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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA

INGENIERA INDUSTRIAL

Administracin de o eraciones II

FECHA:

TE!ARIO DE AD!INISTRACI"N DE O#ERACIONES II


Unidad 1 Planeacin Agregada 1.1 Objetivo Planeacion Agregada 1.2 Importancia Planeacion Agregada 1.3 El Proceso de Planeacion 1.4 Elaboracin del Plan 1.4.1 Mtodos e!risticos Planeacion

1.4.1.1 Estrategia "ivelada 1.4.1.2 Estrategia de Persec!cin 1.4.2 Mtodos de Optimi#acin 1.4.2.1 Mtodo de $ransporte 1.4.2.2 Programacin %ineal 1.& Planeacion Agregada en 'ector 'ervicios Unidad 2 Programa Maestro de Produccin 2.1 Programacin Maestra de Prod!ccin 2.1.1 Proceso Programacin Maestra Prod!ccin 2.1.2. Inter(aces )!ncionales 2.1.3. *esarrollo Programa Maestro Prod!ccin MP' 2.1.4. +antidades *isponibles para Promesa 2.1.&. +ongelacin del MP'

Unidad 3 Programacin de produccin y Asignacin de Personal 3.1 Programacin Operaciones Procesos en %,nea mtodo del tiempo de Agotamiento 3.2 Programacin Operaciones en Procesos Intermitentes 3.2.1 *iagramas de -antt 3.2.2 +arga )inita e In(inita 3.2.3 Programacion .acia adelante / .acia atras 3.3 Programacion en 'ervicios 3.3.1 Programacion *emanda de los +lientes 3.3.2 Programacion de )!er#a de $rabajo Unidad 4 Monitoreo y control de operaciones 4.1 0alanceo de %ineas Objetivo 4.1.2 Mtodo $ipico 0alanceo de %ineas 4.1.3 Mtodo e!ristico 0alanceo de %ineas

4.1.4 Mtodo de Peso Posicional 4.2 'ec!enciacion Medidas de E(iciencia 4.2.2 'ec!enciacion n $rabajos en !n +entro de $rabajo 4.2.3 'ec!enciacion n $rabajos M!ltiples +entros de $rabajo 4.2.3.1 Algoritmo de 1onson 4.2.3.2 Metodos e!risticos 'ec!enciacion " trabajos

4.2.3.3 Programacion Entera 4.3 Asignacion " $rabajos a M Ma2!inas

Unidad 5 Planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) &.1 'istema Mrp comparado con sistemas de p!nto de reorden &.2 Ejemplo 'istema Mrp &.3 Elementos 'istema Mrp &.4 %a Operacion 'istema Mrp &.& %imitaciones / 3entajas Mrp &.4 'istema Mrp E5itoso &.6 Planeacion 7ec!rsos *e Man!(act!ra Mrp II &.8 Planeacion 7ec!rsos Empresa Erp &.9 *e Mrp A MrpII / a Erp &.1: Planeacion 7e2!erimientos de +apacidad +rp &.11 Programas de +arga &.12 Mrp en 'ector 'ervicios &.13 Plani(icacion 7ec!rsos de *istrib!cion Prd &.13.1 Estr!ct!ra de la Prd Unidad !usto a "iempo (!it)

4.1 En(o2!e 1apons de la Administracin de Inventario 4.2 %a )iloso(,a de Man!(act!ra 1it 4.3 Elementos 'istema 1it 4.4 Eliminacin del *esperdicio 1it 4.& Mejora +ontin!a 1it

4.4 %os $rabajadores 1it 4.6 +alidad $otal 1it 4.8 Proveedores 1it 4.9 *istrib!ciones 1!sto a $iempo 4.9.1 7ed!ccin de *istancia 1it 4.9.2 Ma/or )le5ibilidad 1it 4.1: Inventario 1it 4.1:.1 7ed!ccin 3ariabilidad 1it 4.1:.2 7ed!ccin Inventario 1it 4.1:.3 7ed!ccin $ama;o %ote 4.1:.4 7ed!ccin +osto de Preparacin 4.11 Mtodo de 1alar )l!jo de Materiales <anban 4.12 1it en 'ector 'ervicios 6.13 Ejercicios en Internet sobre Jit

1.-Planeacin agregada
%a planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones / la programacin. %a decisin de la planeacin agregada establece niveles de prod!ccin generales a mediano pla#o= es por ello 2!e se .ace necesario 2!e en la empresa se implemente dic.os procesos= tomando decisiones / pol,ticas 2!e se relacionen con el tiempo e5tra= contrataciones= despidos= s!bcontrataciones / niveles de inventario. Principales #$%eti&os de la planeacin agregada Proponer !n plan general de prod!ccin a corto / largo pla#o 2!e le permita a la empresa a en(rentar la demanda (l!ct!ante Anali#ar las condiciones generales de la econom,a act!al / (!t!ra dentro del sector ind!strial Establecer estrategias administrativas 2!e le permitan ala empresa competir los a;os sig!ientes para e5presar en trminos monetarios el vol!men de ventas de la empresa Establecer !n programa general de rdenes de compra o pedidos de ins!mos necesarios en la prod!ccin / s! distrib!cin. +oordinar las actividades diarias / semanales 2!e permitan !n control dentro de la prod!ccin.

'mportancia %a planeacion de operaciones es !na .erramienta con la c!al !na empresa b!sca !n e2!ilibrio entre prod!ctos / la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adec!adamente= /a 2!e la misma se centra en el vol!men / en el tiempo de prod!ccin de los prod!ctos / la !tili#acin de la capacidad de las operaciones. +on la planeacion se lograran tomar en c!enta los posibles cambios 2!e p!edan s!(rir la econom,a d!rante la reali#acin de las operaciones prod!ctivas de la empresa garanti#ando de esta manera !na e(iciencia organi#acional para la misma. (strategias $)sicas en la planeacion agregada

'e p!eden !tili#ar dos estrategias de operaciones p!ras para satis(acer las (l!ct!aciones de la demanda con el tiempo. >na estrategia p!ra es nivelar la (!er#a de trabajo / otra es relacionar la demanda con la (!er#a de trabajo. +on la

nivelacin .abr? !na constancia en la prod!ccin de tiempo normal en donde c!al2!ier variacin en la demanda debe absorberse entonces con el !so de inventarios= tiempo e5tra= s!bcontratistas= arreglo de cooperacin o de c!al2!ier otra de las opciones 2!e in(l!/en en la demanda. %o 2!e se .ace con esta estrategia es (ija la (!er#a de trabajo reg!lar !tili#ando !na de las 1: variables anteriores disponibles para la planeacin agregada. +on la estrategia de cambio simple se nivela la (!er#a de trabajo / se cambia para satis(acer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni !tili#ar las variables disponibles para la planeacin agregada= si no 2!e esta (!er#a de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda. Estas dos estrategias son los dos e5tremos en donde !na no se .ace ning@n cambio en la (!er#a de trabajo / en la otra se var,a la (!er#a de trabajo en (orma directamente proporcional a los cambios en la demanda.

1*4*2* PAR"(+ ,(- PR#.(+# ,( P-A/(A.'0/ %a planeacin deber,a ser !n proceso contin!o / por tanto= ning@n plan es de(initivoA esta siempre s!jeto a revisin. Por consig!iente= !n plan no es n!nca el prod!cto (inal del proceso de planear= sino !n in(orme BprovisionalB. Es !n registro de !n conj!nto complejo de decisiones 2!e act@an sobre otras / 2!e se p!ede dividir de m!c.as maneras distintas. +ada plani(icador tiene distinto modo de s!bdividir las decisiones 2!e deben tomarse. +on tal 2!e se tomen en c!enta todas las decisiones importantes= las diversas maneras de dividir !n plan en partes son generalmente c!estin de estilo o pre(erencia personal. El orden en 2!e a contin!acin se dan las partes de la planeacin= no representa el orden en 2!e se deben llevar a cabo. 7ecordando 2!e las partes de !n plan / las (ases de !n proceso de planeacin al c!al pertenecen= deben act!ar entre s,. 1* 1'/(+2 especi(icar metas / objetivos. 2* M(,'#+2 elegir pol,ticas= programas= procedimientos / practicas con las 2!e .an de alcan#arse los objetivos. 3* R(.UR+#+2 determinar tipos C.!manos= tcnicos= de capitalD / cantidades de rec!rsos 2!e se necesitanA de(inir como se .abr?n de ad2!irir generar / como .abr?n de asignarse a las actividades. 4* R(A-'3A.'0/2 dise;ar los procedimientos para tomar decisiones= as, como la (orma de organi#arlos para 2!e el plan p!eda reali#arse. 5* .#/"R#-2 dise;ar !n procedimiento para prever o detectar los errores o las (allas del plan= as, como para prevenirlos o corregirlos sobre !na base de contin!idad.

Estas son las partes 2!e Bdeber,aB tener !n plan. M!c.os planes no las contienen. Es principalmente c!estin de la (iloso(,a 2!e s!stente la planeacin= la 2!e indica 2!e partes est?n contenidas en !n plan / la atencin relativa de 2!e sean objeto.

1*4*3* PA+#+ (/ -A P-A/(A.'0/ Para 2!e algo se lleve a cabo= es necesario tener en c!enta !na serie de pasos= / mas si se est? tratando de planear algo. Ea se .ab,a mencionado 2!e la planeacin es la (orm!lacin= seleccin / vis!ali#acin de actividades (!t!ras= 2!e se cree sean necesarias para alcan#ar los res!ltados deseados= es m!/ importante por2!e permite !na e(iciencia en las acciones de las personas / las organi#aciones prod!ciendo !n adec!ado (!ncionamiento de todo el proceso administrativo= donde se p!ede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para red!cir la incertid!mbre / dar tran2!ilidad al (!ncionamiento de la organi#acin. +on !na b!ena planeacin se p!ede responder oport!namente a los compromisos ad2!iridos con los dem?s. Por ejemplo= c!ando en !na empresa comercial !n cliente solicita !n pedido grande= para ser entregado en 2!ince d,as= si en esta empresa e5iste !na b!ena planeacin probablemente se podr? entregar el pedido a tiempo de lo contrario se inc!rrir? en inc!mplimiento al cliente= .ec.o 2!e desacredita enormemente la imagen de la empresa= como oc!rri en !n caso citado en la 7evista de -erentes F>n empresario ten,a !n negocio de enc!adernacin= con posibilidad de crecer en el (!t!ro= pero en s! etapa m?s importante empe# a decaer por2!e el d!e;o no t!vo en c!enta 2!e el negocio iba a progresar en tan corto tiempoA !no de los clientes le o(reci b!enas retrib!ciones si l aceptaba !nos pedidos e5tras= el enc!adernador acept la prop!esta= le entregaron !n anticipo / empe# a trabajar en ese pedido= pero s!s otros clientes comen#aron a reclamar por retrasos en la entrega de s!s pedidos. El enc!adernador emple m?s personas / abri otro t!rno de trabajo= pero esto no (!e s!(iciente por2!e los retrasos e inc!mplimientos se seg!,an presentando= dado 2!e en alg!nas ocasiones el seg!ndo t!rno se deten,a por (alta de ins!mos por lo c!al los costos se a!mentaban / el anticipo de dinero empe# a ser ins!(iciente= se atrasaron los pagos al personal / esto prod!jo descontento general= alg!nos empleados ren!nciaron / otros no c!mpl,an s! labor con e(iciencia= el res!ltado (inalG !n negocio en 2!iebra debido al retiro de s!s clientes. 14 %o anterior nos dem!estra 2!e la carencia de planeacin es catastr(ica= en este caso se deb,a dar resp!esta a m!c.as c!estiones comoG H2! costos nos ocasionar? en n!evo contratoI= HJ! cantidad de personal / de materia prima ser?n necesarias para c!mplir este n!evo compromisoI= HPodemos c!mplir demanda sin a(ectar la e5istenteI %os pasos de la planeacin constit!/en !n proceso racional para el logro de los

objetivos / s! seg!imiento se p!ede reali#ar en c!al2!ier planeacin. %os pasos p!eden ser m?s simples / de ma/or aplicabilidad dependiendo del tipo de plan= pero generalmente los oc.o pasos son de aplicacin general. %as etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes / de gran envergad!ra como para programas pe2!e;os debido a s! importante contenido. %os pasos de la planeacin constit!/en !n proceso racional para el logro de los objetivos / s! seg!imiento se p!ede reali#ar en c!al2!ier planeacin. %os pasos p!eden ser m?s simples / de ma/or aplicabilidad dependiendo del tipo de plan= pero generalmente los oc.o pasos son de aplicacin general. 1* .#/.'(/.'A ,( #P#R"U/',A,(+ "o es estrictamente parte del proceso de planeacin= advertir !na oport!nidad= es el p!nto inicial real de la planeacin= F'e debe conocer la posicin en la 2!e nos encontraremos a la l!# de los p!ntos (!ertes / las debilidades= comprender por2!e se desea red!cir la incertid!mbre / saber c!ales son las e5pectativas de ganancias. %a (ijacin de objetivos realista depende de este conocimiento= la planeacin e5ige !n diagnstico realista de la sit!acin de las oport!nidadesK. Por esto es conveniente .acer !n est!dio preliminar de las oport!nidades (!t!ras / la capacidad de verlas con claridad / por completo= !n conocimiento de dnde estamos / de n!estras (!er#as / debilidades / comprender los problemas 2!e se 2!ieran resolver= as, como saber lo 2!e se desea lograr= b!scando establecer objetivos posibles. +omo ejemplo= podemos citar a I0M= c!ando esta empresa empe# a inc!rsionar en el medio= e5ist,a m!c.a competencia / la empresa no ten,a m!c.a e5periencia / la amena#a proven,a de poderosas compa;,as= los colaboradores de I0M decidieron .acer de esta empresa !na ganadora en el mercado comercial= por lo c!al trabajaron d!ro en la (!er#a de ventas= de esta manera la satis(accin del cliente se tom como pilar b?sico para la compa;,a= .ec.o 2!e le gener s! posterior 5ito en el mercado. 2* (+"A4-(.'M'(/"# ,( #4!("'5#+ +onsiste en establecer objetivos para la empresa en general / l!ego para cada ?rea de esta= reali#ando lo anterior para el corto / largo pla#o. %os objetivos e5plican los res!ltados esperados= se;alan los pasos a seg!ir as, como s! prioridad= / 2!e se debe lograr con las estrategias= pol,ticas= procedimientos= reglas= pres!p!estos / programas con los 2!e se c!enta. %os objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales / de(inen los objetivos de cada departamento 2!e a s! ve# controlan los departamentos s!bordinados / as, s!cesivamente= re(lejando la jerar2!,a organi#acional.

3* .#/+',(RA.'0/ # ,(+ARR#--# ,( PR(M'+A+ Premisas son s!posiciones sobre el ambiente en el 2!e el plan .a de ejec!tarse= de .ec.o el principio b?sico de las premisas de planeacin es Fc!anto ma/or sea el n@mero de personas encargadas de la planeacin 2!e entiendan / estn de ac!erdo en !tili#ar las premisas congr!entes del proceso= tanto m?s coordinada ser? la planeacin de la empresaK 1& *esarrollar= div!lgar / obtener ac!erdos para !tili#ar premisas cr,ticas de planeacin= stas sonG pronsticos= pol,ticas aplicables b?sicas / planes e5istentes en la compa;,a. 'on s!p!estos a cerca del medio ambiente en el 2!e debe ejec!tarse el plan. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en c!enta preg!ntas comoG H+!?l ser? el mercadoI= HJ! vol!men de ventas manejarI= HJ! preciosI= HJ! avances tecnolgicos debo conseg!irI= HJ! costosI= H+mo (inanciar la e5pansinI= H+!?les son las tendencias a largo pla#oI= entre otras preg!ntas globales 2!e debemos .acer. "o es rentable ni realista .acer s!posiciones sobre cada detalle del ambiente (!t!ro de !n plan debido a 2!e el (!t!ro es m!/ complejo. Por consig!iente las premisas est?n limitadas a s!posiciones 2!e aparentan ser criticas o estrategias para !n plan= es decir a2!ellas 2!e in(l!/en m?s en s! operacin. 4*,("(RM'/A.'0/ ,( .UR+#+ A-"(R/A"'5#+ ,( A..'0/ +onsiste en b!scar / e5aminar c!rsos alternativos de accin= especialmente los 2!e no son m!/ evidentes= /a 2!e en m!c.as ocasiones la alternativa ra#onable 2!e no es m!/ obvia p!ede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en red!cir s! n@mero para anali#ar las m?s prometedoras. 5*(5A-UA.'0/ ,( .UR+#+ A-"(R/A"'5#+ ,( A..'0/ *esp!s de b!scar los c!rsos alternativos / e5aminar s!s (ortale#as / debilidades= el sig!iente paso es eval!arlos mediante !na comparacin entre estos / las metas antes (ijadas. Ea 2!e e5iste gran cantidad de c!rsos para todas las sit!aciones / son m!c.as las variables 2!e se deben anali#ar= en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones / las tcnicas matem?ticas / de comp!tacin tienen s! principal aplicacin en la administracin. *+(-(..'0/ ,( U/ .UR+# ,( A..'0/ En este paso se adopta el plan de p!nto real de la toma de decisiones= /a 2!e el administrador debe decidir si seg!ir varios c!rsos en l!gar del mejor. 6*1#RMA.'0/ ,( P-A/(+ ,(R'5A,#+

'e aconseja este sptimo paso /a 2!e m!c.as veces c!ando se toma !na decisin= la planeacin est? completa= por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan b?sico. 7*(8PR(+'0/ /UM9R'.A ,( -#+ P-A/(+ A "RA59+ ,(PR(+UPU(+"# En este paso se le da signi(icado a la toma de decisiones / al establecimiento del plan= mediante !na e5presin n!mrica convirtindolos en pres!p!estos. %os pres!p!estos globales de !na empresa son la s!ma total de los ingresos / los gastos= con las !tilidades= pres!p!estos de las principales partidas del balance general Ce(ectivo / gastos de capitalD. 'i los pres!p!estos son bien elaborados sirven de medio para s!mar los diversos planes / (ijar est?ndares importantes contra los 2!e se p!eda medir el avance de la planeacin. En el sig!iente c!adro se presenta !n res!men de las etapas de la planeacin anteriormente e5plicadasG

(- PR#.(+# ,( -A P-A/(A.'0/ El proceso de planeacin es !na (orma de ordenar de (orma sistmica !n evento 2!e se va/a a reali#ar= invol!cra al control / a los dem?s procesos de la organi#acin. As, mismo= e5isten varias estrategias para la elaboracin del plan agregado= las c!ales .an sido clasi(icadas por la ma/or,a de los a!tores en dos gr!pos= s!bdivididos as,G L'c.roeder=1992A +.ase M A2!ilano=199&A "a.mias=1996A

ei#er M 7ender=19A 7!sell M $a/lor=1998A 3ollmann et al=1996A *om,ng!e# Mac.!ca et al= 199&NG 1. Estrategias p!rasG96

Mano de obra nivelada Ccon empleo de .oras e5tras o trabajadores event!alesD Estrategia de persec!cin= adaptacin a la demanda o de ca#aG Ccon o sin empleo de la s!bcontratacinD. 1. Estrategias mi5tasG 'e reali#an me#clando varias estrategias p!ras.

*ebido a las di(erentes estrategias 2!e se p!eden adoptar= se debe obtener !n plan 2!e satis(aga las restricciones internas de la organi#acin / a la ve# mantenga el costo de !tili#acin de los rec!rsos lo m?s bajo posible. En c!anto a las tcnicas e5istentes en la elaboracin de planes agregados= de ac!erdo con los a!tores cons!ltados CIb,demD= las m?s renombradas son las sig!ientesG 1. Mtodos man!ales de gr?(icos / tablas 2. Mtodos matem?ticos / de sim!lacinG programacin lineal Cmtodo simple5 / mtodo del transporteD= programacin c!adr?tica= sim!lacin con reglas de b@s2!eda C'earc. *ecision 7!lesD / programacin con sim!lacin. 3. Mtodos .e!r,sticosG mtodo de los coe(icientes de gestin= mtodo P' CProd!ction 'Oitc.ing e!risticD= reglas lineales de decisin C%*7D / b@s2!eda de reglas de decisin C'*7D.

2.-Planeacin agregada en Servicios.


%a planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones / la programacin. %a decisin de la planeacin agregada establece niveles de prod!ccin generales a mediano pla#o= es por ello 2!e se .ace necesario 2!e en la empresa se implemente dic.os procesos= tomando decisiones / pol,ticas 2!e se relacionen con el tiempo e5tra= contrataciones= despidos= s!bcontrataciones / niveles de inventario. El conocimiento de estos

(actores nos permitir? determinar los niveles de prod!ccin 2!e se plantean / la me#cla de los rec!rsos a !tili#ar. Al ig!al 2!e la planeacin agregada e5isten otros tipos de control / programacin 2!e permite 2!e la empresa c!mpla con las e5pectativas esperadas. Es de .acer notar 2!e para la implementacin de dic.os planes se .ace necesario tomar en c!enta m!c.os (actores en donde se est!dia los niveles de o(erta / demanda= as, como tambin los rec!rsos a ser !tili#ados a travs de la planeacin agregada= en donde estos sistemas de planeacin / programacin de las operaciones dar?n co.esin a las actividades de prod!ccin / estar?n dirigidas a aseg!rar la e(iciencia competitiva de la organi#acin. (- PR#4-(MA* Planteamiento del Pro$lema Administrar es esencial para toda cooperacin organi#ada= as, como para c!al2!ier nivel de la organi#acin de !na empresa. Esta (!ncin no es e5cl!siva de los directores de la empresa= sino 2!e tambin corresponde a !n s!pervisor de prod!ccin. En tanto 2!e la debilidad / la di(ic!ltad p!eden aparecer en c!al2!ier nivel administrativo= la direccin e(ectiva / perceptiva e5ige 2!e todos a2!ellos responsables del trabajo de otros= en todos los niveles= se consideren asimismo como administradores. %a meta de todos los administradores es establecer ambientes para 2!e los es(!er#os del gr!po permita 2!e los individ!os contrib!/an al logro de los objetivos con la m,nima cantidad de ins!mos tales como dinero= tiempo= es(!er#os / materiales. Por lo tanto el an?lisis / la pr?ctica de la administracin re2!ieren !n en(o2!e de sistemas. +!al2!ier parte de la compa;,a / .asta las compa;,a misma representa !n sistema. %a administracin asigna al administrador m!c.os roles de los c!ales se considera como el m?s importante la planeacinG lo c!al se basa en decidir con anticipacin 2! se debe .acer= cmo .acerlo= dnde .acerlo / 2!in lo .ar?. ace posible 2!e oc!rran las cosas de !na manera m?s organi#ada / con previsin de lo 2!e s!ceder?.

"o .a/ elemento m?s importante / (!ndamental en el establecimiento de !n ambiente adec!ado para el desempe;o= 2!e permitir a las personas conocer s!s propsitos / objetivosA las tareas 2!e deben reali#ar / las instr!cciones 2!e deben seg!ir en el desempe;o de s!s p!estosA para 2!e el es(!er#o colectivo sea e(ica#= las personas deben saber 2! es lo 2!e se espera 2!e .agan. 3ene#!ela act!almente se enc!entra en !na sit!acin de cambio= /a 2!e se va a reali#ar la toma del n!evo gobierno. "!estro pa,s .a venido pasando por m!c.as etapas= las c!ales .an sac!dido la econom,a de !na manera m!/ negativaA eso invol!cra al sector empresarial= /a 2!e es !no de los sectores 2!e m?s se de a(ectado por los distintos cambios= tanto econmicos como pol,ticos. %os @ltimos meses del a;o 1998 (!eron de gran incertid!mbre= /a 2!e se avecinaban las elecciones presidenciales= las c!ales prod!jeron !na gran recesin de inversin / (!ga de capitales= a!mento de la in(lacin / las tasas de interesesA los c!ales son elementos primordiales para n!estro pa,s. Por lo tanto la organi#acin tanto p@blica como privada deben proponer !n plan general de prod!ccin a corto / largo pla#o= 2!e le permita a la empresa en(rentar la demanda (l!ct!ante o poco estable del mercado act!al= de maneras de garanti#ar crecimiento= desarrollo / competitividad en el sector ind!strial. !usti:icacin %a planeacin de operaciones es !na .erramienta con la c!al !na empresa b!sca !n e2!ilibrio entre prod!ctos / la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adec!adamente= /a 2!e la misma se centra en el vol!men / en el tiempo de prod!ccin de los prod!ctos / la !tili#acin de la capacidad de las operaciones. 'i se toman en consideracin los cambios de la demanda= entonces la mercadotecnia de encontrar? m!/ relacionada con las operaciones de la empresa= es decir= 2!e para in(l!ir en la demanda as, como en la o(erta deben !tili#arse variables as, como el precio= p!blicidad / me#cla de prod!ctos. +on la planeacin se lograr?n tomar en c!enta los posibles cambios 2!e p!edan s!(rir la econom,a d!rante la reali#acin de las operaciones prod!ctivas de la empresa= garanti#ando de esta manera !na e(iciencia organi#acional para la misma. #$%eti&os Objetivo -eneral Proponer !n plan general de prod!ccin a corto / largo pla#o 2!e le permita a la empresa en(rentar la demanda (l!ct!ante. Objetivos Espec,(icos P Anali#ar las condiciones generales de la econom,a act!al / (!t!ra

dentro del sector ind!strial. P Establecer estrategias administrativas 2!e le permitan a la empresa competir d!rante el ClosD a;oCsD sig!ientes para e5presar en trminos monetarios el vol!men de ventas de la empresa. P *eterminar los pasos a seg!ir en el sistema de planeacin de la empresa. P Establecer !n programa general de rdenes de compra o pedidos de ins!mos necesarios en la prod!ccin / s! distrib!cin. P +oordinar las actividades diarias / semanales 2!e permitan !n control dentro de la prod!ccin. Alcance %a planeacin agregada se re(iere a la relacin e5istente entre la o(erta / la demanda de prod!ccin a mediano pla#o .asta !n apro5imado de doce meses a (!t!ro. El trmino agregada implica 2!e esta planeacin se reali#a para !na sola medida en general de prod!ccin / en dado caso= en alg!nas categor,as de prod!ctos ac!m!lados. Por lo tanto= la planeacin agregada= tiene !n alcance establecido= tanto en l,mite de tiempo= como a nivel de prod!ctividad= en el 2!e deber? abarcar !n tiempo no ma/or de !n a;o= al ig!al 2!e slo se aplica para !na sola medida general de prod!ccin= / c!ando m!c.o p!diera reali#arse para alg!nas categor,as de prod!ctos /a e5istentes. -imitaciones %o e5tenso / amplio de la investigacin / s!s m@ltiples aplicaciones en otras ?reas= a nivel de ind!strias= empresas ! organi#aciones= es !na limitante para pro(!ndi#ar m?s en el tema= es por esto 2!e se recomienda aplicarlo slo en !n ?rea espec,(ica dentro de las mismas. *e ig!al (orma las decisiones tomadas de ac!erdo con la planeacin agregada en relacin con el tiempo e5tra= contrataciones= despidos= etc. representa !na limitante para desarrollar otros p!ntos relacionados con sta.

4A+(+ "(#R'.A+ Planeacin Agregada

%a planeacin / programacin de operaciones se centra en el vol!men / en el tiempo de prod!ccin de los prod!ctos= la !tili#acin de la capacidad de las operaciones= / establecimiento de !n e2!ilibrio entre los prod!ctos / la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adec!adamente. %os sistemas de administracin para .acer todas estas cosas implican la e5istencia de diversos niveles jer?r2!icos de actividades= 2!e se enla#an de arriba .acia abajo para apo/arse las !nas a las otras tal como se m!estra en la (ig!ra 1. %a orientacin del tiempo va de largo .asta corto pla#o= a medida 2!e se avan#a de arriba .acia abajo en la jerar2!,a. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en lamparte s!perior a lo partic!lar en la parte in(erior. 5isin ;lo$al del +istema de Planeacin y Programacin de #peraciones P El plan empresarial. El plan empresarial es !n in(orme del nivel general de actividades de la organi#acin para los pr5imos 4 a 18 meses. El plan se basa en pronsticos de las condiciones generales de la econom,a= condiciones (!t!ras del sector ind!strial / consideraciones de car?cter competitivo= se;ala la estrategia de la empresa para competir d!rante elClosD a;oCsD sig!ientes= / se e5presa en trminos de res!ltados Cvol@menes de ventas en trminos monetariosD trimestrales o alg!nas veces mens!ales. P Plan de la prod!ccin agregada. Este plan es la m!estra racional del plan de negocios / se re(iere a la demanda de estas actividades globales= mostrando los res!ltados 2!e deben alcan#ar= e5presado en n@meros de !nidades de los prod!ctos o (amilias. P Planeacin de la capacidad. *irige las c!estiones desde el p!nto de vista de abastecimiento de la capacidad de la divisin para satis(acer la demanda. Esta planeacin trad!ce los planes de prod!ccin del ?rea de prod!ccin en trminos de ins!mos para apro5imarse a la determinacin de 2!e proporcin de la capacidad de prod!ccin ser? re2!erida o cons!mida.

P Programa maestro de prod!ccin CPMP= Master Prod!ction 'c.ed!lingD. El propsito de este programa es satis(acer la demanda de cada !no de los prod!ctos dentro s! l,nea. El PMP proporciona !na relacin importante entre la mercadotecnia / la (!ncin de prod!ccin. 'e;ala en c!ando programar en prod!ctos las ordenes de compra o pedidos 2!e llegan= / desp!s de terminar s!

(abricacin=

programa

s!

embar2!e

para

enviarlo

al

cliente.

P Planeacin de la capacidad apro5imada CP+A= 7o!g.c!t capacit/ planningD. Esta planeacin se lleva a cabo j!nto con el plan maestro tentativo o previo para eval!ar la (actibilidad de la capacidad antes de 2!e el PMP 2!ede de(initivamente establecido. Este paso aseg!ra 2!e !n PMP prop!esto no sobrecarg!e inadvertidamente ning@n departamento= centro de trabajo o ma2!inaria clave= evitando 2!e p!eda llegar a ser implantado. P Planeacin de los re2!erimientos de materiales CP7M= Material re2!eriment planningD. M!estra los re2!erimientos se;alados en el tiempo para la salida / recepcin de materiales= 2!e permiten 2!e sea implantado el programa maestro de prod!ccin. P Planeacin de la capacidad de detallada CP+*= *etailed capacit/ planningD. Es !n proceso paralelo al P7M para identi(icar en detalle la capacidad 2!e se re2!iere par la ejec!cin del plan de materiales. P +ontrol de taller. El control de taller destaca la coordinacin de las actividades semanales / diarias para 2!e los trabajos se lleven a cabo.

