Sunteți pe pagina 1din 51

Rezumatul tezei de doctorat: CONTRIBUII PRIVIND MBUNTIREA MANAGEMENTULUI N CADRUL UNITILOR DE POLIIE PRIN INTERMEDIUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Conductor tiinific: Prof.univ.dr. Anca BORZA

Doctorand: Anca Gabriela CHIRA (cs.Isopescu)

CLUJ-NAPOCA 2012

Cuprinsul rezumatului

Cuvinte cheie __________________________________________________________________ 2 Cuprinsul tezei de doctorat _______________________________________________________ 2 Introducere ____________________________________________________________________ 5 Actualitatea i necesitatea tezei de doctorat __________________________________________ 5 Obiectivele principale ale prezentei cercetri ________________________________________ 8 Structurarea tezei de doctorat pe capitole __________________________________________ 10 Metodologia de cercetare i aria investigaiilor efectuate ______________________________ 13 Aprecieri asupra stadiului actual al cunoaterii n domeniul abordat _____________________ 14 Delimitarea cadrului general al studiului practic privind mbuntirea managementului n cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea de Nord-Vest i centru a Romniei, prin intermediul schimbrii organizaionale _____________________________ 16 Concluzii finale i propuneri _____________________________________________________ 22 Concluzii finale ______________________________________________________________ 22 Propuneri ___________________________________________________________________ 27 Contribuii teoretice i de sintez _________________________________________________ 34 Contribuii aplicative __________________________________________________________ 36 Limite i direcii viitoare de cercetare _____________________________________________ 39 Referine bibliografice __________________________________________________________ 40

Cuvinte cheie Sistemul de administraie i interne, Poliia Romn, deontologia poliistului, managementul unitilor de poliie, schimbare organizaional, managementul schimbrii, structuri de combatere a criminalitii organizate. Cuprinsul tezei de doctorat

Listele tabelelor, figurilor, graficelor i anexelor INTRODUCERE ..........................................................................................................................1 ACTUALITATEA I NECESITATEA TEZEI DE DOCTORAT ...................................................1 OBIECTIVELE PRINCIPALE ALE PREZENTEI CERCETRI ...................................................4 STRUCTURAREA TEZEI DE DOCTORAT PE CAPITOLE ..... ...................................................5 METODOLOGIA DE CERCETARE I ARIA INVESTIGAIILOR EFECTUATE .....................7 APRECIERI ASUPRA STADIULUI ACTUAL AL CUNOATERII N DOMENIUL ABORDAT ..............................................................................................................................................................8 CAPITOLUL 1. POLIIA ROMN, COMPONENT A SISTEMULUI DE ADMINISTRAIE I INTERNE .............................................................................................11 1.1. MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR I SECTORUL DE ACTIVITATE "ORDINE, SIGURAN PUBLIC I SECURITATE NAIONAL" ...................................11 1.1.1. Scurt istoric, misiunea i atribuiile M.A.I. ......................................................................11 1.1.2. Sistemul organizatoric al administraiei i internelor. Aparatul central, structuri, agenii i autoriti din subordinea Ministerului Administraiei i Internelor (M.A.I.) ...............................15 1.1.3. Poliia Romn: istoric, evoluie, atribuii, structuri ..........................................................19 1.1.4. Generaliti privind Strategia naional de ordine public pentru perioada 2010-2013.... 22 1.2. POLIIA ROMN, ORGANIZAIE PRESTATOARE DE SERVICII PUBLICE ...... 23 1.2.1. Generaliti privind conceptele de organizaie i instituie ................................................. 23 1.2.2. Serviciile publice. Concept i particulariti ...................................................................... 25 1.2.3. Eficiena, calitatea i performana serviciilor .................................................................... 29 1.2.4. Controlul puterii i dilema eficien versus drepturi n cadrul unitilor de poliie ....... 37 1.3. POLIITII I STRESUL LA LOCUL DE MUNC ..........................................................40 1.3.1. Raporturile de serviciu ale poliitilor ...............................................................................42 1.3.2. Comportamentul n munc al poliitilor ............................................................................ 43 1.3.3. Factorii de stres asociai muncii poliitilor ....................................................................... 45 1.4. CODUL DE ETIC I DEONTOLOGIE AL POLIITILOR INSTRUMENT DE MBUNTIRE A COMPORTAMENTULUI ........................................................................ 53 1.4.1. Aspecte teoretice privind codul de etic: definire, caracteristici, obiective, coninut ........ 54 1.4.2. Generaliti privind deontologia profesional ....................................................................56 1.4.3. Particulariti ale codului de etic i deontologie al poliistului ....................................... 58 1.4.4. Avantajele codurilor de etic i deontologie profesional i influenele asupra comportamentului angajailor ....................................................................................................... 61 1.5. CATEGORII DE VULNERABILITI/DEFICIENE LA NIVELUL INSTITUIILOR POLIIENETI DIN ROMNIA ................................................................................................ 66 1.6. CONCLUZII PRELIMINARE .............................................................................................. 67

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL UNITILOR DE POLIIE ................................... 70 2.1. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I PRINCIPIILE MANAGERIALE N CADRUL AL POLIIEI ROMNE ....................................................................................................................70 2.2. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL POLIIEI ROMNE ........................................ 79 2.2.1. Organizarea procesual ...................................................................................................... 80 2.2.2. Organizarea structural ...................................................................................................... 83 2.3. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL MANAGERIAL N CADRUL POLIIEI ROMNE ......................................................................................................................................................... 86 2.3.1. Particularitile i cerinele sistemului informaional n unitile de poliie ......................86 2.3.2. Schimbul de informaii ntre unitile de poliie i alte servicii specializate ...................... 89 2.4. SUBSISTEMUL DECIZIONAL N CADRUL POLIIEI ROMNE ................................ 91 2.4.1. Decizia managerial n cadrul unitilor de poliie: definire i tipologie .......................... 92 2.4.2. Etapele procesului decizional ............................................................................................. 96 2.5. METODE DE MANAGEMENT N CADRUL UNITILOR DE POLIIE ..................... 98 2.5.1. Particularitile metodelor de management n cadrul poliiei romne .............................. 98 2.5.2. Managementul bazat pe activiti permanente de control ................................................... 104 2.6. MANAGERII DIN CADRUL POLIIEI .............................................................................. 115 2.6.1. Statutul de manager public: definire, atribuii generale i criterii de performan ........... 116 2.6.2. Stiluri de munc i tipuri de conductori ............................................................................ 119 2.6.3. Cercetare privind rolul managerilor n perfecionarea managementului n cadrul unitilor de poliie ........................................................................................................................................ 123 2.6.4. Analiza eficienei stilurilor de conducere i a practicilor manageriale din cadrul unui Inspectorat de Poliie Judeean ..................................................................................................... 128 2.7. CONCLUZII PRELIMINARE .............................................................................................. 131 CAPITOLUL 3. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL CERIN A PERFECIONRII MANAGEMENTULUI .............................................................................................................. 134 3.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL I TIPOLOGIA SCHIMBRILOR ......................................................................................................................... 134 3.1.1. Definirea conceptului de schimbare organizaional ...........................................................134 3.1.2. Tipologia schimbrilor ..........................................................................................................135 3.2. DOMENIILE ESENIALE ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE ........................141 3.3. MODELE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE ............................................................144 3.4. FAZELE I ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE ................................................148 3.4.1. Contientizarea schimbrii organizaionale ........................................................................149 3.4.2. Diagnosticul organizaional ...............................................................................................154 3.4.3. Planificarea i implementarea schimbrii organizaionale ................................................155 3.4.4. Evaluarea rezultatelor i instituionalizarea schimbrilor ................................................157 3.5. CONCLUZII PRELIMINARE ...............................................................................................159 CAPITOLUL 4. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBRII ..............................................................................................................................................161 4.1. IDENTIFICAREA AGENILOR SCHIMBRII ........................................................... 163 4.2. COMUNICAREA NECESITII SCHIMBRII ............................................................164 4.3. DIMENSIUNEA UMAN A SCHIMBRII I NVINGEREA REZISTENEI LA SCHIMBARE ...................................................................................................................................166 4.3.1. Cauzele rezistenei la schimbare ...................................................................................166 4.3.2. Forme de manifestare i tipuri de rezisten la schimbare ................................................167 4.3.3. Metode de nvingere a opoziiei fa de schimbare ............................................................169 4.4. STRATEGII I TACTICI DE SCHIMBARE ........................................................................171 4.5. CREAREA UNOR STRUCTURI ORGANIZATORICE SPECIALIZATE N SCHIMBARE ..............................................................................................................................................175 3

4.6. MANAGERUL SCHIMBRII ...............................................................................................177 4.7. CONCLUZII PRELIMINARE ...............................................................................................180 CAPITOLUL 5. GENERALITI PRIVIND STRUCTURILE DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE ...................................................................................182 5.1. SPECIFICUL CRIMINALITII ORGANIZATE ............................................................182 5.1.1. Definire, trsturi, caracteristici ...................................................................................182 5.1.2. Crima organizat, terorismul i corupia ........................................................................187 5.1.3. Impactul crizelor economico-financiare asupra criminalitii i crimei organizate .............195 5.2. EVOLUIA STRUCTURILOR DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE ..............................................................................................................................................197 5.2.1. Specificiti pentru Uniunea European .......................................................................197 5.2.2. Specificiti pentru Romnia ...............................................................................................199 5.3. MANAGEMENTUL UNITILOR DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE CU ACCENT PE INDICATORII CHEIE DE PERFORMAN (ICP) .............201 5.3.1. Cercetare privind analiza managementului performanei n cadrul unei uniti de combatere a criminalitii organizate ...........................................................................................................201 5.3.2. Critici la adresa indicatorilor cheie de performan (ICP) ................................................204 5.3.3. Perspectiva tridimensional asupra managementului performanei ....................................207 5.4. CONCLUZII PRELIMINARE ...............................................................................................210 CAPITOLUL 6. STUDIU PRACTIC PRIVIND MBUNTIREA MANAGEMENTULUI N CADRUL BRIGZILOR DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE DIN REGIUNEA NORD-VEST I CENTRU A ROMNIEI, PRIN INTERMEDIUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE ...................................................................................212 6.1. STRUCTURA ORGANIZATORIC A DIRECIEI DE COMBATERE A CRIMINALITII ORGANIZATE .......................................................................................................................212 6.1.1. Specificul activitilor n cadrul Direciei de combatere a criminalitii organizate............205 6.1.2. Structura organizatoric a brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord-Vest i Centru a Romniei ...............................................................................................216 6.2. DELIMITAREA CADRULUI GENERAL AL STUDIULUI ................................................220 6.3. ANALIZA CHESTIONARELOR I PRELUCRAREA DATELOR ....................................224 6.3.1. Analiza chestionarelor aplicate celor care dein funcii de conducere ........................224 6.3.2. Analiza chestionarelor aplicate celor care dein funcii de execuie ....................................232 6.4. PROPUNERI DE SCHIMBRI ...............................................................................................247 6.4.1. Analiza percepiilor respondenilor care dein funcii de conducere privind efectele schimbrilor asupra performanelor ...............................................................................................247 6.4.2. Analiza percepiilor respondenilor care dein funcii de execuie privind efectele pozitive ale schimbrilor asupra performanelor ...............................................................................................249 6.4.3. Analiza opiniilor respondenilor cu funcii de conducere n legtur cu principalele cauze ale rezistenei la schimbare ..........................................................................................................256 CAPITOLUL 7. CONCLUZII FINALE I PROPUNERI ................................................259

CONCLUZII FINALE ...........................................................................................................259 PROPUNERI ..................................................................................................................................262 CONTRIBUII TEORETICE I DE SINTEZ .......................................................................276 CONTRIBUII APLICATIVE ...............................................................................................277 LIMITE I DIRECII VIITOARE DE CERCETARE ............................................................279 REFERINE BIBLIOGRAFICE ...............................................................................................281

Introducere Actualitatea i necesitatea tezei de doctorat Lucrarea de fa este (i va fi) de mare actualitate avnd o importan deosebit dac avem n vedere contextul actual marcat nu numai de procesul de integrare a Romnie n U.E., ci i de extinderea fenomenului criminalitii organizate la toate nivelurile societii, proces care impune schimbri n ceea ce privete managementul unitilor de poliie, pentru a asigura adaptarea acestora la exigenele deosebite impuse de noile tendine. n acest context, devine extrem de important identificarea unor posibiliti de orientare spre performan a unitilor de combatere a crimei organizate, utiliznd cele mai adecvate modele i metode moderne de management care fac (de cele mai multe ori) obiectul de activitate al domeniului afacerilor. n mileniul III, ritmul schimbrii este att de rapid nct organizaiile trebuie s reacioneze prompt i eficient pentru a supravieui. Abordarea schimbrii organizaionale a devenit, astfel, un pilon esenial al avantajului concurenial. Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare. Tutela politic i ideologic impus de fosta Uniune Sovietic a lsat un semn distinctiv asupra sistemului de poliie din Romnia, sistem modelat dup miliia sovietic, adic o for de poliie puternic centralizat, cu o legitimitate derivat din cea a partidului aflat la putere. n opinia noastr, factorii ideologici, culturali, naionali i istorici afecteaz, n continuare, anumite structuri i procese legate de funcionarea eficient a unitilor de poliie din Romnia. Schimbrile socio-politice din zona central i estic a Europei de la sfritul secolului trecut au fost urmate de reforme care continu i astzi, reforme care au afectat n mod direct legitimitatea forelor de poliie. Aceste schimbri au survenit n primul rnd pe plan politic, ceea ce s -a reflectat n trecerea la pluripartitism. Odat ce suportul ideologic i politic s-a distrus, ca rezultat al transformrilor radicale, poliia s-a simit foarte vulnerabil i incompetent n ndeplinirea atribuiilor sale. Exist totui o diferen n privina prioritilor reformei poliiei din rile central i est -europene, dup cum se argumenteaz n lucrrile unor specialiti. ntre altele, s-a afirmat c fondul tehnologic pe care poliiile acestor ri l-au motenit de la regimul socialist le-a afectat capacitatea de a lupta efectiv mpotriva criminalitii. De aceea, modernizarea forelor de poliie prin introducerea tehnologiei avansate pare s fie un mijloc legitim al reformei poliiei. Totui, chiar dac sistemele

de poliie din aceste ri pot avea caracteristici comune, condiiile lor economice, culturale i socio politice dicteaz prioriti diferite ale dezvoltrii politice care trebuie luate n considerare. n prezent, ne punem problema dac activitatea de poliie din Romnia trebuie modelat dup tiparele vestice sau dac nu cumva este mai necesar ca niciodat s se aib n vedere mentalitile culturale i vechile ideologii care pot influena performanele procesului de schimbare organizaional. Din punctul nostru de vedere, realizarea unor schimbri profunde trebuie s se nscrie pe coordonatele impuse de U.E., ceea ce presupune atingerea unor standarde de funcionare caracteristice statelor membre. Este recunoscut faptul c statele europene nu consider ca potrivite modelele lor de poliie. Acest fapt se reflect n neputina de a rspunde cerinelor cetenilor, care sunt tot mai mult concent rate asupra a doi poli aparent opui: cel al macro-securitii/nesiguranei, gsit, n general, n traficul de droguri sau crima organizat, i cel al micro-securitii/nesiguranei care este reflectat prin necesitatea unei fore de poliie care i face pe oameni s se simt mai n siguran din punct de vedere obiectiv i subiectiv n propriul lor mediu zilnic (familie, cas, cartier sau loc de munc). Acestora statul le ofer organizaii structurate vertical cu roluri prost definite i care sunt prost distribuite i coordonate din cauza regulilor rigide ce le reduc la incapacitatea de a se adapta la cererile cetenilor. Aceasta a condus, prin urmare, la aa-numita operaie acordeon n aproape toate statele europene. Practic toate rile au trecut printr-o restructurare de-a lungul ultimei decade. Administraiile statale centralizate au ncercat s se descentralizeze (Frana, Spania, Italia), n timp ce rile tradiional descentralizate au fcut eforturi uriae pentru a-i concentra puterile de poliie (Anglia, Olanda). Alte state au trecut sau trec prin transformri sau re-structurri interne (Germania, ri din Europa Central i de Est) (Recasens, 2000). Dup decembrie 1989, activitatea infracional s-a diversificat, dobndind i dimensiuni transnaionale, ceea ce a ntrit determinarea M.A.I. de a lua parte activ la ntrirea cooperrii poliieneti i dezvoltarea cadrului legislativ, precum i de a dezvolta relaiile internaionale. Corupia, de exemplu, reprezint o problem special n toate statele postcomuniste, populaia percepnd-o ca un rezultat ireversibil al liberalizrii. Prin urmare, sprijinul cetenilor pentru democraie i reforme structurale scade, deoarece oficialii alei, odat percepui ca fiind corupi, pierd ncrederea populaiei. Activitile grupurilor crimei organizate i exportul profiturilor n afara rii srcesc economia statului i submineaz reformele din toate domeniile. Pe site-ul oficial al F.B.I. gsim urmtoarele remarci care vizeaz i Romnia: Cnd v gndii la crima organizat, v imaginai probabil mafiotul italian i sicilian de televiziune i de pe marele ecran. Dar n ultimii ani, faa crimei organizate s-a schimbat iar ameninarea este mai larg i mai complex dect oricnd. Astzi, crima organizat include: 6

