Sunteți pe pagina 1din 122

Management strategic note de curs 2014

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI

MANAGEMENT STRATEGIC

Bleoju Gianita 2 !"

Cu#$in%
Cuprins.........................................................................................................................................................................................................2 Introducere; concepte cheie i abordri actuale..........................................................................................................................................3 Capitolul 1. Evolutia conceptelor dominante .............................................................................................................................................5 1.1. Avantajul competitiv i performana.............................................14 1.2. Resursele distinctive ale firmei i competenele-cheie..........................1 1.!. "trategiile concureniale generice..............................................2! 1.4.Anali#a situaiei strategice ....................................................2$ Capitolul 2. Segmentarea strategic..........................................................................................................................................................33 Capitolul 3. nali!a mediului concuren"ial...............................................................................................................................................3# !.1"tudiul forelor mediului concurenial% modelul lui M. &orter.....................!' !.2 (iclul de viaa al produsului si al afacerii.....................................40 3.2.1 Implica$iile anali!ei C%& pentru plani'icarea strategic .....................................................................................................(2 !.!. Rolul strategic al inov)rii....................................................4* !.4 +,anul valoric + - instrument de anali#) a avantajului concurenial.............$! !.- Anali#a "./0.....................................................................$3.5.1 Studiul de ca! nr 1. Evaluarea oportunit$ii lansrii pe pia$a a unui produs inovativ ........................................................)) Capitolul (. nali!a strategic a porto'oliului de activitati.......................................................................................................................#* 4.1 Modelul 1(2.....................................................................' (.1.1 Studii de ca! +C, ...............................................................................................................................................................*3 4.2 3oul model 1(2...................................................................** 4.! Modelul A.4.,.................................................................... 0 4.4 Matricea Mc5inse6................................................................ 2 4.- Modelul Ro6al 4utch- "hell....................................................... 4 4.$ Modelul &rodus - &iata.......................................................... 4 Capitolul 5.-odele de deci!ie strategic la nivelul activit$ilor................................................................................................................5 -.1 Modelul lui 7. Ansoff........................................................... ale lui M. &orter.......................................... * -.2 "trategiile generice

Capitolul ).E/igen"e actuale ale strategiilor de comunicare ..................................................................................................................101 $.1"trategii de cultivare a valorii prin comunicare.................................101 $.2 Amplificarea valorii percepute de client ......................................10$ Capitolul # . Comportamentul strategic al 'irmelor 1n mediul interna"ional..........................................................................................10* '.1. 8voluia corporaiilor multinaionale..........................................110 4.A.9 :eenan9 ;.:. &erlmutter9 Multinational organi#ation development9 Addison-.esle6 &u<. (o.9 1 ' ......................................................................112 '.2. 8tapele procesului de internaionali#are.......................................114 '.!. 8voluii ale comportamentului strategic= relaia glo<al-regional-local.........11#.3.1 2econsiderarea teoriei resurselor 1n e/plicarea comportamentului strategic.....................................................................115 -odel grila e/aminare.................................................................................................................................................................11. +ibliogra'ie selectiv...............................................................................................................................................................................121

Int$o&u'e$e( 'on'e#te ')eie *i a+o$&,$i a'tuale


Comportamentul strategic al 'irmelor 1n mediul concuren"ial repre!int un domeniu de cercetare 'oarte dinamic3 ast'el 1nc4t asistm la erodarea puterii e/plicative a modelelor clasice de adaptare a strategiilor de 'irm la mediul concuren"ial3 ceea ce impune noi abordri tiin"i'ice i metodologice. 5ecala6ele de per'orman" 1nregistrate 1ntre competitori re!id 1n capacitatea di'erit de a interpreta relevan"a 'actorilor de in'luen" asupra strategiilor de po!i"ionare 1n spa"iul concuren"ial. Se mani'est vulnerabilit"i de reac"ie prin neadaptarea comportamentului strategic la schimbrile previ!ibile3 controlabile i necontrolabile ale mediului. daptarea dinamic la schimbarea mediului concuren"ial3 presupune o permanent reevaluare a resurselor 'irmei i o identi'icare a capabilit"ilor cu poten"ial rol competitiv3 prin alinierea la 'actorii cheie de succes 1n domeniul de activitate strategic3 ast'el 1nc4t s se asigure creterea gradului de predictibilitate a modelelor de comportament strategic. 7oile evolu"ii teoretico8metodologice 1n domeniul managementului strategic3 precum i studiile asupra dinamicii mediului3 impun urmtoarele cerin"e de actualitate pentru asigurarea unui management per'ormant al 'irmelor9 8 necesitatea adaptrii capacita"ii i vite!ei de reac"ie ale 'irmelor la un mediu de a'aceri dinamic i competitiv3 prin adoptarea mecanismelor economiei cunoaterii; 8 rede'inirea competen"elor cheie i a surselor de avanta6 competitiv ale 'irmei3 ba!ate pe recon'igurarea proceselor interne3 prin creterea rolului managementului cunotin"elor 1n modelarea alocrii resurselor 1n noul conte/t concuren"ial; 8 identi'icarea schimbrilor relevante ale mediului de a'aceri cu scopul evalurii noilor reguli de comportament strategic pe di'erite pie"e; 8 anali!a comportamentului de integrare a 'irmelor 1n spa"iile concuren"iale recon'igurate pe nivelele global3 regional3 local3 ca urmare a anali!ei adaptrii 'le/ibile a strategiilor de 'irm prin structuri organi!atorice comple/e;

8 prioriti!area variantelor strategice 1n 'unc"ie de combina"ii noi de 'actori de in'luen"9 tehnologici3 comerciali3 loca"ionali i manageriali asupra per'orman"ei 'irmei; 8 reconsiderarea echilibrului 1ntre rolurile 'irmelor mari i a 1ntreprinderilor mici i mi6locii 1n conte/tul trecerii la noi 'orme de mani'estare a concuren"ei 1ntre agen"ii pie"ei; 8 schimbrile pro'unde 1n ciclul de creare a valorii la nivel de 'irm i reconsiderarea valorii create pentru consumator; 8 emergen"a unor noi mecanisme manageriale inovative3 de interac"iune 'irm8mediu3 capabile de a sus"ine de!voltarea organic i creterea semni'icativ a capacita"ilor de creare a valorii; 8 contienti!area inversrii priorit"ilor 1n managementul inovrii3 de la cel ba!at pe tehnologie:produs ctre inovarea 1n proiectarea mecanismelor manageriale3 de unde consecin"a 'ireasc de pro'esionali!are a practicilor manageriale3 ba!ate pe asimilarea instrumentelor de tehnologia in'orma"iei; 8 creterea importan"ei rolului managementului ba!at pe e/plorarea i e/ploatarea de cunotin"e 1n modelarea comportamentului strategic; 8 mobili!area resurselor creatoare de valoare3 care revine unei structuri recon'igurate de management al re"elei3 prin internali!area resurselor complementare ale partenerilor strategici3 devine strategie per'ormant pe termen lung3 dar i su'icient de 'le/ibil3 pentru rapiditatea capacita"ii de rspuns la schimbrile mediului concuren"ial; 8 schimbarea abordrii cu privire la procesele deci!ionale 1n noile 'irme3 prin mobili!area participrii la actul deci!ional3 cresc4nd rolul mecanismelor de 'eedbac;3 1n concordan" cu cele proiectate pentru monitori!area rela"iei cu clien"ii; 8 schimbarea corespun!toare a tipurilor de structuri organi!atorice3 ca mi6loc de implementare a unei strategii adaptate la dinamica mediului concuren"ial3 1nregistr4ndu8se o emergen" a celor 'le/ibile3 hibride3 de tip re"ea3 1n detrimentul celor clasice3 rigide;

