POKA YOKE Dispositivo a prueba de error.

8 Disciplinas (8Ds)
Metodologa para las solucin de problemas
INTEGRANTES:
A M R I C A L O Z O Y A O R D O E Z . HUMBERTO SOTELO URANGA.

GRUPO: MA62M UNIVERSIDAD POLITCNICA DE CHIHUAHUA.

QUE ES POKA-YOKE?
Es el proceso de prevenir, anticipar y detectar errores que puedan terminar

el defectos. Esto tambin es conocido como aprueba de errores, o como cero defectos. Poka= Evitar. Yoke= Error. Consiste en que al momento que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras no se utilizan las estadsticas ya que el 100% inspeccin en donde se verifica pieza por pieza que no tenga ningn defecto.

OBJETIVO.

Aumentar la satisfaccin del cliente, eliminando y disminuyendo defectos.

Que es un error?

Un error es cualquier desviacin no planeada/esperada de un

proceso de fabricacin.

Un defecto es la consecuencia de un error, es un producto que se

desva de las especificaciones o no cumple las expectativas del cliente.

Cuando ocurre un error?

Los errores ocurren cuando una condicin necesaria para el proceso exitoso es impropio o no existe.
Todos los defectos son creadores por errores.

EJEMPLO:

Si el error es: Usar la misma etiqueta cuando se cambia el producto.

El defecto es: producto mal identificado.

TECNICAS POKA-YOKE.
Las tcnicas poka-yoke consideran tres niveles pokayoke.
Nivel 1 poka-yoke del diseo: no permiten que se fabriquen defectos evitan que sucedan los errores diseados partes que no puedan ser ensambladas. Nivel 2 de detencin: detectar el error cuando ocurre en la fuente.

Nivel 3 de control: no permiten que los defectos sean liberados. De tal forma que podemos trabajar en la prevencin pero tambin en la detencin.

LOS OCHO PRINCIPIOS DE MEJORA BASICAS PARA EL POKA YOKE.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Construir la calidad en los procesos. Pueden eliminar todos los errores y defectos inadvertidos. Interrumpa el hacerlo mal, y comience a hacer lo correcto AHORA. No piense en excusas, piense en como hacerlo bien. Un 60% de probabilidad de xito es suficientemente bueno implemente su idea ahora. Las equivocaciones y defectos podrn reducirse a cero si todos trabajan juntos para eliminarlos. Diez cabezas son mejor que una. Investigue la verdadera causa.

EJEMPLOS DE POKA YOKE

EJEMPLOS DE POKA YOKE

EJEMPLOS DE POKA YOKE

EJEMPLOS DE POKA YOKE

Por ejemplo: La maquina no encendi.

Porque la maquina no encendi?. Porque se dao un bulbo

El tcnico cambio el bulbo y la maquina ya encendi. Atacando la causa raz La maquina no encendi. Porque la maquina no encendi?. Porque se dao un bulbo Porque el bulbo se dao? Porque llego al limite de vida til y no lo cambio el tcnico. Porque no lo cambio? Porque no lo tenia en su plan de mantenimiento. Porque no lo tenia en su plan de mantenimiento? Porque no baso su plan de mantenimiento en el manual del equipo. Porque no baso su plan de mantenimiento en el manual del equipo? Porque no lo considero necesario. El mtodo para planear mantenimientos debe basarse en el manual del equipo

4
Detecte el Problema Identifique Causas Potenciales

Implemente Verifique Acciones Acciones Correctivas Correctivas

6 1
Formacin de unen Utilice el Trabajo Equipo de Trabajo Equipo

Seleccione las Causas Potenciales

Implemente Verifique Acciones Acciones Correctivas Correctivas

Describa el Describa el Problema Problema

NO

Es Causa Raiz?
SI

7
Prevenga la Recurrencia

Implemente y Implemente y Verifique Acciones Acciones Verifique de deContencin Contencin

8
Identifique Soluciones Posibles Felicite al Equipo

1D. Formacin del grupo

Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y habilidad para atacar al problema).
De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos. Designar al Lder, quien es la persona que monitorear el progreso de la accin correctiva. Designar al champion, quien es la persona que tiene la autoridad para aprobar los fundamentos que haya identificado el grupo.