mafioi rui care au fugit n Statele Unite n urma colapsului Uniunii Sovietice; grupuri din ri africane precum Nigeria care se angajeaz n traficul de droguri i neltorii financiare; tong-uri chineze, Boryokudan japonez i alte cercuri din Asia; organizaii cu sediul n ri din Europa de Est precum Ungaria i Romnia. Toate aceste grupuri i fac simit prezena n SUA sau intesc cetenii notri de departe, utiliznd internetul i alte tehnologii contemporane globale. Tot mai mult, ele devin literalmente parteneri n criminalitate, realiznd c au mai mult de ctigat prin cooperare, dect prin concuren. Elementul de noutate, specific zilelor noastre, dar mai ales instituiilor din domeniul ordinii i siguranei publice, const ns n accelerarea masiv a vitezei i ratei cu care se produce trecerea de la zile senine la uragane. Acesta este motivul pentru care schimbarea a devenit obiect de studiu al tiinelor moderne, iar rspunsul la schimbare reprezint o preocupare major i o pri oritate a managementului modern (Andreescu, 2006). Din punctul nostru de vedere, criza economic i financiar mondial a exercitat i continu s exercite o influen de ordin economic, social i politic, cu inciden inevitabil i greu de anticipat asupra societii romneti i internaionale i, implicit, asupra activitilor instituiilor statului romn. Efectele crizei pot conduce la situaii de o gravitate excepional n plan economic, social i politic, prin creterea numrului de disponibilizri, att n sectorul public, ct i n cel privat, cu impact asupra creterii infracionalitii, a sentimentului de nencredere a populaiei n instituiile statului, a numrului de proteste i de manifestri violente n rndul populaiei. Funcionarea unei administraii publice moderne, flexibile i eficiente constituie o condiie esenial a transformrii structurale a societii romneti, a realizrii unei reforme profunde n toate domeniile vieii social-economice, a creterii rolului ceteanului n luarea deciziilor. Modernizarea conceptual, structural i funcional a Poliiei Romne, crearea unei instituii moderne compatibil cu rile membre ale U.E. trebuie s reprezinte obiective fundamentale ale unitilor de poliie. Realizarea acestora presupune asigurarea unui mod eficient i performant de gestionare organizaional i funcional adaptat la exigenele actuale i de perspectiv, care s determine creterea gradului de fiabilitate i competitivitate. n cadrul unitilor de poliie este, deci, necesar crearea unui sistem de valori compatibil cu principiile de baz ale economiei de pia, formarea i consolidarea unei culturi ale organizaiei puternice. n organizaiile din Romnia, valorile trebuie nu numai declarate, ci i susinute prin aciuni concrete. Orice organizaie este cu att mai competitiv, cu ct este mai capabil s se dezvolte continuu pe multiple planuri. Acest imperativ rezid din faptul c schimbarea este una din legile vieii i cunoaterea procesului schimbrii n scopul gestionrii lui eficiente, este unul din factorii care pot 7

asigura competitivitatea organizaiilor ntr-un mediu concurenial. Orice comunitate uman presupune o armonizare a aciunilor membrilor si pentru satisfacerea interesului general al comunitii. n acest scop, viaa n cadrul comunitii sociale implic o subordonare a individului fa de societate, asumarea unor obligaii fa de grupul din care face parte. nclcarea acestor obligaii presupune aplicarea constrngerii din partea organizaiei sociale respective. Din punctul nostru de vedere, aplicarea n cadrul unitilor de poliie a unui management modern bazat pe performane organizaionale i schimbri eficiente, va determina mbuntirea capacitii de reacie a forelor de poliie, cu efecte pozitive pentru ntreaga societate, att pe termen scurt, ct pe termen lung. Utilitatea i eficiena cercetrii tiinifice derulate cu ocazia elaborrii tezei de doctorat au fost puse n eviden, att prin conceptele teoretice de noutate, ct i prin analizele, sintezele, concluziile i propunerile formulate n urma aplicrii a dou chestionare n rndul angajailor din cadrul Direciei de Combatere a Crimei Organizate din Romnia. Obiectivele principale ale prezentei cercetri Obiectivele teoretice includ urmtoarele: Analiza succint a Ministerul Administraiei i Internelor, ca structur superioar a Poliiei Romne i descrierea sistemului organizatoric al administraiei i internelor, cu accent pe domeniul ordinii i siguranei publice. nelegerea i descrierea urmtoarelor concepte de baz: organizaie, instituie, serviciu public, funcie public, funcionar public, eficiena, calitatea i performana serviciilor. Analiza codului de etic i deontologie al poliitilor (definire, caracteristici, obiective, coninut, principii, critici, limite) i prezentarea argumentelor din literatura de specialitate, dar i a celor personale, care confirm faptul c acesta poate fi considerat un instrument de mbuntire a comportamentului (avantaje, influene, roluri). Analiza sistemului organizatoric al Poliiei Romne i prezentarea principalelor deficiene/ vulnerabiliti la nivelul instituiilor poliieneti din Romnia. Analiza detaliat a subsistemului decizional i informaional (managerial) n cadrul Poliiei Romne i evidenierea urmtoarelor aspecte: definiii, particulariti, tipologii, sarcini, cerine, interdependene, limite, etape, reguli etc. Identificarea particularitilor i a trsturilor de baz ale managerilor din Poliie, cu accent pe urmtoarele aspecte: statut, atribuii, criterii de performan, stiluri de management i tipuri de conductori, elemente definitorii ale managerilor eficieni.

Descrierea celor mai importante modele ale procesului de schimbare, cu accent pe: contientizarea necesitii schimbrii, diagnosticul organizaional, planificarea i implementarea schimbrii, respectiv, evaluarea efectelor i instituionalizarea schimbrii. Descrierea celor mai cunoscute cauze ale rezistenei la schimbare (individuale i organizaionale), a formelor de manifestare dar i a tipurilor de rezisten la schimbare. Prezentarea celor mai relevante definiii ale crimei organizate i evidenierea trsturilor i caracteristicilor principale. Examinarea legturilor de interdependen dintre amploarea crimei organizate, pe de o parte, i factorii socio-economici i politici, caracteristicile sistemului de justiie, eficiena guvernrii sectorului privat i public, independena i integritatea sistemului judiciar, pe de alt parte. Analiza impactului crizelor economico-financiare asupra criminalitii i crimei organizate. Identificarea rolului cunoaterii n munca de poliie i prezentarea generalitilor privind gestionarea cunotinelor i implementarea Managementului cunoaterii n domeniul analizat etc. Obiective practice Obiectivul general vizeaz formularea unor propuneri de mbuntire a procesului de management din cadrul unitilor de poliie prin intermediul schimbrii organizaionale. n acest sens, am considerat c se impune derularea unui sondaj bazat pe chestionare aplicate att managerilor, ct i angajailor din cadrul Direciei de combatere a criminalitii organizate. n vederea atingerii obiectivului general, ne-am stabilit urmtoarele obiective derivate: Identificarea aspectelor negative care pot influena performanele manageriale n cadrul instituiei analizate. Stabilirea importanei anumitor aspecte care pot influena eficiena activitii manageriale. Identificarea comportamentelor majoritii superiorilor, colegilor, i subordonailor n faa unor schimbri n procesul managerial (innd cont de percepiile i opiniile managerilor din instituiile analizate). Cunoaterea percepiilor managerilor referitoare la superiori/colegi/subordonai, n legtur cu: ataamentul fa de instituie, orientarea excesiv spre propriile interese, nivelul cunotinelor/competenelor profesionale, activismul participativ, capacitatea de a-i asuma riscuri i responsabiliti, eficiena comunicrii etc. Identificarea gradului de mulumire al managerilor n legtur cu: modul n care se iau deciziile la centru, modul n care merg lucrurile n brigad/serviciu, veniturile managerilor, autoritatea, respectiv, condiiile de munc. Identificarea ponderii angajailor care manifest (n grade diferite) rezisten la schimbare datorit unor cauze multiple. 9

Identificarea situaiei existente n cadrul instituiei analizate, aa cum este perceput de personalul de execuie, urmrindu-se urmtoarele paliere: caracteristicile locului de munc, evaluarea performanelor, munca n echip, relaiile cu conducerea, comportamentul etic. Analiza opiniilor managerilor, respectiv a ofierilor i agenilor, n legtur cu posibilitatea nregistrrii unor efecte pozitive (cu impact asupra performanelor instituiei), n urma aplicrii unor schimbri (n cadrul chestionarului s-a adus n atenia respondenilor o list care conine 40 de schimbri posibile) etc. Structurarea tezei de doctorat pe capitole La partea de introducere a tezei de doctorat sunt prezentate actualitatea i necesitatea tezei de doctorat, obiectivele teoretice i practice ale cercetrii, structura tezei pe capitole, metodologia de cercetare i aria investigaiilor efectuate, precum i aprecieri asupra stadiului actual al cunoaterii n domeniul abordat. De asemenea, la nceputul lucrrii sunt prezentate listele tabelelor, figurilor, graficelor i abrevierilor. n cadrul capitolului 1, intitulat Poliia Romn, component a sistemului de administraie i interne, am iniiat o analiz succint a Ministerul Administraiei i Internelor (M.A.I.), ca structur superioar a Poliiei Romne, urmrind: prezentarea unui scurt istoric, descrierea mandatului, misiunii i atribuiilor M.A.I. pentru cele trei domenii majore: (1) administraie public; (2) ordine, siguran public i securitate naional; (3) consiliere specializat. De asemenea, ne-a preocupat descrierea sistemului organizatoric al administraiei i internelor, cu accent pe domeniul ordinii i siguranei publice. n urma analizei Planului strategic al M.A.I. pentru perioada 2010-2013 i a Strategiei naionale de ordine public 2010-2013 am identificat un ansamblu de factori interni/externi, respectiv, ameninrile/oportunitile mediului, existente n perioada actual, cu influen major (credem noi) asupra performanelor structurilor de specialitate din cadrul M.A.I. n plus, am identificat obiectivele strategice, principalele domenii de intervenie i direcii de aciune avute n vedere de M.A.I. pentru perioada menionat. Analiznd literatura de specialitate am definit urmtoarele concepte de baz: organizaie, instituie, serviciu public, funcie public, funcionar public, eficiena, calitatea i performana serviciilor. Dup o prezentare sintetic (bazat, n special, pe prevederile legale) a drepturilor, obligaiilor, ndatoririlor i raporturile de serviciu ale poliitilor, am prezentat cteva aspecte teoretice generale i rezultatele unor cercetri relevante privind comportamentul n munc i factorii de stres asociai muncii poliitilor. n cadrul acestui capitol am analizat i Codul de etic i deontologie al poliitilor (definire, caracteristici, obiective, coninut, avantaje, influene), deoarece noi l considerm un instrument de mbuntire a comportamentului. n ncheierea capitolului am prezentat sintetic principalele deficiene i 10

vulnerabiliti la nivelul instituiilor poliieneti din Romnia, desprinse dintr-un studiu amplu (2009) realizat de un grup de cercettori din cadrul Institutului de Prevenire i Psihosociologie al Inspectoratului General al Poliiei Romne (I.G.P.R.) ca urmare a unor interviuri realizate cu persoane abilitate. Capitolul 2 este alocat conceptelor generale privind Managementul unitilor de poliie. n prima parte am detaliat particularitile funciilor managementului i a principiilor manageriale, dup care am trecut la analiza principalelor subsisteme, intercondiionate reciproc: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional i subsistemul decizional. Pentru descrierea ct mai clar a specificitilor managementului unitilor de poliie am tratat problematica organizrii innd cont de cele dou paliere: organizarea procesual i organizarea structural. Analiza subsistemului informaional managerial n cadrul Poliiei Romne ne-a obligat s facem apel la urmtoarele aspecte eseniale: definiii, particulariti, sarcini, responsabili, interdependene, cerine i relaii. n ncheierea capitolului am parcurs, foarte pe scurt, cteva aspecte teoretice legate de subsistemul decizional: definiii, cerine de baz, tipologie, etape ale procesului decizional. n cadrul capitolului 2 am identificat i particularitile metodelor de management din cadrul unitilor de poliie i am prezentat pe larg cele mai utilizate metode de management: Managementul prin obiective (ca metod general) i Managementul aciunilor investigativoperative (ca metod parial). Din punctul nostru de vedere, performana i eficiena n cadrul unitilor analizate impun utilizarea permanent a Managementului bazat pe activiti permanente de control, motiv pentru care am tratat aspectele teoretice relevante legate de: inspecii, metode de control managerial i elemente specifice n Poliie. De asemenea, am prezentat un studiu de caz referitor la inspecia n cadrul unui inspectorat de poliie judeean. n privina managerilor din cadrul Poliiei, am descris principalele stiluri de management i tipuri de conductori, precum i elementele definitorii ale managerilor eficieni. Pentru a identifica i argumenta tiinific rolul managerilor n perfecionarea managementului n cadrul unitilor de poliie, am descris rezultatele unei cercetri recente (2011) derulate n Canada care a avut n vedere patru teme majore: rolul managementului n cadrul unitilor de poliie; eficiena managementului n poliie; procesul de promovare pentru funcii de conducere n cadrul poliiei; disponibilitatea i caracterul adecvat al pregtirii managerilor din unitile de poliie. De asemenea, la finalul capitolului am fost preocupai de analiza eficienei stilurilor de conducere i a practicilor manageriale din cadrul unui Inspectorat de Poliie Judeean din Romnia. n elaborarea capitolului 3, intitulat Schimbarea organizaional cerin a perfecionrii managementului, pornind de la literatura de specialitate din ar i din strintate, am ntreprins un demers amplu de documentare teoretic privind schimbarea organizaional, accentund

11

urmtoarele: definirea conceptelor specifice, descrierea tipologiei schimbrilor, precizarea domeniilor eseniale ale schimbrilor organizaionale, precum i prezentarea celor mai relevante modele ale procesului de schimbare, a fazelor i etapelor principale. innd cont de importana eficienei unei schimbri organizaionale pentru orice instituie, n cadrul capitolului 4 am abordat aspectele teoretice privind managementul schimbrii. Dup prerea noastr, innd cont de opiniile exprimate n literatura de specialitate, problemele de baz ale managementului schimbrii sunt urmtoarele: (1) identificarea agenilor schimbrii, (2) comunicarea necesitii schimbrii, (3) dimensiunea uman a schimbrii i nvingerea rezistenei la schimbare, (4) alegerea strategiilor i tacticilor de schimbare, (5) crearea unor structuri organizatorice specializate n schimbare i (6) comportamentul managerilor implicai n procesul de schimbare. Aceste aspecte eseniale au determinat structurarea capitolului n ase subcapitole. O atenie special am acordat-o cauzelor rezistenei la schimbare, formelor de manifestare i tipurilor de rezisten la schimbare, precum i msurilor de nvingere a opoziiei manifestate de angajaii firmei. De asemenea, am fost preocupai de importana managerului schimbrii, cu accent pe cele mai relevante competene pe care acesta trebuie s le dein. Deoarece am decis ca studiul practic s-l derulm n cadrul unitilor de combatere a criminalitii organizate, n capitolul 5 am prezentat specificul criminalitii organizate (definire, trsturi, caracteristici), pentru ca mai apoi s analizm legturile dintre crima organizat, terorism i corupie, cu accent pe analiza corupiei n rndul personalului unitilor de poliie. De asemenea, am fost preocupai de studiul impactului crizelor economico-financiare asupra criminalitii i crimei organizate. Tot n cadrul acestui capitol am prezentat foarte pe scurt evoluia structurilor de combatere a criminalitii organizate din U.E. i Romnia. n ncheierea capitolului am abordat o tem foarte complex i dificil, adic, managementul unitilor de combatere a criminalitii organizate cu accent pe indicatorii cheie de performan (ICP), prezentnd rezultatele celei mai recente cercetri din domeniu (2011) i o perspectiv tridimensional asupra managementului performanei. Capitolul 6 este alocat n totalitate prezentrii studiului practic privind mbuntirea managementului n cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord Vest i Centru a Romniei, prin intermediul schimbrii organizaionale. La nceputul capitolului am prezentat structura organizatoric i activitile principale ale Direciei de combatere a criminalitii organizate, insituie care a acceptat i aprobat aplicarea celor dou chestionare (adresate celor cu funcii de conducere, respectiv, agenilor i ofierilor cu funcii de execuie). Dup delimitarea cadrului general al studiului, am trecut la analiza chestionarelor i prelucrarea datelor, respectiv la analiza propunerilor de schimbri n cadrul instituiei analizate. 12

n capitolul 7 sunt expuse concluziile finale, propunerile, contribuiile teoretice, de sintez i aplicative, precum i limitele i direciile viitoare ale cercetrii. Chiar dac esena acestui capitol o reprezint propunerile formulate ca urmare a studiului derulat, am dorit ca n finalul tezei s prezentm foarte pe scurt cteva aspecte care pot fi considerate nouti pentru specialitii din domeniul poliienesc. Am fcut, deci, o scurt incursiune n domeniul managementului cunoaterii n cadrul unitilor de poliie. La sfritul tezei de doctorat au fost ataate lista referinelor bibliografice i cele 39 de anexe. Metodologia de cercetare i aria investigaiilor efectuate Complexitatea temei de cercetare impune o abordare global, ntr-o viziune sistemic a procesului schimbrilor, ceea ce necesit derularea investigaiilor (teoretice i empirice) n diverse domenii ale tiinei, i anume: management, managementul schimbrii organizaionale, managementul resurselor umane, psihologie, sociologie, tiine juridice, etic i deontologie etc. Aceast abordare a impus tratarea problemelor investigate, fcnd apel la multitudinea de metode de cercetare existente, dintre care amintim: analiza documentar, studiul literaturii de specialitate, observaia, sinteza, operaionalizarea conceptelor, cercetarea pe baz de chestionar, prelucrarea informaiilor i a rezultatelor obinute i formularea propunerilor etc. Teza de doctorat se bazeaz pe un studiu bibliografic consistent care include un numr mare de cri i lucrri de specialitate publicate n Romnia, dar mai ales n strintate. Prin urmare, aria de investigaii cuprinde literatura de specialitate de referin (romneasc i strin), precum i diversele legi, rapoarte i studii realizate de instituiile naionale/internaionale implicat e direct sau indirect n mbuntirea performanelor din cadrul unitilor de poliie. Lucrarea de fa se finalizeaz printr-o cercetare derulat n cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord-Vest i Centru a Romniei, cercetare care urmrete mbuntirea managementului prin intermediul schimbrii organizaionale. nainte de a ncepe cercetarea, am avut n vedere identificarea i analiza unor cercetri similare descrise att n literatura romneasc, ct mai ales, n publicaiile internaionale de referin n domeniul ales. Aceste cercetri ne-au permis formularea unor propuneri viabile i necesare pentru unitile analizate. Un domeniu de interes major l reprezint ntregul concept al managementului poliienesc. Sigur c structurile de poliie difer de la ar la ar, dar principiile de baz ale conducerii i teoria managerial sunt aceleai pe plan internaional. Exist similariti care pot fi ntlnite ntre domeniul poliienesc i cel al afacerilor i care sunt reciproc transferabile. Este un mare ctig pentru liderii din structurile de poliie s observe i s preia diverse modele de organizare i funcionare din sectorul privat. n acelai timp, exist nevoi specifice pentru ofierii de poliie care 13