8 reconsiderarea importan"ei 'unc"iei de coordonare a managementului3 subliniind eterogenitatea i diversi'icarea rela"iilor3 1n logica parteneriatelor strategice pe lan"ul de creare a valorii i adaptarea practicilor manageriale3 de delegare a unui subset de deci!ii unor structuri de management3 pe ba! de e/perti!3 validate pe secven"ele creatoare de valoare ale lan"ului; 8 recunoaterea rolului 'undamental al culturii organi!a"ionale 1n managementul parteneriatelor interculturale3 1n logica complementarit"ii 1n e/perti! i valori3 cu scopul modelrii climatului organi!a"ional al noilor con'igura"ii organi!a"ionale3 prin crearea unor modele de comportament strategic per'ormant 1n mediul concuren"ial; 8 reconsiderarea rolului comunicrii strategice 1n interiorul i 1n a'ara 'irmei3 1n construirea 1ncrederii3 1n crearea reputa"iei3 1n administrarea rela"iilor simbolice3 cu scopul de a sus"ine de!voltarea organi!a"ional i de a 'ace 'a" unui viitor incert; 8 creterea rolului practicilor i instrumentelor tehnologiei in'orma"iei i comunica"iilor 1n managementul per'ormant pentru a asigura accesul3 asimilarea3 stimularea i comunicarea inovrii 1n 'irmele de succes; 8 proiectarea unor tipare de comportament strategic3 adaptate speci'icului mediului concuren"ial3 prin solu"ii teritoriale de bene'iciu reciproc 1ntre 'irme i loca"iile ga!d3 cu scopul crerii unei <identit"i competitive=.

Ca#itolul !- E.olutia 'on'e#telo$ &o/inante


5emersul tiin"i'ic 'iind centrat pe identi'icarea unor modele organi!a"ionale3 care s o'ere managementului 'irmelor un instrument metodologic adecvat e/igen"elor curente ale mediului concuren"ial3 ni se pare oportun s anali!m evolu"ia conceptelor dominante ale domeniilor interrelationate de cercetare teoretic i metodologico8aplicativa9 strategie3 management strategic3 comportament strategic. >iteratura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie3 nee/ist4nd p4n 1n pre!ent o de'ini"ie universal3 unanim acceptat. ?n continuare3 vom pre!enta c4teva dintre cele mai repre!entative abordri. @colile de g4ndire 1n domeniu s8au 'ormat pe ba!a lucrrilor lui l'red Chandler3 &hilip Sel!nic;3

Igor nso'' i &eter 5ruc;er. . 5. Chandler1 de'inete strategia ca 'iind <determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei 1ntreprinderi3 adoptarea cursului de ac"iune i alocarea resurselor necesare pentru reali!area obiectivelor=. El sublinia! pentru prima dat importan"a coordonrii ca 'unc"ie a managementului asupra unui comple/ de activit"i3 procese i rela"ii din cadrul 'irmei3 care trebuie 1ncadrate 1ntr8un sistem ce 'unc"iona programat i plani'icat3 pe ba!a unor reguli. ?nainte de reconsiderarea 'unc"iei de coordonare3 'cut de acest pionier al literaturii 1n domeniu3 'unc"iile managementului erau tratate separat3 'r o coordonare corespun!toare; interac"iunile intre 'unc"iile 'irmei sau 1ntre departamente des'ur4ndu8se pe ba!a schimbului de in'orma"ii. coordonrii strategice pe termen lung. celai autor a relie'at dimensiunea previ!ional a managementului3 subliniind importan"a . Chandler arta c o strategie de coordonare pe termen lung este necesar pentru a o'eri unei companii o structur3 o direc"ie de urmat i concentrarea pe obiective. El a 'ost primul care a a'irmat c structura urmeaz strategiei3 concept relativi!at ulterior. &. Sel!nic;2 a introdus ideea adaptrii 'actorilor interni3 speci'ici de 'irmei3 la 'actorii e/terni de mediu3 introduc4nd termenul de <cooptation=. cesta idee cheie s8a de!voltat ulterior 1n ceea ce se cunoate a 'i modelul de anali! a po!i"iei strategice a 'irmei pe ba!a in'luen"ei con6ugate a 'actorilor interni i e/terni ASBCDE. -odelul a 'ost de!voltat de >earned3 ndreFs i al"ii de la Garvard +usiness School ,eneral -anagement ,roup. &unctele tari i punctele slabe ale 'irmei sunt anali!ate 1n con6unc"ie cu amenin"rile i oportunit"ile din mediul e/tern. ?n lucrarea de re'erin"3 unde trata doctrina gestionarii organi!a"iilor i 1n particular a 1ntreprinderilor economice3 G. HaIol 3 considera plani'icarea strategic drept 'unc"ia cea mai important a managementului. Conceptul anali!ei strategice SBCD provine dintr8o cercetare e'ectuat 1ntre anii 1.)0 i 1.#0 la Stan'ord 2esearch Institute din SJ . Studiul respectiv a 'ost 'inan"at de ctre companiile din lista <Hortune 500= i
1

A. D. Chandler, Strategy and Structure, n N.J. Foss, Resources, Firms, and Strategies: A Reader in the Resource-based Perspective, Oxford University Press, 1997, !7. " P. #el$ni%&, "Foundations of the Theory of Organi ation", A'eri%an #o%iolo(i%al )evie*, vol. 1+, 19!,, . "-. ++. + /. Fayol, %itat n 0The foundation of !enri Fayo"#s administrative theory$, de D. A. 1ren, A. 2. 3edeian 4i J. D. 3ree$e, htt 56678s.ls8.ed86'ana(e'ent6fa%8lty6a7edeian6arti%les6Fayol. df, . 99:.91,.

repre!int ast'el un model de anali! i clasi'icare a in'orma"iilor relevante pentru proiectarea capacita"ii poten"iale de rspuns prin 'ormularea unor strategii care s asigure cea mai bun adecvare a mediului intern la mediul e/tern. I. nso''( repre!int o un pilon al colii de g4ndire 1n domeniului managementului strategic3 contribu"iile sale 'iind canali!ate spre identi'icarea i evaluarea in'luen"ei 'actorilor de mediu3 care condi"ionea! un comportament per'ormant al 'irmei. El de!volt un sistem instrumente de evaluare a capacit"ii de rspuns a 'irmei la comple/itatea mediului. nticiparea sistematic a provocrilor mediului repre!int o e/igen" creia 'irma trebuie s8i rspund printr8un set de strategii3 politici3 programe i proceduri pe care trebuie s le adopte. 5e!volt4nd contribu"ia lui . Chandler3 el propune modelul procesului deci!ional 3S8Strategie8Structura8Sisteme3 corespun!tor cruia distinge 1ntre9 deci!ii strategice3 administrative i opera"ionale. ?n vi!iunea sa3 componentele unei strategii cuprind patru componente9 orientarea i mrimea activit"ilor viitoare ale 'irmei ba!ate pe cuplul produs:pia"a; vectorul creterii Amatricea nso''E; avanta6ul competitiv Ade!voltat mai t4r!iu de -. &orterE3 care se re'er la c4tigarea unei po!i"ii competitive mai puternice; sinergia utili!rii resurselor 'irmei3 prin care se evaluea! gradul 1n care oportunit"ile mediului e/tern pot 'i adresate de ctre competen"ele cheie ale 'irmei precum i trans'erul acestora de la un domeniu la altul. El a de!voltat modelul de anali! a di'eren"elor <,ap analIsis= desemnat s evalue!e di'eren"a 1ntre po!i"ia curent a 'irmei i po!i"ia "int3 con'orm obiectivelor prestabilite3 iar organi!a"ia va selecta i va pune 1n aplicare acea strategie care micorea! 1n modul cel mai substan"ial distan"a3 printr8o serie de ac"iuni care s o minimi!e!e3 K,ap reducing actions=. -atricea vectorial de cretere este un instrument de monitori!are a riscului precursor celor patru tipuri de strategii9 penetrarea pie"ei3 de!voltarea produselor3 de!voltarea pie"ei i diversi'icarea. ?n disput cu I. nso''3 G. -int!berg5 1i reproea! apartenen"a la curentul plani'icrii strategice i considera c procesul de 'ormulare a strategiei este unul e/plorativ3 prin 1nv"are pe durata implementrii3 Aceea ce mai t4r!iu se de!volt c tehnic a simulriiE i c strategia este un proces de 1nv"are prin e/perimentare. 5e aceea el propune pre!entarea conceptului 1n cinci moduri3 1ntr8o manier comple/9
! -

