Universitatea Bucuresti

Managementul carierei
Curs: Evaluarea Performantelor si Dezvoltarea Resurselor Umane

Student: Ghergus Marilena Nicoleta Master: Administrarea si Dezvoltarea Resurselor Umane Anul I

Cuprins

INTRODUCERE CAPITOLUL I. CARIER: CONCEPT, ABORDARE, TIPURI I STADII 1. Alegerea carierei 1.1 Teorii privind tipurile de carier 1.2 Luarea deciziilor n carier 1.3 Implicaii manageriale ale orientrii carierei 1.4 Cariera i stadiile vieii adulte CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL CARIEREI 1.Principalele obiective ale managementului carierei 2.Planificarea carierei 2.1 Planificarea carierei organizaionale 2.2 Planificarea carierei individuale STUDIU DE CAZ CONCLUZII BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

_n prezent, organizaiile acord o tot

mai mare atenie planificrii i administrrii carierei. Acest lucru se datoreaz parial faptului c rapiditatea schimbrii economice face ca actualele cariere s fie mai puin clar definite si previzibile dect erau ele n trecut. Dinamica profesiunilor i implicit a carierelor este marcat de schimbri accelerate, personalul muncitor fiind pus n situaia s le fac fa cu o competen i rapiditate de adaptare ntr-un ritm accelerat. Preocuprile fa de problematica alegerii i dezvoltrii carierei au aprut cu mult timp n urm, sub forma orientrii i reorientrii profesionale, att n ara noastr, ct mai ales n strinatate. O atenie deosebit s-a acordat orientrii profesionale la vrste colare mici, pornindu-se de la ideea c alegerea profesiei este o decizie important, cu un caracter n mare parte irevocabil. Profesia, odata aleas, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implic pierdere de timp i energie. Din punct de vedere social, abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani i energie n vederea pregtirii nseamn pierdere att pentru individ, ct i pentru societate. Preocuprile s-au intensificat din ce in ce mai mult n ceea ce privete aceast activitate, mai ales fa de tineri. Premisa, logic de altfel, de la care s-a pornit n aceste preocupri, este aceea c, folosind o metafora, mai frumos i mai uor se dezvolt un copac daca l ngrijeti de mic dect dac l formezi i modelezi dupa ce crengile i-au crescut dezordonat i nearmonios. n Romnia, preocuprile actuale n aceast privin sunt, n special, de a ingriji "copacii" dupa ce au fost deja invadati de insecte sau cnd unele ramuri deja au crescut strmb, n ncercarea de a gasi o alta cale spre a ajunge la soare. Orientarea profesional i dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel individual, cel organizaional fiind doar implicit. S-a constatat c dorinele, aspiraiile si motivaiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerinele societii sau organizaiei nu pot disparea. Indiferent de nivelul de studii sau de statutul profesional, preocuparea pentru activitate profesionala desfasurata o are orice persoana. Dorinta de dezvoltare, orizontala sau verticala, este general uman. Aspiraiile omului sunt spre evoluie si nu spre involuie. Referindu-ne la metafora anterioar, copacul dorete s creasc oricum, ntotdeauna el va tinde s caute soarele, indiferent de cum este ingrijit. Din cealalt perspectiv, conteaz ceea ce doreti de la copac : mere paduree sau mere roii. Redescoperirea conceptelor de consiliere profesional i dezvoltare a carierei, din perspectiva managementului resurselor umane, constituie o abordare modernist a problematicii, venit mai ales din necesitatea de a avea un limbaj comun i aceleai preocupri cu practicienii din alte ri. Aspiraiile de integrare si colaborare cu specialitii din celelalte ri, cu rezultate economice evidente, conduc la ntrepatrunderea tiinelor i a termenilor de specialitate, nu in sensul cresterii ambiguitatii si confuziei, ci al interdisciplinaritii i necesitii de pregatire complementar profesional.

CAPITOLUL I. CARIER: CONCEPT, ABORDARE,TIPURI I STADII

Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n present o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor,n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau diferite opinii. n general, inelesul popular al termenului de carier este asociat cu idea de micare ascendent sau de avansare a unei personae ntr-un domeniu de activitate dorit,cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii.Este posibil ca un individ s considere carier ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite,in timp ce alt individ vede cariera sa similar cu o ocupaie. Tradiional,termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine platite. Treptat nsa,conceputul de cariera a dobndit o accepiune mult mai larga i o aplicabilitate tot mai global. Astfel,devenind deosebit de complex,conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei,ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii ( muncitori, voluntari, lideri ai vieii civile, etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe masur ce timpul trece i acumuleaz experien. n sfrit,dei conceptul de carier este clar legat de munc,aceasta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care,la rndui ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.Astfel,indivizii sunt,de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiare,inclusive educaia copiilor,ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii. n acest context, se ilustreaza importana opiunilor indivizilor n legatur cu valorile familiale si ale vieii, deoarece , n concepia majoritii acestora,familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crei funcie de solidariatate familial realizeaz mijloacele de protecie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare,ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane, i nu numai n calitatea sa de angajat. Pentru a defini cariera trebuie avui n vedere mai muli factori, cum ar fi: contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere contribuia organizaiilor n care evolueaz contextele pe care le intersecteaz calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia Astfel,potrivit literaturii de specialitate,conceptul de carier are mai multe nelesuri: Cariera = avansare Aceast viziune a carierei presupune mobilitate,de obicei,ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Cariera = profesie
4

