PARTEA II PLANIFICAREA

PARTEA III ORGANIZAREA

PARTEA I

PARTEA VII PARTEA IV COORDONAREA

INTRODUCERE

DEZVOLTRI, CONCLUZII I PERSPECTIVE

PARTEA V MOTIVAREA

PARTEA VI CONTROLUL

166

PARTEA a II -a PLANIFICAREA

CAPITOLUL 6. MISIUNEA I OBIECTIVELE ORGANI A!IONALE 6.". Misi#$ea %ir&ei 6.1.1. Misiune, valori, strategii 6.1.2. Misiuni declarate de MNC-uri 6.1.3. Last step for business vision 6.'. O(ie)ti*e+e %ir&ei 6.2.1. Pericolul ideilor ruginite 6.2.2. !o"enii #n care se locali$ea$% obiectivele

CAPITOLUL 7. strategii de AFACERI

167

168

CAPITOLUL 6 MISIUNEA I OBIECTIVELE ORGANI A!IONALE

6.1. Misiunea i!"ei 6.1.1. Misiune, valori, strategii Orice tip de organizaie, fie lucrativ sau non-lucrativ, vizeaz ca, n decursul timpului, s obin un anumit rezultat, s ndeplineasc sau nu un anumit ideal ! "ceast remarc este cu deosebire valabil pentru organi$a&iile de afaceri ntruc#t astzi, prin antitez cu climatul de afaceri al anilor 8$, climatul corporativ a devenit tot mai instabil, accelerativ %i revoluionar , iar managerii sunt obligai s gestioneze fore non-liniare, s fie adaptivi& n loc s construiasc edificii permanente, spune 'offler, actualii manageri adaptabili ar putea fi nevoii s-%i deconstruiasc companiile pentru a le ma(imiza manevrabilitatea ! 1 "%adar, dincolo de ceea ce recomand manualele de management, n societatea global de azi nu mai dispunem de modele sau repere de urmat, de strategii)proceduri ce pot fi imitate& fiecare trebuie s %i foreze imaginaia pentru a-%i construi propriul su drum n evoluia zilnic a unei afaceri! *isiunea firmei reprezint viziunea top managementului asupra ceea ce firma va face pe termen lung, asupra rolului pe care l va +uca n societate& n procesul definirii misiunii decidentul ine sau trebuie s in seama de dou aspecte,- se declar activitile pe care le va ntreprinde firma %i orientrile de baz n management& - se dore%te a rspunde c#t mai pertinent la trei ntrebri, .ine este firma/ .e face ea/ 0ncotro se ndreapt/ 'eoretic, fr o precizare clar a ceea ce dore%te sau nu s fac organizaia n domeniul su, fr a defini sensul pe care l va da activitii sale n viitor, fr a-%i e(prima propria sa filosofie de afaceri, este greu admisibil c o organizaie va deveni leader n acel domeniu! 1ste oportun s subliniem e(plicit ideea c survine o anumit condiionare ntre urmtoarele trei concepte distincte,
MISIUNEA FIRMEI

OBIECTIVE

STRATEGII

"%adar, deducem c, nainte de a-%i formula obiective %i)sau strategii, decidenii superiori trebuie s-%i formuleze clar misiunea ce revine firmei administrate, s comunice aceast doctrin propriilor salariai %i partenerilor de afaceri 2de remarcat c aceast c3estiune preocup ntr-o mic msur managerii rom#ni, de%i e(ist de+a multe firme particulare ce au devenit leaderi n diverse domenii ale economiei rom#ne%ti& ca regul, aceste firme %i-au declarat e(plicit misiunea vizat de ele4! 1(ist multiple abordri pe acest subiect, opinia general fiind c "isiunea firmei se asociaz direct cu valorile n care crede firma, comportamentul manifestat n afaceri %i strategiile propuse! 5 0ntruc#t despre g#ndirea strategic n afaceri discutm distinct 2capitolul urmtor4, ne vom limita deocamdat la a evidenia relaia misiune-valori-comportament n afaceri-obliective vizate-strategii propuse!
1 -

"! 'ofller 6 Corpora&ia adaptabil%, 1d! "ntet, 7ucure%ti, 1887 9! :ica, coord! 6 Manage"entul fir"ei, 1d! .ondor, .3i%inu, 188; 5 .! .ooper 2editor4 6 '(e )lac*+ell ,nc-clopedia of Manage"ent, -nd edition, vol! <==, .trategic Manage"ent, edited b> ?!*c@ee, 7lacABell 9ublis3ing, CD", -$$E 168

0ntr-o e(celent lucrare privind misiunea firmei, / .ense of Mission, "! .ampbell %i alii discut de conotaia filosofic inerent n definirea misiunii unei afaceri& ei propun un model ce ar trebui s stea la baza definirii misiunii oricrei organizaii de afaceri, model ce poate fi redat ca n figura nr! 6!1!; Figura 6!1! *odel de orientare n definirea misiunii firmei
SCOP 7!e ce e8ist% co"pania9:

STRATEGIE 7Po$i&ie ;i co"peten&e distincte:

VALORI 2<n ce anu"e crede co"pania4

COMPORTAMENT I STAN,AR,E 7Politici ;i co"porta"ente asociate co"peten&elor ;i valorilor distincte: .ursa0 "! .ampbell, *! Gevine, G! Houng 6 / .ense of Mission, 1d! '3e 1conomist 7ooAs Itd, Iondon, 188$, pag! -6! Cop-rig(t J /ll rig(ts reserved.

