante para o sucesso do negcio. Enquanto os outros elementos do composto de Marketing podem sofrer ajustes e serem reorientados de forma ttica, o ponto de distribuio tem carter de perenidade. esse grau de inflexibilidade que determina quo importante estrategicamente a escolha da localizao.
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Compreendendo as cidades e o varejo

Pode-se dizer que a Revoluo Industrial gerou uma revoluo comercial. O aumento e a diferenciao do nmero de produtos geraram uma concorrncia at ento inexistente, exigindo maior concentrao do comrcio, que passou a ocupar reas centrais da cidade, dividindo seus espaos com entidades representativas e governamentais. Por outro lado, o pblico tambm se modificou, na medida em que deixou de se apresentar como uma clientela estvel, tpica do comrcio pr-industrial, ganhando caractersticas heterogneas e flutuantes, o que criou a necessidade de publicidade e exposio dos produtos em vitrines. Aps a Primeira Guerra Mundial, as lojas de departamentos comearam a se organizar em uma escala maior, devido s transformaes tcnico-administrativas e inovaes fsicas permitidas pelos avanos tecnolgicos da poca escadas rolantes, climatizao e iluminao artificial. O sculo XXI desponta, caracterizado pela polarizao das populaes em centros urbanos e por um acirramento da concorrncia, num mundo cada vez mais globalizado, mas ainda com enormes diferenas no poder de consumo entre seus habitantes. A anlise da formao de uma cidade com base em elementos como a distribuio do uso de seu solo, de sua estrutura de transportes e sua legislao de zoneamento permite subsidiar decises sobre localizao. Foi no incio do sculo XIX que estudos das relaes entre os ambientes fsico e social das cidades deram origem, em Chicago, a importantes teorias de desenvolvimento urbano. A teoria da uniformidade aquela que se fundamenta na existncia de eixos dados pela ligao entre duas cidades, permitindo intercmbio de bens e servios. Aspinwall fundamentava-se na existncia de eixos. No eixo maior ocorreriam as instalaes de indstrias, armazns e depsitos. O eixo menor , via de regra, a rua principal da cidade, na qual se localizam os estabelecimentos varejistas e de servios. Para Burgess (1925), a teoria das zonas concntricas aquela que apresenta um modelo de evoluo das cidades em zonas (distrito comercial central, de casas de operrios, de melhores residncias, de subrbios), como consequncia do crescimento populacional, da concorrncia, do custo da terra e de perturbaes urbanas como rudos e congestionamentos.
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Harris e Ullman (1945) negava a existncia de um nico centro para uma cidade, a teoria do crescimento multinuclear. Haveria ncleos independentes para cada tipo de atividade, uma vez que cada uma delas necessitava de meios especializados, de maneira que atividades semelhantes se concentrariam, devido a seus interesses comuns. A teoria do crescimento setorial, de H. Hoyt (1939), aquela que sustenta que os terrenos e aluguis de custo alto tendem a se posicionar nos locais externos de um ou mais setores ou quadrantes da cidade, enquanto as reas de aluguel baixo tendem a estender-se do centro para a periferia. Hurd (1933) acreditava que a expanso urbana no se realiza de forma homognea, e sim com maior acelerao nas reas ao longo das vias de acesso, a teoria do crescimento axial.
Zoneamento e uso do solo

A legislao de zoneamento determina o que pode ser feito. Entretanto, o retrato da situao da cidade ser dado pela leitura da ocupao efetiva do solo. Isso em funo de o zoneamento ser evolutivo, ao menos teoricamente o que era permitido em um lugar talvez no o seja mais e de existir uma dicotomia entre o permitido e o que ocorre na prtica. O mapeamento das informaes sobre o zoneamento do solo de uma cidade permitir no s uma pr-leitura da ocupao e da distribuio de funes, como tambm daquilo que, a princpio, pode ser construdo nos espaos urbanos.
Barreiras geogrficas
Representam certa restrio acessibilidade. Dentro dessa categoria, podem ser citados rios, lagos, mares, rodovias, pontes, parques ou cemitrios. O mapeamento do sistema virio e das barreiras geogrficas permite identificar compartimentos que se formam dentro de uma cidade, com implicaes diretas na composio e distribuio do aparelho comercial.
Sistema avirio
A anlise do sistema virio principal de uma cidade permite o entendimento preliminar da movimentao dos veculos e das pessoas dentro do tecido urbano. Assim, possvel avaliar as reas mais ou menos servidas em
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termos virios, os principais entroncamentos, os tipos e volumes de fluxos, as configuraes, isto , os elementos que podem servir de subsdio para a escolha dos locais de negcios.
Polos geradores de trfego

O mapeamento das reas de concentrao de atividades de comrcio e servios e dos grandes polos geradores de trfego (shopping centers, hipermercados, centros empresariais, faculdades, escolas, hospitais, teatros, entre outros), contribuir para o entendimento dos deslocamentos das pessoas e para a identificao dos principais pontos de atrao varejista da cidade.
O referencial terico
A teoria do lugar central de Christaller, sustenta que o tamanho da rea de influncia comercial deve gerar um volume mnimo de negcios, orientando, desse modo, as localizaes das unidades comerciais. Exemplificando, de esperar que bares e quitandas sejam encontrados por toda parte, at mesmo em vilarejos, pois dependem de uma clientela local, enquanto negcios como hipermercados ou agncias de turismo sejam mais escassos e localizados em centros maiores. importante lembrar que o fato de uma cidade ocupar uma posio hierrquica superior no significa que ela seja atrativa. Seja pela concorrncia instalada, seja por sua sade financeira. Nessa linha, podem-se classificar as cidades em cinco tipos, que permitem uma avaliao preliminar til, por exemplo, quando da tomada de deciso sobre a implantao de grandes estabelecimentos comerciais: Depresso crnica cidades que, como consequncia da emigrao de pessoas e empresas, deixa de dispor de recursos (impostos) para o oramento dos servios pblicos e para se reerguer. Depresso aguda locais que tm algum potencial para sobreviver. Apesar de problemas com dvidas, possuem capacidade de se reerguer, devido ao seu poder poltico e cultural. Crescimento e falncia sensveis aos movimentos cclicos dos negcios, como resultado de seus compostos de indstrias e do crescimento de empresas.
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Transformaes saudveis so cidades que investiram pesadamente na criao de novas condies para melhoria de sua atratividade. Privilgio poucas cidades gozam de sade financeira slida e continuam a atrair turistas, novos residentes e negcios. Esses locais tm como eventual problema o crescimento demasiado, que pode provocar o enfraquecimento dos fatores que as fizeram crescer.
A Lei de Reilly
Segundo a teoria da interao geral, existem fatores que funcionam como atrao e outros como repulso na determinao da atratividade de um centro sobre outro. O modelo desenvolvido no incio de 1930 por William Reilly, precursor da teoria, tem como fator de atrao a populao, e como fator de repulso a distncia. O enunciado da Lei de Reilly, considerada a lei de gravitao do comrcio, afirma que duas cidades atraem comrcio de uma vila intermediria na vizinhana situada prxima aos limites de duas reas de influncia, aproximadamente na proporo direta das populaes das duas cidades e na proporo inversa dos quadrados das distncias entre essas duas cidades e aquela vila intermediria. A Lei de Reilly foi reformulada por Converse (1968, p. 21), conhecido como ponto de equilbrio que o ponto que determina os limites das influncias comerciais de dois centros concorrentes.
O modelo de Huff
O modelo estima o nmero provvel de consumidores a frequentar determinado centro comercial, considerando todos os locais potenciais de compras. Uma rea de influncia comercial uma regio geograficamente delineada, na qual a probabilidade de os consumidores potenciais comprarem um dado bem ou servio oferecido por um centro de compras maior que zero e menor ou igual a um. Quando as linhas de contorno de dois ou mais centros so tangenciais, denomina-se ponto de equivalncia, situao semelhante ao ponto de equilbrio em Reilly.
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Os princpios de Nelson
Uma das maiores contribuies para a anlise de localizao est na lista de verificaes abaixo com oito princpios bsicos: Adequao do potencial da rea determinar a rea comercial, contar as pessoas, verificar o volume de renda e de gastos com os tipos de bens a serem comercializados pela loja, determinar o volume total de negcios da rea e quanto poder ser obtido. Acesso assegurar mxima acessibilidade para obter o mximo possvel de negcios. Potencial de crescimento o local deve estar em rea em que populao e renda estejam em crescimento, visando resultados futuros. Minimizar riscos de concorrncia selecionar locais onde a interceptao de clientes pela concorrncia seja mnima e considerar a possibilidade de controlar os locais que apresentem esse risco. Interceptao de negcios implantar a loja entre o local em que as pessoas moram e o local em que tradicionalmente compram, de forma a vir interceptar clientes em sua trajetria para o local de compra. Para bens de convenincia e artigos com marca reconhecida, uma localizao que permita a interceptao de negcios um dos trunfos do sucesso. Atrao cumulativa quando no vivel a interceptao, deve-se buscar a atrao cumulativa, que se refere a determinadas situaes em que lojas prximas podem atrair mais negcios que as mais distantes. Ex.: shopping centers rene um grupo de negcios que oferecem todos os tipos de servios ao pblico. Em So Paulo, a Rua da Consolao conhecida como a rua dos lustres; a Rua So Caetano, a dos vestidos de noiva, entre outras. Compatibilidade a compatibilidade entre negcios medida, inicialmente, ao se considerar se dois estabelecimentos vizinhos podem se ajudar ou sofrer influncia negativa no volume de vendas. Ex.: aougue e padaria, farmcia e banca de jornal. Ex.: de incompatibilidade: peixaria e joalheria. Aspectos econmicos analisar o local em termos de custos, produtividade, rentabilidade e crescimento futuro, considerando aspectos tcnicos, econmicos e mercadolgicos.
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O mtodo anlogo
Consiste em estabelecer relaes entre situaes passadas e futuras. Quando se possuem dados de desempenho de lojas, em funo de suas caractersticas, associados aos de seus mercados e do comportamento dos consumidores, essas informaes podem ser empregadas em situaes consideradas semelhantes em outras reas de estudo. Exemplo: uma joalheria que normalmente se instala em hotis cinco estrelas. Assim, a anlise para um novo empreendimento da mesma categoria e mesmo pblico-alvo ter por base o nmero de apartamentos e a taxa de ocupao. Esses dados, quando comparados aos de outros hotis onde a rede j est instalada, permitiro uma tomada de deciso que, alm de rpida, ter um baixo grau de risco.
O princpio da compatibilidade
Na regra de compatibilidade de varejo desenvolvida por Nelson, h uma relao diretamente proporcional entre a taxa de intercmbio dos consumidores e de volume de negcios desses estabelecimentos: dois negcios compatveis, localizados prximos um do outro, apresentam um aumento no volume de negcios proporcional ao total de intercmbio de clientes entre eles, inversamente proporcional relao de volume de negcios da loja maior em relao loja menor, e diretamente proporcional soma das relaes de compras propositais (visitar a loja como o maior propsito da viagem) em relao ao total de compra em cada uma das lojas.
Grau de compatibilidade
Percentual de clientes visitando as duas lojas: Alto 10 a 20% Moderado 5 a 10% Baixo 1 a 5% Incompatvel 0% Prejudicial reduo de clientes de uma das lojas.
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Ferramental de apoio
Geografia
Entre os fatores crticos para os estudos de mercado esto a determinao da segmentao geogrfica e a obteno de dados a ela associados. Esses elementos esto relacionados ao tipo de estudo e atividade em questo. Isto , selecionar pases para implantao de uma grife internacional ou a determinao do melhor ponto para uma padaria vai requerer tanto cartografia como atributos diferentes. Desse modo, a organizao de um banco de dados associado a elementos geogrficos tem importncia vital. No Brasil, recomendvel, na maioria dos casos, utilizar geografia oficial e, quando necessrio, adapt-la ao projeto em estudo e, principalmente, obter compatibilidade nas anlises. Entre as segmentaes geogrficas mais utilizadas no Brasil esto a do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e a da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT). Existem outros tipos de levantamento geogrfico, mas que acabam criando, muitas vezes, segmentaes geogrficas que nem sempre atendem s necessidades de novos empreendedores e tampouco permitem que se utilizem dados oficiais disponveis, em funo dessa incompatibilidade geogrfica.
Sistema de Informaes Geogrficas (GIS)

GIS um sistema de gerenciamento de informaes com finalidades de anlises geogrficas baseado no mapeamento de dados de forma georreferenciada por um sistema de coordenadas. Constitui-se assim, um instrumental analtico para subsidiar o processo de deciso, com base na identificao geogrfica dos relacionamentos entre as informaes de uma organizao e as de mercado.
Cartografia digital
Para que sejam elaboradas informaes em GIS, preciso um mapa digital georreferenciado (sistema de coordenadas) e uma base de atributos associada a esse mapa. Ex.: para mapear a populao das cidades brasileiras preciso uma cartografia que contemple a sede pontual dos municpios ou os limites destes e a informao do nmero de habitantes de cada um deles.
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A construo de bases digitais no Brasil tem evoludo, mas esbarra na falta de qualidade e na insuficincia de dados e fontes (mapas em papel).
Sistema de Posicionamento Global (GPS)

um sistema que determina a posio global em termos de altura, latitude e longitude. Foi concebido pelo Departamento de Defesa dos EUA no incio da dcada de 1960. Atualmente, formado por 24 satlites em 6 rbitas diferentes, que esto a cerca de 20 000km de altitude. Nos estudos de mercado, os levantamentos de campo por meio de GPS permitem, por exemplo, a identificao da distribuio das atividades varejistas numa dada avenida ou, ainda, o mapeamento de escolas numa zona rural, sem que haja a necessidade de uma base cartogrfica digital.
Sensoriamento remoto
O uso de imagens (reas e via satlites) associadas ou no ao GIS tem permitido agilizar o processo decisrio dos estudos de mercado e reduzir os riscos envolvidos. Elas possibilitam a visualizao de uma situao num dado momento e comparaes evolutivas.
Comportamentos de consumo e localizao

O entendimento do negcio e dos hbitos e comportamentos dos consumidores so fundamentais para a seleo de locais, visando implantao de atividades varejistas e de servios sero resgatados alguns conceitos que permitiro fazer associaes s decises sobre escolha de lugares.
Segmentao
As estratgias de Marketing podem transitar num eixo em que o mercado visto como nico, de modo individualizado, o que determina a importncia do entendimento do negcio e de suas formas de segmentao. Alm das variveis geogrficas (pases, cidades, regies etc.) esto outras maneiras de segmentar o mercado como: variveis sociodemogrficas (sexo, idade, renda etc.), variveis psicogrficas (padro de vida, estilo, personalidade etc.) e variveis comportamentais (momento de compra, fidelidade, nvel de uso etc.).
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Classificao de produtos
Classificados, normalmente, em bens durveis e no durveis, ou bens industriais e bens de consumo. Tendo por base os bens de consumo, o maior foco dos estudos de geografia de mercado, a classificao se faz entre bens de consumo de convenincia (compras frequentes, como po e jornal), de compra comparada (preo e design, como sapatos), especializados (marcas e produtos especficos, como veculos importados), e os bens no procurados (seguros e tmulos).
Tipos de atrao
Quanto localizao, o varejo deve ser sempre o mais acessvel possvel ao seu pblico, buscando atrair o maior nmero de clientes. Os negcios varejistas se caracterizam por trs tipos de atrao: geradora dada pelo propsito inicial do deslocamento. Ex.: comprar um terno ou ir ao shopping. de vizinhana determinada pelos negcios que so obtidos em funo da atrao geradora dos vizinhos. Ex.: algum estava comprando o terno, aproveitou e comprou uma camisa ou gravata. suscetvel ocorre por impulso ou coincidncia diante do deslocamento do consumidor. a compra de algum doce aps a aquisio do terno e da camisa.
Avaliao de produtos
Dividido em estgios de pr-consumo, consumo e ps-consumo. Avaliando a microlocalizao: Acessibilidade O grau de acessibilidade dos lugares varia enormemente, em funo dos sistemas e meios de transportes utilizados e das barreiras geogrficas existentes. Localizao e sobrelucro cada parcela de terra urbana ganha um valor de uso diferenciado, que varia:
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devido a sua acessibilidade facilidade de se ter acesso aos demais pontos do espao; devido possibilidade de a mesma parcela de terra vir a dar suporte a edificaes e instalaes, ou seja, que espaos restritos possam ser adaptados aos diferentes tipos de uso. O varejista, quando se instala, procura maximizar o lucro do seu negcio, est muito mais preocupado com o valor de uso do que com o valor de troca do imvel. A comercializao de pontos de comrcio e de servios talvez seja a demonstrao mais evidente da importncia da condio de apropriao associada diferena de localizao. Para avaliar a acessibilidade de um local, podem ser traados num mapa raios a partir do ponto em estudo, que so denominados de isocotas. Iscronas curvas de tempodistncia. Quanto maior a rea da iscrona, maior a acessibilidade comparativa do local. As iscronas podem ser delineadas em relao ao ponto em estudo (iscrona de sada) ou ainda em relao aos locais a partir dos quais ele atingido (iscrona de chegada). Em traados urbanos, elas podem assumir formatos e reas muito diferentes para o ponto em questo; para o consumidor, normalmente, mais repulsivo um maior tempo de ida que de volta. No representam reas de influncia. No adianta ter apenas uma grande acessibilidade, e sim uma alta densidade de demanda.
Tipos de fluxo
Variam em funo da distribuio das atividades e moradias na ocupao do solo e do sistema de transportes de uma cidade. Normalmente so classificados em trfego do dia a dia, do trabalho, os de mdia e longa distncia e sazonal, cujo somatrio para um dado local determina o trfego agregado.
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O deslocamento decorrente das moradias (dia a dia) se circunscreve em uma rea mais local, sendo determinado pelos deslocamentos para estabelecimentos de compras cotidianas. A boa localizao aquela por onde passam mais pessoas. O fluxo decorrente do trabalho determinado pela ligao residncia local de trabalho normalmente mais longo. Localizao: benefcios de atrao das moradias + fluxo de trabalho = diferencial positivo. Trfegos de mdia distncia: aquisio de bens de compra comparada ou a ida a supermercados, restaurantes e shopping centers. Trfegos de longa distncia: deslocamentos referentes aquisio de bens especializados, ida a teatros e eventos. Pblico sazonal: deslocamentos tendem a ser em maior nmero num dado espao de tempo, e muitos dos trajetos so de mdia e longa distncia. Origem e destino: pesquisa para avaliao de deslocamentos e de outros hbitos e comportamentos de consumo. Aplicao da entrevista: coleta de dados sobre origem e destino, tempo de tomada de deciso do deslocamento at a loja, tipo de transporte, outros referentes pessoa e a relao da pessoa com a loja. Esse tipo de pesquisa propicia o traado da rea de influncia de negcios, permite entender aspectos importantes sobre o pblico consumidor em uma determinada localizao, permitindo traar estratgias mercadolgicas para aquela loja e fazer analogias que sejam usadas para analisar localizaes semelhantes no futuro.
Determinando a rea de influncia

Mapeamento de clientes
Mapeamento das reas de influncia pode ser realizado com o apoio dos GIS.
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Com o desenvolvimento do GIS, o mapeamento da origem de clientes e a simulao de reas de influncia comercial ganharam muito em agilidade e qualidade. O mapeamento ser melhor ainda se os valores de faturamento por cliente estiverem disponveis. Os mtodos de contorno permitem uma melhor visualizao do mercado em que esto os clientes decises estratgicas sobre localizao, promoo, segmentao e anlise comercial. Formas de coleta de dados sobre endereo de origem dos clientes: diretas origem e destino realizadas no ponto de venda, entrevistas com a populao nas reas de influncia, ficha cadastral da loja, cupom preenchido para participar da promoo, ou ainda a simples coleta do CEP do cliente no momento da compra. indiretas levantamento por placas de automveis e a obteno de dados em funo das compras por carto de crdito.
Classificao de rea de influncia

Distribuio da populao, distribuio de concorrentes, barreiras geogrficas, rede viria e transporte. Alguns tipos de localizao praticamente impossibilitam a determinao de reas de influncia. Ex.: posto de gasolina numa estrada capturar um percentual de veculos que por ela passam. Localizao urbana um dos critrios mais utilizados para delimitao de reas de atrao comercial ndices de venda per capita, desenvolvido por Kane, classificados em rea de comrcio primria (ACP), rea de comrcio secundria (ACS) e rea de comrcio terciria ou de orla (ACT). Os ndices de penetrao so calculados tomando-se as vendas semanais ou mensais e dividindo-as pelo nmero de domiclios das regies do entorno. A ACP resultado da regio em que a loja apresenta dominncia, sendo os limites dessa rea comercial os pontos em que as vendas per capita apresentam decrscimo acentuado.
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O mesmo critrio deve ser estendido para a obteno de ACS e ACT

rea primria: rea geogrfica de onde a loja obtm a parte principal de seu negcio. rea secundria: circunda a rea primria, possuindo a segunda mais alta proporo de clientes. rea terciria: dever representar o remanescente do comrcio da loja.
Dimensionamento de mercado
Variveis crticas
As informaes so selecionadas para clculo de potencial em funo de diferentes tipos de negcio e de localizao. Para avaliar o tipo de pblico em questo, o clculo desse potencial dever considerar as variveis crticas das moradias, dos locais de trabalho, de serem visitantes ou de estarem de passagem, ou ainda uma composio dessas variveis. As variveis selecionadas podero ser o nmero de domiclios, suas faixas de renda e a estrutura de gastos, tambm, a quantificao e a qualificao de empregos, o fluxo de pessoas ou de veculos.
Estrutura de gastos
So denominadas pelas Pesquisas de Oramentos Familiares (POF) institutos de pesquisas oficiais ou ligados a determinadas universidades, como as do IBGE, Fundao Getulio Vargas (FGV) e da Fundao Instituto de Pesquisa Econmicas da Universidade de So Paulo (Fipe-USP). Entre os principais objetivos da realizao das POF est o clculo de ndices de consumo, de variao de preos e de inflao.
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POF tem como base o levantamento de dados primrios numa amostra das unidades domiciliares de um determinado municpio, regio ou pas. Busca mencionar a composio das despesas e dos investimentos realizados pelas famlias e por seus componentes, segmentados por faixa de rendimento. Envolvem grandes recursos e um longo perodo para coleta de informaes realizadas normalmente, decenalmente.
Potencial de consumo
Para os clculos dos valores de potencial de consumo de uma dada regio, so necessrios, alm das informaes da POF, informaes referentes estrutura de rendimentos da populao da rea em estudo. Dados levantados pelo Censo Demogrfico (decenalmente) e pela Pesquisa Nacional por Amostragem de Domiclios (PNAD), anualmente desenvolvidos pelo IBGE. PNAD: colhe dados amostrais nas regies metropolitanas. Censo: questionrio. Na 1. parte em todos os domiclios e na 2. parte uma mostra estatstica de cada rea geogrfica. Assim, a determinao de potencial de consumo em uma cidade dada pelo somatrio dos gastos domiciliares, considerando o nmero de domiclios de cada faixa de renda e gastos com a categoria ou produto em cada uma delas. Cuidados: 1. As POF so retratos de consumo de um dado momento e, medida que aumenta o tempo entre a coleta e o uso de dados para anlise, cresce tambm a possibilidade que alguns consumos tenham se alterado. 2. Tambm temporal, so alteraes no crescimento populacional e no perfil de rendimentos entre os intervalos dos censos, tornando inviveis de serem contemplados de modo real.
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Concorrncia
Informaes vitais: Estratgia de expanso. Volume de negcios. O entendimento das estratgias de localizao dos concorrentes facilitar a determinao da sua prpria estratgia, tanto em termos ofensivos como em eventuais posies defensivas. Em relao ao volume de negcios necessrio, em funo do tipo do negcio e do volume de investimento, o desenvolvimento de pesquisa que permita identificar o nmero de consumidores e o valor da compra mdia. O mapeamento das informaes abaixo, com cones variando em cor ou tamanho, subsidia o processo de avaliao do atendimento da rea em estudo pela concorrncia: Nmero de estabelecimentos do setor em anlise. Nmero de caixas registradoras. Extenso em metros quadrados de reas de vendas. Podem ser enriquecidas por dados secundrios: entidades de classe, revistas ou institutos de pesquisa.
Avaliao do volume de negcios

Ponto crtico para analisar a viabilidade de uma dada localizao a maneira como pode ser dividida a rea comercial.
Tipos de avaliao
Tcnica do vcuo: identifica de forma global o potencial de vendas para a abertura de uma loja numa dada regio. Tcnica de microanlise: consiste em dividir a rea de negcios em microreas e estabelecer as estimativas de potencial de consumo para cada uma delas.
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Tcnica de octetos: variao da tcnica de microanlise segmenta a rea em estudo em oito partes, por meio de pontos cardeais e colaterais. Nesses octetos so introduzidos crculos concntricos, a partir do ponto em estudo, representando diferentes raios de atrao.
ndice de saturao
Buscando identificar o volume de vendas de uma dada rea, esse ndice permite avaliar a oportunidade de mercado, a partir da comparao com o seu potencial de consumo e com os parmetros de venda do estabelecimento. Analisar a saturao por meio de ndices nem sempre leva a resultados corretos, sendo preciso uma anlise mais especfica realizada no prprio local. A partir dela, fazer uma comparao com os ndices para esta rea nos resultados gerais do setor, o que oferece um subsdio adicional. Com a anlise do geomercado e da segmentao, a possibilidade de atender o cliente certo na hora certa com os produtos que realmente agregam valor se torna uma realidade para os gestores mercadolgicos.
A reinveno da Puma pela marca