Potrivit acestui punct de vedere,anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari ), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (ospatri, muncitori necalificai sau vnztori). Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vieii n aceast viziune, cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Ali autori neleg prin carier succesiunea de funcii,n ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. De asemenea, Gary Jones, n lucrarea sa de referin Comportament organizaional, prezint cariera ca o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoana, ca i atitudinile, cunotintele i competenele asociate care se dezvolta dea lungul timpului. Cariera = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien Aceasta este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese, etc. n aceeasi accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoana trece de-a lungul vieii. O definiie asemanatoare este data de David J. Cherrington, care nelege cariera ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul vieii.Aceasta nseamn c o carier este un concept individual,deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Dup cum se poate constata, aceast definiie propusa de Douglas T. Hall are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri) ct i pe cele obiective ( atitudini i comportamente pe posturi ) care pot sa aprea de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Cariera = cadrul dinamic n care o persoan ii percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre carier obiectiv, care are ca baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i o carier subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa fiecrui individ. De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau n acelai timp. Inelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan deosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane.

1. ALEGEREA CARIEREI 1.1 Teorii privind tipurile de cariera

Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientrii i alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmtoarele: 1. inelegere personal clar a atitudinilor, abilitilor, intereselor, ambiiilor noastre, a limitrii resurselor i a cauzelor lor;
5

2. cunoatere a cerinelor i condiiilor de succes, avantajeleor i dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitilor i prospectrilor in diferite categorii de activiti de munc; 3. apreciere corect a relaiilor dintre cele dou de motive amintite; F. Parsons descrie natura sarcinilor, dar nu se preocup de sprijinirea oamenilor s realizeze corect o inserie profesional. In continuare vom examina incercrile psihologilor de a soluiona problema alegerii carierei. A.Teoria lui Holland John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu privire la alegerea carierei. El a gindit posibilitatea identificrii a ase tipuri pure de personalitate vocaional. De asemenea, a considerat c poate s vad originile acestor tipuri in teoria tradiional a personalitii. De-a lungul anilor 1960, el i-a dezvoltat conceptele i posibiliile de msurare a lor. Prin munca ulterioar a cutat s le valideze i s testeze ipotezele pe care le-a formulat legat de alegerea carierei. Foarte pe scurt , cele ase tipuri de personalitate ale lui Holland sunt : 1. tipul realist: exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti care implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ins pasionate de ideea de a fi sociabili. 2. tipul investigativ: Este interesat de concepte i logic. Persoanelor respective le place i tind s fie eficieni pe planul gandirii abstracte. Sunt deseori interesate de stiinele fizice. 3. tipul artistic: Tinde s ii foloseasc mai mult imaginaia. Persoanelor in cauz le place s ii exprime sentimentele i ideile. Nu le plac regulile i regulamentele, dar le place muzica, teatrul i arta. 4. tipul social: Este orientat pe compania altor oameni, in special pe relaii afiliative, de ajutor, de prietenie . Cei in cauz tind s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur. 5. tipul ntreprinztor: Este pentru compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decat pentru a-i ajuta. Le place mai mult aciunea i nu gandirea. 6. tipul convenional: Ador regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei ester foarte organizat, dar fr prea mult imaginaie. Holland a propus ca tipurile de personalitate s fie organizate intr-un hexagon in fiecare col al acestuia fiind poziionat un tip de personalitate (Figura 4.3). Nici un tip de personalitate nu se potrivete ins unui singur individ, nu exist tipuri pure de personalitate, dar bineineles c fiecare persoan seamn mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte.

De fapt, Holland sugereaz c oamenii sunt descrii dup trei tipuri care se aseamn cel mai mult, in ordinea descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul Investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie, apoi urmand tipul Social i cel Intreprinztor. Holland afirm c ocupaiile pot fi descrise dup cele ase tipuri. El a susinut c orice mediu ii exercit fora prin tipurile de oameni existeni in interiorul su. Deci, ocupaiile pot fi descrise relativ la oamenii din mediul respectiv. In S.U.A., clasificarea lui Holland legat de ocupaii a fost larg folosit, cum ar fi, de exemplu, in Dicionarul de titluri ocupaionale. B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de activiti. Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore: Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu ester important prin coninutul su ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii: o competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informaii incomplete i incerte; o competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; o competena emoional n a trata situaii dificile cu niveluri nalte de responsabilitate i exercitare a puterii. Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via, nu au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen i libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting, mai ales, printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen.
7