"parent banal, modelul sc3ematizat mai sus 2preluat de autori de la "s3ride, firma *cKinse> L .o4 ofer, credem, cel mai potrivit g3id pentru manageri n tentativa identificrii)definirii misiunii firmei 2ca fel pe termen lung %i doctrin e(plicit formulat4! E MOrice afacere are o doctrin - spune 'offler - %i ea este cel puin la fel de important ca %i sistemul ei contabil ori ca sistemul autoritii & aceast doctrin se va fundamenta pe forele ce modeleaz viitorul %i pe relaiile dintre organizaie %i mediul su, Minclusiv factorii sociali %i politici !6 .eea ce-%i propune ca specific firma s devin pe termen lung sau "isiunea constituie punctul de plecare n definirea obiectivelor, urm#nd ca ulterior s se stabileasc anumite ci pentru a atinge obiectivele 2strategii4! Geclararea misiunii de ctre o corporaie, ndeosebi a celor din categoria *:.-uri, nseamn cu mult mai mult dec#t o c3estiune pur filosofic& prin puterea uria% de care dispun aceste organizaii, prin influena lor n societate, ele vor induce sau nu modele de comportament etic, vor afecta sau nu libertile individuale etc! Neferindu-se la libertatea individual, FuAu>ama spune c ea este simultan preioas %i greu de definit ntruc#t se localizeaz undeva ntre ordine %i 3aos& nu e(ist libertate n afara unui siste" social ordonat coerent& ea nu e(ist ns nici ntr-o ordine rigid obinut prin constr#ngere! 7 6.1.2. Misiuni declarate de MNC-uri 1(ist multiple abordri pe acest subiect n literatura mondial de management, cel mai adesea suger#ndu-se ca misiunea s se declare sintetic %i concentrat n +urul unui singur vector de valoare& n plus, ma+oritatea anali%tilor pe acest subiect accept ideea c o misiune,
; E

"! .ampbell, *! Gevine, G! Houng 6 / .ense of Mission, '3e 1conomist 7ooAs Itd, Iondon, 188$, pag! -6 =dem 6 "! 'offler 6 Corpora&ia adaptabil%, 1d! "ntet, 1886, pag! 1$-5; 7 F! FuAu>ama 6 .tate )uilding 1overnance and 2orld 3rder in te( 21st Centur-, -$$;, traducere n limba rom#n Construc&ia statelor 4 3rdinea "ondial% #n secolul 556, 1ditura "ntet, -$$;, pag!1-7 17$

odat declarat, nu este imuabil& dimpotriv, ea trebuie actualizat)reformulat la un interval de c#teva decenii! !eclararea "isiunii unei companii ar trebui s ia o form clar %i succint, e(prim#nd scopul ma+or vizat n viitor& aceast declaraie 2"ission state"ent4 trebuie s includ aspecte ce in de poziia moral)etic a firmei, imaginea public, cota de pia, produse)servicii oferite, rata de cre%tere a afacerii etc! Formularea "ission state"ent, pentru diverse tipuri de companii mai cunoscute, se poate regsi n practic dup cum urmeaz,8 a4 0n varianta unui enun& scurt ;i se"nificativ pentru companie, a%a cum rezult din e(emplele urmtoare, .ompania 3M, n domeniul te3nologiei diverse, declar c misiunea ei este de a rezolva n mod inovativ probleme nerezolvabile & .ompania Mar- =a- Cos"etics declar c misiunea ei este de a asigura oportuniti nelimitate pentru femei & .ompania Mer*, n domeniul produselor farmaceutice, declar misiunea, a conserva %i ameliora calitatea vieii & .ompania 2al-Mart, n domeniul distribuiei, declar misiunea de a asigura oamenilor obi%nuii %ansa de a cumpra acela%i lucru precum oamenii bogai & .ompania 2alt !isne- declar misiunea, to "a*e people (app- ! Gin alt ung3i, se apreciaz c misiunea unei companii ar trebui s e(prime a grand scale 2viziune pe termen lung4, s fie util social %i s fie msurabil& iat c#teva e(emple istorice de misiuni declarate ale unor firme,8 - .ompania >ord Motor, la nceputul anilor 18$$, Ford va democratiza automobilul & - .ompania .on-, la nceputul anilor 18E$, s devin compania cea mai cunoscut n a sc3imba imaginea de calitate slab a produselor +aponeze & - .ompania )oeing, 18E$, s devin cel mai important +uctor pe piaa avioanelor comerciale %i s aduc lumea n era +et & - .ompania 2al-Mart, 188$, s devin o companie de 1-E miliarde dolari p#n n anul -$$$ ! b4 0n varianta unui enun ce include un set de idei, declararea misiunii este conectat cu valorile eseniale n care crede compania, principiile pe care se bazeaz leaders(ip-ul, dup cum amintim e(emplificativ, .ompania )a-er, sub sintagma .cience for a better life, spune c declararea noii sale misiuni define%te perspectivele de viitor, obiectivele, valorile %i g3idurile pentru strategii ntr-un timp al sc3imbrii & misiunea sa include referiri la stoc*(olders, clieni, public %i salariai %i reflect (o+ +e t(in* and be(ave as a co"pan-& de pild, valorile n care crede compania 7a>er, ca parte a misiunii declarate, includ urmtoarele aspecte,1$ - voina de a c#%tiga& - o pasiune pentru our sta*e(olders& - integritate, desc3idere %i onestitate& - respect pentru oameni %i natur& - sustenabilitate pentru aciunile noastre! .orporaia .u"ito"o, una din companiile nipone din industria bunurilor de larg consum, declar c +e ai" to be a global organi$ation t(at constantl- sta-s a step a(ead in dealing +it( c(ange, propun#ndu-%i s creeze valoare, s se implice social, s respecte legea %i standardele etice, s prote+eze mediul natural etc!& misiunea sa define%te perspectivele de viitor, obiectivele %i anumite valori la care compania se raporteaz,11
8 8

