Sunteți pe pagina 1din 33

PARTEA a IV -a COORDONAREA

CAPITOLUL 10. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CAPITOLUL 11. CONSTRUCIA UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT 11.1. Aspec e !" #$%&c !'e 11.(. I"%!'!)! *! +#&p&#! 11.2.1. Individul parte a unor structuri sociale 11.2.2. Concepte conexe la indivizi/grupuri 11.2.3. Norme/reguli de grup 11.2.4. Integrarea individului n grup 11.2.5. eindividualizarea 11.,. De -a +#&p -a ec.!p/ 11.3.1. Ce este un grup! 11.3.2. "tadii n evolu#ia unui grup 11.3.3.$rup vs. ec%ip& 11.3.4. $rup de lucru vs. ec%ip& real& 11.0. T!p&#! %e ec.!pe 11.4.1. 'rc%estra 11.4.2. (c%ipa n sport 11.4.3. )evenire la organigram& 11.4.4. *oduri de constituire a ec%ipelor 11.4.5. 'ptica lui +arrington ,i )o--ins 11.1. I"s #&2e" e %e -&c#& 3" 2a"a+e2e" &- ec.!pe! 11.5.1. .edin#a 11.5.2. /rainstorming0ul 11.5.3. elegarea

CAPITOLUL 11 CONSTRUCIA UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT


11.1. Aspec e !" #$%&c !'e n legtur direct cu problematica MRU, reflectnd poate nsi esena conceptului de resurse umane, condiionnd decisiv succesul/insuccesul n o-#inerea de rezultate prin al#ii, vom discuta despre rolul indivizilor, grupurilor i ec ipelor n managementul organizaiilor de succes!" #in viaa zilnic, din pres i mass$media reinem c se manifest permanent o competiie dur ntre indivizi/grupuri% ea este evident n sport, cultur, tiin, economie, afaceri, finane etc! Reinem e&emple ce ilustreaz competiia fr precedent ntre 'aponia, (U) i *uropa% dup "+,-, corporaiile nipone, plecnd de la recomand&ri teoretice aparent a-stracte, au surclasat firmele americane i/sau europene n diverse domenii! . Unele concepte dezvoltate n /ccident precum */', 12* sau 1* 0*anagement 1otal1 au avut i nc au un impact formidabil pentru succesul companiilor 2aponeze n competiia global! Una dintre ideile de baz impuse de astfel de concepte este cea privind necesitatea muncii n ec ip pentru a obine performan sau, mai general spus, spiritul de ec%ip& n management% fr ec ipe puternice de management, ierar izate piramidal, este pur i simplu o iluzie c o companie/instituie va deveni vreodat performant! 3r a e&tinde analiza pe marginea conceptelor invocate4, vom aminti doar dou aspecte5 $ impactul 6ercurilor de 6alitate n competiia global% $ importana ec ipelor n Managementul 7otal! Una dintre concepiile pertinente privind indivizii i grupurile, munca n ec ip, te nicile de orientare a comportamentului unui grup n managementul performant, impactul acestor abordri asupra calitii etc!, concepie valabil att n teorie ct i n practica afacerilor contemporane 8 argumenteaz 9ucz:ns;i i <uc anan 8 se regsete n managementul marilor corporaii 2aponeze!= 7otui, primii pai n direcia de studiu a calitii pe o baz statistic i includerea tuturor >componentelor? firmei n efortul pentru calitate aparin lui *duards #eming i 'osep 'uran, ambii profesori americani ce au pus bazele teoretice ale conceptului de 12*, ncepnd cu anii @ ,-!, )cetia vor revoluiona domeniul calitii n practica afacerilor, ns vor aduce i contribuii indirecte n ceea ce privete locul/rolul ec ipei n MRU! 6ompaniile nipone au preluat prin import de cuno,tin#e teoriile celor doi cercettori americani cu privire la locul/importana calitii produselor/serviciilor n managementul performant, au >2aponizat? acest concept i l$au folosit ulterior ca o >arm economic? n competiia cu firmele americane! )sociat conceptului de 12*, profesorul nipon Aaoru Bs i;aCa a devenit un veritabil geniu pentru 'aponia postbelic prin contribuia adus la mbuntirea calitii produselor nipone% el a iniiat conceptul de Cerc de Calitate, respectiv un grup de salaria#i reuni#i in3ormal pentru a analiza periodic ce mbuntiri se pot aduce procesului de fabricaie pentru a spori calitatea,
"

6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! D, +uman )esource *anagement, edited b: (! 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, . n ceea ce privete firmele romneti vom remarca doar ideea c, dup intrarea Romniei n U*0.--F1, este de prezumat c vom asista la mii de falimente n anii ce urmeaz% aadar, recomandri teoretice de tipul strategii n MRU, inovare i ec ipe sunt concepte ce pot oferi rspunsuri companiilor romneti n competiia global! 4 #espre fiecare din conceptele menionate s$au scris zeci de cri n literatura de management, cum ar fi5 *! #eming, '! 'uran, E! #ruc;er, '!(! 9arrington etc! ntruct nu acesta este subiectul prezentului capitol ne vom rezuma la unele prezentri secveniale! = 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext ,=t *dition Erentice 9all, .--",pag!4=, , *! #eming 8 'ut o3 crisis7 6ambridge Universit: Eress, U()% "+GH% '! 'uran 8 9uran on leaders%ip 3or :ualit6, 7 e 3ree Eress, IeC Jor;, "+GH% ttp5//en!Ci;ipedia!org/Ci;i/K!L*dCardsL#eming% ttp5//en!Ci;ipedia!org/Ci;i/'uran

cu ce probleme se confrunt un departament sau altul etc!H Ulterior Bs i;aCa las de neles c 6ercurile de 6alitate au fost gndite ca un instrument de >construcie? a spiritului de ec%ip& n firmele nipone, ca un instrument de consolidare a coeziunii grupului i training$ul salariailor! F ncepnd cu anii @F-, companiile /ccidentale au recurs i ele la 12* i la 6ercurile de 6alitate, la alte concepte/instrumente aplicate de firmele nipone, recupernd treptat din terenul pierdut anterior% competiia global ntre marile MI6$uri rmne e&trem de accentuat, fiind imposibil de predicionat la ce arme/instrumente vor recurge n viitor corporaiile performante!G Erin lucrarea 1otal Improvement *anagement7 voluntar sau nu, autorii sugereaz o posibil tendin n dezvoltarea managementului contemporan, tendin ce poate fi privit ca o generalizare a conceptului de 7MM% ideea de baz este de a focaliza interesul top managementului simultan n cinci direcii5 costul, productivitatea, calitatea, te nologia i alte resurse ale firmei!+ n abordarea lui 9arrington N 9arrington, ec ipele/grupurile de management 2oac un rol crucial n tentativa de a introduce m-un&t&#iri continue n organizaia de afaceri! 6ompetiia global, spun autorii invocai, mparte firmele n perdani, supravieuitori i ctigtori% ei consider 8 pe baza unor studii/ sonda2e efectuate de firma de consultan (rnst ; <oung i 8merican 2ualit6 =oundation 8 c firmele din categoria perdan#i se afl abia n faza de nceput a procesului de mbuntire a calitii% n optica lor, firmele >perdante? au sub ,O din salariai organizai n ec ipe, iar firmele >supravieuitoare? au pn la .,O din salariai organizai n ec ipe% nelegem c firmele din categoria >ctigtori? au .,$,-O sau mai mult din salariai organizai n ec ipe! "- ns, totui, este ndeobte cunoscut faptul c aproape toate companiile >semnificative? din lume funcioneaz i se administreaz pe baza unor strategii, a misiunii declarate, a unor obiective propuse etc!% similar, aceleai companii au organigrame formal declarate! #ac diversele >grupuri? de salariai din birouri, servicii, direcii, departamente, divizii, ateliere etc! sunt privite ca ec%ipe 3ormale de management, atunci se impune implicit ntrebarea >Pa ce tip de ec%ip& se referea 9arrington N 9arringtonQ?! 11.(. I"%!'!)! *! +#&p&#! 11.2.1. Individul parte a unor structuri sociale )tunci cnd ne propunem s discutm despre individ i raporturile sale cu >ceilali?, aproape involuntar asociem noiunea de individ cu cea de grup din diverse planuri% putem discuta despre individ, familie, societate% dintr$un alt plan, discutm de individ, grupuri/structuri sociale i alte construcii >macro? ale societii moderne! /ricare ar fi planul de abordare, individul i capacitatea sa de a gndi 2oac un rol central n toate analizele pe acest subiect, aa cum argumenteaz 3renc i Dince! "" )a cum remarc cei doi autori, e&ist o literatur e&trem de ampl cu privire la procesele de grup 0sociologic, psi ologic i psi analitic1% totui, noi cunoatem puine aspecte cu privire la mecanismul gndirii unui individ i modul cum percepe el raporturile cu ceilali% >tim doar ce poate realiza mintea, dei nu tim e&act modul su de funcionare?!". )adar, tim relativ puine lucruri despre maniera n care percepe/contientizeaz un individ raporturile sale cu >ceilali?!
H

*! #eming 8 'ut o3 crisis7 6ambridge Universit: Eress, U()% "+GH% '! 'uran 8 9uran on leaders%ip 3or :ualit6, 7 e 3ree Eress, IeC Jor;, "+GH F 9! 9arrington, '! 9arrington 8 1otal Improvement *anagement7 McRraC 8 9ill, "++,, pag! .-= G E! #ruc;er 8 *anagementul viitorului7 *d! )()<, <ucureti, .--=% E! #ruc;er 8 "ocietatea postcapitalist& , *d! Bmage, "+++ + 9! 9arrington, '! 9arrington 8 1otal Improvement *anagement7 McRraC 8 9ill, "++,% mai pe larg despre acest concept discutm n ultimul capitol al lucrrii, atunci cnd ncercm s sugerm direcii viitoare de dezvoltare n teoria managementului! "9! 9arrington, '! 9arrington 8 1otal Improvement *anagement7 McRraC 8 9ill, "++, "" R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare , *d! 7e nica 8 Bnfo, .--=% traducere din limba englez dup ediia /&ford Universit: Eress, "+++ ". R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica8 Bnfo,.--=, pag! =.

#in perspectiva fiecrui individ, n calitate de >actor social?, apartenena la un grup i ipostaza de membru al grupului nseamn anumite beneficii, un anume tip de autorealizare psi ologic, o anume mplinire e&istenial a persoanei! )proape invariabil indivizii ra#ionali vor tinde s se organizeze n diverse tipuri de grupuri sociale% n raport de originea/natura lor, aceste grupuri pot fi5 formale i informale! n conformitate cu a&ioma drepturi/obligaii corelative, -ene3iciile presupun ns i costuri asociate, respectiv apartenena unei persoane la un grup face ca li-ertatea de ac#iune a individului s& 3ie limitat& , s fie supus unor constrngeri sau norme/reguli de comportament! mpreun ca grup, indivizii sunt mai puternici i i pot propune obiective de amploare, ceea ce reflect avanta2ul esenial al structurrii unor grupuri/ec ipe de management% costul necesar a fi pltit pentru apartenena la grup ia cele mai diverse forme, inclusiv ca impact posibil negativ n plan psi ologic! "4 3iecare individ se nate cu un anume potenial genetic, dat de )#I$ul biologic, urmnd ca ulterior s acumuleze cuno,tin#e/experien#& care i vor conferi o anumit putere n competiia social% unirea indivizilor n diverse grupuri sociale survine oarecum ca un refle& natural, ca o tendin nativ!"= Rrupul ofer membrilor lui o putere sporit&, un anumit statut social, dup caz, mndrie i prestigiu, acces la resurse, inclusiv bani, respect i apreciere etc! ", 6ompetiia social se structureaz treptat ca o competiie ntre grupuri formale/informale, astfel nct avanta2ele obinute de un grup ce avanseaz n ierar ia social se vor reflecta asupra indivizilor% ntr$o reprezentare grafic putem sintetiza ideea invocat dup cum sugerm n figura nr! ""!"! 3igura nr! ""!"! Relaia individ$grup
INDIVID 0putere limitat1 GRUP 0putere sporit1

1endin#& nativ&

CON4ORMITATE 0C'*?@I8NC(1 0ma2oritatea influeneaz minoritatea1 CONVERSIE 0C'NA()"I'NB 0minoritatea influeneaz ma2oritatea1 "ursa> Relaiile de Compliance i Conversion sunt adaptate dup 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% (dition Erentice 9all, .--", pag! 4F-! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.