1.2 Luarea deciziilor n carier

O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu coninutul deciziilor actuale i ideale, dar nu i procesul de luare a deciziilor. Exist caiva factori relevani pentru ca o persoan s ia decizii eficiente in carier. Constiina de sine In primul rand o persoan are nevoie de o evaluare corect a propriilor caliti i lipsuri, valori, lucruri ce-i plac i ce nu-i plac. Exist numeroase tehnici i exerciii in acest scop, unele regsindu-se in cri publicate (ex . Hopson i Scally, 1991; Ball, 1996) i altele gsite in serviciile de consiliere in carier din instituii abilitate in acest scop. Majoritatea sunt concepute pentru a-i ajuta pe oameni s-i examineze in mod sitematic experienele in mediul de lucru i in afara lui, pentru a ajunge la cea mai corect i cea mai complet autoevaluare pe care o permit experienele lor anterioare. Importana examinrii emoiilor, cat i a gandurilor, a experienelor negative cat i a celor pozitive este deobicei subliniat in acest context. O autoevaluare atent este important deoarece cercetrile au artat c acestea deseori nu sunt in concordan cu evalurile realizate cu ajutorul testelor obiective sau realizate de ali oameni (Farh & Dobbins, 1989). Mabe i West (1982) au ajuns la concluzia c dac oamenii s-au confruntat cu experiena unei autoevalurii, in momentul in care se vor compara cu alii autoevaluarea lor va avea mai multe anse s fie corect sau cel puin plauzibil. Cunoaterea lumii profesiunilor Din nou exist multe cri care ndrum oamenii cum s se informeze despre diferite profesiuni (Hopson & Scally, 1991; Bolles, 1993). Pe lang studirea informaiilor publicate, metodele includ discuia cu o persoan din cadrul ocupaiei de interes i eventual urmrirea din umbr a unei astfel de persoane o anumit perioad de timp, pentru a avea cunotin in ce anume const ocupaia respectiv. Se pune accentul pe evitarea stereotipurilor dintr-o meserie i pe asigurarea c se acord atenie nu numai poziiei care ar fi posibil s fie ocupat in final, ci i pailor care trebuie urmai pentru a ajunge acolo. Autocunoatere i conoatere ocupaional Deseori este suprinztor de dificil pentru oameni s relaioneze ceea ce tiu despre meseria practicat cu ceea ce tiu despre sine (Yost & Corbishley, 1987). Acesta este cazul in special cand o persoan incearc s aleag intre ocupaii destul de similare. Un avantaj al msurtorilor vocaionale mai bine dezvoltate este c descriu i oamenii i ocupaiile in acelai limbaj, chiar i atunci existand mai multe ocupaii pentru care o persoan pare s fie mai potrivit. Alegerea dintre acestea este partea dificil de cele mai multe ori. Calculatorul poate ajuta printr-o manier de lucru interactiv i destul de antrenant oamenii si organizeze cunotinele despre sine i lumea muncii, sugerand in acelai timp posibilele ci de explorare (Jackson, 1993).

Stiluri de luare a decizilor Referitor la luarea decizilor in carier, Phillips i colaboratorii si au identificat trei stiluri de abordare a acestei idei: stilul raional, unde avantajele i dezavantajele diverselor opiuni sunt luate in considerare in mod logic i sistematic; stilul intuitiv, unde diferitele opiuni i decizia sunt luate intuitiv i stilul dependent, in care persoana neag responsabilitatea de a lua decizii i ateapt ca alte persoane sau circumstane s dicteze ce ar trebui s fac. Nu in mod surprinztor, se pare c stilul dependent se bucur cel mai puin de succes. Celelalte dou stiluri se pare c au aproape acelai succes cand sunt folosite la un numr mare de indivizi.
8

1.3 Implicaii manageriale ale orientrii carierei

Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz resurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung, n mod inevitabil, la ndeprtarea indivizilor de eficiena organizaional. Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale) care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii. n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale altora. Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape: o s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti; o s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; o s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

1.4 Cariera i stadiile vieii adulte

Cercettorii au evideniat c, dei, nu exist doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte.
~Stadiile vieii adulte~

Intervalul de vrst 17-22

Stadiul i caracteristicile sale Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor, examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i slbete dependena de prini. Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via. Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas. Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali, spre un statut mai nalt. Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via, numite criza de la mijlocul vieii. Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimb viteza i dedic mai mult timp activitilor non profesi onale, recreative. Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist dovezi ale continurii aplicrii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat. Au fost fcute puine cercetri asupra calitilor specifice ale acestor schimbri. 9

22-28 28-33

33-40 40-45

45-60

60+

Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii adulte dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale distingem patru stagii ale carierei:
~Stadiul carierei~ Stadiul carierei i caracteristicile sale Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceputul de carier. Fixarea. Individul devine un contribuitor individual n organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel nonprofesional i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor profesional i nonprofesional. Pentru muli, devine clar c poziia prezent este cea mai nalt n carier i c puine promovri mai sunt posibile. Devine mentor. Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este aria cunotinelor i experienei lor. Rolul de mentor poate continua i n acest stadiu.

Intervalul aproximativ de vrst 16-22

22-32

32-55

55-pensionare

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii trec de adolescen avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce ester posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile individului n aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identitii profesionale dar, uneori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu. Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii are o influen puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete dac subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale: o stabilirea unei reele de relaii sociale; o obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute; o adaptarea la aspectele emoionale. n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt: - Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promovri avantajoase. - Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate alte departamente. - Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic punctele tari/slabe ale performanelor discipolului.