pot beneficia considerabil prin reunirea ofierilor de rang superior i mijlociu. Stabilirea obiectivelor, planificarea muncii, managementul schimbrii, managementul calitii i msurarea performanei sunt de acum termeni familiari tuturor ofierilor de poliie de rang superior sau cu funcii de conducere din majoritatea rilor (M.I.R.A., 2007). Aprecieri asupra stadiului actual al cunoaterii n domeniul abordat Transformrile masive care s-au desfurat pe toate planurile la sfritul secolului XX n Europa Estic i Central au avut o contribuie esenial la dezbaterile privind teoria schimbrilor organizaionale n unitile de poliie. Dezbaterile academice au fost mai mult sau mai puin limitate la o abordare teoretic, n vreme ce practicienii au mers mai departe cu schimbul de experien i asistena tehnic pe o baz pur pragmatic. Bineneles c literatura de specialitate din domeniul managementului este extrem de vast i complex. Prin analiza celor mai importante concepte, metode, tehnici i principii specifice managementului romnesc remarcm deosebita valoare a lucrrilor/crilor elaborate de cercettorii i specialitii romni, dintre care amintim: Dumitrescu, M., Ilie, L., Jivan, Al., Lazr, I., Mihu, I. Nicolescu O., Petrescu, I., Verboncu I., Zlate, M., Zorlenan, T. i muli alii. Preocuparea pentru cercetarea procesului schimbrii organizaionale este regsit la urmtorii specialiti din Romnia: Burdu, E., Cprrescu, G., Lungescu D., Nica, P., Predican, M., Rusu, C., Tanu, A., D. i alii. Specialitii strini cu o contribuie major la tiina managementului, citai n cadrul acestei teze de doctorat sunt: Armstrong, M., Bennet, A., Bennet, D., Drucker, P., Farnham, D., Gottschalk, P., Horton, S., Keeney, R. etc. Managementul schimbrii este abordat n foarte multe publicaii internaionale de prestigiu, ca urmare a cercetrilor derulate de muli specialiti, dintre care amintim: Bell, C., Clarke, L., Cohen, D., French, W., Kanter, R., Kottai, J., Kouzes, J., North, D., Posner, B. etc. n ceea ce privete dimensiunea etic (deontologic) a managementului dorim s precizm contribuia adus de: Trevino, L., Weaver, G., Adams., J., Tashchian, A., Shore, T., Bandura, A. i alii. Analizele i studiile referitoare la activitile de poliie realizate de susintorii culturalismului au oferit date empirice i analize teoretice care au dus la unele concluzii provocatoare. n una dintre lucrri, Bayley (1975) i ncepe studiul cu o afirmaie ndrznea: poliia nu previne i nici nu oprete criminalitatea. Ea nu se poate angaja ntr-un atac frontal asupra criminalitii, deoarece i lipsesc resursele pentru aceasta. Rspunsul la aceste probleme nu pare s fie nici creterea 14

numrului de ofieri de poliie. Concluziile lui Bayley n urma examinrii a 47 de fore de poliie din cinci ri dezvoltate, transmit un mesaj clar de pesimism pentru reformatorii activitii de poliie din zona central i estic a Europei. Atunci cnd ambele abordri comparative ale activitii de poliie argumenteaz c ri ca cele din vestul Europei, America de Nord, Japonia i Australia au ratat rezultatele ateptate, rile postsocialiste din Europa sunt din nou lsate n cea (M.I.R.A., 2007). Literatura romneasc din domeniul managementului poliienesc s-a bucurat de un real aport adus n ultimii 10 ani de publicaiile unor specialiti de prestigiu, dintre care amintim: Ardvoaice, Gh., Ciuruniuc, Gr., Florian, Ghe., Hurdubaie, I., Neagu, N., Ptracu, I., Pop, ., Prun, t., Sandu, F., uteu, N.G., ical, G.M., Ungureanu, G., Velicu, G., Voicu, C., Zaharia, T. i alii. La nivel naional, abordarea managementului poliienesc este regsit i n publicaiile M.A.I. (revistele Pentru Patrie i Romanian Police) i crile de management utilizate n instituiile de nvmnt de profil. Referitor la domeniul poliienesc i al criminalitii organizate, literatura internaional de specialitate este foarte bogat i complex, n tez fiind descrise principalele contribuii ale urmtorilor: Brooks, L., Emsley, C., Farrington, P.D., Gottschalk, P., Piquero, N., Shah, A., Weinberger, B. i alii. Pentru a identifica stadiul cunoaterii n domeniul abordat, ne-am bazat pe cele mai importante publicaii internaionale (n general, jurnale academice), dintre care amintim : Journal of Police Strategies and Management, Journal of Police and Criminal Psychology, Public Money & Management, Journal of Police Science and Administration, Journal of Contemporary Criminal Justice, European Journal on Criminal Policy and Research, Police Practice and Research, Leadership&Organizational Development Journal, Journal of Business Ethics, Journal of Criminal Justice etc. Accesul la aceste publicaii ne-a fost facilitat de Biblioteca Central Universitar "Lucian Blaga" din Cluj-Napoca. n acest sens, am accesat urmtoarele baze de date: SpringerLink, ProQuest, Oxford Journal, Emerald, Sage Journals HSS Collection, Thomson ISI, Cambridge Journal etc. Una dintre cele mai reprezentative cercetri ale domeniul investigat este cea derulat de Hogan, J., Bennell, C. i Taylor, A., care au derulat un studiu amplu n Canada (2011), cu scopul de a evidenia rolul managerilor n perfecionarea managementului n cadrul unitilor de poliie, avnd n vedere patru teme majore: rolul managementului n cadrul unitilor de poliie; eficiena managementului n poliie; procesul de promovare pentru funcii de conducere; disponibilitatea i caracterul adecvat al pregtirii managerilor din unitile de poliie. Analiza eficienei stilurilor de conducere i a practicilor manageriale din Poliia Romn a fost n atenia lui Ptracu, I. (2008), care, bazndu-se pe rezultatele unui studiu de caz (derulat de 15

specialiti ai Centrului de Psihosociologie din M.A.I.) a evideniat concluziile rezultate n urma unei inspecii efectuate la nivelul unui I.P.J. din Romnia. Mai mult dect att, Ptracu a realizat i o radiografie a climatului organizaional la nivelul I.P.J.-ului, din perspectiva a 8 dimensiuni: claritatea obiectivelor; eficiena organizrii muncii; relaiile dintre angajai, comunicarea i colaborarea pe linie profesional; climatul motivaional stimulativ; asigurarea suportului de munc; eficiena conducerii; atitudinea fa de schimbare i performana general. De remarcat sunt i cercetrile realizate de Slate, R., Johnson, W. i Colbert, S., care au avut ca scop principal evaluarea cauzelor stresului ofierilor de poliie i identificarea primilor 20 de factori de stres, pornind de la analiza rezultatelor unei cercetri empirice derulate n SUA (2007). De asemenea, trebuie s amintim contribuia important adus de Buscaglia, E. i Jan Van Dijk n urma unei cercetri empirice (2003) care a demonstrat existena unei puternice corelaii ntre crima organizat i corupie, ca urmare a identificrii unor indici statistici compozii ai corupiei i crimei organizate. Un alt merit al celor doi cercettori se refer la crearea unui indice compozit al crimei organizate (2007). Gounev, P. i Bezlov, T. (2010) au derulat un studiu complex bazat pe analiza statistic a 14 indicatori de baz. Pornind de la valorile nregistrate de ctre statele membre ale U.E., cei doi autori au elaborat o list cu apte grupuri de ri, evideniind caracteristicile i intensitatea relaiei dintre corupie i crima organizat. Multe organizaii de poliie opereaz n prezent ntr-un sistem orientat spre performan care, n domeniul specific al aciunilor mpotriva crimei organizate, necesit, aa cum arat Mackenzie, S. i Hamilton-Smith, N. (2011), analiza principalelor aspecte legate de natura, amploarea i impactul crimei organizate. Acetia abordeaz problema major a modului de msurare a efectelor negative la adresa comunitii i iau n considerare modaliti realiste, n care activitatea mpotriva crimei organizate ar putea fi judecat n funcie de obiectivele pe termen scurt, mediu i lung, care sunt subsumate obiectivului general de reducere a infracionalitii. Delimitarea cadrului general al studiului practic privind mbuntirea managementului n cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea de Nord-Vest i centru a Romniei, prin intermediul schimbrii organizaionale innd cont de caracterul multi- i interdisciplinar al managementului schimbrii, pentru derularea studiului nostru am apelat la metode i tehnici de cercetare preluate din tiine precum sociologie, psihologie, management etc. Dat fiind complexitatea transformrilor din sistemul poliienesc, dar i implicarea factorului politic n deciziile de implementare a schimbrilor organizaionale, am

16

considerat c pentru finalizarea acestui demers aplicativ este recomandabil obinerea opini ilor personale ale angajailor instituiei analizate. Pentru o analiz obiectiv a situaiei existente, dar i din dorina de a identifica necesitatea unor schimbri organizaionale n cadrul D.C.C.O., schimbri care s poat fi iniiate la nivel instituional, am apelat la tehnica chestionarului. Avnd n vedere faptul c tipul de cercetare pe care l-am propus pentru studiul de fa este unul descriptiv, care identific, descrie i explic nite fenomene i manifestri organizaionale existente la un moment dat, chestionarul este un instrument de lucru justificat i util. Dup cum susin Cohen i Manion (1994), chestionarele au rolul de a colecta date cu scopul de a descrie natura unor circumstane, pe care apoi cercettorul le compar cu anumite standarde sau teorii, pe baza crora determin relaiile existente ntre anumite evenimente. Pe lng datele care pot fi obinute n urma aplicrii chestionarelor, menionm faptul c n elaborarea acestei teze de doctorat un rol important l-a avut observaia participativ din partea doctorandei care deine un vast bagaj de cunotine, precum i experien n instituia analizat. La partea de anexe a acestei teze de doctorat au fost ataate cele dou chestionare adresate managerilor, respectiv, ofierilor/agenilor. Precizri referitoare la chestionarul aplicat celor care dein funcii de conducere Un rol important n atingerea obiectivelor cercetrii l deine identificarea opiniilor managerilor din cadrul instituiei analizate. n aceste condiii, am elaborat un chestionar mprit n apte seturi de ntrebri (de la Q1, la Q7), dup cum urmeaz: Q1. Managerii au fost rugai s specifice n ce msur (de la foarte mult, la deloc), anumite aspecte pot afecta performanele manageriale. n acest sens, au fost aduse n discuie 11 aspecte legate de: reglementri, birocraie, lipsa de resurse, relaii, motivare, structura organizatoric etc. Q2. Acest set de ntrebri a urmrit evidenierea percepiei managerilor n legtur cu importana anumitor aspecte necesare n atingerea performanelor manageriale (de la foarte importante, la deloc importante). Astfel, s-a dorit analiza importanei a 8 aspecte legate de: cunotine, competene, relaii, resurse etc. Q3. Uneori, managerii ncearc s introduc anumite schimbri n actul managerial. Succesul acestor schimbri este puternic influenat i de atitudinea superiorilor, colegilor i subordonailor. De aceea, n cadrul acestui set de ntrebri, am cerut managerilor s precizeze comportamentul n faa schimbrilor a majoritii superiorilor, colegilor, respectiv, subordonailor, n sensul de: receptivitate, sprijin; acceptare, dar nu foarte entuziast; indiferen; descurajare tacit; blocare, reacie negativ.

17

Q4. Chiar dac toi cei implicai ntr-o schimbare organizaional ar manifesta o atitudine pozitiv de receptivitate i sprijin, succesul i eficiena acesteia vor depinde i de alte elemente, cum ar fi: ataamentul fa de instituie, orientarea excesiv spre propriile interese, nivelul cunotinelor/competenelor profesionale, activismul participativ, capacitatea de a-i asuma riscuri i responsabiliti, eficiena comunicrii etc. Prin urmare, innd cont de aceste elemente, managerii au fost rugai s fac aprecieri la adresa superiorilor, colegilor i subordonailor. Q5. Un rol important n mbuntirea procesului de management l are i implicarea permanent a managerilor n implementarea cu succes a oricrei schimbri necesare. Implicarea managerilor este influenat, la rndul ei, i de gradul de satisfacie (mulumire) n legtur cu unele aspecte ale muncii. Astfel, n cadrul acestui set de ntrebri, am dorit s identificm gradul de mulumire al managerilor (de la foarte mulumit, la foarte nemulumit) n legtur cu: subordonaii, colegii, superiorii, modul n care se iau deciziile la centru, modul n care merg lucrurile n brigad/serviciu, veniturile, autoritatea, condiiile de munc. Q6. Avnd n vedere obiectivul principal al cercetrii de fa (mbuntirea managementului n cadrul unitilor de poliie prin intermediul schimbrii organizaionale), am elaborat o list cu 40 de posibile schimbri la nivelul instituiei analizate. Respondenii au fost rugai s aprecieze, pentru fiecare schimbare n parte, dac efectele pozitive vor fi: inexistente, slabe, medii sau intense. Q7. n aceast parte a chestionarului am elaborat o list cu 14 cauze ale rezistenei la schimbare care, de regul, sunt percepute n grade diferite de ctre angajai. Managerilor li s -a cerut s indice ci din subordonai (de la marea majoritate, la foarte puini sau nici unul) manifest rezisten la implementarea unor schimbri organizaionale datorit acestor cauze. Pe lng aceste ntrebri, managerii au avut posibilitatea de a expune cteva din ideile/ propunerile/sugestiile legate de msurile de mbuntire a managementului n cadrul unitilor de poliie din Romnia. La finalul chestionarului am avut n vedere necesitatea cunoaterii ctorva date de identificare ale respondenilor: vrsta, vechimea la actualul loc de munc, ultima form de nvmnt absolvit i instituia n care activeaz. Precizri referitoare la chestionarul aplicat celor care dein funcii de execuie Pentru a identifica starea existent, n cadrul chestionarului adresat personalului care deine funcii de execuie (ageni i ofieri), am plasat 50 de afirmaii (scurte, clare i concise) cu ajutorul crora putem evidenia percepia ofierilor/agenilor n legtur urmtoarele aspecte: locul de munc, munca n echip, performanele, transparena sistemului de evaluare a performanelor, relaiile 18

dintre manageri i subordonai, comportamentul, valorile i reperele etice n cadrul instituiei, cerinele privind funcionarea mediului organizaional, schimbrile organizaionale etc. Ca i n cazul chestionarului adresat celor care dein funcii de conducere, avnd n vedere obiectivul principal al cercetrii de fa (mbuntirea managementului n cadrul unitilor de poliie prin intermediul schimbrii organizaionale), am elaborat o list cu 40 de posibile schimbri la nivelul instituiei analizate. Respondenii au fost rugai s aprecieze, pentru fiecare schimbare n parte, dac efectele pozitive vor fi: inexistente, slabe, medii sau intense. Dup cum s-a putut constata, la ntrebrile legate de efectele unor posibile schimbri organizaionale, au fost rugai s rspund toi cei intervievai, indiferent de postul ocupat (manageri, ofieri, ageni). Dat fiind perioada dificil prin care trece economia Romniei, cu impact sever asupra posibilitilor de finanare a instituiilor de stat, am dorit s aflm opiniile respondenilor n legtur cu impactul reducerii bugetului alocat instituiei asupra performanelor acesteia (schimbare decis i pus n practic deja, de factorii guvernamentali). n continuare, n lista celor 40 de obiective/schimbri posibile au fost incluse o serie de elemente, grupate astfel: I. Misiunea, obiectivele, strategiile instituiei: itemii 38, 39. II. Orientarea general a B.C.C.O. nu numai nspre infractori i grupurile de crim organizat, ci i ctre cei cu care colaboreaz, ctre ceteni i societate, n general: itemii 22, 23, 40. III. Imaginea instituiei: itemul 40. IV. Calitatea i performana serviciilor prestate: itemii 18, 20, 24, 26, 33, 34. V. Tehnologiile utilizate (echipamente, aparatur i tehnic specifice, materiale, sisteme informatice etc.): itemii 27, 36. VI. Structura organizatoric (compartimentele, posturi, funcii, relaiile etc.): itemii 7, 16, 19. VII. Proiectarea posturilor (job design: sarcini, competene, responsabiliti, autonomia, varietatea sarcinilor, identitatea i importana sarcinilor, feed-back-ul): itemii 13, 14, 15, 32. VIII. Sistemele manageriale: itemii 6, 10, 35. IX. Resursele umane (numr, pregtire profesional, calificare, deprinderi etc.): itemii 2, 3, 4, 5, 8, 9, 11. X. Conducerea (stilul de management, motivarea, comunicarea, creativitatea etc.): itemii 12, 14, 21, 28, 29, 30, 31, 37. Cele 40 de schimbri cuprinse n ambele chestionare au fost stabilite gndindu-ne, de fapt, la un ansamblu de obiective a cror realizare impune schimbri instituionale pe mai multe planuri. De asemenea, dorim s precizm c n elaborarea lor am inut cont de o serie de rapoarte elaborate de M.A.I., utiliznd cu preponderen obiectivele cuprinse n Planul strategic al M.A.I. pentru perioada 2010-2013. 19

De asemenea, la finalul chestionarului am avut n vedere necesitatea cunoaterii ctorva date de identificare ale respondenilor: vrsta, vechimea la actualul loc de munc, ultima form de nvmnt absolvit, funcia/postul ocupat (ofier sau agent) i instituia n care activeaz. Avnd n vedere multitudinea informaiilor care pot fi obinute n urma prelucrrii chestionarelor, supunem ateniei mai multe ipoteze (I), grupate pe trei paliere, dup cum urmeaz: (1) innd cont de opiniile exprimate de cei care dein funcii de conducere: IC1: n general, conductorii de pe nivelurile ierarhice de mijloc, se declar mai mulumii de superiori, dect de subordonai. IC2: Performanele manageriale din cadrul instituiei analizate sunt afectate negativ, n primul rnd de tehnologia nvechit i de lipsa resurselor financiare. IC3: n general, marea majoritate a superiorilor sunt mai interesai dect subordonaii, ca activitatea n cadrul instituiei s mearg bine. IC4: Pentru eficiena muncii de conducere sunt mult mai importante relaiile personale cu subordonaii, dect reliile cu superiorii i autoritile. (2) innd cont de opiniile exprimate de cei care dein funcii de execuie: IE1: Majoritatea agenilor i ofierilor sunt nemulumii n primul rnd de sis temul de evaluare a performanelor profesionale i impactul asupra recompensrii i promovrii. IE2: Exist tendina tuturor angajailor, indiferent de funcia deinut, de a se declara nemulumii de facilitile i condiiile oferite la locul de munc. IE3: Majoritatea agenilor i oferilor consider c pentru ca rezultatele schimbrilor s fie ntotdeauna nsoite de succes trebuie s in cont de prerile tuturor celor vizai. IE4: Majoritatea angajailor sunt nemulumii de modul n care se realizeaz managementul instituiei. IE5: Majoritatea agenilor i ofierilor se simt apreciai corespunztor de cei care i conduc. IE6: n general, agenii i ofierii au ncredere mult mai mare n efii direci (care i ajut n realizarea sarcinilor zilnice), dect n cei de la sediul central (din cadrul D.C.C.O.). (3) innd cont de opiniile exprimate de toi respondenii, cu referire distinct asupra efectelor pozitive ale unor posibile schimbri: IS1: Cei care dein funcii de conducere apreciaz ntr-un procent mai mare dect subordonaii lor faptul c ncurajarea manifestrii unui comportament moral la locul de munc va avea efecte pozitive intense asupra performanelor. 20