;. Ansoff, %orporate strategy, U#5 <%2ra*./ill, 19:-. /. <int$7er(, &The Strategy %oncept$, California <ana(e'ent )evie*, vol. +9, 1, 19,7, . "-.

'

!- Strategia ca plan3 prin care desemnea! un curs prestabilit de ac"iune3 o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solu"iona o situa"ie. strategia pre!int dou caracteristici9 8 8 premerge situa"ia creia i se aplic; este de!voltat contient i cu un anumit scop. st'el de'init3

2- Strategia c tactic3 manevra3 aplicat 1n scopul de6ucrii inten"iilor concuren"ilor sau oponen"ilor; 0- Strategia ca model, ce stabilete o suit de ac"iuni 1n plan comportamental3 deoarece strategia re!ulta din ac"iunile oamenilor i nu din inten"iile lor; "- Strategia ca poziie3 care speci'ic modalit"ile de identi'icare a locului pe care8 l ocupa organi!a"ia 1n mediul su3 cel mai adesea pe pia". &rin aceasta de'inire3 strategia devine o 'or" de mediere intre conte/tul intern i e/tern al organi!a"iei. 1- Strategia c perspectiv3 care implic nu doar o po!i"ionare pe pia"3 dar i o modalitate proprie de a percepe mediul e/tern. ceasta ultim de'ini"ie sugerea! c3 1nainte de toate3 strategia rm4ne un concept3 o repre!entare abstract. &. 5ruc;er) a 'ost un teoretician al managementului strategic3 care a subliniat importan"a obiectivelor i a plani'icrii strategice 1n a le atinge. -onitori!area procesului sta la ba!a de!voltrii ulterioare a controlului strategic. E. Cha''ee# a sinteti!at elementele principale ale managementului a'irm4nd c <managementul strategic nseamn adaptarea organizaiei la mediul su de afaceri =3 subliniind aspectele multidimensionale i situa"ionale. ?n de'inirea managementului strategic este esen"ial di'eren"a de anvergur 1ntre strategie i plani'icare strategic. C. 7icolescu consider c strategia poate 'i de'init ca K ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei=*. &ractica decadei 1.#081.*0 contribuie la clari'icrile metodologico8aplicative prin de!voltarea semni'icativ a proceselor de management strategic sub 'orm de
$
7

P. Dr8%&er, 'anagement Tas(s and Responsibi"ities, Ne* =or&5 /ar er > )o*, 197+, . "+. ?. Chaffee, &Three mode"s of strategy,$ A%ade'y of <ana(e'ent )evie*, 19,-, . ,9.9,. , O. Ni%oles%8. 4i ;.@er7on%8, 'anagement, ?dit8ra ?%ono'i%A, 38%8re4ti 1999, . 1+:.1!-.

Kplani'icare pe termen lung=3 Kplani'icare3 programare3 bugetare=3 Kbusiness policI=. Hormularea strategiilor i planurilor de implementare se ba!a pe anali!a in'luen"ei 'actorilor de mediu intern i e/tern. C contribu"ie important la ba!a de cunotin"e 1n domeniul managementului strategic o aduc societ"ile de consultan"; +oston Consulting ,roup A+C,E3 -cLinseI i .5.>ittle A 5>E3 care elaborea! matricele porto'oliului de activit"i i de!volt o serie de instrumente de anali! a po!i"iei concuren"iale3 pe ba!a stabilirii 'actorilor cheie de succes 1n corela"ie cu maturitatea sectorului de activitate. Jn al model de re'erin" este &I-S A&ro'it Impact o' -ar;eting StrategIE3 care urmrete stabilirea pro'itabilit"ii op"iunilor strategice3 pe ba!a prelucrrii datelor i in'orma"iilor despre 3000 de companii americane. -odelul aplicat este un instrument util pentru identi'icarea variabilelor care pot evalua per'orman"a unei a'aceri3 prin testarea porto'oliului de strategii. -anagementul strategic se construiete 1n 6urul a trei dimensiuni9 anali!3 deci!ie i ac"iune3 cu scopul de a crea i sus"ine un avanta6 competitiv. Analiza const 1n stabilirea vi!iunii misiunii i obiectivelor 1n concordan" cu in'luen"a con6ugata a 'actorilor interni i e/terni mediului organi!a"ional. Procesul decizional se re'er la stabilirea arenei competi"ionale i a modalit"ilor de atingere a obiectivelor stabilite3 iar aciunea const 1n modelarea con'igura"iei organi!a"ionale adecvate implementrii strategiilor. ?n dinamica interac"iunii celor trei dimensiuni3 managementul strategic presupune stabilirea pro'ilului competitiv al 'irmei3 prin modelarea alocrii resurselor de 'ormare i sus"inere ale unui avanta6 competitiv 1n mediul concuren"ial. 5i'icultatea esen"ial pentru managementul 'irmei const 1n identi'icarea in'orma"iilor relevante i integrarea lor 1n ciclul deci!ional al managementului strategic3 datorit creterii gradului de impredictibilitate al schimbrilor din mediul intern i e/tern. Contienti!area schimbrii permanente ale componentelor managementului strategic st la ba!a adoptrii comportamentului adaptativ al 'irmelor. st'el3 dinamica managementului strategic presupune proiectarea unor sisteme de averti!are prin monitori!are permanentMvigilena strategicMcare s asigure solu"ii de interven"ie pentru adaptarea la schimbrile semni'icative3 care pot in'luen"a reali!area obiectivelor stabilite. 5intre autorii romani3 o sintez relevant a contribu"iilor o regsim la Ion &opa.3 unde schimbarea este interpretat drept amenin"are3 ast'el =saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un
9

;. Po a, 'anagement strategic, 38%8re4ti5 ?dit8ra ?%ono'i%A, "99!, 97+ .-99.9!:.!, . ",.

rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiz nd, organizaia lupt, folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sf ritului de secol al!""!lea, sc#imbarea=. utorul indica raportarea la schimbare ca un precursor de di'eren"iere 1ntre resursele de e/perti! managerial cu privire la abordarea schimbrii3 resurse ce determina po!i"ionarea di'erit 1n lupta concuren"ial. 5e'ini"ia data de autor managementului strategic este un avertisment asupra comple/it"ii conceptuale i metodologice aplicabile3 ast'el impun4ndu8se o delimitare conceptual la care subscriem3 deoarece con'u!iile conduc la erori metodologice grave. st'el3 autorul ader la curentul 'rance! 1n domeniu A2. . DhiNtart i . C. -artinetE subliniind abordarea tridimensional a managementului strategic3 preconi!4nd importan"a celor trei dimensiuni9 economic3 uman i organi!a"ional. &entru de'inirea complet a 'actorilor de in'luen"a asupra 'ormulrii strategiei3 autorul sublinia! rolul dimensiunii politice3 cit4nd pe C. +1gu i %. 5eac3 unde se anali!ea! rolul sta;eholderilor prin prisma rolului puterii3 independen"ei3 in'luen"ei i re"elelor de interese care in'luen"ea! managementul 'irmei 1ntru8un spa"iu concuren"ial. ?n ceea ce privete dimensiunea organi!a"ional3 autorul sublinia! rolul <producerii culturii organizaionale=3 ceea ce se corelea! 'oarte bine cu abordarea dimensiunii culturale 1n dinamica schimbrii3 ctre o cultur orientat ctre 1nv"are3 abordat de noi 1n cercetarea aplicativ3 prin modelul propus. -. E. &orter este un precursor i contribuitor remarcabil la ba!a de cunotin"e a g4ndirii strategice prin modelul celor K5 'or"e= care msoar intensitatea competi"ional3 printr8un cadru schematic general3 care descrie direc"iile pe care se des'oar competi"ia economic 1ntr8o industrie Asimilaritate 'unc"ionalE. El 'undamentea! dinamica modi'icrilor strategie8pia"a.

10

2i3u$a !-!- Mo&elul 'elo$ 1 4o$5e Surs$ %ic#ael &. Porter '()*+, -.ompetitive Strateg/$ 0ec#ni1ues for Anal/zing 2ndustries and .ompetitors3, p. 4

8 &oten"ialii concuren"i3 'irmele ac"ionea! 1n principal prin bariere la intrare de genul9 cea loialitatea 'a" de marca3 avanta6e absolute 1n privin"a costurilor3 economii de scara3 reglementri legale. 8 2ivalitatea intre 'irmele e/istente3 elementele principale 'iind9 structura industriei9 'ragmentata:consolidat3 condi"iile cererii3 barierele la ieire. 8 Hor"a de negociere a 'urni!orilor crete dac9 produsul lor este important pentru 'irm i are pu"ini 1nlocuitori; industria din care 'ace parte 'irma nu este un cumprtor important pentru industria 'urni!orului; trecerea de la un 'urni!or la altul este costisitoare pentru 'irm; 'urni!orii repre!int i poten"iali concuren"i Aprin integrare vertical 1n avalE3 iar amenin"area reciproc nu poate 'i considerat. 8 Hor"a de negociere a cumprtorilor crete dac9 industria 'irmei este mai 'ragmentat dec4t cea a cumprtorilor; c4nd costul schimbrii 'urni!orului este mic pentru cumprtor; c4nd cumprtorul poate amenin"a cu integrarea vertical 1n amonte.

11

menin"area unor produse substituibile din care ingineria inversMcopierea produselor cu modi'icri minime8repre!int cea mai important amenin"are. -. &orter de asemenea de'inete3 pe ba!a 'actorilor identi'ica"i 1n primul model3

trei strategii generice posibile 1n care se anga6ea! o 'irm109 8 strategia dominrii globale prin costuri; 8 strategia di'eren"ierii; 8 strategia 'ocali!rii sau a concentrrii. -anagementul strategic se distinge prin ac"ionabilitate3 mrind anvergura plani'icrii strategice3 prin de!voltarea resurselor interne ce trebuie modelate 1n dinamica unui comportament strategic3 pentru po!i"ionarea avanta6oas 1n spa"iile concuren"iale3 prin proiectarea celor mai adecvate mecanisme de averti!are timpurie3 ca suport al vite!ei de reac"ie a 'irmei. ?n acest sens3 1n sinte!a colilor i curentelor de g4ndire strategic pre!entat de I.Ciobanu11 regsim contribu"ia lui 5. Schendel i C. B. Go'er12 considerat important prin ac"ionabilitate3 <spaiul strategiei concureniale=3 de stabilire a valorii propuse pie"ei3 se articulea! 1n 6urul a patru componente9 8 c mpul de aciune 'n termenii adecvrii 5produse!piee6 i zone geografice,7 8 competena distinctiv i alocarea resurselor7 8 avantajul competitiv7 8 sinergia. A- 8ona neviabil din punct de vedere economic. Spa"iul de manevr al oricrei strategii este limitat deoarece nu se poate ob"ine dec4t po!i"ionarea concuren"iala suboptima a o'ertei 'irmei 'a" de o'erta de re'erin" a pie"ei din urmtoarele cau!e9 8 creterea valorii pe care piaa o atribuie nu justifica creterea preului corespunztor7 8 reducerea preului este insuficient pentru a rm ne atractiv reducerea valorii7

19

<. ?. Porter, %ompetitive Strategy: Techni)ues for Ana"y ing *ndustries and %ompetitors , Ne* =or&5 Bhe Free Press, 19,9C 11 ;. Cio7an8 4i ).Ci8l8, Strategii"e competitive a"e firmei, ;a4i5 Poliro', . "-. 1" D. #%hendel 4i C.1. /ofer, Strategic management: A ne+ vie+ of business po"icy and p"anning , Dittle, 3ro*n > Co' any, 1979, n ;. Cio7an8 4i ).Ci8l8, Strategii"e competitive a"e firmei, ;a4i5 Poliro', . ":.

12

8 reducerea valorii perceput de piaa este nsoit de creterea preului. B- 8ona progresului3 corespun!toare evolu"iei valorii o'ertei ctre valoarea de re'erin"a3 incorpor4nd avanta6ele de cost datorate progresului tehnic i productivit"ii3 dar3 dei valoarea i preul ofertei sunt pozitive3 concuren"ial. C- 8ona 5rupturilor strategice6 descrie un comportament strategic ini"iat de un inovator3 care modi'ica po!i"ionarea 1n spa"iul concuren"ial prin superioritatea valorii o'ertei3 ca re!ultat al inova"iilor tehnologice. Stabilitatea po!i"ionrii superioare prin acest tip de micare depinde de abilitatea 'irmei inovatoare de a8i consolida avanta6ul competitiv pe termen lung. -icarea va intensi'ica rivalitatea 1n domeniul de activitate strategic3 ast'el 1nc4t 'irma se poate vedea nevoit sa adopte o strategie clasic
Adominarea prin costuri; di'eren"ierea sau concentrareaE pentru men"inerea pe pia"a..

nu schimba po!i"ionarea 1n spa"iul

D- 8ona 5strategiilor diferenierii n sus3.

vanta6ul concuren"ial decurge din

unicitatea o'ertei <oferta s se disting de oferta de referin mai ales prin valoarea superioar i preul ridicat=. 5i'icultatea re!id 1n prote6area avanta6ului competitiv al unicit"ii3 care trebuie sa se ba!e!e pe componente de valoare8'actori speci'ici 'irmei8 di'icil de imitat. E- 8ona 5strategiilor diferenierii n jos3. vanta6ul po!i"ionrii unei o'erte <pe care pia"a o percepe ca in'erioar o'ertei de re'erin"3 la un pre" sensibil mai redus= const in viabilitatea economic ce decurge din 'ructi'icarea prin volum a unui avanta6 competitiv care sa8i permit reducerea pre"ului. 5in e/perien"a implementrii modelelor generate de colile clasice s8a conturat necesitatea de!voltrii capacita"ii organi!a"iei3 prin aptitudini i competen"e interne3 ca 'actor cheie de succes 1n po!i"ionarea strategic 'avorabil3 pe ba!a acestui tip resursa de avanta6 competitiv. Hirma trebuie sa8i de!volte un porto'oliu de strategii competitive3 prin con'igura"ii organi!a"ionale adaptate scopului strategic3 care sa asigure modi'icarea spa"iilor concuren"iale3 1n scopul asigurrii continuit"ii unor po!i"ii de in'luen". st'el3 'irma este pregtit s antrene!e concuren"ii la cooperare pentru a solu"iona probleme critice ale mediului3 cum ar 'i testarea inovrii i prevenirea pre6udiciului consumatorului3 urm4nd s8i men"in abilitatea de a ac"iona distinct 'ata de concuren" pe ba!a de resurse distinctive de po!i"ionare.