10

- Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei. Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-un domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. Acum apare, n general, necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer o investiie suplimentar de timp i energie. Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile finalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i asum responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie. Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, si exercite activitatea de mentor nceput anterior.

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL CARIEREI

Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei i ntr-o accepiune mai larga, implic multiplele interdependene functionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei. De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrate a planificrii resurselor umane,iar evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.Din aceast perspectiv,planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului, condiiilor i a calificrilor necesare pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare a angajatilor. Nu trebuie neglijat nici
11

dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze n strinatate. n ceea ce privete managementul carierei, trebuie menionat totodata faptul c, n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale ca,de exemplu: o dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare,dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu-i rspunde la solicitri,angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afla ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; o promovarea unui angajat ntr-un post superior,care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale, poate avea efecte nedorite,deoarece este posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este parasirea organizaiei; o dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfacut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile angajatului respectiv sunt folosite corespunzator pe postul existent; o cu toate ca au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial. Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei ilustreaza,de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legatur cu planificarea i dezvoltarea carierei, activiti deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru organizaii i societate. Problemele menionate constituie,de asemenea,numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzator,care pot sugera: un feedback necorespunzator n legatur cu posibilitile de dezvoltare a carierei o preocupare sczut privind promovarea personalului evitarea transferurilor justificate meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o buna calificare, fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora o lipsa unui sprijin in cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar promovrii o existena unei preocupari reduse in legatur cu oprtunitile de dezvoltare a angajailor o marginalizarea sau chiar ndepartarea acelor angajai care nu se conformeaz metodelor de dezvoltare a carierei o o o o

1.PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu,principalele obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele: o promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei in concordanta cu natura activitatii desfasurate, precum si cu nevoile si posibilitatile individuale si organizationale; o integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele organizationale; o satisfacerea nevoilor organizationale de dezvolatere si amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire si dezvoltare a angajatilor;

12

o identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; o elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; o ndrumarea i susinerea angajailor competitive pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile si aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; o sprijinirea angajailor in identificarea calificrilor si calitilor necesare att pentru posturi curente , ct i pentru cele viitoare; o asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; o revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; o obinerea att pentru organizaie,ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce;

2.PLANIFICAREA CARIEREI
Oamenii au avut intotdeauna cariere,ins numai relative recent,managemetul resurselor umane i-a orientat mai serios atenia saupreocuparle asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor,precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Potrivit literaurii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezinta: o procesul de identificare a nevoilor, aspraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, in scopul susinerii carierei respective; o procesul de alegere a ocupaiilor,organizatiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; o procesul continuu de descoperire,dup cum afirma Edgar Schein, in care o persoana dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor si aspiraiilor acesteia, precum si al propriului sistem de valori; o procesul prin care angajaii individuali identific i traduc in via paii pentru atingerea scopului carierei. Prin urmare, planificarea carierei constituie un process deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei agajeaza att responsabilitatea individului , ct i a organizaiei.

13

Astfel, individual trebuie sa-si identifice aspiratiile si abilitatile sau capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa inteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare. Organizatia, la randul sau, trebuie sa-si identifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoaredezvoltarii carierei,ceea ce inseamna ca nevoile organizatorice nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate. De accea, planificarea carierei trebuie sa aiba in vedere numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele: o membrii organizaiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca indivizi cu nevoi,dorinte si abiliti unice o indivizii sunt mult mai motivai intr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor o indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi directii de actiune daca le sunt aratate cat mai exact oportunitatile sau daca sunt incurajati si indrumati Tradiional,majoritatea organizaiilor au in vedere carierele angajatilor cu performante inalte si cu posibilitati mari de promovare.Acesti angajati sunt aa zisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapida a carierei sau pentru asa-zisul drum rapid. Pe de alta parte, majoritatea angajatilor sau asa-zisii oameni de baz, care au sanse mai reduse de promovare, spera, la randul lor, ca, in urma rezultatelor obtinute, sa fie recompensanti cu o promovare. In aceste conditii, rareori exista totui un mecanism formal prin care individual sa devin parte component a unui proces de planificare a carierei. Dei n aceast situaie, tot mai multe organizatii ii sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei,elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane. Planificarea carierei implica, de asemenea, armonizarea nevoilor si aspiratiilor individuale cu nevoile si oportunitile organizationale.Aceasta inseamna ca, pentru a fi cat mai eficienta, planificarera carierei trebuie sa realizeze o concordanta intre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei, intre eforturile individuale de dezvoltare si programele de pregatire si dezvoltare. Prin urmare, n procesul planificrii carierei,trebuie realizat o integare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei, deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile si oportunitile organizaionale,precum si potentialul sau performanele angajailor,pe care le traduce,n cele din urma, in programe de dezvoltare a carierei. De aceea,baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte,planificarea resurselor umane,iar pe de alt parte,evaluarea potenialului,comportamentului si a performenelor angajailor. Planificarea carierei constituie nu numai o component eseniala a managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului, care permite o mai bun inelegere a mobilitii acestuia,precum i evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domeniu de activitate. Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus.Plaificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel putin la acelai nivel a salarizrii.Planificarea impus sau necesar este initiat de un angajat pentru a evita unele situaii mai puin dorite ca,de exemplu, omajul. De asemenea,planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual,ins este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun.