Planeacin Agregada 'e re(iere a la relacin entre la o(erta / la demanda de prod!ccin a mediano pla#o= .asta apro5imadamente 12 meses al (!t!ro. El trmino agregada implica 2!e esta planeacin se reali#a para !na sola medida en general de prod!ccin= / o c!ando m!c.o= alg!nas categor,as de prod!ctos ac!m!lados. El objeto es establecer niveles de prod!ccin generales a corto / mediano pla#o al en(rentarse a !na demanda (l!ct!ante o poco seg!ra. +omo res!ltado de la Planeacin Agregada CPAD= deben tomarse decisiones / establecerse pol,ticas 2!e se relacionen con el tiempo e5tra= contrataciones= despidos= s!bcontratistas / niveles de inventario. %a PA determina no solo los niveles de prod!ccin 2!e se planean si no tambin la me#cla de los rec!rsos a !tili#ar. %a planeacin agregada p!ede b!scar in(l!ir en la demanda as, como en la o(erta= p!eden !tili#arse variables como precios= p!blicidad / me#cla de prod!ctos. 'i se toman en consideracin los cambios en la demanda entonces la

mercadotecnia j!nto con las operaciones estar?n m!/ relacionadas con la Planeacin Agregada. >na planeacin agregada p!ede contener caracter,sticas tales comoG 1. >n .ori#onte de tiempo apro5imado de 12 meses= con act!ali#acin del plan en (orma peridica Cmens!alD. 2. >n nivel ac!m!lado de demanda del prod!cto (ormado por !na o pocas categor,as de prod!ctos= se s!pone 2!e la demanda (l!ct@a= es poco cierta o es estable. 3. Posibilidad de cambiar tanto variables de o(erta como de demanda. 4. >na variedad de los objetivos administrativos 2!e podr,an incl!ir !n bajo nivel de inventario= b!enas relaciones laborales= bajo costo= (le5ibilidad para incrementar los niveles de prod!ccin en el (!t!ro / !n b!en servicio a los clientes. %a planeacin agregada (orma o toma en c!enta dos tipos de planeacin la planeacin de instalaciones / la programacin= la planeacin de instalaciones determina la cantidad (,sica 2!e no podr? e5cederse mediante la planeacin ac!m!lada= es decir= la planeacin de instalaciones se e5tiende m?s al (!t!ro 2!e la planeacin a c!m!lada / limita las decisiones 2!e se toman en la planeacin agregada. %a programacin es a corto pla#o / esta limitada por las decisiones tomadas de ac!erdo con la planeacin agregada. %as planeaciones agregadas van dirigidas a la ad2!isicin de rec!rsos= asignacin / posibles tareas. Es decir= 2!e las decisiones de programacin con (rec!encia indican la necesidad de revisar la planeacin agregada= as, como s! asignacin= mediante la programacin. Agregacin Para dise;ar !n plan agregado primero es necesario identi(icar !na medida signi(icativa de prod!ccin. Esto no presenta ning@n problema para organi#aciones con !n solo prod!cto por2!e s! prod!ccin se mide directamente con el n@mero de !nidades prod!cidas. %a ma/or,a de las organi#aciones sin embargo= tienen diversos prod!ctos= / no es tan (?cil encontrar !n denominador com@n para medir toda la prod!ccin. >n prod!ctor de acero p!ede planear en trminos de toneladas de acero= / prod!ctor de pint!ras en trminos de galones de pint!ra. %as organi#aciones de servicios tales como los sistemas !rbanos de transporte colectivo= p!eden !tili#ar los pasajerosQRilometros como !na medida de sentido com@n= las instalaciones emplean las visitas de los pacientes / las instit!ciones ed!cativas a men!do !tili#a las .oras contacto 2!e .a/ entre la instit!cin / el

est!diante con !na medida e2!itativa. Para verse= entonces 2!e las organi#aciones se es(!er#an para encontrar !na medida de prod!ccin 2!e tenga sentido dentro de s! conte5to de s! proceso de prod!ccin @nico / de s!s me#clas de prod!ctos. %as planeaciones agregadas deben satis(acer sim!lt?neamente varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de prod!ccin= inventarios / pedidos pendientes 2!e (!eron establecidos en el plan de negocio= el plan debe responder la las variaciones estacionales en las ventas o reprod!cciones de los pedidos pendientes / esto es lo 2!e se estableci en el plan de negocios. >na seg!nda meta de la planeacin agregada es emplear las instalaciones en toda s! capacidad de manera 2!e sean compatibles con la estrategia de la organi#acin. >na capacidad s!b!tili#ada p!ede signi(icar !n dispendio considerable de rec!rsos. Por lo tanto= m!c.as empresas planean !na nivel de prod!ccin cercano a la capacidad total para lograr b!enas operaciones. Otras empresas Cpor ejemplo= a2!ellas 2!e compiten sobre la base de prod!ctos de mejor calidad o de !n servicio (le5ible para los clientesD= conservan !n colc.n de e5ceso de capacidad para lograr reacciones r?pidas c!ando repentinamente a!menta la demanda de mercado. El nivel deseado de la !tili#acin de la capacidad depende de la estrategia de la empresa. El plan p!ede ser compatible con las metas de la empresa / con los sistemas 2!e !tilicen con s!s empleados. >na empresa p!ede recalarA la importancia de la estabilidad en los empleados= en partic!lar en donde las .abilidades para los p!estos cr,ticos son escasas / por tanto mostrase ren!ente a la contratacin o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a s!s empleados libremente= de ac!erdo con las modi(icaciones en el nivel de prod!ccin a travs de .ori#ontes de planeacin agregada.

'nterrelaciones entre las ,ecisiones A men!do los planes para la prod!ccin agregada se .acen para periodos de 4 a 18 meses. Este c!bre !n lapso largo por el .ec.o de 2!e las acciones de !na semana tras otra= no son independientes las !nas de las otras= a dem?s est?n interrelacionadas m!/ estrec.amente= p!es las acciones / las decisiones de la administracin de !n mes determinan c!?les son las alternativas viables para los s!bsec!entes.

#pciones de "oma de ,ecisiones 1. Precios. +on (rec!encia se !tili#an di(erencias de precios para red!cir la demanda pico o para ac!m!lar !na demanda en las temporadas bajas. Alg!nos de los ejemplos son los matins en los cines= las tari(as de .otel en la temporada baja= los desc!entos en las (?bricas por compras a principios o (inales de la temporada= tari(as tele(nicas noct!rnas / precios de dos por !no en e5pendios de comida r?pida. El propsito de estos es2!emas de precios es nivelar la demanda d!rante el d,a= la semana= el mes o el a;o. 2. P!blicidad / promociones. Este es otro mtodo 2!e se !tili#a para o en alg!nos casos= !ni(ormar la demanda. %a p!blicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal 2!e se prom!eva la demanda d!rante los periodos bajos / se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los l!gares para es2!iar !tili#an p!blicidad para alargar s! estacin / los criadores de pavos !tili#an la p!blicidad para estim!lar la demanda de las temporadas de "avidad / de la (iesta de accin de gracias. 3. $rabajo pendiente C0acRlogD reservaciones. En alg!nos casos in(l!/e en la demanda al pedir a los clientes 2!e mantengan pendientes s!s pedidos o reserven la capacidad por anticipado. -eneralmente .ablando= esto tiene el e(ecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. 'in embargo se p!ede dar casos en 2!e e5ista !na prdida de !na venta. Esta prdida en ocasiones se p!ede tolerar c!ando el objetivo es ma5imi#ar las !tilidades= a!n2!e la ma/or,a de las organi#aciones se re.!san a desperdiciar clientes por lo 2!e se pre(iere !tili#ar las reservaciones. 4. *esarrollo de prod!ctos complementarios. %as empresas 2!e tienen demandas altamente estacionales p!eden intentar desarrollar prod!ctos 2!e tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El en(o2!e cl?sico de este en(o2!e es el de la compa;,a= (abricante de podadoras de pasto 2!e comien#a a constr!ir sopladores de nieve.

$ambin e5isten variables disponibles para modi(icar la o(erta a travs de la planeacin agregada las c!ales sonG 1. +ontratacin / despido de empleados. El !so de esta variable di(iere m!c.o entre las compa;,as / las ind!strias. Alg!nas compa;,as .acen c!al2!ier cosa antes de red!cir el tama;o de la (!er#a de trabajo con despidos. Otras compa;,as incrementan / dismin!/en r!tinariamente s! (!er#a de trabajo

con(orme cambia la demanda. +omo res!ltado de esta pr?ctica !na compa;,a p!ede restringirse mediante contratos colectivos o pol,ticas de la compa;,a. 'in embargo !no de los propsitos de la planeacin agregada es e5aminar el e(ecto 2!e estas pol,ticas tienen sobre los costos / las !tilidades. 2. >so del tiempo e5tra / de semanas cortas. En ocasiones se !tili#a el tiempo e5tra para aj!stes laborales a corto / a mediano pla#o en l!gar de contratar / despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal. 3. >so de mano de obra temporal o event!al. En alg!nos casos es imposible contratar empleados event!ales o de medio tiempo para satis(acer la demanda. Esta opcin p!ede ser partic!larmente atractiva debido a 2!e con (rec!encia los empleados event!ales se les paga signi(icativamente menos en s!eldos / prestaciones. 'in embargo los empleados de medio tiempo son re(rigeradores /a terminados en inventarios. En enero se ten,an veinte ensambladores en la nmina= cada !no de los c!ales deveng !n salario de 1.4:: dlaresSmes. En promedio= cada ensamblador es capa# de prod!cir 1: re(rigeradores por mes. 'e recibi la in(ormacin 2!e la demanda del mes del mes de (ebrero por parte de los clientes ser? de 2:: re(rigeradores. +omo act!almente /a se c!entan con 1:: !nidades en inventario se toma la decisin de prod!cir e5actamente 1:: !nidades m?s d!rante (ebrero= para satis(acer la demanda de 2:: !nidades. +omo solamente se re2!ieren de die# ensambladores= para satis(acer la prod!ccin planeada de (ebrero= se despide a die# trabajadores con !n costo de 4:: dlaresStrabajador. >n mes desp!s es necesario .acer (rente a las consec!encias de esa decisin. %a demanda de re(rigeradores para el mes de mar#o se calc!la en 3:: !nidades. +omo no 2!edaron en el inventario re(rigeradores del mes de (ebrero= .a/ 2!e prod!cir !n total de trescientas !nidades par mar#o d!rante ese mismo mes. Para poder c!mplir con esta e5igencia= es necesario contratar 2: ensambladores m?s al principio de mar#o= de manera 2!e la (!er#a de trabajo C3: ensambladoresD p!eda prod!cir las 3:: !nidades 2!e se necesitan. El costo de contratar / entregar ensambladores es de 3:: dlaresSensamblador= / los costos de inventario no son signi(icativos.

(strategias 4)sicas 'e p!eden !tili#ar dos estrategias de operaciones p!ras para satis(acer las (l!ct!aciones de la demanda con el tiempo. >na estrategia p!ra es nivelar la (!er#a de trabajo / otra es relacionar la demanda con la (!er#a de trabajo. +on la nivelacin .abr? !na constancia en la prod!ccin de tiempo normal en donde

c!al2!ier variacin en la demanda debe absorberse entonces con el !so de inventarios= tiempo e5tra= s!bcontratistas= arreglo de cooperacin o de c!al2!ier otra de las opciones 2!e in(l!/en en la demanda. %o 2!e se .ace con esta estrategia es (ija la (!er#a de trabajo reg!lar !tili#ando !na de las 1: variables anteriores disponibles para la planeacin agregada. +on la estrategia de cambio simple se nivela la (!er#a de trabajo / se cambia para satis(acer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni !tili#ar las variables disponibles para la planeacin agregada= si no 2!e esta (!er#a de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda. Estas dos estrategias son los dos e5tremos en donde !na no se .ace ning@n cambio en la (!er#a de trabajo / en la otra se var,a la (!er#a de trabajo en (orma directamente proporcional a los cambios en la demanda. +onsideremos el caso de !na (irma de corretaje 2!e !tili#a ambas estrategias. El departamento de procesamiento de datos manten,a !na capacidad de procesamiento de 16.::: transacciones al d,a= 2!e e5ced,a con m!c.o la carga promedio de 12.:::. esta capacidad permiti 2!e el departamento t!viera !na (!er#a de trabajo nivelada de programadores= analistas de sistemas= operadores de comp!tadoras / capt!ristas= a!n c!ando la capacidad e5ced,a la demanda en m!c.os d,as. *ebido a !na (!er#a de trabajo capacitada= a la alta inversin de capital / al costo bajo / marginal de la capacidad adicional. $en,a sentido 2!e el departamento de datos sig!iera esta estrategia. Mientras tanto en el departamento de caja se seg!,a !na estrategia di(erente. +on (orme variaba el nivel de transacciones= se contrataba trabajadores event!ales / se desped,an a otros. Este departamento depend,a m!c.o de la mano de obra / ten,a !na alta rotacin de personal as, como !n bajo nivel de necesidades de capacitacin. El gerente del departamento coment 2!e la alta rotacin era !na ventaja p!esto 2!e a/!daba a (acilitar la red!ccin de la (!er#a de trabajo en periodos de baja demanda. P!ede observarse a partir de esta sit!acin 2!e las caracter,sticas de las operaciones parecen in(l!ir en el tipo de estrategia 2!e se sig!e. %a empresa generali# esta observacin en los (actores 2!e se presentan en la tabla 3. Mientras 2!e la estrategia de adaptarse a la demanda p!ede res!ltar mas apropiada en las tareas r!tinarias / 2!e re2!ieren !n bajo nivel de capacitacin en la mano de obra= la estrategia de nivelacin parece ser la mas

apropiada en las tareas en 2!e la mano de obra necesita de !na cali(icacin ma/or / 2!e son m?s complejas. 'in embargo estas estrategias no p!eden eval!arse de manera apropiada a menos a 2!e se declaren criterios de toma de decisiones espec,(icas. >na manera de .acerlo es red!cir todos los criterios m?s importantes a !no solo 2!e ser? el costo. .ostos de la Planeacin Agregada %a ma/or,a de los mtodos de planeacin determinan !n plan 2!e minimi#a los costos. 'eg@n estos mtodos= se s!pone 2!e la demanda es (ija= por lo tanto las estrategias para modi(icar la demanda no se toma en consideracin. 'i tanto la o(erta como la demanda se modi(ica de manera sim!ltanea= res!ltar,a m?s apropiado ma5imi#ar las !tilidades. +!ando se considera 2!e la demanda est? dada= deben tomarse en consideracin los sig!ientes costosG 1. +osto de contratacin / despido. El costo de contratacin incl!/e los costos de recl!tamiento= seleccin / capacitacin 2!e se necesitan para llevar a !n empleado n!evo a c!brir con !na vacante en (orma totalmente capacitada / prod!ctiva. El costo de despido incl!/e las prestaciones del personal= la prima de antigTedad / otros costos relacionados con el despido. 2. +ostos de tiempos e5tras / tiempo perdido. %os costos de tiempos e5tras normalmente est?n (ormados por los salarios reg!lares mas !na prima del &:U. El costo de tiempo perdido con (rec!encia se re(leja en el !so de empleados para !na prod!ctividad in(erior a la total. 3. +osto de mantenimiento de inventarios. %os costos de mantenimiento de inventario se relacionan con mantener prod!ctos en inventario. Incl!/en el costo del capital= el costo variable de almacenamiento= el costo de la obsolescencia / del deterioro. 4. +osto de s!bcontratistas. El +ostos de s!bcontratistas es el precio 2!e se paga a !n s!bcontratista para 2!e prod!#ca las !nidades / estos p!eden ser ma/ores o menores 2!e el costo de la prod!ccin de las !nidades en (orma interna. &. +ostos de mano de obra event!al. *ebido a la di(erencia de prestaciones el costo de mano de obra event!al es menor 2!e el de la mano de obra reg!lar. A!n2!e con (rec!encia los trabajadores event!ales no reciben prestaciones= se p!ede especi(icar !n porcentaje de mano de obra event!al en los contratos

colectivos. 4. +osto de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir !n pedido o el del agotamiento de inventario debe re(lejar el e(ecto de !na red!ccin en el servicio al cliente. El costo es m!/ di(,cil de estimar pero p!ede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes / la posible prdida de venta (!t!ra. Aplicaciones de la Planeacin Agregada Para aplicar el !so de la planeacin nos basaremos en !na empresa de servicio. Esta aplicacin cl?sica (!e reali#ada por $a!bert. El problema de planeacin agregada consist,a en determinar cada mes el tama;o del personal de cient,(icos / personal de apo/o as, como la asignacin del personal cient,(ico a los contratos del gobierno= programas de investigacin para compa;,as / los costos indirectos. El propsito de la asignacin de los costos indirectos era conservar a los cient,(icos pag?ndoles !n s!eldo en (orma temporal .asta 2!e se desarrollara el trabajo. El problema de programacin agregada se (orm!l en trminos de las sig!ientes c!atro variables para cada mes en .ori#ontes de planeacin a 4 mesesG 1. Personal asignado a contratos del gobierno. 2. Personal asignado a programas de investigaciones de compa;,as. 3. Personal asignado a costo indirecto. 4. +antidad de personal de soporte $a!bert (orm!l la estr!ct!ra de costo de este laboratorio en trminos de las 12 (!nciones de costo. Estas (!nciones de costo incl!/en costos lineales= costos por pie#a / costos no lineales. El objetivo era 2!e se minimi#ara el costo total. En este mtodo se establece !n procedimiento de b@s2!eda basado en los patrones anteriores. *e tama;os de pasos / direccin 2!e .a red!cido la (!ncin de costo. $a!bert valid el modelo a lo largo de !n per,odo de & a;os. +!ando lo compar con las decisiones de la gerencia los res!ltados del modelo presentaron menos (l!ct!aciones en la (!er#a de trabajo de !n mes a otro. %o 2!e es m?s importante= el an?lisis indic 2!e los costos se .abr,an red!cido en 12U si se .!biera !tili#ado el modelo.

(&aluacin de la Planeacin Agregada

A la .ora de reali#ar la eval!acin de la planeacin se deben g!iar por ciertos lineamientos los c!ales sonG 1. Es posible 2!e la administracin no perciba la e5istencia de !n problema de planeacin agregada. %as decisiones sobre la (!er#a de trabajo e inventarios p!eden tomarse de manera reactiva / semanal mediante la programacin. 'i este es el caso= la administracin tendr? 2!e establecer !na (!ncin de planeacin agregada / asignar la responsabilidad a !n gerente antes de poder encontrar !tilidad en las tcnicas c!antitativas. 2. %a gerencia p!ede no comprender el valor de !n en(o2!e c!antitativo debido a 2!e la poca (amiliaridad con este en(o2!e re2!erir? de !na sol!cin al problema de la programacin antes de poder atacar el problema m?s general de la planeacin agregada. 3. %os modelos de planeacin deben adaptarse a las necesidades de la sit!acin partic!lar. J!i#? sea necesario incl!ir m?s de !n tipo de prod!ctos ac!m!lado en el modelo o tomar en consideracin decisiones de asignacin de prod!cto entre las plantas o trabajar con objetivos m@ltiples / no slo con los costos. El problema administrativo debe est!diarse con c!idado primero / e5plotar las (orm!laciones alternas en l!gar de adaptar a la (!er#a !n modelo partic!lar a la sit!acin. 4. En alg!nas compa;,as la planeacin agregada se ve m!/ limitada por s!s pol,ticas como el mantenimiento de !n nivel de (!er#a de trabajo. En este caso el problema de la planeacin agregada p!ede considerarse como !n es(!er#o de eval!acin de pol,ticas 2!e se .acen !na sola ve# en l!gar de !n modelo constante para tomar decisiones con base mens!al. &. Antes de 2!e !na compa;,a acepte el en(o2!e de !na planeacin agregada= debe demostrase la capacidad 2!e tiene el modelo para proporcionar mejores decisiones. Esto con (rec!encia p!ede .acerse mediante la comparacin del desempe;o administrativo del pasado con los res!ltados 2!e .!bieran obtenido con el modelo.

Planeacin Agregada para #rgani<aciones de +er&icios %as organi#aciones de servicios tambin p!eden !tili#ar la planeacin agregada la c!al se centra en !na sit!acin 2!e se debe .acer de ac!erdo a !na solicit!d de servicio / no para generar inventarios. Por consig!iente los prod!ctos terminados no est?n disponibles para responder a (l!ct!aciones de la demanda

sino en los registros de trabajo pendientes 2!e p!edan incrementarse o dismin!irse para !tili#ar la capacidad a los niveles deseados. +onsideremos el departamento de obras p@blicas del gobierno de !na ci!dad= el 2!e es responsable deG 1. 7eparar / mantener todas las calles / avenidas / de los sistemas de drenaje. 2. +onstr!ir n!evos caminos. 3. *esalojar el .ielo / la nieve.

El departamento no p!ede establecer inventario de estos prod!ctos terminados= pero sin embargo p!ede conservar las combinaciones adec!adas de mano de obra capacitada / no capacitada= e2!ipos= proveedores / emplear s!bcontratistas 2!e satis(agan la demanda para varios prod!ctos CserviciosD. 'mplantacin de Planes Agregados (&entos no planeados >na ve# 2!e el plan se lleva a cabo debe de ser contin!amente anali#ado al paso del tiempo= para poder tomar en c!enta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados p!eden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de prod!ccin para el mes no se alcan#= o tal ve# la (!er#a de trabajo no labor a s! capacidad promedio. En c!al2!ier evento los imprevistos deben ser tomados en consideracin !tili#ando n!evamente los modelos de planeacin agregada= con la e5cepcin de 2!e e5isten datos reales en ve# de los planeados. +!ando se act!ali#an los planes agregados= podemos esperar cambios correspondientes 2!e ser?n necesarios en el programa maestro de prod!ccin En el PMP las transacciones= los registros / los in(ormes son act!ali#ados / revisados peridicamente= por el .ec.o de 2!e cambian los pronsticos en la demanda individ!ales de los prod!ctos.

.onsideraciones de comportamiento %as consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro del proceso mismo / en el es(!er#o para implementar el plan.

P +omportamiento en el proceso de planeacin. Alg!nos (actores importantes del comportamiento s!rgen de la complejidad del problema de planeacin / de las limitaciones de la persona 2!e debe resolver el problema de planeacin. El .ori#onte de tiempo de ser considerado para !na planeacin optima. En alg!nas ocasiones se necesita !n ma/or .ori#onte de tiempo= / por consig!iente los problemas tambin a!mentan. Pero a(ort!nadamente los so(tOare / las comp!tadoras o(recen !na gran a/!da barata / poderosa. %as microcomp!tadoras con so(tOare de base de datos / .ojas de datos electrnicos proporcionan !na a/!da al trabajo de escritorio para e5plorar de !na manera r?pida problemas de planeacin / de programacin= a men!do se !san para complementar los es(!er#os de los seres .!manos en el proceso de planeacin. P +onsideraciones de comportamiento en la planeacin. %a implementacin de !n plan p!ede a(ectar el comportamiento organi#acional de varias maneras. El ?rea de compras debe planear para ad2!irir los rec!rsos / materiales s!(icientes. 'e deben de reali#ar arreglos para conservar los servicios de los s!bcontratistas. Es necesario coordinar m!/ bien el departamento de rec!rsos .!manos= los cambios en la (!er#a de trabajo= de manera 2!e se disponga de personal adec!ado c!ando sea necesario. .#/.-U+'#/(+ %a planeacin agregada es !n proceso 2!e permite llegar a !n e2!ilibrio entre los niveles de prod!ccin= las restricciones sobre las capacidades 2!e se (ijan / los aj!stes temporales en relacin entre la o(erta / la demanda a mediano pla#o /a 2!e de a2!, se planea el nivel general de prod!ccin para .acer el mejor !so de los rec!rsos disponibles. Es de vital importancia saber 2!e e5isten variables 2!e a(ectan la o(erta como las contratacionesG despidos= tiempo e5tra= inventarios= s!bcontrataciones= mano de obra event!al= / arreglos de cooperacin los c!ales a travs de la planeacin agregada se p!eden cambiar / aj!starse. $ambin e5isten variables 2!e a(ectan la demanda como sonG los precios= promociones= trabajos pendientes= observaciones / prod!ctos complementarios los c!ales se p!eden cambiarse en la planeacin agregada. +!ando la demanda tiene !n nivel dado= se dispone de dos estrategias para aj!star la o(erta= la primera es adaptarse a la demanda= / la seg!nda es nivelar la prod!ccin. a2!, es posible seleccionar !na estrategia 2!e nos determine c!al es el mejor costo total de las estrategias posibles para as, poder reali#ar !na b!ena planeacin agregada= pero para escoger el mejor plan se .an prop!esto varios

modelos= la escogencia de estos ser? a conveniencia del planeador / lo 2!e el desea obtener. Es por ello 2!e la planeacin agregada dan co.esin a las actividades de prod!ccin / por encima de ello= las dirigen para aseg!rar la e(iciencia competitiva de la organi#acin.

3-Programa maestro de produccin


El programa maestro de prod!ccin CMP'D es el programa de planeacin / control m?s importante en !n negocio= / constit!/e el ins!mo principal para la plantacin de re2!erimientos de materiales.

>n e(ectivo MP' debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de env,o al cliente= !tili#ar e(ica#mente la capacidad de la planta= lograr los objetivos estratgicos de la empresa / resolver las negociaciones entre (abricacin / marReting.

Ordenes de clientes

#ro$rama #ro$rama !aestro !aestro de de #rod%ccin #rod%ccin

Pronsticos de demanda

Registro de inventario

#&aneacin de re'%erimientos de materia&es

Lista de materiales

Ordenes de compra Planes de materiales

Ordenes de trabajo

=ori<onte En c!anto al .ori#onte de tiempo de !n MP' p!ede ser !na variable 2!e depende del tipo de prod!cto= del vol!men de prod!ccin / de los componentes de tiempo de entrega= este p!ede ir desde !nas .oras .asta varias semanas / meses= con revisiones= generalmente= semanales. As, mismo= para mantener el control / evitar el caos en el desarrollo del MP'= es importante s!bdividir s! .ori#onte de tiempo en tres marcosG V )ijoG Periodo d!rante el c!al no es posible .acer modi(icaciones al MP'. V Medio (ijoG A2!el en el 2!e se p!eden .acer cambios a ciertos prod!ctos. V )le5ibleG %apso de tiempo m?s alejado= en el c!al es posible .acer c!al2!ier modi(icacin al MP'. En lo re(erente a los ins!mos para la obtencin del MP' es importante la consideracin de los sig!ientes elementosG el plan agregado en !nidades de prod!cto= las previsiones de ventas a corto pla#o en !nidades de prod!cto= los pedidos en (irme comprometidos con los clientes= la capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo / por @ltimo= otras (!entes de demanda.

*entro del proceso de (ormali#acin del MP'= alg!nas de las (!nciones claves 2!e este debe c!mplir sonG V $rad!cir los planes agregados en art,c!los (inales espec,(icos. V Eval!ar alternativas de programacin. V -enerar re2!erimientos de materiales. V -enerar re2!erimientos de capacidad / ma5imi#ar s! !tili#acin. V )acilitar el procesamiento de la in(ormacin. V Mantener las prioridades v?lidas.

'nter:aces 1uncionales 'e necesita in(ormacin de otras ?reas (!ncionales para desarrollar !n MP' con el c!al sea posible alcan#ar los objetivos / las metas de organi#acin incorporadas al plan de prod!ccin. Est?n sometidos a contin!a revisin. %os cambios introd!cidos al MP' re2!ieren rec!rsos adicionales= como c!ando se incrementa la cantidad de pedido de !n prod!cto. A menos 2!e se a!toricen m?s rec!rsos para el prod!cto en c!estin= se dispondr? de menos rec!rsos para otros prod!ctos. Alg!nas compa;,as .an disp!esto 2!e los vicepresidentes de marReting / man!(act!ra deber?n a!tori#ar conj!ntamente c!al2!ier cambio signi(icativo al MP'= a (in de garanti#ar la resol!cin m!t!a de ese tipo de c!estiones.

,esarrollo de un Programa Maestro de Produccin* 'e .an desarrollado alg!nos modelos anal,ticos / de sim!lacin los c!ales= a j!icio de los a!tores citados= adolecen de los mismos problemas de la plani(icacin agregada= siendo los de ma/or !so por parte de los empresarios= los mtodos de pr!eba / error. "o obstante= e5isten otros mtodos para la desagregacin= a saberG V Mtodo de corte / aj!steG Pone a pr!eba diversas distrib!ciones de la capacidad para los prod!ctos en !n gr!po .asta 2!e se determine !na combinacin satis(actoria.

V Mtodos de programacin matem?ticaG Modelos de optimi#acin 2!e permiten la minimi#acin de los costos. V Mtodos .e!r,sticosG Al ig!al 2!e en la planeacin agregada= permiten llegar a sol!ciones satis(actorias a!n2!e no ptimas.

