Concepto de emprendedor

Andy Freire en su libro Pasin por Emprender, define al emprendedor como una persona que detecta una oportunidad y crea una organizacin (o la adquiere o es parte de un grupo que la hace) para encararla.1

Por lo tanto, un Emprendedor es una persona que, basada en principios y valores, se pone en accin proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicndose con entusiasmo contagioso a crear soluciones que impactan positivamente en su comunidad.

Vinculado a esto es importante entonces preguntarnos, hay que tener algo en particular para ser emprendedor?

Siguiendo al autor podemos decir que no hace falta ser rico ni joven ni necesariamente haber pasado por la universidad para emprender, lo que se necesita es tener coraje y conviccin en lo que uno quiere emprender. En cuanto a las caractersticas que presentan los emprendedores, si bien cada uno tiene perfiles diferentes, existen once elementos comunes a los grandes emprendedores, a saber:

Emancipacin

La bsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivacin para emprender.

Moderacin en la ambicin de dinero Pasin

Ven al dinero como una consecuencia del emprender con xito, no como el objetivo ms importante. Estn dedicados con entusiasmo contagioso en cuerpo, mente y alma al proyecto.

Resultados Espiritualidad

El objetivo principal es alcanzar resultados concretos. Suelen combinar el trabajo profesional con actividades espirituales con ellos mismo.

Novicio Disfrute del camino

Tienen una actitud de aprendiz permanente. Disfrutan permanente tanto de los obstculos que se presentan como de los pasos que da a da se dan.

Andy Freire: Pasin por Emprender. Editorial Aguilar. Buenos Aires Abril de 2004.

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xitos compartidos

Ven a los integrantes del equipo de trabajo como socios y no como empleados y actan en consecuencia.

Determinacin

Tomadas las decisiones, muestran seguridad y firmeza en sus acciones.

Optimismo y sueos

Tienen una clara visin y esperanzas a cerca del futuro de su emprendimiento.

Responsabilidad incondicional

Actan como protagonistas y asumen la responsabilidad absoluta.

Otra pregunta muy comn en torno a esta temtica es: el emprendedor nace o se hace? Vinculado a esto, el autor tiene una visin intermedia, plantea que hay tres capas o niveles de anlisis a considerar:

CLARAMENTE MODIFICABLE

HABITOS TECNICOS

TAL VEZ MODIFICABLE

INMODIFICABLE

META HABILIDADES

TALENTOS

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1. Hbitos tcnicos fcilmente modificables y adquiribles: tienen que ver con la educacin, la formacin y el aprendizaje. 2. Meta habilidades: caractersticas que se pueden desarrollar vinculadas a las 11 caractersticas comunes a los emprendedores. 3. Talentos: se tienen o no se tienen.

Concepto de intraemprendedor
Los intraemprendedores son individuos con visin empresarial y caractersticas que tienen los emprendedores, pero orientan su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espritu emprendedor dentro de organizaciones creadas por otros.

Clasificacin de los emprendedores

A grandes rasgos, se puede clasificar a los emprendedores en tres grupos vinculado a las razones de por qu se emprende:

LOS LUCHADORES

No decide ser emprendedor. Emprende porque es la nica alternativa que tiene para generar ingresos. Emprenden en negocios vinculados a las modas o segn el boom del momento Teniendo otras alternativas, algunas ms seguras, deciden ser emprendedores como profesin. Lo llevan en la sangre.

LOS CAZA OLAS

LOS GLADIADORES

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Proactividad
Segn el autor Stephen R. Covey en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, el reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en gran medida determinados por el condicionamiento y por ciertas condiciones.2

Determinismos
Segn este plateo existen tres mapas sociales, tres teoras deterministas que, independientemente o en combinacin, pretenden explicar la naturaleza del hombre. El determinismo gentico: dice que la culpa es de los abuelos. sa es la razn de que usted tenga mal genio. Sus abuelos eran irascibles y eso est en su ADN. El ADN pasa de generacin en generacin y usted lo ha heredado. El determinismo psquico: dice que la culpa es de los padres. Su educacin, sus experiencias infantiles establecieron lo esencial de sus tendencias personales y la estructura de su carcter. El determinismo ambiental: dice que la culpa es de alguien o algo de su ambiente. De su esposa, su hijo adolescente, su situacin econmica o la poltica nacional. Estos mapas se basan en la teora de estmulo / respuesta que solemos asociar con los experimentos de Pavlov. La idea bsica es que estamos condicionados para responder de un modo particular a un estmulo concreto, dice Covey.