BBB!businessplans!org)*ission!3tml BBB!businessplans!org)*ission!3tml 1$ BBB!socru!org)content)doBloads)7a>erO*issionODtatement!pdf 11 BBB!sumitomocorp!co!+p)englis3)compan>Oe)scvalues)inde(!3tml 171

- integritate %i un management performant %i etic& - viziune clar asupra viitorului& - inovaie %i acceptarea sc3imbrii ca o oportunitate& - anga+ament pentru a iniia %i atinge obiective& - vitez n adoptarea)aplicarea unor decizii! @rupul /didas declar c +e strive to be t(e global leader in t(e sporting goods industr- +it( sports brands built on passion for sports and a sporting lifest-le , propun#ndu-%i ofere un portofoliu larg de branduri, inovaie te3nic %i design care s satisfac fiecare segment de clieni& misiunea sa define%te perspectivele de viitor ale grupului %i anumite valori la care se raporteaz compania,1- focalizare asupra a%teptrilor clienilor& - leaderi n design %i inovare& - responsabilitate fa de mediu)salariai)acionari& - anga+ament pentru a-%i menine poziia competitiv& - preocupare pentru rezultate financiare de e(cepie! "%adar, e(ist diverse modaliti)formule prin intermediul crora firma %i poate enuna e(plicit "isiunea propus%& formularea corect a acestui enun implic oarecum direct cone(iuni n zona valorilor %i comportamentului propuse& altfel spus, anumite aspecte ce in de cultura organi$a&ional% ;i etica afacerilor se vor regsi, direct sau indirect, n enunarea misiunii companiei& ideea invocat se sugereaz grafic astfel,

.ultura organizaional .ultura organizaional VALORI VALORI

1tica afacerilor 1tica afacerilor COMPORTAMENT COMPORTAMENT

inducerea unor aspecte

Enun#a!ea "isiunii $%"&aniei

0ntr-un articol intitulat )uilding -our co"pan-s vision 218864, autorii sugereaz un cadru de nelegere a business vision %i de articulare a acestei viziuni n declararea misiunii& ei discut de trei componente ce concur la business vision,15 - valorile eseniale la care se raporteaz firma 2core values4&1; - scopul ma+or al e(istenei firmei 2core purpose4&1E - obiective vizionare pentru a-%i ndeplini misiunea 2visionar- goals4! @rafic, ideea invocat de cei doi autori se prezint astfel,16

115

/didas 1roup 3nline /nnual ?eport 2@@6, BBB! netfed6reports!de ?! .ollins, ?! 9orras 6 )uilding -our co"pan-s vision& BBB!PuicAmba!com)strateg>)vision 1; ?! *aciariello 6 '(e !ail- !ruc*er , 1lsevier, 7utterBort3 Qeinemann, CK, -$$E 1E 9! F! GrucAer 6 '(e Practice of Manage"ent, Qeinemann 9rofessional 9ublis3ing Itd!, Iondon, 18E; 16 ?! .ollins, ?! 9orras 6 )uilding -our co"pan-s vision& BBB!PuicAmba!com)strateg>)vision 17-

Core values

Core purpose

'usiness (isi%n

Bisionargoals

6.1.3. Last step for business vision 0n general, se consider c, #n prealabil definirii obiectivelor organizaionale, managerii trebuie s rspund la ntrebri de tipul,17 - 0n ce afacere suntem %i pentru ce e(istm/ - .are este domeniul)sectorul n care ne localizm/ - .are sunt clienii sau utilizatorii no%tri / - .are sunt produsele)serviciile noastre principale/ - .are sunt pieele noastre principale/ - .are este situaia)poziia noastr pe pia/ - .e politici de distribuie sunt aplicate/ - .are este istoricul firmei %i proiectarea lui pentru viitor pe E-1$ ani 2 ciclul afacerilor4/ - .are este istoricul sectorului nostru %i cum va evolua n urmtorii E-1$ ani/18 - .e sc3imbri au intervenit %i)sau vor interveni n domeniu/ - .are sunt punctele noastre forte %i cele slabe fa de concureni/ - .e considerente speciale avem fa de ac&ionari, salaria&i, furni$ori, clien&i, publicul general, alte grupuri de interese/18 - .are sunt alte probleme specifice 2cultura firmei, strategii aplicate, practici de management, procesul de inovare etc!4/-$ 1ste evident c dac decidenii procedeaz la formularea unor astfel de ntrebri alturi de altele similare - %i reu%esc s contureze rspunsuri acceptabil de riguroase, atunci ei vor avea ulterior %anse ma(ime de a identifica %i defini corect obiectivele organizaiei de afaceri& pe aceast baz de identificare %i definire, decidenii vor reu%i ulterior s formuleze cele mai potrivite strategii manageriale de atingere a acelor obiective! Ge regul, a%a cum am amintit %i anterior, formularea misiunii se face concis %i raportat la anumite aspecte precum, - produsul)serviciul oferit de firm& - piaa pe care activeaz firma, ndeosebi clientul la care se raporteaz ea! 0n msura n care acordm credit aceluia%i GrucAer, orice organizaie de afaceri este un organ al societ%&ii, iar scopul oricrei companii 2t(e purpose of a business4 se localizeaz n afara afacerii, adic n societate %i nu n companie& scopul unei afaceri, spune el, este to
17