11.2.2. Concepte conexe la indivizi/grupuri >)sumarea unui rol ntr$o organizaie produce, n mod inevitabil, spun 3renc i Dince, o dram interioar? pentru orice persoan la care ne raportm% fie c este vorba de grupuri formale, de tip organizaie, fie c este vorba de grupuri informale, raporturile ce se nasc ntre individ i grup, ct i ntre diveri membri, rmn e&trem de nuanate i parial
"4

)! 9ucz:ns;i, #! <uc anan 8 /rganizational <e aviour! )n Bntroductor: 7e&t,=t *dition Erentice 9all, .--" "= #iscutm de un )#I biologic i de un )#I social, acesta din urm fiind dat de mediul social n perioada de maturizare, ntre - i "H ani% vezi mai pe larg capitolul ", >Eersonalitate i stil n management?! ", 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! D, +uman )esource *anagement, edited b: (! 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--,

nelese% asociat celor dou tipuri de grupuri, putem discuta de un rol 3ormal 0aspectele definite de organizaie pe orice post/funcie1 i de un rol in3ormal 0cel asumat de persoana ca e&presie a necesitilor sale preponderent incontiente, ca o component a personalitii sale i ca o reacie la >c emarea? grupului1!"H n legtur cu indivizii i grupurile pe care le constituie ei, n diverse conte&te, n cone&iune cu raporturile care se genereaz ntre >componentele? unui grup, innd seama de natura/comple&itatea percepiei subiective a fiecruia dintre noi, psi ologii ofer o serie de concepte utile pentru nelegerea managementului5"F Ioiunea de sel3 concept 0(ul personal1 ce se refer la modul n care o persoan se vede pe ea nsi i setul de percepii ce rezult din aceast introspecie 0percepiile pe care fiecare le are despre el nsui i >autopoziionarea? n conte&te sociale5 dac este sau nu inteligent, are sau nu caracter, ce tipar de personalitate etc!% se includ implicit raporturile cu >alii? din acelai grup sau diverse alte grupuri aa cum sunt ele fi&ate de (ul nostru subiectiv etc!1! Ioiunea de identitate social& 0social identit61, ce deriv din ipostaza noastr de membri n diverse grupuri sociale 0universiti, firme, asociaii, cluburi etc!1% aceasta este o parte a sel3 concept, respectiv parte prin care fiecare se compar permanent n ceea ce face cu ali indivizi din acelai grup sau alte grupuri! 6omparaia poate s fie deliberat sau involuntar, ns ea se manifest n mod inevitabil% aadar putem discuta despre un sel3 evaluation ce survine, fie i incontient, n relaiile zilnice dintre indivizi!"G Urmare a aspectelor invocate, putem sugera grafic prile distincte ce contribuie la aa$numitul sel3 concept% deducem/percepem c astfel de evaluri/poziionri sunt i rmn actuale numai pentru persoana privit ca >actor social?% aadar putem discuta despre o structur dual a sel3 concept$ului, dup cum rezult din figura nr! ""!.! 3igura nr! ""!.! Ioiunea de sel3 concept
Self concept *u despre mine nsumi

*u despre ipostaza de membru al unor grupuri

/ alt sintagm/noiune propus de psi ologi este cea de reprezentare social& 0social representation1 a unui grup, ce include credinele, ideile, valorile, persoanele sau evenimentele ce se construiesc de membrii cureni ai unui grup, urmnd ca apoi s fie transmise la alii! #educem c alte persoane ce vor intra ca membri noi ntr$un grup de2a constituit vor trebui s se alinieze la >ortodo&ia? e&istent de2a n acel grup, ntruct n caz contrar este puin probabil acceptarea lor ca membri cu drepturi depline!
"H

R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare , *d! 7e nica8 Bnfo,.--=, pag! ... i urmtoarele "F )! 9ucz:ns;i, #! <uc anan 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% (dition Erentice 9all, .--"% (! Robbins, M! 6oulter, M8 *anagement, Gt *dition, Erentice 9all, IeC 'erse:, .--,% (! )nderson !a! 0editors1 8 /usiness. 1%e Cltimate )esource, <loomsbur: Eublis ing Elc, Pondon, .--. "G 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! D, +uman resource *anagement7 edited b: (! 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--,, pag! 4=-

Ioiunea de cadru de re3erin#& partaDat 0s%ared 3rame o3 re3erence1, ce include un set de supoziii ce sunt parta2ate n comun de membrii grupului i care le modeleaz treptat gndirea/aciunea! Ee parcursul timpului, diverse decizii, activiti i luri de poziie ale membrilor grupului vor ine seama de acest cadru structurat, el devenind un tip de model de comportament% toi membrii noi admii n grup vor trebui s respecte cadrul parta2at de ceilali dac vor s se integreze! )cest concept constituie pentru grup ceea ce am numit >cultur organizaional? pentru companie/firm/instituie% n figura ce urmeaz de prezint corespondena grafic dintre cadrul de referin i cultura organizaional! 3igura nr! ""!4! 6orespondena dintre cadrul de referin i cultura organizaional
C&- &#/ O#+a"!)a6!$"a-/ 75!#2/8

Ca%#& %e #e5e#!"6/ 0grup1

6onceptul de sinergie 0s6nerg61, ce const n interaciunea contient/voit a membrilor unui grup, respectiv faptul c suma /rezultatele a dou sau mai multe componente ale unui sistem ce funcioneaz armonios, nseamn mai mult dect simpla nsumare aritmetic a rezultatelor individuale"+! Rezultatul efectului de sinergie poate s fie ns i negativ dac membrii grupului i concentreaz eforturile n direcii diferite% referindu$ne la competiia dintre firme, teoria recomand anumite direcii/strategii pentru ca firma s obin efectul de sinergie prin focalizarea n direcia dorit!. Ioiunea de e3ect de evitare ce survine n situaia n care membrii unui grup depun un efort colectiv, n comun, pentru a ndeplini o sarcin oarecare ."% intuitiv, percepem c este puin probabil ca toi membrii unui grup s se implic fizic/mental n aceeai msur n atingerea unui obiectiv comun! n mod inevitabil, unul/unii dintre membrii grupului va tinde s se sustrag efortului colectiv, lsnd >munca grea? pe seama celorlali% s$a concluzionat c efortul individual n munca de grup tinde s& descreasc& pe msur ce crete dimensiunea grupului, deci sunt preferabile grupurile/ec ipele reduse ca numr de membri! )tt ct reuim s percepem admitem ideea c diverse concepte/noiuni avansate de ctre sociologi i/sau psi ologi sunt oarecum abstracte i rmn, la prima vedere, oarecum >rupte? de realitile practice! 7otui, apreciem c orice sugestie este binevenit pentru a nelege mecanismul comple& al relaiilor interumane i pentru a descifra anumite proceduri/reguli ce propulseaz corporaiile spre succes n topul mondial! >Ee msur ce satisfaciile conferite de apartenena la o organizaie scad?, spun 3renc i Dince, este vizibil tendina indivizilor/grupurilor de a se concentra spre necesit&#ile ,i experien#ele proprii% devin vizibile dou tendine simultane n societate, respectiv tendina spre entiti mari i puternice
"+

Bdeea de baz a acestui concept a fost sesizat de )ristotel 0sec! BBB !e!n!1, ns a fost dezvoltat ncepnd cu "+4-, odat cu teoria general a sistemelor 0P!von <ertalanff:1! .6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! DBBB, *anagerial economics7 edited b: R! Mc)uliffe, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--,, pag!.4. ." n englez sintagma este social loa3ing7 care se traduce te&tual prin >trndvire social?!

0MI6$uri, U* etc!1, ct i tendina spre individualism antreprenorial i separatism% provocarea ma2or ce deriv este dac i cum putem reconcilia raportul individ$organizaie i trendurile sociale contradictorii ce nsoesc globalizarea!.. 11.2.3. Norme/reguli de grup Urmare a aspectelor invocate, acceptm c grupul reprezint un numr de oameni care interacioneaz ntre ei, sunt contieni din punct de vedere psi ologic de e&istena celorlali membri i se percep ca reprezentnd un grup% conceptele de grup i ec ip nu sunt sinonime, ntruct vom vedea c orice ec ip de management nseamn un >grup special?! .4 Esi ologii ofer instrumente utile cu privire la constituirea i funcionarea grupurilor, dinamica/consolidarea grupurilor, reguli i comportamente tipice ntlnite etc!% .= totui, rmn nc multiple c estiuni insuficient clarificate, ntruct individul este un animal de grup n stare de r&z-oi nu doar cu grupul ci ,i cu sine nsu,i% aceast disput/lupt permanent are consecine dezirabile i non$dezirabile pentru organizaie!., 6um pot fi gestionate astfel de consecineQ n ce direcie ar trebui s acioneze managementul firmeiQ *vident, problematica normelor de grup, ct i a coordonrii unei ec ipe, cresc foarte mult n amplitudine atunci cnd este vorba de ec%ipe multiculturale7 aa cum argumenteaz '! <rett n +arvard /usiness )evie5!.H ncercnd s sugerm rspunsurile la ntrebrile invocate, vom discuta succesiv pe marginea a trei concepte5 normele de grup, sanciunile de grup, coeziunea de grup! Normele/regulile de grup sunt moduri/proceduri de comportament stabilite formal/informal n cadrul grupului% astfel de proceduri impuse sau acceptate ec ivaleaz cu restricii i oportuniti oferite n mod egal i transparent tuturor membrilor din grup! #educem c pe msur ce funcioneaz un grup, discutm de reguli 3ormale 0impuse/acceptate formal de ctre grup i/sau de ctre organizaie1 i reguli in3ormale 0un tip de cutume ce se structureaz n timp ntre membrii grupului1% normele pot fi5.F $ esen#iale 0pivotal norms1 pentru grup 0condiioneaz decisiv succesul i supravieuirea1% $ peri3erice 0perip%eral norms1 pentru grup 0sunt importante, dar nu cruciale pentru succesul i supravieuirea grupului1! )adar, avem dou categorii distincte de norme/reguli de care trebuie s in seama orice manager atunci cnd lucreaz cu subordonaii si, respectiv5

..

R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica8 Bnfo,.--=, pag! .4F (! 6! 6erto 8 *anagementul modern diversitatea7 calitatea7 etica ,i mediul glo-al , *d! 7eora, <ucureti .--., pag! =+F i urmtoarele .= (! )nderson !a! 8 /usiness> 1%e Cltimate )esource7 <loomsbur: Eublis ing Elc, Pondon, .--. ., R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica8 Bnfo,.--=, pag! .H .H S S S +arvard /usiness )evie57 Iovember .--H, pag! G= i urmtoarele .F R! #essler 8 *anagement7 Eearson *ducation Bnc!, IeC 'erse:, .--=, pag! 4="
.4

Norme eseniale Norme eseniale


9 NORME DE GRUP NORME DE GRUP

Norme periferice Norme periferice

/ricare ar fi sursa sau modul de formare a unor norme n funcionarea unui grup de management, deducem intuitiv c >eful? trebuie s recurg difereniat la cele dou tipuri 0eseniale i periferice1! Raionamentul obinuit ne spune c atunci cnd este vorba de nclcarea unor norme peri3erice, >eful? trebuie s manifeste toleran i nelegere, s dea dovad de tact, rbdare i diplomaie! Mai mult, pentru a identifica soluii inovative, pentru a aplica un management creativ, uneori este admisibil nclcarea oricror norme/reguli tradiionale!.G n mod obinuit normele de grup se structureaz n patru forme, respectiv putem discuta de patru surse de formare a normelor/regulilor5.+ $ forme iniiale de comportament al membrilor% $ declaraii e&plicite ale supervizorului sau ale unui coleg% $ comportamente preluate din conte&te din trecut% $ evenimente sau situaii critice prin care a trecut grupul! n relaia dintre individ i grup, atunci cnd regulile sau normele nu sunt acceptate n mod benevol de ctre toi membrii, percepem c trebuie s e&iste un mecanism de impunere a acestora pentru a favoriza performana grupului 0obiectivul comun1! 4- )ltfel spus, funcionarea oricrei structuri organizatorice formale se bazeaz pe un minimum de disciplin, care poate fi acceptat sau impus% 3&r& un minimum de disciplin& nici o organiza#ie/institu#ie nu poate o-#ine per3orman#&! 6onceptul de sanc#iuni de grup 0group sanctions1 include motivarea pozitiv& 0recompense, bonificaii, ansa de avansare n ierar ie, obiective provocatoare etc!1 i/sau motivarea negativ& 0sanciuni de tip financiar, observaii verbale/scrise, ndeprtarea temporar de la cursul unor aciuni etc!1 pe care membrii grupului i$o acord ntre ei n procesul de impunere a normelor de grup! )! 9ucz:ns;i i #! <uc anan arat c organizaiile recurg la sanciunile de grup sub forma unui mecanism propriu de impunere a regulilor de grup, pentru atinge deziderate precum54" $ asigurarea supravieuirii grupului% $ favorizarea ndeplinirii sarcinilor ce revin grupului% $ clarificarea modului n care trebuie s se comporte membrii% $ evitarea unor momente neplcute n relaiile reciproce% $ filtrarea treptat a valorilor grupului! Ioiunea de coeziune de grup 0group co%esion1 reprezint ataamentul/apropierea ce se nate treptat ntre membrii grupului i conduce la aciunea lui ca un tot unitar, ntr$o anumit direcie propus, pentru a atinge un obiectiv comun vizat! Ee msur ce se consolideaz coeziunea de grup, acesta devin tot mai performant n activitile pe care i le propune% este
.G