MODELO REACTIVO

ESTMULO

RESPUESTA

Fuente: Stephen Covey, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

2

Stephen R. Covey: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Buenos Aires / Barcelo / Mxico.

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Stephen Covey expresa que el paradigma determinista proviene primariamente del estudio de animales (ratas, monos, palomas, perros) y de personas neurticas y psicticas. Si bien esto permite satisfacer ciertos criterios de algunos investigadores, como los de mensurabilidad y predictibilidad, la historia de la humanidad y nuestra propia autoconciencia nos dicen que este mapa, en modo alguno, describe el territorio.3

Nuestros dones humanos nos elevan por encima del mundo animal. La medida en que ejercitamos y desarrollamos esos dones humanos, que los tenemos absolutamente todas las personas, nos da poder para desplegar nuestro potencial humano. Entrando entonces en el concepto de Proactividad, en los modelos proactivos, la diferencia en relacin a los modelos reactivos, reside en que entre el estmulo y la respuesta est la mayor fuerza del hombre: la libertad interior de elegir.

Definicin de Proactividad
La proactividad no significa slo tomar la iniciativa, significa que como seres humanos somos los nicos responsables de nuestras vidas. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones, afirma Covey. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Todos los seres humanos, por naturaleza, somos proactivos, si nuestras vidas estn en funcin del condicionamiento y las condiciones, ello se debe a que, por decisin consciente o por omisin, elegimos otorgar a esos condicionamientos el gran poder de controlarnos. Si esa es nuestra decisin nos volvemos reactivos.

Stephen R. Covey: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Buenos Aires / Barcelo / Mxico.

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PERSONAS REACTIVAS

PERSONAS PROACTIVAS

Se ven afectadas por su ambiente fsico. Si el tiempo es bueno se sienten bien. Se ven afectadas por el ambiente social. Cuando se las trata bien, se sienten bien, caso contrario se muestran defensivas o autoprotectoras.

Llevan consigo su propio clima. El hecho que llueve o est soleado no supone ninguna diferencia para ellas. Su esencia es la capacidad de subordinar los impulsos a los valores. Se mueven por valores meditados,

Construyen sus vidas emocionales en torno seleccionados e internalizados. a la conducta de los otros, permitiendo que los defectos de las otras personas las controlen.

Fuente: Stephen Covey, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

Como vimos anteriormente, la diferencia fundamental entre el modelo reactivo y el proactivo es que, entre el estmulo y la respuesta est la libertad interior de elegir. Esa libertad interior de elegir est conformada por los cuatro dones humanos.

MODELO PROACTIVO
ESTMULO LIBERTAD INTERIOR DE ELEGIR RESPUESTA

Autoconocimiento

Conciencia Moral

Imaginacin Creativa

Voluntad Independiente

DONES HUMANOS

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Fuente: Stephen Covey, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

Los Dones Humanos

1. Autoconocimiento: capacidad de conocernos, identificar lo que nos gusta y lo que no nos gusta, lo que preferimos y lo que no preferimos.

2. Conciencia Moral: capacidad de identificar lo que consideramos correcto e incorrecto, lo que est bien y lo que est mal.

3. Imaginacin Creativa: capacidad y libertad de imaginar y/o proyectar un futuro determinado.

4. Voluntad independiente: capacidad de actuar en relacin a nuestro autoconocimiento, conciencia moral e imaginacin creativa.

As, las personas, empresa, grupos comunitarios y organizaciones de todo tipo (incluso las familias) pueden ser proactivos. Pueden combinar la creatividad y los recursos de los individuos proactivos para crear una cultura proactiva dentro de la organizacin.

Escuchando nuestro lenguaje

Segn Covey, nuestro lenguaje es un indicador muy fiel del grado en que nos vemos como personas proactivas o reactivas.

LENGUAJE REACTIVO

LENGUAJE PROACTIVO

No puede hacer nada Yo soy as Me vuelvo loco No lo permitirn Tengo que hacer eso

Examinemos nuestras alternativas Puedo optar por un enfoque distinto Controlo mis sentimientos Puedo elaborar una exposicin efectiva Elegir una respuesta adecuada

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No puedo Debo Si...

Elijo Prefiero Pase lo que pase

Fuente: Stephen Covey, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

Crculo de preocupacin y crculo de influencia

Otra manera de tomar conciencia de nuestro grado de proactividad consiste en examinar en qu invertimos nuestro tiempo y nuestra energa. Cada uno de nosotros tiene preocupaciones. Cuando revisamos las cosas que estn en nuestro crculo de preocupacin, vemos que sobre algunas de ellas no tenemos ningn control (crculo de preocupacin), y con respecto a otras, podemos hacer algo (crculo de influencia).