.! .ooper 2editor4 6 '(e )lac*+ell ,nc-clopedia of Manage"ent, -nd edition, vol! R===, Managerial ,cono"ics, edited b> N! 1! *c"uliffe, 7lacABell 9ublis3ing, CD", -$$E 18 "nterior am discutat despre *odelul 91D'I1 %i diverse te3nici)metode de evaluarea a mediului n care %i desf%oar activitatea firma& mai general spus, este vorba de o evaluare asupra sectorului economic n care este localizat compania! 18 0n capitolul 1tica n afaceri am discutat despre a%a-numitul grup de interese, denumit sta*e(olders, fa de care se reporteaz diverse decizii ma+ore)semnificative! -$ D! "nderson %!a! 6 )usiness0 '(e Alti"ate ?esource, 7loomsbur> 9ublis3ing 9lc, Iondon, -$$175

create a custo"er , ntruc#t clientul este fundamentul oricrei afaceri %i asigur perpetuarea e(istenei ei!-1 "%a cum am amintit anterior, o misiune definit corect la un moment dat trebuie analizat permanent sub impactul pe care-l impune sc3imbarea n afaceri! Gac intervine un conte(t favorabil sau dac condiiile e(terne impun, managerii trebuie s redefineasc misiunea %i s dea un nou curs orientrii globale a activitii firmei, trecere de la un produs la altul, dintr-un domeniu de baz n domenii adiacente, de pe un segment de pia pe altul etc! 2de e(emplu 93ilipp *orris, leader n producia mondial de igarete, s-a reorientat parial spre industria alimentar4! 'impul este una din dimensiunile fundamentale n management, n sensul c fiecare %ef %i desf%oar munca zilnic oarecum contra cronometru & similar se prezint situaia cu privire la proiectele)strategiile avansate de competitori pe o pia& sintagmele valabile astzi devin irelevante peste un an sau doi!-- 9e cale de consecin, nelegem c este necesar redefinirea misiunii firmei %i c trebuie anticipat, pe c#t posibil, evoluia n afaceri impus de sc3imbarea rapid a mediului!-5 *isiunea definit 2c#t %i-n caz de redefinire4 se aduce oficial la cuno%tina salariailor, moment la care se enun e(plicit,-; - viziunea top managerilor privind orientarea pe termen lung& - a+utorul)spri+inul acordat de administraie pentru ceilali manageri %i salariai pentru a se integra n direcia dorit& - scopul vizat de organizaie %i modul cum se pregte%te pentru a se adapta cu succes n viitor! 0ntre diversele supoziii)ipoteze pe care trebuie s le ia n considerare decidentul superior %i ntreaga sa ec3ip 2adic v#rful piramidei organizaionale4 atunci c#nd contureaz viitorul firmei, amintim urmtoarele,-E - Nici re$ultatele ;i nici resursele nu se situea$% #n interiorul fir"ei, ci #n afara sa. - ?e$ultatele sunt ob&inute prin e8ploatarea oca$iilor ;i nu prin re$olvarea proble"elor. - Pentru a duce la re$ultate, resursele trebuie alocate oca$iilor ;i nu proble"elor. - Pentru a ob&ine re$ultate econo"ice trebuie s% te afli #n frunte, nu doar s% fii unul dintre cei "ai buni. - 3rice po$i&ie de leader este tran$itorie ;i are o via&% scurt%. - 'ot ce e8ist%, #"b%trCne;te. - 'ot ce e8ist% tinde s% fie alocat gre;it. - Concentrarea este c(eia re$ultatelor econo"ice. 6.'. O(ie)ti*e+e %ir&ei 6.2.1. Pericolul ideilor ruginite 0n finalul prezentului capitol, vom reveni la relaia de condiionare dintre misiunea firmei, obiective, strategii n afaceri& am acceptat ideea c determinant rm#ne filosofia)doctrina pe care o adopt compania! -6 'otu%i, aplicarea anumitor strategii va fi condiionat de obiectivele concret propuse a fi atinse pe un interval de timp, iar aceste obiective rm#n inevitabil raportate la fluena mediului de afaceri! *ai precis, considerm c firma %i-a definit misiunea, cu luarea n considerare a unor aspecte ce in de cultura organizaional %i etica afacerilor, urm#nd a-%i stabili obiectivele vizate, cu localizare pe
-1

?! *aciariello 6 '(e !ail- !ruc*er, 1lsevier 7utterBort36 Qeinemann, -$$E "! 'offler, Q! 'offler 6 ?evolutionar- 2ealt(& traducere n limba rom#n /vu&ia #n "i;care, 1ditura ":'1', 7ucure%ti, -$$6 -5 =! Crsac3i 6 Manage"ent, "D1 7ucure%ti, 1885 -; Q! ?! Qarrington, ?!D! Qarrington 6 'otal 6"prove"ent Manage"ent, *c@raB-Qill, 188E -E 9! GrucAer 6 Managing for results, 1886& traducere Manage"ent strategic, 1d! 'eora, 7ucure%ti, -$$1 -6 *! 7ucAing3am, .! .offman 6 >irst )rea* /ll t(e ?ules0 2(at t(e 2orldDs 1reatest Managers do !ifferentl-, @allup Organization, 1888
--