2D. Describir el problema

El propsito es describir el problema tan detalladamente como sea posible. Es necesario responder ciertas preguntas que nos ayuden a clarificar al problema: Cul fue el defecto que se present?

1. Qu?

2. Dnde?
3. Cundo?

En qu parte del objeto/proceso se present?

Cundo se present por 1ra. vez u otras fechas?

4. Qu tan grande es?

De qu tamao es el defecto,

nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?

3D. Implementar y verificar acciones contenedoras

Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la accin correctiva sea implementada. Nos podemos preguntar:
1. 2. 3. 4. Qu se ha hecho para contener el problema? Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a funcionar? Qu tan rpido se va a detener el problema? Qu ms se puede hacer para contener el problema?

Contencin es aportar una solucin temporal.

4D. Identificar y verificar la causa raz

Identificar todas las causas potenciales que podran haber ocasionado el problema. Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial a travs de la descripcin del problema y la prueba de datos. Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz. Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas potenciales de un problema son las siguientes: Lluvia de ideas. Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado. Los 5 por qu.

Lluvia de ideas

Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre cualquier tema.

Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de stos y sus soluciones.

Reglas:
1.
2. 3. 4. 5. 6. Todo el grupo entiende el problema a tratar. Todas las ideas son buenas ideas. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas. Ninguna idea es criticada. Toda persona es animada a participar. Todas las ideas son registradas.

7.

Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.

Herramienta de anlisis de problemas

Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado

Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son:

El objetivo de la resolucin de problemas es identificar las causas de los mismos. El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a la generacin de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su vez sirve de base para la determinacin de la solucin.

Herramienta de los 5 Por qus Ejemplo:

Por qu? Respuesta Remedio

Por qu est lento el movimiento? Por qu est el cedazo tapado? Por qu se contamin el aceite? Por qu entra basura?
Por qu hay agujeros en la parte superior del tanque?

Cedazo obstruido El aceite estaba contaminado Entra suciedad al tanque

Hay agujeros en la parte superior del tanque Le cae material de desperdicio en la parte superior

Limpie el cedazo Drene el aceite y limpie por dentro Evite rebabas y aceite de corte
Cierre agujeros totalmente Cambiar de lugar el tanque

5D. Implementar acciones correctivas permanentes

Define e implementa la mejor accin correctiva permanente.

Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz del problema es eliminada. Una vez en produccin, monitoree los efectos en un perodo de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es necesario.

6D. Verificar las acciones correctivas

Se verifica la efectividad de las acciones permanentes e interinas por medio de la medicin, en trminos cuantificables. Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o despus de que las acciones hayan sido implementadas Se confirma que las acciones seleccionadas resolvern el definitivamente correctivas problema

La meta es corregir el problema para SIEMPRE.

7D. Prevenir a futuro el problema

Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de solucin. Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la prevencin est enfocada a la identificacin y eliminacin de: Prcticas Procesos Diseos Procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita.

8D. Reconocer al grupo

Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupo por el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual.
a)
b) c)

No considere que esto es slo trabajo para el lder.

No es estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto completamente para reconocer. Especificar las contribuciones individuales o de ejemplo: Hacer referencia del desempeo a la fecha Dar ejemplos especficos Mencionar las cualidades personales que contribuyen al xito del esfuerzo en grupo Especificar los resultados benficos obtenidos. Documentar las contribuciones grupo, por

Todo reconocimiento debe ser honesto.

El conocimiento no compartido es conocimiento muerto, cada oportunidad de compartir nuestro conocimiento es una oportunidad para acrecentar nuestro aprendizaje. V. Olguin

GRACIAS POR SU ATENCION