Determinando cul de estos dos crculos es el centro alrededor del cual gira la mayor parte de nuestro tiempo y energa, podemos descubrir el grado de nuestra proactividad.

PERSONAS PROACTIVAS
- Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia. Crculo de Influencia - Se dedican a las cosas con las cuales pueden hacer algo. - Su energa es positiva: se ampla y aumenta, lo cual conduce a la ampliacin del crculo de influencia

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El siguiente esquema est basado en otro perteneciente al autor Stephen R. Covey en su texto Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Buenos Aires / Barcelo / Mxico.

PERSONAS REACTIVAS
- Las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin. - Su foco se sita en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. - La energa negativa generada determina que su crculo de influencia se encoja.

Crculo de Preocupacin

El siguiente esquema est basado en otro perteneciente al autor Stephen R. Covey en su texto Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Buenos Aires / Barcelo / Mxico.

FOCO PROACTIVO

Crculo de Influencia

LA ENERGA POSITIVA AMPLA EL CRCULO DE INFLUENCIA

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El siguiente esquema est basado en otro perteneciente al autor Stephen R. Covey en su texto Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Buenos Aires / Barcelo / Mxico.

FOCO REACTIVO
Crculo de Preocupacin Crculo de Influencia

LA ENERGA NEGATIVA REDUCE EL CRCULO DE INFLUENCIA

El siguiente esquema est basado en otro perteneciente al autor Stephen R. Covey en su texto Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Buenos Aires / Barcelo / Mxico.

Los tener y los ser

Propone el autor que un modo de determinar cul es nuestro crculo de preocupacin consiste en distinguir los tener y los ser.

CRCULO DE PREOCUPACIN LLENO DE TENER

...Me sentir contento cuando tenga casa propia... ...Si tuviera un jefe que no fuera tan

TENER

dictador... ...Si ya tuviera mi ttulo... ...Si tuviera ms tiempo para m...

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El siguiente esquema est basado en otro perteneciente al autor Stephen R. Covey en su texto Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Buenos Aires / Barcelo / Mxico.

CRCULO DE INFLUENCIA LLENO DE SER

...Yo puedo ser ms paciente...

SER

...Puedo ser un mejor estudiante...

El siguiente esquema est basado en otro perteneciente al autor Stephen R. Covey en su texto Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Buenos Aires / Barcelo / Mxico.

Aceptacin del riesgo. xito y fracaso

El riesgo es una caracterstica de los emprendimientos que los emprendedores aceptan y saben manejar. El riesgo es emocional, econmico y de reputacin y la planificacin busca disminuir ese riesgo. Cuando hablamos de xito, no esta relacionado solo con lo econmico sino que es lograr lo que deseamos en el orden espiritual-intelectual- relacional y/o material. xito y Fracaso son parte de una misma moneda ya que el fracaso nos acerca al xito: es una leccin, una oportunidad para aprender. El fracaso es cuando decidimos rendirnos, decidimos dejar de intentar. El proceso emprendedor tiene una cantidad enorme de obstculos, y la diferencia entre los emprendedores exitosos y quienes no lo son est, justamente, en la manera de afrontar con entereza y altura esas dificultades

Creatividad e innovacin

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Hoy, la creatividad es una competencia fundamental a desarrollar. En general los inventores han tenido creatividad para encontrar la solucin a un problema o encontrar un problema.

La creatividad designa la capacidad de generar cosas nuevas, mientras que innovacin apunta al valor o utilidad comercial que tales novedades pueden llegar a tener.

En virtud de ello, tomaremos algunos conceptos del autor Eduardo Kastika, de su libro Introduccin a la Creatividad. Kastika es un estudioso de esta temtica y sobre todo vinculada al mundo emprendedor.

Algunas consideraciones:

La creatividad es una potencialidad humana, por lo tanto se puede potenciar, entrenar y desarrollar

Existen metodologas, tcnicas y recomendaciones, recetas y tips para trabajar

A continuacin se presentan 20 recomendaciones vinculadas a Pensar Creativamente y Emprender Negocios Creativamente.

PENSAR CREATIVAMENTE 1. Anmese a pensar en borrador Para que nazcan las mejores semillas, los mejores in puts, los mejores climas para nuevas ideas, es necesario pensar en borrador. 2. Escriba sus ideas antes de que se evaporen El registro de ideas es un paso ms en el proceso creativo y no slo un recurso para auxiliar a nuestra memoria. 3. Utilice oportunamente su pensamiento intuitivo El pensamiento intuitivo se emplea en aquellos momentos del proceso creador en que debemos seleccionar algo. 4. Dedique tiempo a extender los lmites de sus problemas Cuando nos ponemos a pensar en un problema, ya comenzamos a resolverlo. La tcnica del mindmapping es una excelente herramienta es esta instancia.