17;

domenii& este adevrat c prea multe recomandri teoretice genereaz confuzie, ns top managementul companiei trebuie s rm#n receptiv la orice idee)opinie! -7 .onform cu 'offler, dac fondurile investite anual pentru noi active)ec3ipamente sunt reduse, orice companie va sesiza cu u%urin c ma%inile sale sunt nvec3ite la un moment dat& ns, spune el, ideile ruginite sunt %i mai periculoase dec#t ma%inile ruginite, ceea ce ne oblig s a+ungem la o anumit concluzie!-8 "ltfel spus, competiia ntre companii pe termen lung va fi determinat "aEoritar de lupta ntre ideile avansate de competitori, pe diverse planuri, %i mai puin de instrumentele materiale la care recurge o parte sau alta! 1ste oportun s precizm c prin afacere desemnm, n continuare, orice structur socio-economic de tipul unei societi comerciale sau companii ce funcioneaz ntr-un mediu concurenial! 0n accepiunea economic, prin obiectiv nelegem scopul sau elul propus de o firm pentru a fi atins ntr-o anumit perioad de timp& uneori, putem substitui noiunea de obiectiv cu noiunea de scop sau sarcin vizate a fi atinse la finele unui anumit interval de timp!-8 Ia nivel de organizaie, prin stabilirea unor obiective clare se furnizeaz un sens al direciei de urmat, se favorizeaz concentrarea eforturilor %i se asigur anumite g3iduri dup care se vor orienta deciziile curente %i evaluarea progreselor succesive! 5$ Cnele aprecieri generale privind obiectivele la care se raporteaz orice organizaie, se impun a fi fcute distinct, deoarece, 51 - oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raporteaz la o serie de obiective, mai mult sau mai puin riguros definite& - n economia modern, nu este recomandabil absolutizarea profitului ca unic obiectiv vizat de firm& - plec#ndu-se de la obiective clare organizaionale, se pot stabili apoi prioritile %i aloca optim resursele!5Gup cum se cunoa%te, o organizaie ca atare nu are ea ns%i dorine sau obiective& acestea se reflect% nu"ai prin inter"ediul factorului u"an & pentru a fi posibil cre%terea %i ndeplinirea menirii sale, este necesar ca - prin intermediul membrilor ce o compun - orice organizaie s-%i precizeze clar &elurile vi$ate, at#t ca entitate n ansamblul ei, c#t %i structural!55 0n ceea ce prive%te obiectivele unei organizaii de afaceri, se recomand ca acestea s fie structurate pe urmtoarele nivele,5; - ntreaga organizaie 2corporaie4& - divizii, dac este cazul& - uniti %i subuniti componente 2afaceri4& - domenii funcionale& - compartimente din structur& - la nivel de salariai, n msura n care este posibil! 6.2.2. !o"enii #n care se locali$ea$% obiectivele
-7

"dmitem c prea multe recomandri)dezvoltri teoretice cu privire la misiune %i obiective)strategii ale firmei sunt de natur a genera ele ns%i o anumit confuzie& totu%i, ntruc#t g#ndirea strategic %i viziunea top6 managementului rm#n eseniale pentru succes)supravieuire n afaceri, apreciem c este util s ne raportm la c#t mai multe structuri teoretice ce sunt prealabile demersului strategic n orice conte(t organizaional! -8 "! 'offler 6 Corpora&ia adaptabil%, 1d! "ntet, 9ra3ova, 1888 -8 S S S !ic&ionar de conducere ;i organi$are, 1d! 9olitic, 188E, pag! 167 %i urmtoarele& n limba englez avem termeni precum obEective, goal, scope, ai", purpose etc!& n limba rom#n avem termeni precum obiectiv, &el, scop etc!& a se vedea "! 7urciu 6 M)3 F Ciclul afacerilor, 1d! 1conomic, 7ucure%ti, 1888 5$ ?! Dtoner, N! Freeman 6 Manage"ent, Fift3 1dition, 9rentice6Qall, 188-, pag! 186 51 "tunci c#nd spunem obiectiv al unei afaceri includem, dup caz, dou sau mai multe obiective propuse& n unele situaii este vorba de un ntreg sistem de obiective propus de ctre decident! 5"! Olaru 6 Mar*eting, 1d! 9orto6Franco, @alai, 1886, pag! 56 55 D! "nderson %!a! 6 )usiness0 '(e Alti"ate ?esource, 7loomsbur> 9ublis3ing 9lc, Iondon, -$$5; .! .ooper 2editor4 6 '(e )lac*+ell ,nc-clopedia of Manage"ent, -nd edition, vol! <==, .trategic Manage"ent , edited b> ?!*c@ee, 7lacABell 9ublis3ing, CD", -$$E 17E

9e de alt parte, prezint importan analiza do"eniilor n care urmeaz a se stabili obiectivele vizate de firm! GrucAer propune opt domenii n care firma trebuie s-%i defineasc obiective clare5E! 0n opinia lui GrucAer, cele opt domenii sunt funda"entale %i trebuiesc delimitate e(plicit pentru orice organizaie de afaceri, indiferent de obiectul ei de activitate sau de dimensiunea sa! 9lec#nd de la aceste opt domenii, decidentul trebuie s formuleze obiective clare vizate de firm %i care, pe c#t posibil, s poat fi msurate56,

6 po$i&ia pe pia&% ;i "en&inerea eiG

4 inova&iaG TANGIBILE 2msurabile4 4 productivitateaG 4 resursele fi$ice ;i financiareG 4 profitabilitatea.