Estilo de vida, moda, top models, artistas. Essa foi a receita para salvar da falncia a fabricante alem de roupas esportivas e recoloc-la entre os nomes fortes de um setor que tem Nike e Adidas
(BABINI, 2004)
Em1993, a empresa alem Puma atravessava seu oitavo exerccio consecutivo com prejuzo e estava virtualmente falida. Seu comando mudava de mos todos os anos e a alta gerncia parecia incapaz de enfrentar o novo cenrio competitivo do setor de roupas esportivas, dominado pelo avano da norte-americana Nike. Os prejuzos da Puma provenientes de seus altos custos de produo e de sua rgida estrutura centralizada atingiam cerca de US$ 250 milhes e sua imagem se deteriorava dia aps dia. Foi ento que Jochen Zeitz
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assumiu o leme. Com 30 anos de idade e apenas trs de trajetria na Puma, Zeitz, formado na Alemanha, Frana e Estados Unidos, acabara de chegar vicepresidncia de Marketing e vendas internacionais quando foi nomeado presidente. Era o executivo mais jovem a assumir esse cargo em uma empresa alem cotada em bolsa em toda a histria do pas.
A reestruturao
A tarefa que Zeitz tinha pela frente era to grande como a deteriorao sofrida pela marca Puma. O novo presidente encarou a reestruturao imediata, redefiniu a viso corporativa e colocou em ao um plano de desenvolvimento de longo prazo em trs fases. A proposta era sair rapidamente da crise e reposicionar gradualmente a Puma como uma marca competitiva, com imagens interna e externa renovadas. A estratgia da marca e o plano de Marketing a ela associado foram o eixo da transformao, que incluiu uma reformulao completa da organizao. A nova identidade de marca surgiu da fuso de trs elementos: esporte, estilo de vida e moda. Na implantao da mudana de imagem, desempenhou importante papel Antonio Bertone, que tinha apenas 22 anos quando entrou na Puma em 1994. Trs anos depois, Zeitz o promoveu a diretor responsvel pelo Marketing mundial, e hoje ele o diretor de gerenciamento de marca no mbito mundial, integrando o rgo diretivo mximo da empresa, o comit executivo do grupo, criado por Zeitz. O trabalho conjunto de Zeitz e Bertone permitiu alinhar a Puma com as novas tendncias do setor de roupas esportivas, no qual a produo continuava sendo um elemento-chave, porm subordinada ao processo de Marketing em escala mundial. A diferenciao dos produtos agora dependia da comunicao mais que dos materiais utilizados na fabricao, e as marcas, convertidas no maior capital das empresas do setor, diversificavam-se em submarcas dirigidas a diferentes grupos de consumidores, e no aos que buscavam uma promessa de desempenho esportivo. Modelos e artistas se somavam aos atletas na promoo das marcas e a terceirizao se impunha como modalidade de produo, uma vez que quase todas as empresas do setor repassavam a manufatura a fornecedores da sia, na maioria.
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Nesse contexto, Zeitz e sua equipe elaboraram uma estratgia orientada para recuperar uma imagem de marca forte e diferenciada e para obter um crescimento rentvel e duradouro. Mas, primeiro era preciso converter a Puma em uma empresa mais flexvel e eficiente. Em vez de um escritrio central, foram criados trs: na Alemanha, nos Estados Unidos e em Hong Kong, com a consequente descentralizao das funes corporativas. A estrutura de lide rana foi ampliada e agilizada a partir da criao do comit executivo do grupo, integrado pelos trs membros da diretoria e pelos diretores de operaes e recursos humanos, gerenciamento de marca, finanas e controle, vendas para a Europa Central e vendas internacionais. Essa comu nicao entre funes agilizou a estrutura corporativa e constituiu vantagem comparativa.
A estratgia de marca
O gerenciamento de marca girou em torno da ideia estabelecida por Bertone de que no se trata de ser melhor, mas de ser o mais cool. A estratgia de diversificao, por meio de submarcas associadas a uma grande variedade de estilos de vida e de moda, fez com que a Puma se transformasse em uma empresa voltada para o Marketing. Ao enfatizar mais o estilo de vida que o desempenho esportivo, a marca Puma se distanciou dos principais concorrentes. Diferentemente da Nike, cuja identidade de marca central se manifesta por meio de todas suas submarcas, a Puma conseguiu se dirigir aos con sumidores em funo de suas diferenas, criando um produto para cada necessidade. Centrada no conceito de estilo de vida esportivo, a estratgia de marca da Puma tem como objetivo convert-la na marca mais desejvel do mundo. Ao oferecer uma linha de produtos voltada para diferentes necessidades e estilos de vida, tal estratgia responde ao que Bertone descreve como maior conscincia das pessoas pela esttica. Definido como a fuso das influncias do esporte, do estilo de vida e da moda, o conceito de estilo de vida esportivo expressa a forma pela qual a empresa entende o esporte: uma filosofia de vida que enfatiza o bom estado fsico, o bem-estar e a vida ativa. A partir da ideia de que o esporte pode ter significados diferentes para cada pessoa, a Puma o aborda em um contexto mais amplo de estilo de vida, sem esquecer o desempenho competitivo.
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Uma das ideias implcitas a de que uma marca no consegue satisfazer por si s todas as necessidades das pessoas; deve oferecer produtos especficos e ajustados s necessidades dos consumidores que so diferentes dos demais e precisam se sentir respeitados. O pensamento de Bertone se insere, segundo a firma de consultoria Arthur D. Little, em alguns dos princpios do Marketing viral, que impele os indivduos a disseminar a mensagem de Marketing. Ao analisar o caso Puma nesse contexto, a firma de consultoria destaca que a empresa de roupas evitou, na etapa de lanamento do plano, o erro to comum de ter por objetivo a segmentao maciaalcanar muitas pessoas com mensagens diferenciadas, que costuma gerar mais perdas do que oportunidades. Quando relanou sua marca e sua linha de produtos, a Puma visou inicialmente microssegmentos, como a comunidade homossexual, qual dedicou um nico produto e vrios acessrios, com resultados muito bons. Em seguida concentrou-se em um pblico-alvo mais amplo: a ampla faixa de consumidores de 15 a 35 anos, aos quais ofereceu submarcas alusivas a diversos esportes e atividades Pumaville, Puma Football, Puma Running, Puma Cricket, Puma Baseball, Puma Motorsport. Um critrio semelhante norteia o site da empresa, que oferece portas de entrada distintas para experincias de marca muito diferentes, associadas ao estilo de vida e aos interesses do consumidor. Para promover seus produtos, a empresa contratou esportistas em ascenso, com um vis no convencional, e celebridades do mundo artstico, da msica pop e da moda. Em 1998, assinou contrato com a tenista Serena Williams, que revolucionou o mundo do tnis ao ganhar o US Open em 2002 vestida com um traje de gato preto desenhado especialmente para ela. Mais tarde Williams passaria para a Nike. Em 2000, a Puma se associou top model e empresria Christy Turlington para criar a cole o Nuala, inspirada na ioga. Em 2001, um contrato com o astro do motocross Travis Pastrana vinculou a marca aos esportes radicais. Entre muitos outros, foram vestidos pela Puma a atleta jamaicana Merlene Ottey, o campeo de boxe Oscar de la Hoya, algumas importantes equipes de futebol Vlez Sarsfield, campeo mundial interclubes; Atltico de Madrid, campeo espanhol; a Lazio italiano, vencedor da Copa da UEFA; a seleo de Camares, campe da frica e equipes de futebol americano, de basquete da NBA e de Frmula 1.
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O plano de trs fases

O maior obstculo que o processo liderado por Zeitz inicialmente enfrentou foi a desmoti vao das pessoas, que depois de oito anos consecutivos de prejuzos tinham pouca confiana no sucesso de uma nova reestruturao. Para isso, foi necessrio reposicionar a imagem da Puma tambm dentro da empresa. Zeitz sabia que o saneamento exigiria longos anos. Por isso, concebeu e ps em prtica um plano em trs etapas, com metas e prioridades para cada uma delas. Fase 1: 1993-1997. Objetivo: assegurar uma plataforma financeira slida sobre a qual recons truir a marca. Durante essa fase, foram tomadas medidas para que as mudanas pudessem ser feitas da forma mais rpida e eficaz, tentando no repetir aes nem voltar atrs. Nos primeiros seis meses, a organizao inteira foi objeto de uma dura racionalizao para torn-la rentvel. Reduziu-se o nmero de funcionrios metade; eliminou-se um nvel inteiro de vice-presidentes e gerentes regionais; fecharam-se fbricas e depsitos; e adotou-se a terceirizao, transferindo a produo para empresas contratadas, principalmente da sia. No primeiro ano de sua gesto, Zeitz conseguiu que a empresa tivesse o primeiro desem penho rentvel desde o incio da crise, em 1986. A partir de 1994, a Puma se livrou da dvida, e em 1997 foi includa no ndice MDAX, no qual figuram as empresas alems com maiores transaes e capitalizao de mercado. Fase 2: 1997-2002. Objetivos: obter uma plataforma slida de marca; reposicionar a Puma como a marca que combina as influncias do esporte, o estilo de vida e a moda; transform-la na marca de esportes mais cool do planeta. Caracterizada por um im portante investimento em infraestrutura, pesquisa e desenvolvi mento de produtos e Marketing, essa fase serviu para fortalecer a imagem da Puma e aumentar seu valor de marca. Em 1999, foi iniciado o processo de implantao de um sistema de vendas baseado no lanamento de lojas de conceito (lojas erguidas a partir de um conceito), espaos idealizados para intensificar a relao do pblico com a marca em sua expresso mais pura. A primeira foi inaugurada em Santa Mnica, Califrnia. Em 2002, j havia lojas de conceito em Tquio e em boa parte da Europa.
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Alm disso, os produtos da Puma comearam a aparecer em programas de televiso muito populares, como a sitcom Friends, e em filmes como Uma Linda Mulher. Brad Pitt e Gwyneth Paltrow foram algumas das celebridades que legitimaram a marca. Zeitz recorda como um marco o dia em que Madonna comprou 16 pares de sandlias na loja de Santa Mnica. No fim dessa fase, obteve-se pela primeira vez um faturamento de 1 bilho de euros (mais de US$ 1,2 bilho), superando todas as expectativas. Fase 3: 2002 at hoje. Objetivo: transformar a Puma na marca esportiva e de estilo de vida mais desejvel e rentvel. A estratgia de vendas baseada em lojas de conceito o elemento fundamental da atual etapa, que tem por objetivo principal a inovao em todas as atividades da empresa, desde as iniciativas de Marketing at os produtos, e a continuidade do crescimento no longo prazo. O ano de 2003 foi outro perodo de sucesso para a Puma. O preo de suas aes teve uma alta sem precedentes: de 115% no exerccio de 2003 e de 140,7% nos 12 meses anteriores a 31 de maro de 2004. Pouco mais de dez anos depois do incio do plano de recuperao, a empresa est firme mente posicionada como uma das maiores fornecedoras de calados, vesturio e acessrios, com distribuio em mais de 80 pases. E ainda h muito espao para crescer, principalmente nos Estados Unidos, onde sua participao de mercado menor que na Europa. Em funo dos resultados alcanados, a comisso de superviso da Puma (da qual seis in tegrantes so representantes dos funcionrios) aprovou a prorrogao do contrato de Jochen Zeitz at 2009.
O novo posicionamento
Como a Puma cresce em um ritmo superior ao de suas principais concorrentes (Nike, Adi das, Reebok, New Balance), provvel que sua participao no mercado mundial de calados esportivos, hoje de 4,5%, aumente. O presidente da empresa tem como meta converter a companhia em um negcio mundial de US$ 2,5 bilhes at 2006, impulsionado 50% pelos calados hoje a participao desse segmento de 55% e a outra metade por roupas e acessrios.
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Zeitz v a Puma como um organismo que muda e evolui constantemente por meio de sua produo. Ele compartilha com Bertone a interpretao de que a recuperao da empresa foi bem-sucedida porque sua administrao assumiu o risco de seguir um caminho diferente: o de identificar a marca com pessoas de carne e osso que desejam ser to diferentes como a prpria empresa o e transgredir a partir de sua escolha de estilo de vida.
1. O que segmentao de mercado? 2. Existem vrias formas de segmentao. Cite-as. 3. Cite trs das seis vantagens de segmentao de mercado.
Gabarito
1. A segmentao uma forma especfica de estratgia de Marketing, que precisa ser bem entendida e programada para ser eficaz. No procure abraar o mundo, concentre-se naquilo que conquistvel graas a uma feliz combinao entre uma demanda efetiva, mesmo que limitada, e o seu poder de atend-la plenamente. Segmentao de mercado o processo de dividir o mercado em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou caractersticas semelhantes e que provavelmente tero comportamentos de compra semelhantes. 2. Demogrficas, socioeconmicas, geogrfica, por benefcios, por grau de utilizao e psicogrficas. 3. Conhecendo melhor seu cliente, pode-se servi-lo melhor. Quanto mais detalhado esse conhecimento, melhor ser o ajuste das variveis de Marketing, portanto, melhor ser seu plano de Marketing. Conhecendo quem so seus clientes e tendo-os agrupados, ser mais fcil cont-los. A segmentao acaba sendo um prerrequisito fundamental para o trabalho de qualificao de mercado, definindo quanto so seus clientes potenciais.
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Quando se sabe quem so, onde esto e quantos so, fica mais fcil definir tipo e a intensidade da distribuio que deve ser desenvolvida para atender corretamente os clientes. Conhecendo as caractersticas dos grupos dos clientes-alvo, seus costumes e hbitos, podemos comunicar melhor com eles, utilizando de forma eficaz os canais de comunicao e tipos de mdia. Fica mais objetiva a tarefa de pesquisar o mercado-alvo. O conhecimento do segmento-alvo permite fazer um trabalho com resultados melhores relativo aos esforos de posicionamento de produtos. Identificamos tambm oportunidades para lanamentos de novos produtos.
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Marketing mix
Marketing mix ou Composto de marketing

O marketing mix tambm conhecido como composto de marketing uma combinao de ferramentas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanar os objetivos das organizaes. H quatro ferramentas ou elementos primrios no composto de Marketing: produto, preo, praa (ponto de distribuio) e promoo. Como mostrado na figura abaixo, esses elementos, tambm chamados de 4 Ps, descrio usada pela primeira vez por E. Jerome McCarthy no incio dos anos 1960, devem ser combinados de forma coerente para obter a mxima eficcia.
Produto Preo
Mercado-alvo
Promoo
Praa
O elemento produto refere-se ao objeto do desejo, tangibilizado atravs da marca, que tem como foco a satisfao do cliente. Preo o valor monetrio de uso, percepo e de troca. Distribuio (praa), ou canais de distribuio refere-se a como produtos e servios so entregues aos mercados, tornando-se disponveis para trocas. Promoo, ou comunicao, a estratgia usada pelo profissional de Marketing para informar, persuadir, convencer e lembrar ao mercado e aos clientes sobre o valor dos produtos e servios. O marketing mix ou composto de Marketing descreve as atividades associadas ao micromarketing, isto , ao papel desempenhado pelo Marketing dentro da organizao. De certa forma, todas as decises e aes associadas com Marketing dentro de uma empresa estaro relacionadas aos 4 Ps. Quando a General Motors investiu bilhes de dlares na nova linha de
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Marketing mix
automveis Saturn, ocorreu uma importante extenso de linha de produto, e a rea de produto do Marketing mix estava estrategicamente engajada. Os 4 Ps representam a viso que a empresa vendedora tem das ferramentas de Marketing disponveis para influenciar compradores. Do ponto de vista da empresa compradora, cada ferramenta de Marketing projetada para oferecer um benefcio ao cliente. A Evoluo dos Ps foi proposta por Robert Lauterborn, sendo que, os 4 Ps do vendedor correspondessem aos 4 Cs dos clientes. Observe o quadro de mix que relaciona os 4 Ps aos 4 Cs:
4 Ps
Produto Preo Praa Promoo Cliente Custo (para o cliente) Convenincia Comunicao
4 Cs
Produto
Para Kotler (2000), ao desenvolverem estratgias de Marketing para seus produtos e servios, os especialistas criaram vrios esquemas de classificao de produto. Primeiro, dividiram em duas grandes classes, com base nos tipos de consumidores que os usam produtos de consumo e produtos industriais. Produtos de consumo: so aqueles comprados pelo consumidor final para seu consumo pessoal. Dividem-se em quatro tipos: Produtos de convenincia os consumidores compram com frequncia, imediatamente e, com o mnimo de comparao e trabalho. Em geral, tm preos mais baixos e so altamente disponveis. Produtos de comparao so os produtos comprados com menos frequncia e cuidadosamente comparados em termos de adequao, qualidade, preo e estilo. Os consumidores tm mais trabalho e gastam mais tempo buscando informaes e fazendo comparaes. Produtos de especialidade so os produtos com caractersticas nicas ou identificao de marca, em funo das quais vrios consumidores dispem-se a fazer um esforo especial de compras.
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Marketing mix
Produtos no procurados so os produtos que o consumidor no conhece, ou se conhece, normalmente no pensa em comprar. A maioria das inovaes s procurada quando o consumidor toma conhecimento delas atravs de propaganda. Produtos industriais: so produtos comprados para serem processados posteriormente ou usados na conduo de um negcio. Portanto, a distino entre os produtos de consumo e produtos industriais baseia-se no propsito da compra. Se o consumidor comprar um cortador de grama para usar no seu jardim, estar comprando um produto de consumo. Se o mesmo consumidor comprar o mesmo produto para us-lo em uma empresa de paisagismo, estar comprando um produto industrial. Os produtos industriais dividem-se em trs grupos: materiais e peas so produtos industriais que se tornam parte do produto do comprador atravs de processamento ou como componente, incluindo matria-prima, materiais manufaturados e peas. itens de capital fazem parte da produo ou das operaes do comprador incluem instalaes e equipamentos acessrios. suprimentos e servios no fazem parte do produto acabado. Suprimentos incluem os itens operacionais para consertos e manuteno. Os suprimentos so os produtos de convenincia da rea industrial, pois geralmente so comprados com um mnimo de esforo ou comparao. Servios incluem os de conserto e manuteno. Esses servios so geralmente fornecidos mediante contratos. Os servios de manuteno em geral so prestados por pequenas empresas, e os consertos so fornecidos pelos fabricantes dos equipamentos originais.
Preo
O preo o nico elemento do mix de marketing que produz receitas, os outros representam custos. E tambm um dos elementos mais flexveis do mix. Existem alguns fatores a serem considerados na fixao de preos, resumidos no quadro a seguir:
Fatores internos: Objetivos de Marketing Estratgia do mix de Marketing Custos Consideraes organizacionais Fatores externos: Natureza do mercado e da demanda Concorrncia Outros fatores ambientais (economia, revendedores, governo)
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Deciso de apreamento
Marketing mix
Poltica de preos
O profissional de Marketing deve definir a poltica de preos para cada produto, considerando a segmentao, o pblico-alvo, o posicionamento, a anlise das matrizes e as estratgias de atuao da empresa. O objetivo da determinao do preo viabilizar a rentabilidade da empresa, que por sua vez determinado pelo crescimento dos produtos em seus respectivos mercados. A questo principal : quando e como o preo mais alto efetivamente transmite ao consumidor a ideia de que o produto mais desejvel ou valorado em comparao com uma situao em que um preo mais baixo representa um produto inferior? A analogia pode ajudar na resposta: voc usaria cupons de desconto num restaurante de luxo, cujo objetivo principal impressionar sua convidada que aceitou jantar com voc pela primeira vez? Certamente que no, pois o preo, nesse caso, perde sua funo econmica e ganha significado aos olhos dos clientes. Observem a sutileza: preo = custo + valor. Se o objetivo viabilizar a rentabilidade da empresa, devemos adicionar valor. Se o objetivo competir por menores preos, devemos focar na varivel custo. So as estratgias de atuao de acordo com o posicionamento de mercado da firma. Como regra geral, o preo de um produto deve ser suficientemente alto para cobrir o custo total de produo e Marketing. O custo total inclui custos fixos e variveis (CHURCHILL et al., 2000, p. 321). Custos fixos so os custos que permanecem constantes (independente da quantidade produzida). Custos variveis so os custos que variam de acordo com a quantidade produzida. A impossibilidade de cobrir os custos totais representa a perda de recursos para a organizao. Num esforo para assegurar que as receitas cubram os custos, os profissionais de Marketing usam a precificao baseada em custos, uma tcnica que tenta determinar o custo para produzir e comercializar um produto e, depois, assegurar que o preo de venda seja mais alto de que esse custo. Outra grande responsabilidade do gestor mercadolgico a de fortalecer a marca dos produtos e da prpria empresa, isto , possibilitar um acrscimo da varivel valor traduzido pela soma de vrios componentes: notoriedade
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Marketing mix
(mais conhecida, maior confiana), fidelidade (manuteno dos clientes), qualidade percebida (diferenciao valor na percepo dos clientes) e associaes (atributos que geram nos clientes um sentimento favorvel), podendo assim, cobrar o price premium pelo objeto do desejo.
Praa (distribuio)
A maioria das empresas utiliza intermedirios para levar seus produtos at o mercado. Eles tentam formar um canal de distribuio, que definido por um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto disponvel para o consumidor final ou organizacional (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). O estudo do geomercado a base para desenvolver essas estratgias, sabe-se ainda que, no e-commerce a hipermediao tem trazido uma revoluo quando do desenvolvimento de novos canais de distribuio.
Canais de distribuio
Um canal de distribuio constitudo das organizaes responsveis por levar bens e servios do produtor at seus usurios finais. Alguns canais de distribuio podem ser compostos apenas de um produtor, enquanto outros envolvem o produtor e um ou mais revendedores (atacadistas e varejistas). Os intermedirios so importantes nos canais de distribuio pelas funes que desempenham. Estas funes so: Funes transacionais comprar, vender e assumir riscos. Funes logsticas concentrao, armazenamento, organizao e transporte. Funes de facilitao financiamento, graduao, pesquisa de Marketing e relacionamento. O processo de seleo dos canais de distribuio comea com a identificao de caractersticas do mercado-alvo. Os profissionais de Marketing devem selecionar canais que possam agregar valor aos clientes em termos de disponibilidade do produto, convenincia e preo. A escolha de canais de distribuio deve tambm ser consistente com os objetivos de Marketing da organizao. Os profissionais de Marketing precisam procurar canais que possam distribuir
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Marketing mix
o produto com eficincia, minimizando os custos totais de distribuio. Alm disso, a intensidade de distribuio tambm deve ser levada em conta ao se designar os canais. Por fim, a natureza do produto pode prestar-se a um determinado tipo de canal de distribuio. Por exemplo, o estgio do ciclo de vida e a imagem desejada para o produto esto relacionados seleo do canal. Antes de selecionar um canal de distribuio, recomendvel descobrir se existem os intermedirios necessrios e se eles esto dispostos a trabalhar com o produto. Intermedirios podem ser avaliados em relao a vendas, lucros e clientes passados. Alm disso, o ambiente de Marketing como concorrentes, economia, leis e regulamentaes referentes a distribuio tambm precisa ser estudado antes que os canais de distribuio finais sejam selecionados. Depois que um canal de distribuio for estabelecido, seus membros devem cooperar entre si. Tipos de conflitos frequentes so: Conflito vertical ocorre entre membros do canal de diferentes nveis, como varejista e atacadista. Conflito horizontal ocorre entre membros do mesmo nvel, como dois varejistas. Os membros do canal podem construir um clima de confiana mtua por meio de relaes de longo prazo, parcerias e alianas estratgicas no canal, sempre com foco nas solues junto aos clientes e ao mercado.
Promoo (Comunicao Integrada de Marketing CIM)

O que CIM?
o desenvolvimento da comunicao estratgica organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionando e divulgando produtos, servios, marcas, benefcios e solues. Sendo esta sempre integrada ao plano de Marketing da empresa. Tem como base um sistema gerencial mercadolgico integrado, utilizando como ferramenta o composto de comunicao propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoo de vendas, patrocnios, venda pessoal,
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Marketing mix
internet, marketing direto, eventos culturais e relaes pblicas. Seu resultado busca atingir, com a utilizao holstica de todos os elementos deste composto, uma comunicao eficaz por parte do emissor junto ao seu consumidor-alvo, e quando possvel, customizando a mensagem.
Desafios da CIM
Entre as milhares de marcas nas prateleiras das lojas, qual a probabilidade de um consumidor ver um determinado produto e compr-lo? Observando uma lista telefnica, qual prestador de servio escolher? Os consumidores esto sem tempo, com dinheiro contado e um excesso de informaes dirias, impossibilitando a compreenso e absoro/reteno integral das mensagens, veiculadas maciamente pelos veculos de comunicao. O resultado, na maioria das vezes, a compra feita com base unicamente em preo. Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualidade e relativamente valorizada, mas mesmo assim, no conseguir atingir seus objetivos de vendas e lucro, se os clientes em potencial no a conhecerem ou no tiverem uma percepo favorvel a seu respeito. A comunicao eficaz fundamental para a criao da conscincia da marca, para estabelecer imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa, representada por seus produtos, servios, solues e benefcios oferecidos. Muitos produtos esto se comoditizando. Em geral, a qualidade no difere muito de um fornecedor para outro e os preos costumam ser quase iguais. A possibilidade de diferenciao entre os concorrentes, com frequncia, resume-se capacidade de compreender desejos, comunicar e trocar informaes e se adaptar com eficcia s mudanas, sugerindo inovaes e gerando convenincia, tudo isto pode ser feito atravs do atendimento diferenciado na venda pessoal com suporte do Customer Relationship Management (CRM). Para desenvolver o plano de CIM so necessrias algumas etapas: identificar o pblico-alvo; determinar os objetivos da comunicao;
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elaborar a mensagem; selecionar as mdias; Estabelecer o oramento; decidir o composto de comunicao; mensurar os resultados.
Identificao do pblico-alvo e/ou audincia-alvo

Antes de identificar, quem, com qual perfil social, seus hbitos, costumes e desejos regionalizados, para melhor posicionar o processo de comunicao integrada de Marketing, bom lembrar que este requer um estudo cuidadoso, tendo como premissa o respeito e a privacidade, e s ento, determinar a melhor forma de comunicao com os clientes ou prospects. Esse processo cientfico, utilizando hipteses, as quais so confirmadas, por meio de pesquisas de mercado, qualitativas e quantitativas, fundamentais, quando da personalizao da mensagem e escolha do melhor veculo de comunicao. O importante que a escolha dos meios e processos de comunicao seja definida pelo estudo mercadolgico junto ao pblico a ser atingido e no pelas preferncias da agncia, do comunicador e/ou pelos seus sucessos anteriores.
Determinao dos objetivos da comunicao