14

2.1 Planificarea carierei organizaionale

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implica urmatorii pasi: identificarea angajailor stabilirea cilor carierei stabilirea responsabilitilor dezvoltarea planurilor individuale A. Identificarea angajatilor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toti angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaza destul de greu, deoarece unii angajati, pur si simplu, nu doresc sa participle la procesul respectiv.Astfel, pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor,sau care sunt chiar ostili organizaiei.Prin urmare,organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare ,care accept instrirea necesar i ncearc s-i asume responsabilitile sporite. B. Stabilirea cilor organizaiei Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor intre posturi. Ideea de cale a carierei reflect idea de micare a oamenilor in cadrul organizaiilor sau in afara acestora.Aa se explica ca unii specialiti in domeniu ca, de exemplu, Gary Johns vad cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp, drum care are doua laturi: o succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern o interpretarea individual subiectiv pe care o d individual experienelor profesionale obiective sau cariera intern Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treaca pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare. Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaza cariera. Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale consta n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi. Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scrisa.Cu toate acestea,pentru obiectivele managementului carierei, caile carierei pot fi folositoare daca sunt clar definite si consemnate intr-un document formal. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceasta activitate are in vedere, printre altele, trecerea planificata a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau intr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete sa le detina pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei.De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definite sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii.Deci un individ poate avea o cariera cu o organizaie sau mai multe.

15

Dei proiectarea cilor carierei nu poate realize o armonizare deplin a nevoilor organizaionale i individuale,planificarea sistematica a carierei permite realizarea unei concordante corespunzatoare intre acestea. Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregatire profesionala,fiecare post fiind obinut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experiena necesare i dovedete c este pregtit pentru promovare. n cazul unor evenimente insuccese,cile tradiionale ale carierei fac destul de deficil folosirea micarilor laterale sau descendente. Potrivit literaturii de specialitate ns, in interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de miscare ca, de exemplu, verticale,orizontale,diagonale si centripete. Micarea verticala Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborarea pe vertical sistemului de management. n micarea vertical,problema central const n dezvoltarea competenei n general i a competentei manageriale n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional de pregatire profesionala, n care a dobndit deja experiena i cunotintele necesare. Micarea orizontala Presupune schimbarea domeniului de activitate,respective transferal individului de la o component procesual si structural la alta.Micare orizontal ntr-un alt domeniu de activitate mpune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti si aptitudini de specialitate. Micarea diagonala Este o combinaie a celor doua modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care mpune noi cunotinte de specialitate.Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitant cu schimbarea nivelului sau ierarhic.Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau la o abordare integratoare,sistemic. O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important n politicile de dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia. Micarea centripeta Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carirei sunt determinate,mai mult sau mai puin, de organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta de adapteaz cerinelor organizaiei. C. Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru indeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de cariera,este necesar s se stabileasc si s se cunosc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate.

16

Se sugereaz,de fapt,necesitatea de a raspunde la urmatoarea intrebare: Armonizarea,att a capacitilor,nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla.Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de personal n special trebuie s nteleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregatirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect atat,dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de dunatoare, dac individual devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului, dac este uor bnuitor sau dac interese romantice sau chiar unele manifestari de invidie intervin in relaia respectiv de parteneriat. Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire speciala, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate. De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia exist sau ar trebui s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii, care pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii. n acest sens, responsabilitile organizaiei n general i ale departamentultui de resurse umane n special pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei, care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficienta a acestora consiliera carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu urmarirea i actualizarea planurior privind carierele individuale ale angajailor evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei Responsabilitile angajatilor sunt: autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual comunicarea nevoilor individuale de pregatire i dezvoltare
17

 folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei

D. Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor valori i cerine n domeiul carierei a fcut ca acestea s lase o marja din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajai s manifeste o anumit reinere n legatur cu planificarea carierei lor de catre alii.Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti,adoptnd, n cele din urma,pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. n consecin,planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaza prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru acesta aparine fiecarui individ. Gsirea unui post nu se ntampl pur i simplu, ci indivizii trebuie sa intreprinda ceva pentru obinerea postului respective. Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns,dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baz: evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor,intereselor si obiectivelor carierei sale evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate pentru indeplinirea lor.