1!

5e'inirea unui comportament strategic al 'irmei 1nseamn cutarea permanent a solu"iei celei mai bune de combinare 1ntre avanta6ul competitiv dat de resursele sale i situa"iile previ!ibile ale mediului concuren"ial. st'el3 po!i"ia concuren"ial a unei 'irmei este pe de o parte3 re!ultatul unui comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite3 ba!at pe o g4ndire strategic de anticipare a evolu"iei mediului concuren"ial3 dar i de mobili!are a resurselor strategice interne i:sau e/terne8nu neaprat a'late 1n proprietatea 'irmei. &e de alt parte3 se poate a'irma c e/ist traiectorii di'erite de evolu"ie a unei 'irme pe ba!a unui comportament strategic3 corespun!toare cuplului 'actori interni speci'ici 'irmei8'actori e/terni speci'ici mediului3 care s conduc la re!ultate e'iciente din punct de vedere economic. Draiectoriile di'erite adoptate de 'irme pentru a ob"ine o po!i"ie concuren"ial au la ba! o anali! competen"elor organi!a"ionale3 pe ba!a crora se construiete avanta6ul competitiv durabil. ?n continuare pre!entam evolu"ia conceptului de avanta6 competitiv ba!at pe resurse distinctive cu valoare strategic poten"ial.

!-!- A.antajul 'o/#etiti. *i #e$4o$/an5a


-. &orter13 a'irm c per'orman"a pe termen lung a 'irmei se ba!ea! pe e/isten"a unui avanta6 competitiv durabil. E/ist dou tipuri de avanta6 competitiv9 dominarea prin costuri i di'eren"ierea pe toate segmentele domeniului de activitate strategic sau 'ocali!area pe un segment de pia". Semni'ica"ia oricrei slbiciuni sau atuuri ale 'irmei se evaluea! 1n concordan" cu strategia de cost redus sau de di'eren"iere 'a" de concuren". Comportamentul strategic al 'irmei are la ba!a abilitatea de a utili!a 'actorii determinan"i de mediu e/tern competi"ional mai bine dec4t concuren"a. 'undamentale9
1+

st'el3 un

poten"ial concurent care dorete s intre pe o pia" trebuie s 1ndeplineasc dou cerin"e
<.?. Porter, %ompetitive Advantage: %reating and Sustaining Superior Performance, Ne* =or&5 Bhe Free Press, 19,-.

14

A- S posede un avanta6 competitiv prin costuri sau di'eren"iere; B- S 'oloseasc 'ereastra strategic de timp 1n mod e'icient i s8o 1nchid la timp3 adic s aleag at4t momentul oportun c4t i s ridice bloche!e sau s 1nt4r!ie intrarea unui alt poten"ial concurent. Scurtarea ciclului de via"a a produselor3 schimbrile 1n dinamica comportamentului consumatorilor i apari"ia unor industrii intens competitive3 au determinat imperativul rapidit"ii vite!ei de reac"ie ca i caracteristic principal a comportamentului strategic al poten"ialului nou intrat pe o pia". -.+.>iberman i 5.+.-ontgomerI1(3 anali!4nd avanta6ul primului intrat pe pia"3 <susin c pionierii au avut succes pentru c au profitat de un complex de situaii concureniale specifice, care nu mai sunt de actualitate i mai ales nu le mai servesc nici lor ca model, nemaivorbind c nu pot fi replicate =. cele condi"ii 'avorabile primilor intra"i pe o pia" care au con'erit avanta6ul primului intrat includ9 drepturi de proprietate asupra mrcilor3 patente3 tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele e/istente pe pia"a respectiv3 cum ar 'i9 sisteme de distribu"ie3 'acilita"i opera"ionale3 parteneri locali; controlul asupra resurselor cheie cum ar 'i de"inerea sau apropierea de surse de materii prime la cost convenabil3 lan"uri de aprovi!ionare i des'acere proprii sau la cost avanta6os. C4nd aceste avanta6e nu mai sunt pre!ente3 comportamentul strategic trebuie adaptat i teoria privind avanta6ul competitiv durabil se repune 1n discu"ie. &e de o parte3 primii intra"i trebuie s 'ac 'a" schimbrii mediului concuren"ial3 schimbrii comportamentului de consum3 dinamicii mediului institu"ional3 'r a se putea 'olosi prea mult de avanta6elor primului sosit3 care multe dintre ele devin chiar piedici; dimensiunea mare a 'irmei3 parteneriate neadecvate 1n aval i 1n amonte3 nivelul tehnologic perimat3 toate trans'orm4ndu8se 1n riscuri noi i mai ales incertitudini de evolu"ie a pie"ei tehnologiei i pie"ei de des'acere a produselor proprii. 7oul tip de comportament strategic trebuie s 'ie re!ultatul asimilrii schimbrii prin adaptarea resurselor 'irmei la cerin"ele 1n evolu"ie ale pie"ei3 ast'el se pot e/ploata avanta6ele primului intrat sau ca ultim sosit pe pia". 5eci!ia de intrare pe o pia" este in'luen"at de 'actori situa"ionali speci'ici3 cum ar 'i gradul de inovare a produsului3 canalele de distribu"ie disponibile i rspunsurile strategice ale concuren"ei &e de alt parte3 schimbarea e mult mai comple/ i provine nu numai din mediul e/tern
14

<.3.Di7er'an 4i D.3.<ont(o'ery, First mover advantage, 19,7, online5 htt s566(s7a s.stanford.ed86resear%h a ers6li7rary6r 9:9. df

1-

concuren"ial ci i din mediul e/tern general3 aa cum a 'ost provocarea globali!rii 1ncep4nd cu anii 1..082000. Ca i contrapondere la abordarea structuralist lui &orter3 s8a impus relativ recent strategia oceanului albastru 8 identi'icarea de spa"ii nedisputate pe pie"e prin crearea valorii prin inovare i recon'igurarea mediului concuren"ial8abordarea reconstructivist8la care se va raporta o 'irm3 prin repo!i"ionare strategica3 abord4nd at4t di'eren"ierea c4t i minimi!area costurilor 1n mod distinctiv3 ceea ce8i o'er avanta6 competitiv. 5isputa 1ntre avanta6ul competitiv i inovarea valorii Astrategia oceanului albastru i abordarea lui &orterE este abordat cu validare empiric 1n retail 1n lucrarea autorilor lung. Similar3 bordarea ,allup de <ma/imi!are organic= presupune per'ec"ionarea . +ur;e3 . van Stel3 and 2. Dhuri;15 i eviden"ia! prevalen"a strategiei oceanului albastru pe termen