Procedimiento para el ,esarrollo del MP+

En el plan maestro de prod!ccin= es posible plani(icar materiales importantes o cr,ticos con especial atencin. 'e recomienda el sig!iente procedimientoG 1. Mar2!e el material como pie#a principal / proporcinele !n .ori#onte de plani(icacin (ijoG W %as caracter,sticas de plani(icacin de necesidades para el plan maestro de prod!ccin se veri(ican en +!stomi#ing de MP' o en plani(icacin de necesidades. El $ipo de (ijacin se !tili#a para decidir si el sistema debe crear prop!estas de pedido para c!brir in(racobert!ras en el .ori#onte de plani(icacin (ijo / si estas prop!estas de pedido deben despla#arse .asta el (inal del .ori#onte de plani(icacin (ijo. $ras determinar 2! tipo de (ijacin .a/ 2!e !tili#ar= se provee a los materiales de la caracter,stica de plani(icacin de necesidades correcta para el plan maestro de prod!ccin. W P!ede de(inir !n .ori#onte de plani(icacin (ijo por cada material o tambin p!ede !tili#ar el gr!po de plani(icacin de necesidades del registro maestro de materiales para asignar !n .ori#onte de plani(icacin (ijo a !n material. El .ori#onte de plani(icacin (ijo 2!e reali#a la asignacin man!almente tiene prioridad sobre el .ori#onte de plani(icacin (ijo del gr!po de plani(icacin de necesidades 2. En el men@ para MP' e5iste !n proceso de plani(icacin global separado para pie#as principales / para la plani(icacin individ!al de material. %as pie#as principales se plani(ican por cada centro !tili#ando el proceso de plani(icacin global MP'. El proceso de plani(icacin para los dem?s materiales se lleva a cabo independientemente del proceso de plani(icacin global. El proceso MP' se lleva a cabo a diario o !na ve# a la semana= seg@n la cantidad de materiales 2!e se mar2!en como pie#as principales / de la (rec!encia con 2!e deban aj!starse las pie#as principales para adaptarse a las necesidades modi(icadas. 'eg@n las opciones de la caracter,stica de plani(icacin de necesidades= slo se proponen modi(icaciones en el plan maestro dentro del .ori#onte de

plani(icacin (ijo. )!era del .ori#onte de plani(icacin (ijo= las prop!estas de pedido se crean del modo .abit!al. Al contrario 2!e el proceso M7P= donde se plani(ica toda la estr!ct!ra de la lista de materiales= en el proceso MP' el sistema slo plani(ica en el nivel de pie#a principal. 'e crean necesidades sec!ndarias para el nivel de la lista de materiales= j!sto debajo de la pie#a principal. 'in embargo= no se plani(ica este nivel ni los niveles in(eriores. 3. 'e veri(ican los res!ltados de este proceso de plani(icacin !tili#ando las (!nciones interactivas del plan maestro de prod!ccin. En este nivel= se aj!sta el plan maestro para las pie#as principales. 'e plani(ican / programan las prop!estas de pedido necesarias para c!brir in(racobert!ras dentro del .ori#onte de plani(icacin (ijo. $ambin es posible plani(icar pie#as principales individ!ales !tili#ando el proceso de plani(icacin individ!al de !n nivel. En este caso= como oc!rre en la plani(icacin global= el sistema slo plani(ica en el nivel de pie#a principal / se crean necesidades sec!ndarias solamente para el sig!iente nivel in(erior. 4. >na ve# aj!stado el plan maestro para las pie#as principales= se lleva a cabo el proceso de plani(icacin global para todas las partes sec!ndarias. A2!, e5isten varias opcionesG El proceso de plani(icacin para todos los niveles de la lista de materiales p!ede lan#arse desde el proceso global MP'. A tal e(ecto= se con(ig!ra el indicador $ratar partes de la Plani(icacin de necesidades en la imagen inicial del proceso de plani(icacin para MP'. El sistema slo plani(icar? los dem?s niveles de la lista de materiales si est? con(ig!rado este indicador. 'i slo .a/ 2!e plani(icar toda la estr!ct!ra de la lista de materiales para pie#as principales individ!ales= p!ede !tili#arse la plani(icacin individ!al de varios niveles en el men@ MP'.

,isponi$le para promesa

'emana "@mero ( ) * + , - . / Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 Dis oni1&e 31 32 33 34 30 26 22 13 #!# 11 11 11 11 11 11 11 11 In2. Inicia& 30


Ejemplo de !n PM' C*el libroD

0 20 4 11

El programa maestro de prod!ccin proporciona in(ormacin a la (!ncin de ventas sobre la (ec.a de entrega 2!e p!ede prometerse a los clientes. %a (!ncin de ventas p!ede cargar las ordenes de venta conocidas para compararlas con el PMP / dar seg!imiento a lo 2!e esta disponible para promesa. El rengln disponible para promesa en el PMP m!estra el m?5imo disponible en c!al2!ier semana contra las ordenes de venta= 2!e se p!eden s!rtir. 'i la (!ncin de ventas promete m?s 2!e esta ci(ra= no podr? c!mplir con el negocio / 2!edara como in(ormal ante s!s clientes. 'i es posible c!mplir alg!nas rdenes de venta con !na ci(ra ma/or 2!e est?= debe negociarse con el programador PMP / ver si es posible aj!starlo para satis(acer estas ordenes. 'ien embargo= debe correrse el proceso M7P para ver los e(ectos sobre los re2!erimientos de rec!rsos. *esa(ort!nadamente m!c.as compa;,as aceptan todas las rdenes / tratan de manejarlas pero e5isten 2 posibilidadesG %a primera es 2!e la operacin no p!eda (abricar los prod!ctos / 2!ede mal con los clientes. %a seg!nda es 2!e parece 2!e la compa;,a siempre lo logra. Esto se debe a 2!e el M7P lo !san como !na meta / no como !n plan.

.onclusiones 'e concl!/e 2!e el en(o2!e jer?r2!ico de la plani(icacin= programacin / control de la prod!ccin= presenta la perspectiva m?s completa en el desarrollo de las tareas 2!e abarcan esta (!ncin= dado 2!e permite !na completa integracin en el sentido vertical iniciando desde las decisiones a largo pla#o en los niveles t?cticos .asta llegar a los aspectos mas detallados de la programacin en el m!/ corto pla#oA as, mismo permite !na integracin en el sentido .ori#ontal de tal manera 2!e la (!ncin de prod!ccin interact@a de (orma din?mica con las dem?s (!nciones de la empresa. *entro del proceso de plani(icacin= programacin / control 2!e plantea dic.o en(o2!e= las (ases 2!e son aplicables a c!al2!ier tipo de empresa / por las 2!e debe transitar el administrador de operaciones sonG Plani(icacin estratgica o a largo pla#o. Plani(icacin agregada o a medio pla#o. Programacin maestra. Programacin de componentes / Ejec!cin / control. El desarrollo de dic.as (ases depender? del tipo de empresa / de la complejidad de s!s operaciones / solo a travs de ellas la organi#acin se acercar? a mejores niveles de competitividad / prod!ctividad.

4.-Programacin de Operaciones.
+on la toma de decisiones sobre programacin= se asignan la capacidad de rec!rsos disponibles Ce2!ipo= mano de obra / espacioD a pro/ectos= actividades= tareas o clientes a lo largo del tiempo. +omo la programacin es !na decisin de asignacin= !tili#a los rec!rsos 2!e las decisiones 2!e se toman sobre instalaciones / planeacin agregada v!elven disponibles. Por lo tanto la programacin es la @ltima / m?s limitada decisin en la jerar2!,a de las decisiones 2!e se toman sobre la planeacin de la capacidad.

,i:erencia entre Programacin de #peraciones y Planeacin Agregada* %a programacin debe disting!irse claramente de la planeacin agregada. %a planeacin agregada b!sca determinar los rec!rsos necesarios mientras 2!e la programacin asigna los rec!rsos disponibles a travs de la planeacin agregada en la mejor (orma para c!mplir con los objetivos de operaciones. %a planeacin agregada se .ace dentro de !n marco concept!al de tiempo de apro5imadamente !n a;o= mientras 2!e la programacin se reali#a dentro de !n marco concept!al de alg!nos meses= semanas o incl!so .oras. #$%eti&os de la Programacin de #peraciones* En la programacin se b!sca lograr distintos objetivos 2!e entran en con(lictoG !n alto nivel de e(iciencia= bajos inventarios / b!en servicio a clientes. %a e(iciencia se logra mediante !n programa 2!e mantenga !na alta !tili#acin de mano de obra= e2!ipo / espacio. Por s!p!esto el programa tambin debe b!scar mantener bajos inventarios 2!e Q desa(ort!nadamente Q p!eden ocasionar !na baja e(iciencia debido a la (alta de material disponible o altos tiempos de preparacin. Es decir= se re2!iere tomar !na decisin de compensacin en la programacin entre la e(iciencia / los niveles de inventario. El servicio o clientes se p!eden medir por la velocidad con 2!e se satis(acen las demandas de los clientes= /a sea a travs del inventario disponible o con tiempos de entrega cortos. El servido r?pido a clientes entra en con(licto tambin con !n bajo nivel de inventario / con !na (alta de e(iciencia. El objetivo primordial de la programacin es= por lo tanto= reali#ar las compensaciones entre objetivos con(lictivos para llegar a !n balance satis(actorio. %a programacin p!ede clasi(icarse por el tipo de procesos en l,nea= intermitentes / en pro/ectos. Procesos en ->nea* %a programacin de procesos en l,nea se re2!iere tanto en el caso de l,neas de ensamble como en lo 2!e se denomina ind!strias en proceso. En el caso de estos procesos en l,nea= el problema de programacin se res!elve mediante el dise;o de !n proceso p!esto 2!e el prod!cto (l!/e de manera !ni(orme de !na estacin de trabajo a otra. En el caso de 2!e se (abrica !n solo prod!cto en !na instalacin no .a/ problema de programacin p!esto 2!e el (l!jo de materiales 2!eda completamente determinado por el dise;o del proceso. 'lo e5iste !n problema de programacin c!ando se (abrican varios prod!ctos en !na sola instalacin /= por lo tanto= stos compiten por el !so de rec!rsos limitados. +!ando se (abrican varios prod!ctos di(erentes en la misma l,nea= cada prod!cto se .ace en realidad en !n lote / se re2!iere de !n cambio de l,nea para el sig!iente prod!cto. El cambio p!ede ser m!/ simple o lo s!(icientemente complejo como para re2!erir n!evas colocaciones / modi(icaciones grandes en las estaciones de trabajo. >n ejemplo de programacin en l,nea es la prod!ccin de e2!ipos de aire acondicionado en donde el cambio de !n modelo a otro p!ede costar varios miles de dlares. Otros ejemplos incl!/en los re(rigeradores= .ornos de microondas= est!(as= dispositivos electrnicos= llantas / la ma/or,a de los prod!ctos de prod!ccin en masa. Estos problemas de cambios invol!cran a

la programacin p!esto 2!e re2!ieren de la asignacin de capacidad de la l,nea a varios prod!ctos di(erentes. 7ecientemente se .an .ec.o es(!er#os en alg!nas compa;,as para red!cir los tiempos de cambio casi a cero as, obtener !na l,nea de ensamble (le5ible. En ese caso es posible programar modelos mi5tos= !no desp!s del otro= en l!gar de lotes discretos. "ama?o del lote* En este caso se s!pondr? 2!e el tiempo de cambio es !n (actor signi(icativo / 2!e la prod!ccin se programa en lotes. El primer p!nto de preoc!pacin al programa en l,nea en lotes de prod!ctos m@ltiples= radica en el c?lc!lo de los tama;os econmicos de lotes. Este c?lc!lo re2!iere de !na compensacin entre el costo de preparacin Ccambiar la l,neaD / el costo de mantener inventarios. 'i la preparacin se reali#a con (rec!encia= se prod!cen lotes pe2!e;os / se inc!rre en costos de preparacin (rec!entes= sin embargo= los inventarios se mantienen bajos. 'i las preparaciones se reali#an con poca (rec!encia e5iste la sit!acin inversa= ocasionando menos costos de preparacin pero ma/ores inventarios. Por lo tanto= el tama;o de lote econmico Cel de menor costoD p!ede determinarse mediante !n balance entre los costos de preparacin / los costos de mantener inventarios. %os lotes 2!e son demasiado grandes o demasiado pe2!e;os res!ltan costosos. Programacin* >na ve# 2!e se .an determinado los tama;os de lotes para cada prod!cto= esto nos lleva al problema principal 2!e es el sec!encionamiento de los prod!ctos en la l,nea= !no desp!s del otro. Es posible calc!lar la mejor sec!encia con !n modelo matem?tico pero este no tomar,a en c!enta la inseg!ridad en la demanda= 2!e es !n problema grave en la programacin en l,nea. Para resolver este problema= se necesita !n mtodo din?mico para programar / reprogramar constantemente los prod!ctos. M@todo del "iempo de Agotamiento* El mtodo del agotamiento es !n modelo .e!r,stico m!/ simple 2!e no toma en consideracin los costos de mantener inventarios= costos de (alta de prod!cto= las distintas variaciones de la demanda / as, s!cesivamente. El en(ocar el problema de programacin en l,nea= se s!pondr? 2!e la l,nea se prod!ce para inventario / se desarrollar? !na regla de programacin 2!e tome en consideracin el nivel de inventario act!al as, como las demandas (!t!ras. 'i el inventario de !n prod!cto partic!lar est? bajo en relacin con la demanda (!t!ra= el prod!cto deber? programarse antes de los prod!ctos 2!e tienen ma/ores inventarios relativos. >na manera de (ormali#ar esta idea es programar lotes bas?ndose en los tiempos de agotamiento. El tiempo de agotamiento del prod!cto se de(ine como sig!eG rX I

d En dondeG r X tiempo de agotamiento en semanas. I X inventario en !nidades. d X demanda an!al en !nidades. %a regla de programacin es programar primero !n lote del prod!cto c!/o valor r sea m?s bajo. +on esto se aseg!rar? 2!e el prod!cto 2!e tiene el tiempo de agotamiento m?s corto se coloca en la primera parte del programa. El sig!iente paso es reeval!ar los tiempos de agotamiento s!poniendo 2!e se .a terminado el primer lote / repetir el proceso .asta .aber programado varios lotes. +on este proceso de sim!lacin p!ede desarrollarse !n programa con !na pro/eccin al (!t!ro tan larga como se desee. *esp!s de reali#ar la programacin= deben observarse c!idadosamente los inventarios pro/ectados res!ltantes para ver si se ac!m!la el inventario demasiado aprisa o se red!ce a niveles bajos. +!ando ste es el caso= es posible 2!e se necesite !n cambio de la capacidad para 2!e el programa conc!erde con los objetivos. Procesos 'ntermitentes* %os procesos intermitentes son a2!ellos procesos en los 2!e los art,c!los son procesados en lotes pe2!e;os= en ocasiones con(orme a las especi(icaciones partic!lares de los clientes. %os procesos intermitentes se clasi(ican a s! ve#= en dos grandes gr!pos 2!e sonG 1* Procesos de :a$ricacin 'on a2!ellos en los 2!e las instalaciones (,sicas deben tener la (le5ibilidad s!(iciente para elaborar !na gran variedad de prod!ctos / tama;os. En dic.os procesos no e5iste !n patrn @nico de sec!encia de las operaciones= por lo 2!e las instalaciones (,sicas deben !bicarse de tal (orma 2!e satis(agan las necesidades de todos los prod!ctos. %as empresas 2!e !tili#an este tipo de proceso de prod!ccin se conocen como BInd!strias de (abricacinB. Alg!nos ejemplos de este tipo de empresas son los talleres 2!e trabajan sobre pedido= las imprentas comerciales= alg!nas (?bricas de ropa= (abricas de #apatos= alg!nas empresas 2!e (abrican prod!ctos 2!,micos por lotes /= en el caso de empresas de servicios= !na cl,nica. +onsidera= por ejemplo= el caso de !na (?brica de ropa. Esta (?brica p!ede elaborar di(erentes prod!ctos como son vestidos= (aldas= sacos= bl!sas= etc. A la ve#= p!eden e5istir gran variedad de modelos= tallas / colores de cada tipo de art,c!lo. +ada !no de estos prod!ctos sig!e !n proceso di(erente Clos pasos / actividades para (abricar !n vestido son di(erentes de los re2!eridos para (abricar !n pantalnDA sin embargo= la ma2!inaria / e2!ipo para (abricar todas estas prendas son los mismosG mesas de corte= m?2!inas de coser= etctera. El

mismo caso se presenta en las (?bricas de #apatos= en donde se prod!cen gran variedad de modelos= tallas= colores= etc.= generalmente en lotes pe2!e;os. O en las imprentas comerciales= en donde se p!eden (abricar tarjetas de presentacin= boda= (elicitacin= etc.= de di(erentes tama;os= dise;os= normal mente en pe2!e;os lotes / sig!iendo las especi(icaciones de los clientes. 2* Procesos por proyecto 'on a2!ellos procesos m!/ espec,(icos= re2!eridos para (abricar !n prod!cto @nico. %as ind!strias con este tipo de proceso se conocen como BInd!strias de pro/ectosB. Alg!nos ejemplos de este tipo de ind!strias sonG las empresas constr!ctoras= empresas dise;adoras= etctera. El problema de la programacin intermitente es m!/ distinto al de los procesos en l,nea. Primero 2!e nada= cada !nidad 2!e (l!/a a travs de !n proceso intermitente casi siempre se m!eve j!nto con m!c.os altos / arran2!es 2!e no son !ni(ormes. Este (l!jo irreg!lar se debe al dise;o del proceso intermitente por gr!po de m?2!inas o de instalaciones para tener centros de trabajo. +omo res!ltado= los pro/ectos o los clientes esperan en !na l,nea con(orme cada !nidad se trans(iere desde !n centro de trabajo .asta el sig!iente. El inventario de prod!cto en proceso CYIP= por s!s siglas en inglsD= se ac!m!la o tambin se presenta gente 2!e espera en las l,neas / por esto la programacin se v!elve m?s compleja / di(,cil. >na de las caracter,sticas de !na operacin intermitente es 2!e los pro/ectos o los clientes pasan la ma/or parte de s! tiempo esperando en !na l,nea. El tiempo de espera var,a= por s!p!esto= con la carga de trabajo del proceso. %a programacin de procesos intermitentes en la man!(act!ra se relaciona m!/ ,ntimamente con la planeacin de re2!erimientos de materiales CM7PD. E5iste cierto n@mero de problemas de programacin para los procesos intermitentesG el an?lisis de entradasQsalidas= la carga= sec!encionamiento / despac.o. ,ise?o de los procesos intermitentes* %os procesos de (l!jo discontin!o re2!ieren otro tipo de disposiciones= 2!e se basen en la (le5ibilidad de la prod!ccin= es lo 2!e se llama disposicin por secciones. +onsiste en agr!par ma2!inaria similar ! operaciones ig!ales= tambin se llaman +entros de $rabajo a estas secciones. Este sistema de distrib!cin permite la (le5ibilidad necesaria para los cambios de prod!ctos. El dise;o de estos procesos tiene 2!e tener en c!enta los posibles (l!jos de prod!ctos con el (in de sit!ar entre s, las secciones 2!e ma/or cantidad de prod!ctos van a intercambiar= p!es es la manera de evitar los tiempos de trans(erencia entre seccin / seccin. .ontrol de (ntradasA+alidas* El propsito del control de entradasQsalidas es administrar la relacin 2!e e5iste entre las entradas / salidas de !n centro de trabajo. Antes de est!diar estas relaciones ser? @til contar con !na de(inicin de los trminos.

1. Entrada. %a cantidad de trabajo Cpro/ectoD 2!e llega a !n centro de trabajo por !nidad de tiempo. %as entradas p!eden medirse en !nidades tales como dlares= n@mero de pedidos= .oras est?ndar de trabajo o !nidades (,sicas Ctoneladas= pies= /ardas c@bicasD por !nidad de tiempo. 2. +arga. El nivel de inventario de prod!cto en proceso o de pedidos 2!e .a/ en el sistema. %a carga es el vol!men total de trabajo 2!e (alta procesar. P!ede medirse en las mismas !nidades 2!e las entradas= pero la carga no se e5presa como !na velocidad por !nidad de tiempo. 3. Prod!ccin. %a velocidad con 2!e se termina el trabajo en !n centro de trabajo. %a velocidad de prod!ccin depende tanto de la capacidad como de la carga. 4. +apacidad. %a velocidad de prod!ccin m?5ima 2!e p!ede obtenerse. %a capacidad 2!eda determinada por !na combinacin de (actores (,sicos / pol,ticas administrativas. &. Prod!cto en proceso. 0ienes 2!e est?n pendientes de terminar= es decir= re2!ieren alg!na actividad o proceso para concl!ir con s! etapa de elaboracin. %as relaciones entre estos c!atro trminos p!eden vis!ali#arse con (acilidad mediante la analog,a del sistema .idr?!lico. %a entrada est? representada por la velocidad con la 2!e el ag!a (l!/e .acia el tan2!e / es controlada por la v?lv!la de entrada. %a carga est? representada por el nivel de ag!a en el tan2!e / corresponde al inventario de prod!cto en proceso o a los pedidos. %a prod!ccin es la velocidad con la 2!e el ag!a (l!/e para salir del tan2!e. %a capacidad es el tama;o de la t!ber,a de salida / no el tama;o del tan2!e. A!n2!e la capacidad limita la velocidad m?5ima de (l!jo= la velocidad de prod!ccin real p!ede ser in(erior a la capacidad si el nivel de ag!a es bajo. %a manera apropiada de controlar el sistema de este tan2!e es reg!lar la v?lv!la de entrada de manera tal 2!e la salida / la carga tengan !n nivel apropiado. "o es posible imp!lsar m?s ag!a a travs del tan2!e mediante la simple apert!ra de la v?lv!la de entrada= a!n2!e esta t?ctica se !sa con (rec!encia en las (?bricas / en las operaciones de servicio. >na ve# 2!e se llega a la capacidad= la @nica manera de obtener ma/or prod!ccin es incrementar el tama;o de la t!ber,a de salida. %os administradores est?n conscientes de las consec!encias de tener m!/ pocas entradasG bajo !so de las m?2!inas= mano de obra ociosa / altos costos !nitarios. %o 2!e a men!do no se comprende son las consec!encias de tener demasiado trabajo. En este caso= el capital de trabajo se elevar? debido a !n ma/or inventario de prod!cto en proceso= el tiempo de procesamiento promedio para terminar !n pedido se incrementar? con(orme los pedidos pasan la ma/or parte de s! tiempo en colas / el rendimiento del sistema dismin!ir? en general. +on (rec!encia es mejor controlar la entrada de trabajo mediante la colocacin de pedidos en trabajo pendiente o incl!so cancelando ventas= si es necesario= en l!gar de llevar a cabo intentos in@tiles para lograr 2!e pase m?s ag!a por la t!ber,a. Alg!nos c?lc!los b?sicos a/!dar?n a e5plicar la relacin entre entradas / salidas Cprod!ccinD. En la sig!iente (ig!ra se m!estra !na velocidad de entrada en !na operacin de 1::=::: dlares a la semana= es decir= apro5imadamente & millones de dlares al a;o.

%a velocidad de prod!ccin CsalidaD es tambin 1::=::: dlares a la semana / el inventario de prod!cto en proceso es 2 millones de dlares. "tese 2!e el sistema est? en !na condicin estable en el c!al la velocidad de entrada es ig!al a la velocidad de salida de prod!ccin. En esta condicin= el tiempo de procesamiento promedio de !n pedido ser? de Z2 ::: ::: X 2: semanas. 7es!lta interesante saber= en este caso= c!?l es la Z1:: ::: cantidad de tiempo en 2!e !n pedido promedio se enc!entra en el procesamiento real= 2!i#? !na o dos semanas 2!e (orman parte de !n total de 2: semanas. $ambin e5iste !na relacin entre los niveles de !tili#acin / el inventario de prod!cto en proceso= la c!al e5presa 2!e c!ando .a/ !na ma/or !tili#acin de trabajadores tambin a!menta el nivel de prod!cto en proceso. ;RA1'.A ,( ;A/""* %a carta -antt o gr?(ica de -antt= (!e desarrollada por enr/ %. -antt= d!rante la primera g!erra m!ndial. +on estas gra(icas -antt proc!ro resolver el problema de la programacin de actividades= es decir= s! distrib!cin con(orme a !n calendario= de manera tal 2!e se p!diese vis!ali#ar el periodo de d!racin de cada actividad= s!s (ec.as de iniciacin / terminacin e ig!almente el tiempo total re2!erido para la ejec!cin de !n trabajo. El instr!mento 2!e desarroll permite tambin 2!e se siga el c!rso de cada actividad= al proporcionar in(ormacin del porcentaje ejec!tado de cada !na de ellas= as, como el grado de adelanto o atraso con respecto al pla#o previsto. ;RB1'.# ,( ;A/"" Este gr?(ico consiste simplemente en !n sistema de coordenadas en 2!e se indicaG (n el e%e =ori<ontal2 !n calendario= o escala de tiempo de(inido en trminos de la !nidad m?s adec!ada al trabajo 2!e se va a ejec!tarG .ora= d,a= semana= mes= etc. (n el e%e 5ertical2 %as actividades 2!e constit!/en el trabajo a ejec!tar. A cada actividad se .ace corresponder !na l,nea .ori#ontal c!/a longit!d es proporcional a s! d!racin. Utili<acin2 El gr?(ico de -antt se presta para la programacin de actividades de la m?s grandes especie= desde la decoracin de !na casa .asta la constr!ccin de !na nave. *esde s! creacin .a sido !n instr!mento s!mamente adaptable / de !so !niversal= dado s! (?cil constr!ccin. En el desarrollo de !n pro/ecto es com@n 2!e se disponga de rec!rsos limitados para la ejec!cin de actividades. El gr?(ico de -antt permite identi(icar la actividad en 2!e se estar? !tili#ando cada !no de los rec!rsos / la d!racin de esa !tili#acin= de tal modo 2!e p!edan evitarse periodos ociosos innecesarios /

se d tambin al administrador !na visin completa de la !tili#acin de los rec!rsos 2!e se enc!entran bajo s! s!pervisin. $ambin se p!ede !tili#ar para establecer la sec!encia de los trabajos 2!e ser?n procesados en m?2!inas / para vigilar s! avance. %a gra(ica de -antt p!ede adoptar dos (ormasG 1* ;r):ica de Progresos2 Il!stra el estado act!al de cada trabajo= en relacin con la (ec.a programada para (inali#ar s! (abricacin. 2* ;r):ica de M)quina2 Il!stra la sec!encia de trabajo de las m?2!inas / tambin para vigilar el avance de los procesos.

Metodolog>a2 %istar todas las actividades 2!e componen al pro/ecto Cno se deben empalmarD. Anotar !na escala de tiempo 5enta%as del diagrama de ;antt* Es m!/ sencilla / (?cil de entender. '! tra#ado re2!iere !n nivel m,nimo de plani(icacin. *a !na representacin global del pro/ecto. %o manejan los pa2!etes comp!tacionales. El analista de sistemas encontrara 2!e esta tcnica no solamente es (?cil de !sar= si no 2!e tambin lleva por si misma a !na com!nicacin valiosa con los !s!arios (inales.

,es&enta%as del diagrama de ;antt* "o m!estra relaciones de procedencia entre actividades claramente. "o permite optimi#ar el desarrollo de !n programa. )ija !n solo lapso de tiempo para reali#ar cada actividad / no m!estra las actividades cr,ticas o claves de !n pro/ecto.

Pasos para construirlo2 1. 2. 3. 4. &. 4. %istar las actividades en col!mna. *isponer el tiempo disponible para el pro/ecto e indicarlo. +alc!lar el tiempo para cada actividad. Indicar estos tiempos en (orma de barras .ori#ontales. 7eordenar cronolgicamente. Aj!star tiempo o sec!encia de actividades.

.AR;A 1'/'"A ( '/1'/'"A

%a carga est? de(inida como el proceso de asignacin de capacidad e implica !n proceso de organi#acin para centros de trabajo / m?2!inas. [sta p!ede ser in(inita o (inita. .arga in:inita* 'e dar? carga in(inita c!ando no importe la carga de trabajo. "o se tendr? en c!enta si la prod!ccin est? limitada por el n@mero de centros de trabajo= el personal= la ma2!inaria\= debido a 2!e en esta sit!acin no se est? limitado por los (actores de prod!ccin. En este tipo de carga se p!ede contratar .oras e5tras inde(inidas= al2!ilar m?2!inas o s!bcontratar alg@n tipo de partes !tili#adas en la (abricacin de !n prod!cto= lo 2!e provoca 2!e la plani(icacin sea en periodos de tiempo no constantes. El procedimiento de carga in(inita se !tili#a c!ando as labores se asignan a centros de trabajo sin tomar en consideracin s! capacidad. Este procedimiento abandona la planeacin de re2!erimientos de capacidad C+7PD / s!s programas de carga. A menos 2!e !na empresa tenga capacidad e5cesiva de prod!ccin= en los centros de trabajo se presentaran (ilas de espera inaceptables. Esta independencia de los (actores de prod!ccin p!ede provocar 2!e el gasto por periodo de tiempo no sea constante. Por tanto= esto .ace 2!e no todas las empresas p!edan soportar carga in(inita /a 2!e implica !n desembolso a corto pla#o 2!e slo las grandes empresas= con rec!rsos econmicos elevados= p!eden as!mir. .arga 1inita* $endremos la sit!acin de carga (inita c!ando la plani(icacin de los procesos de (abricacin se enc!entre condicionada por las instalaciones de la planta= el personal / por jornadas de trabajo constantes. Esto no implica 2!e en !n momento dado se p!eda reali#ar !na e5cepcin en !n per,odo de tiempo condicionado a !na necesidad p!nt!al= como p!eda ser c!brir !na baja. Este tipo de carga nos permite plani(icar de !na (orma m?s pa!sada el proceso de (abricacin. Al trabajar sobre !nos (actores de prod!ccin contin!os= el tiempo de (abricacin ser? constante. Adem?s= para lotes parecidos= podemos re!tili#ar plani(icaciones /a reali#adas. +on carga (inita= el proceso de (abricacin tiene !nos gastos constantes /a 2!e el proceso de (act!racin es constante. Esto implica 2!e los gastos sean as!mibles para !n tipo de empresa m?s modestas= como p!edan ser la pe2!e;a / mediana empresa. PR#;RAMA.'#/ =A.'A A,(-A/"(*

%a programacin .acia adelante empie#a el programa tan pronto como se conocen las necesidades. PR#;RAMA.'#/ =A.'A A"RB+* %a programacin .acia atr?s empie#a con la (ec.a de entrega= programando primero la @ltima operacin. %as etapas del trabajo se programan= de !na en !na= en orden inverso. -os o$%eti&os de la programacin a corto pla<o Minimi#ar el tiempo de (inali#acin. Ma5imi#ar la !tili#acin Clo 2!e .ace e(ectivo el !so del personal / del e2!ipamientoD.

Minimi#ar el inventario del trabajo en c!rso CYIPD Cmantiene los niveles de inventario bajosD. Minimi#ar el tiempo de espera de los clientes.