A CIM, tem como objetivos macro lembrar, persuadir e informar, sempre integrando de forma harmnica a mensagem desejada junto ao pblico-alvo, chamando sua ateno, gerando interesse, desejo e, por consequncia, uma possvel compra. Aps identificar o mercado-alvo e suas premissas, o comunicador de Marketing define sobre a resposta desejada com base no pblico e no plano global de Marketing. A organizao pode estar procurando uma resposta focada na maior ateno, conscientizao e conhecimento da marca, aspectos cognitivos, ou despertar o interesse, o desejo e a preferncia pela soluo gerada, premissas afetivas ou ento a compra ou experimentao, estgio comportamental.
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Marketing mix
De acordo com Strong (1993), existem diferentes modelos de estgios de resposta do consumidor. Todos esses modelos pressupem que o comprador passa por um estgio cognitivo, afetivo e comportamental. Essa sequncia de aprendersentiragir apropriada quando o pblico tem grande envolvimento com uma categoria de produtos que parece muito ampla e heterognea, como no caso da compra de um automvel. Uma sequncia alternativa, agir sentiraprender, importante quando o pblico tem grande envolvimento com o produto, mas faz pouca ou nenhuma distino entre os produtos da categoria, como na compra de uma placa de alumnio. Uma terceira sequncia, aprenderagirsentir, importante quando o pblico tem pouco envolvimento e faz pouca diferenciao entre os produtos da categoria, como na compra de sal. De acordo com o produto ou servio existe uma sequncia hierrquica de causa e efeito predominante na deciso de compra. O profissional de comunicao integrada de Marketing deve analisar essa sequncia, com base na categoria, diferenciaes e atributos dos objetos de desejo, objetivando planejar melhor o posicionamento de sua mensagem ou marca.
Elaborao da mensagem
O comunicador mercadolgico tem o papel de criar uma mensagem que aumente a ateno, reduza a disperso e anule os rudos, buscando uma resposta positiva dos consumidores. A mensagem, alm de atrair a ateno, deve manter o interesse do receptor, atravs de uma linguagem dirigida para cada audincia-alvo, (trabalhando os dois lados do crebro) buscando despertar o desejo de compra do produto ou servio. Lembrando que a eficcia da mensagem depende tanto da estrutura quanto do seu contedo e formato, definir a utilizao da ambiguidade de estmulos ou argumentaes bilaterais, de acordo com a ordem hierrquica de interesses do pblico tambm fundamental.
Seleo de canais de comunicao/mdias

Definida a estratgia da mensagem, deve-se buscar os canais de comunicao/mdias mais eficientes para sua veiculao. Para isso so necessrios alguns critrios bsicos de anlise para melhor escolha, tais como:
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Marketing mix
ndice de audincia O percentual da audincia potencial total exposta a um determinado veculo de mdia (medidos pelos institutos de pesquisa: Ibope, Marplan ou IVC). abrangncia/cobertura e alcance o nmero de pessoas ou domiclios expostos pelo menos uma vez a um determinado veculo de comunicao. custo por mil o custo relativo para atingir mil domiclios ou pessoas. GRP (Gross Rating Point Pontuao Bruta Total) o somatrio da audincia-alvo em um espao de tempo especfico. Outros pontos importantes so a frequncia, o valor qualitativo da exposio, a localizao e os hbitos da audincia-alvo.
Estabelecimento do oramento
Existem vrios mtodos de deciso oramentria, apresenta-se abaixo os mais utilizados: o valor do investimento em comunicao deve variar entre 2 e 5% a.a. (proporcional ao porte da firma), com base no faturamento bruto da organizao; um percentual relativo, de acordo com o segmento do negcio, tamanho, disponibilidade de recursos, regio ou com o plano estratgico mercadolgico de cada empresa; focar o custo de oportunidades de mercado; percentual das vendas, fixado em um valor por unidade; usar como referncia os gastos da concorrncia. O importante no confundir o oramento distinto por canais de comunicao versus oramento para estratgia integrada de comunicao, o planejamento ttico focado no cronograma de ao pode ser pontual em relao aos canais, mas sempre sistmico e constante quando da CIM, caso contrrio poder ocorrer uma descontinuidade do processo de relacionamento com o mercado. Sempre que possvel, o gestor mercadolgico deve medir custo X benefcio de cada ao, verificando o retorno do investimento em comunicao, utilizando este histrico para futuras decises de melhoria.
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Marketing mix
A evoluo em relao s agncias de propaganda

As agncias de propaganda que desejam atender de uma forma mais completa seus clientes devero se transformar em agncias de comunicao, as quais trabalharo com um programa integrado baseado na CIM e na verticalizao de solues. Buscando compreender cada pblico-alvo dentro desse contexto, customizando e flexibilizando o composto e os processos da nova abordagem comunicativa. As principais ferramentas do composto de comunicao so: Propaganda qualquer forma paga de divulgao que tenha como objetivo apresentar e promover ideias, produtos e servios de carter no pessoal, subsidiada por um patrocinador (ampla expressividade, universal de carter pblico). Tipos de propaganda: de produto, servio, marca, institucional, comparativa, corretiva, subliminar e documentrio. Promoo de vendas estratgias de Marketing, efetivadas dentro e fora da mdia, em um perodo limitado, dando suporte e incentivo a aes de venda pessoal (utiliza ferramentas de merchandising). Tipos de promoo: amostragem, cupons de venda, brindes, descontos, bonificaes, reembolsos, concursos, sorteios, garantias, promoo cruzada e material no ponto de venda. Relaes-Pblicas variedade de esforos para criar e manter uma imagem positiva da organizao com seus diversos pblicos (trabalha tambm com a gerao de publicidade). Tticas mais usadas: press-release, kits de mdia, marketing de eventos, exibies e endomarketing. Publicidade comunicao gratuita de informaes sobre a organizao, produto e servio (muito utilizada nas pequenas empresas que geram notcia e inovao). Venda pessoal a venda em si, busca a interao e o relacionamento pessoal com o cliente, apresenta solues com base em benefcios percebidos e valores agregados.
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Marketing mix
Marketing direto um sistema interativo de comunicao que usa um ou mais meios de propaganda para obter uma resposta e/ou transao mensurvel sem o uso de intermedirios. Categorias: propaganda ou promoo de resposta direta, telemarketing, venda direta e internet. Essas ferramentas utilizadas de forma estratgica e integrada, dentro de um processo de relacionamento constante com o mercado, durante os estgios de pr-venda, venda, consumo e ps-venda, fazem parte da CIM. A anlise do ciclo de vida do produto outro ponto importante para compreender quando e com que intensidade usar o composto. Por exemplo: no lanamento de um novo produto, em que a fora na utilizao integrada de todas as ferramentas imprescindvel.
Mensurao de resultados
fundamental criar-se indicadores para mensurar o retorno da CIM, os quais podem ter como base pesquisas ou testes peridicos, tais como: recall auxiliado ou espontneo, sondagens, relao vendas X utilizao de cada uma das ferramentas do composto de comunicao, atitudes e opinies dos colaboradores da organizao.
Comunicao interna endomarketing

Nas organizaes modernas, to importante quanto comunicao para o mercado a comunicao interna, com o uso do endomarketing, que possibilita a personalizao e integralizao da mensagem para cada receptor dentro da empresa. A democratizao das informaes e o respeito pelo timing de compreenso de cada colaborador acaba fazendo a diferena, quando de sua integrao real nas decises empresariais. Deve-se tomar cuidado com solues de comunicao no integradas com a cultura organizacional, como caixa de sugesto e poltica de portas abertas a maioria dos subordinados aprendeu que o importante dizer ao superior apenas aquilo que ele pretende ouvir. Imprimir-se comunicao organizacional a tarefa de trazer a tona os valores, numa forma de socializao adulta da cultura (TORQUATO,1986). Conclui-se que a comunicao eficaz no , como primeira vista pode parecer, um ato em que emissor e receptor se envolvem numa mensagem, com
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Marketing mix
resultados claros e consensuais para os dois, principalmente, se est cercada de rudos e rumores. O emissor pode ter claramente em vista o objetivo de sua mensagem, com a qual concorda o receptor, mas ambos podem se comportar de maneira diferente, como se estivessem recebendo mensagens diferentes. A eficcia do desempenho comunicativo (tambm vlido na CIM) no a mesma coisa que a eficincia do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ser eficientes, mas os resultados de um encontro de comunicao podem ser desastrosos. Percebe-se que o produto a se comunicar, o desempenho do emissor, com suas habilidades lingusticas e capacidade de ouvir, integram o processo de comunicao interna, mas tambm integram esse processo a situao, o colaborador, os lderes, a mensagem que o receptor interpreta, suas habilidades de captao, o desenho organizacional e os comportamentos individuais. No se pode analisar eficcia, isolando-se qualquer um desses elementos. A minimizao da influncia negativa dos rumores organizacionais determinada por todos esses elementos, devendo, pois, ser distinguida das aptides ou das qualidades das mensagens nas ferramentas comunicativas somente. Lembrando que as ferramentas apresentadas na CIM trazem as solues integradas para agregar valor a qualquer empresa que tenha como objetivo harmonizar sua comunicao e relacionamento dialgico. Por consequncia, a empresa recebe o seu respeito e energia colaborativa, necessrias para o sucesso da socializao das informaes sobre bases verdicas.
A molcula do portflio de marcas

O novo modelo consiste em desenhar um mapa em forma de molcula que permita visualizar e gerenciar todas as marcas de uma empresa, identificando potenciais reas de criao ou de eroso de valor, oportunidades para maiores retornos e vulnerabilidades
(HILL, 2002)
Para ter sucesso na gesto do portflio de marcas, a empresa necessita de trs coisas: 1) uma representao grfica do portflio que mostre todas as
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marcas, suas carac tersticas e os relacionamentos entre elas e com o mundo externo; 2) kit de ferramentas com as quais gerenciar o portflio; e 3) uma nova organizao inspirada por essa nova abordagem. Os executivos responsveis pelo portflio de marcas de sua empresa devem usar um mapa dinmico e quantitativo de todo seu portflio, mapa que denominamos Molcula do Portflio de Marcas (MPM) devido a sua aparncia. Construir uma MPM requer um insight razovel de todos os elementos das marcas, tanto de dentro como de fora da empresa. Quando completa, a MPM bem construda revela reas potenciais de criao ou de eroso de valor, oportunidades para maiores retornos e vulnerabilidades. O usurio pode estudar o portflio em trs dimenses. Pode gir-lo, apro ximando os pontos de vista de grupos diferentes de consumidores; pode mudar suposies implcitas para testar hipteses econmicas e mercadolgicas, alm de mudanas no com portamento do consumidor ou na base da concorrncia; e pode alterar dados para testar os efeitos de novas estratgias, nova linha de marcas, novas parcerias etc. A maioria das grandes empresas possui dezenas de marcas e parcerias estratgicas. Mesmo empresas de pequeno porte, com uma linha limitada de marcas, como a fabrican te de rao para animais domsticos Iams, tm mais de cem marcas (pelo menos no mercado dos EUA). No necessrio criar molculas enormes, em forma de polmeros, compostas por dezenas e dezenas de marcas, apenas mapear o conjunto de marcas que devem ser gerenciadas coletivamente. Tal conjunto, geralmente, inclui de 30 a 100 marcas que repre sentem uma proposio completa de valor para um segmento de consumidores. A MPM da fabricante de automveis Cadillac, que ser tratada mais adiante, ilustra cinco dimenses presentes em todas as molculas de portflio: Ela define todas as marcas que a empresa deve levar em conta ao tomar decises. Nessa molcula, vemos no apenas as marcas Cadillac, mas tambm as correlacionadas que po dem afetar a estratgia da empresa. fcil ver o valor relativo das diferentes marcas quanto contribuio de cada uma na deciso de compra do consumidor. O tamanho da esfera denota valor. Quanto maior, mais importante ela para o consumidor-alvo. Por exemplo, na categoria carros de luxo, o emble ma o que
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geralmente influencia o consumidor. O novo proprietrio diz com orgulho para os amigos: Acabo de comprar um Cadillac. Assim, a esfera Cadillac a maior no portflio e o que denominamos lder. A marca lder influencia a deciso de compra e a lealdade do consumidor. A marca estratgica, como a Catera, relaciona-se com segmentos especficos, tecnologias ou ocasies de uso. A de apoio, como a OnStar, fornece a prova genrica da proposta de valor. Na molcula, as marcas estratgicas e de apoio so esferas menores que as lderes. As marcas so etiquetadas por cores (preto, cinza e branco) para denotar sua influn cia na deciso de compra. Nem toda marca interfere na deciso de compra, especial mente em portflios de marcas maduras. As marcas que contribuem positivamente apa recem em preto, as neutras em cinza e as negativas em branco. Por exemplo: A marca DeVille est em preto, mesmo que vrios consumidores de mais idade amem esse carro. Os consumidores jovens, no entanto, que so o alvo primrio no portflio de marcas, preferem a STS ou a Escalade, que aparecem em branco (em verses em cores, verde, azul e vermelho se adaptam muito bem). A molcula mostra como as marcas se conectam e se relacionam umas com as outras. A General Motors, por exemplo, dona da tecnologia de navegao de bordo OnStar, agora tambm disponvel em veculos Saab e Toyota. Um gestor de portflio da Cadillac, provavelmente, no iria querer compartilhar uma caracterstica valiosa e diferenciadora como essa com outras montadoras, mas ele tem pouca influncia sobre essa deciso. As sim, a conexo da OnStar com a esfera forte, mas a conexo com a Cadillac fraca. Tambm fora do controle coletivo do grupo de gesto de marca esto o torneio de golfe Senior PGA Tour, com o qual h tempos a Cadillac est associada; as concessionrias, das quais todas tm suas marcas prprias e oramentos publicitrios; e marcas como Allante e Cimarron, que no existem mais, exceto em depsitos de carros usados e ferros-velhos, mas que sobrevivem na memria de consumidores em potencial. Finalmente, marcas diferentes tm posicionamentos diferentes no mercado, por isso a posio de cada uma delas na molcula reflete sua posio no mercado. Por exemplo, a GM sempre posicionou a DeVille
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bastante prximo da proposio de valor central e do merca do leal da Cadillac. A Catera est posicionada bem mais distante, com uma diferente propo sio de valor e voltada para um mercado diferente. Cada molcula nica, sendo seu tamanho e estrutura resultados do contexto do setor e da acumulao de estratgias de marca da empresa. Assim, cada empresa tem de en gendrar seu prprio conjunto de MPMs, empregando para isso sua biblioteca de pesqui sas de mercado e insights organizacionais acumulados. A MPM elimina muito da adivinhao da gesto do portflio de marcas. O mapa do portflio remove a emoo envolvida na toma da de vrias decises sobre marcas, porque est baseado em quanti ficao. E, uma vez que possvel atualiz-lo, o gestor pode us-lo para modelar vrios cenrios hipotticos. A metodologia das mol culas valiosa e, quanto mais dinmico for o portflio, mais impor tante ser a MPM.
O kit de ferramentas
A MPM permite que o gestor trabalhe sobre todo o portflio ao mesmo tempo, no apenas em marcas individuais: como o valor do portflio mudaria se eu introduzisse um novo carro entre o Cate ra e o Cadillac? Devo concentrar a publicidade na marca Cadillac ou no acessrio Night Vision? Como posso alavancar as marcas de concessionrias? Assim como um gestor de portflio financeiro usa opes de venda e swaps para gerenciar risco e liquidez, o gestor de portflio de marcas pode manipul-las para incrementar o desem penho geral do portflio. O gestor de portflio de marcas precisa de trs tipos de ferramentas: uma viso do valor que pretende criar e um leque claro de objeti vos de desempenho; diretrizes estratgicas para o portflio geral; um conjunto especfico de ferramentas de trabalho e de aborda gens tticas para melhorar o desempenho do portflio. Um portflio financeiro expressa seus objetivos em relao a ris co, dividendos, liquidez e mix de produtos financeiros. Um portf lio de marcas expressa seus objetivos em relao a risco, dividendos, criao de valor lquido da marca (brand equity), flexibilidade estra tgica e crescimento. Mas no de152
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vemos levar essa analogia longe demais. Se o gestor de portflios financeiros no gosta de determi nados papis, ele simplesmente os vende. muito mais difcil ven der uma marca de baixo desempenho. Em portflios financeiros, as interaes entre diferentes papis so primeiramente estatsticas. O gestor financeiro pode mapear todo seu portflio com dois eixos, mas necessria a molcula do portflio de marcas mais comple xa para recolher a informao que nos interessa. Portanto, essa no uma comparao perfeita. Mas boa o bastante para enfatizar que o portflio de marcas deve ter seu prprio conjunto de objeti vos, e no simplesmente uma acumulao de metas das marcas indi viduais. Uma vez definidos os objetivos, o gestor de portflio de marcas pode criar um leque de diretrizes, similar filosofia de investimen to de um gestor de fundos, que determine a direo estratgica do portflio. A maioria das famlias de marcas tem algum tipo de dire triz bsica relacionada identidade. Mas diretrizes estratgicas de vem cobrir ainda mais. No comeo da dcada de 1980, a Walt Disney Company tinha pouco controle sobre seu portflio de marcas. A estratgia de licen ciamento da empresa enfatizava explorao completa e indiscrimi nada das marcas registradas. O resultado que a Disney tinha cen tenas de acordos com outras empresas, que produziam de fraldas para bebs a carros, de sabo em p a cera para assoalhos. Muitas vezes, a empresa deu amplo uso das marcas a essas parcerias de Marketing. Mais tarde, na mesma dcada, a Disney encomendou uma grande pesquisa para desco brir o que os consumidores pensavam sobre esse uso macio. A resposta foi negativa. Consumidores que tinham ligaes pessoais com os personagens Disney expressaram desapontamento com o fato de a explorao comercial irrestrita baratear seus cones. Outros ficaram ressentidos. Eles perceberam que a fuzilaria de produtos licenciados trans formava crianas em idade tenra em consumidores. Em resumo, o pblico achou que a Disney estava explorando no apenas suas marcas, mas o relacionamento delas com seus consumidores. Como resultado, eles pensavam menos na empresa e nas marcas. Em resposta, a Disney restringiu suas polticas de licenci amento e comeou a recusar acordos que no se encaixas sem em seus novos critrios. Hoje, no feriado de Halloween (Dia das Bruxas), os executivos da empresa no se impor tam em perder participao de mercado para os vizinhos da Univer-
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sal Studios. Fazem isso porque suas diretrizes de finem claramente que a marca Disney tem que ver com cri anas e adultos com corao de criana. Elas dizem expli citamente que a empresa sempre deve estar ciente de sua imagem. Na interpretao da Disney, isso quer dizer que temas violentos no se encaixam. Em outras palavras, o es pantalho psictico que aterroriza adolescentes na Universal faz parte daquele mundo, no do da Disney. Quando inves tiu na toysmart.com, a empresa se recusou a vender brin quedos de natureza destrutiva. Em vez disso, devotou US$ 21 milhes na divulgao do que denominou brinquedos do bem. Todos os portflios de marcas tm manuais de identida de, poucos tm diretrizes claras e coerentes para tratar de questes como alianas e leque de produtos. Consequentemente, muitos deles so superadministrados, mas subgeren ciados. Um bom conjunto de diretrizes de portflio de mar cas deve tratar no apenas de detalhes como o melhor ta manho de letras para anncios em revistas, mas tambm de questes complexas como regras de cobranding, expanso permitida da marca, tamanho do portflio etc. As diretrizes devem ser claras e inflexveis. Viso e diretrizes estratgicas, no entanto, no so o bas tante. Todo gestor de portflio de marcas deve saber como usar os oito tipos de tticas de portflio: Extenso a mais antiga e simples das tcnicas de aprovei tamento de marca, consiste em passar uma marca existente para novos produtos, aumentando a eficincia dos investi mentos em publicidade. preciso tomar cuidados, como nunca fazer extenses que cruzem segmentos de mercado, canais de distribuio ou faixas de preo e nunca superar o nmero de 50 marcas. Reposicionamento o exemplo clssico dessa ferramen ta o Marlboro, que passou de cigarro feminino leve a uma das marcas mais valiosas do mundo identificada com o p blico masculino. O segredo reposicionar todo o portflio, no apenas uma marca, e ser paciente. Poda (pruning) cortar a quantidade de marcas de um porflio exige aes decididas. Marcas guarda-chuva ou over-branding usar marcas guarda-chuva, que cobrem vri os produtos, cria oportunidade de ganhos
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de escala e pode aumentar o retorno do por tflio, mas preciso que faa sentido do ponto de vista do consumidor. Co-branding quando a Levi Strauss anunciou uma parceria para fazer uma jaqueta que tinha telefone celular e um MP3 player embutidos estava praticando um co-branding. um modo de usar os portflios de marcas de outras empresas para atingir e criar novos mercados. Outro uso: reduzir o risco do portflio. O casamento tem, no entanto, de ser eficaz e a mensagem precisa ser mantida simples. Amlgama a fuso de marcas que acontece aps uma fuso ou aquisio de empresas, exige ousadia e custa muito caro. No se aplica a todas as marcas. Partilhamento (partitioning) quando os portflios ficam muito grandes, precisam ser divididos. A diviso deve ser feita levando em conta o ponto de vista do consumidor. Escalonamento estratgia em duas fases. Na primeira, uma marca central movida para cima ou para baixo em seu mercado; na segunda fase, uma marca nova criada para substituir o espao vazio. O segredo est em fazer isso antes que haja necessidade. Algumas dessas ferramentas parecero familiares porque so similares s usadas por gestores individuais de marcas. Mas ateno: usar um martelo no espao csmico no o mesmo que us-lo no solo terrestre. Empre gar ferramentas conhecidas de modo inu sitado exige novo aprendizado e prtica.
1. Explique o que marketing mix ou composto de marketing. 2. Existem vrios mtodos de deciso oramentria, cite trs dos mais utilizados. 3. Para desenvolver o plano de Comunicao Integrada de Marketing so necessrias algumas etapas. Quais so elas?
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Gabarito
1. O marketing mix ou composto de marketing uma combinao de ferramentas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanar os objetivos das organizaes. 2. O valor do investimento em comunicao deve variar entre 2 a 5% ano (proporcional ao porte da firma), com base no faturamento bruto da organizao. Um percentual relativo, de acordo com o segmento do negcio, tamanho, disponibilidade de recursos, regio ou com o plano estratgico mercadolgico de cada empresa. Focar o custo de oportunidades de mercado. Percentual das vendas, fixado em um valor por unidade. Usar como referncia, os gastos da concorrncia.
3. Identificar o pblico-alvo; determinar os objetivos da comunicao; elaborar a mensagem; selecionar as mdias; estabelecer o oramento; decidir o composto de comunicao; mensurar os resultados.
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Existem muitos estudos, teorias e pesquisas realizadas para se entender o comportamento do consumidor na hora em que ele adquire um produto ou usufrui de um servio. Os psiclogos em conjunto com os mercadlogos, em algumas empresas, no s do apoio e exercem seu trabalho como tambm influenciam o processo de desenvolvimento de embalagens, o uso das cores, a mensagem a ser transmitida em uma propaganda ou servios agregados. Entender, ou melhor, tentar compreender o processo de deciso de compra de uma pessoa extremamente complexo, pois envolvem muitas variveis, sentimentos, emoes, hbitos, enfim, cada consumidor exerce suas comparaes de forma diferente. Para um comprador muito importante ter um produto de limpeza para deixar a casa brilhante, para outro essencial que esse produto limpe, desinfete e ainda deixe cheiroso. Essa percepo de valores base para antecipar expectativas e gerar satisfao.
Conceitos bsicos
Para iniciarmos os estudos sobre comportamento, devemos compreender alguns conceitos bsicos sobre os sentidos e percepes humanas, que so a base para as decises de compras. Sensao: uma consequncia pela gerao de estmulos realizada pelos nossos receptores sensoriais (olhos, ouvidos, boca, nariz e dedos) como luz, sons, degustaes, cheiros e texturas. Percepo: quando damos um significado para essas sensaes. Precisamos passar por experincias para que estas fiquem armazenadas no consciente e relembradas por alguma sensao que ficou gravada. Ex.: voc vai um a restaurante e pede um prato extico que nunca provou. Quando ele chega voc processa o aspecto da comida, o cheiro, a msica que est tocando naquela hora, o sabor quando toca sua lngua e a textura quando voc mastiga. Tudo ficou gravado na memria. Um dia, se sentir um cheiro igual ou parecido, todos esses sentidos florescero inconscientemente. Exposio: quanto mais o consumidor for exposto a um estmulo,
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Um jingle ou vinheta uma mensagem publicitria musicada e elaborada com um refro simples e de curta durao, a fim de ser lembrado com facilidade. Msica feita exclusivamente para um produto ou empresa.
mais ele gravar esta sensao. Por exemplo, os jingles1 das propagandas so gravados mais rpidos quando as inseres das propagandas tm maior frequncia. Limiar dos sentidos: se voc j soprou num apito de cachorro e observou o cachorro respondendo a um som que voc no pode ouvir, voc sabe que existem alguns estmulos que as pessoas simplesmente no so capazes de perceber. Leia o texto abaixo sobre limiar de percepo: O conceito bsico de mensagem subliminar bem simples. Mas importante entender que tipos de mensagem podem satisfazer as condies necessrias para ser chamada de subliminar. O que exatamente define esse limiar de percepo? Falando de uma forma superficial, a percepo de um estmulo depende de um conjunto que engloba diversos fatores, no somente fsicos como tambm psicolgicos. Perceber um estmulo no apenas o ato do nosso corpo ter a capacidade de detectar algo. o ato de ter uma resposta ativa a esse algo. S podemos dizer que percebemos o estmulo quando essa reao forte o suficiente para causar uma resposta consciente a ela. Os seres humanos possuem uma caracterstica que a cincia define como uma faixa de percepo. Existem muitos estmulos que esto alm da capacidade de percepo dos nossos sentidos. Sons que esto fora da nosso nvel de audio, ou cores que vo alm do espectro de nossa viso. A faixa de percepo a rea em que existem, entre todos os estmulos possveis, aqueles que podem ser percebidos pelo ser humano seja de forma consciente ou no. O limiar de percepo consciente uma subdiviso da faixa de percepo. Nessa faixa, existem tanto os estmulos que no despertam a nossa ateno (seja porque so fracos demais ou so ignorados por ns); como tambm todos os estmulos que recebemos a todo momento de forma consciente (todo estmulo que voc pode se dar conta da existncia, bastando apenas focar a sua ateno).
(Disponvel em: <www.wikipedia.com.br/limiardepercepcao>. Acesso em: 20 out. 2007.)
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Percepo subliminar: a capacidade das pessoas de captar inconscientemente mensagens. O subconsciente percebe, interpreta e guarda maior nmero de dados que o consciente. A mensagem subliminar a definio usada para o tipo de mensagem que no pode ser captada diretamente pelos sentidos humanos. Subliminar tudo aquilo que est abaixo do limiar, a menor sensao detectvel conscientemente. Importante destacar que existem mensagens que esto abaixo da capacidade de deteco humana essas mensagens so imperceptveis, no devendo ser consideradas como subliminares. Interpretao: cada consumidor interpreta um estmulo de formas diferentes e com significados individuais.
Os cinco sentidos humanos