capacita"ii manageriale prin proiectarea de sisteme de monitori!are a per'orman"ei organi!a"ionale prin implicarea clien"ilor3 trans'ormarea rela"iei cu clien"ii prin stimularea implicrii acestora3 ceea ce conduce la optimi!area per'orman"elor. ceast capacitate managerial 1mbunt"ita prevalea! 1n raport cu restul 'actorilor din lista scurt de priorit"i strategice3 enun"ata con'orm abordrii structuraliste i repre!int surs distinctiv de avanta6 competitiv. ?n opinia noastr3 cele dou abordri nu se a'la 1n disput3 ci 1n rela"ie de complementaritate i suprapunerea par"ial a eviden"ei metodologico8aplicative ne conduce la conclu!ia c problem cheie pentru comportamentul strategic al unei 'irme este optimi!area echilibrului 1ntre monitori!area concuren"ei i a inova"iei. ?n acest sens3 problemele cheie de re!olvat pentru managementul strategic sunt dou9 capacitatea de evaluare a pie"ei poten"iale adresabile prin inovarea valorii propuse Acererea neacoperit i nedescoperitE i ritmul de absorb"ie al pro'itului generat pe noile pie"e datorit 'ragilit"ii avanta6ului competitiv. lt'el spus3 e/ist un risc de monitori!at 1n a capta remunerarea inovrii 1n valoare pe termen lung. &rovocarea managerial const 1n creterea capacit"ii de reac"ie a 'irmei prin 1mbunt"irea i adaptarea modelelor de evaluare i monitori!are a acestui risc. Cele dou abordri de g4ndire strategic trebuie
1-

A. 38r&e, A. @an #tel and ). Bh8ri&, C, ,"ue Ocean versus %ompetitive Strategy: Theory and -vidence, "999, online5 htt 566re 87.e8r.nl6res6 8761:9+76?)#."999.9+9.O)2. df

1$

instrumentali!ate prin utili!area sau proiectarea de modele i metode manageriale adecvate3 care s valori'ice conclu!iile studiilor de competitivitate sectorial3 din care conclu!ia prevalenta const 1n proiectarea po!i"iei poten"iale a 'irmei anga6ate 1ntru8un comportament strategice. Cptimi!area adresrii echilibrului termen scurt 8 termen lung este problema8cheie 1n raportarea managementului 'irmei la e/igen"ele valori'icrii avanta6elor celor dou curente de g4ndire. 2aportul 1ntre avanta6ul 'le/ibilit"ii I--8urilor inovatoare i capacitatea de rspuns la presiunea competi"ional ale 'irmelor mari3 este calibrat de di'eren"ialul de e/perti!3 de"inut de acestea din urm3 dar mobili!abil i de ctre I--8 uri printr8o diversitate de strategii de complementaritate pe tipuri de de'icite3 adresabile intra i inter 'irme sau prin politici publice 1ntr8un conte/t de cluster teritorial. C alt contribu"ie important la disputa privind reconsiderarea rolului avanta6ului competitiv 1n adaptarea strategic pro'itabil a 'irmei o aduc studiile autoarei 2ita ,unther1). utoarea sus"ine c erodarea avanta6ului competitiv se concreti!ea! 1n incapacitatea 'irmelor de a8i adapta comportamentul strategic la schimbrile impredictibile ale mediului9 concurenta3 clien"ii3 pie"ele amor'e3 economia digital3 diminuarea barierelor de intrare i consecin"ele globali!rii3 impun 'irmelor construirea unui porto'oliu de avanta6e competitive3 pe care s le e/ploate!e 'le/ibil3 printr8o vi!iune centrat pe client3 adapt4ndu8se la schimbarea continu a comportamentului acestuia3 care are va alege cea mai potrivit o'erta con'orma cu ateptrile sale. Hirmele se vor di'eren"ia 1n arenele competi"ionale pe ba!a capacit"ii de a proiecta o'erte de e/perien"e unice pentru clien"i. ?n publica"ii recente3 2. ,unther1# a'irma c sustenabilitatea avanta6ului competitiv a devenit o e/cep"ie3 iar regul o constituie avanta6ul tran!itoriu:oscilant. ?n domeniile de competitivitate ba!ate pe inovare rapid3 Asectoarele tehnologiei in'orma"iei i agroalimentar 'iind de acest tipE3 'irmele trebuie sMi schimbe optica abordrii mediului concuren"ial 1n scopul adaptrii comportamentului la noile spa"ii concuren"iale recon'igurate3 prin schimbarea metodelor de evaluare a oportunit"ilor pe pia" i a inovrii continue. ?n acest sens3 autoarea propune un model de
1:

strategic3

prin

recon'igurarea

pro'ilului

competitiv3

ba!at

pe

1mbunt"irea capacit"ii de rspuns la e/igen"ele con6ugate ale celor dou abordri

).28nther <%2rath, 0The -nd of %ompetitive Advantage: !o+ to .eep /our Strategy 'oving as Fast as /our ,usiness,$ /arvard 38siness )evie* Press, "91+ 17 ). 28nther <%2rath, Transient Advantage, "91+, online5 htt 566h7r.or(6"91+69:6transient.advanta(e

1'

anali! a ciclului plani'icrii strategice pe ba!a porto'oliului de avanta6e competitive tran!itorii. -acheta de implementare a modelului 0#e 0ransient Strategic Advantages %ix and t#e Strategic ./cle presupune adaptarea ciclului plani'icrii strategice la 'a!ele ondulatorii ale avanta6ului competitiv. 9n prima etap3 e/ista dou 'a!e9 de lansare a avantajului competitiv3 1n care3 pe ba!a unei oportunit"i identi'icate3 'irmele 1i mobili!ea! resursele pentru capitali!area avanta6ului3 prin stabilirea capabilit"ilor8cheie de adaptare i con'igurare a lan"ului valoric3 prin e/perimentare3 ceea ce impune o con'igura"ie organi!a"ional adaptativ. 9n faza urmtoare are loc opera"ionali!area alocrii resurselor3 prin lansarea pe pia a ofertei de valoare pe ba!a bene'iciilor proiectate i promise. 9n etapa urmtoare din ciclul de implementare a strategiei are loc e/ploatarea avanta6ului competitiv3 printrMo supraveghere vigilent a pie"ei pe care s8a po!i"ionat 'irma3 prin monitori!area per'orman"ei 1n termeni de cota de pia"3 pro'ituri previ!ionate i reac"ia concuren"ei. Este etapa prevalen"ei competen"elor analitice i rela"ionale3 iar avanta6ul competitiv 1ncepe s se erode!e3 ast'el 1nc4t 'irmele sunt nevoite s se recon'igure!e prin reproiectarea modelelor de a'aceri sau realocarea resurselor. ceast abordare cu privire la CD conduce la o schimbare 1n comportamentului strategic al 'irmelor care trebuie s se anga6e!e sistematic 1n a8i asigura continuitatea 1n spa"iile concuren"iale3 unde prevalea! numrul pie"elor pe care este pre!ent o 'irm3 'a" de curentul clasic3 care presupune dominarea unei pie"e de re'erin"3 pe ba!a unui avanta6 competitiv ini"ial. Considerm ca abordarea autoarei cu privire la porto'oliul de avanta6e strategice tran!itorii3 care scurtea! perioada de remunerare a avanta6ului competitiv3 presupune schimbarea opticii managementului privind strategia de inovare3 prin trecerea la un leadership strategic3 care se mani'est 1ntr8un mediu organi!a"ional receptiv la schimbarea cadrului de elaborare a strategiei la nivel corporativ3 de unde se ateapt deci!iile cheie de alocare a resurselor proprii sau complementare. %alidarea acestei noi abordri presupune con'runtarea organi!a"iilor cu e/igen"ele economiei cunoaterii prin evaluarea gradului lor de pregtire pentru adoptarea instrumentelor de management al cunotin"elor. ?n aceast te! urmrim tendin"ele i preocuprile comunit"ii tiin"i'ice i de practic manageriala 1n dou sectoare3 agroalimentar i industria IDC3 pe care le considerm domenii cheie de 'ormulare a strategiilor de evaluare a per'orman"ei