M! <uc;ing am, 6! 6offman 8 *anager contra curentului7 *d! )llfa, <ucureti, .--, 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% edition Erentice 9all, .--", pag!4,, 46! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! DBBB, *anagerial (conomics , edited b:R!*! Mc)uliffe, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, 4" )! 9ucz:ns;i, #! <uc anan 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% edition Erentice 9all, .--", pag!4,F
.+

ceea ce din perspectiva unei ec ipe formale/informale numim spirit de ec%ip&% coeziunea se amplific n timp prin valori comune, ameninri e&terne, succese din trecut, stabilitate a calitii de membru, corectitudinea recompenselor ntre membrii grupului etc!4. #ac ne referim la relaiile zilnice ntre efi i subordonai n managementul aplicat, este util de admis c nu dispunem de instrumente clare, verificate, prin care s putem construi sau consolida spiritul de ec ip al diverselor grupuri din organigram% cu titlul de e&emplu, putem invoca unele instrumente de training n managementul companiilor nipone! 44 )tunci cnd un membru al grupului este n mod vizibil un temperament refractar, prin aceasta afectnd coeziunea grupului, se poate a2unge la marginalizarea i eliminarea lui din grupul din care face parte!4= (tudiile psi ologilor arat c aplicarea dur i neinspirat a unor norme/reguli n funcionarea unui grup poate constitui o > arm cu dou tiuri? i poate conduce la eec total i nu la succes n diverse procese de management curent! 4, Iormele impuse grupului trebuie gndite >punctual? i trebuie acordat un termen pentru >asimilarea? lor de ctre indivizi% ntotdeauna vor fi preferabile normele acceptate n mod benevol de ctre membrii unui grup/ec ip! (anciunile de grup trebuie s fie perfect transparente i obiective, respectiv s se bazeze pe o evaluare periodic cu privire la efectele induse de folosirea lor ca instrument de impunere a normelor/regulilor de grup! n ceea ce privete organizaiile de afaceri, cele dou componente ale sanciunilor de grup trebuie s rmn oarecum n ec ilibru% fiecare organizaie/instituie i va concepe propriul sistem de motivare a salariailor ei% teoretic, este recomandabil un recurs moderat la motivarea negativ!4H 11.2.4. Integrarea individului n grup #iscutnd despre grupuri n general 0formale i informale1, vom remarca faptul c grupul poate crete presiunea e&ercitat asupra individului pentru a se conforma unor norme/reguli! *ste de dorit ca aceast presiune s fie gradual i succesiv, respectiv eliminarea din grup s constituie realmente ultima opiune posibil% n figura ""!=! se prezint succesiunea etapelor de impunere a unor norme/reguli de grup! 3igura nr! ""!=! 6reterea presiunii din partea grupului pentru integrarea individului
E:p&-)a#ea %!" +#&p 7%ac/ es e p$s!;!-8

Pe%eaps/ 2e" a-/ *! p$s!;!- &) %e 5$#6/ 5!)!c/

I)$-a#ea !"%!'!%&-&! %e ac !'! /6!-e +#&p&-&!

Pe#s&as!&"e 'e#;a-/ pe" #& a-- %e e#2!"a s/ se c$"5$#2e)e "$#2e-$# I"5$#2a#ea !"%!'!%&-&!<2e2;#&-&! as&p#a c$2p$# a2e" &-&! a* ep a "ursa> 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 /rganizational <e aviour! )n Bntroductor: 7e&t, =t edition, Erentice 9all, .--", pag! 4,G! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.
4.

R! #essler 8 *anagement7 Eearson *ducation Bnc!, IeC 'erse:, .--=, pag! 4=4 i urmtoarele (! )nderson !a! 8 /usiness> 1%e Cltimate )esource7 <loomsbur: Eublis ing Elc, Pondon, .--. 4= R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica8 Bnfo,.--=, pag! .4G 4, 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! D, +uman )esource *anagement, edited b: (! 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, 4H '! Maciariello 8 1%e ail6 ruc4er , *lsevier, <utterCort 9einemann, UA, .--,
44

>ntotdeauna membrii unei instituii, fie ea o familie, o ec ip sau o organizaie?, au avut sarcina de a administra tensiunile inerente dintre individualitate i >tendina de grupare?% aceast sarcin a devenit astzi pentru manageri cu mult mai comple&, ntruct mediul n care activeaz ei este mai turbulent i mai comple&% altfel spus, societatea reflect dou trenduri ma2ore aflate n contradicie, unul ctre unificare, cellalt ctre separare! 4F 6are sunt cele mai potrivite modaliti pentru a gestiona aceste trenduri contradictoriiQ En la ce punct este de dorit integrarea individului n grup i consolidarea coeziuniiQ #e e&emplu, >coeziunea? de care d dovad un grup de suporteri ai unei ec ipe de fotbal se poate dovedi a fi totalmente negativ, cu efecte sociale non$dezirabile! )adar, concluzionnd parial vom accentua ideea c relaia e&trem de nuanat, greu de surprins i/sau caracterizat n cteva fraze, dintre individ i grup rmne o rela#ie capital& n tot ceea ce numim managementul de succes al organizaiilor moderne! 11.2.5. eindividualizarea Esi ologii argumenteaz c inducerea unei poziii de >anonim? unui membru n structura unor grupuri de mare dimensiune poate genera efecte e&trem de negative% se risc a se a2unge la deindividualizarea 0deindividuation1 unor membri ai grupului, ceea ce ec ivaleaz cu lips de autocontrol, comportamente antisociale etc!4G *&ist diverse conte&te sociale n care, voluntar sau nu, se poate a2unge la rezultate nedorite n funcionarea unor grupuri% fie este vorba de norme/reguli de grup aplicate eronat, fie este vorba de valori/idealuri fals definite, fie este vorba de gestionarea greit a unor diferene culturale etc! 4+ 6el mai adesea, aa$numitele tratamente dure aplicate unor membri ai unui grup, tratamente de tip >cazarm militar?, duc la o pierdere a (ul$ui personal, a contiinei de sine i autocontrolului persoanei, a2ungndu$se la comportamente iraionale, revolte etc! )adar, presiunea e&ercitat pentru integrarea unui individ n grup, pentru aplicarea normelor/regulilor, nu trebuie s fie e&cesiv, nu trebuie s fie dus ntr$un plan >prea ndeprtat? pentru a preveni apariia/instaurarea deindividualiz&rii membrilor din grup, cu toate consecinele ce decurg din aceasta 0iraionalitate, acte antisociale etc!1! Bdeea invocat anterior este sugerat n figura nr!""!,, figur din care deducem consecinele negative ale deindividualizrii pentru tot ceea ce nseamn managementul zilnic al unei firme! 3igura nr! ""!,! Erocesul deindividualizrii
L!psa !%e" !5!c/#!!<!%e" ! /6!! pe#s$"a-e 9 I2p-!ca#e e2$6!$"a-/ p& e#"!c/ 9 G#&p p& e#"!c 3"c.e+a O #e%&ce#e a c$"* !!"6e! %e s!"e Deindividualizare C$2p$# a2e" !2p&-s!' E2$ !'! a e sp$#! / P!e#%e#ea a& $c$" #$-&-&! C$2p$# a2e" -!ps! %e #a6!$"a-! a e "ursa> 7on: Malim i )nn <irc 8 "ocial ps6c%olog67 Bnterte&t Ptd, <ristol% 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% edition Erentice 9all, .--", pag! 4HF! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.
4F

R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica8 Bnfo,.--=, pag!.," 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 7e&t, =t edition Erentice 9all, .--" 4+ 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! BB, /usiness (t%ics , edited b: E!9! Ker ane i R!*! 3reeman, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--,
4G

"-

)adar, concluzionnd pe marginea celor invocate vom spune c fiecare salariat este oarecum unic n felul su i c este nevoie de tact/diplomaie din partea managerului pentru a integra >n? membri ntr$o ec ip eficient% >orice manager de elit are propriul su stil?, ns toi vizeaz a transforma talentul anga2atului n performan% ideal este ca eful s i apropie stilul de caracteristicile proprii ale fiecrui subordonat% >fiecare dintre noi respir alt tip de o&igen psi ologic?, iar ceea ce e plcut pentru unul poate fi asfi&iant pentru altul, spun <uc;ing am i 6offman!40 11.,. De -a +#&p -a ec.!p/ 11.3.1. Ce este un grup! /dat ce firma i$a trasat/proiectat organigrama, fiecare component din structura ei 0posturi, funcii, birouri, servicii, direcii, divizii, ateliere, fabrici etc!1 va fi >acoperit? cu un numr de salariai, respectiv se aloc cte un grup de >n? salariai pe fiecare compartiment constituit% ntrebarea esenial ce survine este urmtoarea5 >3iecare grup de salariai alocai pe compartimente va deveni n mod automat o ec%ip& e3icient& de management Q?! Bntuitiv, suntem tentai s remarcm faptul c e&ist un drum lung de la un grup oarecare pn la o ec ip eficient de management, c ntre diverse compartimente ale organigramei se manifest diverse dispute/conflicte/lupte pentru poziii i resurse% dispute similare i/sau lupte interne vom identifica i n cazul fiecrui grup! )a cum am mai spus, grupurile 2oac un rol important n orice tip de structuri sociale, nu numai n companii% n diverse tipuri de instituii precum <iseric, Erimrii, /!I!R! 8uri, universiti, cluburi etc! vom ntlni diverse grupuri/ec ipe ce$i cumuleaz eforturile depuse pentru a obine succes mpreun&, a e&ploata efectul de sinergie, a atinge anumite obiective propuse! *stimrile fcute de sociologi arat c orice persoan adult este implicat simultan n cinci sau ase grupuri diferite 02ob, sport, cultur, distracie etc!1!=" )sociat definiiei invocate cu privire la grup, remarcm c e&ist i anumite dificulti de ordin lingvistic/noional cu privire la o colectivitate de >n? persoane desemnate drept grup% acceptm c un grup este o construcie util din lumea social, avnd acelai statut ca i organizaiile, comunitile, asociaiile, triburile i naiunile% totui, 3renc i Dince sugereaz apte colectiviti distincte pentru ceea ce numim grup5=. $ o adunare de persoane oarecare% $ o serie de >n? persoane ce se raporteaz la acelai obiect% $ o ntrevedere de tipul manager i ec ipa pe care o conduce% $ o sesiune de terapie sau nvare e&perenial% $ o grupare social a dou sau mai multe persoane ce au interese comune0familia i toate tipurile de organizaii1% $ un sistem social prin care desemnm marile colectiviti 0culturi etc!1% $ o categorie de tipul grup de >brbai?, >femei?, >sportivi?, >artiti? etc! #in perspectiva managementului, apreciem c ndeosebi tipul trei de colectivitate 0manager i ec ipa sa1 i tipul cinci din enumerarea anterioar 0grupare social a dou sau mai multe persoane1 prezint un interes direct n ncercarea de a descifra >translaia? de la grup la ec ip% oricum am defini noiunea de ec ip 0team1 este clar c ea este definit de anumite caracteristici specifice5 norme, coeziune, leaders ip, obiective comune etc!=4 )m clasificat anterior grupurile n raport de originea ,i natura lor n dou tipuri, respectiv 3ormale ,i in3ormale% ambele categorii prezint& n aceea,i m&sur& interes pentru
=-

M! <uc;ing am, 6! 6offman 8 *anager contra curentului7 *d! )llfa, <ucureti, .--,, pag! "G4 i urmtoarele 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext,=t edition Erentice 9all, .--", pag!.FH =. R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica8 Bnfo,.--=, pag! ., =4 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! BB, /usiness (t%ics7 edited b: E!9! Der ane, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--,, pag!,"="