Nossos cinco sentidos influenciam, sem que percebamos, nossas compras e decises. A seguir, mais alguns esclarecimentos: Viso para os profissionais de Marketing, as ferramentas visuais como cores, propagandas, decorao das lojas, design das embalagens, entre outros influenciam a compra dos consumidores. o caso do posto de gasolina BR, que teve um concorrente que abusou deste sentido na hora de criar sua logo 13R. Olfato o cheiro um fator incontrolvel, pois voc pode estar andando de carro e passar por uma casa em que estejam fazendo churrasco e este odor o remeter a sua poca de faculdade, dos inesquecveis churrascos de confraternizao. Os aromas so associados tanto para sentimentos bons quanto para os ruins. Numa pesquisa realizada pelo The New York Times, verificou-se que quando h uma escolha entre dois alimentos ou bebidas, 81% dos consumidores iro escolher aqueles que eles podem tanto cheirar e ver queles que eles somente podem ver. Audio a msica, os jingles, o cantar dos pssaros, sons de risadas afetam pessoas e comportamentos. Os seres humanos no controlam os sentidos, especialmente o de ouvir. Podemos escutar em volumes diferentes, mas no o controlamos. Voc fica curioso quando escuta a msica da propaganda e quer saber do que se trata, porque ela chamou sua ateno sem voc controlar a audio. Outro exemplo o caso do sorvete vendido no Paraguai Q Bom, tem o mesmo significado auditivo quando pronunciado.
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Tato voc compra roupas sentindo o tecido delas, frutas voc pega para ver se esto maduras ou no ponto, entre outros. Paladar usado na degustao de produtos comestveis. Por isso, as exposies nos pontos de vendas como supermercados. Ex.: experimentar uma musse para levar o preparo pr-pronto dela. Sucos, bolachas, papinhas de beb etc.
Fatores que influenciam o comportamento do consumidor

Em Marketing, analisar os fatores qualitativos que influenciam o comportamento de compra traz a possibilidade de afinar a oferta de produtos e servios de acordo com os hbitos, crenas e motivaes do consumidor. Segundo Kotler (2000, p. 97), os seguintes fatores influenciam o processo de compra:
Fatores culturais
Cultura: a causa mais determinante dos desejos e do comportamento da pessoa, comportamento este que em grande parte aprendido. Ao crescer em certa sociedade a criana aprende valores bsicos, percepes, desejos e comportamentos da famlia e outras importantes instituies. Todo grupo ou sociedade tem sua cultura, e as influncias culturais sobre o comportamento de compra podem variar muito de pas para pas. O Marketing que no se adaptar a essas diferenas ser ineficaz ou cometer erros embaraosos. Subcultura: cada cultura contm pequenas subculturas, ou grupos de pessoas com os mesmos sistemas de valor baseados em experincias e situaes de vida em comum. As subculturas podem ter determinantes, tais como nacionalidades, religies, raas e regies demogrficas. Muitas delas formam importantes segmentos de mercado, e os profissionais de Marketing, geralmente, projetam produtos e programas que se adaptem s suas necessidades. Ex.: consumidores negros, hispnicos, entre outros. Classe social: so divises relativamente permanentes e homogneas da sociedade, cujos membros partilham valores, interesses e compor162
tamentos semelhantes. A classe social no determinada por um nico fator, a renda, uma combinao de ocupao, renda, educao, riqueza e outras variveis. Os profissionais de Marketing interessam-se pelas classes sociais porque os membros de cada uma delas tendem a desenvolver comportamentos de compra semelhantes. As classes sociais mostram preferncias distintas por produtos e marcas em reas como vesturio, mveis, atividades de lazer e automveis.
Fatores sociais
Grupos de referncia: so os que servem de pontos de comparao ou referncia direta (face a face) ou indireta na formao de atitudes ou comportamentos de uma pessoa. Em geral, as pessoas so influenciadas por grupos de referncia aos quais no pertencem. Por exemplo, grupo de aspirao aquele ao qual o indivduo aspira pertencer, como jogador de futebol ou modelo internacional. Os profissionais de Marketing tentam identificar os grupos de referncia de seus mercados-alvo, pois estes predispem a pessoa a novos comportamentos ou estilos de vida, influenciam suas atitudes e autoconceitos e criam presses que podem afetar sua escolha de produtos e marcas. As empresas devem descobrir como atingir os lderes de opinio nos grupos de referncia mais relevantes. Famlia: o Marketing observa os papis e a influncia do marido, da esposa e dos filhos nas compras de diferentes produtos e servios, e variam em diferentes pases e classes sociais. Papis e status: o papel consiste nas atividades esperadas de uma pessoa com relao aos outros sua volta. Cada papel tem um status, que reflete a opinio geral da sociedade sobre ele.
Fatores pessoais
Idade e estgio do ciclo de vida: as preferncias por comida, roupas, mveis, diverses so sempre relacionadas com a idade. A compra tambm moldada pelo estgio do ciclo de vida familiar estgios pelos quais a famlia passa medida que os membros amadurecem. Ocupao: a ocupao de uma pessoa afeta os bens e servios adquiridos. O Marketing tenta identificar os grupos ocupacionais que tm
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interesse acima da mdia pelos seus produtos e servios; muitas vezes, os fabricantes especializam-se em produtos necessrios a certo grupo ocupacional. Ex.: loja de ternos sociais, loja de departamentos esportivos, entre outros. Situao econmica: afeta a escolha de um produto. Se os indicadores econmicos mostrarem uma recesso, os profissionais de Marketing devem tomar providncias para reprojetar, reposicionar e reavaliar os preos de seus produtos. Estilo de vida: o padro de vida da pessoa conforme expresso na sua psicografia envolvendo a medida das dimenses centrais do consumidor atividades (trabalho, hobby, compras, esporte, compromissos sociais), interesses (comida, moda, famlia, diverso) e opinies (sobre si prprio e sobre questes sociais, negcios, produtos). O estilo de vida envolve algo mais que classe social ou personalidade da pessoa d o perfil do seu padro de ao e interao com o mundo. Personalidade e autoconceito: personalidade o conjunto de traos psicolgicos nicos que levam a reaes relativamente coerentes e duradouras com o ambiente do indivduo. A personalidade distinta de cada pessoa influencia seu comportamento. Os profissionais de Marketing usam um conceito relacionado personalidade o autoconceito (tambm chamado autoimagem). A premissa bsica do autoconceito que as posses das pessoas refletem sua identidade, ou seja, ns somos o que possumos. Portanto, para compreender o comportamento do consumidor, deve-se, em primeiro lugar, compreender a relao existente entre seu autoconceito e suas posses.
Fatores psicolgicos
Motivao: citaremos duas importantes teorias sobre motivao e ambas tm significados muito distintos para a anlise do consumidor e do Marketing.
Teoria de motivao de Freud

Para Sigmund Freud, as pessoas no tm conscincia da maioria das foras psicolgicas que moldam seu comportamento. medida que elas
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crescem, reprimem muito dos seus impulsos, os quais nunca so eliminados nem perfeitamente controlados. Aparecem em sonhos, em atos falhos, em comportamentos neurticos ou obsessivos, ou, em ltimos casos, em psicoses. Portanto, Freud sugere que ningum chega a compreender por completo suas motivaes.
Teoria de motivao de Maslow

Abraham Maslow procurou explicar porque as pessoas tm necessidades especficas em momentos especficos. As necessidades humanas so organizadas hierarquicamente, conforme figura a seguir. Em ordem de importncia, so necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de autoestima e de autorrealizao. A pessoa tenta satisfazer primeiro a necessidade mais premente; depois de satisfeita, essa necessidade deixar de ser motivadora e surgir uma segunda necessidade mais premente. medida que cada necessidade satisfeita, a prxima em importncia entrar em ao.
Disponvel em: <http://ogerente.com/stakeholder/2007/04/03/ a-teoria-de-motivacao-de-maslow/>.
Autorrealizao Status e estima Sociais Segurana Fisiolgicas
Percepo: um mesmo estmulo pode causar diferentes percepes, devido a trs processos perceptivos: ateno, distoro e reteno seletivas. A ateno seletiva significa que os profissionais de Marketing devem trabalhar muito para atrair a ateno dos consumidores. Distoro seletiva significa que o Marketing deve tentar compreender os padres mentais dos consumidores e como eles afetam a interpretao da propaganda e das informaes de venda. As pessoas esquecem do que aprendem e tendem a reter as informaes que reforam suas atitudes e crenas, isso reteno seletiva.
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Aprendizado: so as mudanas no comportamento do indivduo a partir da sua experincia. O aprendizado ocorre atravs da inter-relao de impulsos, estmulos, sugestes, respostas e reforo. O impulso um forte estmulo interno que exige ao. Por exemplo, o objeto do estmulo o que se deseja comprar. Sugestes so pequenos estmulos que determinam quando, onde e como a pessoa ir responder. Resposta o ato da compra. E se a compra for gratificante, voc gostou muito do que adquiriu, sua resposta ser reforada. Para os profissionais de Marketing, o aprendizado pode estabelecer a demanda para um produto associando-o com fortes impulsos. Crenas e atitudes: crena um pensamento descritivo da pessoa sobre alguma coisa. Essas crenas podem basear-se em conhecimento real, opinio ou f, podendo ou no ser acompanhadas de uma carga emocional. Para o Marketing, o interesse das pessoas pelas crenas serve para produtos e servios especficos, porque essas crenas constituem imagens de marcas e produtos que afetam o comportamento de compra. Atitudes so avaliaes, sentimentos e tendncias relativamente consistentes quanto a um objeto ou ideia. As atitudes levam as pessoas a gostar ou desgostar de algumas coisas, a aproximar-se ou afastar-se delas. Atitudes seguem um padro e difcil de mud-las. Mudar uma dada atitude pode exigir ajustes difceis em outras atitudes. Portanto, a empresa deve adequar seu produto a atitudes j existentes, a no ser que o custo de tentar mudar essas atitudes seja compensador. Para Kotler (2000, p. 105):
Entendemos vrias foras at agora que atuam no comportamento do consumidor. Sua escolha resulta da interao entre os fatores culturais, sociais, pessoais e psicolgicos. Agora, estamos prontos para ver como os consumidores tomam suas decises de compra: seus papis, tipos de comportamento e processo de deciso.
Papis de compra do consumidor

Iniciador: so as pessoas que sugerem por primeiro a ideia de comprar um produto especfico. Influenciador: pessoa cujos pontos de vista e opinio influenciam a deciso de compra.
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Decisor: pessoa que decide sobre qualquer componente de uma deciso de compra, se deve comprar, o que comprar, como e onde. Comprador: faz a compra. Usurio: pessoa que consome ou usa o produto e servio.
Tipos de comportamento de compra

Varia conforme o produto e produtos mais caros envolvem mais participantes e mais discusses sobre a compra. Existem quatro tipos, segundo Kotler (2000, p. 106):
Comportamento complexo de compra

quando o consumidor est muito envolvido com a compra e percebe as diferenas significativas entre as marcas. Tem um alto envolvimento quando o produto caro ou arriscado, compra espordica ou autoexpressiva. Para o Marketing, os produtos de altos investimentos precisam compreender o comportamento de coleta de informaes e avaliao dos seus consumidores potenciais. Precisam ajud-los a conhecer melhor os atributos das classes de produtos e sua importncia relativa, e o que certa marca oferece em relao a esses atributos. Tambm precisa diferenciar as caractersticas das suas marcas, descrevendo suas vantagens atravs de anncios, alm de motivar os vendedores das lojas e os amigos dos compradores a influenci-los na escolha final da marca.
Comportamento de compra para reduzir a dissonncia

quando o consumidor est muito envolvido com uma compra cara, pouco frequente ou arriscada, mas no percebe bem as diferenas entre as marcas. Depois da compra, eles podero sentir uma dissonncia ps-compra (desconforto depois da compra), ao notarem certas desvantagens na marca comprada ou ouvirem opinies favorveis s marcas no compradas. Para combater essa dissonncia, as comunicaes ps-vendas dos profissionais de Marketing devem fornecer comprovao e apoio para que os consumidores sintam-se bem a respeito das marcas escolhidas.
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Comportamento rotineiro de compra

O consumidor tem pouco envolvimento com a compra e no h muita diferena entre as marcas. Quando compram sempre a mesma marca, mais por hbito que por lealdade, eles parecem ter pouco envolvimento com produtos baratos, que so comprados com frequncia. Eles no passam pela sequncia habitual de compra: crena atitude comportamento. No se informam sobre marcas, no avaliam caractersticas, recebem informaes de forma passiva, por meio de comerciais de televiso ou propagandas no jornal. Portanto, esse processo de compra envolve crenas atravs de um aprendizado passivo, seguido de um comportamento de compra que pode ou no ser seguido de uma avaliao. Os profissionais de Marketing de produtos de baixo envolvimento e pouca diferena entre as marcas, geralmente, utilizam-se de promoes de preo para as vendas, a fim de estimular a busca pelo produto. Pode-se tentar converter os produtos de baixo envolvimento em produtos de alto envolvimento ligando-os a algum tema envolvente. Ex.: Bombril X Assolan. Bombril utiliza o garoto propaganda estilizando cantores e artistas de televiso famosos. A Assolan estiliza com msicas que esto na boca do povo.
Comportamento de compra buscando variedade

Os consumidores tm baixo envolvimento com o produto, mas percebem as diferenas significativas entre as marcas. Nesse caso, eles trocam muito de marca. A troca de marcas ocorre mais por busca da variedade que por insatisfao com o produto. A estratgia de Marketing poder ser diferente para marcas famosas e marcas mais obscuras. As famosas tentaro estimular o comportamento rotineiro de compra dominando as prateleiras das lojas e mercados, mantendo alto estoque dos produtos e fazendo propaganda com frequncia elevada. As marcas obscuras estimularo a busca de variedade oferecendo preos mais baixos, promoes especiais, cupons, amostra grtis e propaganda, mostrando as razes para se experimentar uma nova marca.
O processo de deciso do comprador

Kotler (2000, p. 108) estabelece cinco estgios pelos quais o consumidor passa para chegar a uma deciso de compra:
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Reconhecimento da necessidade
O consumidor reconhece o problema ou a necessidade. Ele percebe uma diferena entre seu estado real e algum estado desejado. A necessidade pode ser acionada por estmulos internos, quando uma das suas necessidades fisiolgicas normais (fome, sede, sexo) se eleva a tal nvel que se torna um estmulo. Pode ser acionada tambm por estmulos externos (sente cheiro do po e decide compr-lo, admira um carro novo). O profissional de Marketing deve pesquisar os consumidores para determinar suas necessidades ou problemas, o que desencadeou essas necessidades e como elas levaram o consumidor quele produto especfico.
Busca de informao
O consumidor pode ou no buscar informaes sobre o produto desejado. Se o impulso for forte e o produto estiver mo, provavelmente ir compr-lo, caso contrrio armazenar a necessidade e pesquisar informaes do produto desejado. Prestar mais ateno sobre o produto em propagandas, pesquisar em sites de busca, conversar com amigos, entre outros. O nmero de buscas depender da intensidade do impulso do consumidor, da quantidade de informaes, da facilidade para obteno das mesmas, do valor que der a informaes adicionais e da satisfao que obtiver com as buscas. As fontes comerciais informam o comprador, mas as pessoais legitimam ou avaliam os produtos para ele.
Avaliao das alternativas

a forma como o consumidor elabora as informaes at chegar a escolher uma marca. No existe um processo simples e nico de avaliao em todas as compras, mas sim vrios processos. Certos conceitos bsicos ajudaro a explicar esse processo de avaliao do consumidor. Atributos: os consumidores veem o produto como um grupo de atributos, com caractersticas diferentes para cada um, conferindo maior ateno aos relacionados com suas necessidades. Graus de importncia: o consumidor dar diferentes graus de importncia aos diferentes atributos, conforme suas prprias necessidades e desejos.
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Conceitos: o consumidor desenvolver, provavelmente, um conjunto de conceitos quanto posio de cada marca com relao a cada atributo. Esse conjunto de conceitos sobre uma marca especfica chama-se imagem de marca. Com base em experincias e nos efeitos da percepo, distoro e reteno seletivas, as crenas do consumidor podem diferir dos verdadeiros atributos. Satisfao total do produto: a satisfao varia conforme os nveis dos diferentes atributos. Avaliao: o consumidor desenvolve atitudes quanto s diferentes marcas atravs de um procedimento de avaliao. Em geral so usados um ou mais dos vrios procedimentos de avaliao, dependendo do consumidor e da deciso de compra. A forma de serem avaliadas as alternativas de compra depende de cada consumidor e da situao especfica de compra. Podem utilizar clculos cuidadosos, compram por impulso, iniciativa prpria, por conselho de amigos, guias de compras, entre outros. O Marketing deve estudar os consumidores para saber como so avaliadas essas alternativas de marca. Sabendo do processo de avaliao usado, eles podem tomar medidas para influenciar a deciso do comprador.
Deciso de compra
O consumidor classifica as marcas e cria inteno de compra. Geralmente ser voltada para sua marca preferida, mas dois fatores podem interferir entre a inteno e a deciso de compra. O primeiro fator a atitude dos outros. O segundo o fator das situaes inesperadas. O consumidor pode criar uma inteno de compra baseado em fatores como renda esperada, preo esperado e benefcios do produto esperado. Ocorrncias inesperadas podem mudar a inteno de compra.
Comportamento ps-compra
O que determina a satisfao ou a insatisfao em relao a uma compra? A resposta est na relao entre as expectativas do consumidor e o desempenho percebido. Se o produto no atender s expectativas do consumidor, ele ficar desapontado; se satisfizer as expectativas, ele ficar satisfeito; se exceder s expectativas ele ficar encantado. Clientes satisfeitos voltam a
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comprar o produto, elogiam-no para os amigos, prestam menos ateno a outras marcas e propagandas de outros produtos dos concorrentes e compram outros produtos da mesma marca. O cliente encantado volta a comprar o produto e elogia o produto e a empresa. O cliente insatisfeito responde de forma diferente. Quanto maior a distncia entre as expectativas e o desempenho, maior a insatisfao do consumidor. Enquanto o cliente satisfeito fala, em mdia, com trs pessoas sobre sua boa experincia com o produto, o insatisfeito queixa-se do produto com onze. Os profissionais de Marketing podem tomar medidas para reduzir a insatisfao ps-compra e ajudar os consumidores a sentirem-se satisfeitos com suas aquisies.
O modelo AIDA
(Serrano, 2007)*
AIDA um modelo que tenta explicar como funciona o comportamento humano em relao aquisio de um produto ou servio. O modelo AIDA determinou uma srie de passos que descrevem o processo que um comprador de um determinado produto passa antes de fechar a venda. Apesar de diversos estudiosos darem o crdito do modelo AIDA a E. K. Strong por t-lo publicado pela primeira vez em sua obra Theories of Selling (Teorias de Vendas) em 1925, o criador foi ST. Elmo Lewis, em 1898. Fato confirmado pelo prprio Strong em sua obra. Os estgios ateno, interesse, desejo e ao formam uma hierarquia linear que os consumidores passam no processo de compra. Dessa forma, para adquirir um produto ou servio, o consumidor deve, obrigatoriamente: saber da existncia do produto ou servio (ateno); estar interessado o suficiente para prestar ateno nas caractersticas, especificaes e benefcios do produto (interesse); ter desejo de obter os benefcios que o produto oferece (desejo); comprar o produto (ao).
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interessante notar que Lewis, ao criar a sua teoria, estava interessado no no comportamento do consumidor em si, mas no comportamento do vendedor, e de que forma ele poderia guiar o comprador para efetuar uma venda. Nos anos ps-Lewis, inmeras teorias foram desenvolvidas com base no modelo AIDA para tentar explicar os passos que levam o consumidor a consumir um produto. Mas todas elas tm a venda como o objetivo final. Teorias mais recentes de Marketing, no entanto, assumem que a venda no o ponto final para a venda, mas sim a satisfao do consumidor, o que faria que o consumidor voltasse a comprar o produto que o satisfez. Assim, muitos especialistas, principalmente de empresas japonesas, como a Matsushita Electric, passaram a acrescentar o S de satisfao, modificando a nomenclatura AIDA para AIDAS (ateno, interesse, desejo, ao e satisfao).
*Daniel Portillo Serrano Graduado em Marketing e Ps-Graduado em Administrao de Empresas. consultor de Marketing e Vendas e editor dos sites Portal do Marketing , Portal da Psique e Portal da Cozinha . Tem atuado como principal executivo de Vendas e Marketing em diversas empresas do ramo Eletroeletrnico, Telecomunicaes e Informtica.
Marketing Social e comportamento do consumidor

(TOLEDO; Caigawa, 2003)
[...] O lucro das empresas um importante instrumento no s de sobrevivncia das empresas, mas tambm de medio do sucesso que tiveram em atender a necessidades de bens e servios da sociedade. Muitos aspectos da vida da empresa fogem s simples consideraes contbeis. Os resultados demonstrados no balano econmico podem parecer brilhantes e promissores e, contudo, os verdadeiros objetivos da empresa talvez no tenham sido atingidos. De fato, se a empresa for considerada apenas como instrumento de gerao de riquezas materiais e se, como resultado, todas as pessoas que a ela esto ligadas e todas as aes por ela empreendidas forem subordinadas a esse nico propsito, os objetivos maiores da empresa sero esquecidos. Se admitirmos, com efeito, que so os homens e as mulheres que constituem o patrimnio mais precioso da empresa, a satisfao das necessidades fundamentais destes passa a ter importncia indeclinvel [...]. (A responsabilidade social das empresas Joo Sucupira).
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Hoje, cada vez mais pessoas na sociedade esto desejosas de uma mudana social: mudanas em sua forma de vida, na economia e em seus sistemas sociais, nos seus estilos de vida e em suas crenas e valores. Isso se deve ao fato de que as coisas esto se desenvolvendo de uma maneira to rpida que as pessoas notam uma constante revoluo de expectativas crescentes. Hoje em dia, as mudanas no vm pela violncia, pelo contrrio, so muito bem planejadas, voluntrias e no violentas. Essas mudanas sociais, polticas e econmicas no poderiam passar despercebidas pelo Marketing e, em particular, pelo Marketing Social. As campanhas de mudana social podem alcanar objetivos de influir, determinar e mudar as ideias e as prticas. O que acontece a deficincia do Estado em atender todas necessidades sociais, fazendo com que a sociedade sinta necessidade de um maior desenvolvimento de aes e medidas que visem diminuir os seus problemas. Essa negligncia estatal vem levando o segundo setor a apoiar projetos que visem ao bem-estar social, desenvolvendo e realizando sua Responsabilidade Social. No entanto, o problema maior das empresas identificar aquela causa de interesse social mais relevante para seu pblico objetivo e que seja coerente com os valores da marca. Em primeiro lugar necessrio identificar os valores da marca e os valores do consumidor dessa marca, produto ou servio. O seguinte passo consiste em distinguir aquelas causas que melhor podero representar os valores entre cliente e empresa. O Marketing Social inicia-se como uma verdadeira forma de exerccio de Responsabilidade Social e pode chegar a construir a longo prazo um valor diferencial para a marca e uma vantagem competitiva para as empresas.
1. Cite os quatro tipos de comportamento de compra. 2. O processo de deciso do comprador estabelece cinco estgios pelos quais o consumidor passa para chegar a uma deciso de compra, cite-os. 3. Em ordem de importncia, cite quais so as necessidades da pirmide de Maslow.
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Gabarito
1. Comportamento complexo de compra; comportamento de compra para reduzir a dissonncia; comportamento rotineiro de compra e comportamento de compra buscando variedade. 2. Reconhecimento da necessidade; busca de informao; avaliao das alternativas; deciso de compra; e comportamento ps-compra. 3. Teoria de Motivao de Maslow: procurou explicar por que as pessoas tm necessidades especficas em momentos especficos. As necessidades humanas so organizadas hierarquicamente. Em ordem de importncia, so necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de autoestima e de autorrealizao. A pessoa tenta satisfazer primeiro a necessidade mais premente; depois de satisfeita, essa necessidade deixar de ser motivadora e surgir uma segunda necessidade mais premente. medida que cada necessidade satisfeita, a prxima em importncia entrar em ao.
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Aps desenvolver um bom produto, estabelecer preos competitivos e possibilitar o fcil acesso destes para os consumidores, a empresa quer apresent-lo ao cliente com uma boa campanha de comunicao. Mas, o que comunicao? Comunicao o processo pelo qual os pensamentos so transmitidos e o significado compartilhado entre pessoas ou entre organizaes e pessoas. (SHIMP, 2002). No planejamento da comunicao, se estabelece quais estratgias sero implantadas visando ao pblico-alvo, gerando atratividade para o produto. Falar diretamente com o cliente, apresentando o produto de forma eficaz pelos meios de comunicao escolhidos e que faam uma ligao direta entre produto e a mente do consumidor, incentivar o mesmo a comprar e experimentar o produto. A pesquisa uma ferramenta indicada para conversar com o pblico-alvo e definir quais estratgias de comunicao sero eficazes para determinado produto. Assim, no planejamento, define-se quais ferramentas aplicar, posicionando o produto e trabalhando a imagem do produto e da empresa perante o consumidor.
Propaganda
Para Kotler e Armstrong (1999), a propaganda qualquer forma paga de apresentao e promoo no pessoal de ideias, produtos ou servios realizada por um patrocinador identificado. Embora a propaganda seja utilizada basicamente por firmas comerciais, tambm usada por um grande nmero de organizaes sem fins lucrativos, profissionais e agncias sociais que anunciam suas causas para vrios pblicos-alvo. A propaganda um bom meio de informar e persuadir, seja seu propsito de vender Coca-Cola para o
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mundo inteiro, seja convencer os consumidores de um pas em desenvolvimento a beber leite ou a usar anticoncepcionais. Diferentes organizaes lidam com a propaganda de formas diferentes. Nas empresas pequenas, ela fica a cargo do departamento de vendas. As empresas grandes criam departamentos de propaganda, cujas tarefas so definir oramentos, trabalhar com as agncias de propaganda e cuidar da propaganda de mala direta, dos displays dos distribuidores e de outras formas de propaganda no realizadas pela agncia. Quase todas as grandes empresas usam agncias externas de propaganda porque oferecem vrias vantagens. Para Terence A. Shimp (2002) fazer propaganda custa caro, normalmente seus efeitos so incertos e algumas vezes levam tempo at que ela cause impacto no comportamento de compra dos consumidores. O fato que propaganda no apenas uma despesa atual, mas, ao contrrio, um investimento. O impulso da propaganda como a ginstica. Pare de fazer ginstica e voc perder o condicionamento e provavelmente ganhar peso. Pare de anunciar e sua marca provavelmente perder um pouco de seu valor e tambm de participao de mercado. O objetivo da comunicao de Marketing aumentar o valor das marcas de uma empresa. Quando a propaganda e outras formas de comunicao criam mensagens nicas e positivas, uma marca se torna diferenciada das ofertas competitivas e relativamente isolada de futuras concorrncias de preo.
Funes da propaganda
Informar. Persuadir. Lembrar. Agregar valor. Auxiliar outros esforos da empresa.
O processo de gerenciamento da propaganda