IS2: Agenii i ofierii consider ntr-un procent mai mare dect efii lor direci faptul c organizarea de ntlniri periodice cu efii structurilor teritoriale ale DIICOT, DNA, SRI etc., precum i mbuntirea schimbului de informaii i coroborarea aciunilor ntre structurile de aplicare a legii, pot avea efecte pozitive intense asupra performanelor. IS3: Agenii i ofierii cu funcii de execuie cred ntr-un procent mai mare dect efii lor direci n efectele pozitive ale reducerii i chiar eliminrii unor elemente birocratice inutile n derularea activitilor. IS4: n general, principalele cauze ale rezistenei la schimbare sunt automulumirea cu situaia existent i tendina de autolimitare a efortului. IS5: n instituiile analizate sunt foarte muli cei care manifest rezisten la schimbrile organizaionale de teama incapacitii personale, a posibilitii nregistrrii unui eec, dar i a pierderii poziiei i a altor avantaje personale. n vederea obinerii unor rezultate complexe i complete, am distribuit chestionarele tuturor angajailor cu funcii de execuie din brigzile de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord-Vest i Centru a Romniei. Au fost completate corect 192 de chestionare. nc de la nceput trebuie s precizm faptul c nu putem comunica ponderea respondenilor n totalul angajailor din instituiile analizate, deoarece aceste date sunt confideniale. Structura eantionului este prezentat n graficul urmtor. Pentru o mai bun cunoatere a structurii eantionului format din 192 de participani, vom preciza i cifrele absolute: n funcie de funcia/postul ocupat: 141 de ofieri i 51 de ageni. n funcie de vrst, numrul participanilor la studiul nostru este: 105 cu vrste ntre 18 i 35 de ani, 86 de persoane cu vrstele cuprinse n intervalul 36 50 de ani i o persoan cu vrsta de peste 51 de ani. n funcie de vechimea la actualul loc de munc: 10 persoane cu o vechime de sub 1 an, 56 de persoane aparinnd intervalului de 1 5 ani vechime, 67 de persoane cuprinse n intervalul 6 10 ani i 59 de persoane cu peste 10 ani vechime. n funcie de brigada din care fac parte: 74 de respondeni din cadrul B.C.C.O. Cluj-Napoca: 40 de la unitatea de reedin Cluj-Napoca iar din cadrul serviciilor judeene, 11 persoane de la Bistria -Nsud, 15 de la Maramure i 8 de la Slaj; 40 de respondeni din cadrul B.C.C.O. Alba-Iulia: 21 de la unitatea de reedin Alba-Iulia iar din cadrul serviciilor judeene, 9 persoane de la Hunedoara i 10 persoane de la Sibiu.

21

26 de respondeni din cadrul B.C.C.O. Oradea, din care 20 de la unitatea de reedin Oradea i 6 de la Serviciul judeean Satu-Mare. 52 de respondeni din cadrul B.C.C.O. Timioara: 26 de persoane de la unitatea de reedin Timioara iar din cadrul serviciilor judeene, 15 de la Arad i 11 de la Cara-Severin. Ca urmare a deplasrilor repetate n teritoriu, dar i datorit amabilitii i deschiderii din partea tuturor conductorilor brigzilor din regiunea de Nord-Vest i Centru a Romniei, ne-am bucurat (ca i n cazul chestionarelor pentru funcii de execuie) de o rat foarte mare de rspuns pentru chestionarele aplicate. Astfel, am reuit s obinem 24 de chestionare ntocmite complet i corect. Structura participanilor la studiu, dup vechimea la actualul loc de munc, este urmtoarea: 4 persoane cuprinse n intervalul 1 5 ani (16,7%), 6 persoane cu vechimea cuprins ntre 6 i 10 ani (25%) i 14 persoane cu peste 10 ani vechime (58,3%). Dup cum era de ateptat, cea mai mare pondere o dein conductorii cu peste 10 ani vechime. n continuare, prezentm structura celor 24 de respondeni innd cont de instituia pe care o conduc: 8 persoane de la B.C.C.O. Cluj -Napoca (cte o persoan de la fiecare serviciu judeean i 5 persoane de la unitatea de reedin Cluj Napoca); 5 persoane de la B.C.C.O. Alba-Iulia (cte o persoan de la fiecare serviciu judeean i 3 persoane de la unitatea de reedin Alba-Iulia); 6 persoane de la B.C.C.O. Oradea (5 persoane de la unitatea de reedin i o persoan de la serviciul judeean Satu-Mare); 5 persoane de la B.C.C.O. Timioara, mai exact, de la unitatea de reedin.

Concluzii finale i propuneri Concluzii finale Ministerul Administraiei i Internelor (M.A.I.) acioneaz pentru asigurarea ordinii publice i siguranei ceteanului i ntrirea capacitii instituionale a administraiei publice centrale i locale, n vederea susinerii unui climat de ncredere i siguran public, avnd atribuii n trei domenii majore: (1) administraie public, (2) ordine, siguran public i securitate naional, (3) consiliere specializat. Poliia Romn instituia specializat statului care exercit atribuii privind aprarea drepturilor i libertilor fundamentale ale persoanei, a proprietii private i publice, prevenirea i descoperirea infraciunilor, respectarea ordinii i linitii publice i are n componena sa: Direcia general de poliie a municipiului Bucureti, 41 inspectorate de poliie judeene, Brigzile de combatere a criminalitii organizate, Seciile regionale de poliie transporturi i 6 centre de pregtire profesional. 22

Principalele vulnerabiliti/deficiene constatate la nivelul instituiilor poliieneti din Romnia includ: lipsa de protecie i scderea autoritii poliieneti; lacune n procesele de selecie i pregtire continu (raportate la noile forme de manifestare a criminalitii); deficitul de personal i ncrcarea cu sarcini; mijloace materiale i financiare insuficiente; lacune legislative, dispoziii/metodologii neadaptate noilor condiii; corupia n rndul personalului; relaia deficitar cu mass-media i comunitatea, n general. Indiferent de tipul de organizaie, managementul procesului de schimbare presupune utilizarea unor metode i tehnici adecvate care s permit coordonarea aciunilor, nfrngerea rezistenei i angajarea personalului n implementarea schimbrii. Schimbarea instituional se poate realiza numai prin susinerea unui amplu proces de alocare eficient a tuturor categoriilor de resurse ale instituiei, n funcie de prioritile identificate i de noua poziie pe care Poliia Romn trebuie s o ocupe n spaiul furnizrii serviciilor publice. Proces dinamic i permanent, modernizarea i reformarea instituional a demonstrat disponibilitatea structurilor Poliiei Romne de a se schimba din interior, de a se adapta mecanismelor sociale, imperativelor i tendinelor de ansamblu ale societii, n concordan cu micarea evolutiv european. Pentru obinerea eficienei dorite i a rezultatelor ateptate de comunitate, se va urmri permanent descentralizarea activitii Poliiei Romne prin delegare a de competene i sarcini ctre componentele operative, n vederea asigurrii unei flexibiliti sporite i creterii autoritii acestora i, implicit, a consolidrii ordinii publice. Cea mai bun arm strategic a managerilor n era informaional este capacitatea de schimbare a organizaiei. De aceea, organizaia care va putea apela cu succes la toate oportunitile mediului este organizaia specializat i flexibil la schimbare. n acest context, apreciem c o organizaie specializat i flexibil la schimbare este cea care anticipeaz, creeaz i reacioneaz eficient la schimbare. Cercetarea teoretic efectuat ne-a permis s formulm urmtoarele concluzii: Romnia se confrunt cu multiple fenomene (crima organizat, traficul de droguri, corupia, migraia ilegal) a cror abordare depete cadrul strict naional. Prin urmare, instituiile naionale cu competene n aceast sfer trebuie s participe la aceste aciuni internaionale de combatere a infracionalitii. Ca n orice organizaie, i n unitile de poliie implementarea unui management eficient vizeaz cele cinci funciuni, respectiv: funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea operativ/ operaional de prestare a serviciului, funciunea comercial, funciunea economic i cea de resurse umane.

23

Schimbrile organizaionale reprezint nite rspunsuri la provocrile externe (din macro- i micro-mediu) i/sau interne (inovaii, crize, conflicte) i au drept scop acomodarea organizaiei la cerinele dezvoltrii prin intermediul unor procese tranzitorii. Oricare ar fi caracterul examinrii schimbrii (pozitiv, neutru sau negativ), exist un pre al schimbrii ce variaz n funcie de atitudinea fa de schimbare, astfel: costul lipsei de reacie > costul abordrii reactive > costul abordrii proactive. Totui, schimbrile pot condiiona progresul, dac sunt abordate corect i gestionate eficient. Procesul de schimbare n cadrul organizaiilor vizeaz, n primul rnd, stadiul la care dorim s ajungem n viitor, plecnd de la stadiul actual. Astfel, procesul de schimbare se refer la definirea obiectivelor/rezultatelor dorite, a eforturilor necesare i implementarea msurilor pentru a face aceste schimbri posibile. Cu alte cuvinte, acest proces se va ncadra pe axa: DE CE s schimbm? CE s schimbm? CUM s schimbm? n trecerea de la starea actual, la starea dezirabil, procesul de schimbare implic rezolvarea a numeroase probleme, ceea ce impune o abordare structurat. n acest sens, n literatura de specialitate exist mai multe modele care definesc procesele utilizate pentru schimbarea organizaiilor, modele pe care le -am descris n cadrul capitolului 3. Oricare dintre metodele de schimbare organizaional descrise pot fi implementate n cadrul unitilor de poliie cu ajutorul unui model de aciune descris n etape. Factorii care influeneaz reuita sau nereuita unui program de schimbare pot fi diferii, n dependen de tipul schimbrii, de fiecare organizaie n parte, ns, printre acetia se numr: ideile de schimbare, voina de a o realiza, disponibilitatea resurselor necesare (timp, bani, informaie), planuri de aciune, stimulente. Toi aceti factori, n general, pot fi rezumai la factori de ordin tehnic i social. Pornind de la faptul c organizaiile sunt, mai nti de toate, sisteme sociale deschise, iar schimbrile, fr ndoial, sunt realizate doar de oameni, de aceea i dimensiunea uman a schimbrii este decisiv, atitudinea i aciunile personalului determinnd succesul sau insuccesul unui program de schimbare. Implementarea managementului cunoaterii n munca de poliie este absolut necesar, mai ales dac avem n vedere efectul pe care l va avea asupra culturii organizaionale, n special asupra modului n care ofierii de poliie privesc schimbul de informaii. Atunci cnd este susinut pe termen lung, implementarea managementului cunoaterii va ajuta n schimbarea modelelor mentale ale ofierilor de poliie spre a fi mai deschii, mai dispui s colaboreze i s mprteasc informaii i cunotine. Astfel de modele mentale vor ajuta forele de ordine s consolideze baza sa de cunotine operaionale i astfel, capacitile sale operaionale, prin descoperirea i schimbul de cunotine tacite, lucru care este esenial ntr-un mediu de poliie. O schimbare n modelele mentale spre deschidere, nvare i colaborare va face ca ofierii de 24

poliie s fie mai capabili n a obine mai repede acces la cunotine i informaii relevante i critice. Ei se afl, astfel, n poziia de a lua decizii mai bune i de a aciona mai e ficient. Acest lucru poate duce la o mai mare ncredere i la o cretere a autoritii ofierilor n ndeplinirea muncii lor, rezultnd astfel o for de poliie mai receptiv i eficient. Cercetarea aplicativ efectuat ne-a permis s formulm mai multe concluzii prezentate n capitolul anterior. innd cont, ns, de validarea/invalidarea celor 15 ipoteze formulate la nceputul studiului nostru, prezentm i urmtoarele concluzii: n general, conductorii de pe nivelurile ierarhice de mijloc, se declar mai mulumii de superiori (87,5%), dect de subordonai (75%). Cu toate acestea, cnd am cerut respondenilor s-i analizeze pe superiori, colegi i angajai innd cont de anumite comportamente ale acestora, s-a ajuns la situaia opus, adic, au predominat aprecierile pozitive pentru colegi i subordonai, superiorii ocupnd ultimul loc. Din punctul nostru de vedere, aceast situaie va avea un impact pozitiv asupra anselor de implementare cu succes a oricror schimbri organizaionale. Argumentm acest punct de vedere folosindu-ne de rezultatele statistice obinute, conform crora, majoritatea conductorilor intervievai au apreciat c marea majoritate i o mare parte a subordonailor sunt interesai ca activitatea n cadrul instituiei s mearg bine (91,7%), se poate avea ncredere n ei (91,6%), sunt bine pregtii profesional (83,4%) i sunt cooperativi n rezolvarea problemelor (83,3%). Performanele manageriale din cadrul instituiei analizate sunt afectate negativ, n primul rnd de tehnologia nvechit, de lipsa resurselor financiare i a altor categorii de resurse. Pe lng acestea, am constatat faptul c alte influene negative asupra performanelor manageriale au lipsa motivaiei de a munci a oamenilor, luptele pentru putere din cadrul instituiei i existena instituiilor birocratice i necooperante. Conductorii instituiei analizate nu pot face prea multe pentru suplimentarea fondurilor alocate de ctre ministerul de resort, i cu att mai puin pentru modificarea legislaiei privind relaiile inter-instituionale (i nu numai). Cu toate acestea, managerii au la ndemn o multitudine de metode, instrumente i prghii cu ajutorul crora pot amplifica motivarea angajailor pentru creterea performanelor. Mai mult dect att, alturi de superiorii lor, conductorii din teritoriu pot aborda eficient problema luptelor pentru putere n cadrul instituiei. n general, marea majoritate a superiorilor sunt mai interesai dect subordonaii ca activitatea n cadrul instituiei s mearg bine. De aceea, cele mai multe preocupri n direcia analizei situaiei existente i lansarea unor propuneri de schimbri trebuie s intre n sarcina superiorilor, mai ales c acetia sunt cei care sunt cel mai bine pregtii profesional, au autoritatea necesar i se bucur, dup cum s-a vzut n studiul nostru, de aprecieri i nredere ridicat din partea tuturor. 25

Pentru eficiena muncii de conducere sunt foarte importante resursele logistice, tehnologice, financiare, pregtirea i cunotinele deinute de manageri, dar i competena angajailor. n plus, relaiile personale cu subordonaii sunt mult mai importante dect relaiile cu superiorii i autoritile. Majoritatea agenilor i ofierilor sunt nemulumii n primul rnd de sistemul de evaluare a performanelor profesionale i impactul acestuia asupra recompensrii i promovrii. Aceste rezultate impun o revizuire urgent a sistemului de evaluare a performanelor profesionale i o adaptare la situaia actual. De asemenea, se impune ca toi angajaii s fie consultai i informai n legtur cu acest aspect extrem de important. Majoritatea angajailor, indiferent de funcia deinut, s-au declarat nemulumii i foarte nemulumii de facilitile i condiiile oferite la locul de munc. Mai exact, este vorba de 44,8% din cei care ocup funcii de execuie i 49,9% din cei care dein funcii de conducere. Singura soluie pentru rezolvarea acestor probleme este suplimentarea fondurilor bugetare alocate pentru acest domeniu. Majoritatea agenilor i ofierilor (62,2%) sunt mulumii (acord total i parial) de modul n care se realizeaz managementul instituiei. Mai mult dect att, 71,8% din cei chestionai apreciaz c departamentul n care i desfoar activitatea este bine condus. n plus, 67,7% au recunoscut faptul c ntre subordonai i efi exist o relaie apropiat, n timp ce 73% din angajai se simt apreciai corespunztor de ctre cei din conducere. Toate aceste rezultate susin existena unui mediu organizaional prielnic implementrii cu succes a unor schimbri organizaionale corespunztoare. Majoritatea agenilor i ofierilor (82,2%) consider c pentru ca rezultatele schimbrilor s fie ntotdeauna nsoite de succes trebuie s in cont de prerile tuturor celor vizai, ceea ce atest deschiderea acestora fa de consultare i implicare n implementarea schimbrilor. Cei care dein funcii de execuie apreciaz ntr-un procent mai mare (53,6%) dect efii lor (33,3%), faptul c ncurajarea manifestrii unui comportament moral la locul de munc va avea efecte pozitive intense asupra performanelor (anexa 35, poziia 29). n opinia noastr, diferena procentual de 20,3% este destul de mare i o putem explica prin faptul c efii nu cred (sau nu simt) c au la ndemn prghii concrete i rapide de mbuntire a comportamentului moral al tuturor subordonailor. Cu toate acestea, este bine s remarcm totui, faptul c 50% din respondenii cu funcii de conducere apreciaz c se pot obine performane superioare dac va crete atenia acordat corectitudinii i comportamentului moral (anexa 35, poziia 28).