2.2 Planificarea carierei individuale

n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz ndeosebi asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Dupa cum s-a mai aratat, individual trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile,iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Perspectiva individual a planificrii carierei este deosebit de important deoarece constituie o problema care preocup n general pe toi oamenii i care, n cele din urma, trebuie s raspund la numeroase intrebri,cum ar fi:

18

 Care sunt obiectivele noastre pe termen lung i scurt? Ce vrem s facem? , Ce putem s facem? , Care sunt punctele noastre forte i slabe? Cine ia deciziile privitoare la cariera noastr? , Acceptm sfaturile sau recomadrile efilor,prinilor,rudelor,profesorilor sau prietenilor? Cum ar trebui sa ne dezvoltm pentru ca un moment prielnic schimbrii sa ne gseasc pregtii? , Ce mijloace de pregatire avem n vedere? Ct sumtem de nemulumii de noi nine? Am gasit o organizaie care s ni se potriveasca? nainte de a accepta oferta ne-am interesat sau documetat suficient cum funcioneaza organizaia i de ce oportuniti dispune? Poate c ar trebui deja,s facem o schimbare n propria carier Prin urmare,oamenii in general i tinerii n special sunt deosebit de preocupai de problemele carierei lor.De asemenea,acetia trebuie s tie c,dac vor s reueasc n carier, este necesar s i-o pregateasc din timp i s se gndeasc n viitor. De asemenea,deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale,este deosebit de important inelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale i a coninutului procesului de planificare a acesteia. Factori care influenteaza alegerea carierei Dinamica carierei,precum i alegerea acesteia sunt inflenate,n cele din urm de o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, factorii principali care pot influena alegerea carierei sunt: autoidentitatea interesele personalitatea mediul social

Autoidentitatea Cariera reflect, n consecin,modul n care ne inelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. Interesele n general,oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le ineleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.Astfel,Edgar Schein afirm c, daca cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem un interes sau o valoare care ne determin sa nu cedm. De asemenea,trebuie amintit in acest context si importana opiunilor indivizilor n legatur cu valorile familiale si ale vieii. Personalitatea Orientarea noastr personal,ca i nevoile de afiliere,de success sau de realizare,de autoritate sau de putere,etc. ne influenteaz deciziile de alegere a carierei.Aceasta cu att mai mult cu
19

ct,dupa cum subliniaz Gary Johns,un mediu compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a sentimentului de competen i a rmnerii n post. Mediul social Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte ca,de exemplu, tehnica i tehnologia, educaia sau pregatirea,nivelul occupaional,situaia social i economic a prinilor,etc.De exemplu,amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice,marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. n acelai timp,muncitorii de toate vrstele,n special tinerii,pretind tot mai mult o autonomie mai mare n alegerea carierei,o marj mai mare a opiunii individuale,in sensul ca ceea ce se ntreprinde este cea mai mai mare masur n interesul lor i sunt mai puin concentrate pe necesitile organizaiei. De asemenea,cu toate c organizaiile pierd un procent relativ ridicat din angajaii tineri, n primii doi ani de angajare se manifest,totodata,o tendin de cretere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei,tendine determinate de dorina de a obine un statut social mai nalt,o mai mare satisfacie n carier si de o calitate mai nalta a vieii. n acest sens,tot mai muli indivizi ncearc s raspund la ntrebarea: Voi fi eu fericit acionnd oarecum altfel?

20

STUDIU DE CAZ Promovare sau concediere?

n ultimul timp, Paul - Director Executiv i eful direct al lui Gabi - sesizase c acesta din urm ntampin dificulti n adaptarea la cultura firmei, dar nu realizase amploarea problemelor pe care le avea n colaborarea cu personalul din cadrul firmei. Gabi era cel mai bun n atragerea de venituri i adusese un numr important de contracte noi. Dar era i o persoana cu limba ascuit, nerbdator. Anul acesta, Gabi era eligibil pentru a fi promovat n funcia de director executiv. Paul aproape c i promisese promovarea atunci cand l recrutase. Dar i ddea seama c, n urma rezultatelor evalurii performanelor, i-ar fi foarte dificil s l promoveze. Implementarea culturii firmei era responsabilitatea directorilor executivi. Ca orice alt firm care oferea servicii de specialitate, X avea un sistem de promovare de tip mai sus sau afar, cu o ierarhie abrupt. Directorii executivi se aflau n vrful piramidei i, din aceast poziie, ei trebuiau s fie purttori de standard pentru toi membrii personalului de la nivelele inferioare. De-a lungul celor zece ani de experien, Gabi i construise puternice relaii de afaceri cu importani parteneri din industrie. Era contient de reputaia sa i totui, cnd Paul i-a propus s lucreze pentru X, a fost sceptic: Nu m ncadrez deloc n profilul angajailor firmei. Gabi era foarte bine cotat pe pia i, astfel, s-a transferat relativ rapid dintr-un loc ntraltul, trecnd prin trei firme de investiii. I s-a dat funcia de expert cu meniunea c, dac va face treab bun, va putea fi promovat n funcia de director executiv. Funcia pe care fusese angajat Gabi era extrem de dificil de indeplinit i cu o fluctuaie foarte mare de personal. n cadrul industriei, clienii erau extrem de competitivi i adesea negociau la sange condiiile contractuale. Gabi trece de la punctul A la punctul B n intervalul de timp cerut de client, dar ncalc orice regul a firmei pentru a ajunge acolo. Oamenii vorbesc: Acest tip nu respect procedura. Noi lucram ca o colectivitate, nu individual. La noi este foarte important consensul, echipa. Nu subminezi cultura intern doar ca s inchei nc o afacere. Superiorii l caracterizau drept abraziv i volatil. Colegii erau ngrijorai de lipsa aptitudinilor sale necesare lucrului n echip. Spuneau despre el c este ngmfat, arogant, neserios sau nesincer. Paul a descoperit c Gabi i crease un mediu ostil n jurul lui. Din perspectiva sa, Gabi gsise anumite aspecte ale muncii sale din cadrul firmei foarte frustrante: M intrebam dac nu cumva ceea ce conta cu adevarat era forma i nu fondul. Firma i dorea mai mult oameni care absolviser scoli renumite, care spuneau ceea ce trebuie sau un tip ca mine, mai direct, fr un CV adecvat, dar capabil sa atrag clieni? nainte de venirea lui Gabi, firma se situa pe locul zece, cu o cota de pia de 2%. Gabi jucase un rol decisiv n stabilirea i meninerea unor contracte de afaceri cu peste zece noi clieni, asigurase continuitatea i consolidarea unor afaceri majore cu clienii existeni i generase venituri substaniale pentru compartimentul su. Acum, X se clasa pe locul al treilea, cu o cota de piata de 12.2%. Paul spunea despre Gabi: n relaiile externe este cel mai ncantator tip; clienii lui l ador. De fiecare dat cnd sosesc la Bucuresti, l invit la cin. i vrei s iei la cin cu el pentru c este una dintre cele mai amuzante, ncnttoare i interesante persoane.