Estratgia da propaganda Estabelecer objetivos. Preparar oramentos. Criar mensagens dos anncios. Selecionar mdia e veculo para os anncios.
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Implementao da estratgia
Avaliao da eficcia da propaganda
Objetivos da propaganda
Os objetivos da propaganda so as metas que os esforos de propaganda tentam atingir. Diversas categorias de objetivos guiam a estratgia de propaganda. Essas categorias podem ser identificadas pelas seguintes perguntas: Quem? O qu? Onde? Quando? E com que frequncia? Quem? a escolha do mercado-alvo. Os objetivos especificam o mercado-alvo em termos de suas necessidades bsicas para as quais a marca apela e suas caractersticas de definio. O qu? Envolve dois conjuntos de consideraes: 1) Que nfase? e 2) Que metas? A nfase refere-se s caractersticas e aos benefcios a serem enfatizados e s emoes a serem evocadas ao anunciar uma marca. As metas lidam com os objetivos especficos de comunicao ou de vendas que precisam ser atingidos no estgio atual do ciclo de vida de uma marca. Onde? Quando? e Com que frequncia? Que mercados geogrficos precisam ser enfatizados, que meses ou estaes so os melhores e com que frequncia a marca deve ser anunciada so outros assuntos a serem abordados ao se estabelecer os objetivos de propaganda.
A hierarquia de efeitos
A metfora da hierarquia de efeitos implica que, para ser bem-sucedida, a propaganda deve levar os consumidores de uma meta para outra, de modo semelhante forma com que subimos uma escada um degrau, depois outro, mais outro, at chegarmos ao topo da escada, ou seja, a propaganda leva as pessoas de um estado inicial de inconscincia da marca ao estgio final de compra da marca.
Estratgia de mdia
A estratgia de mdia a definio, pelo gerente de produto, do oramento a ser aplicado em mdia, bem como dos diferentes veculos de propaganda a serem utilizados na campanha, com base nos objetivos de comunicao, segundo Tnia Maria Vidigal Limeira (2003).
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Os tipos de mdia
Televiso: mdia nacional, de alta cobertura e alta frequncia, que permite atingir um grande nmero de pessoas em pouco tempo, porm tem custo elevado, exigindo grandes investimentos. Mdia mais adequada para atingir donas de casa e pblico infantil. Rdio: mdia pulverizada e regional, de baixa cobertura e baixa frequncia, adequada para atingir homens e mulheres mais velhos ou de poder aquisitivo menor, como tambm jovens e residentes em cidades pequenas. Mdia de baixo custo, mas com maior continuidade de investimentos. De carter regional, exige contedo e formato adequados s caractersticas dos ouvintes das rdios locais. Revistas: mdia segmentada, dirigida aos mais variados perfis demogrficos e psicogrficos, devido grande variedade de ttulos. Cobertura concentrada nas grandes cidades, com maior alcance do pblico feminino jovem. Permite dirigir a comunicao a segmentos de pblicos mais especficos. Jornais: mdia regional, de cobertura concentrada nas grandes capitais. Maior alcance no segmento de homens adultos, especialmente executivos, dirigentes de empresas e pblico de maior nvel educacional. Internet: na rede mundial de computadores, as empresas podem combinar palavras, figuras e at sons e imagens animadas a fim de impressionar os consumidores e compradores organizacionais. As empresas podem anunciar suas prprias home pages, construir sites e anncios em formato de cartazes (banners). Ainda uma mdia de baixa cobertura, pois no so todos que tem acesso a ela. A maior cobertura est no segmento de jovens de maior poder aquisitivo. Outdoors: mdia pulverizada, de cobertura local, de impacto rpido e imediato. Concentrada nos grandes centros urbanos, de difcil segmentao. A propaganda ao ar livre inclui, alm dos outdoors, painis, luminosos, placas, bales, propagandas em nibus, txis, metr, distribuio de folhetos em locais pblicos. Mala direta: mdia dirigida, usada para atingir segmentos especficos de pblico. Em geral, utilizada em material impresso, enviada por correio para a residncia do consumidor. Um anncio em mala direta
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pode conter mais informaes do que um comercial de televiso ou anncio em revista e, por isso, o veculo til para divulgar produtos complexos ou de preo elevado.
Publicidade e Relaes Pblicas (RP)

Segundo Philip Kotler (1999 p. 588),
Relaes Pblicas uma importante ferramenta de promoo de massa, que constri um bom relacionamento com os vrios pblicos da empresa atravs de uma publicidade favorvel, uma boa imagem corporativa, e o controle de boatos, histrias e eventos desfavorveis. O nome dado anteriormente para Relaes Pblicas era Publicidade, que era vista simplesmente como um conjunto de atividades para promover a empresa ou seus produtos atravs da insero gratuita de notcias na mdia. RP um conceito muito mais amplo, que inclui publicidade e vrias outras atividades.
Ento, publicidade tem carter informativo gratuito.
Algumas funes que os departamentos de RP podem desempenhar

Relaes com a imprensa ou com agncias de assessoria de imprensa: criar e repassar informaes importantes de interesse pblico na mdia para atrair a ateno sobre uma pessoa, produto ou servio. Publicidade do produto: divulgar produtos especficos. Assuntos pblicos: criar e manter relacionamentos comunitrios nacionais ou locais. Lobismo: criar e manter relacionamentos com legisladores e funcionrios governamentais para influenciar na legislao e nos regulamentos. Relaes com investidor: manter relacionamentos com acionistas e outros elementos da comunidade financeira. Desenvolvimento: doadores ou membros de organizaes sem fins lucrativos para conseguir apoio financeiro voluntrio. As relaes pblicas podem ter um forte impacto sobre a percepo do pblico, por um custo muito inferior ao da propaganda. A empresa no paga por espao ou tempo de mdia, paga para que uma equipe de RP desenvolva
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e divulgue informaes e gerencie eventos. Se a empresa desenvolver uma histria interessante, essa histria pode ser escolhida por vrias mdias diferentes, tendo o mesmo efeito que uma propaganda de milhes de reais. E teria mais credibilidade que a propaganda. Os resultados de RP, quando benfeitos, podem ser fantsticos.
Algumas ferramentas de Relaes Pblicas

Notcia: RP descobre ou cria notcias favorveis sobre a empresa e seus produtos ou pessoal. So histrias com acontecimentos naturais ou sugestes de eventos ou atividades que geram interesse do pblico. Discursos: tambm podem criar publicidade para um produto ou empresa. Eventos especiais: desde coletivas de imprensa, reportagens, grandes inauguraes e exibies de fogos de artifcio a shows, anncios em bales, apresentaes multimdia e espetculos com o objetivo de despertar interesse pblico. Materiais escritos: atingir e influenciar mercados-alvo. So relatrios anuais, folhetos, artigos, jornais e revistas da empresa. Materiais audiovisuais: filmes, slides, DVDs e vdeos institucionais. Materiais de identidade corporativa: podem ajudar a criar uma identidade da empresa que o pblico reconhea imediatamente. Logotipos, folhetos, cartes, placas, uniformes e carros da empresa. Servios de utilidade pblica: aumentar a boa vontade do pblico e comunidade para, em conjunto, contribuir com dinheiro e tempo.
Principais decises de Relaes Pblicas

Estabelecer objetivos de RP. Selecionar mensagens e veculos de RP. Implantar o plano de RP. Avaliar os resultados de RP.
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Patrocnio de eventos uma forma de promoo de marca que associa uma marca a um evento, que pode ser atltico, o de lazer, cultural, social ou outro tipo de atividade importante de interesse pblico. Como exemplo, o banco Bradesco que patrocinou a vinda ao Brasil do mundialmente conhecido Cirque du Soleil, com o espetculo Alegra. O patrocnio representa uma oportunidade vlida para atingir o sucesso, pois os eventos so momentos que as pessoas esto receptivas s mensagens de Marketing, pois se encontram relaxadas e de bom humor.
Marketing direto
O marketing direto, segundo a direct marketing association, um sistema interativo que usa uma ou mais mdias de propaganda para gerar uma resposta mensurvel e/ou uma transao em qualquer local. O objetivo do profissional de Marketing com o marketing direto estabelecer um relacionamento como cliente, a fim de iniciar respostas imediatas e mensurveis. feito com o uso de propaganda de resposta direta, mala direta (incluindo catlogos), telemarketing e venda direta. A propaganda envolve o uso de qualquer uma das diversas mdias para transmitir mensagens que estimulem os consumidores a comprar diretamente dos anunciantes. A mala direta o meio de propaganda direta mais importante, mas no o nico. Tambm se usa televiso, revistas e outras mdias com a inteno de gerar ao imediata dos clientes. O telemarketing, a forma dominante de marketing direto, inclui as ligaes feitas por vendedores internos e lida com colocao de pedidos, solicitao de informaes e registro de reclamaes de clientes atuais e prospectos. A venda direta o uso de vendedores (consultores da Avon, Natura, Tupperware) para vender diretamente ao consumidor final. A internet, o meio mais poderoso para gerar relacionamento e interatividade.
Mala direta
Em geral, as principais caractersticas da mala direta so:
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Preciso capaz de atingir precisamente um grupo definido de pessoas. Mensurabilidade possvel determinar exatamente a eficcia do esforo porque o profissional de Marketing sabe precisamente quantas correspondncias foram enviadas e quantas pessoas responderam. Isso permite calcular imediatamente o custo por solicitao e o custo por pedido. Responsabilidade todas as decises de negcios devem gerar resultados. Exige-se cada vez mais a justificativa dos resultados dos esforos de comunicao. Flexibilidade como pode ser produzida de forma relativamente rpida possvel para uma empresa fazer uma campanha que atenda a diferentes circunstncias. Eficincia dirigir os esforos de comunicao apenas para um grupo altamente selecionado. Ex.: mala direta de roupas infantis apenas para mames grvidas ou com bebs.
Telemarketing
Principais regras de vendas por profissionais de telemarketing: identificar-se, inicialmente dizendo a empresa que representam e os produtos ou servios que esto vendendo para o cliente; dizer aos clientes as possibilidades de ganhar qualquer prmio e explicar que nenhuma compra ou pagamento necessrio para ganhar esses prmios; explicar clara e completamente as ofertas e preos, as condies de pagamento e o compromisso financeiro do cliente ao fazer um pedido por telefone; obter e gravar a autorizao expressa do cliente para uma venda antes de efetuar o dbito em conta; manter registros completos dos empregados, de todas as propagandas, e para os concursos, nomes e endereos dos ganhadores dos prmios; identificar, manter uma lista e atender as regras referentes a clientes que pedem para no serem contatados novamente por profissionais de telemarketing;
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serem educados, simpticos e manterem o atendimento com qualidade. Os profissionais de telemarketing no devem: auxiliar ou facilitar a prtica de atos enganosos ou abusivos de telemarketing; fraudar cartes de crdito; usar ameaas, intimidaes ou linguagem baixa ou obscena com os clientes; ligar para os clientes antes das 8 horas e aps as 22 horas.
Marketing de banco de dados (database Marketing)

Envolve coleta e armazenagem eletrnica (em um banco de dados) de informaes sobre clientes antigos, atuais e prospects. Os bancos de dados incluem detalhes de compras passadas dos clientes (dados de compra) e outros tipos de informaes relevantes (dados demogrficos, geogrficos e psicogrficos). As informaes so usadas para criar um perfil dos clientes e desenvolver programas de Marketing eficazes e eficientes atravs da comunicao com o cliente e estabelecer relacionamentos de longo prazo.
Venda pessoal
Venda pessoal uma forma de comunicao pessoa a pessoa na qual um vendedor trabalha com potenciais compradores e tenta influenciar suas necessidades de compras em direo aos produtos ou servios da empresa. A caracterstica mais importante dessa definio a ideia de que a venda pessoal envolve interao pessoal, diz Terence A. Shimp (2002). Cada elemento das comunicaes de Marketing tem suas prprias caractersticas, propsitos e vantagens. A atividade crucial para alavancar o valor de uma empresa e de seus produtos. Os propsitos primrios da venda pessoal incluem educar clientes, gerar utilizao de produto e assistncia tcnica de Marketing e fornecer servios ps-venda e suporte aos compradores. Vantagens da venda pessoal:
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contribui para um nvel relativamente alto de ateno ao consumidor, pois difcil para um potencial comprador evitar a mensagem de um vendedor face a face; permite ao vendedor criar uma mensagem customizada para os interesses e necessidades especficas do cliente; a caracterstica de mo dupla gera retorno imediato porque o vendedor pode analisar se sua apresentao est agradando ou no, se est gerando resultado ou no; o vendedor transmite uma quantidade de informaes tcnicas e complexas maiores que outros mtodos promocionais; h maior possibilidade de demonstrar o funcionamento de um produto e suas caractersticas de desempenho; criam a oportunidade de desenvolver relacionamentos a longo prazo e de reunir as organizaes vendedoras e compradoras em uma unidade coordenadora aos interesses de ambas. A principal desvantagem da venda pessoal que ela custa mais caro que outras formas de comunicao de Marketing porque os representantes de vendas, normalmente, interagem apenas com um cliente de cada vez. As atividades de vendas e seu grau de desempenho variam entre as diversas posies de vendas. Porm, 10 atividades so comuns s funes de venda pessoal: Funo de vendas inclui planejamento de apresentao, a apresentao em si, objees enfrentadas, tentativas de fechar a venda, entre outros. Trabalhar com pedidos preenchimento de pedidos, problemas de embarque, despachos e manuseio de pedidos posteriores. Acompanhamento de produto. Gerenciamento de informaes. Atendimento de contas controle de estoque, abastecimento de prateleiras, displays nos pontos de venda (PDVs). Participao em conferncias e reunies.
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Treinamento e recrutamento. Entretenimento atividades de lazer com clientes, como jantares e jogos de futebol. Viagens.
Promoo e merchandising
Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 328), promoo de vendas consiste em incentivos de curto prazo que visam estimular a compra ou a venda de um produto ou servio. Enquanto a propaganda oferece razes para a compra de um produto ou servio, a promoo oferece razes para a compra ou a venda ser feita imediatamente. Para Joo De Simoni S. Ferracci a promoo de vendas a tcnica, a arte e a cincia de fazer alguma coisa acontecer, diligenciando para a efetiva realizao das vendas de um bem, ideia ou servio. Merchandising a operao de planejamento necessria para colocar o produto ou servio certo no mercado, no lugar e tempo certos, em quantidades certas e a preo certo. A promoo e o merchandising no so campos nem para tericos nem para preguiosos. A prtica tudo. No h nenhuma outra atividade ou disciplina no campo das comunicaes de Marketing que disponha de tantas tcnicas, mecnicas, meios, recursos e instrumentos para serem usados. E eles podem multiplicar-se e inter-relacionar-se. As mais aplicadas, atualmente, so: premiaes por meio de concursos, sorteios, vale-brindes ou operaes semelhantes; premiaes por meio de aes de Marketing de incentivo; ofertas; descontos; liquidaes; remarcaes; cuponagens; vendas condicionadas;
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gifts packs (embalagens com algum tipo de brinde acoplado); banded packs (embalagens com algum tipo de brinde acoplado, oferecido ao consumidor na hora da compra); premium (objeto oferecido ao consumidor por ocasio da compra); colees; trocas; milhagens; demonstraes, degustaes, experimentaes; eventos, congressos, fruns, simpsios; patrocnios; bnus, bonificaes, brindes; competies de qualquer natureza, entre outros. Terence A. Shimp (2002) define que promoo refere-se a qualquer incentivo usado por um fabricante para induzir o comrcio (atacadista e varejista) e/ou os consumidores a comprar uma marca ou para incentivar a equipe de vendas a vend-la de forma agressiva. Os varejistas tambm usam incentivos promocionais para incentivar o comportamento desejado dos consumidores. O incentivo um acrscimo aos benefcios bsicos fornecidos pela marca e muda temporariamente seu preo ou valores percebidos. Promoo orientada para o curto prazo e capaz de influenciar o comportamento (e no apenas atitudes e intenes). As promoes so feitas para gerar vendas. Tarefas que as promoes de vendas podem fazer: estimular o entusiasmo da equipe de vendas para um produto novo, melhorado ou maduro; revigorar as vendas de uma marca madura; facilitar o lanamento de novos produtos para o comrcio; aumentar o espao de comercializao dentro e fora da prateleira; neutralizar a propaganda e as promoes de vendas da concorrncia;
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levar os consumidores a fazerem compras de teste; manter os usurios atuais, estimulando compras repetidas; aumentar a utilizao de produtos, incentivando os consumidores a estocar; anular a concorrncia, incentivando os consumidores a estocar; reforar a propaganda. Tarefas que as promoes de vendas no podem fazer: compensar uma equipe mal treinada ou a falta de propaganda; dar ao comrcio ou aos consumidores qualquer razo convincente para continuar comprando a marca a longo prazo; deter a tendncia de declnio de vendas de uma marca estabelecida ou mudar a no aceitao de um produto indesejado. A seguir, nove generalizaes sobre promoo de vendas: as redues temporrias de preo no varejo aumentam as vendas substancialmente; quanto maior for a frequncia de promoes, mais baixo ser o pico de vendas da promoo; a frequncia das promoes muda o referencial de preo do consumidor; os varejistas repassam menos de 100% das promoes comerciais; as marcas com participao de mercado tm menos elasticidade para promoes; as promoes anunciadas podem resultar em aumento de trfego na loja; a propaganda e os displays operam sinergicamente para influenciar as vendas das marcas com desconto; as promoes em uma categoria de produto afetam as vendas da marcas nas categorias complementares ou concorrentes;
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os efeitos de promover marcas de alta qualidade e baixa qualidade so assimtricos.
Comunicao Integrada de Marketing

Segundo Terence A. Shimp, em Propaganda e Promoo, 2002, tem havido uma tendncia nos ltimos anos a adotar-se uma prtica conhecida como Comunicao Integrada de Marketing, ou simplesmente CIM. Essa tendncia um dos mais importantes desenvolvimentos do Marketing nos anos 1990. No passado, as empresas normalmente tratavam os elementos de comunicao como atividades teoricamente separadas, enquanto que a filosofia atual de Marketing sustenta que a integrao absolutamente imperativa para o sucesso, como sintetizado nas seguintes citaes:
O profissional de Marketing bem-sucedido no novo ambiente ser aquele que coordenar o mix de comunicao de forma to vigorosa que voc pode olhar de veculo (de propaganda) para veculo, de evento de programa para evento de programa e ver instantaneamente que a marca est falando de uma nica linguagem. (Plavoukas apud Petersen, 1990, p. 21) A razo bsica para comunicao integrada de Marketing que ela se constituir na nica vantagem competitiva sustentvel das organizaes de Marketing nos prximos anos. (SCHULTZ et al., 1993, p. 47)
A integrao dos vrios elementos parece to elementar que se imagina por que isso to complicado. Na verdade, muitas organizaes tm tratado propaganda, promoo de vendas, displays nos pontos de vendas e outras ferramentas de comunicao como prticas separadas. A relutncia em mudar deve-se aos paradigmas gerenciais e ao temor de que a mudana leve a cortes no oramento em suas reas de controle (como propaganda), com reduo de autoridade e poder. A seguir, uma definio que expressa uma perspectiva amplamente divulgada:
CIM o processo de desenvolvimento e de implementao de vrias formas de programas de comunicao persuasivos com clientes existentes e potenciais no decorrer do tempo. O objetivo da CIM influenciar ou afetar diretamente o comportamento do pblico-alvo das comunicaes. A CIM considera todas as fontes de marca ou contatos da empresa que um cliente ou prospecto tem com o produto ou servio como um canal potencial para divulgao de mensagens futuras. Alm disso, a CIM faz uso de todas as formas de comunicao que so relevantes para os clientes atuais e potenciais, e aos quais eles devem ser receptivos. Em resumo, o processo de CIM comea com o cliente ou prospecto e ento retorna para determinar e definir as formas e mtodos atravs dos quais programas de comunicaes persuasivos podem ser desenvolvidos. (Schultz, 1993, p. 17)
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Principais caractersticas da CIM

Afetar o comportamento. Comear com o cliente ou prospecto. Usar toda e qualquer forma de contato. Gerar sinergia. Construir relacionamentos.
VR conquista clientes apostando no relacionamento B2B

(TERRA, 2007)
Quando o assunto relacionamento, seja ele qual for, fato que abordaremos temas como convivncia no dia a dia, tolerncia, afinidades, manias, entre outras caractersticas. O Marketing, assim como as pessoas, est cada vez mais preocupado com a relevncia que um relacionamento pode oferecer. O consumidor de hoje sabe, mais do que nunca, quando a sua relao com uma marca passa de apaixonada para decadente. Para alm do consumidor, no entanto, o relacionamento B2B business to business essencial para construir uma marca. Nesta semana, a Abemd Associao Brasileira de Marketing Direto realizou evento para apresentar o case da VR, no Rio de Janeiro. O programa feito para a empresa de servios foi desenvolvido pela Loyalty Marketing Solutions. Marcos Elia Soares e Marcelo Custodio de Oliveira, scios da agncia, foram os responsveis pela campanha que uniu comunicao, evento e experincia do cliente para que a marca conquistasse novos parceiros. Como desafio, a VR precisava achar o decisor das empresas, a pessoa que decide aes, investimentos, campo de atuao, ou seja, os lderes de grandes, mdias e pequenas companhias, visando estreitar o relacionamento com ofertas e abordagens especficas para cada cliente. Para construir o
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programa de relacionamento, a Loyalty dividiu os clientes em quatro camadas: Ultradecisores, no alto da pirmide, que so os presidentes e comandantes de grandes corporaes; Decisores, composta por diretores empresariais; Influenciadores, que so os gerentes, tcnicos e lderes de equipes em geral; e os Usurios, definidos por pessoas que usariam o servio oferecido pela VR.
Direcionar e selecionar
Definido o pblico-alvo da campanha, era preciso influenciar cada camada, cada uma com uma estratgia preestabelecida pela agncia. Segundo Marcos Elia Soares, os usurios seriam os mais fceis, contanto que os outros grupos fossem atingidos como o planejado. Com palestras e assuntos tcnicos, os influenciadores poderiam ser atingidos. Com viagens e prmios, algo que mexesse com a autoestima, logo os decisores estariam engajados no processo de relacionamento. E, para agradar os ultradecisores? O que fazer para conquistar a ateno de profissionais que tm acesso a todo o tipo de informao e servios de melhor qualidade? Um ultradecisor no precisa ganhar brinde, viagens ou que mexam com seu ego, porque ele tem isto todos os dias, explica Elia. Para estipular as aes, a Loyalty criou uma rgua de relacionamento, pronta para medir, passo a passo, o trajeto da VR at o objetivo final: a conquista de novos clientes. A formao de cadastro foi o primeiro trabalho, onde 400 empresas foram indicadas pela VR, trs mailings de fornecedores diferentes comprados, qualificao do telemarketing, alm de e-mail marketing e sites desenvolvidos exclusivamente para pesquisa, o que gerou bom retorno para entender melhor o consumidor. A grande surpresa do resultado foi a maior facilidade de comunicao com os ultradecisores, donos de empresas, do que com os gerentes. Aps esta primeira etapa do programa, comeou a seleo das empresas. Recomendaes e indicaes para uma lista de eventos onde os convidados receberiam convites com apelo emocional, seguindo a proposta da VR, oferecendo o melhor jantar da vida desses clientes, segundo Marcelo Custodio.
Convites diferenciados e vendas

Realizado no Rio de Janeiro, So Paulo e Minas Gerais, a campanha disparou mala direta com convites diferenciados para pessoas exclusivas. Para
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oferecer uma experincia inesquecvel aos clientes, aps pesquisa em cada estado, foram selecionados os melhores restaurantes de cada regio, com presena dos melhores e mais conhecidos chefs de cozinha do mundo, que ao final do jantar tiravam fotos com os convidados, ao som de um pocket show de Ed Motta, por exemplo. Aproveitando o momento de lazer e prazer desses consumidores, vendedores participavam do evento estrategicamente e, aps o jantar, abordavam os convidados para iniciar um primeiro contato. Segundo os resultados do programa, 69% dos convidados compareceram ao evento. Para capitalizar o projeto, mais um dos pontos estabelecidos na rgua de relacionamento, um dia aps o evento, os convidados receberam agradecimentos pela presena, em nome dos diretores da VR, com uma foto tirada no jantar. Aps impactar os decisores, era hora de transformar todo o planejamento em vendas, resultados. A estratgia usada para atingir essa meta seguiu a mesma direo, atravs de mala direta. Nesse momento, o convidado recebeu a revista Canal RH Especial, que estampava a sua foto na capa. Fizemos uma capa para cada cliente, oferecendo a ele algo realmente diferenciado, conta Marcos Elia. Nesse contato, a equipe de vendas da VR entrou em ao agendando visitas de vendas aproveitando o canal aberto pelo programa de relacionamento. Dessa forma, a VR entrou novamente no mercado apoiada em uma estratgia de CRM atravs de um sistema criado para reportar vendas. Segundo os scios da Loyalty, o tempo que levou para o investimento inicial e o lucro se igualarem ao valor do investimento, ou seja, o Pay Back, foi de seis meses.
1. Cite trs tipos de mdia e exemplifique-os. 2. Cite as caractersticas da CIM. 3. Cite trs das vrias ferramentas utilizadas para a promoo e o merchandising.
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Gabarito
1. Televiso: mdia nacional, de alta cobertura e alta frequncia, que permite atingir um grande nmero de pessoas em pouco tempo. Porm, tem custo elevado, exigindo grandes investimentos. Mdia mais adequada para atingir donas de casa e pblico infantil. Rdio: mdia pulverizada e regional, de baixa cobertura e baixa frequncia, adequada para atingir homens e mulheres mais velhos ou de poder aquisitivo menor, como tambm jovens e residentes em cidades pequenas. Mdia de baixo custo, mas com maior continuidade de investimentos. De carter regional, exige contedo e formato adequados s caractersticas dos ouvintes das rdios locais. Revistas: mdia segmentada, dirigida aos mais variados perfis demogrficos e psicogrficos, devido grande variedade de ttulos. Cobertura concentrada nas grandes cidades, com maior alcance do pblico feminino jovem. Permite dirigir a comunicao a segmentos de pblicos mais especficos. Jornais: mdia regional, de cobertura concentrada nas grandes capitais. Maior alcance no segmento de homens adultos, especialmente executivos, dirigentes de empresas e pblico de maior nvel educacional. Internet: na rede mundial de computadores, as empresa podem combinar palavras, figuras e at sons e imagens animadas a fim de impressionar os consumidores e compradores organizacionais. As empresas podem anunciar suas prprias home pages, construir sites e anncios em formato de cartazes (banners). Ainda uma mdia de baixa cobertura, pois no so todos que tem acesso a ela. A maior cobertura est no segmento de jovens de maior poder aquisitivo. Outdoors: mdia pulverizada, de cobertura local, de impacto rpido e imediato. Concentrada nos grandes centros urbanos, de difcil segmentao. A propaganda ao ar livre inclui, alm dos outdoors, painis, luminosos, placas, bales, propagandas em nibus, txis, metr, distribuio de folhetos em locais pblicos. Mala direta: mdias dirigidas usadas para atingir segmentos especficos de pblico. Em geral, utilizada em material impresso, enviada por correio para a residncia do consumidor. Um anncio em mala direta
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pode conter mais informaes do que um comercial de televiso ou anncio em revista e, por isso, o veculo til para divulgar produtos complexos ou de preo elevado. 2. Afetar o comportamento; comear com o cliente ou prospecto; Usar toda e qualquer forma de contato; gerar sinergia; e construir relacionamentos. 3. Premiaes por meio de concursos: sorteios, vale-brindes ou operaes semelhante; premiaes por meio de aes de marketing de incentivo: ofertas; descontos; liquidaes; remarcaes; cuponagens; vendas condicionadas: Gifts packs (embalagens com algum tipo de brinde acoplado); banded packs (embalagens com algum tipo de brinde acoplado, oferecido ao consumidor na hora da compra); premium (objeto oferecido ao consumidor por ocasio da compra); colees; trocas; milhagens; demonstraes, degustaes, experimentaes; Eventos, congressos, fruns, simpsios; patrocnios; bnus, bonificaes, brindes; competies de qualquer natureza; entre outros.
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Relacionamento
O incio de todo relacionamento comercial est focado na necessidade do contato constante com o cliente, abrindo canais e oportunidades para ouvir, interagir e gerar solues para o consumidor.
Modelos de relacionamento
As regras bsicas, segundo Stan Rapp (1998), o autor de Maximarketing II, para a fidelizao de clientes consistem em:
Desenvolver um ciclo de comunicao integrada com o cliente