26

Agenii i ofierii cu funcii de execuie cred ntr-un procent mai mare (68,8%) dect efii lor direci (54,2%) n efectele pozitive ale reducerii i chiar eliminrii unor elemente birocratice inutile n derularea activitilor, diferena procentual fiind de 14,6% (anexa 35, poziia 15). Acest lucru se poate datora faptului c obligaiile ntocmirii unor documente care atest un nalt grad de birocratizare revin n cea mai mare parte celor care dein funcii de execuie. n acest context, credem c se pot iniia discuii creative pe aceast tem, discuii din care s rezulte clar care sunt elementele birocratice care pot fi eliminate pentru anumite situaii concrete. Este evident, ns, c un eventual raport privind propunerile fcute trebuie naintat organelor decizionale de la centru, care, prin respectarea legislaiei n vigoare, pot continua demersurile care se impun pentru rezolvarea acestor probleme. Principalele cauze ale rezistenei la schimbare sunt automulumirea cu situaia existent i tendina de autolimitare a efortului. La anexa 36 se poate observa faptul c 66,6% din conductorii intervievai au apreciat c marea majoritate i o mare parte a subordonaii lor se mulumesc cu situaia existent iar 50% au apreciat c angajaii au tendina de autolimitare a eforturilor, ceea ce poate constitui o real frn n implementarea schimbrilor. Aceste informaii pot fi extrem de valoroase pentru acei conductori care vor dori s implementeze anumite schimbri. De exemplu, acetia vor trebui s pun accentul pe incitarea angajailor pentru a munci mai mult i mai bine, prin ncurajarea participrii lor la adoptarea deciziilor care i privesc, prin promovarea n limitele legii a delegrii de autoritate, prin atribuirea treptat a unor sarcini noi angajailor valoroi etc. Propuneri Analiznd disfuncionalitile i nemulumirile existente n cadrul instituiei analizate, considerm c se impune dirijarea tuturor resurselor, cunotinelor i eforturilor nspre identificarea celor mai bune obiective, strategii, tehnici i msuri care s determine implementarea cu succes a unor schimbri. De asemenea, este important s se in seama nu numai de identificarea cauzelor care au generat sau genereaz anumite disfuncionaliti i nemulumiri, ci s se analizeze i ansamblul de cauze care pot determina n viitor amplificarea efectelor pozitive nregistrate n prezent, precum i identificarea/anticiparea/intuirea provocrilor/pericolelor care pot s urmeze. O etap principal se refer i la prioritizarea msurilor care pot ajuta n abordarea problemelor/disfuncionalitilor. Planurile de schimbare (aciune) trebuie s fie realiste, realizabile i sprijinite de majori tatea angajailor. Este evident faptul c echipa managerial care propune schimbrile trebuie s fie credibil. Cu toate acestea, trebuie s recunoatem faptul c un rol deosebit de important l are deschiderea i rezistena la schimbare, nu numai a managerilor, ci i a angajailor. Planurile de 27

aciuni trebuie s fie clare, sistematizate i structurate n aa fel nct s fie realizabile la termenele stabilite i n concordan cu resursele disponibile (avem aici n vedere i capabilitile angajailor). Dup ce se vor asigura toate condiiile necesare, se va avea n vedere viteza, durata de implementare a schimbrii, armonizarea schimbrilor tehnice, sociale, economice, structurale etc. De obicei, n prima faz se recomand implementarea unei schimbri de mic anvergur. De asemenea, o grij major a celor care decid i supravegheaz implementarea schimbrilor se refer la contactul permanent cu toi angajaii implicai. Se va face apel la toate tehnicile eficiente de comunicare, apelndu-se mai nti la instruire, implicare, cooptare, negociere, persuasiune, sprijin, ncurajare, motivare etc., i n ultimul rnd la coerciie. innd cont de prevederile Planului strategic al M.A.I. pentru perioada 2010-2013 i de rezultatele cercetrii noastre, prezentm n continuare cteva propuneri care pot determina schimbri organizaionale eficiente la nivelul instituiei analizate. 1. mbuntirea dotrii i nzestrrii cu tehnic, echipamente, aparatur i materiale de intervenie a structurilor operative. 2. Eliminarea unor elemente birocratice inutile n derularea activitii. 3. n domeniul specific al instituiei analizate: Evaluarea corect i onest a situaiei operative din zona de competen pe fiecare linie de munc i identificarea fenomenelor infracionale n expansiune, a riscurilor criminogene viitoare. Asigurarea stabilitii i specializrii lucrtorilor pe liniile de munc, n funcie de evoluia situaiei operative, a experienei profesionale, a calitilor i aptitudinilor. Elaborarea unor noi standarde de evaluare a activitilor specifice n vederea recuperrii prejudiciilor cauzate de infractori. mbuntirea schimbului de informaii i coroborarea aciunilor ntre structurile de aplicare a legii, n special dintre parchete, Poliia Romn, Oficiul Naional pentru Prevenirea i Combaterea Splrii Banilor etc. Implementarea unui sistem de management al cazurilor, care s permit identificarea de conexiuni ntre infractori, mbuntirea administrrii probatoriului i reducerea timpilor de soluionare a dosarelor. Distribuirea eficient a angajailor cu scopul acoperirii zonelor de competen cu risc criminogen ridicat. Elaborarea unor noi standarde de evaluare a activitilor specifice n vederea recuperrii prejudiciilor cauzate de infractori.

28

Clarificarea competenelor celor care acioneaz pentru combaterea criminalitii financiare. Exercitarea ferm a controlului managerial i responsabilizarea poliitilor de la toate nivelurile. Participarea tuturor angajailor avizai, la stabilirea prioritilor de aciune pe componentele infracionale specifice din sfera criminalitii organizate. Identificarea i eliminarea disfunciilor care pot aprea n activitatea desfurat i eficientizarea modului de lucru n cadrul delegrii de competen. Monitorizarea activitii serviciilor judeene arondate i acordarea de sprijin i ndrumare pe cazuri concrete (cu grad de complexitate ridicat). 4. n domeniul managementului resurselor umane: mbuntirea calitii resurselor umane prin perfecionarea procedurilor de rec rutare, selecie, perfecionare i motivare. Recrutarea resurselor umane numai din surse interne, inndu-se cont de specializarea i competena fiecruia. Stabilirea unui sistem eficient de evaluare a performanelor i creterea nivelului salariilor i a sporurilor acordate angajailor cu performane superioare. Alocarea unor fonduri suficiente pentru formarea i perfecionarea angajailor din cadrul structurilor. Comunicarea deschis i sincer ntre efi ierarhici i subordonai ncurajarea unei atmosfere creative, precum i stimularea i susinerea angajailor cu spirit creator. ncurajarea personalului pentru perfecionare continu. Dezvoltarea unor noi relaii ntre salariai, bazate pe performan i dezvoltare personal. mbuntirea continu a cunotinelor i abilitilor personalului. Identificarea i monitorizarea riscurilor de corupie n rndul angajailor, respectiv, implementarea la nivelul colectivului a unui plan de msuri pentru prevenirea i combaterea corupiei interne. Penalizarea/sancionarea urgent a tuturor celor care au abateri de comportament. mbuntirea comportamentului moral la locul de munc, prin implementarea eficient a codului de etic i deontologie a poliistului. n ultimii ani, prin aplicarea n unitile de poliie a unui management constructiv, bazat pe principii moderne i viznd eficiena muncii i construirea unei imagini pozitive n rndul cetenilor, s-a

29

constatat c acolo unde conductorii de uniti au reuit s-i asume i rolul de lider, i-a fcut treptat apariia o nou mentalitate asupra muncii, calitii i responsabilitii fa de problemele pe care cetenii le ridic. Managerul investit cu atributul conducerii trebuie s posede o serie de caliti legate de spiritul de organizare, de observaie, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare i angajare a oamenilor, o bun cunoatere din interior a problemelor tehnice i organizatorice, tria moral de a aprecia, judeca, decide, autoritate i prestigiu, credibilitate n tot ceea ce afirm etc. Orice manager utilizeaz, n funcie de aceste caliti un anume stil de conducere, efectele acestuia punndu -i amprenta asupra climatului de munc, asupra atitudinii fa de sarcinile de serviciu ale subordonailor, asupra motivaiei i rezultatelor aciunilor. Din punctul nostru de vedere, stilul de munc al managerului profesionist este influenat i de ali factori specifici fie organizaiei (structur, resurse, cultur organizaional, climat de munc, strategii existente, coninutul i complexitatea sarcinilor, volumul de munc, valori etc.), fie salariailor (personalitate, temperament, pregtire, experien, aptitudini, abiliti, cunotine, loialitate, ataament fa de munc, solidaritate etc.). Un stil eficient de conducere se caracterizeaz prin: planificare eficient: consultarea tuturor celor implicai i analiza informaiilor, stabilirea clar a obiectivelor i sarcinilor de lucru, elaborarea unui program de activiti realiste care s se poat realiza n timp util cu resursele disponibile, chiar dac intervin diverse perturbaii inerente; iniiere: un contact permanent cu grupul de lucru, transmiterea clar a sarcinilor, elaborarea de "standarde" privind performana grupului; control eficient: verificarea atent a modului n care rezultatele se ncadreaz n limitele standardelor impuse i elaborarea de msuri corective, n caz de nevoie; cooperare: ncurajarea iniiativelor, crearea spiritului de echip, eliminarea tensiunilor i nemulumirilor i acordarea de sprijin pentru cei care doresc s progreseze; informare continu: culegerea de informaii de la membrii grupului de lucru, analizarea ideilor i propunerilor, precum i informarea continu a acestora; evaluarea continu: verificarea gradului de realizare a planurilor i obiectivelor, crearea unui suport cu indicatorii de performan pentru ca membrii grupului s se poat auto-evalua etc. Condiia de baz a unui stil de munc eficient al managerului unei uniti de poliie o reprezint realizarea coeziunii colectivului. Aceasta constituie una din caracteristicile eseniale a muncii din poliie, n lipsa creia multe misiuni n-ar putea atinge nivelul expectanelor prestabilite.

30

Eficiena real a activitii unui manager profesionist const att n coninutul comportamentului su, ct i n aptitudinea sa intelectual de a asimila metodele moderne de adaptare a stilului su de munc. Aceasta implic existena unor instrumente de diagnostic cu ajutorul crora managerul profesionist i echipa managerial i pot aprecia plusurile i minusurile stilului de munc. Aa cum se arat n literatura de specialitate, adoptarea unui stil pragmatic i eficient de munc presupune din partea unui manager din structurile de poliie un comportament adecvat care vizeaz urmtoarele (sintez din: Voicu, Sandu, 2001):
i trateaz pe toi aa cum ar dori s fie el tratat; respect personalitatea i demnitatea fiecruia se intereseaz permanent, cu bunvoin, de modul cum muncesc i i ndeplinesc

sarcinile;
acord n permanen lmuririle i ndrumrile necesare tuturor subordonailor; i fundamenteaz i argumenteaz sarcinile i indicaiile date; folosete raional autoritatea i resursele de care dispune; vegheaz la meninerea ordinii i disciplinei n munc; nu se eschiveze n faa conflictelor, ci se implic n aplanarea lor; creeaz n cadrul colectivului o stare de sinceritate i creativitate; ia decizii n cunotin de cauz i le transmite cu siguran i claritate, pretinde cu

fermitate respectarea lor i aplic sanciuni atunci cnd se impune;


este un exemplul personal; trateaz individual problemele subordonailor; ntiineaz din timp colaboratorii asupra necesitii schimbrilor etc.

Gndindu-ne la managerii eficieni i la complexitatea activitilor manageriale, ne putem pune mai multe ntrebri. Dac managementul este o art, atunci managerii trebuie s dein anumite caliti native pentru a ajunge manageri eficieni? Abilitile manageriale pot fi dezvoltate? Care este rolul tiinei n perfecionarea i dezvoltarea managerilor? Etc. Obligaiile unui manager din cadrul unitilor de poliie sunt ntr-o dinamic permanent, chiar dac elementele fundamentale specifice actului managerial se pstreaz. De aceea, un manager eficient trebuie s posede o condiie fizic foarte bun i o sntate de fier, dar i o cultur general solid. n plus, trebuie s-i fi dovedit competena profesional n practic: experien n domeniu, dar i experien managerial specific nivelurilor ierarhice inferioare noului post de conducere (a fost ef de compartiment, ef de birou, ef de serviciu, ef de poliie oreneasc sau municipal). Gndindu-ne la un minim de cunotine care sunt utile n munca de zi cu zi, suntem de prere c un manager eficient trebuie s posede urmtoarele cunotine: 31

Cunotine de management poliienesc: generale i specifice (metode i tehnici de prevedere, organizare, comand, coordonare, control). n plus, trebuie s aib capacitatea de analiz, diagnoz, prognoz, planificare, organizare, coordonare; abilitatea de a controla bugetul i operaiunile financiare ale unitii, asigurnd eficiena cheltuirii fondurilor; priceperea de a aborda i de a impune un stil de conducere optim, flexibil i eficient; priceperea de a elabora i mbunti organigrama, regulamentul de ordine interioar Cunotine legislative generale i specifice Poliiei romne. Cunotine profesionale specifice domeniului: gestionarea eficient a timpului, tenacitate n evaluarea obiectiv a activitii de ansamblu dar i a fiecrui sector n parte, rezolvarea eficient i rapid a problemelor curente, ierarhizarea optim a sarcinilor i meninerea controlului asupra ansamblului, delegarea i evaluarea corect, discernmnt i tact n asumarea riscurilor etc. Cunotine generale de psihologie social legate de comportamentul individual i dinamica grupurilor, avnd abiliti de a construi i menine o echip eficient, abiliti de comunicarea (verbal i nonverbal), de a cere ferm ndeplinirea unei sarcini, de a menine relaii corespunztoare cu superiorii ierarhici, de a face fa stresului, de a colabora eficient cu alte instituii, de a conduce oamenii spre atingerea unui scop comun etc. Un manager eficient trebuie s manifeste permanent un comportament social, profesional i moral eficient: curaj, pruden, flexibilitate, responsabilitate, empatie, autocontrol, receptivitate la nou, creativitate, optimism, demnitate, fermitate, cunoaterea problemelor personale ale subalternilor/ colaboratorilor, cunoaterea i respectarea normelor morale etc. Profilul comportamental al managerului este reprezentat de configuraia i calitatea principalelor coordonate ale personalitii acestuia, n raport de statutul i rolul pe care l are de ndeplinit, din perspectiva eficienei n activitate, mai exact, din perspectiva urmtoarelor coordonate: minimizarea tendinei de supra-asumare a drepturilor acordate prin statut; cunoaterea i acceptarea n plan subiectiv a ndatoririlor implicate de statut; exercitarea aciunilor specifice rolului care corespunde ateptrilor personalului, opiniei publice, beneficiarilor, autoritilor publice; existena n structura personalitii managerului a cunotinelor, deprinderilor, abilitilor, atitudinilor i trsturilor morale compatibile cu specificul statutului i al rolului su etc. Managerul trebuie s posede o serie de caliti psihologice i, n acelai timp s dovedeasc o serie de cunotine i abiliti pentru a descifra laturile psihologice ale colaboratorilor si, pentru a-i trata difereniat, n funcie de nsuirile personale ale fiecruia. al unitii, fiele de post, diagramele de relaii; abilitatea de a pregti i conduce o edin etc.

32

Fr a avea pretenia elaborrii unei liste exhaustive, putem remarca necesitatea urmtoarele trsturi eseniale ale unui manager eficient, care influeneaz n sens pozitiv stilul su de munc: are o personalitate puternic ce se manifest n toate relaiile sale i care se sprijin pe elemente psihologice precum aptitudini, temperament i caracter etc.; i motiveaz aciunile folosindu-se de obiective clare i argumentate; are putere de concentrare asupra rezultatelor, i mobilizeaz voina, are tactul i calmul necesare pentru rezolvarea problemelor; are ntotdeauna o poziie participativ n rezolvarea problemelor, tie s lucreze n echip, antreneaz i motiveaz oamenii; are simul esenialului, al sintezei, se ocup de aspectele generale fr a neglija detaliile, rezolv problemele dup prioritile impuse de situaiile concrete, tie s aleag urgenele dintre prioriti; este n general simplu si modest; are un comportament bazat pe cunoaterea principiilor de psihologia muncii; i organizeaz propria activitate, locul su de munc, resursele i energiile personale; folosete metode i tehnici adecvate pentru creterea eficienei sale personale; este preocupat permanent de autoperfecionare dar i de perfecionarea celor pe care i conduce. Preocuparea pentru perfecionarea stilului de munc n unitile de poliie din Romnia va cunoate cu siguran o intensitate deosebit i n perioada urmtoare. n prezent, tiina managerial ofer o gam diversificat de instrumente i modele pentru a se obine performan managerial. n activitatea de poliie, mai ales n contextul integrrii europene, performana managerial este indisolubil legat de perfecionarea stilului de munc al managerilor. n plus, nu este lipsit de importan maniera n care orice manager reuete s instituie un climat corespunztor la locul de munc, bazat nu numai pe performan i eficacitate, ci i pe moralitate. De aceea, vom face i cteva precizri legate de codul de etic i deontologie a poliistului Din punctul nostru de vedere, pentru ca instituiile analizate (i nu numai) s poat progresa, este necesar ca toi angajaii s accepte i s se dedice schimbrilor care se impun. Chiar dac mediul extern ofer uneori mai multe ameninri dect oportuniti (iar punctele slabe sunt mai vizibile dect punctele tari), existena unei culturi organizaionale puternice, bazat pe creativitate i schimbare, poate ajuta instituia s i pstreze propriile valori bazate pe eficien, performan i adaptabilitate. De asemenea, este foarte important ca n momentele cele mai dificile i imprevizibile, instituia s fie capabil s apeleze la asisten/consultan de specialitate. Dar pn atunci, recomandm ca managerii (dar i angajaii) s fie pregtii i dedicai unui proces continuu

33

de nvare i deschidere ctre noile metode moderne de management i schimbare organizaional. n acest sens, chiar dac am formulat propunerile anterioare de schimbare, dorim ca n paginile urmtoare s prezentm foarte pe scurt cteva aspecte care pot fi considerate nouti pentru specialitii i conductorii din domeniul poliienesc. Vom face, deci, o scurt incursiune n domeniul managementului cunoaterii n cadrul unitilor de poliie. Contribuii teoretice i de sintez 1. Analiza succint a Ministerul Administraiei i Internelor (M.A.I.), ca structur superioar a Poliiei Romne: prezentarea unui scurt istoric, descrierea mandatului, misiunii i atribuiilor M.A.I. pentru cele trei domenii majore: administraie public; ordine, siguran public i securitate naional; consiliere specializat. 2. Descrierea sistemului organizatoric al administraiei i internelor, cu accent pe domeniul ordinii i siguranei publice. 3. Analiza Planului strategic al M.A.I. pentru perioada 2010-2013 i a Strategiei naionale de ordine public 2010-2013, cu scopul identificrii factorilor interni/externi, respectiv, a ameninrilor i oportunitilor, cu influen major asupra performanelor structurilor de specialitate din cadrul M.A.I., precum i din dorina de a cunoate, n detaliu, obiectivele strategice, principalele domenii de intervenie i direcii de aciune avute n vedere de M.A.I. pentru perioada menionat. 4. Definirea i prezentarea unor opinii personale n legtur cu urmtoarelor concepte de baz: organizaie, instituie, serviciu public, funcie public, funcionar public, eficiena, calitatea i performana serviciilor. 5. Prezentarea principalelor deficiene/vulnerabiliti la nivelul instituiilor poliieneti din Romnia. 6. Descrierea funciilor managementului i a principiilor manageriale specifice unitilor de poliie. 7. Prezentarea sistemului organizatoric al Poliiei Romne, respectiv organizarea procesual i organizarea structural. 8. Analiza detaliat a subsistemului decizional i informaional (managerial) n cadrul Poliiei Romne i evidenierea urmtoarelor aspecte: definiii, particulariti, tipologii, sarcini, cerine, interdependene, limite, etape, reguli etc. 9. Identificarea particularitilor metodelor de management n cadrul poliiei romne, cu accent pe Managementul prin obiective. 10. Descrierea managementului aciunilor investigativ-operative i a managementului bazat pe activiti permanente de control. 34