5.-Programacin en servicios.
>na importante di(erencia entre las man!(act!ras / los servicios= 2!e in(l!/e en la programacin= es 2!e en las operaciones de servicios no es posible crear inventarios para amortig!ar la demanda en sit!aciones inciertas. >na seg!nda di(erencia es 2!e la demanda s!ele ser menos previsible en las operaciones de servicios. %a capacidad= 2!e (rec!entemente consiste en el n@mero de empleados= es !n (actor cr!cial para los proveedores de servicios. Programacin de la demanda de los clientes*

>na (orma de administrar la capacidad consiste en programar a los clientes en trminos de tiempos de llegada / periodos de(inidos para el tiempo de servicio. +on este en(o2!e= la capacidad se mantiene (ija / la demanda se nivela para proporcionar !n servicio p!nt!al / aprovec.ar mejor la capacidad. Para esto se !tili#a com@nmente tres mtodosG C.ita Es !n sistema a base de citas se asignan (ec.as espec,(icas para brindar servicio a los clientes. %as ventajas de este mtodo son la p!nt!alidad en el servicio al cliente / !na elevada !tili#acin de los rec!rsos de servicio. 'in embargo= si se intenta proveer servicios p!nt!ales= debe tenerse c!idado con la d!racin de las citas a las necesidades individ!ales del cliente. C Reser&aciones* 'e emplean c!ando el cliente oc!pa o !tili#a realmente instalaciones relacionadas con el servicio. %a principal ventaja de los sistemas de reservaciones es el tiempo de entrega 2!e proporcionan / 2!e permite a los gerentes a planear el !so e(iciente de los rec!rsos. %as reservaciones re2!ieren a men!do alg!na (orma de pago inicial= para red!cir el problema en caso de 2!e el cliente decida no presentarse. Acumulacin de pedidos*

>na (orma menos precisa de programar el servicio a los clientes consiste en permitir la ac!m!lacin de pedidosA esto signi(ica 2!e los clientes n!nca saben e5actamente c!?ndo van a empe#ar a recibir el servicio. Ellos presentan s! solicit!d de servicio a !n empleado= ste recibe el pedido / lo a;ade a la (ila de espera de los pedidos 2!e /a est?n en el sistema. 'e p!eden emplear diversas reglas de prioridad para determinar 2! pedido deber? atenderse a contin!acin. %a regla .abit!al es 2!e Fa 2!ien llega primero= se atiende primeroK= pero si alg@n pedido implica la recti(icacin de !n pedido anterior= es posible 2!e se le conceda !na prioridad mas alta. Programacin de la :uer<a de tra$a%o* Otra (orma de administrar la capacidad por medio de !n sistema de programacin consiste en especi(icar los periodos de trabajo / de descanso para cada empleado d!rante cierto periodo de tiempo. Este mtodo se !tili#a c!ando los clientes e5igen !na resp!esta r?pida / la demanda total p!ede ser pronosticada con !n grado bastante aceptable de precisin. En estas circ!nstancias= la capacidad disponible se aj!sta a (in de satis(acer las cargas de trabajo esperadas para el sistema de servicios. En los programas para la (!er#a de trabajo el plan personal se trad!ce en programas espec,(icos de actividades para cada empleado. El .ec.o de determinar 2! d,as laborales trabajar? cada empleado no .ace 2!e el plan de personal (!ncione bien. Para eso los re2!isitos diarios de la (!er#a de trabajo= e5presados en el plan de personal en trminos agregados= deber?n satis(acerse. %a capacidad de la (!er#a de trabajo disponible cada d,a tendr? 2!e ser ig!al o ma/or 2!e los re2!isitos diarios.

Restricciones 'on los rec!rsos proporcionados por el plan de personal / los re2!isitos imp!estos sobre el sistema operativo. 'in embargo= es posible aplicar otras restricciones e incl!so alg!nas consideraciones de car?cter legar / otras relacionadas con el comportamiento. %as restricciones de esta ,ndole limitan la (le5ibilidad de la gerencia para desarrollar los programad de actividades para si (!er#a de trabajo. %as restricciones imp!estas por las necesidades psicologicas de los trabajadores complican todav,a mas la programacin. Alg!nas de esas restricciones .an sido incorporadas a los convenios laborales. Programa de rotacin* En el c!al los empleados trabajan por rotacin en !na serie de d,as ! .oras laborales. *e esta manera= en !n periodo de tiempo determinado= todas las personas tienen la misma oport!nidad de descansar los d,as (eriados / los (ines de semana / de trabajar /a sea d!rante el d,a= por la tarde o en la noc.e. Programa :i%o* J!e cada empleado trabaje los mismos d,as / .oras todas las semanas.

,esarrollo de un programa para la :uer<a de tra$a%o* Este mtodo red!ce la cantidad de la capacidad de .olg!ra asignada a los d,as c!/os re2!isitos son bajos / obliga a programar primero los d,as 2!e tienen re2!isitos altos. 4A-A/.(# ,( -D/(A+ El balance de l,neas es la asignacin del trabajo a estaciones integradas a !na l,nea= de modo 2!e se alcance la tasa de prod!ccin deseada con el menos n@mero posible de estaciones de trabajo. "ormalmente se asigna !n trabajador a cada estacin. %as l,neas 2!e alcan#an el ritmo deseado de prod!ccin con el menor n@mero de trabajadores es considerada como la mas e(iciente. El balance de l,nea debe reali#arse d!rante la preparacin inicial de la misma= c!ando !na l,nea se balancea para modi(icar s! tasa de prod!ccin por .ora= o c!ando se introd!cen cambios en el prod!cto o el proceso. El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas. El analista separa las tareas en elementos de trabajo= es decir= en las !nidades de trabajo m?s pe2!e;as 2!e p!edan reali#arse en (orma independiente. A contin!acin= calc!la la norma de trabajo 2!e corresponde a

cada elemento= e identi(ica los predecesores inmediatos= 2!e deben llevarse a cabo antes de comen#ar el sig!iente. "asa de produccin deseada* El objetivo del balance de l,nea es acoplar la tasa de prod!ccin al plan de prod!ccin. El acoplamiento de la prod!ccin / la demanda aseg!ra entregas a tiempo / previene la ac!m!lacin de inventario indeseable. *eben abstenerse de rebalancear con m!c.a (rec!encia= por2!e cada ve# 2!e se .ace es necesario redise;ar los p!estos de m!c.os trabajadores= perj!dicando as, temporalmente la prod!ctividad. (l tiempo de ciclo* Es el tiempo m?5imo permitido para trabajar en la elaboracin de !na !nidad en cada estacin. 'i el tiempo re2!erido para trabajar con los elementos de !na estacin es ma/or 2!e el tiempo del ciclo de la l,nea= entonces seg!ramente .abr? c!ellos de botella en la estacin= impidiendo 2!e la l,nea alcance la tasa de prod!ccin deseada. El problema de dise;o para encontrar (ormas para ig!alar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de l,nea. *eben e5istir ciertas condiciones para 2!e la prod!ccin en l,nea sea pr?cticaG 1) .antidad. l vol!men o cantidad de prod!ccin debe ser s!"iciente para c!brir el costo
de la preparacin de la l#nea. sto depende del ritmo de prod!ccin $ de la d!racin %!e tendr& la tarea. 2) (quili$rio. Los tiempos necesarios para cada operacin en l#nea deben ser apro'imadamente

ig!ales. 3) .ontinuidad. (eben tomarse preca!ciones para aseg!rar !n aprovisionamiento


contin!o del material) pie*as) s!bensambles) etc.) $ la prevencin de "allas de e%!ipo.

%os casos t,picos de balanceo de l,nea de prod!ccin sonG 1D +onocidos los tiempos de las operaciones= determinar el n@mero de operarios necesarios para cada operacin. 2D +onocido el tiempo de ciclo= minimi#ar el n@mero de estaciones de trabajo. 3D +onocido el n@mero de estaciones de trabajo= asignar elementos de trabajo a la misma. 4A-A/.(# ,( -D/(A "RA,'.'#/AEl problema de balanceo de l,nea tradicional consiste en la asignacin oport!na de las tareas a las estaciones de trabajo de manera 2!e se optimicen los rec!rsos disponibles. +ada tarea tiene !na d!racin re2!erida para ser completada / asociada a ellas tiene !nas restricciones de precedencia. %as restricciones de precedencia se re(ieren a 2!e cada tarea p!ede ser asignada solo desp!s de 2!e todas s!s tareas predecesoras .an sido asignadas a estaciones previas. El

conj!nto de tareas asignadas a !na estacin constit!/e la carga de trabajo de la estacin. El tiempo ac!m!lado de las tareas es llamado tiempo de estacin. >n balanceo de l,nea es (actible solo si el tiempo de las estaciones no e5cede el tiempo de ciclo de la l,nea. En a2!ellos casos donde el tiempo de la estacin res!lte ser m?s pe2!e;o 2!e el tiempo de ciclo= la estacin tiene !n tiempo de ocio. Este es el res!ltado de la di(erencia entre el tiempo de ciclo / el tiempo de la estacin= como se p!ede observar en la sig!iente ec!acin. $OR X $+ Q $ C'RD= .R dondeA < X "@mero de la estacin $ORX $iempo de ocio de la estacin R $+X$iempo de ciclo de la l,nea $ C'RDX +arga de trabajo C!nidades de tiempoD asignada a la estacin R 'RX +onj!nto de tareas asignadas a la estacin R $ C'RD X $+ 7estriccin en la carga de trabajo

M9"#,# =(URD+"'.# %a palabra .e!r,stico proviene de la palabra griega F e!risReinK 2!e signi(ica desc!brir. %os .e!r,sticos son !n conj!nto de reglas 2!e tratan de desc!brir !na o m?s sol!ciones espec,(icas de !n problema determinado. Estas reglas est?n basadas en ra#onamientos ded!ctivos de personas= debido a s! int!icin= conocimiento / e5periencia. Por lo general los .e!r,sticos se constr!/en para darle apo/o al algoritmo en los problemas 2!e tienen dimensiones grandes. En sig!iente tabla se m!estra !na comparacin entre los .e!r,sticos / algoritmos. *os mtodos .e!r,sticos son proporcionados por <ilbridge M Yester / elgeson M 0irnie. M@todo ,e Ei$ridge F Gester

+onsidera restricciones de precedencia entre las actividades= b!scando

minimi#ar el n@mero de estaciones para !n tiempo de ciclo dado. El mtodo se il!stra con el ejemplo sig!iente. *e(inir el tiempo de ciclo= c= re2!erido para satis(acer la demanda e iniciar la asignacin de tareas a estaciones respetando las precedencias / b!scando minimi#ar el ocio en cada estacin. +onsiderando !n ciclo de 14= se estima 2!e el m,nimo n@mero de estaciones ser,a de 48S14 X 3. Observando el tiempo total de I / anali#ando las tareas de II= podemos ver 2!e la tarea 4 p!diera reasignarse a I.

Al reasignarse la tarea 4 a la estacin I se c!mple el tiempo de ciclo. 7epetimos el proceso con la estacin II. Podemos observar 2!e la tarea &= 2!e se !bica en la estacin III= se p!ede reasignar a la estacin II.

%a reasignacin satis(ace el tiempo de ciclo. 7epetimos el proceso / observamos 2!e el resto de las tareas p!eden reasignarse a la estacin III.

%a l,nea se balance optimi#ando la cantidad de estaciones / con !n ocio de cero.

,e =elgeson F 4irnie

M@todo

V+onsiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la s!ma de s! tiempo m?s los de a2!ellas 2!e la sig!en

V%as tareas se asignan a las estaciones de ac!erdo al peso posicional= c!idando no rebasar el tiempo de ciclo / violar las precedencias. V%a primera estacin se (ormar,a entonces de las tareas 1= 2 / 4 con pesos de 4&=

36 / 34. El tiempo total es de 14 / no se violan precedencias. V%a sig!iente asignacin corresponde a las tareas 3 / & con pesos de 2& / 19. VEl tiempo total en la estacin II es de 14.

+%a @ltima asignacin incl!/e las tareas 4= 6= 8 / 9= con pesos de 14= 9= & / 3 respectivamente. VEl tiempo total de la estacin III es de 14.

6.-Secuenciacin
Medidas de e(iciencia %a e(iciencia es la capacidad administrativa de prod!cir el m?5imo de res!ltados con el m,nimo de rec!rsos= el m,nimo de energ,a / en el m,nimo de tiempo posible. 'ec!encia de " trabajos en !n centro de trabajo Para la sec!enciacin en !na sola m?2!ina= el mtodo m?s !tili#ado consiste en determinar !na regla de prioridad= se establece !na regla basada en !n (actor n!mrico o ra#n 2!e determinar? el orden de entrada de los pedidos. %as reglas de prioridad p!eden ser est?ticas o din?micas. %as reglas est?ticas b!scan seleccionar !n orden de entrada de los pedidos= mediante !n indicador n!mrico= el c!al no se compara con el tiempo= sino 2!e depende de la regla de prioridad seleccionada. 'ec!enciacin de " trabajos en m@ltiples centros de trabajo En ste caso= el orden de entrada de los pedidos in(l!/e considerablemente en el tiempo total de procesamiento de todos los pedidos e5istentes= /a 2!e dependiendo del orden de entrada de los pedidos .abr?n ma/ores o menores tiempos de espera / ociosos. Para la sec!enciacin en varias m?2!inas se

desarroll !n so(tOare de aplicacin de la regla de 1onson para sistemas de n pedidos en dos / tres centros de trabajo o ma2!inas C"S2 / "S3D / el mtodo de 0era para sistemas de n pedidos en m centros o m?2!inas C"SMD. Algoritmos de 1onson El algoritmo de 1onson son !na serie de pasos para establecer !na sec!enciacin de " trabajos en 2 o 3 ma2!inas. $omando como base las 2!e tienen menos tiempo de reali#acin / asi irlas e(ect!ando seg@n sea la ma2!ina o la prioridad. )inali#a con !na gra(ica de -ant para tener !na visin mas clara de la sec!encias en cada ma2!ina / los tiempos re2!eridos totales. Asignacin de " trabajos a M ma2!inas El mtodo de 0era= desarrollado por . 0era / e5plicado en el 'eg!ndo seminario internacional sobre sistemas avan#ados de man!(act!ra en 1994= 2!e mediante !n indicador n!mrico permite determinar el orden de entrada de los pedidos en el sistema= s!mando los tiempos de procesamiento entre m?2!inas consec!tivas= de a dos m?2!inas CM1]M2= M2]M3=\= MnQ1]MnD= / el res!ltado menor de las di(erentes s!mas ser? el denominador para calc!lar al (actor de 0era= el n!merador siempre ser? !no= pero s! signo depender? del tiempo entre la primera m?2!ina / la @ltima= donde= si el tiempo de la primera m?2!ina es menor a la @ltima m?2!ina= el n!merador ser? negativo= de ser ma/or o ig!al el n!merador ser? positivo. A contin!acin se m!estra !n sistema "SM de sec!enciacin !tili#ando el mtodo de 0era.

7.-#&aneacin de re'%erimientos de

materia&es !R#
+on (rec!encia= los precios s!(ren variaciones en cada compra de mercanc,as 2!e se .ace d!rante el ciclo contable. Esto di(ic!lta al contador el (?cil c?lc!lo del costo de las mercanc,as vendidas / el costo de las mercanc,as disponibles. E5isten varios mtodos 2!e a/!dan al contador a determinar el costo del inventario (inal. 'e recomienda seleccionar el 2!e brinde a la empresa la mejor (orma de medir la !tilidad neta del per,odo econmico / el 2!e sea m?s conveniente a los e(ectos (iscales. E5isten dos b!enos sistemas para calc!lar los inventarios= el sistema peridico / el sistema permanente. En el sistema peridico= cada ve# 2!e se .ace !na venta slo se registra el ingreso devengadoA es decir= no se .ace ning@n asiento para acreditar la c!enta de inventario o la de compra por el monto de la mercanc,a 2!e .a sido vendida. Por lo tanto= el inventario slo p!ede determinarse a travs de !n conteo o veri(icacin (,sica de la mercanc,a e5istente al cierre del per,odo econmico. +!ando los inventarios de mercanc,as se determinan slo mediante el c.e2!eo (,sico a intervalos espec,(icos= se dice 2!e es !n inventario peridico. Este sistema de inventario es el m?s apropiado para las empresas 2!e venden

gran variedad de art,c!los con alto vol!men de ventas= / !n costo !nitario relativamente bajoA tales como s!permercados= (erreter,as= #apater,as= per(!mer,as= etc. El sistema de inventario permanente o contin!o= a di(erencia del peridico= !tili#a registros para re(lejar contin!amente el valor de los inventarios. %os negocios 2!e venden !n n@mero relativamente pe2!e;o de prod!ctos 2!e tienen !n elevado costo !nitario= tales como e2!ipos de comp!tacin= ve.,c!los= e2!ipos de o(icina / del .ogar= etc.= son los m?s inclinados a !tili#ar !n sistema de inventario permanente o contin!o. -#+ M#"'5#+ ,(- MRP El M7P CMaterial 7e2!irements PlanningD es el sistema de planeacin de compras / man!(act!ra m?s !tili#ado en la act!alidad. %o m?s probable es 2!e s! empresa lo !tilice para generar s!s rdenes de compra o s!s rdenes de trabajo. Posiblemente s!s proveedores lo !tili#an para planear la (abricacin de s!s pedidos. Incl!so .asta s!s clientes generen las rdenes de compra 2!e !sted recibe por medio del M7P. H7ealmente sabe !sted de dnde viene= 2! .ace / 2! no .ace el M7PI En la dcada de los 4:^ s= 1osep. OrlicR/= de I0M= dirigi los primeros e5perimentos de lo 2!e ba!ti# como &aneacin de

re'%erimientos de materia&es o ,RP. -!n%!e s!s inicios "!eron discretos) en 1./2 la -merican Prod!ction and 0nventor$ 1ontrol 2ociet$ 3-P0124 adopt la metodolog#a $ la promovi por medio de la llamada 5cr!*ada del ,RP6) la c!al se mantiene 7asta n!estros d#as. (!rante los 809 s) el ,RP se convirti en el paradigma de control de prod!ccin en los stados :nidos $ d!rante los .09 s se e'pandi "!ertemente en ,;'ico $ Latinoam;rica. n palabras de s! creador) la gran ventaja del ,RP es %!e 5realmente "!nciona6 3Orlic<$) 1./44. sto es cierto) a!n%!e no en todos los casos. 1omo toda tendencia en man!"act!ra) s!s promotores aseg!ran %!e es el mejor sistema $ %!e le traer& ventajas enormes de operacin $ e"iciencia si s! empresa lo adopta. l objetivo de este art#c!lo es presentar !na breve $ objetiva descripcin de lo %!e s# 7ace $ lo %!e no 7ace el ,RP. 1omo veremos m&s adelante) el ,RP 7ace !na contrib!cin m!$ valiosa a los sistemas de control de prod!ccin. 2in embargo) tiene serias "allas impl#citas en s! lgica %!e lo 7acen no deseable para alg!nos ambientes de man!"act!ra. 2i le preg!ntamos a los !s!arios $ especialistas en sistemas sobre c!&l es la principal aportacin de ,RP la resp!esta) sin temor a e%!ivocarme) ser#a la simplicidad de s! algoritmo $ la estr!ct!ra lgica %!e "acilita s! administracin.
'in embargo= a!n2!e esa s, es s! principal ventaja= no es s! principal aportacin a los sistemas de man!(act!ra. El concepto detr?s del M7P es s! gran aportacinG 'eparar la demanda dependiente de la independiente= es decir= planear la prod!ccin de la demanda dependiente slo en la medida en 2!e sta se lig!e con la satis(accin de la demanda independiente. *entro de este j!ego de palabras el M7P reconoce 2!e e5iste demanda inde endiente 3se origina

"!era del sistema $ no se p!ede controlar s! variabilidad4 $ de endiente

3demanda de los componentes %!e ensamblan los prod!ctos "inales4 $) sobre todo) en"ati*a en la relacin entre ambas para tratar de red!cir los inventarios propios de sistemas como el p!nto de reorden. -s#) el ,RP es !n sistema denominado %s7) $a %!e s! mec&nica b&sica de"ine programas de prod!ccin 3o compras4 %!e deben ser emp!jados en la l#nea de prod!ccin 3o al proveedor4 en base a la demanda de prod!ctos terminados.
1U/.'#/A-',A,(+ 4B+'.A+ ,(- MRP +omo se mencion anteriormente= la lgica del M7P es simple= a!n2!e s! complejidad est? en la cantidad de art,c!los a administrar / los niveles de e5plosin de materiales con 2!e se c!ente. El M7P trabaja en base a dos par?metros b?sicos del control de prod!ccinG tiempos / cantidades. El sistema debe de ser capa# de calc!lar las cantidades a (abricar de prod!ctos terminados= de los componentes necesarios / de las materias primas a comprar para poder satis(acer la demanda independiente. Adem?s= al .acer esto debe considerar c!?ndo deben iniciar los procesos para cada art,c!lo con el (in de entregar la cantidad completa en la (ec.a comprometida. Para obtener programas de prod!ccin / compras en trminos de tiempos / cantidades= el M7P reali#a cinco (!nciones b?sicasG 1. Clculo de requerimientos netos 2. Definicin de tamao de lote 3. Desfase en el tiempo 4. Explosin de materiales 5. Iteracin - contin!acin se describe brevemente en %!; consiste cada "!ncin= .)lculo de requerimientos netos2 l ,RP considera los re%!erimientos br!tos) obtenidos el Plan ,aestro de Prod!ccin 3,P2 por s!s siglas en ingl;s4 para los prod!ctos terminados) $ los re%!erimientos obtenidos de !na corrida previa de ,RP para los componentes. - ellos les esta el inventario disponible $ c!al%!ier trabajo en proceso act!almente en piso. -s#) el res!ltado es lo %!e realmente el sistema re%!iere prod!cir $>o comprar para satis"acer la demanda en el tiempo re%!erido. :n elemento m!$ com?n !tili*ado al momento de obtener los re%!erimientos netos es el considerar !n inventario de seg!ridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda independiente) la c!al no es controlable. -!n%!e p!ede parecer simple) las implicaciones son grandes) p!es se est& "abricando algo %!e realmente no se sabe si se va a !tili*ar o no. n s#) lo %!e se 7ace es enga@ar al sistema con !na demanda adicional ine'istente para mantener dic7o inventario de seg!ridad. 1*

A!n2!e esto s!ena lgico / est? incl!ido en c!al2!ier sistema M7P= rompe con el (!ndamento de la metodolog,a al invol!crar elementos estad,sticos / de inventarios en !n sistema 2!e pretende ser libre de ellos.

l objetivo de esta "!ncin es agr!par los re%!erimientos netos en lotes econmicamente e"icientes para la planta o el proveedor. -lg!nas de las reglas $ algoritmos %!e se !tili*an para de"inir lotes son=
2* ,e:inicin de tama?o de lote2 a. Lote por lote= cada re%!erimiento neto es !n lote. b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP 4= agr!pa los re%!erimientos de !n periodo "ijo 37a$ %!e de"inir dic7o periodo4. c. Cantidad fija= !tili*a OA o alg!na variacin del modelo para calc!lar !n lote ptimo $ aj!star los re%!erimientos netos a dic7o lote. d. Otros= -lg!nos m;todos son el BagnerCB7itin $ PartCPeriod Dalancing) sin embargo no es n!estro objetivo e'plicarlos. 3* ,es:ase en el tiempo2 1onsiste en des"asar los re%!erimientos

partiendo de s! "ec7a de entrega) !tili*ando leadtimes "ijos para determinar s! "ec7a de inicio. 1omo veremos m&s adelante) este es !no de los problemas de "ondo del ,RP $ %!e pone en d!da la !niversalidad pro"esada por s!s prec!rsores.
4* (Hplosin de materiales2 Es la parte estr!ct!ral del M7P 2!e ejec!ta s! concepto (!ndamentalG ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo .ace por medio de la lista de materiales de cada prod!cto terminado= por medio de la c!al todos los componentes de !n art,c!lo se relacionan en !n orden lgico de ensamble para (ormar !n prod!cto terminado. As,= cada re2!erimiento neto de !n art,c!lo de alto nivel genera re2!erimientos br!tos para componentes de m?s bajo nivel. 5* 'teracin2 1onsiste en repetir los c!atro primeros pasos para cada

nivel de la lista de materiales 7asta obtener los re%!erimientos de cada art#c!lo $ componente. -l ejec!tar el algoritmo) es decir) las cinco "!ncionalidades descritas) el ,RP genera tres tipos de doc!mentos de salida o outputs=
0rdenes planeadas2 'on las rdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los c?lc!los del M7P. "ormalmente= !na orden incl!ir? componentes de varios pedidos o re2!erimientos= correspondientes a varios clientes. /oticias de cam$io2 Indican cambios en las especi(icaciones de trabajos e5istentes= /a sea en cantidad o tiempo.

/oticias de eHcepcin2 Indican c!ando .a/ re2!erimientos 2!e no se p!eden c!mplir= p!es necesitaban 7aberse iniciado a procesar en el pasado. l planeador de prod!ccin debe tomar decisiones sobre estos re%!erimientos con el objetivo de e'peditarlos o negociar las "ec7as compromiso con el cliente. Lo descrito en esta seccin es !n breve res!men de lo %!e s# 7ace el ,RP. -!n%!e p!ede 7aber "!ncionalidades adicionales) el concepto b&sico $ la lgica del sistema se basan en estas cinco "!ncionalidades $ los tres outputs descritos. A contin!acin se describe lo 2!e no .ace el M7P= es decir= s!s principales problemas. -#+ PR#4-(MA+ ,(- MRP %as de(iciencias del M7P p!eden crear la toma de decisiones errnea de manera sistem?tica= creando !n ambiente de prod!ccin con altos inventarios (!era de control / !n bacRlog e5tenso= ocasionando entregas tarde / con(lictos en el control de piso. A.ora bien= esto no necesariamente s!cede en todos los ambientes ni en todos los sistemas de man!(act!ra= sino slo en a2!llos en los 2!e se presentan las circ!nstancias 2!e no considera el M7P. Por lo tanto= es necesario conocer / entender en 2! consisten los problemas / cmo se p!eden identi(icar. El modelo b?sico sobre el c!al est? de(inido el algoritmo del M7P es el de !na lnea de ensamble con leadtimes fijos. ste gran s!p!esto conlleva

tres grandes problemas=


1* .apacidad in:inita2 los leadtimes (ijos considerados no se ven a(ectados por la carga act!al de la l,nea de prod!ccin) por lo %!e el ,RP as!me %!e no 7a$ restriccin de capacidad. n otras palabras) el ,RP considera %!e se c!enta con !na capacidad in"inita de prod!ccin. n la act!alidad e'isten md!los %!e trabajan en conj!nto con el ,RP para tratar de atacar este problema. Los m&s com!nes $ %!e pr&cticamente vienen incl!idos en todos los sistemas act!ales son el R11P 3Ro!g7Cc!t capacit$ planning4 $ el 1RP 31apacit$ re%!irements planning4. -mbos md!los b!scan identi"icar problemas de capacidad $ o"recer alternativas de sol!cin 3retrasar o e'peditar4. 2in embargo) ambos procesos se corren !na ve* %!e los pedidos 7an sido capt!rados $ %!e el bac<log e'iste) es decir) no eliminan el problema desde s! ra#* $ por lo tanto no o"recen !na sol!cin sistem&tica.

2* -argos leadtimes planeados2 El s!p!esto de leadtimes (ijos= adem?s de as!mir capacidad (inita= as!me tambi;n leadtimes constantes. 2in embargo) en la ma$or#a de los sistemas de man!"act!ra esto no es cierto. -l contrario) los leadtimes son variables $ presentan !n comportamiento estoc&stico %!e en m!c7as ocasiones se p!ede caracteri*ar por medio de !na variable aleatoria) es decir) se le p!ede estimar !na media) !na varian*a $ !na distrib!cin de probabilidad. 2in embargo) el ,RP no est& dise@ado) por obvias ra*ones de cmp!to) para trabajar con variables aleatorias) sino con n?meros "ijos. 1omo consec!encia) los

planeadores normalmente asignan leadtimes m&s largos para 5c!brirse6 contra c!al%!ier retraso. sta decisin ocasiona incremento en los niveles de inventario) p!es !na de las reglas b&sicas de man!"act!ra es %!e a ma$or leadtime) ma$or inventario de seg!ridad. -dem&s) al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en proceso $ se sat!ran los centros prod!ctivos) por lo %!e la capacidad de responder r&pidamente a la demanda se pierde 3en otras palabras) se ind!cen tiempos de ciclo ma$ores4. 3. /er&iosismo en el sistema2 *ada la estr!ct!ra del algoritmo del M7P= es (?cil ind!cir cambios dr?sticos con variaciones m!$ pe%!e@as en los re%!erimientos br!tos. Por ejemplo) dada !na corrida "actible del ,RP) si se modi"ica levemente la demanda) p!ede obtenerse !n plan no "actible. ste problema com?nmente se res!elve !tili*ando periodos congelados de planeacin. .#/.-U+'#/(+ A lo largo de este art,c!lo se .a tratado de describir de manera objetiva las (!ncionalidades del M7P / s!s problemas de (ondo. Por lo tanto= al eval!ar si el M7P es lo mejor para la planeacin / control de s! sistema de man!(act!ra= considere lo sig!ienteG I(l proceso de produccin se aseme%a a una l>nea de ensam$leJ En la medida 2!e cada componente provenga de !n proceso de prod!ccin con considerable variabilidad) el modelo del ,RP no ser& el m&s recomendable. I.mo se comporta la demanda de los art>culos a administrarJ El M7P= dados los problemas descritos= se aplica mejor a art,c!los con alto movimiento= alta (rec!encia / baja variabilidad. 'in embargo= esta no es !n condicin s!(iciente= sino m?s bien !na condicin necesaria para 2!e el M7P (!ncione adec!adamente. I.mo se comportan los leadtimes de los procesos producti&os y de los pro&eedoresJ Esta es !na preg!nta %!e m!$ pocas empresas p!eden contestar. s raro encontrar !n gerente de log#stica) prod!ccin o abastecimientos %!e lleve !n control estricto de los leadtimes de prod!ccin $ de s!s proveedores. sto es desconcertante) p!es como 7emos visto) !n leadtime controlado tiene implicaciones importantes en los inventarios $ en la rapide* del sistema para reaccionar. -s# %!e comience 7o$ a medir los leadtimes $ veri"i%!e %!; tan constantes $ "ijos son. Probablemente se llevar& !na sorpresa $ entender& por %!; s! ,RP no 7a estado "!ncionando como esperaba.

l ,RP trabajar& de manera adec!ada $ sin problemas siempre $ c!ando la capacidad instalada en s! proceso restriccin sea considerablemente ma$or a la demanda %!e atiende. (e lo contrario) se rompe el s!p!esto b&sico de capacidad in"inita $ los planes provenientes de !n ,RP di"#cilmente ser&n "actibles en la realidad. -s# %!e si s! empresa est& por
I-a capacidad instalada es su:iciente para atender la demandaJ

implementar el ,RP o 7a operado con ;l por !n tiempo $ no 7a tenido los res!ltados esperados) eval?e !na ve* m&s si es lo %!e s! sistema de man!"act!ra necesita para c!mplir con las necesidades act!ales del mercado.