""

managementul performant% aceasta ntruct n orice tip de organizaie se formeaz paralel cu organigrama formal i puternice grupuri informale, care se bazeaz pe anumite interese comune, i dezvolt n timp autonomie i i stabilesc propria identitate! )stfel de grupuri, dup cum am mai spus, se constituie pe o -az& in3ormal& n orice organizaie ) sau <% de e&emplu5 cinci colegi ce 2oac sptmnal a sau bridge, patru colegi ce 2oac tenis n Cee;$ end, cinci colegi ce sunt membri ai unui partid politic, patru colegi ce au absolvit aceeai universitate etc! )sociat grupurilor informale, teoreticienii discut de organizarea informal, adic reeaua de cone&iuni ce se nate spontan ntre diveri membri ai organizaiei pe baz de prietenie i interese comune, fr a urma linia organigramei! == #up constituirea lor, grupurile tind s se autoorganizeze, adic s i e&prime interesele comune, s i impun autonomia i s i stabileasc propria identitate! Ulterior ele trec prin mai multe stadii/etape pn s devin o ec ip eficace% aceast succesiune n evoluia/dezvoltarea unui grup prezint un interes aparte pentru management, ntruct orice manager dorete $ cel puin intuitiv 8 s i construiasc i s conduc o ec ip eficace, mpreun& cu care s& o-#in& succese maDore. 11.3.2. "tadii n evolu#ia unui grup *&ist mai multe abordri n teoria managementului i cea privind comportamentul organizaional, ns cel mai adesea se discut despre cinci stadii/etape n evoluia unui grup5=, o 3ormarea/constituirea 03orming15 marc eaz primul pas n constituirea grupului, e&ist o anumit confuzie i incertitudine% este nevoie de un leader care s sftuiasc etc!% o stadiul de con3lict sau 3rac#iuni 0storming1 n grup5 apar primele tensiuni, survin conflicte i lupte interne pentru leaders ip, se remarc o ostilitate ntre membri etc!% o stadiul de coeziune 0norming1 n grup5 s$au dezvoltat relaii de prietenie i suport reciproc ntre membrii grupului, ei accept mpreun anumite norme/reguli etc!% o stadiul de e3icacitate sau per3orman#& 0per3orming1 a grupului care devine, voluntar sau nu, o ec%ip& e3icient&5 membrii au dezvoltat interdependen unul fa de altul, relaiile ntre ei sunt mature i bazate pe ncredere reciproc&, acioneaz zilnic ca un tot unitar, ca un >mecanism? ce funcioneaz armonios i obine efectul de sinergie% competiia ntre ei este funcional i benefic scopului comun, afieaz un anga2ament ma&im ctre obiective motivatoare etc!=H% o stadiul de dezmem-rare sau >rupere? a grupului, fie urmare a faptului c obiectivele propuse au fost realizate, fie datorit plecrii naturale/obiective a unor membri din grup! 6ele cinci stadii/etape de evoluie a unui grup se prezint n figura nr! ""!H!% din aceast figur deducem implicit i care anume sunt relaiile personale ntre membrii grupului, pe msur ce se scurge o anume perioad de timp n funcionarea sa 0de la dependen i conflict pn la coeziune i interdependen1, ct i anumite funcii ce pot fi asociate grupului 0de la orientarea ctre un obiectiv i pn la rezolvarea problemei1! *ste important s reinem ideea c cele cinci stadii n evoluia unui grup se succed n mod oarecum natural i c n puine cazuri se poate imagina >srirea? unor trepte de evoluie! 3igura nr! ""!H! (tadii de dezvoltare a grupului
==

#espre componenta informal a organigramelor, despre funcionarea informal a unor grupuri/ec ipe, inclusiv n ceea ce privete e&ploatarea aspectelor informale n managementul organizaiilor de succes, sugerm lucrri precum 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% (dition Erentice 9all, .--"% R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare , *d! 7e nica 8 Bnfo,.--=% *! <urdu 8 1ratat de management7 *d! *conomic, <ucureti, .--,% E! Iica, coord! 8 *anagementul 3irmei, *d! 6ondor (RP, 6 iinu, "++= etc! =, (! Robbins% M! 6oulter 8 *anagement, Gt *dition, Erentice 9all, IeC 'erse:, .--,, pag! 4F"% ali autori, de e&emplu, 3renc i Dince discut de trei faze n dezvoltarea grupului5 faza orientat pe leader, faza orientat pe grup, faza orientat pe scop% R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica 8 Bnfo,.--=, pag!4=H R! #essler 8 *anagement7 Eearson *ducation Bnc!, IeC 'erse:, .--=, pag! 4,- i urmtoarele

".

Re-a6!! pe#s$"a-e 3" #e 2e2;#!! +#&p&-&!

STADIUL 1 Rrup dizolvat

STADIUL 0 *c ip eficace

Interdependen#&

STADIUL , Rrup parta2at Pe#5$#2a"6/ Pe#5$#2a"6/ succese succese nota-ile nota-ile roluri roluri 3lexi-ile 3lexi-ile desc%idere desc%idere utilitate utilitate acceptare acceptare

STADIUL ( Rrup fracionat

De)2e2;#a#e De)2e2;#a#e eli-erare eli-erare anxietate anxietate sentimente sentimente pozitive pozitive 3a#& 3a#& de de leader leader triste#e triste#e auto0evaluare auto0evaluare

Coeziune

STADIUL 1 Rrup imatur

4$#2a#e 4$#2a#e con3uzie con3uzie nesiguran#& nesiguran#& testarea testarea regulilor regulilor de de -az& -az& de3inirea de3inirea o-iectivelor o-iectivelor sondarea sondarea 6reterea eficacitii grupului celorlal#i celorlal#i de$a lungul timpului 3amiliarizarea 3amiliarizarea cu cu ceilal#i ceilal#i de3inirea de3inirea regulilor regulilor "ursa> 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% edition Erentice 9all,

C$"5-!c C$"5-!c dezacord dezacord asupra asupra priorit&#ilor priorit&#ilor lupt& lupt& pentru pentru leaders%ip leaders%ip tensiune tensiune ostilitate ostilitate 3ormarea 3ormarea de de E-isericu#eF E-isericu#eF

C$e)!&"e C$e)!&"e consens consens leaders%ip leaders%ip acceptat acceptat ncredere ncredere sta-ilit& sta-ilit& standarde standarde de3initivate de3initivate roluri roluri sta-ilite sta-ilite cooperare cooperare

ependen#&

Con3lict

.--", pag! .+G! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved. 4&"c6!!-e +#&p&-&!

Urmare a aspectelor pentru invocate, vom spunein3orma#ional c o ec ipn este un grup ai crui membri se c&tre o-iectiv o-iectiv vederea pro-lemei o-iectivului influeneaz reciproc pentru a atinge un obiectivatingerii comun% nu toate grupurile din organizaie sunt ec ipe, ns toate ec%ipele sunt grupuri% >translaia? de la grup la ec ip impune ca "4

'rientare

'rganizare

Cre,terea 3luxului

)ezolvarea

membrii grupului s se a2ute ntre ei voluntar pentru a ndeplini un obiectiv al firmei! =F n conte&tul organizaiei moderne, indivizii se afl ntr$o permanent competiie ntre ei, ct i fa de membrii altor organizaii! *&ist o presiune zilnic considerabil asupra fiecrui salariat pentru adaptarea la mediul competiional specific globalizrii% fiecare individ i asum un anumit rol n evoluia organizaiei din care face parte, inclusiv n funcionarea ec ipei! )utorii 3renc i Dince discut despre o anume dram interioar n asumarea unui rol n cadrul unei organizaii, respectiv un rol informal i un rol formal, acesta din urm fiind definit a priori de sistem i rezid n funcia atribuit, autoritatea i rangul ocupat n ierar ie, resursele alocate, normele de comunicare cu alii, salariul i beneficiile etc!% cele dou roluri le vom regsi ns i n cadrul grupurilor i n cadrul ec ipelor, fiind dificil de perceput ce anume caracterizeaz/difereniaz e&ercitarea rolurilor ntr$o ec ip fa de un grup!=G 11.3.3.$rup vs. ec%ip& >7ranziia de la un grup la o ec ip 8 spun )! 9ucz:nsc;i i #! <uc anan 8 este rezultatul unui proces de nvare?, de structurare i apropiere ntre membrii lui n timp, de formare a unor caracteristici precum cooperare, coordonare, coeziune, spirit de ec ip, atributul de team0pla6er7 credine i valori comune la care se raporteaz permanent!=+ Erin urmare, ntre un grup i o ec ip se menin, att sub raport teoretic ct i sub raport pragmatic, unele diferene de >nuan?% nu putem enuna foarte precis, respectiv nu putem cuantifica implicaiile concrete ce difereniaz o caracteristic fa de alta, ns privite cumulat ele ofer o idee pentru antiteza grup$ec ip, aa cum rezult din tabelul nr! ""!"! 7abelul nr! ""!"! Tase diferene ntre un grup i o ec ip
GRUP Medie sau larg Bmaterial Unic 6oncentrare pe leader )leatoriu M=RIME SELECIE LEADERSHIP PERCEPIE STIL ECHIP= Pimitat 6rucial mprit sau prin rotaie nelegere reciproc 6oordonare roluri

(olidaritate, persecutarea Bnteraciune dinamic oponenilor SPIRIT "ursa> #up R!Meredit <elbin 8 /e6ond t%e 1eam7 <utterCort 9einemann, /&ford, .---%adaptat dup 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext7 4t% edition Erentice 9all, .--", pag! 4-"! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.

Eentru a avea succes, leaderul oricrei ec ipe ar trebui s se concentreze n cinci direcii% 'o n 9amm discut de =ive *essages ce trebuiesc gestionate de leaderii autentici, anume5,$ structura organizaional i ierar ia% $ rezultatele financiare propuse% $ relaiile interumane cu fiecare subordonat% $ managementul timpului% $ cultura organizaional! *vident c fiecare manager i/sau leader va tinde, cel puin intuitiv, s i formeze i s conduc ec ipe de management i doar >impus? va accepta sarcina de a se afla n fruntea unor grupuri constituite ad$ oc, ndeosebi cnd aceste grupuri sunt de dimensiune mare!

=F

(! 6! 6erto 8 *anagementul modern diversitatea7 calitatea7 etica ,i mediul glo-al , *d! 7eora, <ucureti .--., pag! ,-+ =G R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica 8 Bnfo,.--=, pag!..4 =+ )! 9ucz:ns;i, #! <uc anan 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% edition Erentice 9all, .--" ,S S S +arvard /usiness )evie57 Ma: .--H, pag! "",

"=

*&ist o literatur ampl cu privire la caracteristicile/aspectele ce difereniaz o ec ip eficient fa de un grup oarecare, cu privire la munca n ec ip, instrumente n managementul ec ipei, tipuri de ec ipe i modaliti de implementare a unui sistem care s fac o ec ip funcional! 7otui, sub raport pragmatic, fiecare organizaie trebuie s i >construiasc? propriile ei ec ipe, fiecare ef/manager trebuie s >nvee? n timp mpreun cu cei pe care i conduce! >Ioul gen de anga2at, spun 9arrington N 9arrington, nu se ateapt ca lumea s fie dreapt?, ntruct ea nu este dreapt, indiferent de organizaii sau sisteme sociale% indiferent unde v aflai e&ist ntotdeauna oameni care stau deasupra dumneavoastr i care nu merit poziia respectiv, crede frecvent fiecare% ec ipele fac ca o organizaie s fie bun, iar indivizii fac ca o organizaie s fie e&traordinar de bun! ," )adar, putem discuta i despre un posibil mi&a2 ntre >valoarea indivizilor? i ?valoarea ec ipelor? din organizaii, despre rolul/importana fiecruia n succesul unei companii!,. Bntuitiv nelegem c nu este suficient pentru organizaie s dispun de salariai valoroi, ntruct efortul depus de acetia se poate disipa dac ei nu sunt structurai n ec ipe omogene care sunt puse s acioneze unitar! 11.3.4. $rup de lucru vs. ec%ip& real& #oi autori cunoscui, '! Aatzenbac i #! (mit , parteneri la firma *cGinse6 ; Compan6, argumenteaz c e&ist diferene de fond ntre o ec%ip& real& i un grup de lucru% cei din a doua categorie i ndeplinesc Do-0ul cu succes i obin satisfacii personale, dar nu mpart n mod necesar acelea,i o-iective , coordonarea lor este deficitar etc!% se poate spune c astfel de grupuri de lucru se afl n stadiul doi/trei din cele cinci stadii invocate n dezvoltarea unui grup% referindu$se la o ec ip real, autorii invocai enumer ase caracteristici definitorii pentru aceasta5,4 $ un numr redus de membri% $ anumite calificri/abiliti complementare% $ o nelegere deplin a scopului% $ un produs/serviciu comun, de obinut % $ o concepie clar despre munc/2ob% $ un sens al responsabilitii reciproce! #educem c e&ist anumite aspecte uor de enunat sub raport teoretic i care difereniaz o ec ip de un grup, respectiv aspecte precum un obiectiv/scop comun, coeziunea sau spiritul de ec ip etc!% eventuala aplicare a unor recomandri de acest tip nu este ns deloc facil n practic, mai ales c structura organizatoric i/sau climatul organizaional pot favoriza sau restriciona relaia dintre efi i subordonai! ,= )adar, vom spune c nu e&ist un >model? anume ce poate fi urmat de un manager/ef n tentativa de a$i construi o ec ip eficace de management% pentru fiecare caz/conte&t concret n care se afl, managerul va fi obligat s i gndeasc propria sa abordare i instrumente de lucru pe acest subiect! #in perspectiv teoretic, vom invoca alte aspecte ce difereniaz un grup de lucru fa de o ec%ip& real& 0tabelul nr! ""!.!1% fiecare dintre caracteristicile invocate poate fi reinut de ctre manageri ca puncte de spri2in n tentativa de a$i construi treptat ec ipe performante de management! 7abelul nr!""!.!6ontrastul dintre un grup de lucru i o ec ip real
,"

9!'! 9arrington, '!(! 9arrington 8 1otal Improvement *anagement7 McRraC89ill, "++,, pag! ..G i urmtoarele ,. (! )nderson !a! 8 /usiness> 1%e Cltimate )esource7 <loomsbur: Eublis ing Elc, Pondon, .--. ,4 '! Aatzenbac , #! (mit 8 1%e Hisdom o3 1eams>Creating t%e +ig% ?er3ormance 'rganization , 9arvard Eress, <oston, "++4%lucrarea se bazeaz pe studierea a =F de ec ipe din 4F de mari corporaii americane, incluznd interviuri cu sute de persoane% )! 9ucz:ns;i, #! <uc anan 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% edition Erentice 9all, .--", pag! 4-. ,= 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! D, +uman )esource *anagement, edited b: (! 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--,

",

GRUP DE LUCRU 6oncentrare puternic pe leader Bndividual Bndividuale 6ontribuiile individuale Rezultate individuale (copurile comune

@(8 ()"+I? )("?'N"8/I@I181( ?)' C"(@( *CNCII ?()=')*8NI8 (?IN ( ( )("?'N"8/I@I181(8 ?(N1)C )(JC@181( "( /8J(8JK ?( *(*/)II "CN1 IN1()("8II (

ECHIP= REAL= Roluri mprite Bndividual i comun 6olective 6ontribuiile individuale/colective Rezultate comune (copurile/anga2amentele comune

6erine impuse de >sus? "(N"I/I@ @8 6erine auto$impuse "ursa> #up 'on Aatzenbac i #ouglas (mit $ 1%e Hisdom o3 1eams>Creating t%e +ig% ?er3ormance 'rganization, 9arvard <usiness (c ool Eress, <oston, "++4% adaptat dup 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext74t% edition Erentice 9all, .--", pag! 4-.! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.

