Decizii manageriale Obiectivele capitolului * * * * * * nelegerea importanei lurii deciziilor ca activitate de baz n management.

Identificarea tipurilor de decizii pe care trebuie s le ia managerii. Descrierea cerinelor prealabile lurii deciziilor. Discutarea condiiilor de mediu n care managerii trebuie s ia decizii. nelegerea rolului managerilor n luarea deciziilor. nelegerea etapelor procesului raional de luare a deciziilor i a modului n care acesta poate fi utilizat de ctre manageri.

* Discutarea metodelor de mbuntire a eficacitii deciziilor manageriale prin mbuntirea calitii deciziei i im plicarea celor care o vor implementa. * Descrierea argumentelor pro i contra tehnicilor de luare de decizii n grup.

Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta. Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin sau pe baza politicilor organizaiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat. Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i ce le individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern. Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Este recomandabil utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pai. Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate. Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfura te pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale.

LUAREA DECIZIILOR n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare , deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari. Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine. Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situai i, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii. Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anum ite condiii. Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i com plexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudi ne al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine. Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbt oare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determi nate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice. Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor: 1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme t emporare sau cu caracter permanent. 2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apa r un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. 3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au eu at, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. 4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care decurg din ac estea. LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiile-problem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor, cnd s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pe ntru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult atenie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit s se implice n aceste din urm probleme i le a tribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc prioritile deciziilor n care trebuie s se implice. Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat. Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat.

 Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac deine toate informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia, pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus, trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai mult timp dect una individual. n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i politici pentru atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine neles, o serie de factori legai de p rocesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului decizional. Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri el este ef, subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu -i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese. Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot apr ea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn ne modificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp. Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S -a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman). Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale i cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile. Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti. Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii. Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd ob iectul de studiu al managementului comparat. Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizaiei. Mediul intern 1. Componenta uman a organizaiei trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 2. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. 3. Componenta nivelului organizaional

obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie. Mediul extern 1. Componenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului. 2. Componenta furnizori furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc. 3. Componenta concureni concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni. 4. Componenta socio-politic legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele. 5. Componenta tehnologic ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor -problem neprogramate dificile sau complexe. Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr -o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim. Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei. Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identifi carea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt: Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.

 Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a def ini problema. Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii.

Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri: 1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i ac esta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme. 2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezul tatele prevzute. 3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme. Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitat ea. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvare a unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea acest e alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i expr ime prerile. Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii. n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina. Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizai ei. Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti: 1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. 2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. 3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege pr ima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndepli nirii sarcinilor anumitor departamente i persoane.

Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale. Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fo st acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani. MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR MANAGERIALE Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea deciziei i ataamentu l celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte despre evenimentele viitoa re. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt d e obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor. Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic. Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime. Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv. Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit, managerul este foarte stresat. Es te momentul n care managerul poate deveni hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu -le pe celelalte. Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea rezolvrii eficace a problemelor . Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senzaia c sunt depii de probleme, managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru ace le sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin importante. Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului. O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit n secolul 19 c 20% din populaie deine 80% din avuia naional. Aceast lege poate fi aplicat n foarte multe domenii: 20% dintre clieni genereaz 80% din venituri; 20% dintre greelile de producie genereaz 80% din returnrile produselor; 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nouti; n 20% din timpul unei edine se iau 80% dintre decizii, etc.

n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaz 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv s ne concentrm asupra acelor activiti (20%) care genereaz cea mai mare parte a rezultatelor ateptate (80%). O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe care i presupune aceast metod: 1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v vin n minte. 2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii: Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi delegate sub nici o form (constituie chiar raiunea de a exista a postului respectiv). Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care, dac este posibil, pot fi delegate. Categoria C: lucruri foarte puin importante sau care s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de materiale, convorbiri telefonice, activiti administrative etc.)

3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel: Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore); Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or); Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute). Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentreaz -te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap de sarcinile C! Acionarea cu atenie. Procesul raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre p roblemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu p rin cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor implicai n implementarea deciziei. Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar manag erii trebuie s le ia n considerare atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important, iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finane, comer), n care managerii individuali fie au cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii. n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin important. Este important n aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei. Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup. Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 2. Sunt generate mai multe alternative decizionale. 3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. 4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. 5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii indiv iduali. 6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. 7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii. Dezavantaje: 1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. 2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. 3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. 4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. 5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. 6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup. Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile ex terne, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor. Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora. Cnd s ne implicm subordonaii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s i implice subalternii n procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identific cinci stiluri manageriale de baz, fiecare implicnd ntr -un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), i pn la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):

A1

Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le are la dispoziie n momentul respe ctiv.

A11 Managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi singur ce soluie trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaii, iar nu de a genera sau evalua alternative. C1 Managerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discutnd ideile i sugestiile lor pe rnd, fr a -i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor. C11 Managerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor. G11 Managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei soluii. Rolul managerului este mai degrab asemntor aceluia de moderator al discuiilor ; el nu ncearc s i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s accepte s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul. n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesul ui unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de timp necesar lurii unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerina de dezvoltare a capacitilor decizionale la subalterni. Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de apte ntrebri pe care managerii ar trebui s i le pun nainte de a alege un stil de luare a deciziei. Problema posed o cerin de calitate? Dein suficiente informaii pentru a lua singur o decizie de calitate? Problema este structurat? Este acceptarea de ctre subalterni a deciziei esenial pentru implementarea eficient? Dac a fi luat decizia singur, este sigur c ar fi fost acceptat de subalternii mei? Susin subalternii obiectivele organizaionale care urmeaz s fie atinse prin rezolvarea acestei probleme? Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluia preferat? Modelul lui Vroom are o mare importan pentru practica managerial, deoarece poate permite mbuntirea calitii deciziilo r i creterea implicrii subalternilor n implementarea lor.

Tehnici de luare a deciziilor de grup Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii. Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri ia u natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit expri marea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subie ctul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc m ai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.