(!(MP-# ,( U/ MRP A contin!acin se e5pone el primer caso practico de como (!nciona !n MRP) retomaremos el caso de la "abricacin de las tijeras) recordando la lista de materiales 3DO,4 %!e lo compon#a es la sig!iente=

-ista de materiales Para comprender mejor el (!ncionamiento del M7P= imaginemos 2!e se necesitan 2 tornillos para (abricar la tijera= con lo c!al a.ora la lista de materiales seria la sig!ienteG

%os datos iniciales son los sig!ientesG P-A/ MA(+"R# ,( PR#,U..'0/ (MP+) El Plan Maestro de Produccin indica 2!e se necesita (abricar 4:: tijeras en la 3_ semana= en la 4_ semana 4:: tijeras= en la 4_ semana 8:: tijeras / en la 6_ semana 3:: tijeras. *enominaremos "ecesidades 0r!tas C"0D a la demanda de (abricacin de los prod!ctos= para los prod!ctos (inales Cen este caso tijerasD corresponde con las cantidades 2!e aparecen en el Plan Maestro de Prod!ccin CMP'D= para los prod!ctos intermedios o semiterminados Cen este caso los tornillosD corresponde a m!ltiplicar la cantidad necesaria para (abricar el prod!cto (inal con la cantidad demanda del prod!cto (inal.

/ecesidades 4rutas del MRP* 1'.=(R# ,( R(;'+"R# ,( '/5(/"AR'#+ (1'R)* El (ic.ero de registros de inventarios nos indica 2!e disponemos desde la 1_ semana !n total de &&: tijeras en stocR= adem?s nos indica 2!e el stocR de seg!ridad no debe de ser menor a &: tijeras. *enominaremos *isponibilidad C*D al stocR inicial del prod!cto (inal o semiterminado 2!e disponemos para satis(acer las necesidades br!tas descritas anteriormente. *enominaremos 'tocR de 'eg!ridad C''D a2!ella cantidad de prod!cto (inal o semiterminado 2!e no se puede utili<ar para satis(acer las necesidades br!tas. *enominaremos "ecesidades "etas C""D a la cantidad 2!e realmente debemos de reali#ar para satis(acer las necesidades br!tas= teniendo en c!enta la *isponibilidad C*D / el 'tocR de 'eg!ridad C''D= se calc!lar? de la sig!iente maneraG 1. 'i la disponibilidad es ma/or 2!e :A // K/4A,L++ 2. 'i la disponibilidad es ig!al a :A NN3N4

.)lculo de las /ecesidades /etas del MRP* +(MA/A 12 %as necesidades br!tas son n!las= la disponibilidad es de &&: !nidades= dentro de las c!ales el stocR de seg!ridad es de &:= al no e5istir necesidades br!tas no e5isten necesidades netas. "0X: *X &&: A ''X&: "" X:

+(MA/A 22 Oc!rre lo mismo 2!e la semana 1= con lo c!al nos encontramos con !na *isponibilidad de &&: !nidades / con !n 'tocR de 'eg!ridad de &: !nidades. +(MA/A 32 %as necesidades br!tas son de 4:: !nidades= pero disponemos de !na disponibilidad de &&: !nidades B.eredadasB de la anterior semana= con lo c!al satis(acemos las 4:: !nidades con las &&: disponibles= nos cercioramos 2!e nos sobran mas de &: !nidades para el 'tocR de 'eg!ridad. ""X"0Q*]''A ""X 4::Q&&:]&: A ""XQ1:: Al ser negativo las ""= no necesitaremos (abricar tijeras= adem?s nos sobran 1&: tijeras de disponibilidad p!es &&:Q4:: X1&:. +(MA/A 42 "ecesitamos (abricar 4:: tijeras= pero disponemos @nicamente de 1&: !nidades 2!e sobraron de la semana anterior= con lo c!al las necesidades netas sonG "" X "0Q*]''A ""X4::Q1&:]&:A ""X&:: *ebemos de (abricar en la 4_ semana &:: tijeras= nos aseg!ramos 2!e mantenemos el 'tocR de 'eg!ridad en &: !nidades. +(MA/A 52 +omo las "0 son n!las= no necesitamos (abricar con lo c!al las "" son n!las. +(MA/A 2 %as "ecesidades 0r!tas son de 8:: !nidades = como la disponibilidad es n!la aplicaremos para el calc!lo de las "ecesidades "etas ""X"0A ""X8:: *ebemos de (abricar 8:: >nidades en la 4_ semana= seg!imos manteniendo el '' de &: !nidades. +(MA/A 62 Oc!rre lo mismo 2!e la semana 4= con lo c!al las necesidades netas son de 3:: !nidades. ""X"0A ""X3::.

.)lculo de las /ecesidades /etas del MRP* -(A, "'M( A (M'+'0/ ,( #R,(/(+ P-A/'1'.A,A+* El !ltimo paso a aplicar es convertir las "ecesidades "etas C""D en Emisin de `rdenes Programadas CEOPD mediante el %ead $ime. *enominaremos -ead "ime como el tiempo necesario para pasar de !n estado inicial a otro estado (inal= lo veremos mejor con varios ejemplosG El lead time p!ede ser tanto tiempo de procesado en ma2!ina como el tiempo necesario para ad2!irir !n prod!cto = o la s!ma de ambos tiempos= en el presente caso nos (ijamos 2!e en la semana 4 debemos de tener &:: tijeras= el lead time seria el tiempo necesario para poder (abricarlas= p!ede ser 1 semana= 2 semanas= etc...= es m!/ importante mantener el %ead $ime constante= esto pres!pone mantener !na capacidad in(inita= pero mediante el M7PII= consideraremos la capacidad / la carga de trabajo para aj!starla en el tiempo indicado por el %ead $ime. %a Emisin de `rdenes Plani(icadas CEOPD consiste en indicar la cantidad / la (ec.a a la c!al se .a de lan#ar el aviso de (abricacin o compra para c!mplir las necesidades netas= la EOP se calc!la trasladando en tiempo las cantidades res!ltantes del calc!lo de las "ecesidades "etas= dic.a traslacin viene de(inido por el %ead $ime. +onsideramos por tanto 2!e el %ead $ime para el cdigo $1 es de 2 semanas= con lo c!al las Emisiones de Ordenes Plani(icadas CEOPD se calc!lar,a trasladando en tiempo 2 semanas las "ecesidades "etas C""D.

.)lculo de la emisin de rdenes plani:icadas del MRP* El an?lisis (inal seria 2!e en la semana 2 necesitamos de &:: !nidades de materia prima para (abricar las &:: !nidades en 2 semanas de tal (orma 2!e en la semana 4 satis(agamos las "ecesidades "etas= estas &:: !nidades de materia prima se re(iere a las t!ercas= lado i#2!ierdo / lado derec.o de la tijera= pero seg@n la lista de materiales= para (abricar 1 tijera necesitamos 1 lado derec.o= 1 lado i#2!ierdo / 2 t!ercas= con lo c!al para (abricar &:: tijeras necesitaremos &:: lado derec.o= &:: lado i#2!ierdo / 1::: t!ercas.= en la seg!nda semana.= para aseg!rarnos de 2!e la materia prima se enc!entre disponible en la seg!nda semana debemos de EaP%O'IO"A7 el M7P con los art,c!los del nivel in(erior. (8P-#+'0/ MRP*

%a eHplosin del MRP no es mas 2!e aplicar los anteriores pasos a los art,c!los 2!e pertenecen a los niveles in(eriores de la lista de materiales= pero teniendo en c!enta 2!e a.ora las "ecesidades 0r!tas de los art,c!los= son las Emisiones de Ordenes Plani(icadas CEOPD del nivel s!perior.

'eg@n lo e5p!esto con anterioridad= el calc!lo de las "ecesidades 0r!tas art,c!los *=$=I se reali#ar,a a!tom?ticamente

(Hplosin del MRP segMn la lista de materiales* 'abiendo 2!e disponemos de !n stocR o disponibilidad de 6:: !nidades del art,c!lo I= &:: !ds del art,c!lo * / 3:: !nidades del art,c!lo $ c!/o 'tocR de 'eg!ridad es de 12& !nidades= calc!laremos las necesidades netas de dic.os art,c!los aplicando las 2 reglas descritas con anterioridadG

1. 'i la disponibilidad es ma/or 2!e :A // K/4A,L++ 2. 'i la disponibilidad es ig!al a :A NN3N4

.)lculo de las /ecesidades /etas segMn la lista de materiales* El @ltimo paso de la e5plosin del M7P seria aplicar el %ead $ime de cada art,c!lo para calc!lar las EOP de cada art,c!lo= considerando los sig!ientes %ead $ime para para los art,c!los= la e5plosin (inal 2!edar,a comoG

.)lculo de la emisin de rdenes plani:icadas segMn la lista de materiales* +on este primer caso practico= .e 2!erido introd!cir el concepto / (!ncionamiento del M7P= a contin!acin se e5plica la valiosa in(ormacin de salida 2!e nos proporciona el M7P as, como !n res!men global. >na ve# 2!e tengamos estos conceptos bien asentados= pasare a e5plicar el (!ncionamiento del M7P teniendo en c!enta tcnicas de loti(icacin= disponibilidades variables....= adem?s de introd!cirnos en el concepto del M7PII= pero estos ser? mas adelante= por a.ora analicemos los res!ltados del M7P de la prod!ccin de tijeras.

8.- Planeacin de los re uerimientos de materiales.


El M7P es !n sistema para planear / programar los re2!erimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de prod!ccin (inales 2!e aparecen en el programa maestro de prod!ccin. $ambin proporciona res!ltados= tales como las (ec.as l,mite para los componentes= las 2!e posteriormente se !tili#an para el control de taller. >na ve# 2!e estos prod!ctos del M7P est?n disponibles= permiten calc!lar los re2!erimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el ?rea de prod!ccin. .0M# 1U/.'#/A (- MRP %os sistemas M7P est?n concebidos para proporcionar lo sig!ienteG 1* *I'MI">+I`" *E I"3E"$A7IO'. *etermina c!?ntos componentes de cada !no se necesitan / c!?ndo .a/ 2!e llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento contin!o / la reserva e5cesiva de e5istencias en el inventario. 2* *I'MI">+I`" *E %O' $IEMPO' *E E'PE7A E" %A P7O*>++I`" E E" %A E"$7E-A. Identi(ica c!?les de los m!c.os materiales / componentes necesita Ccantidad / ritmoD= disponibilidad= / 2! acciones Cad2!isicin / prod!ccinD son necesarias para c!mplir con los tiempos l,mite de entrega. 3* O0%I-A+IO"E' 7EA%I'$A. %as promesas de entrega realistas p!eden re(or#ar la satis(accin del cliente. Al emplear el M7P= prod!ccin p!ede darle a mercadotecnia la in(ormacin oport!na sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El res!ltado p!ede ser !na (ec.a de entrega m?s realista. 4* I"+7EME"$O E" %A E)I+IE"+IA. Proporciona !na coordinacin m?s estrec.a entre los departamentos / los centros de trabajo a medida 2!e la integracin del prod!cto avan#a a travs de ellos.

%a lgica de procesamiento del M7P acepta el programa maestro / determina los programas componentes para los art,c!los de menores niveles s!cesivos a lo largo de las estr!ct!ras del prod!cto. +alc!la para cada !no de los periodos en el .ori#onte del tiempo de programacin= c!?ntos de cada art,c!lo se necesitan= c!?ntas !nidades del inventario e5istente se enc!entran /a disponibles= la cantidad neta 2!e se debe de planear al recibir las n!evas entregas / c!?ndo deben de colocarse las rdenes para los n!evos embar2!es= de manera 2!e los materiales lleg!en e5actamente c!ando se necesitan.

Este procesamiento de datos contin@a .asta 2!e se .an determinado los re2!erimientos para todos los art,c!los 2!e ser?n !tili#ados para c!mplir con el programa maestro de prod!ccin

5(/"A!A+ ,(- MRP

4(/(1'.'#+

-'M'"A.'#/(+

%a nat!rale#a din?mica del sistema es !na ventaja decisiva= p!es reacciona bien ante condiciones cambiantes= de .ec.o= prom!eve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos .acia el (!t!ro p!ede a(ectar no slo la parte (inal re2!erida= sino tambin a cientos / .asta miles de partes componentes. +omo el sistema de datos prod!ccinQinventario est? comp!tari#ado= la gerencia p!ede mandar .acer !na n!eva corrida de comp!tadora del M7P para revisar los planes de prod!ccin / ad2!isiciones para reaccionar r?pidamente a los cambios en las demandas de los clientes= tal como lo indica el programa maestro. 'e calc!laron los bene(icios act!ales / (!t!ros del M7P. Entre ellos se mencionaron !na ma/or rotacin de inventaros= dismin!cin en el tiempo de espera de la entrega= ma/or 5ito en el c!mplimiento de las promesas de entrega= dismin!ciones en los aj!stes internos de prod!ccin para compensar los materiales 2!e no se tienen disponibles / las red!cciones en el n@mero de e5peditadores de materiales. Para m!c.as personas representa !na mejor,a con respecto a los sistemas anteriores de planeacin / control de la prod!ccin. '!s aplicaciones a!mentan a medida 2!e los gerentes de operaciones contin@an implantando mejores mtodos para la administracin de materiales. %as limitaciones del M7P se originan de las condiciones en 2!e se enc!entra antes de iniciar el sistema. Es necesario contar con !n e2!ipo de cmp!to= la estr!ct!ra del prod!cto debe estar orientada .acia el ensambladoA la in(ormacin sobre la lista de materiales / el estado legal del inventario debe ser re!nida / comp!tari#ada / contar con !n adec!ado programa maestro. Otra consideracin importante= es la integridad de los datos. %os datos poco con(iables sobre inventarios / transacciones= provenientes del taller= p!eden .acer (racasar !n sistema M7P bien planeado. El capacitar el personal para llevar registros precisos no es !na tarea (?cil= pero es cr,tica para 2!e la implantacin tenga 5ito en el M7P. En general el sistema debe ser con(iable= preciso / @til para 2!ien lo !tili#a= de lo contrario ser? !n adorno costoso despla#ado por sistemas in(ormales m?s adec!ados.

'eg@n estos mismos a!tores= la nat!rale#a din?mica del sistema M7P es !na ventaja decisiva= p!es reacciona bien ante las condiciones cambiantes= / de .ec.o= prom!eve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos per,odos .acia el (!t!ro p!ede a(ectar no slo la parte (inal re2!erida= sino tambin a cientos / .asta miles de partes componentes. +omo el sistema de datos prod!ccinQinventario est? comp!tari#ado= la gerencia p!ede ordenar reali#ar !na corrida de ordenador del M7P para revisar los planes de prod!ccin / ad2!isiciones con el propsito de poder reaccionar r?pidamente a los cambios en las demandas de los clientes= tal como lo indica el programa maestro. Para reali#ar este procedimiento es m!/ importante la capacidad de sim!lacin de 2!e dispone el propio sistema. (!(MP-# MRP Imaginemos !n prod!cto A= (ormado a partir de dos s!bconj!ntos 0 / += a ra#n de tres !nidades del primero / dos del seg!ndo. A s! ve#= 0 se obtiene a partir de dos !nidades del componente * / !na del E= mientras 2!e + procede de !na !nidad del elemento ) / del procesamiento de tres !nidades de la materia prima -. %a estr!ct!ra de (abricacin / montaje representativa del prod!cto aparece en (orma de ?rbol= en la sig!iente (ig!ra 1.1. Mediante !n simple calc!lo de cada componente a partir de la cantidad 2!e debe (abricarse de A= 2!e s!pondremos ig!al a 1::. *e ac!erdo con ello= tendremosG "@mero de !nidades deG 0G 3 5 n@mero de !nidades de A X 351::X 3:: +G 2 5 n@mero de !nidades de A X 251::X 2:: *G 2 5 n@mero de !nidades de A X 253::X 4:: EG 1 5 n@mero de !nidades de A X 153::X 3:: )G 1 5 n@mero de !nidades de A X 152::X 2:: -G 3 5 n@mero de !nidades de A X 352::X 4::

1igura 1*1 Estr!ct!ra de (abricacin / montaje del prod!cto A

Este proceso de c?lc!lo de los distintos componentes a partir del plan de (abricacin= sig!iendo las indicaciones de la estr!ct!ra de (abricacin= sig!iendo las indicaciones de la estr!ct!ra de (abricacin / montaje= es conocido como e5plosin de las necesidades. +onsideremos a contin!acin el tiempo necesario para obtener cada !no de los elementos= bien sea del s!ministro e5terno c!ando se trate de !n artic!lo comprado en el e5terior= bien de la (abricacin o montaje e5terno= c!ando se obtenga internamente. Por simpli(icar= s!pondremos 2!e dic.o tiempo es ig!al a !na semana para todos ellos= e5cepto para el -= en el 2!e vale dos semanas. 'i conocemos= adem?s= el momento en 2!e se desean las 1:: !nidades de A= podemos obtener la programacin de los pedidos de los distintos componentes= tal como il!stra la tabla 1.1 en la 2!e se .a s!p!esto 2!e A= se re2!iere al (inal del periodo 4. +omo vemos= la idea b?sica de los sistemas M7P no es n!eva= lo 2!e si es reciente es la posibilidad de desarrollarla para cientos e incl!so miles de art,c!los gracias al empleo del ordenador= lo 2!e man!almente res!ltaba del todo imposible. P R0O(O2 D c (
1antidad re%!erida misin del pedido 1antidad re%!erida misin del pedido 1antidad re%!erida misin del pedido 1antidad re%!erida misin del pedido 1antidad re%!erida misin del pedido

5 100 300

6 100

300 200 200 600 600 300 300 200 200

1antidad re%!erida misin del pedido

1antidad re%!erida misin del pedido

600 600

%gicamente el tiempo necesario para obtener todas las partes debe ser= a lo s!mo= ig!al al tiempo disponible entre el momento act!al / a2!el en 2!e es necesitado el conj!nto A. El gra(ico de tiempos de (abricacin / montaje C(ig!ra 4.2D p!ede obtenerse (?cilmente a partir del ?rbol de (abricacin C(ig!ra 4.1D. +ada l,nea .ori#ontal esta relacionada con !n ,tem concreto= indicando la longit!d de la misma el tiempo de s!ministro correspondiente. El principio de los distintos segmentos representa el momento en 2!e .a/ 2!e pedir los elementos e5ternos CcomprasD o los internos C(abricacin / montajeDA el (inal de cada !no de ellos m!estra los momentos de entrega de los mismos. P!ede observarse 2!e= si se programa .acia atr?s desde el momento en 2!e es re2!erido el prod!cto A= el tiempo total de ejec!cin 2!eda dentro de los l,mites admisibles= como /a sab,amos tras la e5plosin de necesidades.
Obtencin de ( 2!bconj!nto D Obtencin de ,ontaje "inal Obtencin de E 2!bconj!nto 1 Obtencin de F

Eig!ra 4.2 Fra"ico de tiempos de "abricacin $ montaje del prod!cto P-A/(A.'0/ ,( -#+ R(.UR+#+ ,( MA/U1A."URA (MRP'') Otros s!bsistemas de in(ormacin a lo largo de la organi#acin .an sido relacionados de !na manera lgica con el sistema M7P. %os datos del estado legal del inventario del M7P II podr,an llegar a ser tanto !na parte de los sistemas de in(ormacin como de mercadotecnia / compras. Este tipo de integracin de la in(ormacin= de .ec.o= es e5actamente la ra#n de ser del M7P. %a planeacin de los rec!rsos de man!(act!ra es !n sistema de in(ormacin integrado 2!e va m?s all? del M7P de primera generacin para sincroni#ar todos los aspectos del negocio. M7PII coordina las ventas= compras= man!(act!ra= (inan#as e ingenier,a al adoptar !n plan de prod!ccin (ocal / !tili#ando !na sola base de datos !ni(icad para planear / act!ali#ar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica elaborar= a partir del plan general de negocios= !n plan de prod!ccin 2!e especi(i2!e cada mes los niveles generales de prod!ccin para cada l,nea de prod!ctos para !n .ori#onte de los pr5imos !no a cinco a;os. Este plan a(ecta todos los departamentos (!ncionales= se lleva a cabo en el consenso de los ejec!tivos= para 2!ienes= acto seg!ido= llega a ser el Fplan de ca#aK para las operaciones de la empresa. 'e espera entonces 2!e prod!ccin

trabaje de ac!erdo con los niveles de compromiso= 2!e el departamento de ventas venda a esos niveles / (inan#as aseg!re los rec!rsos (inancieros adec!ados. -!iado por el plan de prod!ccin= el programa maestro de prod!ccin especi(ica cada semana las cantidades 2!e se deben (abricar de cada prod!cto. En este p!nto se reali#a !na veri(icacin para determinar si la capacidad disponible es apro5imadamente adec!ada para s!stentar el programa maestro prop!esto. 'i no es posible= la capacidadA o bien el programa maestro= deben ser modi(icados. *esp!s de 2!e se .a elaborado !n programa realista= (actible desde el p!nto de vista de la capacidad= el sig!iente paso es la ejec!cin del planA se generan los programas de compras / los programas de taller. Estos se p!eden determinar las cargas de los centros de trabajo= los controles del taller / las actividades de seg!imiento de los vendedores para aseg!rar si se implementar? el programa maestro. >na de las aplicaciones del sistema M7P II es la eval!acin de diversas proposiciones de negocios. El sistema p!ede sim!lar como reali#ar las ad2!isiciones /= por tanto= cmo a(ectan las c!entas por pagar c!ando se entrega la mercanc,a a los clientes / .a/ c!entas por cobrar= c!?l debe ser la capacidad a(ectada por las revisiones.

,'1(R(/.'A+ (/"R( MRP ' N MRP ''

MRP '2 Plani(ica las necesidades de aprovisionarse de materia prima Cprogramar inventarios / prod!ccinD 0asado en el plan maestro de prod!ccin= como principal elemento. 'lo abarca la prod!ccin. '!rge de la pr?ctica / la e5periencia de la empresa Cno es !n mtodo so(isticadoD 'istema abierto

MRP ''2 Plani(ica la capacidad de rec!rsos de la empresa / control de otros departamentos de la empresa.

0asado como principal p!nto de apo/o en la demanda= / est!dios de mercado. Abarca mas departamentos= no slo prod!ccin si no tambin el de compras= calidad= (inanciero\ '!rge del est!dio del comportamiento de las empresas Cmtodo so(isticadoD 'istema de b!cle cerrado Cpermite la mejora contin!a en c!anto a la calidad de los prod!ctosD para= en caso de error replani(icar la prod!ccin. Mejor adaptacin a la demanda del mercado. Ma/or prod!ctividad. 7ig.t )irst $ime Cacciones correctas a la primera ve#D. +ave la posibilidad de reali#ar !na sim!lacin para apreciar el comportamiento del sistema prod!ctivo Crespecto a acontecimientos (!t!rosD Mejora la capacidad organi#ativa con el (in de a!mentar le competitividad.

P-A/(A.'#/ ,( -#+ R(.UR+#+ ,( -A (MPR(+A ((RP) %os objetivos principales de los sistemas E7P sonG 1* Optimi#acin de los procesos empresariales. 2* Acceso a in(ormacin con(iable= precisa / oport!na. 3* %a posibilidad de compartir in(ormacin entre todos los componentes de la organi#acin. 4* Eliminacin de datos / operaciones innecesarias. 5* 7ed!ccin de tiempos / de los costes de los procesos. El propsito (!ndamental de !n E7P es otorgar apo/o a los clientes del negocio= tiempos r?pidos de resp!esta a s!s problemas as, como !n e(iciente manejo de in(ormacin 2!e permita la toma oport!na de decisiones / dismin!cin de los costos totales de operacin. .aracter>sticas del (RP Entre las caracter,sticas principales de los sistemas E7P destacamosG

0ase de datos centrali#ada. %os componentes del E7P interact@an entre s, consolidando todas las operaciones. En !n sistema E7P los datos se ingresan slo !na ve# / deben ser consistentes= completos / com!nes. %as empresas 2!e lo implanten deben modi(icar alg!no de s!s procesos para alinearlos con los del sistema E7P. >n sistema E7P incl!/e !n conj!nto de aplicaciones E7P o md!los. '!ele .aber !n so(tOare para cada !nidad (!ncional. %a tendencia act!al es a o(recer aplicaciones especiali#adas para determinadas ind!strias.

4(/(1'.'#+ ,(- (RP %a implantacin de !n sistema E7P= res!lta altamente bene(iciosa para la organi#acin /a 2!e permite la posibilidad de a!tomati#ar a2!ellos procesos 2!e se manejen bajo reglas o pol,ticas preestablecidas= evitando as, la intervencin .!mana siempre propensa a errores. Otra ventaja es 2!e a travs de la implantacin de !n E7P= las compa;,as mejoran / act!ali#an los pa2!etes 2!e !san para administrar rec!rsos corporativos / ganan control de a2!ellos procesos 2!e son cr,ticos para el negocio= los ejec!tivos p!eden .acer decisiones bien in(ormadas debido a 2!e los datos con 2!e c!entan son los mismos 2!e !san los empleados de l,nea en ese preciso momento Cin(ormacin real en tiempo realD / a s! ve# los empleados evitan retrabajos por compartir la misma base de datos= por s! parte los departamentos de $I p!eden dar mantenimiento mas (?cilmente al sistema E7P 2!e a los sistemas tradicionales 2!e re2!er,an conocimiento de distintos leng!ajes de programacin / bases de datos= mientras 2!e el E7P est? basado en tecnolog,a est?ndar.

(MPR(+A+ '/"(R/A.'#/A-(+ OU( AP-'.A/ (- (RP (/ +U+ PA;'/A+ G(4 +ierta in(ormacin est? organi#ada de manera m!/ compleja lo 2!e .ace poco pr?ctico / di(,cil el acceso / la interpretacin de dic.os datos. *ic.o de otra manera= no es visible el manejo de E7P en la organi#acin a!n2!e el sitio Yeb maneja bastante in(ormacin

www.nestle.com

www.diesel.com

*IE'E% *7EAM' es !na (orma de organi#ar parte de los datos internos de la organi#acin= indagando a los cons!midores sobre s!s pre(erencias= se procesa la in(ormacin para a!tomati#ar los procesos b?sicos de *IE'E%= como prod!ccin= ventas= mercadotecnia.

www.esprit.com

>sando las tecnolog,as de la in(ormacin= (+PR'" prom!eve !n to!r para conocer las s!c!rsales a nivel m!ndial de la compa;,a. Adem?s con s! servicio (* +Pop= los compradores p!eden acceder directamente para selecionar s!s prod!ctos

www.gm.com

;M siendo !na empresa con ma/or demanda de ve.,c!los alrededor del m!ndo= necesita contar con in(ormacin con(iable oport!na / vera#= por tal ra#n trabajan en red con los dem?s pa,ses. *e ig!al manera el !s!ario de sta pagina podr? despla#arse de !n l!gar a otro dentro de las p?ginas Oeb de las marcas de ve.,c!los de ;M ( .Pe&roletQ .adillacQ +aturnQ 4uicR y =ummer)Q Indagando / aportando in(ormacin relevante para la organi#acin.

www.kfc.com

El manejo de (RP dentro de !na empresa de mas de 4: a;os como <)+ es notable= act!almente presenta cambios tecnolgicos en s! sitio Oeb= para .acer los negocios m?s r?pidos con empresas como "A.# 4(--Q P'33A =U"Q ser&icios online= sin necesidad de estar presente

IOU( ,'1(R(/.'A =AN (/"R( MRP MRP'' y (RPJ A groso modo= el M7P plani(ica rec!rsos materiales= M7P II plani(ica rec!rsos materiales= .!manos= de ma2!inaria / (inancieros / el E7P es !n sistema de plani(icacin de los rec!rsos / gestin de la in(ormacin 2!e satis(ace las necesidades de la gestin empresarial en todas s!s ?reas.

!.-"#P$ "#P ll$ %#P & '#P


MRP MP7 CMaster Planning o( 7eso!rcesD= se est!dian las .erramientas para desarrollar / validar !n plan de s!ministro= relacionando la administracin de la demanda con la del s!ministro= mediante !n en(o2!e moderno / e(ectivo dirigido a obtener altos niveles de servicio al cliente= m?5ima e(iciencia operativa e inversin m,nima= especialmente= en inventarios #$%eti&os + *ismin!ir inventarios + El M7P determina c!?ntos componentes se necesitan= as, como c!?ndo .a/ 2!e implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin. + *ismin!ir los tiempos de espera en la prod!ccin / en la entrega. + *eterminar obligaciones realistas. + Incrementar en la e(iciencia.