Isso significa que se deve ter uma estratgia de comunicao, em que as aes para os clientes sejam planejadas desde o contato inicial e se finalizem buscando obter uma resposta do cliente, dentro de um perodo preestabelecido. Esse perodo depende do produto, do tipo de cliente e dos objetivos da empresa.
Desenvolver inovao
Esse o melhor meio de interao entre empresa e cliente, mas de difcil implementao. So poucas as atividades que a empresa pode realizar com seus clientes nessa busca. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado business-to-business, no qual empresa e cliente desenvolvem pesquisas (na busca de inovao) em conjunto.
Ouvir cuidadosamente
Esse aspecto est ligado ao servio de Customer Service (atendimento ao cliente), que ao registrar as reclamaes e sugestes pode ser proativo na soluo de problemas.
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Relacionamento
Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar as tcnicas de pesquisa como Focus Group para buscar conhecer as necessidades, percepes e desejos dos clientes. Ouvir os fornecedores tambm bastante produtivo e cria relacionamentos estveis.
Pesquisar respeitosamente
A base do aperfeioamento de um database marketing est em desenvolver pesquisas sistemticas junto base de clientes. Mas deve ser feita de tal forma que no irrite o cliente e sempre que ele se dispuser a cooperar deve-se recompens-lo emocionalmente ou com algum tipo de benefcio, como um pequeno brinde.
Descobrir a fora da CIM de resposta direta

A comunicao de resposta direta permite que o cliente se comunique em busca de mais informaes ou declare sua opinio sobre a empresa, a prpria propaganda ou empreenda a ao incitada. Como o prprio nome indica, o cliente pode se comunicar com a empresa iniciando o relacionamento.
Transformar compradores em adeptos

Segundo os modelos de deciso, um cliente torna-se um adepto do produto aps a segunda compra. O processo de adoo muito importante porque auxiliar no planejamento do ciclo de comunicao. Isso quer dizer que o ideal que o ciclo de comunicao transforme o cliente em adepto e, portanto, considere o tempo de recompra para calcular o perodo de sua durao. As regras acima so autoexplicativas, mas, apesar de bvias, exigem por parte da empresa o reconhecimento da validade delas e o compromisso para a sua efetiva implementao fornecendo os recursos para que se cumpram. Todo bom relacionamento tem seu incio no respeito mtuo, na transparncia e no dilogo sincero. Sabe-se que a partir desses princpios, comercialmente podem-se desenvolver estratgias mercadolgicas que possibilitem a formatao de um banco de informaes (data warehouse) que tenham como objetivo o relacionamento e a superao de expectativas (data base marketing + CRM).
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Princpios da privacidade que motivam a confiana

Para obter sucesso nessa empreitada, o ponto-chave est no respeito privacidade. Os princpios da privacidade referem-se aos dados sobre indivduos e famlias que forem coletados, mantidos, utilizados ou compartilhados para fins de Marketing (PEPPERS ROGERS GROUP, 2008). Para manter relacionamento de longo prazo se faz necessrio seguir as aes abaixo: Divulgao informao clara ao cliente com destaque sobre as prticas de informao, identificando os tipos de informao coletada sobre cada indivduo, como coletada, mantida e utilizada, se compartilhada e como o compartilhamento ocorre. Relevncia as quantidades de informaes individuais e familiares sero coletadas somente quando forem necessrias para executar um conjunto especificado de tarefas, conforme detalhado nos princpios bsicos divulgados. Segurana todas as informaes sobre o cliente sero guardadas sob forte segurana por mtodos e tecnologias apropriados. As medidas internas implantadas restringiro o acesso aos dados pessoais identificveis exclusivamente aos funcionrios diretos ou a terceiros que necessitem de tal acesso para desempenhar suas funes. Todos os funcionrios devero ser treinados a seguir risca as polticas relativas privacidade e sensibilidade dos dados pessoais. Direito de escolha ser solicitada ao cliente que d sua permisso explcita ao coletar, manter, utilizar ou compartilhar informaes individuais e familiares, oferecendo-lhe oportunidade de recusar, para que seja utilizado algum outro procedimento razovel. Informaes crticas a natureza sensvel reconhece determinadas informaes individuais e familiares. Essas informaes crticas no sero compartilhadas sem que o cliente tenha dado a sua permisso explcita com base nas explicaes fornecidas pela empresa. A conformidade dessa poltica medida com as leis e regulamentaes existentes. Acesso e exatido ao coletar, manter, utilizar ou compartilhar informaes individuais e familiares sobre clientes, o acesso razovel
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s informaes oferecido de acordo com o interesse do cliente, sujeito s restries legais, tecnolgicas e de segurana. Tudo ser feito com a sua permisso ou devem-se excluir suas informaes individuais e familiares. Os esforos devero ser sempre reforados para assegurar que as informaes sobre o cliente sejam sempre exatas. Felizmente, a sensibilidade do pblico em relao questo da privacidade est aumentando cada vez mais. Isso dever motivar as empresas lderes a reconhecerem a urgncia da adoo de um modelo de negcios. Esse modelo naturalmente focado em benefcio do cliente e qualquer empresa que priorize a construo de relacionamentos verdadeiramente one-to-one precisa entend-lo e abra-lo.
O que marketing de permisso?

Segundo Seth Godin, em vez de tentar interromper a ateno de milhares de pessoas (marketing de interrupo), o marketing de permisso busca tornar estranhos em amigos e, amigos em clientes. No marketing de permisso, as mensagens so: Desejadas de um lado temos uma sociedade que busca cada vez mais inovaes e solues para melhorar a vida com agregao de valor, do outro as empresas que tm as informaes do consumidor com a permisso para ampliar o relacionamento. Essas tm o queijo e a faca para antecipar desejos, tornando a compra e a satisfao uma consequncia. E em contrapartida, por fazer a diferena, as pessoas esperam que a empresa as procure (ciclo virtuoso). Pessoais o conhecimento dos hbitos e gostos dos clientes traz a possibilidade da comunicao, da linguagem e da mensagem ser direta e pessoal, como realmente um amigo, que busca sempre o melhor para o outro. Relevantes pela possibilidade de antecipar desejos, a surpresa no momento certo com a intensidade correta faz toda a diferena entre ser chato e ser imprescindvel.
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Implementando o permission marketing

A empresa poder: aumentar sua participao nos gastos do consumidor (share of customer X market share). Auxiliando o consumidor a economizar com o concorrente ou agregando novas solues de consumo antes no aproveitadas. aumentar a vida til do consumidor. A Ford fez um estudo onde um homem pode vir a comprar mais de 10 carros durante a sua vida (entrando famlia nesse estudo). Saber como os desejos, os hbitos e a satisfao pela compra so estabelecidos e compreendidos torna a possibilidade de perder uma venda ou pior, o cliente, muito menor. aumentar os benefcios do produto, at mesmo poder canibalizar o prprio portflio em busca da inovao, objetivando antecipar demandas. dialogar sem medo com o consumidor.
Os cinco passos para conquistar o consumidor atravs do marketing de permisso

Incentivar para autorizar comunicao. Oferecer benefcios claros para manter a comunicao. Reforar o benefcio para manter a permisso. Oferecer benefcios adicionais para estender a permisso. Transformar a permisso em faturamento. O objetivo do marketing de permisso ou marketing de autorizao estimular os consumidores a aumentar gradualmente a permisso concedida s empresas, a fim de transformar desconhecidos em amigos, amigos em clientes e clientes em clientes fiis. A cada grau que os clientes sobem na escala de permisso, crescem a confiana, a responsabilidade e os lucros da empresa.
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Tipos de permisso
H cinco nveis de autorizao, em ordem de importncia: Intravenoso o nvel mais alto de permisso e seu nome se refere confiana total que um paciente dedica a seu mdico, permitindo que ele ministre remdios por via intravenosa, com uma agulha enfiada na veia ou uma sonda. O responsvel pelo Marketing que obteve de seu cliente uma autorizao intravenosa est tomando as decises de compra por ele. Promoo de vendas os profissionais que usam o sistema de pontos adoram entregar presentes, porque isso significa que o programa funciona. Os pontos acabam convertendo-se em dinheiro. E o mais excitante para o Marketing decidir quanto desse dinheiro se est disposto a gastar para atrair ateno e, por fim, efetuar uma venda. Embora seja quase impossvel quantificar o custo (e o valor) de uma campanha na televiso, os pontos, por sua vez, tm um custo de implantao e tambm um resultado. Ao aplic-los, conhecendo as necessidades das pessoas que interessa atingir, pode-se fazer com que a oferta se torne significativamente mais eficaz. Relacionamento pessoal esse terceiro nvel de permisso est, surpreendentemente, abaixo dos pontos na escala hierrquica. Por qu? Porque seu crescimento lento. Usar o relacionamento que se mantm com um indivduo uma maneira extremamente eficaz de reorientar sua ateno ou modificar temporariamente sua conduta, mas esse mtodo depende totalmente dos indivduos. No mundo dos negcios, conseguir que uma relao se torne mais rentvel pode significar anos de almoos, produtos excelentes, vendas orientadas e muita comunicao oral. Ao identificar os indivduos adequados e ganhar sua confiana e permisso, os varejistas e os negcios entre empresas podem gerar uma enorme repercusso em suas receitas. Confiana na marca sua criao extremamente cara, exige muito tempo, difcil de medir e, mais ainda, de controlar. Contudo, a prtica habitual entre os profissionais de Marketing.
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O importante compreender que a liderana presente no garante liderana futura e o valor da marca est ligado ao sucesso de relacionamento com o cliente, e no o contrrio. Circunstancial este nvel muito sensvel passagem do tempo, porm tambm muito til. Quando um consumidor chama um nmero 0800 ou para para pedir orientao ou consultar um funcionrio, ele concede uma permisso circunstancial. De certa forma, uma ferramenta muito poderosa. O consumidor e o pessoal de vendas ou Marketing esto fsica e socialmente muito prximos e a interao comeou por iniciativa do primeiro. Comparada com um comercial de televiso ou qualquer outra tcnica interruptora, configura uma oportunidade. Em primeiro lugar, deve-se aproveitar a fora de toda a equipe, iniciando com os mais humildes, quem atende ao telefone, os vendedores e todos aqueles que tm de alguma forma contato com o cliente e por meio de muito treinamento, melhoria no processo de formao, autonomia e responsabilidade, resolver o problema do consumidor. A segunda questo que esse nvel de autorizao to circunstancial que, se no for bem manejado e de forma rpida, com competncia, voc perde a oportunidade de ouro de cativar. Por isso, o melhor a fazer averiguar como melhorar constantemente. Os comissrios de bordo, por exemplo, podem apresentar aos passageiros os benefcios para inscreverem-se em um programa de milhagem, aproveitando os breves momentos em que utilizam o interfone.
A invaso que deve ser evitada: as mensagens spam

O ponto zero est no spam (o envio de uma mesma mensagem a um grande nmero de destinatrios). Nesse caso, no existe autorizao alguma. A maior parte do Marketing spam. Desde os anncios de TV at a mala direta a desconhecidos, sem esquecer o rei do spam, a correspondncia intil. Um profissional de Marketing do spam pode enviar 5 milhes de mensagens comerciais no solicitadas por e-mail por cerca de US$50. Em vista desse custo insignificante, qualquer um com coragem para enfrentar o dio de milhes de pessoas pode obter algumas centenas de vendas que ainda continuaro existindo e batendo na cabea.
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Marketing um a um ou promoo one-to-one

O Marketing um a um est focado na capacidade de compreender cada cliente como se fosse nico. Quando viajamos para o interior do Brasil, onde as cidades pequenas com poucos habitantes trazem um clima de amizade no ar, pode-se verificar a forma como os seus cidados fazem negcio, com confiana e quase todo comerciante sabe quem quem, e tenta do seu jeito agradar e compartilhar esse clima de relacionamento. bem verdade que com o volume de clientes de uma grande empresa, esse modelo passa pela necessidade de sistemas de informtica e segmentao de mercado, buscando valorizar os clientes de maior retorno e possibilitando, assim, o atendimento diferenciado. O marketing one-to-one se inicia, ento, quando a empresa reformula suas estratgias de marketing de massa focada muitas vezes em um s produto e/ou servio, acreditando que tratando todos iguais poder ganhar no volume, o resultado exige que as opes (e os estoques) sejam empurradas para os canais de distribuio na esperana de que cada nova opo seja aceita por um nmero suficiente de clientes para que sua produo tenha continuidade e rentabilidade. A evoluo para o Marketing one-to-one deve ser gradativa, objetivando analisar e aprender com a evoluo do trato com o cliente, sempre observando o retorno real das mudanas frente ao custo versus benefcio dessas estratgias. Sendo assim, o segundo passo a personalizao em massa produtos ou servios so executados a partir de mdulos pr-fabricados passveis de serem montados de inmeras formas. O exemplo est no ponto ou canal de contato com o cliente da empresa Dell Computers, onde a compra de computadores feita via internet, tendo o cliente a possibilidade de personalizar e montar dentro de tabelas pr-formatadas o modelo que desejar, de acordo com o preo que quer pagar. O ponto negativo a necessidade de ter que esperar por mais tempo para receber o produto. O marketing um a um tem como um de seus objetivos criar um dilogo com cada consumidor objetivando um feedback crescente e um aprendizado contnuo e detalhado para encontrar os melhores produtos e servios para cada cliente em especial. No mercado corporativo, a ideia est no On
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Demand criado pela IBM para atender de forma diferenciada seus clientes, maximizando resultados e possibilitando repensar a empresa com foco na satisfao, oferecendo os servios certos, no momento certo, com o preo de acordo com o porte da empresa. Compreender ento, que o Marketing um a um integrado a CIM, em conjunto com o marketing de permisso, geram solues inditas em especial na apresentao de ofertas de produtos ou servios sob medida, para o cliente-alvo, no tempo e local permitido, com os argumentos certos, tornado-se sinnimo de sucesso e diferencial competitivo. E a partir dessas aes, fica possvel medir o resultado e alocar recursos no mercado em atividades que geram maior retorno.
Os quatro passos bsicos para a implantao de um programa one-to-one Marketing

Identifique os seus clientes-alvo
importante levantar informaes detalhadas junto aos clientes para realmente compreend-los melhor. Gosto muito de comparar essa necessidade a de um mdico quando do seu diagnstico, onde todos os aspectos ligados ao histrico do paciente e seus familiares, hbitos de vida, alergias ou percepes sensoriais/reclamaes so fatores importantes para compreender o paciente de forma holstica. Fazendo uma analogia junto s organizaes, a estratgia muito similar, sendo que o desafio est em unificar e socializar as informaes com todos os canais de contato com o cliente (internos e externos). Lembre-se que para atingir esse objetivo necessrio o marketing de permisso e a utilizao das ferramentas e estratgias da CIM, em especial: promoo de vendas, vendas pessoais e marketing direto. Outro importante ponto est em sempre ter essas informaes atualizadas. A pior coisa que pode ocorrer em uma relao e que demonstra descaso quando voc envia uma mensagem que no est de acordo com a informao de fato, um exemplo simples est em enviar parabns pelo aniversrio de casamento para casais separados, por esse fato o pr-contato parte importante na busca de um relacionamento verdadeiro.
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Diferencie cada um de acordo com sua permisso

Compreendendo cada cliente como nico, a empresa poder montar estratgias de valor, retorno e atendimento do desejo para cada cliente. Por exemplo, diferenciando o cliente por valor, a empresa poder mensurar a lucratividade relativa durante os anos de relacionamento (Life Time Value LTV). Diferenciando seus diversos clientes fica fcil estratific-los por valor e por potencial, sendo que a partir dessa anlise a empresa poder montar diferentes estratgias de reteno.
Interaja e comunique solues e benefcios

Levantando as informaes e diferenciando os clientes a interao est justamente em abrir todos os canais de contato junto ao cliente para melhor ouvi-lo e retornar o mais rpido possvel com a soluo desejada, de forma objetiva, respeitando os horrios e o tempo do cliente, tornando a experincia agradvel e esperada.
Personalize para melhor atender seus clientes

Tendo a compreenso plena sobre os desejos do cliente, oferecer produtos exclusivos torna-se um grande diferencial. O cliente percebe o valor agregado e a convenincia gerada, mas para isso a empresa deve desenvolver uma cultura de flexibilidade e todos os colaboradores devem ter a competncia necessria sobre mercadologia aplicada s expectativas. Uma importante ferramenta a favor dessa personalizao a internet, onde a possibilidade de desenvolver sites exclusivos para oferecer produtos personalizados total. O importante nesse caso integrar os canais de vendas nessa soluo, objetivando desenvolver processos de ps-venda e ampliar o relacionamento, reduzindo, assim, os possveis conflitos do canal real com o virtual. Lembre-se que migrar para comunicao one-to-one voltar a fazer negcios como nossos avs, humanizando o tratamento, compreendendo antecipadamente os desejos e superando expectativas.
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Para auxiliar nessa evoluo, surgem software de relacionamento com o cliente, Customer Relationship Management (CRM), localizao Geomarketing, banco de dados database marketing em conjunto com o data mining (minerao de dados), os quais devem ser integrados na gesto de Marketing de relacionamento. Esta, por sua vez, est baseada na ideia de estabelecer um relacionamento de aprendizagem com cada consumidor, onde a empresa como todo incorpora um novo foco de relao com o mercado. Falha no atendimento com entregas depois do prazo, servio de suporte sem resposta, declnio nas vendas e nos lucros, clientes insatisfeitos. fcil dizer quando uma empresa precisa de uma soluo de gesto de relacionamento com clientes (CRM).
Definio CRM
Gerenciar clientes e se relacionar positivamente, buscando o marketing one-to-one como ponto de partida o objetivo maior de qualquer gestor mercadolgico. A filosofia do CRM a base para isso e vai alm do simples sistema de informtica, busca estabelecer com os consumidores um relacionamento estvel e duradouro atravs do uso intensivo da informao e do conhecimento, nesse caso a tecnologia da informao que prove os recursos de informtica para a comunicao integrada (ativa e passiva), dando assim suporte s estratgias de Marketing. Outro ponto importante sobre a filosofia de CRM na empresa a necessidade de foco organizacional integrado junto ao cliente, onde todos os departamentos e sistemas informacionais devam ter objetivos comuns na busca de solues de mercado.
Estrutura do CRM
Inicia-se pelo CRM operacional, que suporta o relacionamento com seus clientes e fornecedores, passando pelo CRM analtico, que possibilita um melhor planejamento e gerenciamento, at o CRM colaborativo, que possibilita um menor tempo de resposta aos clientes e aumenta a eficincia de toda a sua cadeia de suprimentos.
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Solues possveis
Anlise de lucro e de receita: por produto, por regio, por indstria. Anlise de market share: por produto, por regio, por indstria. Anlise do concorrente. Anlise dos clientes: receita, lucro, contribuio, crescimento, relacionamento com o cliente. Controle de vendas. Linha de atendimento. Variao de preos, comparaes peridicas. Comparaes do plano atual e previso. Execuo das ordens e contratos de venda: por regio, por produto, por canal de vendas e retorno financeiro.
Benefcios da implantao do CRM

Clientes mais satisfeitos: a ideia est na antecipao dos desejos do cliente, ou quando o cliente necessitar de suporte, a informao certa deve estar com a pessoa que tenha autonomia para resolver. Melhor servio ao cliente. Tempo de entrega de produtos e servios mais eficientes: pelo fato de ser integrado com a organizao, todos comeam a ficar responsveis pela soluo. Maiores lucros (atravs de melhor team work): com o time de colaboradores colhendo os frutos do aumento da produtividade, a consequncia lucro. Melhor reteno de cliente X obteno de novo cliente: conquistar novos clientes muito mais caro, inovar com foco no cliente conquistado bsico. O problema acabar esquecendo o cliente depois de conquistar.
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Maior efetividade de Marketing, vendas e servios: se sei o que o cliente quer, quando quer e quanto quer pagar, a venda se transforma e compra. Inteligncia real-time do mercado, competidores e clientes: quando tenho todos os pontos de relacionamento com o cliente mapeados, sei, por exemplo, o exato momento da compra pela internet e posso relacionar com as outras compras nas lojas reais ou consultivas e verificar aes de solues integrativas, como um parcelamento mais adequado com juros reduzidos, gerando, assim, convenincia. Concentrao nos clientes e prospects de maior potencial e rentabilidade: saber quais clientes tm maior afinidade com a soluo gerada pela empresa, quais geram maior rentabilidade, por compreender o valor agregado proposto, quais tm potencial de crescimento, com o CRM, a organizao tem mais poder de escolha e com isso pode maximizar os recursos, em especial o humano. Menores custos: informao holstica. Informaes integradas: com a logstica, financeiro e Marketing possibilitam trabalhar on demand, gerando grande economia de estoques e previso de produo. Controle e feedback.
Oportunidades
Roubar os melhores clientes da concorrncia. Aumentar o valor de seus clientes. Reter os clientes para a vida inteira. Fortalecer a sua franquia de marca. Tornar a fora de vendas mais eficaz. Gastar menos para vender mais.
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Desafios para implantao do CRM

necessrio mudar o foco para: trabalhar o Endomarketing atender os desejos internos, desenvolver a comunicao, gerar capacitao e relacionamento dentro de um novo desenho organizacional. planejar com foco na inovao (criatividade). Sistemas de Informao Integrados. Qualidade seis Sigma. participao geral e integral nos resultados.
CRM Modo de no usar

(Gamboa, 2007)
Seus clientes mais irritados so sua melhor fonte de aprendizagem.

Bill Gates
Um dos assuntos mais discutidos ultimamente por profissionais de Marketing tem sido CRM (que, para a maior parte das pessoas, mais uma buzzword, como com botox, SAP, iPod, GSM e outras tantas). Correndo o risco de parecer bvio, a sigla significa Customer Relationship Management. Em portugus mais moderno, gesto do relacionamento com o cliente. Palestras, seminrios, cadeiras de ps-graduao, sistemas de alguns milhes de dlares e livros, livros farta (40 no site da Livraria Cultura e 1 088 na Amazon). Algumas fortunas se formam ou ampliam, aes sobem, carreiras decolam. E, nalgum lugar, nalgum canto meio empoeirado das tantas salas de reunio, dos sagues de conveno de enormes hotis, um pequeno, quase insignificante serzinho, sem grandes pretenses, aguarda para ser atendido.
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Seu nome Cliente, mas podem cham-lo de consumidor, comprador, fregus, pouco se lhe d, desde que lhe garantam o direito de se expressar, de dizer algo. Ele tenta ser ouvido, quase sempre em vo, desde que a Revoluo Industrial se instalou completamente, com suas grandes escalas de produo e, numa segunda etapa, os sofisticados sistemas de distribuio, que fazem chegar qualquer coisa s mos de qualquer um a qualquer tempo e a um custo significativamente baixo.
Diro os leitores: de que reclama este importuno, ento?