#iscutnd despre grupuri/ec ipe, literatura de management recurge la diverse sintagme precum antiteza >grup$ec ip?, >grup de lucru$ec ip real?, stadii n evoluia unui grup sau ec ipe, diverse tipuri de ec ipe ce se instituionalizeaz n organigram etc!! n completarea aspectelor invocate de2a, cu privire la natura intern a unei ec ipe eficace, aspectele ce i confer for n managementul modern, ce i induc o anumit stare de spirit orientat spre performan, elementele ce i confer efectul de sinergie, vom aminti alte elemente n cone&iune cu grupul5 6onceptul de structur& a grupului, ce arat modul n care membrii grupului interrelaioneaz ntre ei n activitatea curent pe care o desfoar% aceast noiune are un rol aparte n a nelege natura/funcionarea grupurilor, att formale ct i informale! Erin definiie, pe de o parte, fiecare individ este n >stare de rzboi? cu >ceilali?, pe de alt parte, indivizii simt o nevoie nativ de a reduce ambiguitatea i a institui ordine, motiv pentru care, dup ce sunt parte a unui grup, vor cuta diverse structuri i moduri de comunicare ntre ei! ,, Erin structura creat, membrii grupului vor parta2a puterea/in3luen#a/resursele, vor conveni statutul fiecruia, preferinele, comunicarea, diverse roluri atribuite/acceptate i leaders ip$ul!,H 6onceptul de sociometrie, ce analizeaz sentimentele interpersonale i relaiile din cadrul grupului 0membrii unui grup se pot agrea reciproc, se pot antipatiza reciproc sau pot fi indifereni unul fa de altul1! Ee baza analizei acestui aspect se poate trasa sociograma fiecrui grup, adic graficul ce surprinde relaiile de agreabilitate dintre membrii unui grup% ntr$o astfel de structur grafic o persoan poate fi de tip >stea? 0atrage pe ceilali1, tip >izolat?, tip >respins? etc!,F! )a cum am invocat anterior, managementul ncearc s surprind i componenta informal a organigramei firmei, ns acest subiect rmne separat fa de obiectivele prezentei lucrri! )sociat sociogramei se poate trasa i comunigrama, adic >pattern$ul?, relaiile de comunicare ntre membrii unui grup% studiile sociologilor arat c cea mai eficient reea de comunicare organizat este tipul descentralizat, numit >toate canalele desc ise? 0all c%annels1! )cest tip de ec ip/grup se sugereaz grafic n figura nr! ""!F! 0ec ipa eficace/eficient1,G! )tunci cnd am discutat despre structura organizatoric a firmei am accentuat ideea c o ec ip eficient presupune un numr redus de membri, respectiv cinci, apte membri etc!% evident c pot e&ista ec ipe eficiente constituite dintr$un numr ceva mai mare de membri, dac se pstreaz paterrn$ul de all c%annels!
,,

6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! D, +uman )esource *anagement, edited b: (! 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, ,H #espre putere vom discuta ulterior, n 6apitolul "H >6omportamentul organizaional? 0paragraful "H!=!1% vezi noiunile de putere legitim, putere de e&pert etc! ,F (! 6! 6erto 8 *anagementul modern diversitatea7 calitatea7 etica ,i mediul glo-al , *d! 7eora, <ucureti .--., pag! ,-+ i urmtoarele ,G )! 9ucz:ns;i, #! <uc anan,8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext, =t edition Erentice 9all, .--"

"H

3igura nr! ""!F *c ipa eficace

*&ist i alte aspecte/caracteristici ce pot fi invocate cu privire la distincia grup$ ec ip i/sau sintagma de ec%ip& e3icient&, ns marea lor ma2oritate sunt oarecum >stufoase? i greu aplicabile!,+ 6onstrucia unei ec ipe eficiente trebuie >gndit? pe fiecare caz concret n parte, trebuie diri2at cu rbdare n timp i necesit din partea managerului rbdare, fler, intuiie i imaginaie! Unul dintre elementele invocate de teoreticieni cu privire la construcia unei ec ipe eficiente este ncrederea indus ntre membrii ei% ncrederea, spune 6erto, este dat de credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt membru% dac membrii ec ipei nu dezvolt ncredere ntre ei, n leaderul formal i n management, este foarte posibil c unificarea eforturilor s nu se realizeze niciodat!H11.0. T!p&#! %e ec.!pe *&ist e&trem de numeroase denumiri/sintagme/clasificri cu privire la ec ipele de management i/sau grupurile ce compun aceste ec ipe, respectiv noiunea de tas4 3orce7 de cerc de calitate, de compartiment al organigramei, de grup de reflecie, de grup de gndire, de ec ip departamental etc!H" n conte&tul climatului organizaional de astzi, cnd se discut tot mai insistent de o anumit >nstrinare? a individului fa de valorile tradiionale, devine tot mai greu de surprins i de modelat/gestionat raporturile reale dintre indivizi, ct i raporturile dintre grupuri/ec ipe i organizaia din care fac parte! Un numr tot mai mare de anga2ai, spun 3renc i Dince, se concentreaz n ndeplinirea sarcinilor imediate, pe termen scurt, fr s se preocupe, n mod necesar, de raportarea pe termen lung la obiectivele organizaiilor din care fac parte% fiecare este constrns s se preocupe de el nsui, ceea ce ec ivaleaz cu o surs potenial de conflicte greu de gestionat pentru management! H. n dorina de a sugera cum ar tre-ui s& 3unc#ioneze o ec%ip& e3icient& de management , de a identifica >modele? de ec ipe performante i care funcioneaz unitar/armonios, teoria n managementul ec ipelor recomand dou tipuri cunoscute de ec ipe 0care, la prima vedere, nu au nici o tangen cu managementul performant1, anume orc%estra i ec%ipa n sport! )adar, nelegem c, dincolo de denumiri/clasificri cu privire la ec ipe, rmne esenial coeziunea i spiritul ce anim membrii unui grup, ncrederea ntre membrii lui i maniera de coordonare spre un scop/obiectiv comun! Eentru a deduce cu mai mult uurin ct de important este ec%ipa e3icient&, munca n grup, calitatea de team0pla6er i/sau team05or4ing75or4ing group7 tas4 3orce7 e3ectul de sinergie etc!, literatura mondial de management include dou comparaii plastice ntre ec ipa de management i alte tipuri de ec ipe! Muli analiti n managementul mondial, precum
,+
H-

(! )nderson !a! 8 /usiness> 1%e Cltimate )esource7 <loomsbur: Eublis ing Elc, Pondon, .--. (! 6! 6erto 8 *anagementul modern diversitatea7 calitatea7 etica ,i mediul glo-al , *d! 7eora, <ucureti .--., pag! ,"+ H" 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! D, +uman )esource *anagement, edited b: (! 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, H. R! 3renc % R! Dince 8 )ela#ii de grup7 management ,i organizare, *d! 7e nica8 Bnfo,.--=, pag!.4F

"F

9arrington N 9arrington, 6erto, 9ucz:ns;i, <uc anan etc! recurg la acest tip de comparaie n evalurile pe care le fac cu privire la group 5or4ing% ndeosebi Eeter #ruc;er este e&trem de plastic pe acest subiect i spune e&plicit c ec%ipele per3ormante din viitor vor tre-ui s& se organizeze dup& modelul unei ec%ipe de 3oot-all!H4 11.4.1. 'rc%estra )tunci cnd spunem ec%ip& e3icient& avem o imagine mental despre coeziune/sinergie, coordonare i un scop comun al grupului% frecvent, n viaa organizaiei de afaceri se invoc >munca n grup? i/sau constituirea de ec ipe pe diverse departamente, divizi, secii, servicii, pe diverse nivele ierar ice! Realitatea de fiecare zi din practica afacerilor arat c ceea ce se concepe/descrie ca o ec ip este orice altceva 8 spun 9ucz:ns;i i <uc anan 8 i ctui de puin o ec ip real, bine >sudat?, omogen, n care membrii ei s& gLndeasc& mpreun& spre un scop comun!H= Mai mult, diveri analiti 09ucz:ns;i, <uc anan, 3renc , Dince, 9arrington N 9arrington, 6ooper !a!1 accentueaz ideea c organizaiile de afaceri de astzi sunt orice mai puin >o mare familie?, n care membrii s fie fericii mpreun&! #impotriv, astzi asistm la o competiie fr precedent inter$indivizi, competiie ce se e&tinde i asupra relaiilor dintre companii! ntre membrii diverselor ec%ipe 3ormale din organigrama firmei survin permanent dispute, conflicte, tensiuni cu sau fr motive ntemeiate! 3recvent, eforturile i energiile diverselor ec ipe din organigram se risipesc n van, risip ce este e&trem de negativ pentru viitorul organizaiei! )ccentum, din nou, ideea c succesul/insuccesul unei ec%ipe de management este determinat direct de msura n care membrii ei reuesc sau nu s& gLndeasc& mpreun& spre un scop comun!H, n cazul comparaiei dintre ceea ce numim a management team cu ceea ce reprezint, n esena ei, o orc%estr&, se sugereaz ndeosebi o cale de a construi sinergia/armonia n structura unui grup! *vident c i n cazul orc estrei >eful? ei are un rol decisiv! )cest tip de ec ip ne este cunoscut tuturor, iar e3icacitatea ei se concretizeaz ntr$o muzic de calitate! (e subnelege faptul c diri2orul orc estrei >2oac? rolul de >ef? al ec ipei, n timp ce compozitorul partiturii poate prelua rolul de >antrenor?! 7rebuie accentuat ideea c de >calitile diri2orului? depinde otrtor gradul de sincronizare ntre membrii orc estrei, calitatea rezultatului obinut i orice altceva ce definete ec ipa respectiv% fiecare membru >2oac? un rol precis de3init iar msura n care se obine efectul de sinergie dorit i orientarea >ec ipei? spre un scop comun vor depinde ndeosebi de diri2or i de partitur! >#iri2orii, spune #ruc;er, nu cunosc cum funcioneaz un oboi dar ei tiu care trebuie s fie contribuia acestuia?% n plus orice ec ip de tip orc estr este pro3und specializat&, ceea ce nseamn c orc estr simfonic nu poate cnta n felul unui cvintet de 2azz!HH n figura ce urmeaz se sugereaz sintetic funcionarea unei orc estre ca o ec ip eficace de management! 3ig! nr! ""!G! /rc estra ca management team

DIRI>ORUL
0>eful? ec ipei1
H4

ORCHESTR A
0G membri1

'! Maciariello 8 1%e ail6 ruc4er , *lsevier, <utterCort 9einemann, UA, .--, )! 9ucz:ns;i, #! <uc anan 8 /rganizational <e aviour! )n Bntroductor: 7e&t,=t edition Erentice 9all, .--" Viziune/concepie H, )ceast idee, destul de profund spunem noi, s8 a dega2at din discuii constructive avute cu unii dintre studenii pe >economie? de la (uceava, pe parcursul seminariilor, cursurilor de Management% ntre timp studenii din generaia respectiv au absolvit Universitatea din (uceava, inclusiv un program de master de patru semestre, continundu 8 i activitatea n economia real, ns am simit nevoia s precizm e&plicit acest lucru! HH E!3! #ruc;er 8 ?ostcapitalist societ67 9arperN6ollins, IeC Jor;,"++4% traducere "ocietatea post0 capitalist&7 *ditura Bmage, <ucureti, "+++
H=