MRP '' M7P II CPlaneacin *e %os 7ec!rsos *e Man!(act!raD. >na e5pansin del sistema de Planeacin de 7e2!erimientos de Materiales= para incl!ir otras porciones del sistema prod!ctivo era nat!ral / se preve,a. >no de los primeros elementos en incl!irse era la (!ncin de compras= al mismo tiempo= .ab,a !na incl!sin mas detallada del sistema prod!ctivo mismo= es decir= la planta= el despac.o / el control detallado de la programacin. El intento inicial para la M7P II (!e planear / monitorear todos los rec!rsos de !na (irma man!(act!rera= entre ellos se incl!,a el mercadeo= la man!(act!ra= las (inan#as e ingenier,a de procesos= a travs de !n sistema de ciclo cerrado 2!e generaba ci(ras (inancieras. El seg!ndo intento importante del concepto de M7P II (!e 2!e este sim!lar? el sistema de (abricacin. .RP

Otra tcnica para pro/ectar los re2!erimientos de capacidad a lo largo de distintas (ases de tiempo para estaciones de trabajo es la plani(icacin de los re2!erimientos de capacidad C+7PD Cdel ingles capacit/ re2!irements planningD. '! propsito es acoplar el plan de re2!erimientos de materiales con la capacidad de prod!ccin de la planta. Esta tcnica se !tili#a con la (inalidad de calc!lar la carga de trabajo de ac!erdo con el trabajo 2!e se re2!iere= tanto para completar las recepciones programadas 2!e /a est?n en la planta de prod!ccin= como para completar las emisiones planeadas de pedidos 2!e no .an sido emitidas todav,a. Esta tarea implica el !so de registros de inventario= en los c!ales se enc!entra lo sig!ienteG las emisiones planeadas de pedidos / el estado de las recepciones programasA la r!ta 2!e seg!ir? el elemento= donde se especi(ica 2!e estaciones de trabajo deber?n e(ect!ar s! procesamientoA los tiempos de entrega promedio entre cada par de estaciones de trabajo. >tili#ando las (ec.as del M7P sobre el arribo de los pedidos de reabastecimiento correspondiente a !n elemento= con miras a evitar la escase# de los mismos= la +7P rastrea .acia atr?s toda la r!ta del elemento= a (in de estimar c!ando llegara a cada estacin de trabajo la recepcin programada o el pedido planeado. El sistema se basa en los tiempos de procesamiento / preparacin para estimar la carga 2!e !n elemento dado impondr? sobre cada estacin= para cada pedido planeado / cada recepcin planeada de dic.o elemento. %as cargas correspondientes a cada estacin de trabajo se calc!lan s!mando el tiempo 2!e cada elemento re2!iere en !na estacin de trabajo determinada. %as estaciones de trabajo cr,ticas son a2!ellas en las c!ales las cargas pro/ectadas rebasan la capacidad de la estacin. '!s objetivos sonG 'e basa en in(ormacin proporcionada por el M7P. +onsidera las necesidades de capacidad en inventario. +onsidera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en cada ?rea prod!ctiva. +onsidera las necesidades de capacidad para otros re2!erimientos de los items de la %ista de Materiales Cservicio= U de(ectos= etc.D. 7e2!iere la misma in(ormacin 2!e los per(iles de rec!rso= adem?s de las rdenes plani(icadas / abiertas del M7P. Ejemplo M!estra !n in(orme de re2!erimientos de capacidad para !na la estacin de torneado 2!e (abrica patas de madera para mesa. %a planta tiene c!atro tornos= 2!e se programan para dos t!rnos diarios. %a estacin de torneado tiene !na capacidad m?5ima de 32: .oras por semana. %as .oras planeadas representan los re2!isitos de mano de obra correspondientes a todos los pedidos planeados de las art,c!los en c!/a r!ta est? incl!ida necesariamente esa estacin de torneado. %as .oras reales representan la ac!m!lacin de trabajo visible en el taller= es decir= las recepciones programadas. El total de .oras se calc!la mediante la combinacin de ambos tipos de re2!isitos. %a comparacin entre el total de .oras / las restricciones de la capacidad real proporciona !na advertencia anticipada de c!al2!ier problema potencial. %a persona a cargo de

plani(icar tiene 2!e resolver man!almente c!al2!ier problema de capacidad 2!e lleg!e a desc!brir. El in(orme de +7P il!strado en el sig!iente c!adro alertar,a al plani(icador acerca de la necesidad de e(ect!ar aj!stes al programa. A menos 2!e se .aga algo para evitarlo= la capacidad act!al es de 32: .oras por semana ser? rebasada en la semana 34 / n!evamente en la semana 34. %os re2!isitos de todos los dem?s periodos de tiempo est?n m!/ por debajo del l,mite de capacidad. %a mejor sol!cin consiste 2!i#? en emitir alg!nos pedidos en (ec.a m?s temprana de lo planeado= para 2!e lleg!en a la estacin de torneado en las semanas 32= 33 / 3&= / no en las semanas 34 / 34. Este aj!ste ser? @til para lograr 2!e la capacidad sea mas !ni(orme / para 2!e .a/a menos c!ellos de botella. Otras opciones podr,an consistir enG cambiar el tama;o del lote de alg!nos elementos= rec!rrir al !so de .oras e5tras= s!bcontratar= trans(erir parte de la carga a otra estacin de trabajo= o bien= simplemente dejar 2!e los c!ellos de botella se presenten. )ec.aG Planta :1= depto. :3G Estacin de torneado +apacidadG 32S .oras por semana 'emana 32 oras Planeadas 33 34 3& 34 36

9: 1&4 349 21: 34: 28:

oras 7eales 21: 1:4 41 : : : $otal de oras 3:: 24: 39: 21: 34: 28:

MRP en el sector ser&icios "os .emos concentrado en la M7P II como !n sistema de in(ormacin para (abricantes por2!e no se adapta bien a las necesidades de los proveedores de servicios. 'in embargo= varios aspectos b?sicos del M7P p!eden ser @tiles para los proveedores de servicios. Es posible !sar !n programa maestro de actividades de servicios a (in de derivar los re2!isitos correspondientes a todos los materiales / rec!rsos necesarios para sostener dic.as actividades. 'in embargo= el concepto de la lista de materiales tiene 2!e cambiar. En (orma caracter,stica= los proveedores de servicios est?n imp!lsados por los materiales= como en el caso de man!(act!ras. Esta condicin es especialmente valida en el caso de proveedores de servicios en alto vol!men 2!e participan en servicios de reparto= transporte areo= c!idado de la sal!d / otros similares. El objetivo central es la !tili#acin de los rec!rsos= /a 2!e los materiales representan tan solo !na (raccin de la inversin 2!e reali#a la organi#acin en capital / personal. En consec!encia= los proveedores de servicios necesitan aplicar el concepto de la lista de rec!rsos C0O7D Cdel ingles bill o( reso!rcesD= 2!e es !n registro de todos los materiales= tiempo de e2!ipo= personal / otros rec!rsos

necesarios para proveer !n servicio= as, como las relaciones padre / componente= / las cantidades de !so. %a 0O7 para proveedores de servicios es la cosa mas com@n. +ada ve# 2!e se .ace !na seleccin en el men@ de !n resta!rante= genera !na necesidad de materias primas Clos comestibles cr!dosD= personal Ctiempo de c.e(D / tiempo del e2!ipo Cest!(as= .ornos / cacerolasD. El gerente del resta!rante p!ede .acer !na estimacin de la necesidad de esos rec!rsos a partir de !n pronstico de la demanda para cada tipo de alimento. +ada ve# 2!e !na aerol,nea programa !n v!elo= se generan re2!erimientos de materias primas Ccomestibles / elementos de mantenimientoD= mano de obra Cpilotos= asistentes de v!elo / servicios de aerop!ertoD / e2!ipo Caviones / terminal aeroport!ariaD. A partir de !n programa maestro de v!elos= las aerol,neas tiene la posibilidad de determinar 2!e rec!rsos necesitan para mantener el programa. ,RP *entro de la cadena log,stica= el abastecimiento p!ede ser descentrali#ado= si !n proveedor entrega la mercader,a en distintas plantas= o centrali#ado= si la entrega es en !n slo l!gar. En el primer caso se programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio. En el seg!ndo= se !tili#an dos .erramientasG la programacin de proveedores / las tcnicas de *7P. [stas permiten !nir las demandas entre m@ltiples sitios= incl!so en distintos pa,ses. Para el empleo del *7P= en primer l!gar= se de(ine !na red en la 2!e .a/ nodos o sitios= 2!e son los centros de distrib!cin= plantas= etc. %!ego es establecen c!?les son las relaciones entre los nodos. asta este momento= el modelo es de de(inicin paramtrica. %o 2!e .ace mover a este modelo son !nas variables de(inidas= partiendo de la demanda. %a demanda se calc!la sobre cada !no de los nodos 2!e proveen los prod!ctos independientes al mercado. P!ede tratarse de !na demanda cierta o bien de !n pronstico de ventas. El objetivo de los pronsticos es partir de los niveles de e5istencia en cada nodo / las pol,ticas de planeamiento por prod!cto= en cada l!gar= para determinar la demanda en cascada al eslabn anterior de la cadena de abastecimiento interna. El sistema planea los re2!erimientos en (!ncin a las necesidades. Para cada prod!cto se de(ine el nivel de servicio= el stocR 2!e se desea mantener / el pronstico de venta en cada l!gar. El c?lc!lo de las e5istencias debe tener !n alto nivel de e5actit!d= para lo 2!e se !tili#ar? modelos de c?lc!lo / variables precisas. El *7P tambin maneja el balanceo de cargas= trabajando sobre pesos / vol@menes= / tambin la demanda estacional.

El *7P es !na .erramienta de planeamiento de ejec!cinA sirve para tomar decisiones en el corto pla#o. $iene m?s !tilidad c!anto m?s se per(eccione el mtodo de operacin de movimiento del prod!cto. Principales :unciones del ,RP* +!ando la *7P act@a de manera independiente= como c!ando lo .ace integrada en !n sistema M7P II= posee !n conj!nto de (!nciones propias= 2!e desempe;a con el objetivo de conseg!ir !na plani(icacin racional de la distrib!cin de inventarios. Entre estas se enc!entraG

Plani(icacin / emisin de los pedidos de abastecimiento= reali#ados en base a !n sistema de programacin maestra. 'eg!imiento de los pedidos de abastecimiento= con el 2!e se pretende controlar los pedidos 2!e se enc!entran en camino entre el almacn de s!ministro / el de recepcin. %a asignacin de s!ministros c!ando se da escase# de !n ,tem dentro de la red de distrib!cin. El mtodo empleado es !n reparto e2!itativo entre el centro para s!ministrar a los 2!e est?n por debajo del mismo en la red de distrib!cin= se p!ede reali#ar !na trans(erencia entre almacenes. Plani(icacin de la capacidad de env,os. Al ig!al 2!e M7P II posee el sistema de plani(icacin de la capacidad conocido como +7P= el mod!lo *7P tambin tiene en c!enta las limitaciones de capacidad con las 2!e p!eden encontrarse los distintos centros de distrib!cin. Este sistema= conocido como Plani(icacin de la +apacidad de Env,os C'.ipping +apacit/ PlanningD= se basa en el calc!lo de la carga por env,os Cen (!ncin del peso= del vol!men !nitario= etc.D= para posteriormente= compararla con la capacidad disponible Cn!mero de ve.,c!los 5 la capacidad de los mismosD. +aso de no poseer la capacidad necesaria= p!ede traer consigo aj!stes en esta !ltima Cpor ejemploG s!bcontratando ve.,c!los para a!mentar la capacidad= !tili#ando los rec!rsos Cve.,c!losD ociosos en otros centros donde se necesiten= etc.D . 4alance de carga

El $alance o $alanceo de carga es !n concepto !sado en in(orm?tica 2!e se re(iere a la tcnica !sada para compartir el trabajo a reali#ar entre varios procesos= ordenadores= discos ! otros rec!rsos. Est? ,ntimamente ligado a los sistemas de m!ltiprocesamiento= o 2!e .acen !so de m?s de !na !nidad de procesamiento para reali#ar labores @tiles. II El balance de carga se mantiene gracias a !n algoritmo 2!e divide de la manera m?s e2!itativa posible el trabajo= para evitar los as, denominados cuellos de botella 2!e es el objetivo del m!ltiprocesamiento. 4alance de carga en ser&idores Te$ >no de los principales problemas de los ma/ores sitios Oeb en Internet es cmo gestionar las solicit!des de !n gran n@mero de !s!arios. 'e trata de !n problema de escalabilidad 2!e s!rge con el contin!o crecimiento del n@mero de !s!arios.

Este servicio se p!ede brindar tanto con !n enr!tador como con !na comp!tadora con dos placas de red / !n so(tOare Cpara lin!5 .a/ !nos c!antos cdigo abiertoD. a/ balanceadores de carga tipo ro!ndQrobin C!no a !noD / por pesos C2!e son capaces de saber c!al de los nodos est? m?s libre / lan#arle la peticinD el m?s conocido es %3'= sin embargo .a/ otro m!/ b!enos como el de 7edQ at Piran.a.

.onclusin2 +on la elaboracin de este trabajo llegamos a la concl!sin de 2!e todos los sistemas antes mencionados= incl!/endo E7P / 1I$= nos permiten la e(ectiva administracin / conocimiento de las operaciones dentro de n!estra empresa= abarcando desde el inventario .asta la distrib!cin de la ma2!inaria. aciendo !so de esas .erramientas dentro de !na empresa se logra !na prod!ctividad total.

1(.- )usto a *iempo +),*Rese?a Pistrica del %usto a tiempo $aiic.i O.no el .ombre 2!e (!e pionero de la implantacin 1!sto a $iempo en $o/ota= desarroll este concepto dada la necesidad de tener !n sistema e(iciente de prod!cir pe2!e;as cantidades de a!tomviles= de di(erentes modelos. Este era !na (orma de prod!cir completamente di(erente a la !tili#ada en los estados !nidos= donde se .ace grandes cantidades de a!tomviles del mismo modelo. Para conseg!ir s!s objetivos= O.no se dio c!enta 2!e la cantidad e5acta de !nidades re2!eridas deb,an manejarse en el tiempo apropiado= en las s!cesivas etapas del proceso. El res!ltado de la creacin e implantacin del sistema 1!sto a $iempo trajo como consec!encia !na dram?tica red!ccin del inventario /

dismin!cin de los ciclos de prod!ccin. Este es el origen de los (!ndamentos 2!e establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas 1!sto a $iempo= las c!ales (!eron m?s all? de los mtodos tradicionales de prod!ccin. $aiic.i O.no como director de la planta desarroll este concepto dada la necesidad de tener !n sistema e(iciente ante la escase# de materias primas. %as necesidades derivadas de la postQ g!erra llevaron a $aiic.i a emplear la observacin= la imaginacin / el sentido com@n. Esto derivo s! pensamiento .acia como se prod!c,a / c!ales eran las r!tas 2!e seg!,an los prod!ctos d!rante el proceso. >na ve# 2!e estall la g!erra de +orea= O.no se preoc!p por la (orma en 2!e iban a responder la demanda= / consec!ente con esto como iban a .acer los proveedores para s!ministrar lo necesario ante la escase# de materia prima pens como .ar,a para 2!e en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el momento 2!e estos lo precisaran /a 2!e el montaje (inal era la consec!encia de los pasos anteriores / s! esto se atrasaba tambin lo .ar,an las entregas / por tanto el ingreso de dinero. %as concl!siones de s! pensamiento lo llevaron a en(ocarse enG 1.Q El (l!jo de prod!ccin 2.Q %a contin!idad en la materia prima. 3.Q El e2!ilibrio debido a la escase# de rec!rso. A partir de 1964= la modalidad de 1A$ se .a ido di(!ndiendo por las empresas man!(act!reras de 1apn= pero todav,a no predomina en toda la ind!stria japonesa. El 1A$ comen# a emplearse en los Estados >nidos= con la ind!stria a!tomotri# como catali#adora= por medio del gr!po de accin de la ind!stria a!tomotri# C-AIAD (!era de esta ind!stria las empresas norteamericanas m?s conocidas entre las primeras 2!e aplicaron el 1A$ son OmarR Ind!stries= 0lacR and *ecRer= eOlettQ PacRard.

-a :iloso:>a de la manu:actura !'" Es !na (iloso(,a ind!strial 2!e p!ede res!mirse en (abricar los prod!ctos estrictamente necesarios= en el momento preciso / en las cantidades debidas. Es !na (iloso(,a ind!strial de eliminacin de todo lo 2!e impli2!e desperdicio en el proceso de prod!ccin= desde las compras .asta la distrib!cin. 1!sto a tiempo C1!st in $imeD o 1I$ trabaja @nicamente con procesos contin!os= no sirve para !tili#arse en procesos tipo batc. o por rdenes de pedido. %a (iloso(,a del Bj!sto a tiempoB se (!ndamenta principalmente en la red!ccin del desperdicio / por s!p!esto en la calidad de los prod!ctos o servicios= a travs de !n pro(!ndo compromiso ClealtadD de todos / cada !no de los integrantes de la organi#acin as, como !na (!erte orientacin a s!s tareas Cinvol!cramiento en el trabajoD= 2!e de !na ! otra (orma se va a derivar en !na ma/or prod!ctividad= menores costos= calidad= ma/or satis(accin del cliente= ma/ores ventas / m!/ probablemente ma/ores !tilidades

%a man!(act!ra 1!stQinQ$ime es !na e5tensin del concepto original de la administracin del (l!jo de materiales para red!cir los niveles de inventario. 'in embargo= e5isten m!c.as m?s cosas invol!cradas en !na empresa de man!(act!ra= adem?s de red!cir los inventarios para obtener el control de los costos. %a man!(act!ra tiene 2!e ver con otros as!ntos= como la reg!lacin del proceso= el nivel de a!tomati#acin= la man!(act!ra (le5ible= el establecimiento de tiempos de arran2!e para ma2!inaria= la prod!ctividad de la mano de obra directa= los gastos de administracin= la administracin de los proveedores= el soporte de ingenier,a / la calidad del prod!cto 2!e debe ser entregado a los clientes. %a empresa moderna de man!(act!ra debe manejar e(icientemente estas c!estiones con el objeto de operar los departamentos de !na manera ligera= prod!ctiva / con orientacin .acia la calidad. %a man!(act!ra /a no es !na c!estin de car?cter local. %os adelantos en la com!nicacin / el transporte .an dismin!ido enormemente las distancias de n!estro m!ndo= / la man!(act!ra debe considerarse a.ora como !n as!nto de ,ndole m!ndial. As, p!es= para mantener s! ventaja competitiva= las empresas comprometidas deben .acer (rente a la di(ic!ltad de abatir los costos / mejorar s!s niveles de calidad. >na manera de .acer ello (actible es red!ciendo los desembolsos en c!anto a los materiales / la mano de obra re2!eridos para generar el prod!cto. [stos son los (actores evidentes 2!e = en general= se consideran= pero no re(lejan la totalidad de la sit!acin. Incl!idos en la ec!acin de los costos deber,an estar los de administracin asociados con el proceso de integracin de !n prod!cto= /a 2!e inclinan la balan#a .acia !n lado partic!lar de la implantacin. Es s!mamente importante !tili#ar en la man!(act!ra la estrategia adec!ada. %a ma/or,a de las empresas c!entan con !na estrategia de prod!cto / con varias estrategias de ventas / mercadotecnia= pero son demasiado pobres en lo 2!e respecta a la estrategia de man!(act!ra. )racasan c!ando desarrollan !n prod!cto= lo introd!cen al mercado / en(rentan a la competencia= por2!e s! costo es m!/ elevado= por2!e no p!eden prod!cir el vol!men re2!erido o por2!e s!s niveles de calidad no son aceptables. %os prod!ctos elaborados en !na empresa de man!(act!ra llevan impl,citas tres variables de costosG materiales= mano de obra / costos administrativos. %a de materiales est? integrada por los costos de la materiales !tili#ados en la elaboracin del prod!cto. %a mano de obra son las .oras invertidas en el ensamble / pr!eba del prod!cto. %a de administracin incl!/e el costo de la elaboracin= los pagos a los bancos por concepto de intereses por los e2!ipos ad2!iridos para elaborar el prod!cto= / los costos del dinero invertido en el inventario. +on !nas c!antas e5cepciones= el contenido de materiales en el prod!cto es la parte m?s importante del costo del mismo. El sig!iente es el administrativo= / el menor de los tres= el de la mano de obra. (lementos del sistema !'" E5isten siete elementos= seis de ellos son a nivel interno de la empresa / el @ltimo es a nivel e5terno.

El tercer= c!arto / 2!into elemento est?n relacionados con la ingenier,a de prod!ccin. 1. %a (iloso(,a 1A$ en s, misma. 2. +alidad en la (!ente. 3. +arga (abril !ni(orme. 4. %as operaciones coincidentes Cceldas de ma2!inaria o tecnolog,a de gr!poD. &. $iempo m,nimo de alistamiento de m?2!inas. 4. 'istema de control conocido como sistema de .alar o Ranban. 6. +ompras 1A$ El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio= considerado este como el p!nto med!lar de todo el (enmeno 1A$. %os seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio= sin embargo no todos tienen ig!al importancia= p!es se considera a la calidad como el seg!ndo elemento de importancia= 2!e se constit!/e en !n componente b?sico para el 1A$. %os cinco elementos restantes se clasi(ican como tcnicas de (l!jo= es decir la manera como el proceso (abril avan#a de !na operacin a la sig!iente. 1* (l !'" en s> mismo2 %a (iloso(,a 1A$ red!ce o elimina b!ena parte del desperdicio en las actividades de compra= (abricacin= distrib!cin / apo/o a la (abricacin en !n negocio de man!(act!ra = !tili#ando los tres componentes b?sicosG (l!jo= calidad e intervencin de los empleados. %a empresa $o/ota de(ine como desperdicio Btodo lo 2!e sea distinto de la cantidad m,nima de e2!ipo= materiales= pie#as / tiempo laboral absol!tamente esenciales para la prod!ccinBA mientras 2!e la de(inicin "orteamericana de desperdicio incl!/e el concepto de valor agregado= esto es = Btodo lo 2!e sea distinto de los rec!rsos m,nimos absol!to de materiales= m?2!inas / mano de obra necesarios para agregar valor al prod!cto. 'e deben emplear los rec!rsos m,nimos absol!tos para .acer la (abricacin realmente e(iciente. Alg!nos ejemplos ser,an los sig!ientesG

>n solo proveedor si ste tiene capacidad s!(iciente. "ada de personas= e2!ipos ni espacios dedicados a .acer pie#as de(ect!osas. "ada de e5istencias de seg!ridad. "ing@n tipo de prod!ccin en e5ceso. "adie dedicado a c!mplir tareas 2!e no agreg!en valor.

2* .alidad en la :uente2 7eac!rdese la de(inicin= el propsitoG prod!ccin de la cantidad m,nima posible en el @ltimo momento posible !tili#ando !n m,nimo de rec!rsos / la eliminacin del desperdicio en el proceso de prod!ccin.

El 1A$ no se p!ede desli#ar de la calidad en ning@n momento / solo tendr? 5ito s! se (abrican art,c!los de calidad. En !n ambiente 1A$ se necesita calidad en la (!ente= asiendo .incapi en la necesidad de .acer las cosas bien la primera ve#. %a manera tradicional de b!scar calidad C eval!acin a posterioriD consiste en prod!cir !n artic!lo= l!ego inspeccionarlo= separar los b!enos de los malos con la esperan#a de 2!e .a/a s!(icientes b!enos para satis(acer a los clientes / esperar 2!e los malos se p!edan salvar. En la prod!ccin 1A$= la calidad 2!e se e5ige es la calidad en la (!ente= o prevencin a priori esta .ace .incapi en la calidad all, donde esta operario= ante la m?2!ina / en el procesoG calidad donde esta el operario del proveedor= la ma2!ina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la eval!acin a posteriori a la prevencin= a priori .a/ 2!e seg!ir 3 pasosG 3* .arga 1a$ril Uni:orme2 %a (iloso(,a 1A$ dice 2!e se necesita e2!ilibrio para 2!e .a/a (l!jo / 2!e= por tanto= el e2!ilibrio es de importancia primordial= incl!so m?s 2!e el (actor rapide#. Entonces s!rge la sig!iente preg!nta lgicaG HJ! se debe e2!ilibrar con 2!eI la resp!esta est? en el concepto de carga (abril !ni(orme. BEl concepto de carga (abril !ni(orme introd!ce dos ideasG !na es el Utiempo de cicloVQ 2!e se re(iere al ritmo de Prod!ccin= / la otra es la Ucarga ni&eladaVQ 2!e se re(iere a la (rec!encia de prod!ccinB. a. (l tiempo de ciclo es el tiempo necesario para 2!e !na m?2!ina c!mpla s! trabajo= mientras 2!e en el 1A$ es !na medida del ,ndice de la demanda= 2!e m!c.as veces se mide por el ,ndice de ventas. El principio de tiempo de ciclo dice 2!e el ritmo de prod!ccin debe ser ig!al al ,ndice de la demanda. BEl concepto de tiempo de ciclo dice 2!e la prod!ccin no debe ser e2!ivalente a la capacidad para prod!cir= sino 2!e debe adaptarse a lo 2!e se necesitaB. El ciclo de tiempo se pone en marc.a comen#ando con lo @ltima operacin. El ,ndice de la demanda en lo @ltima operacin ser?= en la ma/or,a de los casos= la cantidad solicitada por los clientesA de esta manera se lograr? mantener !n (l!jo sostenido prod!ciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el sig!iente paso de proceso. $* .arga ni&elada2 $eniendo en c!enta el tiempo de ciclo= las m?2!inas se .acen (!ncionar con la rapide# adec!ada= de ac!erdo con la demanda. %a nivelacin de la carga tiene 2!e ver con la prod!ccin de art,c!los a la (rec!encia correcta. El principio de carga nivelada dice 2!e el cliente los pida. 'i por alg@n motivo= el art,c!lo se vende todos los d,as debe (abricarse todos los d,as . la meta es prod!cir lotes cada ve# m?s pe2!e;os= por lo c!al se .ace necesario cambiar las m?2!inas con ma/or (rec!encia sin inc!rrir en costos adicionales

por concepto de alistamiento o perdida de capacidad en los e2!ipos. 4* #peraciones coincidentes2 Este re2!isito tiene 2!e ver con el ordenamiento (,sico= la disposicin / la locali#acin de las m?2!inas en !na instalacin (abril. %a manera tradicional de organi#ar !na instalacin (abril es por departamentos especiali#ados= cada !no de ellos especiali#ado en !n tipo de e2!ipo o tecnolog,a Por Ej. $odas las m?2!inas de tornillo est?n en !n departamento= todas las recti(icadoras en otro= el presado de .ace en otra #ona / el trabajo de taladro / rosca en otra #ona di(erente CEj. $omado de !n taller de (abricacin de metales= pero la misma sit!acin e5iste en empresas ! organi#aciones diversasD. +!ando !na (?brica est? organi#ada por departamentos (!ncionales= la empresa siempre termina prod!ciendo art,c!los por lotes. %a operacin 1 s!ele completarse para todo el lote antes de 2!e el lote pase a la operacin 2= es decir el art,c!lo pasa de !na operacin a la sig!iente en lotes. Para 2!e este re2!isito se lleve a cabo es necesario= tambin seg@n (iloso(,a 1A$= la (le5ibilidad de las celdas de ma2!inaria es decir= celdas de trabajo 2!e sean aj!stables para 2!e p!edan prod!cir al ritmo e5igido por la operacin o por el cliente 2!e ellas alimentan= para ello se establecieron ciertos conceptos 1A$A entre los c!ales destacanG 1. >n operario= m@ltiples m?2!inasG en !na celda de trabajo 1A$ !n operario maneja dos= tres o c!atro m?2!inas di(erentes en la misma pie#a= pasando la pie#a de !na operacin a otra en sec!encia de !na cada ve#. 2. El operario en movimientoG c!ando el operario pasa el prod!cto !no cada ve# de !na operacin a la sig!iente= necesariamente l tiene 2!e estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento origina varios bene(icios. Por !na parte= la sal!d mejora / la mente se conserva m?s despierta. 3. Ordenamiento de l,nea en > COrdenamiento (le5ibleDG el ordenamiento m?s !sado en la ind!stria .a/= bien sea en !na l,nea de ensamble o en !na celda tradicional de ma2!inaria= es !na larga l,nea recta con los operarios distanciados. El distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio entre / dispersa el trabajo se divide en cierto n!mero (ijo de ?reas separadas / tiene 2!e .aber !na persona en cada ?rea para 2!e la l,nea o la celda (!ncione. Esto no es (le5ible p!esto 2!e si se necesita !n vol!men de prod!ccin dismin!ido no se p!ede eliminar a ese trabajador. %a (iloso(,a 1A$ aplica el principio del ordenamiento (le5ible o en >. a2!, los operarios se sit@an (,sicamente j!ntosG lado a lado= espalda contra espalda Csin obstac!li#arseD= de esta manera todo el trabajo se enc!entra disponible en !n ?rea central delimitada= as, el n@mero de operarios 2!e se necesitan para c!mplir ese trabajo es (le5ible= por ejemplo= si en determinado se necesita la prod!ccin e2!ivalente de s!s operarios / el mes sig!iente solo 3 debido a !n cambio en la demanda= entonces se p!eden asignar tres personas a la misma l,nea para 2!e .agan trabajo= por2!e todo est? disponible en !n ?rea central. %a idea es 2!e cada persona en la celda tenga la oport!nidad de alcan#ar el m?5imo de trabajo posible. 5* "iempo m>nimo de alistamiento de m)quinas2