11. Precizarea diferenelor dintre inspecie i control, identificarea metodelor de control i detalierea procesului de control n cadrul Poliiei Romne. 12. Identificarea rolului cunoaterii n munca de poliie i prezentarea generalitilor privind gestionarea cunotinelor i implementarea Managementului cunoaterii n unitile de poliie. 13. Prezentarea succint a drepturilor, ndatoririlor i raporturilor de serviciu ale poliitilor, cu accent pe analiza comportamentului n munc al acestora. 14. Descrierea factorilor de stres asociai muncii poliitilor i a cauzelor generatoare de stres. 15. Identificarea particularitilor i a trsturilor de baz ale managerilor din Poliie, cu accent pe urmtoarele aspecte: statut, atribuii, criterii de performan, stiluri de management i tipuri de conductori, elemente definitorii ale managerilor eficieni. 16. Analiza codului de etic i deontologie al poliitilor (definire, caracteristici, obiective, coninut, principii, critici, limite) i prezentarea argumentelor din literatura de specialitate, dar i a celor personale, care confirm faptul c acesta poate fi considerat un instrument de mbuntire a comportamentului (avantaje, influene, roluri). 17. Descrierea conceptului de schimbare organizaional. 18. Elaborarea tipologiei schimbrilor, pornind de la zece criterii relevante de clasificare. 19. Stabilirea domeniilor eseniale ale schimbrilor organizaionale. 20. Descrierea celor mai importante modele ale procesului de schimbare, cu accent: contientizarea necesitii schimbrii, diagnosticul organizaional, planificarea i implementarea schimbrii, respectiv, evaluarea efectelor i instituionalizarea schimbrii. 21. Prezentarea principiilor manageriale semnificative n procesul schimbrii organizaionale. 22. Evidenierea importanei alegerii corecte a specialitilor n schimbare i prezentarea avantajelor/ dezavantajelor apelrii la ageni ai schimbrii din interiorul sau exteriorul organizaiei. 23. Descrierea celor mai cunoscute cauze ale rezistenei la schimbare (individuale i organizaionale), a formelor de manifestare dar i a tipurilor de rezisten la schimbare. 24. Descrierea ciclului acceptrii schimbrii, precum i a celor mai potrivite metode de nvingere a opoziiei fa de schimbare. 25. Prezentarea celor mai importante strategii i tactici de schimbare. 26. Prezentarea celor mai relevante definiii ale crimei organizate i evidenierea trsturilor i caracteristicilor principale. 27. Analiza comportamentul infracional organizat i descrierea principalelor particulariti. 28. Analiza legturilor dintre crima organizat, terorism i corupie. 29. Prezentarea legturilor de interdependen dintre amploarea crimei organizate, pe de o parte, i factorii socio-economici i politici, caracteristicile sistemului de justiie, eficiena 35

guvernrii sectorului privat i public, independena i integritatea sistemului judiciar, pe de alt parte. 30. Prezentarea factorilor constani i variabili care cauzeaz corupia n rndul personalului unitilor de poliie. 31. Analiza impactului crizelor economico-financiare asupra criminalitii i crimei organizate. 32. Prezentarea evoluia structurilor de combatere a criminalitii organizate din Romnia i U.E. 33. Explicarea relaiei divergente dintre indicatorii actuali de performan din structurile de combatere a criminalitii organizate i cuantificarea efectelor negative ale crimei organizate, bazndu-ne pe cercetrile i opiniile prezentate de Mackenzie i Hamilton-Smith (2011). 34. Descrierea celor mai importante critici la adresa indicatorilor cheie de performan din structurile contemporane de combatere a criminalitii organizate. Contribuii aplicative 1. Prezentarea unui studiu de caz care evideniaz concluziile rezultate n urma unei inspecii efectuate la un inspectorat de poliie judeean din Romnia. 2. Evaluarea cauzelor stresului ofierilor de poliie i identificarea primilor 20 de factori de stres, pornind de la analiza rezultatelor unei cercetri empirice derulate de specialitii din SUA (2007). 3. Descrierea rezultatelor unei cercetri recente (2011) derulate n Canada, cu scopul de a evidenia rolul managerilor n perfecionarea managementului n cadrul unitilor de poliie, avnd n vedere patru teme majore: rolul managementului n cadrul unitilor de poliie; eficiena managementului n poliie; procesul de promovare pentru funcii de conducere n cadrul poliiei; disponibilitatea i caracterul adecvat al pregtirii managerilor din unitile de poliie. 4. Analiza eficienei stilurilor de conducere i a practicilor manageriale din Poliia Romn, bazndu-ne pe rezultatele unui studiu de caz (derulat de specialiti ai Centrului de Psihosociologie din M.A.I.) care evideniaz concluziile rezultate n urma unei inspecii efectuate la nivelul unui inspectorat judeean de poliie. 5. Descrierea unei cercetri empirice derulate de Buscaglia i Van Dijk (2003) care a demonstrat existena unei puternice corelaii ntre crima organizat i corupie, ca urmare a identificrii unor indici statistici compozii ai corupiei i crimei organizate. 6. Analiza anchetelor Eurobarometru i a rapoartelor G.R.E.C.O. (Council of Europes Groups of States against Corruption) care au ncadrat rile U.E. n funcie de intensitatea legturilor dintre corupie i crim organizat. Completarea acestor anchete cu prezentarea rezultatelor unui studiu empiric complex derulat n 2010 de Gounev i Bezlov, care au elaborat o list cu 36

apte grupuri de ri membre U.E., plasate n funcie de valorile nregistrate n cazul a 14 indicatori statistici. 7. Analiza rezultatelor cercetrilor lui Mackenzie i Hamilton-Smith (2011) privind managementul performanei n cadrul unei uniti de combatere a criminalitii organizate din Scoia. Contribuiile personale aplicative se bazeaz pe derularea unei cercetri empirice pe baz de chestionare, distribuite att angajailor cu funcii de execuie, ct i celor cu funcii de conducere, din cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord-Vest i Centru a Romniei. Mai exact, contribuiile personale constau n elaborarea chestionarului, prelucrarea datelor statistice, analiza i sinteza rezultatelor obinute n urma cercetrii empirice: Identificarea opiniilor celor 192 de respondeni care dein funcii de execuie n legtur situaia existent n cadrul instituiei analizate, urmrindu-se urmtoarele paliere: caracteristicile locului de munc, munca n echip, evaluarea performanelor, relaiile cu conducerea instituiei, comportamentul etic i valorile morale, precum i de schimbarea organizaional. Identificarea aspectelor negative privind situaia existent n cadrul instituiei analizate. Stabilirea gradului de mulumire a conductorilor chestionai n legtur cu unele aspecte ale muncii lor: modul n care merg lucrurile n brigad/serviciu, autoritatea de care dispun, modul n care se iau deciziile la centru, veniturile obinute, condiiile de munc (birou, dotri etc.) etc. Identificarea aspectelor eseniale pentru eficiena muncii de conducere, precum i analiza opiniilor respondenilor legate de: resursele logistice, tehnologice, financiare; pregtirea i cunotinele manageriale; competena angajailor i colaboratorilor; relaiile personale cu subordonaii; relaiile cu superiorii/autoritile/sindicatele. Stabilirea importanei anumitor aspecte care pot influena eficiena activitii manageriale. Identificarea aspectelor negative care pot influena performanele manageriale n cadrul instituiei analizate. Identificarea comportamentului majoritii superiorilor, colegilor, i subordonailor n faa unor schimbri n procesul managerial (innd cont de percepiile i opiniile managerilor din instituiile analizate) i analiza aprecierilor respondenilor cu privire la superiori, colegi i subordonai. Cunoaterea percepiilor managerilor referitoare la superiori/colegi/subordonai, n legtur cu: ataamentul fa de instituie, orientarea excesiv spre propriile interese, nivelul cunotinelor/competenelor profesionale, activismul participativ, capacitatea de a-i asuma riscuri i responsabiliti, eficiena comunicrii etc. 37

Analiza opiniilor tuturor respondenilor privind efectele pozitive ale schimbrilor asupra performanelor, avnd n vedere 40 de obiective care vizeaz urmtoarele aspecte: misiunea, obiectivele, strategiile instituiei; orientarea general a B.C.C.O. nu num ai nspre infractori i grupurile de crim organizat, ci i ctre cei cu care colaboreaz, ctre ceteni i societate, n general; imaginea instituiei; calitatea i performana serviciilor prestate; tehnologiile utilizate (echipamente, aparatur i tehnic specifice, materiale, sisteme informatice etc.); structura organizatoric (compartimentele, posturi, funcii, relaiile etc.); proiectarea posturilor (job design: sarcini, competene, responsabiliti, autonomia, varietatea sarcinilor, identitatea i importana sarcinilor, feed-back-ul); sistemul managerial; resursele umane (numr, pregtire profesional, calificare, deprinderi etc.); conducerea (stilul de management, motivarea, comunicarea, creativitatea etc.). Identificarea ponderii angajailor care manifest (n grade diferite) rezisten la schimbare datorit unor cauze multiple. Elaborarea i verificarea a 15 ipoteze de lucru. Formularea unor concluzii teoretice i aplicative n conformitate cu tema prezentei teze de doctorat. Elaborarea de propuneri de mbuntire a managementului din cadrul instituiei analizate i precizarea rezultatelor celor mai recente studii de specialitate bazate pe abordarea unui management modern n cadrul unitilor de poliie, cu accent pe implemenetarea managementului cunoaterii. Din punctul nostru de vedere, implementarea oricrei strategii de schimbare organizaional impune dezvoltarea att a compentenelor necesare, ct i a comportamentelor orientate spre adaptabilitate i flexibilitate. Creterea performanelor manageriale n procesul de schimbare la nivel instituional este posibil doar dac se promoveaz transferul de competene i responsabiliti la nivelul structurilor teritoriale subordonate, care trebuie s rspund unui numr tot mai mare de sarcini de nalt complexitate. Prin intermediul celor 15 ipoteze principale de lucru, precum i a celorlalte analize i sinteze efectuate n capitolul 6, am reuit s demonstrm faptul c exist deschidere ctre schimbare i mbuntire a performanelor manageriale, n rndul tuturor angajailor din cadrul Direciei de Combatere a Crimei Organizate din Romnia. Din punctul nostru de vedere, dorina de perfecionare a sistemului de management la nivelul instituiilor poliieneti, se subsumeaz necesitii alinierii la standardele europene n vederea realizrii reformelor insituionale care se impun.

38

Limite i direcii viitoare de cercetare Una din problemele majore ale cercetrii empirice derulate prin intermediul chestionarelor se refer la imposibilitatea precizrii numrului total de angajai din cadrul brigzilor de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord-Vest i Centru a Romniei, datorit faptului c acestea sunt considerate date strict secrete. Prin urmare, nu putem demonstra tiinific faptul c eantioanele avute n vedere (192 de ageni i ofieri, respectiv, 24 de efi ai structurilor menionate) sunt reprezentative. Convingerea noastr este c acestea sunt reprezentative, deoarece noi suntem n posesia acestor date (fiind din interiorul instituiei analizate), ns nu este suficient acest argument. Aa cum am mai precizat la subcapitolul 6.3., n vederea obinerii unor rezultate complexe i complete, am distribuit chestionarele tuturor angajailor din brigzile de combatere a criminalitii organizate din regiunea Nord-Vest i Centru a Romniei. Mai mult dect att, ca urmare a deplasrilor repetate n teritoriu, dar i datorit amabilitii i deschiderii din partea tuturor conductorilor i angajailor, ne-am bucurat de o rat foarte mare de rspuns pentru chestionarele aplicate. Dac ne referim la direciile viitoare de cercetare, un prim aspect pe care putem s l avem n vedere se refer la extinderea cercetrii empirice derulate, la nivelul ntregii ri i realizarea unor abordri comparative pe zone. Un alt aspect important (dac dorim s rmnem n aceeai arie a schimbrilor organizaionale) l reprezint abordarea conceptului de creativitate i creativitate managerial (specific unitilor de poliie) cu scopul de a identifica cele mai bune metode i instrumente prin care angajaii cu spirit creator/inovator pot participa la implementarea schimbrilor. Eficiena muncii n unitile de poliie este puternic influenat de situaiile periculoase i stresante care apar, uneori zilnic, la locul de munc. n acest sens, credem c cercetarea noastr poate fi continuat cu realizarea unui studiu care s vizeze identificarea i analiza detaliat a diferiilor factori care au un potenial stresant crescut. De aceea, pe lng realizarea unui diagnostic organizaional care s evidenieze eventualele disfuncionaliti (pentru care, de regul, se fac vinovai factorii decizionali de pe primele niveluri ierarhice), credem c este necesar s se analizeze n detaliu caracteristicile i practicile specifice muncii din poliie, cu scopul delimitrii clare a factorilor de stres interni, externi, personali i organizaionali.

39

Referine bibliografice Cri 1. Abadinsky, H. (2010): Organized crime. Ninth edition. USA: Wadsworth Cengage Learning. 2. Andreescu, A. (coordonator) (2006): Managementul stresului profesional. Ghid pentru personalul din domeniul ordinii i siguranei publice. Volumul II. Bucureti: Editura M.A.I. 3. Ardvoaice, Ghe. (1994): Comandantul (eful), profil psihoprofesional. Bucureti: Editura A.I.S.M. 4. Armstrong, M. (2003): Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Codecs. 5. Armstrong, M. (2000): Performance management - Key strategies and practical guidelines. Londra: Saxon Graphics Ltd. Versiune online: www.books.google.com. 6. Beatty, J. (1998): Lumea n viziunea lui Peter Drucker. Bucureti: Editura Teora. 7. Bertrand, C.J. (1982): Progresul n om. Bucureti: Editura Politic. 8. Bertrand, C.J. (2000): Deontologia mijloacelor de comunicare. Iai: Institutul European. 9. Bininan, P. (2002): Introducere n teoria i practica comerului. Cluj-Napoca: Editura Dacia. 10. Binu, E. (1938): Ordine obteasc, ndreptar profesional n tiina poliieneasc. Bucureti. 11. Blois, K., (1985): Ethics in Business. n: Lawrence, P., Elliot, K.: Introducing Management. London: Penguin Books. 12. Bodea, G. (2007): Comunicarea: expresie i deontologie. Cluj-Napoca: Editura Casa Crii de tiin. 13. Bratton, J., Gold, J. (2000): Human Resource Management: theory and practice. 2nd edition. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum. 14. Burdu, E., Cprrescu, G. (2002): Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti: Editura Economic. 15. Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., Mile, M. (2000): Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti: Editura Economic. 16. Burdu, E., Cprrescu, Gh. (1999): Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Editura Economic. 17. Burdu, E., Cprrescu, Ghe., Androniceanu, A. (2008): Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti: Editura Economic. 18. Cltorescu, A. (1940): Manual practic de poliie urban. Bucureti: Tipografia Valuna. 19. Cprrescu, Gh. (2009): Managementul strategic al firmei de comer i turism. Bucureti: Editura Wolters Kluwer. 20. Chiu, V.A. (2002): Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Editura Irecson. 21. Ciuruniuc, Gr. (1987): Perfecionarea capacitii de conducere a comandamentelor. Bucureti: Editura Militar. 22. Clarke, L. (2002): Managementul schimbrii. Bucureti: Editura Teora. 23. Cohen, L., Manion, L. (1994): Research Methods in Education. Londra: Routledge. 24. Constantinescu, A., Chirvasiu, C., Stoica, S., Prlea-Stancu, N., Cumir, A. (2009): Evoluia criminalitii n actualul context socio-economic. Bucureti: I.G.P.R., Institutul de Prevenire i Psihosociologie. 25. Cozma, C. (1997): Elemente de etic i deontologie, Iai: Editura Universitii Al. I. Cuza. 26. Crawshaw, R., Deulin, B., Williamson, T. (1998): Human Rights and Policing. Standards for Good Behaviour and a Strategy for Change. The Hague: Kluwer Law International. 27. Daghie, V. (2000): Etic i deontologie medical. Bucureti: Editura Naional. 28. Drucker, P. (1999:a): Realitile lumii de mine. Bucureti: Editura Teora. 29. Drucker, P. (1999:b): Societatea postcapitalist. Bucureti: Editura Image. 30. Drucker, P., Simionescu, A. (2004): Managementul viitorului. Bucureti: Editura ASAB. 31. Drucker, P.F. (1985): Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles. New York: Harper & Row. 40

32. Dumitrescu, M. (1995): Introducere n management i management general. Oradea: Editura Eurounion. 33. Emsley, C., Weinberger, B. (1991): Policing Western Europe. New York, London, Westport: Greenwood Press. 34. Farnham, D., Horton, S. (1996): Managing the new public services. London: Macmillan. 35. Farrington, P.D. (2002): Developmental Criminology and risk-focused prevention. Third editions. The Oxford Handbook of Criminology: Oxford University Press. 36. Fassel, D. (1990): Working Ourselves to Death: And the Rewards of Recovery. San Francisco: Harper Collins Publisher. 37. Florian, Ghe. (2005): Prevenirea criminalitii - teorie i practic. Bucureti: Editura Oscar Print. 38. French, W.L., Bell, C.H. jr. (1994): Organization Independent an Transformation: Managing Effective Change. Mc Graw Hill College. 39. French, W.L., Bell, C.H. jr. (1998): Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. Prentice-Hall: Fourth Edition. 40. Gary, J. (1998): Comportament organizaional. Bucureti. Editura Economic. 41. Gortner, H. (1987): Organization theory: a public perspective. Chicago: The Dorsey Press. 42. Gottschalk, P. (2007): Knowledge management systems in law enforcement - technologies and techniques. Hershey: Idea Group Publishing. 43. Grigora, I. (1999): Probleme de etic. Iai: Editura Universitii Al. I. Cuza. 44. Hesseelbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (2000): Organizaia viitorului. Bucureti: Editura Teora. 45. Hurdubaie, I. (2007): Crima organizat i terorismul. Bucureti: Editura Era. 46. Huu, C.A. (1999): Cultur organizaional i transfer de tehnologie. Bucureti: Editura Economic. 47. Iacob, D., Cismaru, D.M. (2004): Introducere n teoria organizaiilor. Bucureti: Editura Comunicare.ro. 48. Ilie, L. (2001): Managementul firmei. Cluj-Napoca: Editura Dacia. 49. Ilie, L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vere, V. (2010): Management. ClujNapoca: Editura Risoprint. 50. Iordan, N. (2003): Managementul serviciilor publice locale. Bucureti: Editura All Back. 51. Iorgovan, A. (1996): Tratat de drept administrativ. Vol. II. Bucureti: Editura Nemira. 52. Jica, P. (1979): Determinarea eficienei progresului tehnico-tiinific i a calificrii. Bucureti: Editura Politic. 53. Jivan, Al. (1998): Managementul serviciilor. Timioara: Editura de Vest. 54. Jivan, Al. (2000): Servicitate mai mult dect productivitate n economia de serviciu. Timioara: Editura Sedona. 55. Kanter, R.M. (1992): The Change Masters. London: Routledge. 56. Keeney, R. (1992): Value-focused Thinking: A Path to Creative Decision Making. Cambridge: Harvard University Press. 57. Kotler, P. (2002): Managementul Marketingului. Bucureti: Editura Teora. 58. Kottai, J., Cohen, D. (2008): Inima schimbrii - povestiri adevrate despre felul n care oamenii i transform organizaiile. Bucureti: Editura Metor Press. 59. Kouzes, J., Posner, B. (2003): The leadership challenge. 3rd edition. San Francisco: JosseyBass. 60. Kubr, M. (2003): Management Consulting: A Guide to the Profession. 4th Edition. Brookings Institute. 61. Lazr, C. (1999): Autoritate i deontologie. Bucureti: Editura Licorna. 62. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S.P. (2004): Management general. Cluj-Napoca: Editura Risoprint. 63. Leca, A. (1997): Principii de management energetic. Bucureti: Editura Tehnic.