De pequenas coisas, como a mercadoria enviada para um lugar onde ele no est, numa poca sem sentido, para preencher uma necessidade sem qualquer conexo com a realidade desse consumidor. Ou uma ligao de algum com um discurso automtico, que menciona seu nome e lhe oferece algo que ele j possui. Quantos de ns recebemos gentilmente, em nossas casas, cartes de crdito de operadoras das quais somos clientes e que jamais foram solicitados? Ou uma simptica senhorita que fala em nome do banco onde j temos conta h 20 anos e nos pergunta se j conhecemos o banco? A resposta ser sempre negativa, pois, para a mdia dos consumidores, o relacionamento com um banco, assim como com o Poder Pblico, resume-se ao pagamento compulsrio da taxas e tarifas inexplicveis, com destinaes obscuras. O consumidor sente falta do garom que lhe pergunte, aps a terceira vez que ele venha ao bar, se vai tomar o de sempre. Ou lhe oferea uma sugesto baseada em informaes simples como o perfil das pessoas que o acompanham (perfil visual, apenas, no scio, econmico, psicolgico, religioso, demogrfico). A dona de casa carece de uma ou outra receita que lhe passem na feira ou no supermercado. Afinal, com que servir uma fruta estranha chamada lixia? Bancos de dados sempre existiram. A existncia da linguagem comprova a necessidade do gnero humano de manter registros, a memria transmissvel, seja oral, escrita ou eletrnica. E essa memria sempre teve, como objetivo final e mximo, a interao mais suave e produtiva do homem com o ambiente que o cerca, incluso nele seus semelhantes. Ocorre que as comunidades eram menores, as relaes sociais e econmicas estavam circunscritas a grupos semelhantes (etnias, geografias, microclimas, cultura e referncias). O garom j mencionado interage com talvez cinquenta clientes num dia, e, se treinar
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Relacionamento
sua capacidade de observao, poder ter um CRM altamente sofisticado e eficaz, gerando trfego e melhores gorjetas no bar onde atua. Isso possvel nesse contexto. Mas hoje falamos da aldeia global de McLuhan, seis bilhes de pessoas que, de um modo ou de outro esto relativamente ligadas, por meios de comunicao, transporte, interesses, crenas, dios. Um grande banco conta seus clientes na casa dos milhes, uma montadora idem, at mesmo nas empresas de bens de produo essa base de supera a dezena de milhar. Chegamos questo de um milho de dlares: como trat-los com a acuidade necessria para que eles sintam-se envolvidos e gratificados pela relao comercial que mantm com nossa empresa, repetindo-a e solidificando-a, no processo comumente chamado de fidelizao? Todas essas empresas j possuem sistemas integradssimos, de dezenas de milhes de dlares, que tomaram alguns anos de implementao, cuidadosamente especificados pelas unidades usurias, e devidamente customizados pelos vendedores dos sistemas? L no esto registradas informaes que identificam o consumidor (nome, endereo, CPF, um ou mais telefones), seus hbitos de compra (frequncia, produtos, quantidades) e formas de pagamento? Aqui temos um pequeno vis conceitual. No h nesses gigantescos bancos de dados algo mais que dados. Um dado precisa ser tratado, analisado, comparado, decomposto, revisado, para que se torne uma informao. E esta precisa passar por uma prova durssima para sobreviver ela deve, uma vez criada, gerar uma deciso, seja no curto, mdio ou longo prazo. Caso isso no ocorra, ela totalmente intil e representou apenas desperdcio de recursos em todo o seu processo de coleta, tratamento e anlise. Some-se a isso o fato que um banco de dados extremamente perecvel. Se no for atualizado continuamente, com as periodicidades especficas para cada um de seus componentes, vira lixo. Que utilidade tem o canhoto de seu talo de cheques de maio a junho de 1996? Esse lixo pode ter com efeitos perniciosos: pensionistas mortos da previdncia social que seguem recebendo aposentadoria, os votos da joalheria de feliz aniversrio de casamento aps um tumultuado processo de divrcio. Se as ferramentas existem e so funcionais, se h modelos estatsticos com elevadssima capacidade projetiva, se podemos obter num estalar de dedos centenas de posies de atendimento em qualquer lugar do planeta, em quase qualquer idioma, num esquema 24/7 de contato, se tantos milhes j se cadastraram num site web, por que nosso pequeno amigo (lembram-se, o Cliente) continua insatisfeito?
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Relacionamento
A essncia por trs de tudo isso o elemento humano

Quem est olhando para os dados, quem os est analisando, quem traa curvas de tendncia e age sobre essas tendncias? Quem checa o discurso e o desempenho de uma das mocinhas que faz as ligaes, em vez de apenas registrar tempo mdio de espera ou de conversao? Quem dispara o alarme quando percebe que um cliente no compra nada h seis meses e sua frequncia mdia de compra nos seis anos anteriores foi mensal? Quem faz as perguntas pertinentes, quem as responde e quem toma a deciso e que deciso? Temos exrcitos de soldados cegos e despreparados atirando para qualquer lugar, sem que algum perceba isso e aponte a direo correta (ou pelo menos aproximada, pois a deciso de compra sempre est submetida a variveis fora de controle). Escala e indivduo podem sim, ser conceitos compatveis e convergentes. H que formar oficialidade, o nvel intermedirio de profissionais, que adapte as iluminadas diretrizes emanadas da alta direo (que, na verdade, se resumem a uma s: o maior lucro, o mais rpido possvel) aos desejos do cliente. Quando vemos um anncio de empregos buscando um gerente de database, a demanda por um profissional de TI, nunca Marketing. Est a a grande oportunidade para empresas que investem em programas de formao e capacitao de seus recursos humanos, criar a filosofia de entendimento gerando atendimento. Devemos maximizar os resultados da relao com cada cliente, aplicando a seu tamanho e necessidades ferramenta certa, de menor custo especfico, agregando valor e produzindo rentabilidade. Mas isso s ocorre se houver algum, ou melhor, todos, conscientes que atender o cliente sua razo de existir, profissionalmente. Recursos sobram, ferramentas informacionais idem (a internet talvez a mais poderosa delas). Mas devemos colocar essas ferramentas em mos adequadas, hbeis, dirigidas. Ou corremos o risco de continuar dando toalhas de rosto a peixes, ou, pior, pistolas automticas a macacos.
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Relacionamento
1. Cite os trs desafios para implantao do CRM. 2. Cite trs das seis regras bsicas para a fidelizao de clientes. 3. Nos tipos de marketing de permisso h cinco nveis de autorizao, em ordem de importncia. Cite-os.
Gabarito
1. Trabalhar o endomarketing: atender os desejos internos, desenvolver a comunicao, gerar capacitao e relacionamento dentro de um novo desenho organizacional. Planejar com foco na inovao (criatividade). Sistemas de Informao Integrados. Qualidade seis Sigma. Participao geral e integral nos resultados.
2. Desenvolver um ciclo de comunicao integrada com o cliente, desenvolver inovao, ouvir cuidadosamente, pesquisar respeitosamente, descobrir a fora da CIM de resposta direta e transformar compradores em adeptos. 3. Intravenoso; por pontos usando a ferramenta de promoo de vendas; relacionamento pessoal; confiana na marca; circunstancial.
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Conhea a sua concorrncia

raro que uma organizao seja a nica fornecedora de um determinado produto ou servio. Em vez disso, os profissionais de Marketing precisam descobrir o que seus concorrentes esto fazendo e prever o que eles podem fazer no futuro. Essas atividades referem-se ao ambiente competitivo, ou seja, todas as organizaes que poderiam potencialmente criar valor para os clientes de uma organizao. O objetivo ltimo da anlise do ambiente competitivo ajudar as organizaes a desenvolverem uma vantagem competitiva, a capacidade de ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize. As organizaes fazem isso entregando um valor maior, seja baixando os custos de compra e uso, seja oferecendo maiores benefcios.
Tipos de concorrncia
A natureza do ambiente competitivo depende em parte do tipo de concorrncia. Existem quatro tipos principais: concorrncia pura, concorrncia monopolista, oligoplio e monoplio. A concorrncia pura ocorre quando produtos similares so oferecidos, compradores e vendedores esto familiarizados com os produtos e tanto compradores quanto vendedores podem entrar facilmente no mercado. So exemplos disso os mercados hortifrutigranjeiros ou de produtos de madeira. Nessa forma de concorrncia, os profissionais de Marketing competem, principalmente, com base em preos. A concorrncia monopolista ocorre quando h muitos vendedores de produtos ou servios similares, mas com alguma diferenciao, e cada um tem participao relativamente pequena no mercado. Por exemplo, os bancos competem com outros bancos, cooperativas de crdito e instituies
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de poupana e emprstimos para fornecer servios financeiros a indivduos e empresas. A concorrncia monopolista a forma mais comum de concorrncia e fora os profissionais de Marketing a encontrar maneiras de distinguir seus produtos. Os bancos usam suas instalaes, funcionrios, taxa de juros e outras caractersticas para diferenciar-se dos concorrentes. O oligoplio ocorre quando os produtos so similares e poucos vendedores controlam a maior parte do mercado. Exemplos disso so as viagens areas e o servio telefnico de longas distncias. Esses so setores com altos custos iniciais, o que uma razo importante para a existncia de um pequeno nmero de concorrentes. O monoplio ocorre quando s existe um fornecedor do produto, controlando o mercado. Ex.: Petrobras.
Metodologias de anlise
Uma das mais poderosas metodologias de anlise de mercado centra-se em conhecer e antecipar os desejos e as necessidades do consumidor. Mas no podemos esquecer que as propostas de valor da concorrncia sobre os mesmos clientes fazem parte do jogo. De uma forma simples, a empresa apenas necessita oferecer uma proposta de valor superior aos concorrentes, visto que, aos olhos do consumidor, a forma como este avalia as ofertas que lhe so dirigidas tm sempre base nas percepes das alternativas existentes no mercado. Aplica-se aqui uma velha histria. Um indivduo que v um urso atrs de si, comea a calar um tnis de corrida para espanto do amigo, que lhe afirma que o animal vai correr mais que eles, com ou sem tnis. O primeiro responde: Eu sei que sim, mas para me salvar, basta correr mais que voc.... A seguir, apresenta-se uma proposta prtica do modo como deve ser realizada uma anlise da concorrncia. Base para elaborao de um plano estratgico de Marketing, assim como o seu follow up ttico, que lhe permitir estar sempre a par das atividades e a frente dos concorrentes.
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A sua empresa a sua proposta de valor superior s da sua concorrncia?
Concorrente 2 Proposta de valor 2 Clientes Concorrente 3 Proposta de valor 3 Figura 1 Apresentao do ambiente competitivo (valor).
Concorrente 1 Proposta de valor 1
Concorrente 4 Proposta de valor 4
Conquistar os clientes implica, acima de tudo, que a sua proposta de valor seja superior proposta de valor dos seus concorrentes, face ao seu pblico-alvo.
Os nveis de concorrncia
Um dos primeiros problemas de uma pesquisa de ambiente competitivo consiste em determinar quem so de fato os seus concorrentes no mercado. Esse problema apenas consegue ter resposta se definirmos previamente os diferentes nveis de intensidade e proximidade de concorrncia. Consideram-se trs nveis distintos, que traduziro em formas diretas ou indiretas a busca pelo mesmo cliente e respectivo poder de compra. A quantidade de divises poder ser ajustada de setor para setor, de acordo com o comportamento do consumidor em relao s suas decises de compra nas correspondentes categorias de produtos, so eles: Concorrentes de segmento essas empresas oferecem ao consumidor solues muito similares em relao forma como pretendem satisfazer a sua necessidade. No exemplo a seguir, verifica-se, por haver muitos produtores de batatas fritas que, apesar das suas diferentes variedades de sabor e forma, fornecem, ainda assim, algo semelhante ao consumidor de salgadinhos.
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Concorrentes de mercado com mbito mais abrangente os concorrentes desse nvel tero uma intensidade competitiva menor em face de um produtor de batatas fritas, mesmo tratando de produtos distintos, que facilmente so diferenciados na mente do consumidor, mas que so fortemente substitudos. Um produtor de bolachas ou de chocolate encontra-se disputando fatias de mercado com os produtores de batatas fritas, na medida em que ambas as solues resolvem da mesma forma a necessidade do consumidor (matar a fome). Concorrentes de necessidade de forma mais genrica, menos intensa, mas com mais oferta, em algumas situaes, o consumidor, nos seus momentos de compra, pondera entre solues que, apesar de serem distintas, acabam por satisfazer de forma similar a sua necessidade.
Concorrentes de necessidade Ex.: necessidade de alimentao Concorrentes de mercado Ex.: salgadinhos Concorrentes de segmento Ex.: batatas fritas
Figura 2 Nveis de concorrncia.
Assim, perante uma mesma necessidade de alimentao, pode-se ter consumidores que tenham desejo em satisfazer a fome, comendo algo simples como salgadinhos, um lanche rpido na cafeteria, ir a um restaurante ou mesmo preparar uma refeio em casa. Essas diferentes opes sero devidamente comparadas em situaes de concorrncia na mente do consumidor, de acordo com o seu desejo e percepo de valor.
Anlise dos concorrentes de mercado

A anlise dos concorrentes dever ser realizada separadamente para cada um dos nveis, estabelecendo como prioritrios os crculos de concorrentes intensos, onde as decises mercadolgicas podero influenciar na melhor adaptao ao mercado.
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Tabela estrutural do mercado

Segmento
Identificao dos concorrentes N. total de concorrentes N. de novos concorrentes N. de concorrentes desaparecidos N. de concorrentes estrangeiros Evoluo do n. de concorrentes Estrutura da concentrao Quota de mercado da maior empresa Quota de mercado dos 5 maiores concorrentes Quota de mercado dos 10 maiores concorrentes Evoluo das participaes de mercado do lder Evoluo das participaes de mercado dos 5 maiores Fontes de concorrncia N. dos fabricantes nacionais Participao de mercado dos fabricantes nacionais N. das empresas multinacionais Participao de mercado das empresas multinacionais N. dos importadores nacionais Participao de mercado dos importadores nacionais
Mercado
Necessidade
Fontes de informao sobre a concorrncia

Para efetuar uma vigilncia estratgica dos concorrentes, as empresas recorrem a diferentes fontes de informao. Aqui, distinguimos as primrias, em que as empresas efetuaro uma captao especfica (em campo) de dados orientados aos seus problemas, e as secundrias, que j existem disponveis com utilidade para observao do seu mercado e dos concorrentes.
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Por vezes, mais que a escassez de fontes de informaes, existe certa miopia em relao ao conhecimento da sua existncia. Abaixo, alguns recursos que ajudaro nessa tarefa.
Fontes primrias
Fornecedores Distribuidores Clientes finais Consultores Estudos de mercado in loco Cliente-oculto Fontes internas da empresa Material de aes dos concorrentes rgos pblicos Fora de vendas
Fontes secundrias
Revistas especializadas Revistas de negcios Relatrios anuais Estudos regulares de mercado (Painis setoriais) Estudos de associaes de consumidores Estudos pblicos setoriais Estudos de associaes do setor Estudos internacionais sobre o setor Congressos
Tticas ilcitas
Os mtodos de captao de informao sobre a concorrncia apresentados a seguir so prticas no ticas e, como tal, fortemente desencorajadas e punidas por lei. Mas tal fato no impede que, s vezes, algumas empresas sem escrpulos as utilizem. Contratar servios de espionagem industrial sobre empresas concorrentes. Esse mtodo utilizado em relao a projetos de investigao e desenvolvimento, assim como processos de produo. Empregar funcionrios da empresa em empresas concorrentes. Apesar de cara, essa tcnica permite ter um feedback constante das atividades dos concorrentes a partir do interior das prprias empresas, assim como a possibilidade de reagir com antecedncia em relao s futuras aes. Pagar clientes comuns para servirem como espies, no sentido de indagarem junto aos concorrentes sobre condies especficas destes ao nvel das condies comerciais, flexibilidade de negociao e estratgias futuras.
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Criar ou comprar uma empresa que seja cliente dos seus produtos. Por exemplo, um pequeno varejista, apenas para poder estar a par das aes e condies dos concorrentes. Recrutar ilegalmente funcionrios de empresas concorrentes, estabelecendo como premissa a transferncia de know-how dos mesmos.
Modelos de anlise
Objetivando organizar as informaes para posterior desenvolvimento estratgico, o uso de tabelas comparativas a melhor forma de compreender a dinamicidade sistmica do mercado competitivo. A seguir, apresentam-se modelos prticos para essa implementao. Tabela de caracterizao estratgica dos concorrentes
Conc. X
1. reas de negcio onde est presente 2. Avaliao quantitativa do desempenho dos concorrentes Volume de vendas Taxa de crescimento Participao de mercado Oramento de publicidade N. de trabalhadores Vendas por n. de trabalhadores Resultados lquidos Investimento 3. Avaliao da capacidade da gesto Qualidade dos gestores Aes estratgicas desenvolvidas no passado Grau de estabilidade da empresa Estilo de gesto
Conc. Y
Conc. Z
223
Conc. X
4. Desempenho financeiro no negcio Rentabilidade econmica Rentabilidade financeira Capacidade de investimento Estrutura de gastos Custos das mercadorias Despesas com pessoal Encargos gerais Despesas financeiras Outros 5. Recursos humanos Qualidade dos recursos Poltica de remuneraes Poltica de formao Ambiente organizacional 6. Desempenho produtivo e tecnolgico Capacidade de produo Prazos de fabricao Controle de qualidade Tecnologia utilizada N. de lanamentos de novos produtos Inovao para reduo dos custos
Conc. Y
Conc. Z
Objetivos de Marketing dos concorrentes

Conc. X
Objetivos Gerais Vendas Participao de mercado
Conc. Y
Conc. Z
224
Conc. X
Notoriedade Satisfao dos clientes Custos de Marketing Lucros Objetivos especficos Produto Preo Distribuio Comunicao Atividades de vendas
Conc. Y
Conc. Z
Capacidades competitivas dos concorrentes

Conc. X
Qualidade Preo baixo Bom atendimento Boa imagem Servios de apoio venda Penetrao nos canais de distribuio Rapidez Convenincia Promoes
Conc. Y
Conc. Z
Diferenciao dos produtos da concorrncia

Conc. X
Produto Funcionalidades Performances
Conc. Y
Conc. Z
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Conc. X
Durabilidade Reparabilidade Estilo Momentos de consumo Modos de consumo Target especfico Extras Servios Associados Prazos de entrega Instalao Formao Aconselhamento Garantia Pessoal Simpatia Competncia Disponibilidade Imagem Segurana Projeo social Preo Preo de venda Condies de pagamento Flexibilidade nas negociaes Distribuio Convenincia Rapidez
Conc. Y
Conc. Z
226
Elaborao de grficos relativos a diferentes anlises dos seus concorrentes

Relao entre participao de mercado e rentabilidade
% 15 Lucros/vendas 10 5 0 5 10 20 30 A nossa empresa Concorrente Y 40 50 Concorrente Z Concorrente X
Participao de mercado
Relao entre qualidade e participao de mercado

ndice de qualidade do produto x Concorrente Z Concorrente Y 0 A nossa empresa
Concorrente Z 10 20 30 40 50
Relao entre participao de mercado e preo mdio de venda

x Preo mdio de venda Concorrente Y Concorrente Z 0 A nossa empresa
Concorrente X 10 20 30 40 50
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Vigilncia ttica dos concorrentes

A observao da concorrncia dever ser realizada em dois nveis: Estratgico dever ser revisado anualmente ou de dois em dois anos. Ttico de atualizao em perodos curtos (seis em seis meses). De fato, a empresa dever se perguntar: Se ocorrer alguma modificao na proposta de valor oferecida no mercado por parte dos meus concorrentes j identificados ou mesmo de novas entradas de mercado, os diferentes decisores da empresa tomaro conhecimento antecipadamente?. Esse segundo item visa detectar aes no curto prazo que meream respostas da empresa para assegurar o conhecimento de quaisquer fatores que possam afetar a concorrncia e o mercado. A empresa poder, assim, reagir antecipadamente. Esses processos de investigao do mercado e concorrncia devem ser implantados com os respectivos responsveis em perodos semanais ou mensais. Essa informao de rotina poder ser afixada no quadro de departamento de Marketing da empresa e divulgada aos principais interessados. Tabela ttica peridica de anlise dos concorrentes
Conc. X Conc. Y Conc. Z
Produto
Introduo de novos produtos Mudanas na embalagem Ateno de caractersticas nos produtos Oferta de extras
Preo
Alterao de preos Alterao das condies comerciais p/ distribuio
Distribuio
Uso de novos canais de distribuio Animao dos canais de distribuio
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Conc. X
Promoes conjuntas c/ os canais de distribuio
Conc. Y
Conc. Z
Fora de vendas
Alterao das condies da fora de vendas Aumento ou diminuio da cobertura
Comunicao
Campanhas de publicidade dos produtos Campanhas de publicidade institucional Aes de promoo Notcias sobre a empresa Aes de patrocnios
Diferenciais competitivos do novo milnio

Participao de mercado: deve ser feita com foco na metaqualidade. Valor percebido: eu no sou o que eu sou, eu sou o que o cliente acha que eu sou. O que caro para voc pode no ser para mim. Mensurar a eficincia e a eficcia da empresa e como essa imagem est sendo percebida pelo pblico-alvo ser o diferencial. Barreiras de entrada: dificultar a entrada do seu produto no mercado ou servio, criando amplos e robustos diferenciais competitivos. Negcios em parcerias: joint ventures, unio e fuses. Fatores cruciais para competir dentro do mercado globalizado. O tempo de resposta a capacidade de ao e reao, em especial a proatividade so elementos de satisfao junto ao cliente. Conhecimento da concorrncia: fazer pesquisas para conhecer os diferenciais dos concorrentes. Mapear e conhecer a concorrncia de maneira dinmica, objetivando antecipar aes estratgicas. Responsabilidade Social e tica. Essas seis aes podem ser a frmula da sobrevivncia em um mercado cada vez mais exigente e profissional.
229
Anlise da concorrncia. Como fazer?

(Oliveira, 2007)
Espionagem e investigaes podem ser responsveis por parte do conhecimento e da competio entre empresas, no entanto, o marketing fornece outras ferramentas nem to emocionantes, mas com maior confiabilidade para prover profissionais com aquilo que necessrio em fases que incluem desde o planejamento s estratgias de vendas. A anlise de concorrncia deve ser desenvolvida antes de posicionar o produto, destaca Edilberto Camalionte, Professor da Fundao Instituto de Administrao da USP. Ao contrrio do que praticam alguns, a anlise de concorrncia deve ser uma estratgia presente desde o planejamento para posicionar o produto e avaliar o mercado, com ferramentas que incluem mtricas quantitativas e qualitativas, portflio, entre outras variveis. Cada empresa deve desenvolver sua prpria ferramenta, ressalta. Camalionte explica em entrevista ao Mundo do Marketing que a segmentao e especializao so frutos da anlise e que um passo essencial reservar tempo para planejar. Ele conta que o tamanho do negcio tambm diferencial, uma vez que os lderes de mercado tendem a capitanear tambm as estratgias. Se voc for maior, dever impor sua estratgia, diz e completa: mas se voc for pequeno deve eventualmente se subordinar a estratgias de outros.
Marketing e concorrncia
Geralmente o monitoramento do mercado e anlise dos concorrentes bem como planejamento e portflio so atribuies dos departamentos de marketing. Ferramentas como pesquisas e benchmarking se firmam como os principais instrumentos para guiar as estratgias. Geralmente as organizaes que possuem um departamento de Marketing tomam as devidas precaues quanto concorrncia por possuir um data base marketing e anlise de atuao dos principais concorrentes, ela pode estabelecer seu posicionamento
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diante de algumas situaes, como reduzir o preo, ampliar o prazo de pagamento e outras mais para estar bem prximo do concorrente, reconhece Emilio Cirillo, consultor e professor dos cursos da ADVB-SP. Para ele, as empresas possuem inmeras ferramentas adaptveis para conhecer a concorrncia e guiar estratgias como preo e mercado. Reputo como o mais importante o benchmarking, pois uma da melhores ferramentas para esse tipo de anlise e se a empresa for mais cautelosa ela deve fazer uma anlise de vulnerabilidade, como complemento do planejamento do Marketing, declara. O lanamento de um novo produto precedido muitas vezes por pesquisas e testes, alm do monitoramento de opinio. Lanado em abril os biscoitos Aymor Minuto so distribudos no mercado ao mesmo tempo em que a empresa se comunica com o consumidor e avalia ndices de compras. O SAC o principal canal de comunicao do consumidor com a nossa empresa. Atravs dele monitoramos a aceitao, o interesse e a procura dos consumidores pelos nossos produtos, bem como possveis reclamaes e sugestes, explica o executivo Ricardo Brando. Depois dos testes, a Aymor definiu o diferencial do biscoito: ser o nico com recheio salgado e investiu no contato com o consumidor, sem esquecer de manter a anlise depois que o produto chega ao ponto de venda. Nos constantes fruns de discusso de projetos sempre surgem comentrios que nos do sugestes e ideias de novas oportunidades no mercado, bem como aes tticas, como por exemplo uma promoo. Afinal, a proximidade com o consumidor permite conhecer suas expectativas e necessidades, elucida Brando.
Vendas como diferencial competitivo

No mercado B2B nem sempre a avaliao competitiva to simples, mas a diferenciao se torna mais que nunca uma caracterstica valorizada. Desde a idealizao dos produtos, s estratgias e vendas, este o objetivo de qualquer anlise de concorrncia e pode se manifestar na popularizao da marca, na qualidade ou em atributos como tecnologia e inovao. No entanto, um ponto unanimidade entre os especialistas. O capital humano sempre diferencial. Um time legal uma vantagem competitiva
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muito difcil de ser superada, ressalta Edilberto Camalionte. Para ele, as pessoas so as variveis que efetivamente fazem a diferena e so elas que refletem o direcionamento do planejamento estratgico. Preo, embalagem, localizao, relacionamento so elementos que fornecem naturalmente informaes sobre a empresa e marca, mas a fora de vendas um passo a frente para a diferenciao. Sem dvida esse o caminho, diferenciar para se destacar, e para que isso ocorra, a empresa deve implantar na sua equipe de vendas a poltica de buscar entender e atender as necessidades de seus clientes, conclui Cirillo.
1. Cite as fontes primrias de informao sobre a concorrncia. 2. Cite as fontes secundrias de informao sobre a concorrncia. 3. Cite uma ttica ilcita.
Gabarito
1. Fornecedores; distribuidores; clientes finais; consultores; estudos de mercado in-loco; cliente-oculto; fontes internas da empresa; material de aes dos concorrentes; rgos pblicos; fora de vendas. 2. Revistas especializadas; revistas de negcios; relatrios anuais; estudos regulares de mercado (painis setoriais); estudos de associaes de consumidores; estudos pblicos setoriais; estudos de associaes do setor; estudos internacionais sobre o setor; congressos. 3. Contratar servios de espionagem industrial sobre empresas concorrentes. Esse mtodo utilizado em relao a projetos de investigao e desenvolvimento, assim como processos de produo. Empregar funcionrios da empresa em empresas concorrentes. Apesar de cara, essa tcnica permite ter um feedback constante das atividades dos concorrentes a partir do interior das prprias empresas, assim como a possibilidade de reagir com antecedncia em relao s futuras aes.
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Pagar clientes comuns para servirem como espies, no sentido de indagarem junto aos concorrentes sobre condies especficas destes ao nvel das condies comerciais, flexibilidade de negociao e estratgias futuras. Criar ou comprar uma empresa que seja cliente dos seus produtos. Por exemplo, um pequeno varejista, apenas para poder estar a par das aes e condies dos concorrentes. Recrutar ilegalmente funcionrios de empresas concorrentes, estabelecendo como premissa a transferncia de know-how dos mesmos.
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O planejamento estratgico mercadolgico ou a formulao de estratgias competitivas so essenciais para a empresa se adaptar ao mercado globalizado. Planejar os melhores caminhos de maior retorno a base para maximizar os recursos, pois raramente uma organizao poder criar condies simultneas para responder a todas as demandas de todos os possveis segmentos de mercado. Complexo tambm ser se de um momento para outro a empresa mudar drasticamente as condies de suporte de um determinado mercado, ou pular de um segmento de mercado para outro sem repensar todas as variveis, eventos e tendncias. Para atingir os objetivos de planejar e decidir corretamente, o gerente de Marketing necessita de informaes; por esse fato, um mapa mercadolgico proporcionado pelo Sistema de Informaes de Marketing (SIM), poder trazer a compreenso sobre que direo mover-se e em que intensidade. A ideia est em criar valor para seus clientes atuais e potenciais, garantindo sua posio competitiva. Assim, o planejamento estratgico/mercadolgico a chave que permite empresa, de maneira metodolgica e integrada, desenvolver as possveis estratgias robustas de adaptao. Segundo Paulo Roberto Motta (2006, p. 33):
O Planejamento Estratgico se volta para o alcance de resultados, atravs de um processo contnuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras, tirando vantagens das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecendo e corrigindo cursos de ao a longo prazo. Portanto, essencialmente um processo gerencial que se concentra nos nveis hierrquicos mais elevados da organizao e que no pode ser concebido como atividade clssica de planejamento, delegvel a comisses ou grupos de planejamento. Constitui a essncia da gerncia de alto nvel sobre a qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos rumos da organizao.
Para Homero Miguel Psillakis (2003, p. 442):