>n re2!isito b?sico de la prod!ccin 1A$ es agili#ar considerablemente el alistamiento de las m?2!inas esto prepara al camino para los dem?s elementos de 1A$. A este sistema se le e(ect!aron !na serie de modi(icaciones incl!/endo a2!ellas de ,ndole no tcnica con el (in de occidentali#ar el mtodo / (ormali#arlo como !n proceso espec,(icoG B'e garanti#a 2!e toda empresa 2!e aplica este proceso p!ede red!cir el tiempo de ma2!inaria el 6&U sin inc!rrir en gastos c!antiosos. %a m?2!ina en c!estin p!ede ser de las estandari#adas 2!e (ig!ran en los cat?logos= o p!ede ser la @nica de s! tipo en el m!ndo. $ampoco importa si act!almente se est? alistando en 24 .oras o 12 min!tos. El reto / la garant,a se sostienenB. %as reglas b?sicas para agili#ar el aislamiento comien#an con !n conj!nto de reglas b?sicas acordadas por la administracin / l!ego encierra !na serie de pagos espec,(icos. %as reglas b?sicas se re(ieren a tres ?reas / se plantean en (orma de preg!ntas. %a primera es HJ! s esta .aciendoI la seg!nda es HPor 2! se est? .aciendoI la tercera es HJ!in lo esta .aciendoI la administracin debe estar de ac!erdo con estas reglas b?sicas respald?ndola incl!so con s! (irma. Alg!nas son (?ciles de concertar= otras no las empresas 2!e b!s2!en agili#ar el alistamiento por motivo tradicionales de red!ccin de costos probablemente no podr?n concertar alg!nas de estas reglas. *+istemas de control conocido como sistema de PalarQ Ran$an u operacionales esla$onadas2 >n sistema de alar es !na manera de cond!cir el proceso (abril en tal (orma 2!e cada operacin= comen#ando con el m!elle de despac.os / remont?ndose .asta el comien#o del proceso= va .alando el prod!cto necesario de la operacin anterior solamente a medida 2!e lo necesite. Esto contrasta con el ciclo ind!strial tradicional 2!e (abrica !n prod!cto / lo emp!ja .acia la sig!iente operacin a!n2!e esta no este lista para recibirlo. $o/ota le p!so a esta tcnica el nombre de <anban / d!rante m!c.o tiempo <anban (!e sinnimo de 1A$ <anban es !na palabra japonesa !no de c!/o signi(icado es BtarjetasB. E5isten m!c.as ra#ones para 2!e esta palabra desapare#ca de los tratados de prod!ccin de j!sto a tiempo en el medio norteamericano= !na de las ra#ones es 2!e al termino se le .an atrib!ido m!c.os signi(icativos / ca!sa con(!sin= otra ra#n es 2!e el termino no go#a de aceptacin !niversal ni si2!iera en el 1apn= dentro de esta misma empresa .a/ 2!ienes emplean la e5presin Bsistema de s!permercadoB este concepto naci de la observacin de los s!permercados norteamericanos por parte de los japoneses. Este sistema o(rece m!c.a (le5ibilidad por ejemplo !n cliente o mercado en general necesita !na combinacin de(erente= m?s presas A / menos de 0. Para e(ect!ar este cambio es !n sistema de alar el @nico papel 2!e re2!iere modi(icacin es el programa maestro de ensamble. Es importante comprender 2!e !n ambiente (abril 1A$ per(ecto no sea !n sistema de alar. En !n sistema 1A$ per(ecto en el c!al (l!/e !n art,c!lo cada ve#= cada operacin seg!ir,a .alando a la operacin anterior= .acindola prod!cir solamente al ritmo deseado. Pero si el (l!jo (!era tan per(ecto= no .ab,a necesidad de se;ales. %a se;al <anban es !na concesin 2!e se !tili#ar?

solamente c!ando sea imposible alcan#ar el (l!jo per(ecto de !n art,c!lo cada ve#. El 1I$ per(ecto= Hcomo se podr,a desc!brir !na (abrica 1I$ per(ectaI En !n m!ndo ideal todas las operaciones (abriles se c!mplir,an en !na celda de trabajo. >n componente comen#ar,a en la operacin 1 / pasar,a de !na m?2!ina a otra= !no cada ve#= .asta 2!e t!viera terminando / listo para s! cliente= s!bensamblaje. En !na celda de trabajo no .a/ necesidad de 2!e las m?2!inas se com!ni2!en por medio de se;ales de <anban. En !n m!ndo de tal per(eccin no se necesitar,an se;ales de <anban. En el m!ndo real .a/ m!c.as ?reas en las c!ales es imposible resolver todos los problemas / llegar a la prod!ccin absol!ta de !n art,c!lo cada ve#. +!ando se necesita !n sistema de se;ales <anban .a/ barras claves para .acer 2!e el sistema (!ncione. %a clave principal es s!plir el s!permercado en (orma r?pida / (rec!ente. 6* (l sistema de compra %usto a tiempo2 %os costos no son el @nico aspecto en 2!e los proveedores in(l!/en de manera importantes en las empresas= adem?s al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela s!ele de(ender mas de los tiempos de prod!ccin de los proveedores 2!e la empresa misma. >na compa;,a no p!ede llegar a ser (abricante de categor,a m!ndial mientras no .a/a (ormado !na verdadera sociedad con s!s proveedores. El sistema de compras 1A$ o(rece !n marco de re(erencia para tal sociedad b!scando la misma meta= eliminar desperdicios. E5isten tres categor,as de desperdicios en los c!ales deber? oc!parse !na empresa 2!e desee aplicar debidamente la prod!ccin 1A$G PrimeroG .a/ desperdicios en el proceso (abril de la misma empresaG rec!entos= almacenamientos= traslados= inspecciones= programacin= repeticin de pie#as de(ect!osas. 2. 'eg!ndoG a/ desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones / en los mecanismos de control 2!e rigen entre comprador / vendedor. 3. $erceroG a/ desperdicios en el proceso (abril de los proveedores de la empresa. Este desperdicio es an?logo al 2!e e5iste en el proceso (abril de la empresa misma. 1. E5isten procedimientos en la elaboracin= entrega= transporte de !n prod!cto dentro de !na empresa tradicional 2!e necesitan inspeccin pero no agregan valor / sin embargo (orman parte de los mecanismos de control entre comprador / vendedor. Para el sistema de compras 1A$ la inspeccin de llegada no se elimina por el .ec.o de redactar !n memorando 2!e digaG A partir de ma;ana no .abr? m?s inspecciones= lograr 2!e la inspeccin res!lten innecesarias es !na tarea laboriosa. a/ 2!e sol!cionar problemas= .a/ 2!e dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener 2!e repetir la inspeccin. Para poner en marc.a las compras 1I$= .a/ 2!e comen#ar por (orjar !na n!eva serie de relacionesA la n!eva relacin 2!e b!scamos debe ser d!radera / m!t!amente ben(ica con proveedores mejores pero en menor n@mero. Esta relacin lleva consigo 4 elementosG

a. b. c. d.

%argo pla#o M!t!o bene(icio Menos proveedores Mejores proveedores.

Esta idea nos trae n!evo a la eliminacin del desperdicio. Para eliminarlo la empresa deber? invertir m!c.o es(!er#o= rec!rsos / (ormar bases de con(ian#a m!t!a con los proveedores. Esto sencillamente no se p!de .acer con miles de proveedores= ni se p!ede .acer si los proveedores var,an cada seis meses c!ando la empresa v!elve a pedir coti#aciones. 'olamente es posible si la compa;,a tiene !no o dos proveedores de cada art,c!lo. Es preciso (ormar relaciones 2!e sean de largo pla#o= de m!t!o bene(icio / con menos pero mejores proveedores= de largo pla#o= por2!e se necesita m!c.o tiempo para resolver los problemas. *e m!t!o bene(icio= por2!e es la @nica manera de 2!e sean d!raderas. Menos proveedores= por2!e ning!na empresa disponible de rec!rsos para .acer tal cosa con m!c.os proveedores. Mejores proveedores= por2!e todo el proceso se basa en la calidad. (liminacin del desperdicio En este conte5to signi(ica eliminar todo a2!ello 2!e no a;ada valor al prod!cto. Ejemplos de operaciones 2!e a;aden valor son los procesos como cortar metal= soldar= insertar componentes electrnicos= etc. Ejemplos de operaciones 2!e no a;aden valor son la inspeccin= el transporte= el almacenaje= la preparacin= entre otros. $omemos el caso de la inspeccin / el control de calidad como ejemplos. El en(o2!e tradicional es tener inspectores estratgicamente sit!ados para e5aminar las pie#as /= si es necesario= interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas= incl!/endo el tiempo 2!e se tarda en inspeccionar las pie#as / el .ec.o de 2!e los inspectores m!c.as veces desc!bren los (allos c!ando /a se .a (abricado !n lote entero= con lo c!al .a/ 2!e reprocesar todo el lote o desec.arlo= dos sol!ciones sin l!gar a d!das m!/ caras. En el en(o2!e 1!stQinQ$ime se orienta a eliminar la necesidad de !na (ase de inspeccin independiente= poniendo el n(asis en dos imperativosG 1. acindolo bien a la primera. *ado 2!e conseg!ir prod!ctos de alta calidad normalmente no res!lta m?s caro 2!e (abricar prod!ctos de baja calidad= Hpor 2! no (abricarlos de alta calidadI 2. +onseg!ir 2!e el operario as!ma la responsabilidad de controlar el proceso / llevar a cabo las medidas correctoras 2!e sean necesarias= proporcion?ndole !nas pa!tas 2!e debe intentar alcan#ar. %a de(inicin de despil(arro 2!e .an as!mido las empresas occidentales es sobre Fc!al2!ier otra cosa 2!e no sean los rec!rsos m,nimos absol!tos de material=

m?2!inas / (!er#a de trabajo re2!eridos para a;adir valor al prod!ctoK. +onsider?ndose como rec!rsos m,nimos absol!tosG V >n @nico proveedor= si ste tiene s!(iciente capacidad. V "ada de gente= e2!ipos o espacio dedicados a repetir !n trabajo /a .ec.o. V "ing@n stocR de seg!ridad. V "ing@n pla#o de ejec!cin e5cesivo. V J!e nadie e(ect@e !na tarea 2!e no a;ada valor. F'olamente a2!ellas actividades 2!e cambian los prod!ctos (,sicamente= a;aden valorK. Es decir= 2!e contar= mover o incl!so inspeccionar son tareas 2!e no a;aden valor= pero s, costeA por lo tanto son despil(arros.

,esperdicio

1orma de eliminarlos

Q 7ed!cir los tiempos de preparacin= 'obreprod!cci sincroni#ando cantidades / tiempos entre n procesos= .aciendo slo lo necesario Q 'incroni#ar (l!jos Espera Q 0alancear cargas de trabajo

Q $rabajador (le5ible Q *istrib!ir las locali#aciones para .acer innecesario el manejo S transporte $ransporte Q 7acionali#ar a2!ellos 2!e no se p!eden eliminar Q Anali#ar si todas las operaciones deben de reali#arse o p!eden eliminarse alg!nas sin a(ectar la calidad el prod!cto S servicio Q Acortar los tiempos de preparacin= de resp!esta / sincroni#arlos Q Est!diar los movimientos para b!scar econom,a / conciencia. Primero mejorar / l!ego a!tomati#ar Q *esarrollar el pro/ecto para prevenir de(ectos= en cada proceso ni .ace ni aceptar de(ectos Q acer los procesos a pr!eba de tontos

Proceso

Inventarios

Movimiento

Prod!ctos de(ect!osos

Me%ora .ontinua

%a mejora contin!a desempe;a el papel vital de potenciados / encargado de mantener el sistema de calidad en el b!en camino. $odo el sistema de calidad debe b!scar !n @nico objetivoG conseg!ir organi#ar las actividades de la empresa / crear la estr!ct!ra de gestin adec!ada para permitir la mejora contin!a. Esta mejora contin!a constit!/e el elemento vital en el 1!stQinQ$ime como sistema destinado a eliminar sistem?ticamente desperdicios= al tiempo 2!e logra de tal (orma mejores niveles de calidad= prod!ctividad= costos / tiempos del ciclo -os "ra$a%adores $odos los trabajadores participan en las labores de prevencin= deteccin / correccin de las anomal,as de dise;o o (!ncionamiento de las m?2!inas. +ada trabajador es responsable en s! p!esto de trabajo deG %impiar el polvo= bas!ra / l!bricar / aj!star las .erramientas. Adoptar medidas contra las (!entes de aver,as. Proponer sistemas para reali#ar las labores de mantenimiento r?pidamente. *etectar / reparar de(ectos menores del e2!ipo a travs de c.e2!eos globales. Mantener s! p!esto de trabajo con orden apropiado.

F%os trabajadores son los 2!e mejor conocen las distintas operaciones de prod!ccinK Plan de '!gerencias 'e sit@an en los talleres b!#ones en los 2!e c!al2!ier operario p!ede depositar s! s!gerencia o idea de mejora. %as s!gerencias son eval!adas por personal e5perto= 2!e implanta r?pidamente a2!ellas 2!e son viables / reportan bene(icio. 'e recompensa al operario

Ejemplo

.alidad "otal* -os cuatro ni&eles de ;estin de la .alidad 'e p!eden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los 2!e se p!ede enmarcar el sistema de gestin de la calidad= dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad e5istente= como de c!?l es el centro de atencin en cado !no de ellos. "ivel 1G Inspeccin. En este nivel se as!me 2!e la empresa prod!ce de(ectos de calidad / e5iste !n e2!ipo o departamento 2!e se dedica @nica / e5cl!sivamente a separar los prod!ctos de(ect!osos de los b!enos. $ipos de inspecciones .a/ m!c.os. [stos van desde los m?s sencillos= inspeccin total= a inspecciones m?s evol!cionadas basadas en par?metros estad,sticos= m!estreos e inspecciones selectivas. Pero por m!/ evol!cionada 2!e sea la inspeccin= si sta es la @nica .erramienta !tili#ada para conseg!ir prod!ctos de calidad= estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad. "ivel 2G +ontrol de +alidad. %a aplicacin de tcnicas estad,sticas a los procesos prod!ctivos nos permite la obtencin de in(ormaciones m!/ valiosas sobre los procesos de prod!ccin. Podemos determinar la capacidad de !n proceso= es decir= demostrar si el proceso est? s!(icientemente bien preparado para prod!cir sin de(ectos de calidad en condiciones normales. "ivel 3G Aseg!ramiento de la +alidad. El aseg!ramiento de la calidad s!pone !n paso m?s en la evol!cin de los sistemas de calidad por2!e en estos sistemas se invol!cra a todos los departamentos de la empresa= no slo al de calidad= se da ma/or importancia al (actor .!mano en la empresa / la direccin de la empresa empie#a a tomar el papel de lidera#go en la consec!cin de los objetivos de calidad. "o obstante= los sistemas de aseg!ramiento de la calidad no son los sistemas de calidad m?s evol!cionados 2!e se conocen por2!e tienen !n objetivo de calidad determinado / se limitan a aseg!rar ese nivel de calidad sin preoc!parse por s!perarlo.

"ivel 4G +alidad $otal. %a calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero los amplia a todos los niveles de la empresa / a todo s! persona. 'e caracteri#a por !na b@s2!eda constante de mejora en todos los ?mbitos de la empresa / no slo los aspectos prod!ctivos. %a calidad llega .asta la propia eleccin estratgica de la empresa teniendo en c!enta todos los escenarios competitivos / poniendo la vo# del cliente en el l!gar m?s importante= 2!e es el 2!e le corresponde. Es en ste nivel en el c!al operan las empresas 2!e .an implementado el 'istema 1!stQinQ$ime.

11.-,nventarios.
+onceptoG El inventario incl!/e todos a2!ellos bienes / materiales 2!e se !tili#an en los procesos de (abricacin / distrib!cin. %as materias primas= las partes componentes= los s!bensambles / los prod!ctos terminados son parte del inventario. As, mismo= el inventario invol!cra el capital= !tili#a el espacio de almacenamiento= re2!iere de manejo= se deteriora /= en alg!nas ocasiones= se v!elve obsoleto= ca!sa imp!estos= necesita ser aseg!rado= p!ede ser robado / alg!nas veces se pierde. Esto .ace 2!e el inventario incrementa los costos / dismin!/a la prod!ctividad. Adem?s= la (alta de !n inventario adec!ado p!ede interr!mpir el proceso de prod!ccin= por ejemplo !n paciente p!ede morir por2!e no se dispone de plasmaA el proceso de aprendi#aje se p!ede detener por2!e los te5tos no se recibieron. %a disponibilidad oport!na en el tiempo / l!gar correctos (!ndamenta los objetivos de la organi#acin. R(OU'+'"#+ PARA -A+ ,(.'+'#/(+ ,( '/5(/"AR'# %os administradores del inventario deben determinar los l,mites= la magnit!d / la composicin de cada inventario agregado antes de 2!e p!eda tomar !na decisin racional en trmino de los objetivos. "o .a/ !n modelo de inventario= !n conj!nto de reglas de decisin= o !n sistema de administracin adec!ado para todas las sit!acionesA ni si2!iera para todas las sit!aciones en !na misma empresa. $ales caracter,sticas como el patrn de la demanda= el tiempo de entrega= los re2!erimientos para la entrega / los diversos (actores del costo determina lo adec!ado 2!e p!eda ser el sistema de administracin del inventario / el modelo sobre el c!al se (!ndamenta. .-A+'1'.A.'#/ ,( '/5(/"AR'#+ 1.Q 'n&entarios de anticipacin2 +ierres por vacaciones= los periodos altos de ventas= las promociones de venta / las posibles .!elgas son sit!aciones 2!e p!eden cond!cir a !na empresa a 2!e prod!#ca o compre art,c!los terminados= componentes= materiales o s!ministros adicionales. %os inventarios de anticipacin permiten a !na organi#acin .acer (rente= por adelantado= a !na emergencia en la demanda o a !na o(erta ins!(iciente. Para j!sti(icar la ad2!isicin de !n inventario anticipado= ese costo debe ser menor 2!e los a.orros esperados. Por ejemplo= !n .ospital tiene la oport!nidad de d!plicar la cantidad de s!s pedidos / de ad2!irir !n abastecimiento con anticipacin de tres meses= con !n total de 1::: !nidades de e2!ipos 2!ir@rgicos al precio !nitario e ese momento de Z4.&: con !n incremento anticipado en el precio de Z4.6& en tres meses. El agente de compras calc!lo 2!e e5iste la probabilidad de 2!e el precio a!mente en !n 9:U el agente sabia 2!e se contaba con el espacio / el capital. H*eber,a e(ect!ar la compra el agenteI A.orros esperados b +ostos totales

A.orros esperados X "o. *e >nidades a A.orros por !nidad a Probabilidad de a!mento en el precio A.orro esperado X 1::: 5 :.2& 5 :.9 X 22& .ostos totales 'i se !tili#a !n porcentaje de costo por mantenimiento de 2&U al a;o se generan los sig!ientes costosG +ostos totales X inversin en el inventario a Periodo a Porcentaje de mantenimiento. *nde. Inversin X 1::: 5 Z4.&: $iempo X :.2& a;os C3 mesesD Porcentaje X 2&U al a;o As, +osto $otales X 1::: 5 4.&: 5 :.2& 5 :.2& X 4:4.2& *ados estos .ec.os se p!ede ver 2!e la ad2!isicin anticipada no redit@a. Es necesario reconocer 2!e en a2!ellos casos 2!e comprendan posibles escase#= el costo por no .aber comprado a tiempo p!ede ser e5tremadamente grande c!ando !na escase# p!ede interr!mpir !na l,nea de prod!ccin= amena#ar la vida de !n paciente o da;ar la relaciones con los clientes. 2.Q 'n&entarios de tama?o de lote2 En m!c.os casos es e(ica# prod!cir o comprar art,c!los al mismo ritmo al c!al se cons!men. M!c.as veces las tasas de prod!ccin e(icientes son ma/ores 2!e las tasas de cons!mo. Por ejemplo= el proceso de prod!ccin de componentes de (!ncin para carb!radores genera prod!ccin a velocidad m!c.o ma/or 2!e la venta de a!tomviles 2!e !tili#an !n carb!rador especi(ico. Parece !na loc!ra 2!e !n .ospital compre la gasa 2!e necesita sobre !na base diaria. Esto es= los costos de escribir la orden de compra= el envi de la gasa / el proceso de (act!racin p!eden ser m!c.o ma/ores 2!e el costo mismo de la gasa. En m!c.os casos de este tipo comprar gran cantidad de material 2!e se !tili#ara d!rante !n periodo de de tiempo es la (orma econmica de .acerlo. %a sol!cin ideal es ser capa# de prod!cir o compra econmicamente la cantidad del re2!erimiento m,nimo. 'i se es capa# de prod!cir la cantidad e5acta re2!erida se eliminan los costos de mantenimiento de las !nidades resid!ales. El an?lisis / el mejoramiento tanto del procesamiento administrativo de las rdenes como de las preparaciones es cr!cial para la red!ccin en el tama;o del lote en el inventario en la (le5ibilidad de la prod!ccin / la distrib!cin. 'n&entario de "ama?o de lote* Es claro 2!e la decisin sobre el tama;o de lote no debe .acerse a la ligera= p!es p!ede a(ectar s!stancialmente los niveles de inventario= los costos de

preparacin / de ordenar= los re2!erimientos de capacidad= la disponibilidad / la entrega. Entre los (actores 2!e a(ectan la decisin re(erente al tama;o de lote se incl!/e el n!mero de niveles de 0OM C%ista de materiales necesarios= / la me#cla de estos para (abricar !n prod!ctoD= el costo de la preparacin o de la orden de compra= el costo de mantenimiento de !n art,c!lo en el inventario= el !so de ordenes conj!ntas / celdas de man!(act!ra= / el cdigo de bajo nivel de !n artic!lo. E5isten varios mtodos de seleccin del tama;o de lote 2!e permiten lograr mejores res!ltados. 1.Q .ostos por ordenar y de mantenimiento*A >n criterio= para la eval!acin de los tama;os de lote para art,c!los de demanda dependiente es la s!ma de los costos de preparacin CinstalacinD / de mantenimiento. Por ejemploG ;ra:ica MRP "iempo de #$tencin2 "ama?o de -ote2

2 25 Periodo 3 4 5 9 16 8 1: 4

S Requerimientos $rutos Recepciones programadas ,isponi$le proyectado Recepciones planeadas de pedidos (misiones planeadas de pedidos

1 2 12 1& 2& 2& 13 23 14 22 14 2& 2&

6 14 13 2&

7 6 4

X 11 2: 2&

2&

2&

El ejercicio re2!erir,a de & preparaciones / el mantenimiento del inventario 2!e se indica en la .ilera de disponible pro/ectado. '!poniendo 2!e los costos de instalacin son de W5*65 cada !no= / los costos de mantenimiento del inventario son de WS*S5 por !nidad por periodo= los costos totales de preparacin podr,an ser deG . & a &.6& X 28.6& C13 ] 23 ] 14 ] 22 ] 14 ] 4 ] 13 ] 4 ] 2:D a :.:& X 4.4& %os costos totales d!rante el .ori#onte de 9 periodos serian deG W 27*65 ] W *45 X W 35*2S 2.Q -ote por -ote ( - 8 - )*A 'i se considera 2!e los pedidos p!eden .acerse por c!al2!ier cantidad= entonces ordenar la cantidad e5acta necesaria realmente= da como res!ltado 2!e no .a/ inventario disponible. En la practica esto no siempre oc!rre= por di(erentes ra#onesG %as ordenes llegan tarde o temprano= los pedidos se cancelan= las cantidades (abricadas o entregadas son

s!periores o in(eriores a las ordenadas= o a la econom,a / la tecnolog,a dictan tama;os constantes de lotes o m@ltiplos de estos. ;ra:ica MRP "iempo de #$tencin2 2 "ama?o de -ote2 -aPeriodo 3 4 5 6 9 16 8 1: 14 : 9 9 16 : 16 : 8 : :

S Requerimientos $rutos Recepciones programadas ,isponi$le proyectado Recepciones planeadas de pedidos (misiones planeadas de pedidos

1 12 12 :

2 1& 1& :

7 6 : 6

X 11 : 11

1: 14 6 11

8 1: 14

Para costear por este mtodo= e5isten 9 instalaciones a W 5*65 cada !na / no se mantiene inventario= el costo total por este mtodo esG X a W5*65 X 51*65 +!ando e5iste !na capacidad en e5ceso / los costos de mano de obra est?n establecidos es posible 2!e los costos marginales por instalaciones adicionales sean cero. Adem?s= este mtodo es congr!ente con la (iloso(,a 2!e abandera el 1I$ de eliminar todo el inventario no re2!erido.

'n&entarios de 1luctuacin E5iste (l!ct!acin tanto en la demanda como en la o(erta. %as ventas de (rijoles enlatados o congelados= s!teres= re(rigeradores= cortadoras de csped= #apatos / dem?s= var,an d,a con d,a / de semana con semana. Por consig!iente= no es !na actit!d realista esperar en la ma/or parte de los casos 2!e la demanda de estos prod!ctos sea per(ectamente predecible. Es por esto 2!e se necesita !n inventario para mantener !n (l!jo !ni(orme de trabajo dentro del taller. Este tipo de inventarios se conocen como inventario de seg!ridad= inventario de amortig!amiento o inventario de reserva. +!al2!iera de los tres permite a la organi#acin dar servicio a s!s clientes c!ando la demanda de este servicio es s!perior a la promedio o c!ando el envi de inventarios de reabastecimiento precisa m?s tiempo de lo !s!al. 'n&entarios de "ransportacin

Es (rec!ente 2!e los componentes se (abri2!en en !na parte del estado= del pa,s o del m!ndo= / se embar2!en a otra localidad para s! ensamblaje. En (orma similar= los prod!ctos terminados se embarcan desde distancias considerables= a las bodegas= a los distrib!idores o a los clientes. %os art,c!los en movimiento de !na etapa a la sig!iente se denominan inventarios de transportacin. Incl!/en todos los art,c!los embarcados desde las bodegas de prod!ctos terminaos= a los clientes= as, como a2!ellos prod!ctos 2!e !na organi#acin embarca de !na de s!s plantas a otra. %os inventarios de transportacin e5isten / c!estan dinero= por lo 2!e se debe c!anti(icar ese costo. %a (rm!la para c!anti(icar el costo es la sig!ienteG "R'. K *ondeG a!aCat

"!IC X +osto del inventario de transportacin X Porcentaje del costo de mantenimiento de la transportacin basado en el costo del capital= seg!ros= robos / dem?s !X 7e2!erimientos de demanda por periodo CX+osto !nitario tX $iempo en transito Por ejemplo= si !n (abricante de estr!ct!ras para a!tomviles embarca en promedio diario de mil estr!ct!ras= estos tardan !n d,a / medio en promedio= para llegar a la planta de ensambleA las estr!ct!ras tienen !n valor de Z3: cada !na= / :.1& es !na b!ena estimacin del costo de mantenimiento= entonces. "R'. X C:.1& a;osD a C1=::: !nidadesS d,aD a CZ3: a1.&D X Z 46&: por a;o %a red!ccin del tiempo de transportacin de !n d,a / medio a !n d,a= dar,a como res!ltado !n a.orro an!al de Z2 .#+"#+ ,( '/5(/"AR'# .ostos rele&antesQ de oportunidad y ocultos +omo regla general= el encargado de planeacin de inventarios solo debe incl!ir los costos relevantes en el proceso de la toma de decisiones. +ostos relevantes son los o costos en 2!e se inc!rre a ca!sa de !na decisin. %os costos de .acer los pedidos= los costos de organi#acin / los costos de materiales / mano de obra directa= relacionados con la decisin sobre el tama;o de lote= son ejemplos de costos relevantes. %os costos de oport!nidad son= las rec!peraciones del capital 2!e se p!dieron .aber obtenido a ca!sa de !na inversin alterna 2!e no se reali#o. 7epresentan las !tilidades sin condiciones debido a 2!e se desc!ido !na posible opcin debido al !so de los rec!rsos limitados para otra.

Por ejemplo= si !n !na organi#acin tiene grandes reservas de e(ectivo= el sistema de contabilidad (inanciera normalmente no registrara el costo de los rec!rsos invertidos en el inventario= a!n c!ando la organi#acin p!diera obtener intereses sobre esos rec!rsos si los invirtiera en bonos de tesoro en alg@n otro medio generador de intereses. +ostos oc!ltos= son los gastos en los 2!e /a se .a inc!rrido / 2!e no ser?n a(ectados por alg!na decisin. Estos costos incl!/en gastos de capital para e2!ipo / tierras= / costos de capacitacin para n!evo personal. Por ejemplo= el costo de personal de preparaciones s!b!tili#ado se p!ede considerar como !n costo oc!lto= si no e5isten otras actividades prod!ctivas disponibles / no res!lta pr?ctico dejar al personal ocioso .osto de Preparacin %os costos de preparacin incl!/en loa costos de todas las actividades 2!e re2!ieren la emisin de !na orden de prod!ccin o de !na orden de compra. Incl!/en el costo de (orm!lar el pedido= preparar las especi(icaciones= registrar el pedido= .acer el seg!imiento del mismo= procesar las (act!ras o in(ormes de la planta / preparar el pago. -eneralmente se re2!iere de !na instalacin= incl!/endo el montaje de ma2!inaria (ija= el aj!ste de instalaciones de ma2!inaria= la comprobacin de los primeros art,c!los prod!cidos / el retiro de la instalacin al (inal de la operacin.

EjemploG %a ma2!iladora good/ear desea saber s!s costos de preparacin de inventarios con los sig!ientes datos. +osto de mano de obra por preparacin X Z1& .ora $iempo est?ndar para la instalacin de !na operacin X 1.8 .oras E(iciencia estimada de los trabajadores de instalacin X 8: U +osto estimado de preparacin X +osto a $iempo promedio est?ndar E(iciencia +osto estimado de preparacin X Z1& 5 1.8 X 33.6& :.8 .onclusin2 %a (!ncin primaria de la administracin del inventario es tener art,c!los disponibles para mantener el (l!jo de art,c!los a lo largo del proceso de prod!ccin .asta llegar al cliente= mientras se minimi#a la inversin re2!erida para obtener este servicio. %ograr esta meta sirve de (!ndamento a las metas generales de la organi#acin respecto prod!ctividad= las !tilidades / el rendimiento de la inversin.

%a administracin s!ele percibir el inventario como !n activo= algo 2!e p!ede convertir en e(ectivo / 2!e tambin desempe;a (!nciones esenciales. %a n!eva precepcin del mtodo de j!sto a tiempo= considera el inventario como !n pasivo= !na irresponsabilidad= !n desperdicio 2!e enc!bre malas pr?cticas / no agrega ning@n valor. El reto de la administracin de operaciones es minimi#ar los tiempos de preparacin= mejorar la calidad / a!mentar la (le5ibilidad de (abricacin a (in de red!cir las necesidades de !n inventario.