41

64. Lewin, K. (1948): Resolving social conflicts; selected papers on group dinamics. New York: Harper & Row. 65. Lewin, K. (1989): Management in Organization. London: Free Press. 66. Lippitt, G.L. (1982): Leadership, a performing art in a complex society. Air University. 67. Lungescu, D. (2009): Managementul schimbrii. Cluj-Napoca: Universitatea Babe-Bolyai. Syllabus pentru nvmntul la distan. 68. Mercier, S. (1999): Letique dans les entreprises. Paris: Editions La Decouverte et Syros. 69. Mihuleac, E. (1994): Bazele managementului. Bucureti: Editura Tempus. 70. Mihu, I. (coordonator) (1998): Management. Alba Iulia: Editura Universitatea 1 Decembrie 1918. 71. Mintzberg, H. (1979): The Structuring of Organizations: a Synthesis of the Research. London: Prentice-Hall International. 72. Moorhead, G., Griffin, R. (1998): Organizational Behaviour. Boston: Houghon Mifflin. 73. Morar, R. (2007): Relaii publice n activitatea de ordine i siguran public. Craiova: Editura Sitech. 74. Naghi, M., Stegerean, R., Modola, R. (2001): Managementul unitilor din turism i comer. Cluj-Napoca: Editura George Bariiu. 75. Naghi, M., Gic, O.A. (2007): Managementul operaional al produciei. Cluj-Napoca: Editura Risoprint. 76. Neagu, N. (2002): Managementul schimbrii n Ministerul de Interne. Bucureti: Editura Ministerului de Interne. 77. Negulescu, P. (1994): Tratat de drept administrativ. Vol. I. Bucureti: Institutul de Arte Geografice E. Marvan. 78. Nica, P. (2006:a): Managementul schimbrii: www.markmedia.ro. 79. Nica, P. (2006:b): Schimbarea organizaional: necesitate, dorin, cunotine, abiliti: www.markmedia.ro 80. Nica, P. (2006:c): Rolul managerilor n procesul de schimbare organizaional: www.markmedia.ro. 81. Nica, P., Iftimescu, A. (2003): Management. Concepte i aplicaii. Iai: Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza. 82. Nicolescu, O.,Verboncu I. (1999): Management. Bucureti: Editura Economic. 83. Nicolescu, O. (coordonator) (2000): Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti: Editura Economic. 84. North, D. (2003): Instituii, schimbare instituional i performan economic. Chiinu: ntreprinderea Editorial Poligrafic. 85. Oroveanu, M. (1996): Tratat de tiina administraiei. Bucureti: Editura Cerma. 86. Ptracu, I. (2007): Managementul organizaiilor poliieneti. Abordri moderne. Vol. I. Bucureti: Editura TipoRadicu. 87. Ptracu, I. (2008): Managementul organizaiilor poliieneti: aplicaii teoretice, studii de caz. Vol. II. Bucureti: Editura Ministerului Internelor i Reformei Administrative. 88. Petrescu, I. (1991): Psihosociologia eficienei economice. Bucureti: Editura Academiei Romne. 89. Pfeffer, J. (1992): Managing with power: Politics and influence in organization. Boston: Harvard Business School Press. 90. Platon, M. (1997): Serviciul public n Republica Moldova. Chiinu: A.S.D.A.P. 91. Popa, M., Chira, A. G., Scorar, L. M. (2008): Etica n afaceri. Editura Risoprint: Cluj-Napoca. 92. Popa, M., Salan, I.I., Scorar, L. M., Isopescu (Chira), A. G. (2011): Etica n afaceri. Sinteze i studii de caz. Cluj-Napoca: Editura Risoprint. 93. Popescu, A. (2006): Diferene de gen n managementul performanei. Centrul Parteneriat pentru Egalitate. Versiune online: www.cpe.ro. 94. Postelnicu, Ghe. (2004): Teoria economic. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine. 95. Pralagi, A. (2001): Serviciile publice locale. Bucureti: Editura Economic. 42

96. Predican, M. (2004): Schimbare organizaional. Ce, cnd i cum s schimbm? Timioara: Editura Universitii de Vest. 97. Rao, T.V. (2004): Performance management and appraisal systems - HR tools for global competitiveness. Londra: Sage Publications Ltd. 98. Reuss-Ianni, E. (1983): Two cultures of policing: street cops and management cops. New Brunswick: Transaction Books. 99. Rusu, C. (2003): Managementul schimbrii. Bucureti: Editura Economic. 100. Schein, E.H. (1985): Organizational culture and leadership - a dinamic view. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 101. Shah, A. (2007): Performance accountability and combating corruption. Washington: The World Bank. 102. Stncioiu, I., Militaru, Gh. (1998): Management - elemente fundamentale. Bucureti: Editura Teora. 103. Stegerean, R. (2008): Managementul serviciilor. Cluj-Napoca: Universitatea Babe-Bolyai. Syllabus pentru nvmntul la distan. 104. tefnescu, C. (coordonator) (1996): Analiza economico-financiar cu aplicaii n societile comerciale industriale de construcii i de transporturi. Bucureti: Editura Economic. 105. uteu, N.G., Pop, . (2002): Poliia, comunitatea i prevenirea criminalitii. Sibiu: Editura Constant. 106. Tanu, A.D. (2004): Fundamente ale schimbrii organizaionale. Bucureti: Editura ASE. 107. Tellier, Y., Rovena-Frumuani, D. (1999): Resurse umane i dezvoltarea organizaional. Bucureti: Editura Cavallioti. 108. Thomas, R., Mabey, C., Farmer, E., Starey, J., Thomson, A. (1995): A Portrait of Management Development. London: Institute of Management. 109. Toffler, A. (1996): Corporaia adaptabil. Bucureti: Editura Antet. 110. Trevino, L.K., Weaver, G. (2003): Managing Ethics in Business Organizations. Stanford University Press. 111. ical, G.M. (2008): Combaterea crimei organizate. Bucureti: Editura Economic. 112. Velicu, G. (2005): Poliia n sistemul puterii executive. Craiova: Editura Sitech. 113. Vlad, D., V.(2010): Schimbare i dezvoltare organizaional. Cluj-Napoca: Editura Risoprint. 114. Vlsceanu, M. (2003): Organizaii i comportament organizaional. Iai: Editura Polirom. 115. Voicu, C., Prun, . (2007): Managementul organizaional al poliiei: fundamentele teoretice. Bucureti: Editura Media Uno. 116. Voicu, C., Sandu, F., Zaharia, T. (2001): Management organizaional n domeniul ordinii publice. Bucureti: Editura Ministerului de Interne. 117. Voicu, C., Ungureanu, G. (2006): Introducere n criminologia aplicat. Bucureti: Editura Pro Universitaria. 118. Zimbardo, P. (2007): The Lucifer effect. Understanding how good people turn evil. New York: Random House. 119. Zlate, M. (2007): Tratat de psihologie organizaional-managerial. Vol. II. Iai: Editura Polirom. 120. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1996): Managementul organizaiei. Vol. I. Bucureti: Editura Holding Reporter. Articole i studii de specialitate 1. Adams., J. S., Tashchian, A., Shore, T. (2001): Codes of Ethics as Signals for Ethical Behavior. Journal of Business Ethics, Nr. 29, pp. 199-211. 2. Bandura, A. (1999): Moral disengagement in the perpetration of inhumanities. Personality and Social Psychology Review, Nr. 3, pp. 193-209. 3. Bandura, A. (2002): Selective moral disengagement in the exercise of moral agency. Journal of Moral Education, Nr. 31, pp. 101-119.

43

4. Bayley, D.H. (1975): The police and political developement in Europa. Citat de Ionescu, M.A., Stanciu, . (2006): Schimbarea organizaional i cultural - analiza unui model preluat din epistemologie. Revista Militar de Management i Educaie, Nr. 3, pp. 24-26. 5. Bennet, A., Bennet, D. (2005): Designing the knowledge organization of the future: The intelligent complex adaptive system. n: Holsapple, C.W. (editor): Handbook of Knowledge Management. Vol. 2, pp. 623638. Netherlands: Springer Science & Business Media. 6. Bragoi, V., Patiurca, C. (2007): Bazele de planificare n organele de interne. n Analele tiinifice ale Academiei tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. Ediia a - VII - a. Chiinu. 7. Brass, D.J., Butterfield, K.D., Skaggs, B.C. (1998): Relationships and Unethical Behavior: A Social Network Perspective. Academy of Management Review, Nr. 23(1), p. 15. n: Schwartz, M. (2004): Effective Corporate Code of Ethics-Perceptions of Code Users. Journal of Business Ethics, Nr. 55, p. 324. 8. Brooks, L., Piquero, N. (1998): Police stress: does department size matter? Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, Nr. 21, pp. 600-617. 9. Brown, S.D. (2007): The meaning of criminal intelligence. International Journal of Police Science and Management, Nr. 9(4), pp. 336340. 10. Brunetto, Y., Farr-Wharton, R. (2003): The commitment and satisfaction of lower-ranked police officers. Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, Nr. 26, pp. 4363. 11. Buscaglia, E., Jan van Dijk (2003): Controlling Organised Crime and Corruption in the Public Sector. Forum on Crime and Society, Vol. 3, Nr. 1, pp. 3-34. Disponibil online la adresa: http://works.bepress.com/edgardo_buscaglia/8 12. Carlan, P.E., Nored, L.S. (2008): An Examination of Officer Stress: Should Police Departments Implement Mandatory Counseling? Journal of Police and Criminal Psychology, Nr. 23, pp. 8-15. 13. Carp, S., Bulai I. (2003): Criminalitatea n Republica Moldova: starea actual, dinamica i tendinele. n Anale tiinifice (coordonator Gladchi Ghe.), ediia a-4-a, Academia tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. 14. Charrier, K. (2004): Strategic management in policing: The role of the strategic manager. Versiune online: http://www.policechiefmagazine.org/ 15. Chonko, L.B., Wotruba, T.R., Loe, T.W. (2003): Ethics code familiarity and usefulness: Views on idealist and relativist managers under varying conditions of turbulence. Journal of Business Ethics, Nr. 42, pp. 237-252. 16. Chugh, D., Bazerman, M. (2007): Bounded awareness: What you fail to see can hurt you. Mind & Society, Nr. 6, pp. 1-18. 17. Chugh, D., Banaji, M. R., Bazerman, M. H. (2005): Bounded ethicality as a psychological barrier to recognizing conflicts of interest. n: Moore, D. A., Cain, D. M., Loewenstein, G., Bazerman, M. (editori.): Conflicts of interest: Challenges and solutions in business, law, medicine, and public policy (pp. 7495). New York: Cambridge University Press. 18. Church, R., Robertson, N. (1999): How state police agencies are addressing the issue of wellness. Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, Nr. 22, p. 304-312. 19. Cleek, M.A., Leonard, S.L. (1998): Can corporate codes of ethics influence behaviour. Journal of Business Ethics, Nr. 17, pp. 619-630. 20. Collier, P.M. (2006): In search of purpose and priorities: police performance indicators in England and Wales. Public Money & Management, Vol. 26, No. 3, pp. 165-72. 21. Crank, J., Hewitt, J., Regoli, B., Culbertson, R. (1993): An assessment of work stress among police executives. Journal of Criminal Justice, Nr. 21, pp. 313-324. 22. Danilov, A. (2003): Convingerea ca factor de asigurare a legalitii i ca metod de dirijare n stat. n: Anale tiinifice (coordonator Gladchi, Ghe.), ediia a-4-a, Academia tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova.

44

23. Dumitrescu, I. (2011): Instrumente internaionale ce vin n aprarea i facilitarea activitii poliieneti. n Analele tiinifice ale Academiei tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. Ediia a - XI - a. Chiinu. 24. Edelbacher, M., Peruci, E. (2004): Corruption, Policing, Security, and Democracy: An Austrian Perspective. n: Amir, M., Einstein, S. (editori) (2004): Police Corruption. Challenges for Developed Countries. Comparative Issues and Commissions of Inquiry. London: The Office of International Criminal Justice. Disponibil online: www.books.google.com 25. Engel, R.S. (2000): The effects of supervisory styles on patrol officer behaviour. Police Quarterly, Nr. 3, pp. 262293. 26. Engel, R.S., Worden, R. (2003): Police officers attitudes, behavior, and supervisory influences: an analysis of problem solving. Criminology, Nr. 41(1), pp. 131-166. 27. Farrell, H., Farrell, B. (1998): The Language of Business Codes of Ethics. Implications of Knowledge and Power. Journal of Business Ethics, Nr. 17, pp. 587-601. 28. Finckenauer, J.O. (2005): Problems of Definition: What is Organized Crime? Trends in Organized Crime, Vol. 8, Nr. 3, pp. 63-82. 29. Finklea K.M. (2010): Organized Crime in the United States: Trends and Issues for Congress. Congressional Research Service Report for Congress (Prepared for Members and Committees of Congress). Versiune online: www.crs.gov. 30. Ford, R. C., Richardson, W. D. (1994): Ethical Decision Making: A Review of the Empirical Literature. Journal of Business Ethics, Nr. 13, pp. 205-221. 31. Galaju, I. (2003): Conflictul managerial factor de baz n prevenirea i combaterea criminalitii. n Anale tiinifice (coordonator Gladchi, Ghe.), ediia a-4-a, Academia tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. 32. Grlea, R. (2003): Repere istorice privind evoluia poliiei. n Anale tiinifice (coordonator Gladchi, Ghe.), ediia a-4-a, Academia tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. 33. Gibson, C., Swatt, M., Jolicoeur, J. (2001): Assessing the generality of general strain theory: the relationship among occupational stress experienced by male police officers and domestic forms of violence. Journal of Criminal Justice, Nr. 24(2), pp. 29-57. 34. Gladchi. Ghe., Stepanov, I., Brgu, I. (2003): Conceptul de prevenire a criminalitii - subiect al controverselor teoretice. n: Anale tiinifice (coordonator Gladchi, Ghe.), ediia a-4-a, Academia tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. 35. Golding, B., Savage, S.P. (2008): Leadership and performance management. n: Newburn, T. (editor): Handbook of Policing, 2nd edition. Cullompton: Willan Publishing. 36. Gottschalk, P., Smith, R. (2011): Criminal entrepreneurship, white-collar criminality, and neutralization theory. Journal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy Vol. 5, Nr. 4, pp. 300-308. 37. Gottschalk, P. (2010): Knowledge management technology for organized crime risk assessment. Information Systems Frontiers, Nr. 12 (3), pp. 267-275. 38. Gounev, P., Bezlov, T. (2010): Examining the links between organised crime and corruption. Center for the Study of Democracy: The European Commission. 39. Guuleac, V., Plcint N. (2006): Serviciul public, funcia public i funcionarul public. n Analele tiinifice ale Academiei tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. Ediia a - VI - a. Chiinu. 40. Haarr, R., Morash, M. (1999): Gender, race and strategies of coping with occupational stress in policing. Justice Quarterly, Nr. 16, pp. 303336. 41. Hart, P.M., Wearing, A.J., Headey, B. (1995): Police stress and well-being: Integrating personality, coping and daily work experiences. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Nr. 68, pp. 133-156. 42. Harvey-Jones, J. (2008): The Economist. 19 Ianuarie. 43. He, N., Jihong, Z., Ren, L. (2005): Do race and gender matter in police stress? A preliminary assessment of the interactive effects. The Journal of Criminal Justice, Nr. 33, pp. 535547.