INTANGIBILE 2mai greu de cuantificat4

4 perfor"an&a ;i de$voltarea "anagerilorG 4 perfor"an&a ;i de$voltarea "uncitorilorG 4 responsabilit%&ile publice. 4 perfor"an&a ;i de$voltarea "anagerilorG

Gac evalum retrospectiv, 6 spune performana FuAu>ama, am asistat o anume distrugere a vieii %i la dezvoltarea pentru bani, la mbogirea celor puini, pe msur ce corporaiile au c#%tigat tot mai mult putere& n fapt, corporaia nu este o muncitorilor& fiin vie, nu este o persoan& ea este o structur fr via ce are totu%i vene prin care curg bani %i nu s#nge!57 6 responsabilitile publice! .um pot fi direcionate %i)sau inute sub controlul public diversele corporaii din economia global de azi/ 1(ist vreo cone(iune ntre valorile la care se refer misiunea companiei %i valorile sociale acceptate de lumea civilizat/ Gincolo de intenionalitatea declarat de a conferi mai mult putere statului tradiional 2acesta urm#nd ulterior s supervizeze regulile economiei de pia458, anumite decizii)opiuni rm#n la latitudinea managerilor ce conduc o firm sau alta! Ge%i denot o secven de idealism, regulile sugerate de Korten pentru o bun funcionare a pieelor c3ibzuite prezint o anumit relevan %i pentru corporaiile ce urmeaz a-%i contura misiunea& n sintez, ideea invocat se prezint astfel,58

5E 56

9! F! GrucAer 6 '(e Practice of Manage"ent, 1d! Qeinemann, 18EE, pag! E868; 9! F! GrucAer 6 '(e Practice of Manage"ent , 1d! Qeinemann, 18EE& ?! *aciariello 6 '(e !ail- !ruc*er, 1lsevier 7utterBort3 6 Qeinemann, -$$E, pag! 8$ %i urmtoarele 57 G! Korten 6 '(e Post-Corporate 2orld 4 Life after Capitalis" , 1888, traducere n limba rom#n Lu"ea postcorporatist% 4 via&a dup% cpitalis", 1ditura "ntet << 9ress, pag! 77 58 F! FuAu>ama 6 .tate )uilding 1overnance and 2orld 3rder in te( 21st Centur-, -$$;, traducere n limba rom#n Construc&ia statelor 4 3rdinea "ondial% #n secolul 556, 1ditura "ntet, -$$;, pag!1-7 58 G! Korten 6 '(e Post-Corporate 2orld 4 Life after Capitalis" , 1888, traducere n limba rom#n Lu"ea postcorporatist% 4 via&a dup% cpitalis", 1ditura "ntet << 9ress, pag! 1;; 176

Folosii viaa ca msur a tuturor lucrurilor! 9unei costurile pe seama factorului de decizie! Favorizai firmele mici, la scar uman, %i micii acionari! Iuptai pentru ec3itate! Favorizai transparena total! 0ncura+ai mprt%irea %tiinei %i a te3nologiei! .utai diversitatea %i bazai-v mai mult pe voi n%iv! "cordai atenie frontierelor! Nespectai rolul necesar al guvernului! 9romovai o cultur etic!

Cele 1@ reguli ale lui =orten pot fi avute #n vedere la declararea "isiunii co"panieiG i"plicit, ele vor fi avute #n vedere la for"ularea obiectivelor co"paniei.

.onform concepiei lui GrucAer, invocate anterior, detalierea do"eniilor funda"entale n care se vor stabili obiectivele concrete, se prezint astfel,;$ po$i&ia pe pia&% ;i "en&inerea ei, - situaia actual pe piaa e(istent, ca procent %i valoare, competitori direci %i indireci etc!& - situaia unor noi piee pentru actualele produse ale firmei& - produse ce ar trebui abandonate datorit te3nologiilor, datorit unor factori sociali etc!& - produse noi pe piaa actual %i)sau pe noi piee 2numr, categorii, valoare, cote etc!4& - obiective legate de canalele de distribuie, service etc!& inova&ia 2de%i msurarea este dificil n acest domeniu4, - procese mbuntite %i)sau noi de fabricaie, costuri implicate etc!& - produse %i servicii mbuntite ce pot fi oferite& - produse %i servicii noi cerute de pia, clieni, posibiliti de satisfacere etc!& - inovri posibile n procesele te3nologice, marAeting, conducere %i organizare etc! productivitatea, - obiective ce reflect direct modul de utilizare a resurselor de orice tip& - cre%terea ratei valorii adugate din total v#nzri& - cre%terea ratei valorii ce va rm#ne ca profit din total valoare adugat! resursele fi$ice ;i financiare, - situaia actual privind spaiile utilizate, categorii de ma%ini %i instalaii etc!& - sursele proprii de finanare, completarea acestora, noi proceduri de amortizare etc!& - noi dotri te3nologice %i de oricare alt tip, pe obiective precise! profitabilitatea, - decidentul va trata profitul ca o consecin a reu%itei de a menine %i dezvolta o pia, ca un premiu de risc %i)sau ca un cost necesar pentru a rm#ne n afacere& - obiective ce reflect clar eficiena final, capitalul reinvestit etc! Neferitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificil deoarece %i metodele de msurare sunt mai puin riguroase& se va pleca de la situa&ia concret% ce caracteri$ea$% fir"a! Ge regul, obiectivele organizaionale au un caracter strategic %i se definesc pe ter"en lung& din acestea deriv sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la r#ndul lor, sunt definite %i alocate pe divizii %i)sau subuniti %i)sau compartimente din structura firmei! ;1 .onform lui Neddin, strategia companiei se distribuie pe cel mai lung interval de timp& din ea deriv planul de afaceri al firmei pe cel puin cinci ani, apoi obiectivele anuale pe ansamblul
;$