"G

#up opinia lui #ruc;er se discut astzi n lumea afacerilor e&trem de mult despre >crearea muncii de ec ip?, ceea ce denot o nenelegere total, ntruct aceast sintagm prezum c organizaia e&istent nu este o organizaie de ec ipe% 3alsitatea acestei aser#iuni se poate demonstra, remarc acelai gnditor!HF 6 iar dac acceptm ideea c toate organizaiile de afaceri sunt o sum de >n? ec ipe constituite formal, totui suntem nevoii s admitem simultan c aceste ec ipe funcioneaz mai degrab ca nite grupuri de persoane!HG )tunci cnd dezvolt/argumenteaz comparaia dintre o ec ip de management i o orc estr, #ruc;er spune c orice ec ip de acest tip necesit un diri2or sau un antrenor, iar cuvntul acestuia este lege% n plus, pentru a fi eficient, ea mai necesit o partitur i repetiii interminabile pentru a funciona bine!H+ 11.4.2. (c%ipa n sport Mn al doilea caz7 se compar a management team cu ceea ce nseamn, n esena ei, o ec%ip& sportiv&, s spunem o ec%ip& de 3ot-al! ntr$o abordare ipotetic, vom lua drept e&emplu o ec ip de fotbal0de preferat o ec ip din prima Pig naional1, caz n care unul din cei "" 2uctori unul este cpitanul ec ipei, adic >eful? ei, ec ipa avnd i o persoan distinct drept >antrenor?% n managementul 2aponez, spune Aenic i / mae, guvernul acioneaz ntotdeauna n calitate de >antrenor? i nu de >cpitan? al diverselor ec ipe/companii% n msura n care membrii ec ipei de fotbal muncesc/gndesc mpreun ctre un singur obiectiv, n aceeai msur ei obin efectul de sinergie i i vor ad2udeca victoria!F- *ste evident c nu orice ec ip de fotbal/ andbal poate servi ca model de inspiraie pentru managementul performant, ntruct toate competiiile sportive se deruleaz la mai multe >paliere? ierar ice 0prima lig, a doua etc!1% totui, rmne o paralel sugestiv pentru un manager preocupat de surse informale de documentare n vederea transformrii unui grup de salariai n ec ipe eficiente!F" )celai Eeter #ruc;er compar ec ipa de management cu ec ipa de baseball i/sau cu ec ipa de cric;et i/sau cu o ec ip medical% cea mai mare parte a muncii umane este prestat n ec ipe, iar eremiii sunt e&trem de rari, ntruct i artitii, scriitorii sau pictorii depind de alii pentru ca munca lor s fie eficient! F. *c ipele invocate anterior 0baseball, cric;et etc!1 au fost e&trem de utile pentru managementul tradiional% n 2urul lui "+F2aponezii au nceput s utilizeze informaia, au restructurat complet managementul aplicat i
HF

E!3! #ruc;er 8 ?ost capitalist societ67 9arper N 6ollins, IeC Jor;,"++4% traducere "ocietatea post capitalist&7 *ditura Bmage, <ucureti, "+++, pag! F" HG 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! DBBB, *anagerial (conomics , edited b:R!*! Mc)uliffe, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, H+ '! Maciariello 8 1%e ail6 ruc4er , *lsevier, <utterCort 9einemann, UA, .--, FA! / mae 8 1%e *ind o3 "trategist7 McRraC 9ill, Bnc, pag! "+.% concluzia ce se desprinde este evident i util pentru orice ec ip de management, ndeosebi pentru mediul competiional din Romnia F" (! )nderson !a! 8 /usiness> 1%e Cltimate )esource7 <loomsbur: Eublis ing Elc, Pondon, .--. F. E!3! #ruc;er 8 ?ost0capitalist societ67 9arper N 6ollins, IeC Jor;,"++4% traducere "ocietatea post0 capitalist&7 *ditura Bmage, <ucureti, "+++, pag! F"

"+

relaiile ntre efi i subordonai, fcnd trecerea de la alte modele tradiionale de ec ip 0n organizarea unei companii1 la ec%ipa de 3ot-al, ca model de inspiraie pentru noul tip de management aplicat! F4 11.4.3. )evenire la organigram& #incolo de comparaiile fcute, dac revenim la problematica managementului i rolul ec ipelor n practica zilnic de afaceri, atunci vom remarca faptul c n orice companie, n varianta ideal de administrare/organizare, atunci cnd compania ar funciona ca >o mare familie fericit?, organigrama ei nsumeaz n ec%ipe dispuse ierar ic, aa cum sugerm n figura ""!+! 3ig! nr!""!+! /rganigrama, ca o sum de >n? ec ipe

CEO CEO C(' ,i ec%ipa de top management

V!cep#e*e%!" V!cep#e*e%!" e e A A

V!cep#e*e%!" V!cep#e*e%!" e e ? ?

V!cep#e*e%!" V!cep#e*e%!" e e C C (c%ipe la managementul de miDlocNdirectori etc.B (c%ipe la -aza piramidei Nsupervizori7 ,e3i servicii etc.B

#ac meninem abordarea idealist asupra funcionrii organigramei unei companii, n care fiecare departament/serviciu/direcie este privit ca o ec ip suficient de eficace, denumirea cea mai frecvent utilizat n practic pentru o astfel de ec ip este de >*c ip #epartamental de mbuntire? 0*#B1% acesta este primul tip de ec ip la care se refer 9arrington N 9arrington, ei numind$o i >ec ip obinuit de lucru?! F= #e regul, acest tip de ec ip este condus de managerul/eful de departament, are un caracter permanent, se ntrunete n edine scurte s&pt&mLnal, are obiective clare etc! n figura ""!"-! sugerm grafic structura clasic a unei ec ipe formate din F membri% aceast ec ip trebuie s fie mic, spune #ruc;er, adic de ma&imum de F pn la + persoane, fiecare avnd o poziie precis n structura grupului ns, dup caz, fiecare membru al ei l >acoper? pe cellalt atunci cnd situaia o impune!F, 3ig! nr!""!"-! *c ipa obinuit de lucru

(c%ip& 3ormat& din O mem-ri ,i un ,e3 F4 0 pot fi inclui doar o post0 E!3! #ruc;er 8 ?ost0capitalist societ67 9arper N 6ollins, IeC Jor;,"++4% traducere "ocietatea parte din salariaii capitalist&7 *ditura Bmage, <ucureti, "+++, pag! F= F= 9arrington, 9!'!, 9arrington, '!(!8 1otal Improvement *anagement7 McRraC 8 9ill, departamentului1 "++,
F,

E!3! #ruc;er 8 ?ostcapitalist societ67 9arper N 6ollins, IeC Jor;,"++4% traducere "ocietatea post capitalist&7 *ditura Bmage, <ucureti, "+++

.-

#ac vom concluziona parial, deducem c problematica ec ipelor i/sau a grupurilor de lucru poate sau nu s fie raportat la organigrama unei instituii% ndeosebi n conte&tul organizaiei bazate pe cunoatere, problematica constituirii/construirii ec ipelor a crescut ca amploare% o ec ip bun nu garanteaz prin ea nsi productivitatea spune #ruc;er, ns o ec ip nepotrivit distruge productivitatea!FH 11.4.4. *oduri de constituire a ec%ipelor Eroblematica clasificrilor ec ipelor pe diverse tipuri rmne direct conectat la maniera n care acestea se constituie n structura intern a unei companii, la rol/funcii ce i sunt atribuite, la obiectivele propuse etc! )adar, prezint un interes deosebit nu att denumirile/sintagmele ntlnite n literatura cu privire la ec ipe, ct mecanismul prin care se vizeaz a construi astfel de structuri pentru a mbunti eficiena general a organizaiei de afaceri! Unii analiti discut de trei tipuri de ec ipe de management 0ns fr a conecta acest subiect cu problematica organigramei1, respectiv5FF $ ec ipe orientate pe rezolvarea problemelor% $ ec ipe autoconduse% $ ec ipe inter$funcionale! n cone&iune cu structura organizatoric a firmei, amintim dou moduri de construcie a ec ipelor, ntlnite frecvent sub diverse denumiri 0*c ipe de mbuntire a Eroceselor, *c ipe )utonome, Rrupuri /perative etc!1% n acest caz este important mecanismul prin care se selecteaz salariaii din diverse >zone? ale organigramei i mai puin semnificativ obiectivele/sarcinile ce vor reveni ec ipelor astfel constituite5 FG a1 ec%ipe ce traverseaz& departamentele de la acela,i nivel ierar%ic 0cross 3unctional teams15 se constituie din membrii care, tradiional, lucreaz n departamente/servicii/birouri de la acelai nivel ierar ic, sub conducerea unui ef numit, pentru a ndeplini un obiectiv precis alocat% se pot include n astfel de ec ipe i persoane din e&terior, precum consultani, e&peri etc!% ec ipele de acest tip se caracterizeaz prin caracterul temporar de constituire, faptul c membrii ei vor reveni la compartimentul originar din care fac parte, se constituie pentru a rezolva probleme non$convenionale etc! b1 ec%ipe ce traverseaz& ntreaga organiza#ie 0cross organizational teams15 sunt perfect comparabile cu tipul anterior, ns membrii ec ipei se selecteaz de la nivele ierar%ice di3erite, sub conducerea unui ef numit, pentru a soluiona obiective clar enunate, urmnd s funcioneze pe perioade limitate de timp etc% acest tip de ec ip se mai regsete n teori/practic sub sintagma de tas4 3orce, acestea constituinduidu$se pentru situaii atipice survenite n viaa companiei 0un accident, o criz, un nou produs/serviciu de conceput, o campanie publicitar etc!1!

FH
FF

'! Maciariello 8 1%e ail6 ruc4er , *lsevier, <utterCort 9einemann, UA, .--, (! 6! 6erto 8 *anagementul modern diversitatea7 calitatea7 etica ,i mediul glo-al , *d! 7eora, <ucureti .--., pag! ,"4 i urmtoarele FG )! 9ucz:ns;i, #! <uc anan 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext7 =t edition Erentice 9all, .--", pag!4G4 i urmtoarele

."

n figura ""!""! se sugereaz grafic modul de constituire a celor dou tipuri de ec ipe de management, cu precizarea c denumirea concret sub care vor funciona astfel de >construcii? difer de la o organizaie la alta! 3ig! nr! ""!""! /rganigrama, ca o sum de >n? ec ipe i moduri de constituire a ec ipelor pe diverse probleme aB (c%ip& ce traverseaz& departamentul
ORGANIGRAMA ECHIPA

-B (c%ip& ce traverseaz& organigrama


ORGANIGRAMA ECHIPA

"ursa> Bnspirat dup 9ucz:ns;i, )!, <uc anan, #! 8 'rganizational /e%aviour. 8n Introductor6 1ext7=t edition Erentice 9all, .--", pag!4G,! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.

#incolo de modul de constituire a ec ipelor, prezint un anumit interes diverse sintagme i denumiri/tipuri de ec ipe ntlnite n literatura de management% uneori analitii discut de instrumente/metode/sisteme de management, separat sau n cone&iune cu problematica zilnic a relaiilor dintre efi i subordonai! F+ #intr$un alt ung i de abordare,
F+

n literatura de management ntlnim numeroase instrumente/metode de management, fie abordate separat, fie n cone&iune cu funcionarea ec ipelor% n sensul invocat amintim5 Managementul prin /biective, Managementul pe <az de Elan, Managementul pe <az de Eroiecte, Managementul prin Rezultate, 7abloul de bord, delegarea, edina etc! % a se vedea, de e&emplu, *! <urdu 8 1ratat de management7 *d! *conomic7 <ucureti, .--,, pag! =+"8,4H% /! Iicolescu, B! Derboncu 8 *anagement7 *d! *conomic, <ucureti, "++H% frecvent se ntlnesc i aa8numitele metode de stimulare a creativitii, cu referire la individ/grup, respectiv metode precum <rainstorming8ul, (inectica, Metode carnetului colectiv, 7e nica E illips HH, Matricea descoperirilor etc!