45

44. Heath, J. (2008): Business ethics and moral motivation: a criminological perspective. Journal of Business Ethics, Vol. 83, pp. 595-614. 45. Hogan, J., Bennell, C., Taylor, A. (2011): The Challenges of Moving into Middle Management: Responses from Police Officers. Journal of Police and Criminal Psychology, Nr. 26, pp. 100-111. 46. Hough, M. (2007): Policing London, twenty years on. n: Smith, D.J., Henry, A. (editori): Transformations of Policing. Ashgate: Aldershot. 47. Johnson, R.R. (2009): Patrol officer perceptions of agency rewards and punishments: a research note. Journal of Police and Criminal Psychology, Nr. 24(2), pp. 126-133. 48. Johnson, R.R. (2011): Officer Attitudes and Management Influences on Police Work Productivity. Journal of Police and Criminal Psychology, Nr. 36, pp. 293-306. 49. Kakar, S. (2003): Race and Police Officers Perceptions of Their Job Performance: An Analysis of the Relationship Between Police Officers' Race, Education Level, and Job Performance. Journal of Police and Criminal Psychology, Volume 18, Nr. 1, pp. 45-56. 50. Kaptein, M., Schwartz, M.S. (2008): The effectiveness of business codes: A critical examination of existing studies and the development of an integrated research model. Journal of Business Ethics, Nr. 77, pp. 111-127. 51. Kelley, T.M. (2005): Mental health and prospective police professionals. Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, Nr. 28(1), pp. 6-29. 52. Kerley, K.R. (2005): The costs of protecting and serving: Exploring the consequences of police officer stress. n: Copes, K. (editor): Policing and stress. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. 53. Killmann, R.H., Saxton, M.J., Serpa, R. (1986): Issues in understanding and changind culture. California Management Review, Vol. 28, Nr. 2, pp. 87-94. 54. Kingshott, B.F. (2006): The role of management and leadership within the context of police service delivery. Crime Justice Studies, Nr. 19, pp. 121-137. 55. Kotter, J.P., Schlesinger, L.A. (1979): Choosing Strategies for Change. Havard Bussiness Review, Nr. 57, pp. 106-114. 56. Kroes, W.H., Margolis, B.L., Hurrell, J.J. (1974): Job stress in policeman. Journal of Police Science and Administration, Nr. 2, pp. 145-155. 57. Lippitt, G.L. (2010): A New Look in Political Education. Journal of Social Issues, Volume 16, Nr. 1, pp. 3-10. 58. Luen, T.W., Al-Hawamdeh, S. (2001): Knowledge management in the public sector: principles and practices in police work. Journal of Information Science, Nr. 27, pp. 311-318. Versiune online: http://jis.sagepub.com/content/27/5/311. 59. Mackenzie, S., Hamilton-Smith, N. (2011): Measuring police impact on organised crime. Performance management and harm reduction. Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, Vol. 34, Nr. 1, pp. 7-30. 60. Maguer, A. (2004): French Police Corruption: Actors, Actions and Issues. n: Amir, M., Einstein, S. (editori): Police Corruption: Challenges for Developed Countries. Comparative Issues and Commissions of Inquiry. London: The Office of International Criminal Justice, Inc. 61. Malhotra, Y. (1998): Knowledge Management, Knowledge Organizations and Knowledge Workers: a View from the Front Lines. Versiune online : www.brint.com/interview/maeil. 62. Malinowski, S. (2004): The Conceptualization of Police Misconduct. n: Amir, M., Einstein, S. (editori): Police Corruption: Challenges for Developed Countries. Comparative Issues and Commissions of Inquiry. London: The Office of International Criminal Justice, Inc. 63. Malloy, D.C. , Doherty, A., Douad, P., Brace, D. (2006): An ethical and linguistic content analysis of a professional management code. International Journal of Sport Management, Nr. 7, pp. 1-19. 64. McNamara, C. (2008): Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers. Versiune online:http://managementhelp.org/businessethics/ethics-guide.htm. 65. Mead, G. (2002): Developing Ourselves as Police Leaders: How Can We Inquire Collaboratively in a Hierarchical Organization? Systemic Practice and Action Research, Vol. 15, Nr. 3, pp. 191-206. versiune online: www.peterreason.eu/Papers/CI.../Mead.pdf. 46

66. Mereu, Ghe. (2006): Managementul organizaiei. Specificul managementului organizaiilor din organele aprrii naionale, securitii statului i ordinii publice. n Analele tiinifice ale Academiei tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. Ediia a - VI - a. Chiinu. 67. Misangyi, V.F., Weaver, G.R., Elms, H. (2008): Ending corruption: The interplay among institutional logics, resources, and institutional entrepreneurs. Academy of Management Review, Nr. 33, pp. 750770. 68. Mitroi, L. (2011): Cruce i lege sub acelai semn. Revista Poliia Romn. Decembrie. Anul XXI. Versiune online: www.politiaromana.ro/revista_politiei/. 69. Montoya, I.D. , Richard, A.J. (1994): A comparative study of codes of ethics in health care facilities and energy companies. Journal of Business Ethics, Nr. 13, p. 713. n: Malloy, D.C. .a., (2009): Perceptions of the effectiveness of ethical guidelines. Med Health Care and Philos, p. 374. 70. Morash, M., Haarr, R., Kwak, D.H. (2006): Multilevel influences on police stress. Journal of Contemporary Criminal Justice, Nr. 22(1), pp. 26-43. 71. Murphy, S.A., Drodge, E.N. (2003): The four ls of police leadership: A case study heuristic. International Journal of Police Science and Management, Nr. 6, pp. 1-15. 72. Naghi, M., Chira (Isopescu), A.G., Popa, M. (2011): The Process of Change in Police Institutions. The Proceedings of the 4th International Conference: Mangerial Challenges of the Contemporary Society, Nr. 2, pp. 199-203. Cluj-Napoca: Editura Risoprint. 73. Newburn, T. (1999): Understanding and Preventing Police Corruption: Lessons from the Literature. Police Research Series. Paper Nr. 110. London: Home Office. Policing and Reducing Crime Unit Research, Development and Statistics Directorate. Versiune online: www.popcenter.org. 74. Ferrell, O.C., Gresham, L. (1985): A Contingency Framework for Understanding Ethical Decision Making in Marketing. Journal of Marketing, Nr. 49, pp. 87-96. n: Schwartz, M. (2004): Effective Corporate Code of Ethics-Perceptions of Code Users. Journal of Business Ethics, Nr. 55, p.324. 75. Palazzo, G., Krings, F., Hoffrage, U. (2011): Ethical Blindness. Journal of Business Ethics. Published online 06.dec.2011. 76. Patterson, G. (2000): Demographic factors as predictors of coping strategies among police officers. Psychological Reports, Nr. 87, pp. 275-283. 77. Peak, K.J., Glensor, R.W., Gaines, L.K. (1999): Supervising the police. n: Kenney, D.J., McNamara, R.P. (editori): Police and policing: contemporary issues. Greenwood, Westport, pp. 37-56. 78. Pnzari, A., Bordian, V. (2011): Factori stresogeni n activitatea organelor afacerilor interne. n Analele tiinifice ale Academiei tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. Ediia a - XI - a. Chiinu. 79. Plmdeal, I., Burbulea C. (2006): Psihologia desfurrii aciunilor de urmrire penal i msurilor de investigaie operativ. n Analele tiinifice ale Academiei tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. Ediia a - VI - a. Chiinu. 80. Popa, M., Naghi, M., Chira (Isopescu), A.G. (2012): Code of professional ethics of the police officers instrument for behavior improvement. The Proceedings of the 5th International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society, vol.4, pp. 110-116. Cluj-Napoca: Editura Risoprint. 81. Popa, M., Salan, I.I., Chira (Isopescu), A.G. (2011): Man Between Submission and SelfGovernment. The Proceedings of the 4th International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society, Nr. 2, pp. 223-227. Cluj-Napoca: Editura Risoprint. 82. Popa, M., Chira, A.G., Salan, I.I., Suciu, L. (2008): The reports of morals with other sciences. The Romanian Journal of Business Ethics, Journal of the West University from Timioara and The Elitist Society of Management from Romania. Vol. 2, Nr. 2, pp. 41-59. 83. Popa, M., Chira, A.G., Dobocan, I. (2008): The human being creator of moral order. n volumul Leadership and Organizational Culture, pp.171-174. Cluj-Napoca: Editura Risoprint. 47

84. Popa, M., Chira, A.G. (2007): The fundamental moral values and norms for business. Competitiveness and European Integration, pp. 199-205. Cluj-Napoca: Casa de editur Alma Mater. 85. Popa, M., Chira, A.G. (2006): The ethical dimension of the manager-employee relationship and its impact on the organizational culture, on one hand, and on the society on the other hand. Revista Studia Oeconomica, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Nr.2, pp. 161-169. 86. Punga, A. (2007): Factorii sociali, economici i politici ce au favorizat i continu s creeze condiii sociale pentru existena criminalitii organizate n Republica Moldova. n Analele tiinifice ale Academiei tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. Ediia a - VII - a. Chiinu. 87. Ratcliffe, J.H. (2004): Crime mapping and the training needs of law enforcement. European Journal on Criminal Policy and Research, Nr. 10, pp. 65-83. 88. Recasens, A. (2000): The control of police powers. European Journal on Criminal Policy and Research, Nr. 8, pp. 247-269. 89. Schwartz, M. (2001): The Nature of the Relationship Between Corporate Codes of Ethics and Behavior. Journal of Business Ethics, Nr. 32, pp. 247-262. 90. Sheptycki, J.W.E. (2007): Police ethnography in the house of serious and organized crime. n Henry, A., Smith, D.J. (editori): Transformations of Policing. Ashgate, Aldershot. 91. Singhapakdi, A. (1999): Perceived Importance of Ethics and Ethical Decision Making in Marketing. Journal of Business Research, Nr. 45, pp. 89-99. 92. Siponen, M., Vance, A. (2010): Neutralization: new insights into the problem of employee information systems security policy violations. Management Information Systems Quarterly, Vol. 34, Nr. 3, pp. 487-502. 93. Slate, R.N., Johnson, W.W., Colbert, S.S. (2007): Police Stress: A Structural Model. Journal of Police and Criminal Psychology, Nr. 22, pp.102-112. Springer Science + Business Media, LLC. 94. Smith, P. (1995): On the unintended consequences of publishing performance data in the public sector. International Journal of Public Administration, Vol. 18, Nr. 2, pp. 277-310. 95. Snowden, D. (1998): A framework for creating a sustainable knowledge management program. n: Cortada, J.W., Woods, J.A. (editori): The Knowledge Management Yearbook 19992000. Oxford: Butterworth Heinemann, pp. 5264. 96. Sonenshein, S. (2007): The role of construction, intuition, and justification in responding to ethical issues at work: The sensemaking-intuition model. Academy of Management Review, Nr. 32, pp. 1022-1040. n: Malloy, D.C. .a., (2009): Perceptions of the effectiveness of ethical guidelines. Med Health Care and Philosophy, Nr. 12, pp. 373383. 97. Srinivasa, K.G., Venugopal, K. R., Patnaik, L. M. (2007): A selfadaptive migration modell genethic algorithm for data mining applications. Information Sciences, Nr. 177, pp. 4295-4313. 98. Ionescu, M.A., Stanciu, . (2006): Schimbarea organizaional i cultural - analiza unui model preluat din epistemologie. Revista Militar de Management i Educaie, Nr. 3, pp. 24-26. 99. Stevens, B. (1994): An analysis of corporate ethical code studies: Where do we go from here . Journal of Business Ethics, Nr. 13, pp. 6369. 100. Stinchcomb, J. (2004): Searching for stress in all the wrong places: combating chronic organizational stressors in policing. Police Practice and Research, Nr. 5 (3), pp. 259-278. 101. Strungaru, V. (2011): Pregtirea efectivului poliienesc pentru aciuni n situaii de risc. n Analele tiinifice ale Academiei tefan cel Mare a M.A.I. al Republicii Moldova. Ediia a - XI - a. Chiinu. 102. Symeonidou-Kastanidou, E. (2007): Towards a new definition of organized crime in the European Union. European Journal of Crime, Criminal Law and Criminal Justice, Vol. 15, Nr. 1, pp. 83-103. 103. Tenbrunsel, A.E., Messick, D.M. (2004): Ethical fading: The role of self-deception in unethical behavior. Social Justice Research, Nr. 17, pp. 223-236. 104. Tenbrunsel, A.E., Smith-Crowe, K. (2008): Ethical decision making: Where weve been and where were going. Academy of Management Annals, Nr. 2, pp. 545-607. 48

105. Trevino, L. (1986): Ethical Decision Making in Organizations: A Person-Situation Interactionist Model. Academy of Management Review, Nr. 11, p. 613. n: Schwartz, M. (2004): Effective Corporate Code of Ethics-Perceptions of Code Users. Journal of Business Ethics, Nr. 55, p. 324. 106. ru, G. (2011): Comunicarea i relaionarea organelor de cercetare penal cu persoanele cu dizabiliti. Revista Romn de Criminalistic, Nr. 5 (77), pp. 805-810. Octombrie, vol. XI. Disponibil pe site-ul: journals.indexcopernicus.com. 107. Valentine, S., Barnett, T. (2002.): Ethics Codes and Sales ProfessionalsPerceptions of their Organizations Ethical Values. Journal of Business Ethics, Nr. 40, pp. 191-200. 108. Van Dijk, J. (2007): Mafia markers: assessing organised crime and its impact upon societies. Trends in organised crime. Volum 10, pp. 39-56. 109. Veng Mei Leong, A. (2007): Criminal Finance: Money Laundering and Terrorist Financing. n: The Disruption of International Organised Crime: An Analysis of Legal and Non-Legal Strategies. Burlington: Ashgate Publishing Company, pp. 29-67. 110. Victor, B., Cullen, J. (1988): The Organizational Bases of Ethical Work Climates. Administrative Science Quarterly, Nr. 33, pp.101-125. 111. Vinton, G. (1990): Business ethics: Busybody or corporate conscience? Leadership & Organizational Development Journal, Nr. 11 (3), pp. 4-11. 112. Wasko, M.M., Faraj, S. (2005): Why should I share? Examining social capital and knowledge contribution in electronic networks of practice. Management Information Systems Quarterly, Nr. 29(1), pp. 35-57. 113. Weaver, G. (1995): Does ethics code design matter? Effects of ethics code rationales and sanctions on recipients justice perceptions and content recall. Journal of Business Ethics, Nr. 14, pp. 367-385. 114. Weeks, W.A., Nantel, J. (1992): Corporate codes of ethics and sales force behavior: A case study. Journal of Business Ethics, Nr. 11, pp.753-760. 115. Wotruba, T.R., Chonko, L.B., Low, T.W. (2001): The Impact of Ethics Code Familiarity on Manager Behavior. Journal of Business Ethics, Nr. 33, pp.59-69. 116. Yokoyama, M. (2004): Structural Corruption and Individual Corruption In Japanese Police. n: Amir, M., Einstein, S. (editori): Police Corruption: Challenges for Developed Countries. Comparative Issues and Commissions of Inquiry. London: The Office of International Criminal Justice, Inc. Rapoarte, documentaii, legislaie, dicionare, diverse site-uri 1. Business Monitor International (2012): Romania Defence & Security Report Quarterly 1. Includes 5 year forecasts to 2016. London, U.K. Versiune on line: www.businessmonitor.com. 2. Decizia-cadru 2008/841/JAI a Consiliului Europei din 24.10. 2008 privind lupta mpotriva crimei organizate. 3. Departement of Justice (SUA): Overview of the Law Enforcement Strategy to Combat International Organized Crime. Washington, D.C. Versiune online: www.fbi.gov. 4. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (2002). Bucureti: Editura Enciclopedic. 5. Eurobarometer (2006): Opinions on organised, cross-border crime and corruption. Versiune online: http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/ebs/ebs_245_en.pdf. 6. Eurobarometer (2008): The Attitudes of Europeans towards corruption. Disponibil prin: www.eurostat.ro. 7. EUROSTAT (2011). Key figures on Europe. Luxembourg: Publications Office of the European Union. Disponibil prin: www.eurostat.ro. 8. F.B.I. (2008): Department of Justice launches new law enforcement strategy to combat increasing threat of international organized crime. Press Release April 23. Versiune online: www.fbi.gov. 9. G.R.E.C.O. (2001): First Evaluation Round Reports. Versiune on line: http://www.coe.int/t/dghl/monitoring/greco/evaluations/round1/reports(round1)_en.asp.

49

10. Home Office (2009): Extending our reach: A comprehensive approach to tackling serious organised crime. London. Versiune on line: http://www.homeoffice.gov.uk/documents/extending-our-reach/. 11. Legea 218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romne. 12. Legea 39/2003 privind combaterea criminalitii organizate. 13. Legea 508/2004 privind organizarea i funcionarea D.I.I.C.O.T. 14. M.A.I. (1997): Controlul n Ministerul de Interne. Versiune on line: www.mai.gov.ro 15. M.A.I. (2010): Evaluarea activitii desfurate de M.A.I. n anul 2010. Versiune on line: www.mai.gov.ro. 16. M.I.R.A. (2008): Buletin de informare i Documentare, Nr.3. Versiune on line: www.mai.gov.ro. 17. M.I.R.A. (2007): O perspectiv european asupra activitii de poliie. Secretariatul general serviciul informare-documentare. Versiune on line: www.mai.gov.ro. 18. National Intelligence Council (2004): Mapping the Global Structure. Report of the National Intelligence Councils 2020 Project. Washington, D.C. 19. National Intelligence Council (2008): Global Trends 2025: A Transformed World. Nr. 3, p. 1. 20. Ordinul nr. 298/2011 privind procedura i cazurile de modificare i/sau suspendare a raporturilor de serviciu ale poliitilor (Monitorul Oficial Nr. 929 din data de 28 decembrie 2011). 21. Plan strategic al M.I.R.A. pentru perioada 2007-2009. Versiune on line: www.mai.gov.ro. 22. Planul strategic al M.A.I. pentru perioada 2010-2013. 23. R.O.C.A. (2008): Manual de instruire. mbuntirea metodelor de consultan i diagnoz. Bucureti: Editura Entreprise. 24. Revista Pentru Patrie. M.A.I.: Direcia Informare i Relaii Publice. On line: www.mai.gov.ro. 25. Revista Romanian Police. M.A.I., Nr. 3/2010. Versiune on line: www.mai.gov.ro. 26. S.O.C.A. (2009): Annual Report 2008/09. London: Home Office. 27. Strategia de modernizare a Poliiei Romnei (2004). Versiune on line: www.mai.gov.ro. 28. Strategia de securitate intern a UE n aciune: cinci pai ctre o Europ mai sigur. Bruxelles, 22.11.2010. Comunicare a comisiei ctre Parlamentul european i consiliu. Versiune on line: http://eur-lex.europa.eu/. 29. U.C.R.A.P. (2005): Managementul schimbrii. ntrirea capacitii U.C.R.A.P. i a reelei naionale de modernizatori. Publicaii sub egida M.A.I. Versiune on line: www.mai.gov.ro. 30. http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/ebs/ebs_291_en.pdf. 31. http://e-scoala.ro/psihologie/diagnoza-planificarea-schimbrii-organizaionale.html. 32. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20managementul%20schimbarii. 33. http://www.businessballs.com/changemanagement.htm. 34. http://www.dni.gov/nic/PDF_2025/2025_Global_Trends_Final_Report.pdf. 35. http://www.forumcnp. 36. http://www.mai.gov.ro. 37. http://www.politiaromana.ro. 38. http://www.themanager.org/Knowledgebase/Management/Change.htm. 39. www.checkpointonline.com. 40. www.codcaen.sinard.net. 41. www.eurostat.ro. 42. www.igpr.ro. 43. www.markmedia.ro. 44. www.oxforddictionaries.com. 45. www.telegraph.co.uk.

50