9! GrucAer 6 '(e Practice of Manage"ent , 1d! Qeinemann, 18EE& ?! *aciariello 6 '(e !ail- !ruc*er, 1lsevier 7utterBort3 6 Qeinemann, -$$E, pag! 8$ %i urmtoarele ;1 9! :ica, coord! 6 Manage"entul fir"ei, 1d! .ondor, .3i%inu, 188; pag! 1-; 177

organizaiei, pe departamente %i pe manageri& grafic, autorul invocat prezint derivarea descris ca n figura nr! 6!-! ,;Figura nr! 6!-! Nelaia strategie-planificare-obiective

.ursa0 T! Neddin 6 ,ffective M)3, 1ditura 7=*, 1871, pag! --7! Cop-rig(t J /ll rig(ts reserved.

Gin perspectiv pragmatic, situaia concret ce caracterizeaz o anumit firm, c#t %i perioada parcurs n evoluia ei, sunt de natur a avea o mare importan n demersul decidentului de a selecta principalele domenii de localizare a obiectivelor organizaionale! ;5 Gup opinia noastr, este recomandabil s se procedeze mai nt#i la evidenierea do"eniilor globale sau de interes ma+or pentru organizaie, urm#nd ca apoi n cadrul fiecrui domeniu global s se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise! O posibil delimitare de acest fel se poate realiza astfel,
'1Q:=.
,OMENII

'1Q:=.
OBIECTIVE

1.O:O*=. DO.="I

1.O:O*=. DO.="I

EC-ILIBRARE

0n msura n care se pun de acord %i se ec(ilibrea$% domeniile de interes ma+or pentru organizaie, prin aceasta se favorizeaz ec3ilibrarea domeniilor delimitate %i aferente celor globale& n mod implicit se creeaz premisa a+ungerii la un ec3ilibru ntre obiectivele propriuzise! Gesigur, reiterm din nou ideea c delimitarea domeniilor principale, plec#nd de la cele de interes ma+or, se face ntotdeauna ;i #n func&ie de situa&ia concret% ce caracteri$ea$% fir"a respectiv%& o e(emplificare n acest sens, a%a cum o vedem noi, se prezint n tabelul nr! 6!1! Gin punctul nostru de vedere, in#nd seama de aspectele aduse n discuie p#n acum cu privire la obiectivele organizaionale, considerm c, - obiectivele corporatiste sunt, de regul, obiective strategice ale decidentului %i se definesc cel mai frecvent pe termen lung&;; - obiectivele strategice trebuie s fie ec3ilibrate plec#nd de la domeniile principale n care ele se localizeaz&

;;5

T! Neddin 6 ,ffective M)3, 1d! 7=*, 1871, pag! --7 =ntuitiv, percepem c e(ist o anumit cone(iune sau c3iar o anumit suprapunere ntre activitile de planificare organizaional, elaborare strategii, definire)propunere obiective %i stabilirea misiunii organizaiei! ;; ?! *aciariello 6 '(e !ail- !ruc*er, 1lsevier, 7utterBort3 Qeinemann, CK, -$$E 178

- din obiectivele strategice deriv succesiv categorii de obiective pe termene medii