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5. Formule preguntas provocativas

De qu manera puedo...? Cmo logro que...? La formulacin del problema tiene que ser original, ya que esa es la direccin de las futuras acciones.

6. Mire en otros lados: utilice analogas

Buscamos en algn universo ideas para explicar otros universos. Esto sirve para explicar y tambin para producir nuevas ideas.

7. Crea en sus propios deseos

Los seres humanos nos movemos por deseos, proyectos, ilusiones, oportunidades y desafos.

8. Recupere su capacidad de asombro 9. Evite la parlisis por anlisis

La capacidad de asombre se pierde si no se cultiva.

Las dos funciones ms importantes de la informacin en el proceso creativo son estimularnos y orientarnos.

10. Equivquese

Los errores y fallas son las marcas y seales del trabajo en un proceso creador. Si no hay fallas es seal que no hay trabajo.

Eduardo Kastika: Introduccin a la Creatividad. Innovar, Escuela de Innovadores de Buenos Aires. Buenos Aires Marzo de 2005.

EMPRENDER NEGOCIOS CREATIVAMENTE 1. Verifique peridicamente el nivel de creatividad de su empresa 2. Cierre proyectos Es necesario medir la creatividad de la empresa. El mantenimiento de la empresa depende de los proyectos que se cierren. 3. Convirtase en una usina generadora de problemas y soluciones 4. Mantenga encendida la llama emprendedora La empresa innovadora resuelve problemas que nadie se plantea. Quiere decir encontrar un ritmo para la innovacin complementando creatividad, emprendimiento y orientacin al objetivo. 5. Use la copia creativa Lo que hace rentable a una empresa es su capacidad de impactar innovadoramente en el marcado. 6. Extienda los lmites de sus productos y conceptos Las tcnicas que utilice deben adaptarse a sus necesidades y no sus necesidades a las

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tcnicas. 7. Despguese de sus productos y servicios: cree negocios Requiere capacidades que tienen que ver con saber explorar mercados y conocer la industria en la que competimos, entre otros 8. Exprese creativamente su misin y visin As se tiene claro el por qu y para qu est la empresa 9. Construya acontecimientos insignia Situaciones que sirvan para consolidar hacia dnde va a ir la empresa y cmo lo vamos a hacer. 10. Anmese La mejor manera de minimizar riesgos y no ganar es no hacer nada. Eduardo Kastika: Introduccin a la Creatividad. Innovar, Escuela de Innovadores de Buenos Aires. Buenos Aires Marzo de 2005. Valores y virtudes Segn Emiliago Gmez Lpez, de su libro El Liderazgo tico, el concepto de liderazgo admite variadas definiciones. Por ejemplo, podemos decir que el liderazgo es un aprendizaje continuo sobre cmo dirigir y desarrollar personas, grupos u organizaciones. Tambin podramos afirmar que es un arte cuya prctica se rige por unas pocas reglas fijas, pero que requiere de mucha inspiracin, voluntad y pasin del dirigente. Sin embargo, cuando hablamos de liderazgo tico es imprescindible resaltar que dicho liderazgo responde, sobre todo, a un compromiso moral, conscientemente sostenido, con uno mismo y con los dems.4

Por otro lado, dado que la prctica del liderazgo tico se basa en el ejemplo personal, es necesario que el dirigente haga una revisin de su forma de pensar, sentir y de hacer, para despus modificar lo que estime conveniente.

En este marco, es importante definir el concepto de valores segn el autor:

Emiliano Gmez: El Liderazgo tico. Grupo Editorial Planeta S.A.I.C. / Gestin 2000. Buenos Aires Febrero de 2006.

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Los valores son la expresin conceptual de las preferencias u opciones morales de una sociedad en una poca dada y con un determinado nivel de desarrollo econmico y cultural.5

Algunas consideraciones importantes:

Aunque las preferencias son compartidas en general por los miembros de la sociedad, cada individuo decide sus opciones morales y elabora su propia escala de valores, sin que necesariamente haya una plena coincidencia con la escala de valores de la sociedad.

Los valores individuales son creencias segn las cuales, desde nuestro punto de vista personal, preferimos un determinado tipo de comportamiento y de relacionamiento a otro que sea opuesto o diferente.

Los valores orientan nuestra conducta, indicndonos qu podemos hacer y qu cosas no debemos hacer, qu medios y qu fines son aceptables y cules no lo son.