Planejamento o processo de tomada antecipada de deciso, algo que fazemos antes de agir. um processo de decidir o que e como fazer, antes que se requeira uma ao. O
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planejamento se baseia na crena de que o futuro pode ser melhorado por uma ao ativa no presente. A principal dificuldade do planejamento advm mais do inter-relacionamento das decises que delas em si.
O planejamento estratgico de unidades de negcios consiste em oito etapas conforme a figura a seguir:
Anlise do ambiente externo
Misso do negcio
Anlise SWOT
Formulao de metas
Anlise do ambiente interno
Formulao de estratgias
Formulao de programas
Implementao
Feedback e controle
A viso e a misso do negcio

Viso o que a organizao almeja atingir no futuro; trata-se de um grande desafio. Deve ser de fora para dentro, ou seja, segundo um observador externo. Exemplo: ser reconhecido como a melhor e mais rentvel empresa de equipamentos de home theater da Amrica Latina. Tem por misso a prestao rentvel e produtiva de servios na indstria em nvel nacional e internacional dentro dos padres ticos e com superioridade competitiva diferenciadora diante das demais instituies, contribuindo para o crescimento econmico e social do pas.
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Cada unidade de negcio precisa definir sua misso especfica dentro da misso corporativa. Assim, uma empresa produtora de equipamentos para iluminao de estdios poderia definir sua misso como: A empresa tem como alvo os principais estdios de televiso e pretende se tornar a primeira opo para o fornecimento de tecnologias de iluminao que representem as solues mais avanadas e confiveis de iluminao de estdios. Nota-se que essa misso no prev negcios com pequenos estdios nem a oferta de menores preos de produtos diferentes.
Anlise SWOT
A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas denominada anlise SWOT ou anlise de cenrio (dos termos em ingls: strengths, weaknesses, opportunities, threats).
Anlise do ambiente externo (anlise de oportunidades e ameaas)

Em geral, uma unidade de negcios deve monitorar importantes foras macroambientais (econmico-demogrficas, tecnolgicas, naturais, polticolegais e socioculturais) e agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores e intermedirios) que afetam sua capacidade de obter lucros. A unidade de negcios deve estabelecer um sistema de inteligncia de Marketing para acompanhar tendncias e mudanas importantes. A Administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas a cada tendncia ou desenvolvimento. Um objetivo importante da avaliao ambiental o reconhecimento de novas oportunidades de Marketing. Uma oportunidade de Marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e probabilidade de sucesso. O sucesso de uma organizao depende no s das caractersticas de seus negcios atenderem os requisitos-chave de xito na operao em mercado-alvo, mas tambm de superarem os pontos fortes dos concorrentes. A simples competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que gerar o maior valor para o cliente e que sustentar esse valor ao longo do tempo.
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Alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaas. Uma ameaa ambiental um desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de Marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros. As ameaas devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrncia. Aps identificar as principais ameaas e oportunidades que uma unidade enfrenta, a gerncia pode caracterizar a atratividade global do negcio. Quatro resultados so possveis: Um negcio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaas importantes. Um negcio especulativo tem grandes oportunidades e ameaas importantes. Um negcio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaas. Um negcio com problemas apresenta poucas oportunidades e muitas ameaas. Homero Miguel Psillakis (2003) cita exemplos de ameaas e oportunidades: Ameaas: alterao de gostos nos hbitos dos clientes; novas tecnologias; mudanas demogrficas, polticas, sociais, econmicas; declnio do produto, ciclo de vida; globalizao dos mercados, com a entrada de novos concorrentes; produtos substitutos; novas parcerias entre concorrentes. Oportunidades: mudanas demogrficas, polticas, sociais, econmicas; mudanas na legislao, desregulamentao; novas tecnologias;
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abertura de mercados estrangeiros Mercosul, Alca; concorrentes com dificuldades; produtos substitutos; parceria com distribuidores e fornecedores.
Anlise do ambiente interno (anlise de foras e fraquezas)

Uma coisa perceber oportunidades atraentes e outra ter competncia para ser bem-sucedido nessas oportunidades. Cada negcio precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas. Isso pode ser feito utilizando um formulrio, ou seja, uma lista de verificao para anlise de foras/fraquezas. A gerncia ou um consultor externo analisa as competncias de Marketing, financeiras, de fabricao e organizacionais e classifica cada fator como uma grande fora, uma caracterstica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza. O negcio no precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos os seus pontos fortes. A questo se o negcio deve se limitar s oportunidades para as quais tem os recursos necessrios ou se devem examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores foras. Algumas vezes, um negcio tem o desempenho negativo no porque faltem a seus departamentos as foras necessrias, mas porque eles no trabalham em conjunto, como uma equipe, por isso, muito importante avaliar as relaes de trabalho interdepartamentais, como parte da avaliao do ambiente interno. Homero Miguel Psillakis (2003) cita exemplos de foras internas e fraquezas: Foras internas: criatividade da equipe; velocidade na tomada de deciso; recursos financeiros abundantes;
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marca reconhecida; domnio da tecnologia; reconhecimento no mercado, boa imagem; logstica e distribuio eficientes. Exemplos de fraquezas: custos elevados; administrao centralizada e lenta; inexistncia de planejamento estratgico; falta de flexibilidade; prazos de entrega longos; preos altos; qualidade dos produtos que deixa a desejar.
Formulao de metas
Depois de ter feito a anlise do SWOT, a empresa pode desenvolver metas especficas para o perodo de planejamento. Os gerentes utilizam o termo metas para descrever os objetivos em termos de magnitude e prazo. A transformao de objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Poucos negcios perseguem um nico objetivo, a maioria das organizaes procura um conjunto de objetivos que inclui lucratividade, crescimento das vendas, aumento da participao de mercado, conteno de riscos, inovao e reputao. A unidade de negcio estabelece esses objetivos e ento pratica a administrao por objetivos. Para que esse mtodo funcione, os vrios objetivos devem atender a quatro critrios: Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. Os objetivos devem ser estabelecidos, quantitativamente, sempre que possvel.
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As metas devem ser realistas. Os objetivos devem ser conscientes.
Formulao estratgica
As metas indicam aquilo que uma unidade de negcios deseja alcanar, estratgia um plano de como chegar l. Todos os negcios devem preparar estratgias para atingir suas metas: estratgia de Marketing, estratgia de tecnologia e estratgia de busca de recursos. Embora haja muitos tipos de estratgias de Marketing, Michael Porter (1986) os condensou em trs tipos genricos, que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: Liderana total em custos a empresa se esfora para conseguir os menores custos de produo e distribuio, de modo a oferecer preos mais baixos que o dos concorrentes e a obter uma grande participao de mercado. Diferenciao o negcio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma rea importante de benefcios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Foco o negcio se concentra em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e busca a liderana em custos ou a diferenciao dentro do segmento-alvo. De acordo com Porter (1986, p. 40-41),
As organizaes que adotam a mesma estratgia, direcionada para um mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratgico. A empresa que melhor seguir essa estratgia conseguir os maiores lucros. Aquelas que no tm uma estratgia clara tm o pior desempenho.
Formulao de programas
A unidade de negcios, depois de desenvolver suas principais estratgias, deve elaborar programas detalhados de suporte. Assim, se a empresa tiver decidido obter liderana tecnolgica, deve planejar programas para reforar seu departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), reunir dados
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tecnolgicos importantes, desenvolver produtos de ponta, treinar a fora de vendas tcnicas e desenvolver anncios para comunicar sua liderana tecnolgica. Assim que os programas de Marketing forem provisoriamente formulados, devem-se estimar seus custos, surgindo, ento, perguntas: vale a pena participar de determinada feira de negcios? A contratao de outro vendedor contribuir para os resultados? Entre outras.
Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem estruturados podem ser inteis se a empresa no conseguir implement-los com cuidado. Na realidade, a estratgia apenas um de sete elementos, de acordo com a McKinsey & Company, com os quais as empresas mais bem administradas contam. A estrutura 7S para o sucesso dos negcios da McKinsey segue os seguintes elementos: estratgia, estrutura e sistemas, estes considerados o hardware do sucesso; estilo, habilidades, equipe e valores compartilhados so o software.
Feedback e controle
medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes permanecem razoavelmente estveis de ano para ano, outros evoluem lentamente, de maneira previsvel; h ainda os que mudam rapidamente, de maneira imprevisvel e por vezes violenta. A empresa, no entanto, pode ter certeza de que o mercado ir mudar de uma forma ou de outra, e quando isso acontecer ser necessrio analisar e revisar a implementao, os programas, as estratgia e at mesmo os objetivos. Exemplo: ferramentas de Balanced Scorecard (BSC).
O processo de Marketing
O planejamento nos nveis corporativo, de diviso e de negcios parte integrante do processo de Marketing. Para compreender plenamente esse processo necessrio, inicialmente, examinar como uma empresa define seu negcio.
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A tarefa de qualquer negcio fornecer valor ao mercado mediante um lucro. H, no mnimo, duas maneiras de ver o processo de entrega de valor. A viso do processo fsico tradicional acontece na fabricao do produto (projetar o produto, suprir, fabricar) at a venda (anunciar/promover, distribuir e prestar assistncia), j a segunda maneira a de criao e entrega de valor, inicia-se na seleo do valor (segmentao dos clientes, seleo/foco no mercado e posicionamento do valor) referem-se ao Marketing estratgico, passando pelo fornecimento de valor (desenvolvimento do produto, do servio, determinao de preo, busca de fontes de fabricao e distribuio/assistncia), chegando na comunicao (fora de vendas, promoo de vendas e propaganda), essas duas ltimas etapas fazem parte do Marketing ttico. A viso tradicional presume que a empresa sabe o que fazer e que o mercado comprar unidades suficientes para lhe dar lucros. As organizaes que aceitam essa viso tm mais chances de ser bem-sucedidas em economias caracterizadas pela escassez de bens, em que os consumidores no faam questo de qualidade, recursos ou estilo. Por outro lado, essa viso no funcionar em economias mais competitivas, em que as pessoas tm vrias opes. O mercado de massa vem se dividindo em numerosos micromercados, cada um com seus prprios desejos, percepes, preferncias e critrios de compra. O concorrente inteligente deve, portanto, projetar a oferta para mercados-alvo bem definidos. Sendo assim, o processo de Marketing consiste em analisar oportunidades de Marketing, pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando estratgias, planejando programas e organizando, implementando e controlando o esforo de Marketing.
Benchmarking
Muitas organizaes que procuram criar valor tm buscado dados primrios por meio da prtica de benchmarking. Isso envolve identificar uma ou mais organizaes que se destaquem na execuo de algumas funes e, posteriormente, usar suas prticas como fonte de ideias para melhorar o prprio desempenho.
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As organizaes realizam o benchmarking por meio de atividades como ler algo a respeito de outras organizaes, visitar ou telefonar para elas, ou ainda desmontar produtos concorrentes para ver como eles so feitos. Na verdade, o benchmarking uma fonte de informaes porque o processo gera ideias para a melhoria do Marketing e de outras atividades. Esse processo varia de acordo com as necessidades de informao da organizao e com os recursos disponveis. Essa ferramenta pode produzir resultados, mas apenas sob certas condies. o mais til para se obter informaes sobre produtos existentes, e no novos produtos, e sobre prticas empresariais, incluindo maneiras de proporcionar valor para os clientes. Em contrapartida, no se deve esperar que as organizaes usadas para benchmarking revelem informaes sobre novos produtos ou suas estratgias para os concorrentes. Podemos citar como exemplo a Xerox, que recebe o crdito de ser uma das pioneiras em benchmarking. Em 1979, a Xerox estudou concorrentes japoneses para aprender como eles conseguiam vender copiadoras de tamanho mdio por um valor menor que a Xerox gastava para produzi-las. Hoje, muitas empresas, incluindo a AT&T, Kodak e Motorola, usam o benchmarking como uma ferramenta gerencial padro. Um grande banco comeou a usar a ferramenta para melhorar a maneira como lidava com reclamaes de clientes sobre suas faturas de carto de crdito, tendo como referncia sete empresas, incluindo operadoras de carto de crdito, uma companhia area, um banco concorrente, e visitando trs empresas e telefonando para quatro. Ao aplicar o que aprendeu no processo, o banco reduziu o tempo que levava para resolver uma reclamao de uma mdia de 45 dias para 25 dias.
Os princpios do benchmarking
Sistemtico
O benchmarking no um mtodo aleatrio de recolher informao, mas se trata de um processo sistemtico estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os mtodos de trabalho no mercado. Os outputs desse processo proporcionam s empresas comparar seus produtos, servios e mtodos de trabalho com os das organizaes representantes das melhores prticas.
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Contnuo
O benchmarking um processo de melhoria que tem de ser contnuo para ser realmente eficaz. No pode ser desenvolvido em uma vez e negligenciado depois, pensando-se que a tarefa est concluda. Tem de ser um processo contnuo, posto que as prticas esto em permanente mudana. As organizaes representantes das melhores prticas no so estticas, prosseguiro, com certeza, num esprito de melhoria contnua, no deixando que a sua concorrncia os alcance. Assim, corre-se o risco de que o trabalho desenvolvido na medio do desempenho das organizaes representantes das melhores prticas fique rapidamente desatualizado. Os profissionais de hoje compreendem que o mundo empresarial est em permanente mudana e que a sobrevivncia est ao alcance dos mais rpidos, e no dos mais aptos.
Avaliao
A palavra benchmarking deriva do mtodo usado para medir um terreno, em que um marco serve como ponto de referncia para se estabelecer uma posio ou altitude no levantamento topogrfico. Na realidade, o objetivo imediato do benchmarking avaliar um processo, logo, necessariamente, as medies so parte constituinte e essencial desse processo. As medies podem ser executadas de duas formas. As prticas podem ser quantificadas de forma a possibilitar uma medio analtica da diferena, de acordo com o tamanho da oportunidade. E, por outro lado, podem ter uma natureza qualitativa, descrevendo a oportunidade da mudana para as melhores prticas. Por ser importante e tradicional tentar obter medies analticas, s com uma anlise qualitativa se conseguem identificar as melhores prticas. Podemos, assim, dizer que a avaliao quantitativa identifica a diferena e a avaliao qualitativa identifica o porqu da diferena.
Produtos, servios e processos

O benchmarking pode ser aplicado a todos as vertentes de um negcio. Pode ser aplicado aos produtos e servios bsicos, ao processo para obter esses produtos e a todos os processos, prticas e mtodos que constituem o suporte para se conseguir que os produtos e servios cheguem de forma eficaz ao cliente. Em todos os processos existem outputs que correspondem s necessidades do cliente, quer ele seja interno, externo, consumidor ou utilizador.
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Melhores prticas
O processo de benchmarking, apesar de se concentrar nas atividades com mais xito, no deve ser dirigido somente aos concorrentes diretos dos produtos ou servios. De fato, poder cometer-se um erro, uma vez que eles podero ter prticas menos atrativas. O benchmarking deve ser direcionado para aquelas empresas ou atividades de negcio que so reconhecidas como as melhores na atividade, como, por exemplo, os bancos no que dizem respeito a erros de processamento de dados. Para se encontrarem os parceiros para o processo de benchmarking, precisa-se no somente de uma investigao cuidadosa, como tambm do porqu da escolha desses parceiros.
Melhoria
A melhoria da nossa organizao o objetivo final do benchmarking. No fazia sentido se assim no fosse, pois se trata de um processo consumidor de tempo e recursos, que deixaria de ter algum interesse se no fosse de alguma forma proveitoso para a organizao. O benchmarking constitui um compromisso com o princpio da melhoria contnua, j que nos possibilita utilizar a informao recompilada de variadas formas e de maneira a produzir um efeito significativo nos processos das organizaes. Para alm desses princpios bsicos do benchmarking, existe um aspecto que convm realar, para melhor percebermos esse processo. Assim, importa no esquecer que o benchmarking uma prtica baseada na reciprocidade, na qual todos os participantes se beneficiam da partilha da informao. A ideia de ser bom para todos fundamental, caso contrrio rapidamente um dos parceiros desiste.
Seu planejamento estratgico pode estar furado

(Mello, 2006)
certo que no se desenvolve nenhum produto ou servio sem um planejamento estratgico. O que no to certo assim que as empresas e os
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profissionais de Marketing esto utilizando essa ferramenta da forma correta. Por isso, o Mundo do Marketing perguntou: qual, entre todas as atividades do planejamento estratgico, to importante quanto as outras, mas acaba sendo deixada de lado? A boa e velha pesquisa, aplicada das mais diversas formas, foi a mais lembrada entre os especialistas ouvidos pelo site. E, apesar de muitos profissionais acharem simples, todos foram unnimes ao dizer que o bom planejamento estratgico requer um conjunto complexo de estudos que orientem a empresa e os profissionais para reduzir incertezas, gastos e na melhor forma de direcionar o negcio aos lucros. O grande pecado cometido nas pesquisas a anlise superficial feita para conhecer o macroambiente. Uma das atividades mais importantes do planejamento estratgico a anlise ambiental, afirma Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, PhD em Administrao e autor do livro Manual de Planejamento Estratgico. S assim voc pode identificar as variveis que vo influenciar no dia a dia do negcio, explica Martinho, professor da FEA/USP. Na maioria das vezes, entretanto, o que acontece justamente o inverso. Os profissionais apostam na intuio. O gestor de Marketing diz que trabalha h 15 anos na rea e que sabe como as coisas funcionam, diz Edson Crescitelli, Coordenador de ps-graduao da ESPM-SP e professor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP FEA/USP. As empresas no podem depender da sorte e da sensibilidade dos profissionais para conhecer o seu consumidor, por exemplo, completa. Para Tatiana Pieper, gerente de Marketing da consultoria Integration, h diversas atividades que acabam sendo esquecidas ou menos valorizadas, mas a mensurao de resultados das aes de Marketing se transforma em uma pedra no sapato de muitos profissionais. O Marketing no pode ser tratado como uma cincia exata porque envolve variveis de comunicao s vezes intangveis, questes emocionais de envolvimento com as marcas, imagens e percepes geradas da identidade das empresas nem sempre expressas de maneira clara, mas que influenciam na deciso de compra de clientes/consumidores e, principalmente, reaes no mensurveis das vrias formas de relacionamento da empresa com seus diferentes pblicos, conta.
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A soluo?
Realizar pesquisas que indiquem com mais preciso qual o potencial de mercado para planejar o negcio de acordo com a demanda um caminho. Tem que ter uma base concreta e deixar o achmetro de lado para trabalhar com ferramentas estratgicas, salienta Stella Kochen, Diretora de Planejamento da TNS InterScience, para quem tambm importante medir a satisfao dos clientes, priorizar o plano de ao e no camuflar os problemas. Outro ponto importante conhecer essas ferramentas de pesquisas. preciso saber o que elas podem e no podem fazer e o que necessrio aplicar na empresa, comenta Edson Crescitelli, que chama ateno dizendo que os instrumentos vo dar subsdios, no vo pilotar o avio sozinho. Alm da pesquisa, ler publicaes especializadas, conversar com especialistas, fazer benchmark e ter ateno em todas as etapas e processos do planejamento estratgico so as maiores recomendaes. No s fazer anlise Swot. H muita coisa a se fazer antes de ver quais so as foras e franquezas, garante o prof. Martinho. S assim as empresas podero conhecer o potencial de mercado e as oportunidades, completa. H, no entanto, quem consiga equacionar muito bem todas as aes do planejamento. o que diz Luciana Musa, Diretora de Planejamento da Ogilvy Brasil. Felizmente aqui na Ogilvy dispomos de uma srie de ferramentas que, alm de serem eficientes, so muito flexveis em relao a custos e timings. Por isso, adequamos a complexidade da ferramenta complexidade do projeto. Desta maneira, todo job nos oferece oportunidade para explorar todas as fases de um bom planejamento: contexto de mercado, pesquisa com o consumidor, posicionamento e estratgia de comunicao, afirma. Essa a maneira pela qual conseguimos ter um entendimento completo sobre o negcio e a marca do cliente, adequado a sua realidade de processos, timings e budget, completa.
Tome nota do que preciso fazer

Os pesquisadores e especialistas em planejamento estratgico, Marcos Fava Neves e Matheus Alberto Cnsoli afirmam que os profissionais se preocupam mais com as aes e decises de Marketing (produtos/servios, comunicaes e preos especialmente) do que com as anlises e o processo de planejamento. Veja o que as principais aes de um bom plano de Marketing
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de acordo com Fava Neves, que professor de planejamento, estratgia e marketing do departamento de Administrao da FEA-USP de Ribeiro Preto e autor/organizador de nove livros, entre os quais Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing (ed. Atlas), e membro da Academia Europeia de Marketing, da Associao Americana de Marketing e da Associao Mundial de Agribusiness, alm de integrar o conselho editorial do Journal of Business and Industrial Marketing. J Matheus Alberto Cnsoli especialista nas reas de planejamento e gesto estratgica de Marketing, planejamento de canais de distribuio, gesto de vendas, coordenao de cadeias e aes coletivas. Para qualquer empresa, o gestor ou a equipe envolvida deve (1) avaliar sua prpria estrutura e seu histrico de atividades que atividades tm sido desenvolvidas, que estratgias tm sido utilizadas, que planos esto em andamento (por exemplo, expanso da capacidade, lanamento de produtos, abertura de mercados etc.). Em seguida, preciso que se (2) analise e entenda o ambiente de Marketing ao seu redor e identifique as oportunidades e ameaas como preos de insumos, concentrao de clientes e fornecedores, comportamento e hbitos dos clientes e consumidores. Mas, como grande parte dos setores so bastante competitivos, tambm necessrio (3) entender os concorrentes, outras empresas do setor e avaliar o que esto fazendo melhor e onde seu negcio est em desvantagem e precisa melhorar, avaliando assim seus pontos fortes e pontos de melhoria. A partir desse mapeamento, j possvel (4) definir os objetivos do negcio quanto pretende produzir, quanto quer ganhar, quais mercados quer atingir, etc. para ento decidir que (5) estratgias sero utilizadas para alcan-los vai produzir ao menor custo ou vai focar em produtos/servios diferenciados, com maior qualidade, desempenho, rapidez etc. Desse modo, possvel planejar o como fazer essas coisas acontecerem. A primeira coisa a fazer (6) planejar e definir as decises sobre os produtos e servios, considerando questes de linhas de produtos, marcas, embalagens, servios adicionais, certificaes, nvel de qualidade etc. Depois, necessrio fazer que seus clientes e consumidores conheam seus produtos e servios e, para isso, dever (7) desenvolver atividades de comunicao, seja com visitas a clientes ou aes como promoes, propagandas, publicidade, entre outras, para ento planejar (8) como e onde sero vendidos os produtos e servios, tamanho da equipe de vendas, suas funes e estratgias de abordagem e negociao. Tambm necessrio planejar como ser realizada a distribuio
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(9), tipos e quantidade de clientes que se pretende atender, estratgias de relacionamento, localizao etc. Com todas essas decises e anlises, pode-se ento (10) precificar seus produtos, tentando posicionar seu preo de maneira compatvel com as estratgias que foram definidas anteriormente, sempre considerando possveis movimentos da concorrncia e demanda. Por fim, preciso (11) orar quanto ser necessrio investir para implementar as estratgias que foram definidas e priorizadas e dar um prazo para que elas sejam executadas. Como o mercado no esttico e as coisas provavelmente mudaro no decorrer dos meses ou anos, necessrio (12) acompanhar e ajustar o plano de Marketing s mudanas do mercado e do ambiente. Com base no que comentamos anteriormente, difcil dizer o que mais ou menos importante. Geralmente, as anlises do ambiente so subavaliadas ou muito simplistas, no considerando variveis relevantes para o negcio da empresa, principalmente no longo prazo. Subestimar os concorrentes e sua capacidade de crescer tambm um risco que deve ser evitado. Entre as aes que definem o bom aproveitamento do plano e at o futuro da empresa, diz respeito identificao clara dos segmentos de mercado que se pretende atender, as estratgias de diferenciao que sero aplicadas para atrair e fidelizar o(s) segmento(s) escolhido(s) e o posicionamento que a empresa pretende no mercado. As estratgias de segmentao, diferenciao e posicionamento so crticas e se forem equivocadas conduziro ao desperdcio de recursos e possivelmente ao insucesso do plano. De que vale a empresa desenvolver excelentes produtos e oferec-los aos clientes errados? Ou preparam uma campanha promocional e usam mdias que no atingem o pblico-alvo correto? Usar canais de distribuio incoerentes ou estratgias de preos e qualidade que possam confundir os clientes? Assim, para evitar esses erros, sugerimos que os profissionais realizem boas anlises internas e externas, para ento definir suas estratgias de Marketing, que sejam coerentes com o segmento e posicionamento que se deseja alcanar. Pelo que comentamos anteriormente, primeira vista pode parecer que fazer um plano ser um trabalho sem fim, um desperdcio de recursos ou que a empresa no tem capacidade para tal. Ou ainda, que ele ficar engavetado como todos aqueles outros.
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Nossa sugesto que sejam realizadas reunies peridicas de reviso ao longo do ano. Assim, o plano vai sendo atualizado e repensado. Suas estratgias vo sendo constantemente rediscutidas e ajustadas s incontrolveis mudanas do ambiente. Os resultados obtidos mostram que a cada ano em que o plano feito, as empresas tm mais facilidade para sua realizao, esto cada vez mais orientadas para o mercado, partindo para um patamar superior nas suas atividades. Ou seja, a empresa pode ir aprendendo a jogar, com mais velocidade e com menos derrotas.
1. Cite as oito etapas do planejamento estratgico de unidades de negcios. 2. Cite os elementos da estrutura 7S para o sucesso de negcio, segundo McKinsey & Company. 3. Quais so os princpios do benchmarking?
Gabarito
1. Misso do negcio; anlise do ambiente interno; anlise do ambiente externo; formulao de metas; formulao de programas; implementao; feedback; controle. 2. Na realidade, a estratgia apenas um de sete elementos, de acordo com a McKinsey & Company, com os quais as empresas mais bem administradas contam. A estrutura 7S para o sucesso dos negcios da McKinsey segue os seguintes elementos: estratgia, estrutura e sistemas, estes considerados o hardware do sucesso; estilo, habilidades, equipe e valores compartilhados so o software. 3. Sistemtico; contnuo; avaliao; produtos; servios e processos; melhores prticas; melhoria.
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Marketing
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Fundao Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-3067-5

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