%i scurte de timp, obiective ce se regsesc alocate pe divizii %i)sau subuniti %i)sau compartimente&;E - stabilirea obiectivelor organizaionale constituie o parte a activitii de planificare strategic, dar cele dou proceduri nu se suprapun 2totu%i, nt#lnim situaii n care un obiectiv corporatist se identific cu un nivel din planul strategic4&;6 - n condiiile unui mediu concurenial n care activeaz firma, este obligatoriu ca obiectivele pe termen lung s fie Mactualizate anual)periodic!;7 'otodat, mai subliniem c formularea obiectivelor corporatiste sau strategice plec#nd de la misiune sau doctrin - se va baza pe o analiz detaliat a ceea ce Qammer %i .3amp> numesc fore acion#nd separat %i n con+uncie, respectiv clien&ii, co"peti&ia %i sc(i"barea& aceste fore n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt astzi M!!! n mod remarcabil diferite de ceea ce erau nainte ! ;8 "%adar, n conte(tul competiiei globale, c3iar dac mediul n care acioneaz firmele este e(trem de sc3imbtor, c3iar 3aotic, anumite obiective)eluri, c#t %i anumite linii strategice generale, trebuie s rm#n permanent n atenia decidentului de la v#rful piramidei organizaionale& el este oarecum obligat s simplifice elul vizat ntr-o anumit perioad de timp, respectiv s vizeze un numr redus de obiective!;8 1ste evident c nu putem formula Mun rspuns precis la o ntrebare vag - dup cum amintea un autor impus n managementul prin obiective - %i, prin urmare, nu putem s pretindem Mndeplinirea precis a unor obiective vagi !E$ *ai simplu spus, n definirea obiectivelor organizaionale se recomand a se evita formulrile generale sau confuze de tipul Mvom ma(imiza profitul & pe c#t posibil acestea se vor formula clar, precis, e(plicit %i raportate la o anume perioad de timp 2e(emple de obiective definite corect am amintit n tabelul 6!1!4! "%adar, dup cum spune acela%i GrucAer, este esenial pentru firm ca, atunci c#nd %i formuleaz obiectivele proprii, acestea s fie definite cu o claritate de cristal, s nu lase loc la interpretri, s fie msurabile, s fie realiste, s fie motivatoare %i s foreze inovarea ca resurs inepuizabil& n plus, piaa %i clientul cu ceea ce el consider Mvaloare se vor situa pe primul loc n ierar3ia preocuprilor decidentului!E1 0n lucrarea care l-a fcut celebru 2 '(e Practice of Manage"ent4, c#t %i n lucrri ulterioare 2Manage"ent0 'as*s, ?esponsabilities, Practices4, 9eter GrucAer spune c ntre diverse sarcini ce revin unui manager - precum organizarea, motivarea, comunicarea etc! - se afl %i sarcina)responsabilitatea de a stabili obiective pentru organizaie %i pentru salariaii pe care i conduce! E-

;E
;6

D! "nderson %!a! 6 )usiness0 '(e Alti"ate ?esource, 7loomsbur> 9ublis3ing 9lc, Iondon, -$$"%a cum am amintit anterior, percepem c e(ist o anumit cone(iune sau c3iar o anumit suprapunere ntre activitile de planificare organizaional, elaborare strategii, definire)propunere obiective %i stabilirea misiunii organizaiei& totu%i, atunci c#nd ne raportm la un caz concret din economia real, vom constata c diverse recomandri teoretice %i au logica lor& orizonturile diferite de timp pentru care se formuleaz diverse demersuri, c#t %i poziia concret a organizaiei pe piaa pe care activeaz!, vor sc3imba total datele problemei! ;7 Q! ?! Qarrington, ?!D! Qarrington 6 'otal 6"prove"ent Manage"ent, *c@raB-Qill, 188E ;8 *! Qammer, ?! .3amp> 6 ?eenginering-ul #ntreprinderii, 1d! 'e3nic, 1886, pag! ;1 ;8 "cela%i 9eter GrucAer spune e(plicit c se vor viza unul-dou obiective ma+ore pentru un e(erciiu financiar! E$ T! *c:airn 6 Can t(e setting of obEectives be i"pruved b- "anage"ent science & lucrarea 7ecA)Qillmar / Practical /pproac( to 3! t(roug( M)3, "ddison Tesle>, 187-, pag! -;1 %i urmtoarele E1 9! GrucAer 6 '(e Practice of Manage"ent, Qeinemann, Iondon, 18EE, pp !5--8; E?! *aciariello 6 '(e !ail- !ruc*er , 1lsevier 7utterBort36 Qeinemann, -$$E, pag! 5;6 178

'abelul nr! 6!1! 1(emple de obiective, cu localizare pe domenii

,OMENII ,ELIMITATE - cercetarea - dezvoltarea - producia - productivitatea - calitatea total E.EMPLE ,E OBIECTIVE POSIBILE A FI ,EFINITE OBIECTIVE ECONOMICE '1Q:=.1O7=1.'=R1 - minimum cinci patente brevetate anual n domeniul '.* - minimum 8$U gradul de utilizare a capacitilor de producie - minimum 1$$$ produse 91 anual)salariat operativ - lansarea programului 'V p#n la !!!!!!!!!! n secia monta+ EC-ILIBRE - CORELARE

,OMENIUL ECONOMIC GO*1:=CI '1Q:=.

- atitudinea antreprenorial - poziia pe pia - aprovizionarea %i resursele fizice - marAetingul %i v#nzrile - finanarea - investiiile - profitabilitatea - calitatea managerilor - calitatea salariailor - relaiile cu acionarii - managementul aplicat - comunitatea local - la nivel naional problematica ecologic

- trimestrial, un raport despre Msuccese neprevzute pe fiecare direcie general 2GrucAer4 - cre%terea cotei de pia de la 5--5;U p#n la!!!!!!!!!!!!!!! - meninerea furnizorilor " %i 7 - sporirea cu ;$U a v#nzrilor produsului 9- p#n la finele anului - pentru urmtorii cinci ani, reinvestirea a 6$U din profitul net anual - minimum --U rata anual a profitului - training pentru 1$ manageri, anual - training pentru 1-$ persoane cu funcie de e(ecuie, anual - reinvestirea dividendelor cuvenite pe urmtorii cinci ani

DO.="I1 O7=1.'=R1

GO*1:=CI DO.="I

- susinerea anual cu !!! lei pentru clubul local de fotbal - sponsorizarea simpozionului W cu suma de W lei - montarea p#n la !!!!!!! a sistemului de filtra+ aer de tipul 1.OD=D' la secia de asamblare

.ursa0 ", 7urciu - M)3 F Ciclul afacerilor, 1ditura 1conomic, 7ucure%ti, 1888! Cop-rig(t J /ll rig(ts reserved.

18$