..

analitii discut de diverse metode/te nici generale de management i/sau de metode de stimulare a creativitii salariailor, respectiv instrumente precum brainstorming, analiza postului, e&trapolarea, te nica E*R7 etc!G- )preciem c n munca zilnic dintre un ef i subordonaii pe care el i conduce se recurge de 3acto7 e&plicit sau nu, la diverse instrumente de management precum discuii n edine, delegarea de sarcini, adoptarea n comun a unor decizii, brainstorming$ul, managementul prin proiecte, managementul prin obiective etc! 11.4.5.'ptica lui +arrington ,i )o--ins #ac sintetizm opinia unor gnditori precum 9arrington N 9arrington, Robbins i 6oulter, 6erto, )nderson, 6ooper etc! viitorul organizaiilor performante de afaceri depinde de msura n care acestea se structureaz sau nu n ec ipe de management dispuse piramidal! )adar, este de prezumat c n viitor succesul sau insuccesul n afaceri va deriva ndeosebi din modul n care se gestioneaz/gndete relaia dintre efi i subordonai, din modul n care vor funciona sau nu de 3acto ec ipele constituite n organigrama companiei% din aceast perspectiv, este posibil ca nu att resursele financiare sau poziia te nologic deinut de o corporaie, ct mai ales ntreaga problematic a MRU s determine care vor fi organizaiile ce vor accede la poziia de >ctigtori?! 3uncie de modul de constituire, frecvena utilizrii lor, obiectivele vizate de diverse ec ipe, instrumentele de lucru la care fac apel, n practica afacerilor ntlnim frecvent 0dei denumirile difer mult de la o companie la alta1 tipuri de ec ipe precum cele ce urmeaz5G" o (c%ipa epartamental& de Mm-un&t&#ire 0*#B1 se structureaz n cone&iune cu un proces i este, n mod obinuit, format din salariaii unui compartiment condus de un manager% se mai numete, dup cum am remarcat anterior, i ec ip obinuit de lucru 0birou, serviciu, direcie etc!1! 7ot n sensul invocat, teoria discut de ec ipe autoconduse i ec ipe cu scopuri speciale, dei uneori diferenele dintre astfel de noiuni sunt mai mult de nuan!G. o (c%ipa de Mm-un&t&#ire a ?roceselor 0*BE1, spune 9arrington N 9arrington, se concentreaz nu pe sarcini7 ci pe procese% odat constituit, ea se va concentra asupra unui proces/proiect/sarcin% *BE se ntrunete sptmnal n edine mai lungi, pentru dezbatere i analiz% o astfel de ec ip se mai numete i ec ip multifuncional! o Cercurile de Calitate 0661, tip de ec ip ce a revoluionat economia 2aponez, se ntlnesc i sub denumirea de 6ercuri de 6ontrol a 6alitii% au fost >gndite? ca instrument de training/motivare pentru salariai i doar n secundar pentru a reduce costurile i crete calitatea, spune A! Bs i;aCa% se formeaz ma2oritar din voluntari ce se vor ntruni sptmnal pentru a face sugestii de mbuntire a muncii departamentului n care activeaz salariaii respectivi i/sau pe ansamblul organizaiei% acest tip de ec ip a fost preluat i de companiile occidentale din *uropa i (U)!G4 o (c%ipa operativ& 0*/1, ce are drept sarcin rezolvarea unei probleme ce nu este n mod obinuit urgent% dup rezolvare, ec ipa se dizolv% avem uzual o relaie de subordonare ntre *BE i */, respectiv5

EIP "e constituie / inventariere complet a metodelor/te nicilor invocate ntlnim n lucrrile coordonate de /! pentru Iicolescu% vezi, EIP de e&emplu /! Iicolescu !a! 0coord!1 8 8-ord&ri moderne n managementul ,i economia organiza#iei7 procese ,i pentru un vol! B, *anagementul general al organiza#iei7 pag! 4=. i urmtoarele% autorul invocat inventariaz nu mai puin de "-" timp mai ndelungat astfel de metode/te nici/instrumente! G" 9!'! 9arrington, '!(! 9arrington 8 1otal Improvement *anagement7 McRraC89ill, "++,, pag!."4 i urmtoarele, (! 6! 6erto 8 *anagementul modern, *ditura 7eora, <ucureti, .--.% 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! D, +uman )esource , edited b: (! "e*anagement constituie pentru 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, sarcini curente ,i G. EO EO (! 6! 6erto 8 *anagementul modern ,EO *ditura 7eora, <ucureti, EO .--. G4 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! +uman pentru unD, timp redus resource *anagement7 edited b: (! 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--,, pag! 4G4
G-

.4

o (c%ipa autonom& 0*)1 pare s fie >inelul de aur? cutat de multe companii/organizaii, dup opinia lui 9arrington N 9arrington% caracteristicile de baz ale acestei ec ipe sunt5 are o mare independen#& de lucru, are buget propriu, anga2eaz i concediaz salariai, apeleaz la e&peri/consultani, se constituie pentru o perioad lung de timp i obiective ma2ore ale companiei% atunci cnd autonomia conferit ec ipei este considerabil, probabil c este preferabil s discutm de Management pe baz de produs, management pe baz de proiecte etc! G= Urmare a aspectelor invocate, dincolo de diverse sintagme sau denumiri 0ec ipe autoconduse, grupuri operative, *BE, *#B etc!1, apreciem c rmn decisive pentru managementul performant att valoarea ec ipelor ct i valoarea salariailor% valoarea ec ipelor va fi reflectat de unitatea/coeziunea e&istent ntre membrii ei i efortul ctre un scop comun! )adar cum spune 9arrington N 9arrington, ec ipele fac ca o organizaie s fie bun iar indivizii fac ca o organizaie s fie e&traordinar de bun% evident, c eie esenial pentru eficiena oricrui individ este dat de instruirea acestuia, instruire obinut n coal ct i la locul de munc!G, #iveri analiti n management, ntre care Robbins i 6oulter, consider c e&ist o serie de caracteristici ce definesc o ec ip e3icace de management, anume5 GH $ o-iective clar de3inite, pe ct posibil cuantificabile, pentru un timp specificat etc% $ a-ilit&#i relevante ale membrilor ce o compun, abiliti/calificri care s se completeze reciproc% $ ncredere mutual&/reciproc& ntre toi membrii ec ipei, inclusiv n raporturile cu >eful?% $ angaDament comun i loialitate, motivare n comun pentru realizarea sinergiei% $ comunicare -un& i 3eed0-ac4 ntre toi membrii ec ipei, de tip complet descentralizat% $ a-ilit&#i de negociere n raporturile reciproce ale membrilor, ct i cu alii 0diplomaie, tact etc!1% $ leaders%ip i motivare implicit din partea efului ec ipei% $ suport din partea organizaiei pentru succesul ec ipei!
G=

n sensul invocat am amintit5 Managementul prin /biective, Managementul pe <az de Elan, Managementul pe <az de Eroiecte, Managementul prin Rezultate, 7abloul de bord, delegarea, edina etc! % a se vedea, de e&emplu, *! <urdu 8 1ratat de management7 *d! *conomic7 <ucureti, .--,, pag! =+"8 ,4H% /! Iicolescu, B! Derboncu 8 *anagement7 *d! *conomic, <ucureti, "++H% frecvent se ntlnesc i aa$numitele metode de stimulare a creativitii, cu referire la individ/grup, respectiv metode precum <rainstorming$ul, (inectica, Metode carnetului colectiv, 7e nica E illips HH, Matricea descoperirilor etc! G, 9!'! 9arrington, '!(! 9arrington 8 1otal Improvement *anagement7 McRraC 89ill, "++,, pag!..G GH (! Robbins, M! 6oulter 8 *anagement, Gt *dition, Erentice 9all, IeC 'erse:, .--,, pag! 4G,

.=

n figura ""!""! ce urmeaz se sc ieaz grafic aceste caracteristici ale ec ipei eficace de management% fiecare caracteristic este cone&at la cealalt, astfel c mpreun ele formeaz un fel de >lan? ce sugereaz unitatea ec ipei% deducem, implicit, c este suficient ca o singur verig a lanului s fie mai >slab? pentru ca efortul depus de ntregul grup s se disipeze, adic performana atins s fie modest!

.,

3ig! nr!""!""! 6aracteristicile unei ec ipe eficiente

/biective clare

)ptitudini relevante

(pri2in e&tern
ncredere reciproc

(pri2in intern

ECHIP= REAL=

Peaders ip adecvat

)biliti de negociere

)nga2ament comun Rezolvatorul

6omunicare bun

Moderatul

Eesimistul

)ctivul
/ptimistul

@E4UL 0strategul (un 7zu1

)ltruistul 7e nicianul

6ercettorul

Iegociatorul

"ursa> )daptat dup5 Robbins, (!, 6oulter, M!8 *anagement, Gt *dition, Erentice 9all, IeC 'erse:, .--,, pag!4G,% partea a doua a figurii este o sugestie proprie! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.

.H

#in figura ""!""! deducem, de asemenea, c dincolo de caracteristicile unei ec ipe eficace de management 0obiective clare, ncredere reciproc etc!1, orice ec ip de management se compune din n membri coordonai de un ef% n cazul de fa se propune o ec ip constituit din nou membri i un ef, n total zece persoane! Bnclusiv prin analogie cu o ec ip de fotbal i/sau aprecierile lui #ruc;er 0orc estra, ec ipa n sport etc!1, nelegem c pentru a fi eficieni ca ec ip formal constituit de management fiecare membru al ei trebuie s 2oace un anumit >rol?, funcie de calificare, aptitudini, abiliti, cunotine, temperament etc! n sc ia grafic propus se sugereaz, predominant intuitiv i aleatoriu, nou roluri pentru membrii ec ipei, respectiv5 rezolvatorul, moderatul, activul, cercettorul, te nicianul, negociatorul, altruistul, optimistul i pesimistul% este evident c eful ec ipei este singurul c emat s 2oace rolul de >strateg? respectiv de a concepe/aplica strategii pentru binele comun al ntregii ec ipe! n plus, este util de remarcat, din nou, ideea lui #ruc;er cu privire la necesitatea ca fiecare membru al ec ipei >s se acopere unul pe cellalt?, reciproc, atunci cnd situaia concret impune acest lucru% este relevant comparaia unei ec ipe eficace de acest tip cu o ec ip eficace de fotbal 0n care 2uctorii se acoper unul pe cellalt1! ! #e asemenea, din figura ""!""! se poate formula o alt concluzie suficient de interesant% c iar atunci cnd ec ipa funcioneaz bine i este obinut efectul de sinergie, o eventual >rupere? a unei >verigi? din ansamblul >lanului? constituit de ec ip va conduce n mod implicit nspre un potenial dezastru cu privire la performana obinut! 11.1. I"s #&2e" e %e -&c#& 3" 2a"a+e2e" &- ec.!pe! )a cum am invocat anterior, literatura de management ofer diverse instrumente/metode de lucru n munca zilnic dintre un ef i ec ipa pe care o conduce% esenial este ca eful s contientizeze necesitatea >construirii? unei ec ipe eficiente de management, respectiv s accepte ideea c succesul ma2or nu poate fi obinut n lipsa unei ec ipe! Msura n care cele opt caracteristici identificate de Robbins i 6oulter se induc sau nu7 treptat7 n funcionarea eficace/ineficace a unei ec ipe de management, este dependent de abilitatea managerului/efului, de calificarea salariailor, dar i de aspecte precum perioada pe care o traverseaz compania, de urgena obiectivului de realizat, de climatul organizaional etc! ntre ali factori, eficacitatea ec ipei va fi determinat i de instrumentele concrete de lucru la care apeleaz managerul n munca de zi cu zi a organizaiei! #ei literatura de management este e&trem de generoas n a oferi diverse instrumente de management i/sau metode de management, n sinteza noastr vom reine5 edina, brainstorming$ul i delegarea! 11.5.1. .edin#a Realitatea din lumea afacerilor de astzi arat c o -un& parte din timpul managerilor, cu deosebire la mi2locul organigramei i nspre top management, se consum zilnic/sptmnal cu edine lungi, epuizabile, n care membrii convocai la ntlnire e&pun i caut solu#ii n grup, adopt decizii de grup, construiesc scenarii i ipoteze la diverse probleme curente!GG #ac diversele ntlniri i discuii sunt asimilate edinelor formale dintre manager i ec ipa sa, atunci putem sugera grafic parta2area timpului pe verticala organigramei pentru cea ce #ruc;er numete factorii de rspundere din organizaii, adic pentru manageri% G+ !2p&- %e A0-B1C %!" aceste ponderi cu privire la timpul sugerat n edine se prezint n figura ""!"4! $op
mana#ement 3ig!""!"4

6ategorii de manageri i timpul alocat*e%!"6e edinelor

-&c#& se c$"s&2/ 3"

GF
GG

'! Maciariello 8 1%e ail6 ruc4er , *lsevier, <utterCort 9einemann, UA, .--,10-B0C %!" !2p&6! 6ooper "iddle 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, D, )esource %e vol! -&c#& se+uman c$"s&2/ *anagement,mana#emen edited b: (!t 6artCrig t, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, 3" *e%!"6e G+ )ceast realitate este valabil i pentru alte tipuri de instituii precum primrii, universiti, /IR8 uri etc!, fiecare dintre noi afirm c se consum e&agerat de mult timp n edine, unele dovedindu8 se inutile! "ana#ement de nivel inferior

.F

7eoria n manag ement sugereaz zeci de modaliti de organizare a unei edine eficiente, de structurare a problemelor ce se vor dezbate n decursul unei edine etc!% conform cu 9arrington N 9arrington, e&ist cinci elemente de baz ale unei edine reuite, elemente ce se recomand& pentru orice manager N7abelul nr!""!4!B+- ! 7abelul nr! ""!4!6ele cinci elemente ale unei edine reuite
1. "a!" e %e *e%!"6/ 8. ?lani3ica#i ,edin#a /. "ta-ili#i o ordine de zi am&nun#it& C. ?reg&ti#i0v& pentru ,edin#& 8. Mncepe#i ,edin#a la timp /. =olosi#i un stenodactilogra3 sau un reporto3on C. "upune#i apro-&rii ordinea de zi ,i o-iectivul principal al ,edin#ei . e3ini#i rolul 3iec&rui participant *! e3ini#i stilul de des3&,urare a ,edin#ei+" 8. /. C. . 8dopta#i o atitudine pozitiv& )especta#i ordinea de zi ,i limitele de timp (vita#i devierile de la su-iect CLnd este necesar7 recapitula#i ce s0a discutat sau solicita#i o pauz& (. ac& intervin pro-leme noi7 programa#i0le pentru a 3i discutate la o dat& ulterioar& 8. Conveni#i asupra rezultatelor /. "ta-ili#i ce ac#iuni tre-uie ntreprinse C. )ecapitula#i ce s0a discutat. (valua#i ,edin#a 3&r& s& v& gr&-i#i . ac& este necesar7 sta-ili#i un moment ,i un loc pentru urm&toarea ,edin#& (. ?reg&ti#i ordinea de zi a urm&toarei ,edin#e =. Mnc%eia#i ,edin#a la timp 8. Crm&ri#i aplicarea m&surilor sta-ilite /. ?reg&ti#i ,i distri-ui#i procesul ver-al al ,edin#ei

(. La 3"cep& &*e%!"6e!