12.-.. /so del ),* para planear la produccin +012312%a e5presin 1!sto a $iempo t!vo s! origen en el 1apn / s! aplicacin m?s (amosa t!vo l!gar en el $o/ota Motor +ompan/. El sistema $o/ota conocido como <anban por la palabra japonesa 2!e signi(ica Bregistro visibleB= !tili#a @nicamente dos tipos de tarjetas CRanbansD para indicar la cantidad / el momento del (l!jo de materialesG >na tarjeta de movimiento a!tori#a la est?ndar= 2!e contiene !na parte espec,(ica= detrans(erencia de !n recipiente la estacin de trabajo donde se prod!jo la parte a la estacin donde ser? !sada. >na tarjeta de prod!ccin a!tori#a la prod!ccin de !n recipiente est?ndar de !na parte espec,(ica en la estacin de trabajo desde la c!?l se .a trans(erido !n recipiente. >na tarjeta con el recipiente / t,picamente est? marcada con !n n@mero de identi(icacin= !n n@mero de parte= !na descripcin de la parte= el l!gar de emisin / el n@mero de !nidades 2!e contiene el recipiente est?ndar. As, las tarjetas s!stit!/en a la comp!tadora en el seg!imiento / control del (l!jo de materiales. %as tarjetas Ranban constit!/en !n sistema sencillo / (le5ible de programacin 2!e (omenta la b!ena coordinacin entre centros de trabajo en la (abricacin repetitiva. %a cantidad de material 2!e .a/ en el sistema se controla teniendo !n n@mero prescrito de recipientes circ!lando en !n momento c!al2!iera. >n centro de trabajo !s!ario BjalaB de los recipientes 2!e est?n en !n centro de trabajo proveedor mediante !na tarjeta de movimiento. Por s! parte !n proveedor no p!ede Bemp!jarB !n recipiente .acia !n !s!ario por2!e ning@n movimiento p!ede prod!cirse mientras el !s!ario no se enc!entre listo. +!ando lo est= lo indicar? la llegada de !na tarjeta de movimiento. Adem?s el proveedor no p!ede prod!cir .asta 2!e reciba el aviso en (orma de !na tarjeta de prod!ccin. %a di(erencia entre !n sistema de prod!ccin jalando / !n sistema de prod!ccin emp!jando es la 2!e .a/ entre prod!cir por pedido / prod!cir por programa. En !n sistema de jalar= las actividades 2!e se elaboran corriente arriba est?n aj!stadas a las necesidades del ensamble (inal. +!ando todas las partes / materiales componentes son jalados a travs de la prod!ccin respondiendo e5actamente a las necesidades del prod!cto (inal= se alcan#a el ideal terico de la prod!ccin sin e5istencias. "o obstante= !n sistema 2!e (!nciona de manera e5cl!siva a base de jalar es s!sceptible de interr!pcin casi instant?nea si se prod!ce !na aver,a en c!al2!ier actividad corriente arriba poco a poco. %a a!tomati#acin (!e la primera re(orma e(ect!ada para (ortalecer a $o/ota. %a seg!nda (!e la prod!ccin j!sto a tiempo= ambas (!eron espoleadas por la presin de la competencia. %a tarea inicial en la 1I$ (!e modi(icar el (l!jo

de la prod!ccin= la transportacin / la entrega. El sistema Ranban (!e introd!cido en 19&3 como instr!mento de la prod!ccin. %as tarjetas serv,an como rdenes de prod!ccin en los departamentos de (abricacin en l,nea / como indicadores de retiros en los departamentos s!bsec!entes. Para 2!e el sistema (!ncione= el departamento de control de prod!ccin se encarga de s!perar los problemas de (abricacin / por lo tanto= es esencial 2!e ese departamento sea m!/ competente. 'i la empresa man!(act!rera se compara con el c!erpo .!mano= el control de prod!ccin es el cerebro / el Ranban es el sistema nervioso. El m!/ elogiado BMtodo $o/ota de la Prod!ccinB es algo mas 2!e seg!ir la prod!ccin mediante Ranbans. %as caracter,sticas sig!ientes respaldan al concepto Ranban / constit!/en por si mismas programas importantesG Prod!ccin de libre de de(ectos El mtodo Ranban e5ige 2!e la prod!ccin se interr!mpa c!ando se enc!entren de(ectos. %as detenciones se minimi#an eliminando las ca!sas principales de los de(ectosG desc!ido del operador= (!er#a e5cesiva= procedimientos irreg!lares / desperdicio. 'e .a demostrado 2!e la proporcin de prod!ctos de(ect!osos es siempre in(erior al 1 por ciento si se s!primen estas c!atro ca!sas. Prod!ccin por !nidad %a implantacin del Ranban revela por lo general dese2!ilibrios en la prod!ccin 2!e p!eden ser corregidos ig!alando el (l!jo c!ando se ac!m!lan los materiales= se prod!cen recargas innecesarias / las entregas son de(icientes. 'e p!eden .acer varios prod!ctos di(erentes en la misma l,nea de ensamble /a 2!e cada prod!cto= por ejemplo !n a!tomvil es !n lote de 1. Para lograr la prod!ccin por !nidad= los trabajadores deben conocer varias especialidades= los tiempos de ciclo se tienen 2!e nivelar mediante tareas m!/ cortas / las instalaciones deben permitir cambios r?pidos. Prod!ccin integrada +!ando !n (abricante de prod!ctos (inales aplica el mtodo Ranban= s!s proveedores deben de estar disp!estos tambin a adoptar el mtodo. %a in(ormacin completa sobre prod!ccin debe (l!ir entre el !s!ario / los proveedores= a!n2!e estn separados por grandes distancias. %a coordinacin res!ltante a!mentar? las ganancias de ambos. +oncl!sinG El 1!sto a $iempo mas 2!e !n sistema de prod!ccin es !n sistema de inventarios= donde s! meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se de(ine por lo general= todo lo 2!e no sea el m,nimo absol!to de rec!rsos de materiales= ma2!inas / mano de obra re2!eridos para a;adir !n valor al prod!cto en proceso.

%os bene(icios del 1I$ es 2!e en la ma/or,a de los casos= el sistema j!sto a tiempo da como res!ltado importantes red!cciones en todas las (ormas de inventario. *ic.as (ormas abarcan los inventarios de pie#as compradas= s!bensambles= trabajos en proceso CYIP= por s!s siglas en inglesD / los bienes terminados. $ales red!cciones de inventario se logran por medio de mtodos mejorados no solo de compras= sino tambin de programacin de la prod!ccin. El 1!sto a tiempo necesita 2!e se .agan modi(icaciones importantes a los mtodos tradicionales con los 2!e se consig!en las pie#as. 'e eligen los proveedores pre(erentes para cada !na de las pie#as por conseg!ir. 'e estr!ct!ran arreglos contract!ales especiales para los pedidos pe2!e;os. Estos pedidos se entregan en los momentos e5actos en 2!e los necesita el programa de prod!ccin del !s!ario / en las pe2!e;as cantidades 2!e basten para periodos m!/ cortos. %as entregas diarias o semanales de las pie#as compradas no son algo in!s!al en los sistemas 1!sto a tiempo. %os proveedores ac!erdan= por contrato= entregar las pie#as 2!e se aj!stan a los niveles de calidad preestablecidos= con lo 2!e se elimina la necesidad de 2!e el comprador inspeccione las pie#as 2!e ingresan. El tiempo de llegada de tales entregas es de e5trema importancia. 'i llegan demasiado pronto= el comprador debe llevar !n inventario por separado= pero si llegan demasiado tarde= las e5istencias p!eden agotarse / detener la prod!ccin programada. A men!do 2!ienes compran esas pie#as pagan ma/ores costos !nitarios para 2!e se les entreg!en de esta (orma. Mientras 2!e los costos de oport!nidad de estr!ct!rar el contrato de compra p!eden ser importantes= el costo s!bsec!ente de conseg!ir lotes de pie#as individ!ales= diaria o semanalmente= p!ede red!cirse a niveles cercanos a cero. Al no tener 2!e inspeccionar las pie#as de ingreso= el comprador p!ede lograr !na ma/or calidad en el prod!cto / menores costos de inspeccin. %a prod!ccin de las pie#as por (abricar se programa de tal (orma 2!e se minimice el inventario de trabajo en proceso CYIPD= as, como las reservas de bienes terminados. %as normas del j!sto a tiempo (!er#an al (abricante a sol!cionar los c!ellos de botella de la prod!ccin / los problemas de dise;o 2!e antes se c!br,an manteniendo e5istencias de reserva. %a (iloso(,a de eliminacin de prdidas .a probado ser de a/!da virt!almente en todos los tipos de ambientes de man!(act!ra C/ de servicioD= con la salvedad de 2!e alg!nos tipos de man!(act!ra o(recen ma/ores oport!nidades 2!e otros= / el nivel de 5ito del mismo depende de s! implementacin e5acta= / del apo/o 2!e se reciba por parte de la administracin= los sindicatos / los proveedores. 5entas al ,etalle !'" %as ventas al detalle empe#aron a trans(ormarse d!rante la dcada de los 8:. YalQMart (!e la pionera al iniciar la aplicacin de sistemas !usto a "iempo

(!ust in "ime)= en s!s entregas= 2!e (!eran !tili#ados por los japoneses en s!s ind!strias con tanto 5ito. +on estos sistemas se consig!e entregar prod!ctos en el momento e5acto re2!erido / en la cantidad precisa. 'ears de +anad? adopt estas pr?cticas como !n gran paso para la (ormacin de gr!pos m!lti(!ncionales= 2!e simpli(ican los procesos de pedido= recibo / pago por comprasA de esa manera se red!ce en (orma radical el tiempo entre el pedido / la recepcin. Estas innovaciones red!jeron los inventarios= dismin!/eron el .ec.o de agotar las mercanc,as. %a dismin!cin sim!lt?nea de los costos j!nto con el a!mento de los servicios c!estionaron el paradigma de las ventas al detalle= 2!e sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatis(accin de los clientes por (alta de mercanc,as o la incapacidad de entrega oport!na. %os costos bajos / la r?pida implantacin de !n intercambio electrnico de datos es !na de las claves para agili#ar los pedidos / obtener resp!esta inmediata del proveedor. 'ears demostr 2!e esto era posible en c!estin de semanas al poner en operacin sistemas sencillos pero e(ectivos. En di(erentes momentos= a gr!pos de proveedores se les otorgaron 9: d,as para aj!starse a los re2!erimientos de 'ears. M!c.os tradicionistas arg!mentaban 2!e lograr la con(ormidad de todos los proveedores a este mtodo de transmisin de datos tomar,a a;os= tal ve# dcadas. %a sencille#= los costos bajos / los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a corto pla#o 2!e prometen a/!dar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle Ca2!ellas con la vol!ntad valiente de romper con la tradicinD a despla#arse .acia !na n!eva e interesante era. Esto les permitir? no slo sobrevivir= sino tambin sobrepasar las antic!adas pr?cticas= los precios altos / los pobres servicios de s!s competidores. El sector 2!e .a demostrado ma/or crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.>>. es el de las compras desde el .ogar. M!c.os cons!midores .an e5perimentado la avalanc.a en el n@mero de cat?logos 2!e llega a s!s b!#ones. %as compa;,as 2!e los env,an sostienen !na competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como con otras empresas 2!e venden por cat?logo. Para vencer a la competencia deben o(recer no slo !n costo competitivo= sino !n e5celente servicio al cliente mejor 2!e el de s!s rivales. El sistema de 'ervicio *irecto al +liente instalado en el +entro de Atencin $ele(nica de *amarR International= el gigante de las ventas por cat?logo= es !na .erramienta de cmp!to interactiva / de gran importancia en la atencin de estas necesidades. Este sistema permite al representante de ventas responder r?pida / e(icientemente a las necesidades del cliente= a travs de !na sec!encia dirigida Cg!inD en la 2!e esc!c.a lo 2!e el cliente dice para desp!s rec!rrir a la in(ormacin espec,(ica de la tienda. El sistema red!ce el n@mero de veces 2!e el cliente v!elve a llamar para preg!ntar sobre el estado de s! pedido= / proporciona de manera inmediata / precisa in(ormacin relevanteG la aprobacin de crdito= el d,a programado para la entrega o el nombre de la empresa 2!e la .ace.

%a dismin!cin en los costos en el levantamiento de pedidos a/!d a *amarR a incrementar el valor de s!s prod!ctos / servicios. Por ejemplo= como c!al2!ier otro vendedor por cat?logo= *amarR tiene !na demanda monstr!osa en "avidad 2!e implica la contratacin de personal event!al. Alg!nos competidores necesitan .asta dos semanas para capacitar a s! trabajadores event!ales en las .abilidades b?sicas para !tili#ar el sistema comp!tari#ado de levantamiento de pedidos. *amarR red!jo ese tiempo= a slo c!atro .oras. E el sistema de 'ervicio *irecto al +liente proporciona di(erentes niveles de g!,a a!tom?tica para los diversos grados de .abilidad en el !so del sistema= de ac!erdo con la mejora constante 2!e los empleados e5perimentan sobre la marc.a. ,(R(.=# (.#/0M'.# 4U(/ R'.=EAR,ANQ 0scar deQ U'ntegracin del transporte para la competiti&idad nacional y empresarialUQ Comercio ExteriorQ M@HicoQ &ol* 42Q nMm* 1 enero de 1XX2Q pp* 2A13* En el campo de los servicios= el sector de los transportes constit!/e !na actividad estratgica para darle competitividad a los prod!ctos 2!e se comercian a nivel internacional. En este ensa/o= el a!tor plantea la tesis de 2!e los medios de transporte deben integrarse al proceso prod!ctivo= /a sea a travs de !na planeacin empresarial 2!e los contempla como parte del proceso prod!ctivo o a travs de empresas especiali#adas 2!e trabajen independientemente= pero coordinadas a la planta prod!ctiva. 'eg@n sea la opcin 2!e la empresa prod!ctiva adopte= !n sistema de transporte 2!e el a!tor denomina sistema log,stico comprendeG 1D El almacenaje= 2!e incl!/e la determinacin de espacios= con(ig!raciones / tcnicas de apilamiento de mercanc,as. 2D El manejo de materiales= en s!s (ases de seleccin / reempla#o de e2!ipos= as, como los procedimientos para rec!perar prod!ctos. 3D %as compras= considerando seleccin de proveedores= oport!nidad / cantidades. 4D El empa2!e= incl!/endo dise;os apropiados para manejo= almacenaje / proteccin. &D %a programacin de la prod!ccin= con el ?rea responsable. 4D %a in(orm?tica= 2!e incl!/e recoleccin= procesamiento / an?lisis de datos= / procedimientos de control. +on base en lo anterior= el a!tor rescata !na tcnica japonesa denominada de prod!ccin j!sto a tiempo= en la c!al los transportes j!egan !n papel (!ndamental.

%a prod!ccin j!sto a tiempo se adapta bien a la sit!acin competitiva act!al p!es se orienta a satis(acer las necesidades del cliente= normalmente e5presadas en los pedidos. El transporte para esta (orma de prod!ccin debe (!ncionar sin retrasos= con !na con(iabilidad absol!ta / !na calidad irreproc.able. Para proveer !n servicio de tales caracter,sticas= deben est!diarse / armarse a la per(eccin las log,sticas de aprovisionamiento de cada ins!mo / de distrib!cin de cada prod!cto con el (in de planear servicios 2!e consideren las caracter,sticas de los bienes / los re2!erimientos de los sistemas de prod!ccin / distrib!cin de la empresa. *entro de ella= .ace (alta !n transporte Ba la medidaB 2!e p!ede ser m!/ distinto Qen (rec!encia= tama;o de embar2!e= costos= tiempo de traslado= origen= etcteraQ para cada mercanc,a. Es evidente la necesidad 2!e tienen las tcnicas de prod!ccin j!sto a tiempo de contar con !n transporte integrado a s!s necesidades / absol!tamente con(iable= /a 2!e c!al2!ier interr!pcin en la cadena de abasto res!lta m!/ costosa. *ebido a los adelantos tecnolgicos en el transporte / a la estr!ct!racin de reglamentos (avorables= en alg!nos pa,ses es (actible contar con alternativas de transportacin 2!e proveen la calidad de servicio re2!erida por los !s!arios 2!e prod!cen j!sto a tiempo. En consec!encia= ind!strias como la a!tomovil,stica= la de comp!tadoras / la de enseres domsticos reali#an grandes es(!er#os para prod!cir con esta modalidad. $ales tendencias / el (enmeno de la globali#acin de la prod!ccin plantean re2!erimientos log,sticos / de transporte m!/ complicados. *entro del es2!ema de integracin log,stica del transporte como instr!mento para a!mentar la e(iciencia= la prod!ctividad / la competitividad de la empresa= el !s!ario re2!iere 2!e el transporte satis(aga en principio ciertas condiciones para !na calidad de serviQ cio global. Alg!nas son relevantes por el peso 2!e los !s!arios les otorganG 1. Confiabilidad. 'e deben garanti#ar tiempos de recorrido= l!gares / tiempos de colecta / distrib!cin= as, como la posibilidad de 2!e el !s!ario reelabore s!s planes de prod!ccin. 2. Oportunidad. *eben satis(acerse las demandas del !s!ario precisamente en el momento en 2!e se presente la necesidad. 3. Seguridad. El transportista debe tener !n b!en .istorial de seg!ridad= tanto en la circ!lacin como en la eliminacin de da;os a las mercanc,as en tr?nsito o en la red!ccin de mermas. 4. Tiempo de entrega. El !s!ario de(ine tiempos de entrega compatibles con la nat!rale#a de s!s cargas. Mientras ma/or sea s! valor= pre(erir? opciones m?s r?pidas. A!nado al tiempo de entrega= insistir? en 2!e se respeten los tiempos pactados. &. Costo. El !s!ario trata de minimi#ar el costo del transporte siempre / c!ando tenga la calidad de servicio necesaria. %a signi(icacin de este costo a!menta al dismin!ir el precio de venta del prod!cto= a!n2!e a@n as, s!ele ser prioritaria la calidad del servicioA la negociacin del precio viene desp!s.

4. Seguimiento de los embarques. El !s!ario e5ige al transportista 2!e le in(orme c!?l es la sit!acin de cada !no de s!s embar2!es en todo momento. Esto se debe a la ma/or BtensinB en el manejo de los (l!jos= consec!encia de adoptar mtodos de prod!ccin Bj!sto a tiempoB. 6. esponsabilidades definidas. El !s!ario desea (acilitar el trato con el transportista / 2!e ste sea el @nico responsable de s!s embar2!es. 8. Trato postser!icio. 'e pre(iere contratar transportistas capaces e interesados en mantener !na asociacin permanente. %a atencin de as!ntos como coti#aciones= (act!racin= aclaraciones o reclamaciones (orma parte del conj!nto de par?metros de servicio en 2!e el !s!ario contempor?neo est? interesado. El peso relativo 2!e d cada !s!ario a estos atrib!tos de servicio depender?= como es nat!ral= del tipo de prod!ctoA por la misma ra#n= tambin cambiar? la importancia relativa 2!e se asigne al transporte en la cadena log,stica. El desarrollo de la log,stica de las empresas .a generado n!evos servicios de ind!strias= p!es m!c.as acost!mbran s!bcontratar especialistas 2!e res!elvan s!s problemas log,sticos con el triple objetivo de no ab!ltar s!s plantillas de personal= de lograr altos niveles de e(iciencia / de mantener la (le5ibilidad para reaccionar con rapide# ante los cambios del mercado. En concl!sin= el a!tor se;ala 2!e ante la globali#acin internacional las empresas deben plantear pol,ticas de transporte m!ltinacionales en donde los gobiernos deben desarrollar pol,ticas p@blicas en la materia= /a 2!e como dice el a!tor= no se p!ede aspirar a intensi(icar de manera ventajosa los intercambios comerciales con el e5terior con !n transporte desartic!lado 2!e obstac!lice el (l!jo de las corrientes comerciales internacionales. Este tipo de integracin re2!iere acciones (,sicas / medidas adicionales para eliminar incompatibilidades con otros sistemas de transporte.

13.-Si4 Sigma
'i5 'igma Co 4 'igmaD es !na metodolog,a de gestin de la calidad= centrada en el control de procesos c!/o objetivo es lograr dismin!ir el n@mero de Fde(ectosK en la entrega de !n prod!cto o servicio al cliente. %a meta de 4 'igma es llegar a !n m?5imo de 3=4 Fde(ectosK por milln de instancias ! oport!nidades= entendindose como Fde(ectoK= c!al2!ier instancia en 2!e !n prod!cto o !n servicio no logra c!mplir los re2!erimientos del cliente. Obtener 3=4 de(ectos en !n milln de oport!nidades es !na meta bastante ambiciosa si se considera 2!e normalmente en !n proceso el porcentaje de de(ectos es cercano al 1:U= o sea 1::.::: de(ectos en !n milln de instancias. 3=4 de(ectos en !n milln de oport!nidades es casi decir Fcero de(ectosK. %a letra griega F'igmaK CcD es !tili#ada en estad,stica para denominar la desviacin est?ndar Cmedida de dispersin de los datos respecto al valor medioD. Mientras m?s alto sea el F'igmaK /= consec!entemente= menor la desviacin est?ndar= el proceso es mejor= m?s preciso / menos variable. En estad,stica el valor de 4 'igma corresponde a 3=4 de(ectos por milln C3.4 *PMD. *entro de los bene(icios 2!e se obtienen del 'i5 'igma est?nG mejoramiento de la rentabilidad / la prod!ctividad. %os desperdicios en los 2!e se centra el modelo se p!eden re!nir en siete C6D gr!pos= los c!ales son la sobreprod!ccin= la correccin= los inventarios= el procesamiento= el movimiento= el transporte / la espera. +ontrolando cada !no de estos aspectos de los procesos se llega a red!cir e(ectivamente desperdicios= e5cedentes= minimi#ar es(!er#os innecesarios o prdidas de tiempo en las operaciones prod!ctivas.

=istoria2 )!e iniciado en Motorola el a;o 1982 por el ingeniero 0ill 'mit.= como !na estrategia de negocios / mejora de la calidad= pero posteriormente mejorado / pop!lari#ado por -eneral Electric. %os res!ltados para Motorola .o/ en d,a son los sig!ientesG Incremento de la prod!ctividad de !n 12=3 U an!alA red!ccin de los costos de mala calidad sobre !n 84=: UA eliminacin del 99=6 U de los de(ectos en s!s procesosA a.orros en costos de man!(act!ra sobre los Once 0illones de dol?res / !n crecimiento an!al del 16=: U comp!esto sobre ganancias= ingresos / valor de s!s acciones. El costo en entrenamiento de !na persona en 'i5 'igma se compensa

ampliamente con los bene(icios obtenidos a (!t!ro. Motorola aseg!ra .aber a.orrado 16 mil millones de dlares desde s! implementacin= por lo 2!e m!c.as otras empresas .an decidido adoptar este mtodoG 3M= 'on/= $o/ota= 0ritis. AirOa/s= $/co= <odaR / E55on= por nombrar alg!nas. Proceso2 %a re(erencia 2!e sig!e son las 4ds 2!e si bien apo/an en la metodolog,a de 4sigma no est?n directamente relacionadas la s con la sigma $enemos conceptos de orden administrativo Ccinco palabrasD / de calidad de vida personal C!na palabraD. 'eis palabras 2!e tienen como (inalidad colaborar en la a/!da de !n proceso disciplinado. 1D 'eiri Cidenti(icarDG es reconocer la cantidad de .ec.os / cosas 2!e oc!rren en n!estro trabajo / 2!e no .an brindado valor agregado. 2D 'eiton Corgani#arDG b!scar / encontrar el l!gar o proceso adec!ado para (acilitar el accionar (!t!ro. 3D 'eiso ClimpiarDG mantener el ?rea de trabajo ordenada / limpia. 4D 'eiRets! Cestandari#arDG crear / aplicar patrones de criterio estandari#ados / controlar s! c!mplimiento. &D '.its!Re CprogresarDG respetar el est?ndar e ir renovando / mejorando los procesos. 4D '.iRari Ccalidad personalDG tiene 2!e ver con el c!idado propio de la persona. +omo sonG

Alimentacin sana / balanceada. Ejercitacin (,sica permanente / moderada. *escansar todo lo necesario. Evitar .?bitos o adicciones nocivas. *esarrollar actividades sociales= c!lt!rales / creativas. +.e2!eo mdico peridico. *esarrollar control personal= responsabilidad= (le5ibilidad= cooperar / tener esp,rit! conciliador.

El proceso +iH +igma se caracteri#a por & etapas bien de(inidasG


,e:inir Cel problema o el de(ecto D Medir C/ recopilar datos D Anali<ar Cdatos D Me%orar .ontrolar

%as metodolog,as sonG *MAI+= *MA*3 / P*+AQ'*+A

*MAI+ XC*e(inir= Medir= Anali#ar= Mejorar / +ontrolarD *MA*3 XC*e(inir= Medir= Anali#ar= *ise;ar / 3eri(icarD P*+AQ'*+A XCPlani(icar= Ejec!tar= 3eri(icar / Act!arDQCEstandari#ar= Ejec!tar= 3eri(icar / Act!arD , (,(1'/'R)G En la (ase de de(inicin se identi(ican los posibles pro/ectos 'eis 'igma= 2!e deben ser eval!ados por la direccin para evitar la in(ra!tili#acin de rec!rsos. >na ve# seleccionado el pro/ecto se prepara s! misin / se selecciona el e2!ipo m?s adec!ado para el pro/ecto= asign?ndole la prioridad necesaria. HJ! procesos e5isten en s! ?reaI H*e c!?les actividades CprocesosD es !sted el responsableI HJ!in o 2!ines son los d!e;os de estos procesosI HJ! personas interact@an en el proceso= directa e indirectamenteI HJ!ines podr,an ser parte de !n e2!ipo para cambiar el procesoI H$iene act!almente in(ormacin del procesoI HJ! tipo de in(ormacin tieneI HJ! procesos tienen ma/or prioridad de mejorarseI H+mo lo de(ini o lleg a esa concl!sinI M (M(,'R)2 %a (ase de medicin consiste en la caracteri#acin del proceso identi(icando los re2!isitos clave de los clientes= las caracter,sticas clave del prod!cto Co variables del res!ltadoD / los par?metros Cvariables de entradaD 2!e a(ectan al (!ncionamiento del proceso / a las caracter,sticas o variables clave. A partir de esta caracteri#acin se de(ine el sistema de medida / se mide la capacidad del proceso. H'abe 2!ines son s!s clientesI H+onoce las necesidades de s!s clientesI H'abe 2! es critico para s! cliente= derivado de s! procesoI H+mo se desarrolla el procesoI H+!?les son los pasosI HJ! tipo de pasos compone el procesoI H+!?les son los par?metros de medicin del proceso / cmo se relacionan con las necesidades del clienteI HPor 2! son esos los par?metrosI H+mo obtiene la in(ormacinI HJ! tan e5acto o preciso es s! sistema de medicinI A (A/A-'3AR)2 El e2!ipo anali#a los datos de res!ltados act!ales e .istricos. 'e desarrollan / compr!eban .iptesis sobre posibles relaciones ca!saQe(ecto !tili#ando las .erramientas estad,sticas pertinentes. *e esta (orma el e2!ipo con(irma los determinantes del proceso= es decir las variables clave de entrada o Bpocos vitalesB 2!e a(ectan a las variables de resp!esta del proceso. H+!?les son las especi(icaciones del cliente para s!s par?metros de medicinI H+mo se desempe;a el proceso act!al con respecto a esos par?metrosI M!estre los datos. H+!?les son los objetivos de mejora del procesoI H+mo los de(iniI

H+!?les son las posibles (!entes de variacin del procesoI M!estre c!?les / 2! son. H+!?les de esas (!entes de variacin controla / c!?les noI *e las (!entes de variacin 2!e controla H+mo las controla / c!?l es el mtodo para doc!mentarlasI HMonitorea las (!entes de variacin 2!e no controlaI ' Y'MPR#5(Z (M(!#RAR)2 En la (ase de mejora el e2!ipo trata de determinar la relacin ca!saQe(ecto Crelacin matem?tica entre las variables de entrada / la variable de resp!esta 2!e intereseD para predecir= mejorar / optimi#ar el (!ncionamiento del proceso. Por @ltimo se determina el rango operacional de los par?metros o variables de entrada del proceso. H%as (!entes de variacin dependen de !n proveedorI 'i es as, H+!?les sonI= HJ!in es el proveedorI / HJ! est? .aciendo para monitorearlas /So controlarlasI HJ! relacin .a/ entre los par?metros de medicin / las variables cr,ticasI HInteract@an las variables cr,ticasI H+mo lo de(iniI M!estre los datos. HJ! aj!stes a las variables son necesarios para optimi#ar el procesoI H+mo los de(iniI M!estre los datos . (.#/"R#-AR)2 )ase= control= consiste en dise;ar / doc!mentar los controles necesarios para aseg!rar 2!e lo conseg!ido mediante el pro/ecto 'eis 'igma se mantenga !na ve# 2!e se .a/an implantado los cambios. +!ando se .an logrado los objetivos / la misin se d por (inali#ada= el e2!ipo in(orma a la direccin / se dis!elve. Para las variables aj!stadas HJ! tan e5acto o preciso es s! sistema de medicinI H+mo lo de(iniI M!estre los datos. HJ! tanto se .a mejorado el proceso desp!s de los cambiosI H+mo lo de(ineI M!estre los datos. H+mo .ace 2!e los cambios se mantenganI H+mo monitorea los procesosI H+!?nto tiempo o dinero .a a.orrado con los cambiosI H+mo lo est? doc!mentandoI M!estre los datos

R(+U-"A,#+ +oncept!almente los res!ltados de los pro/ectos 'eis 'igma se obtienen por dos caminos. %os pro/ectos consig!en= por !n lado= mejorar las caracter,sticas del prod!cto o servicio= permitiendo conseg!ir ma/ores ingresos /= por otro= el a.orro de costes 2!e se deriva de la dismin!cin de (allos o errores / de los menores tiempos de ciclo en los procesos. 'i el promedio del proceso es ig!al al valor meta= entonces el proceso est? centrado= de lo contrario se dice 2!e est? descentrado. El nivel de calidad p!ede ser e5presado como R sigma= en donde R se obtiene de dividir la mitad de la

tolerancia entre la desviacin est?ndar del proceso. Por ejemplo si tenemos !n proceso con !na meta de 1:: / !na tolerancia de m?s menos 12= si la desviacin est?ndar '= es ig!al a 4 el proceso tiene !n nivel de calidad de 3 sigma / si la desviacin est?ndar es 2= el proceso tiene !n nivel de calidad de 4 sigma. As!miendo 2!e el proceso est? centrado= el n@mero de de(ectos por milln para los di(erentes niveles de calidad medido por el nivel del sigma= ser,a de 26:: de(ectos por milln en el nivel de 3 sigma= / solamente 43 de(ectos por milln en el nivel de 4 sigma. M?s importante a@n= en el nivel de 4 sigma .a/ solamente dos de(ectos por billn. En este partic!lar es donde se da la con(!sin= p!es no se p!ede decir 2!e el nivel de calidad de 4 sigma sea ig!al a 3=4 de(ectos por milln.