1*

manageriale i de validare a ipote!elor de cercetare 1n lumina 'actorilor determinan"i asupra comportamentului strategic al 'irmelor. st'el3 1n capitolele urmtoare3 procedm la proiectarea solu"iilor strategice ba!ate pe identi'icarea schimbrilor previ!ibile i relevante 1n comportamentului consumatorilor i ale concuren"ei3 pe ba!a crora se 'undamentea! inovarea o'ertei de valoare3 identi'icarea de !one nedisputate precum i recon'igurarea pro'ilului competitiv al 'irmei3 adresabil cu poten"ial per'ormant3 1n noul spa"iu concuren"ial creat. ?n acest conte/t3 1n ca!ul industriei alimentare adresam cererea neacoperit prin creterea capacit"ii de rspuns a I--8urilor prin adoptarea de tehnologii inovative pentru crearea de produse tradi"ionale sigure 1n consum. ?n industria IDC adresam capacitile nedescoperite prin evaluarea rolului culturii de inteligen" competitiv 1n 1mbunt"irea adaptrii strategice a 'irmelor la evolu"ia mediului concuren"ial.

!-2- Re%u$%ele &i%tin'ti.e ale 4i$/ei *i 'o/#eten5ele6')eie


>iteratura de specialitate1* pre!int dou concepte de capabilit"i organi!a"ionale cu rol 1n 'ormarea avanta6ului competitiv; de"inerea de resurse distincte 'ata de concuren"3 care con'er o per'orman" relativ mai bun i gradul lor de importan" 1n 'undamentarea unui comportament strategic. Cerin"ele pe care trebuie s le 1ndeplineasc o resurs pentru a constitui competen" distinct sunt9 s 'ie superioar concurentei i valori'icabila pe o pia"3 inimitabila3 netrans'erabila i nesubstituibil. 2esursele 'irmei se pot 1mpr"i 1n tangibile8'i!ice3 'inanciare i umane i intangibile care sunt asimilate cu no"iunea de active invi!ibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt in'orma"ionale. active invi!ibile. Capabilit"ile dup cum men"ionea! 2. mit i &.O.G. Schoema;er sunt 5 Acele competene care se refer la ariile funcionale 'brand managementul n mar:eting, sau cele obinute din combinarea resurselor tangibile ntr!un mod distinct i care conduc la
1,

st'el termenul de resurse

intangibile poate 'i echivalat cu capabilit"i i este mai cuprin!tor dacit termenul de

C. E Prahalad. and 2 /a'el, "The core competence of the corporation," /arvard 38siness )evie* @ol. :,, No. +, 1999, . 79.99.

construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piaa cum ar fi$ reputaia, cultura organizaional, produse servicii i procese inovatoare, flexibilitate, reacii rapide de adaptare la sc#imbrile de pe pia, scurtarea ciclului de dezvoltare a noului produs etc.()3 Se sugerea! ast'el c termenul de capabilitate se limitea! la resursele intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organi!a"ii sau individ8grup de indivi!i care e/ecut o sarcin un proces3 aplica o strategie3 adic adopta un comportament strategic i ob"in prin aceasta e/ploatare distinct a unei combina"ii de resurse3 o po!i"ionare strategic relativ superioar concuren"ei. C prere mai nuan"ata e/prima C. 7ordhaug20 care consider competen"a organi!a"ional o agregare a competen"elor individuale i 'ace di'eren"a 1ntre conceptele de competen" individual i capabilitatea organi!a"ional. st'el competen"a individual are trei dimensiuni cunotin"e3 aptitudini i abilit"i. Cunotin"ele sunt ba!ate pe in'orma"ii i sunt poten"ial trans'erabile3 abilit"ile repre!int o secven" de comportament strategic coordonat i scalabil8evaluat printr8un re!ultat msurabil3 1n timp ce aptitudinile repre!int un talent relevant i 'oarte greu de trans'erat i chiar de de!voltat. Cele trei abordri ale de'ini"iei termenului de competen"e ilustrea! dou aspecte ale acestora3 competen"ele repre!int un termen mai larg dec4t cunotin"ele deoarece includ cunotin"e articulabile3 cunotin"e tacite i aptitudini 1nnscute. ?n primul r4nd3 abilit"ile se ba!ea! 1n mare msur pe cunotin"ele tacite i repre!int trans'erul lor 1n practic asupra unui produs proces3 serviciu. ?n al doilea r4nd competen"ele sunt mai cuprin!toare dec4t capabilit"ile. >a nivelul 'irmei3 ar 'i util s e/tindem de'ini"ia competen"elor ast'el9 cunotin"ele individuale se trans'orm 1n cunotin"e organi!a"ionale3 acumulate la nivelul 'irmei datorit 1nv"rii3 e/perien"ei organi!a"ionale i traiectoriei strategice; acestea repre!int memoria organi!a"iei. ?n al treilea r4nd3 abilit"ile individuale3 trans'ormate 1n rutine i proceduri organi!a"ionale pun problema di'icult"ii trans'erului la nivel de 'irma a talentului individual3 care nu poate 'i e/plicat nici ca in'orma"ie nici ca aptitudine; putem 1ns s
19

). A'it 4i P.J./ #%hoe'a&er, F Strategic Assets and Organi ationa" Rent$, #trate(i% <ana(e'ent Jo8rnal, @ol. 1!, No. 1, 199+, . ++.!: "9 O. Nordha8(, !uman %apita" in Organi ations %ompetence,Training and 0earning, #%andinavian University Press, Oslo, Nor*ay6 Oxford University Press, Oxford, Ne* =or&, 199+.

20

distingem o contribu"ie a culturii organi!a"ionale prin rolul ei de creare a mediului propice mobili!rii talentelor individuale trans'erate ast'el competen"ei organi!a"ionale colective. ?n conclu!ie resursele intangibile se 1mpart 1n dou categorii9 a- competen"e individuale i organi!a"ionale i +- competen"e rela"ionale3 care sunt legate3 construite i msurabile 1n raport de mediul e/tern general i competi"ional cum ar 'i9 reputa"ia 'irmei i loialitatea clien"ilor3 partenerilor3 ac"ionarilor. ?n 'igur 1.2. &re!entam o schem a resurselor con'orm cu anali!a de mai sus.

2i3u$a !-2- Cate3o$ii &e $e%u$%e *i 3$a&ul &e 'ont$ol a%u#$a lo$ Surs$ contribuie proprie

?n 'inal considerm ca re!ultatul concret de!irabil al unui comportament strategic coerent al 'irmei 1l repre!int evaluarea po!i"iei concuren"iale a acesteia la un moment dat i prospectarea prin g4ndire strategic a evolu"iei ascendente a acesteia. ceast po!i"ie depinde de de"inerea 1n proprietate i mobili!area resurselor tangibile i intangibile relevante3 1ntr8un mod unic i distinct 'ata de concuren"3 1n concordan" cu trans'ormrile mediul concuren"ial i mediului general 1n care operea! o 'irm. Contribu"iile importante aduse 1n aceast interpretare le consider a 'i urmtoarele trei9