,. " c&#s&*e%!"6e!

0. La s5D#*! &*e%!"6e!

1. D&p/ *e%!"6/

"ursa> 9!'! 9arrington, '!(! 9arrington!8 1otal Improvement *anagement7 McRraC 89ill, "++, Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.

++"

9!'! 9arrington, '!(! 9arrington!8 1otal Improvement *anagement7 McRraC 89ill, "++,! pag! ."H8 ."F *&ist, n esen, patru stiluri de edine5 in3orma#ionale, de discu#ie, de rezolvare a pro-lemelor i de luare a deciziilor!

.G

11.5.2. /rainstorming0ul /rainstorming este o te nic bazat pe creativitate prin care se urmrete identificarea de soluii posibil de aplicat n rezolvarea unei probleme! +. Erincipalul rezultat al unei edine de -rainstroming poate fi o soluie complet a problemei, o list de idei pentru o abordare a unei soluii subsecvente sau o list de idei rezultnd ntr$un plan pentru gsirea unei soluii! 3undamentarea acestei metode aparine lui )le& /sborn 08pplied Imagination7 "+="1, un director de publicitate la o companie american, care a descoperit c edinele de afaceri convenionale in ib dezvoltarea noilor idei i a propus cteva reguli menite s stimuleze creativitatea i s ofere oamenilor ansa de a se e&prima liber! 7ermenul iniial propus de /sborn pentru a denumi aceast te nic a fost t%in4 up , ulterior transformndu$se n ceea ce astzi este cunoscut drept -rainstorming. /sborn a descris -rainstorming$ul ca > o te nic gen conferin, prin care un grup de persoane ncearc s gseasc o soluie la o anume problem prin cumularea/adunarea tuturor ideilor e&primate n mod spontan de ctre membrii grupului?!P3 <rainstorming$ul are o multitudine de aplicaii dar cel mai frecvent este utilizat n urmtoarele domenii5+= dezvoltarea de noi produse i ameliorarea celor e&istente% publicitate, respectiv gsirea de idei noi i originale pentru campaniile publicitare% rezolvarea problemelor $ cauze, soluii alternative, analize de impact, evaluare etc!% procesul de management, respectiv identificarea de soluii pentru eficientizarea afacerilor, mbuntirea proceselor de producie etc!% managementul proiectelor 8 identificarea obiectivelor, a riscurilor, a resurselor, a rolurilor etc!% construirea/consolidarea ec ipei 8 genereaz discuii i stimuleaz gndirea participanilor! Erobleme mai comple&e sau sesiunile de brainstorming n care sunt implicate persoane diverse pot fi pregtite de un preedinte care va i conduce edina! 6 eia unei sesiuni de -rainstorming reuite este ca participanii s nu fie ntrerupi n procesul de gndire% pe msur ce ideile le vin n minte, ele sunt >capturate? i trecute ntr$o list! +, #e aceea este de preferat ca o sesiune de -rainstorming s se desfoare ntr$o camera de dimensiuni moderate n care participanii s fie aezai astfel nct s se poat privi reciproc% n respectiva ncpere nu trebuie s e&iste telefoane, ceasuri sau alte elemente care pot distrage atenia! 6ele patru reguli de baz ale unei sesiuni de -rainstorming sunt5+H concentrarea pe cantitate 8 cu ct este mai mare numrul ideilor dezvoltate, cu att sunt mai mari ansele de a gsi o soluie radical i eficient la problema dat% eliminarea criticilor 8 amnarea analizei critice a ideilor pentru o etap ulterioar a procesului duce la crearea unei atmosfere n care participanii se simt liberi s i e&prime toate ideile, c iar i cele mai puin obinuite% ncuraDarea ideilor Enon0ortodoxeF sau mai pu#in o-i,nuite 8 ele pot desc ide noi >ci? n gndire i pot oferi soluii mai bune dect ideile obinuite%

+.
+4

(! )nderson !a! 8 /usiness> 1%e Cltimate )esource7 <loomsbur: Eublis ing Elc, Pondon, .--. CCC!brainstorming!co!u;/tutorials/ istor:ofbrainstorming! tml += CCC!brainstorming!co!u;/tutorials/ istor:ofbrainstorming! tml +, 6! 6ooper 0editor1 8 1%e /lac45ell (nc6clopedia o3 *anagement7 .nd edition, vol! DBBB, *anagerial (conomics , edited b:R!*! Mc)uliffe, <lac;Cell Eublis ing, U(), .--, +H ttp5//en!Ci;ipedia!org/Ci;i/<rainstorming

.+

com-inarea ,i m-un&t&#irea ideilor ideile bune pot fi combinate pentru a forma >o idee foarte bun?% de asemenea ideile enunate de2a pot fi mbuntite! /rainstorming$ul este o te nic foarte potrivit pentru rezolvarea ad$ oc a problemelor% atunci cnd se impune rezolvarea rapid a unei probleme se poate recurge la o sesiune scurt de -rainstorming. #e regul o astfel sesiune de -rainstorming implic anumite faze 0figura nr!""!"=!1!

4-

3igura! nr!""!"=! 3azele unei sesiuni scurte de brainstorming

P#e)e" P#e)e" a#ea a#ea p#$;-e2e! p#$;-e2e!

eterminarea eterminarea ,i ,i speci3icarea speci3icarea pro-lemei pro-lemei care care necesit& necesit& o o solu#ie. =iecare participant tre-uie solu#ie. =iecare participant tre-uie s& s& cunoasc& cunoasc& pro-lema. pro-lema.

Ge"e#a#ea Ge"e#a#ea !%e!-$# !%e!-$#

$enerarea $enerarea a a cLt cLt mai mai multe multe idei idei posi-ile posi-ile 3&r& 3&r& a a uita uita cele cele patru patru reguli reguli de de -az& -az& ale ale unei unei sesiuni sesiuni de de -rainstorming. -rainstorming.

Se-ec Se-ec a#ea a#ea ce-e! ce-e! 2a! 2a! ;&"e ;&"e !%e! !%e!

"electarea "electarea celei celei mai mai potrivite potrivite idei idei dintre dintre cele cele enun#ate. enun#ate.

"ursa> ttp5//en!Ci;ipedia!org/Ci;i/<rainstorming! Cop6rig%t 8ll rig%ts reserved.

6u toate c scopul principal al -rainstorming$ului este de genera noi idei, el prezint i o serie de beneficii adiionale cum ar fi5+F mbuntete spiritul de iniiativ care poate depi sesiunile de -rainstorming pe msur ce participanii sunt ncura2ai s i e&pun n mod constant ideile% amelioreaz gndirea creativ 5 participanii nva s abordeze problemele n mod creativ%+G mbuntete morala5 participanii lucreaz mpreun pentru a rezolva o problema i sunt ncura2ai s aib iniiative% destindere5 participanilor le place atmosfera creativ i interactiv! 11.5.3. elegarea 6a instrument aflat la dispoziia oricrui manager, delegarea poate fi definit drept procedura/te nica prin care un manager confer subalternilor si autoritatea de a ac#iona n numele lui! n esen delegarea presupune conferirea de autoritate, ceea ce nseamn mai mult dect simpla emitere de ordine/instruciuni ctre subalterni! / caracteristic important a delegrii este faptul c, dei managerii transmit subalternilor autoritatea de a aciona, ei nu sunt absolvii de responsabilitate, rmnnd rspunztori de actele/aciunile subordonailor%
+F

+G

ttp5//en!Ci;ipedia!org/Ci;i/<rainstorming SSS *anaging Creativit6 and Innovation7 9arvard <usiness *ssentials, U(), .--4

4"

precizm c, dup opinia noastr, este vorba de responsabilitatea moral& ,i de imagine pe care o are managerul n organizaie! ++ #elegarea apare n primul rnd din nevoia gestion&rii cLt mai e3iciente a -ugetului de timp al unui manager, ndeosebi ctre vrful piramidei organizaionale! Bniial, delegarea pare a consuma din timpul managerilor deoarece ea presupune identificarea aciunilor/sarcinilor ce pot fi delegate, instruirea/pregtirea subalternilor i stabilirea unor proceduri adecvate de control! ns ulterior, n timp, delegarea se dovedete a fi eficient, permind managerilor s se concentreze asupra prioritilor, a obiectivelor >cu greutate? i s transmit subalternilor sarcinile de mai mic importan! Ee lng utilizarea eficace a timpului limitat de care dispun managerii, delegarea permite antrenarea angaDa#ilor n realizarea obiectivelor, ncura2ndu$i s i asume responsabiliti i s i e&erseze creativitatea!"-#up opinia noastr este necesar s difereniem dou situaii n problematica delegrii, cone&at i cu principiile invocate atunci cnd am discutat despre structura organizatoric a firmei% conform principiului responsa-ilit&#ii unitare pe toate nivelele ierar ice ale organigramei, fiecare manager are o responsabilitate absolut pentru activitatea lui i a subordonailor%"-" aceast idee necesit o nuanare5"-. a1 *ste o anume situaie atunci cnd discutm despre responsabilitatea de imagine/moral&, caz n care eful nu poate delega aceast component unui subordonat, c iar dac deleag o parte din competene% altfel spus, managerul va rmne responsabil pentru toate aciunile/rezultatele obinute de subordonai, respectiv un eventual eec al subordonatului va afecta negativ poziia informal deinut de ef n organizaie! b1 *ste o alt situaie atunci cnd discutm despre responsabilitatea Duridic&, caz n care eful deleag competene i responsabiliti asociate, dup procedura intern a firmei 0n scris, prin mandat, prin mputernicire etc!1, iar subordonatul rmne 2uridic responsabil pentru faptele sale% eventualul eec al subordonatului se poate rsfrnge asupra managerului ndeosebi n planul imaginii pe care o are eful n organizaie, mai puin n plan 2uridic! n capitolul introductiv al lucrrii, atunci cnd am ncercat s sugerm ce nseamn a fi un manager, am structurat trei tipuri de competene i trei tipuri de responsabiliti ce se asociaz n mod obinuit oricrui factor de rspundere dintr$o organigram% sc ia grafic propus atunci 0fig! "!=!1 permite o formulare mai e&tins n conte&tul n care discutm despre delegare, aa cum propunem n figura ""!",! 3ig! ""!",! 6ompetene i responsabiliti n procesul de delegare
/ricare dintre cele /ricare dintre cele trei competene trei competene poate s fie delegat poate s fie delegat COMPETENE 0 de a decide 0 de a aloca resurse 0 de a in3luen#a comportamentul 0 Duridic& 0 de imagine 0 de con,tiin#& RESPONSA?ILIT=I Responsabilitile Responsabilitile de imagine i de de imagine i de contiin IU pot contiin IU pot fi delegate fi delegate

++

#! Rees, 6! Eorter 8 8rta managementului7 ed! ) D8 a, *d! 7e nic, <ucureti, .--,, pag! "-F i urmtoarele '! M! 3irestone, M! K! Mc*lro: 8 Ge6 Issues in t%e Ne5 Gno5ledge *anagement7 *lsevier, <utterCort 9einemann, (U), .--4 "-" R! #i&on 8 1%e *anagement 1as4, 4rd edition, <utterCort 9einemann, /&ford, .--4, pag! H4 "-. )m amintit aceast idee n primul capitol al lucrrii!
"--

4.

6onceptul de delegare se suprapune parial celui de mputernicire, cu deosebirea c mputernicirea presupune conferirea de autoritate mai ales unor grupuri de persoane subordonate!"-4 6 iar dac managerii sunt contieni de avanta2ele delegrii, e&ist situaii n care fie nu doresc, fie nu pot s aplice aceast te nic% printre factorii care restricioneaz recursul managerilor la a delega pot fi amintii5"-= $ deficitul de resurse umane, att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ% $ un climat organizaional care nu favorizeaz delegarea% $ lipsa de autoritate a managerului% $ lipsa de pregtire a managerului% $ lipsa unor sarcini care s se preteze la delegare% $ e&istena unor tensiuni ntre subalterni% $ nesigurana psi ologic a managerului% $ dorina unor manageri de a deveni indispensabili etc!

"-4 "-=

(! )nderson !a! 8 /usiness> 1%e Cltimate )esource7 <loomsbur: Eublis ing Elc, Pondon, .--. #! Rees, 6! Eorter 8 8rta managementului7 ed! ) D8 a, *d! 7e nic, <ucureti, .--,, pag! ""+

44