21

Problema: Ce ai decide dac ai fi Paul: Gabi, promovat sau concediat? Mihaela Sisu , HR Manager Interamerican: Paul Ionescu se afl in situaia clasic de stres i blocaj resimit de catre manageri naintea interviului de evaluare cu unul dintre membrii echipei care nu a performat corespunztor, dar pentru care trebuie s fac i managementul expectanelor de promovare. Cele dou alternative, promovare versus concediere, sunt variante extreme care nu ar trebui s se regseasc pe lista de opiuni a unui manager privind performana aceluiai angajat. Sfatul meu pentru Paul ar fi s gseasc nti rspunsul la alte cteva ntrebri: Angajarea lui Gabi a fost o eroare de recrutare? Gabi are profilul unei persoane talentate, este un specialist foarte bun n domeniu, dar nu are un plan de carier clar definit. Este ceea ce se cheam un job hopper, care nu dezvolt uor ataament fa de compania angajatoare, dar i urmrete cu determinare propriile rezultate. Celelalte ntrebri care i ateapt rspunsul sunt: Care a fost calitatea procesului de inserie organizational? Activitatea lui Gabi, prin nerespectarea procedurilor companiei, contravine flagrant cu valori precum integritatea, loc unde nu exist jumti de msur, iar recomandarea trebuie s fie prsirea companiei? La nivel organizaional, care este ponderea jucat de ali factori precum: munca n echip, comunicarea n evaluarea performanei? i n ce categorie se ncadreaz Gabi: are performan slab, ndeplinete cerinele minime ale postului, le depete etc.? Cum s-a realizat comunicarea despre sistemul de management al performanei n cazul lui Gabi? i, nu n ultimul rnd, Paul trebuie s afle cum se autoevalueaz Gabi. Avnd aceste informaii, Paul va fi n msur s ia o decizie documentat. El trebuie s le coroboreze cu impactul de business pe care l-a avut Gabi, acordnd atenie att orientrii ctre rezultate ca valoare central, ct i reafirmrii celorlalte valori ale companiei, precum munca n echip i integritatea. Promovarea nu este o opiune, n prezent, Gabi fiind rejectat de ctre echip. Dar el poate fi inclus ntr-un proces de nvare fast track i i se poate creiona un plan de actiune pentru relansarea parcursului de cariera agreat initial, de data aceasta cu o monitorizare atent i feedback permanent. El pare s fie un talent care trebuie pstrat n companie, iar soluia ar putea fi programele de pregtire scurte, coaching i supervizare atent din partea lui Paul. innd cont de competenele de comunicare, influenare i negociere, de carism n relaiile cu clienii, Gabi are potenial de dezvoltare managerial. S nu lsm pe ultimul plan provocrile profesionale, coordonarea unei echipe fiind experiena profesional care i lipsete lui Gabi i care poate fi automotivarea pentru o mai mare proactivitate n efortul de integrare. Alina Cimpian , HR Specialist, Divizia Comercial, ZENTIVA: Este recomandat ca organizaiile care urmresc performana pe termen lung s construiasc un sistem de evaluare bazat pe criterii care s includ obiective i standarde hard i soft. Prima categorie exprim cantitatea muncii (cuantificat n cifre de vnzri, numr de clieni, cote de pia, bugete etc.), iar cea de-a doua descrie calitatea muncii i a comportamentului organizaional i este exprimat n standarde de performan. n cazul prezentat, Gabi este un angajat cu foarte bune rezultate de vnzri, dar care nu performeaz la nivelul standardelor de calitate ale firmei X. ncalc regulile i procedurile firmei n detrimentul clienilor lui interni. Prin activitatea lui, a adus beneficii financiare firmei, dar nu a adugat valoare echipei, acest lucru fiind resimit acut de ctre colegi.
22