Algunos ejemplos de valores individuales son:

Honestidad Lealtad Solidaridad Justicia Respeto a la vida y derecho de los dems Generosidad

Los valores y el liderazgo

Entre el liderazgo y los valores existe un vnculo muy estrecho, ya que stos determinan la calidad moral del lder. Liderazgo y valores son dos caras de una misma moneda.

5 Op Cit. Pg. 45.

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Como expresa Emiliano Gmez Lpez: La trascendencia del liderazgo no est en el talento o las habilidades del lder sino en los valores que guan su pensamiento y su accin. Segn sean esos valores, el lder emplear sus habilidades y su talento para hacer el bien o para causar mucho dao.6

Lder

Algunas caractersticas de los lderes:

Lo primero y ms importante que una persona debe tener es el deseo de ser lder Capacidad de mando - Mtodos de direccin Carisma Capacidad para relacionarse con la gente Buena presencia personal Honestidad Simpata Capacidad de comunicacin Un verdadero lder es un maestro, un gua, una fuente de inspiracin y un ejemplo a imitar. Para los lderes los seres humanos siempre constituyen el factor ms importante en cualquier emprendimiento.

El lder es aquel que es capaz de entusiasmar y movilizar a los dems en pos de objetivos comunes.

Liderazgo

Segn el autor, al definir Liderazgo lo hacemos como:

La brjula y motor de la organizacin. Una relacin viva y dinmica entre personas, basada principalmente en valores, sentimientos y comunidad de objetivos.

El arte de relacionarse constructivamente con otras personas para alcanzar objetivos comunes.

Op Cit. Pg. 47.

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No es un cargo o posicin jerrquica en la estructura organizativa.

Los conceptos rectores de la organizacin

Vinculado al tema de Liderazgo, los conceptos rectores de la organizacin son muy importantes ya que son instrumentos del Liderazgo y le proporcionan, entre otras cosas, solidez y direccin a la organizacin.

Ellos son:

PROPOSITO

La razn de ser de la organizacin. Le da sentido a la existencia y actividad de la misma. Es la imagen de un futuro deseado para la organizacin. Esa imagen o proyecto ser el motivante para que la organizacin trabaje para alcanzar ese objetivo. Pautan la tica de los integrantes de la organizacin, determinando su conducta o comportamiento en funcin del propsito y la visin movilizadora.

VISIN MOVILIZADORA

VALORES BSICOS

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El siguiente esquema est basado en otro perteneciente al autor Emiliano Gmez en su texto El Liderazgo tico. Grupo Editorial Planeta S.A.I.C. / Gestin 2000. Buenos Aires Febrero de 2006.

Trabajo en equipo
Segn el autor Emiliano Gmez Lpez, el trabajo en equipo es el mejor instrumento que puede tener la organizacin para alcanzar sus objetivos con la mayor eficiencia en tiempo y recursos. Los resultados que se alcanzan con el esfuerzo mancomunado de toda la gente que conforma la organizacin superan los resultados que se consiguen con esfuerzos individuales.

Condiciones bsicas para la existencia y desarrollo de un equipo

1. VOLUNTARIEDAD

Voluntad expresa de cada integrante de forma parte La unidad de una organizacin puede ser estructurada en torno a tres ejes principalmente:

2. UNIDAD

A) Liderazgo La unidad depende de la personalidad del lder y de su capacidad de motivar. B) Objetivos La unidad depende de la obtencin de los objetivos. C) El programa rector Visin Movilizadora, Objetivos y valores 3. DESARROLLO PERSONAL CONTINUO Esfuerzo y motivacin por desarrollo profesional y personal

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El siguiente esquema est basado en otro perteneciente al autor Emiliano Gmez en su texto El Liderazgo tico. Grupo Editorial Planeta S.A.I.C. / Gestin 2000. Buenos Aires Febrero de 2006.

Como vimos, a lo largo de este mdulo analizamos todas aquellas caractersticas o competencias que caracterizan a los emprendedores y que son muy importantes desarrollar, es por ello que analizamos los conceptos de emprendedor como la persona que emprende y cules son sus caractersticas esenciales.

Tambin desarrollamos la temtica de proactividad y su relacin con la vida diaria y emprendedora, la diferencia entre un modelo reactivo y uno proactivo, cmo est conformada esa libertad de elegir que todos tenemos, las personas y lenguajes reactivos y proactivo y la diferencia entre los crculos de preocupacin e influencia.

Continuando con las temticas vinculadas a la persona que emprende, vimos el tema de creatividad e innovacin. Y, finalmente, analizamos los conceptos de valores, liderazgo y su relacin. Los conceptos rectores de la organizacin y el trabajo en equipo.

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