Atitudinea lui se explic prin faptul c nu se percepe ca fiind un membru egal al acestei echipe; el i-a nceput activitatea n firma X cu sentimente de frustrare legate de pregatirea lui profesional, pe care Paul nu a ncercat s le diminueze. Pentru clarificarea rolului i activitilor lui Gabi, Paul ar fi trebuit s discute cu el fia de post, regulile i procedurile interne, precum i standardele de performan ale acestei poziii. Promisiunea dac faci treab bun, vei fi promovat trebuia s fie nuanat att n termenii unor criterii de evaluare a performanei, ct i ai planului de dezvoltare personal i cariera n interiorul firmei X. De asemenea, dei a primit semnale din organizaie c Gabi are dificulti de adaptare i de relaionare, Paul le-a minimizat i l-a susinut necondiionat n faa colegilor. nainte de a lua orice decizie, Paul ar trebui s iniieze o discuie cu Gabi, n care s i spun c rezultatele lui de vnzri sunt foarte apreciate, dar c, pentru a fi promovat ca Director Executiv, este necesar s aib un comportament organizaional aliniat valorilor companiei i ale echipei i s i dezvolte leadershipul i abilitile de lucru n echip. Totodat, ar trebui s stabileasc mpreun un plan de optimizare pe o durat agreat, eventual i un program de coaching, i s rediscute oportunitatea promovrii dup aceast perioad. Andreea Rusu , HR Manager Help Net: n mediul de afaceri actual, cnd specialitii se gsesc att de greu, luarea unei decizii devine tot mai dificila. Decidenii sunt constrni de mediul intern (angajai i organizare) i de cel extern (clieni, furnizori, concureni). Decizia pe care care trebuie s o ia Paul nu este una general valabil, ci una particularizat la realitatea companiei respective. De ce? Pentru c valorile culturale variaz de la organizaie la organizaie: o firma care se afl n primii ani de existen va fi interesat s pstreze specialitii care aduc profit, spre deosebire de companiile mature, care pun accent pe valori precum echipa sau integritatea. n aceast situaie, nu ne rmne dect s implementm paii specifici lurii unei decizii: 1. identificarea problemei - cel mai bun specialist n atragerea de venituri are probleme de adaptare la cultura organizaional, astfel nct nu poate fi promovat pe funcia de Director Executiv care are ca principal responsabilitate implementarea viziunii companiei; 2. generarea de soluii alternative - concedierea pentru c nu respect procedurile companiei sau implementarea unui plan de adaptare la cultura organizaional pe o perioad de ase luni; 3. implementarea soluiei alese: punerea n practic a unui plan de adaptare la cultura organizaional astfel nct s nu se piarda knowhow-ul procesului prin concedierea specialistului; pai de implementare recomandai: lui Gabi i se va prezenta percepia colegilor, a efilor, a subalternilor etc. cu privire la comportamentul su i la activitatea pe care o desfoara; i se vor prezenta viziunea i valorile companiei i se va sublinia importana acestora n sistemul de evaluare i recompensare; se va identifica modul n care Gabi percepe importana echipei de lucru n derularea activitii companiei; se va construi un plan personal de adaptare la valorile organizaionale, care va fi implementat cu ajutorul lui Paul, n calitate de coach intern;

23

CONCLUZII
Din punctul meu de vedere, stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila n societatea noastr. Procesul de autocunoatere dezvluie ns alternativele de succes, poate extinde paleta opiunilor. Astfel putem avea convingerea c ne aflam pe drumul cel bun.Un inventar personal poate reliefa propriile abiliti, interese i atitudini i va defini punctele "tari", dar i pe cele slabe. Acesta este punctul de plecare. Ce tii sa faci cel mai bine i ce-i place s faci? Rspunsurile ne ajut s identificam calitile de care dispunem. Majoritatea oamenilor ncearc s se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care angajeaz au de ales dintre muli candidai bine pregatii. Eu a vrea s fiu n mod real apreciat pentru un post artnd c tiu cine sunt, ce pot oferi sau ncotro m ndrept. Uneori este greu s identificm un punct vulnerabil. Nimeni nu este n egala masura bun la toate. Dac dorim s mbuntim o capacitate, trebuie n primul rnd s muncim cu noi nine.Va trebui s sacrificm o parte din timpul liber pentru a ne pregti inventarul personal.Nu n ultimul rnd, onestitatea i calitatea efortului n ntocmirea inventarului constituie premisa nivelului de succes.

BIBLIOGRAFIE
o GROSU N., Managementul carierei, Editura Dacia, Bucureti, 2006 o LEFTER VIOREL,ALEXANDRINA DEACONU, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2008 o LILIANA GHERMAN, Managementul resurselor umane i gestionarea carierei, Editura Independena Economic, Piteti, 2010 o MANOLESCU AUREL, Managementul resurselor umane, , edia a IV-a Editura Economic, Bucureti, 2004 o PANISOARA, GEORGETA, Managementul resurselor umane, , ediia a II-a, Editura Polirom, Bucureti, 2005 o http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Studiu_de_caz:_%E2%80%9EMai_sus _sau_afara%E2%80%9D%3F

24