21

!- E/ist tot mai multe situa"ii concuren"iale 1n care relevan" pentru po!i"ia superioar a unei 'irme devine mobili!area i:sau controlul asupra resurselor tangibile i intangibile3 nu neaprat deinute n proprietate de ctre firm. 2- >imitarea discu"iei cu privire la avanta6ul competitiv numai la capabilit"ile organi!a"ionale este reductiva3 din moment ce o important tot mai mare 1n crearea de valoare pentru clien"i i ac"ionari o de"in competenele individuale. 0- 2econsiderarea importan"ei mediului e/tern competi"ional care3 prin nivelul ridicat al concuren"ei devine 'actor de in'luen" 1n crearea i sus"inerea avanta6ului competitiv. st'el3 'actorul cheie 1n anali!a noastr viitoare a comportamentului strategic va 'i crearea de valoare ba!at pe mobili!area resurselor interne i e/terne3 deci nu contea! at4t de mult numai ce resurse de"ine 'irma3 ci mai ales va 'i important ce resurse reuete s mobili!e!e pentru a sus"ine activit"ile creatoare de valoare. &e ba!a acestor conclu!ii par"iale ale anali!ei resurselor creatoare de valoare ale unei 'irme se vor repune 1n discu"ie9 teoria avanta6ului competitiv3 teoria internali!rii acestuia Aparadigma C>I a lui O.5unning 21E3 trans'ormarea schimbrii rapide a mediului e/tern din amenin"are 1n oportunitate3 reinterpretarea rolului culturii organi!a"ionale care motivea! talentele individuale8din moment ce acestea nu pot 'i de"inute ci numai mobili!ate de ctre o 'irm3 precum i 'undamentarea anali!ei strategice pe nivele corporativ3 'unc"ional i ale unit"ii strategice de a'aceri 1ntr8o nou vi!iune cea a <unit"ii de activit"i= dup cum -. &orter a'irma c 5 Strategia unei firme reprezint o configuraie a activitilor i a relaiilor dintre ele=. Con'e#tul &e 4e$ea%t$, %t$ate3i', C trecere 1n revist a literaturii de specialitate cu re'erire la 'ereastra strategic Ade oportunitateE ne demonstrea! c o de'ini"ie clar nu este unanim acceptat. 5.H. bel 22 de'inete termenul ca 'iind <durata limitat de timp 1n care potrivirea 1ntre cerin"ele cheie ale pie"ei i competen"ele speci'ice ale 'irmei care concurea! pe acea pia" este per'ect <. Dot el delimitea! patru categorii de schimbri care pot semnala deschiderea unei asemenea 'erestre de oportunitate; noi posibilit"i de cretere a pie"ei3 noi tehnologii
21

D8nnin(, J./. FReappraising the ec"ectic paradigm in an age of a""iance capita"ism .G Jo8rnal of ;nternational 38siness #t8dies ":H+I, 199-, . !:1.!91. "" D.F.A7el, 1Strategic +indo+s,$ Jo8rnal of <ar&etin(, 197,, . "1.":.

22

competitive3 rede'inirea c4mpului strategic i schimbri ale canalelor de distribu"ie. ceste schimbri sunt re!ultatul evolu"iei pie"ei care induce schimbri 1n 'actorii cheie de succes3 cu impact asupra comportamentului strategic al 'irmei. S.Gariharan i C.L. &rahalad23 de'inesc 'ereastra strategic ca 'iind <perioada de timp dintre apari"ia unui produs c4tigtor i momentul 1n care 'irma devine incapabil s schimbe structura unui sector3 odat ce8a 'cut investi"iile necesare standardi!rii produsului respectiv=. ?n literatura de specialitate s8a a6uns la consensul asupra a trei dimensiuni ale 'erestrei strategice9 tehnologia3 pia"a i timpul. C 'ereastr strategic se deschide i se 1nchide 1n 'unc"ie de interac"iunea 1ntre competen"ele cheie ale 'irmei i rspunsul pie"ei. Competen"ele 'irmei cuprind toate tipurile de cunotin"e i abilit"i3 nu numai tehnologice3 care singure3 nu determin deschiderea 'erestrei strategice. Este deci o perioad scurt de timp 1n care apare o oportunitate pe o pia"3 adresabil de ctre o 'irm3 care o poate capitali!a pe ba!a unui tip de avanta6.

!-0- St$ate3iile 'on'u$en5iale 3ene$i'e


I.Ciobanu3 pre!int succint tipologia strategiilor concuren"iale generice3 dup -.&orter3 1n 'unc"ie dou criterii 'undamentale9 8 natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr!un anumit domeniu de activitate strategic ';AS,<47 8 scopul vizat ntr!un ;AS, dup cum este cazul$ pe ansamblul domeniilor de activitate strategic sau pe un segment unic de pia.

Dipologia strategiilor generice este pre!entat 1n tabelul urmtor Atabelul 1.1.E9


Ta+elul !-!- A.antajul %t$ate3i'

C$ite$ii7O+ie'ti. %t$ate3i' Dot sectorul


"+

Uni'itatea o4e$tei 5i'eren"ierea

8$e5 /i' 5ominarea prin costuri

#. /ariharan and C. E. Prahalad, Strategic +indo+s in the structuring of industries: %ompatibi"ity standards and industry evo"ution, Chi%ester5 1iley,199!. "! ;. Cio7an8 4i ). Ci8l8, Strategii"e competitive a"e firmei, ;a4i5 ?d. Poliro', "99-, -".

2!

Jn segment particular

Concentrarea

Surs$ 2. .iobanu, =. .iulu, Strategiile competitive ale firmei, p. ><

utorul adaug dou considera"ii la tipologia lui -.&orter; prima se re'era la in'irmarea postulatului imperativ al alegerii 1ntre cele trei3 deoarece e/ist contraargumente cu 'irme de succes3 iar a doua3 cu privire la al patrulea tip de strategie3 strategiile de confruntare,deoarece e/ist 'irme care adopt un comportament strategic de 'ructi'icare a avanta6elor con6uncturale ca inten"ie sau din necesitate <contiente c supravieuirea lor nu se bazeaz pe ac#iziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung7 ele accepta necesitatea de a crea n permanen avantaje care nu au un caracter durabil=. Dipologia noua con"ine patru tipuri de strategii diferite Atabelul 1.2.E. &rimul criteriu3 cel al naturii e/acte a tipului de avanta6 competitiv care este ales3 devine greu de caracteri!at3 deoarece 'irmele sunt tentate s combine3 mai mult sau mai pu"in contient3 strategiile dominrii prin costuri cu cele ale di'eren"ierii. Ele cut ceea ce se numete 1n practic un raport bun 1ntre calitate i pre"3 'r s8i asigure avanta6e competitive cu caracter durabil.
Ta+elul !-2- Ti#olo3ia %t$ate3iilo$ 3ene$i'e

Ti#ul &e %t$ate3ie 5ominarea prin costuri 5i'eren"ierea Concentrarea9 8Cost8'ocus 85i'eren"iere8'ocus Con'runtarea

Natu$a a.antajelo$ 'o/#etiti.e &re" de v4n!are vanta6e3 altele dec4t pre"ul de v4n!are Ade tip calitativE &re" de v4n!are vanta6e3 altele dec4t pre"ul de v4n!are Hr avanta6e competitive durabile3 dar o re1nnoire permanent a avanta6elor competitive prin creativitate

S'o#ul .i9at Doate segmentele de pia" ale 5 S Doate segmentele de pia" ale 5 S Jn segment al 5 S Doate segmentele de pia" ale 5 S

Surs$ 2..iobanu, =..iulu, Strategiile competitive ale firmei, p. >?

utorul sus"ine di'icultatea stabilirii e/8ante at4t a caracteri!rii <naturii exacte a tipului de avantaj competitiv=3 c4t i cel al scopului vi!at3 deoarece 'irmele <caut n practic un raport bun ntre calitate i pre =i <dezvolt programe de produse fr s aib o viziune foarte exact asupra domeniilor de activitate strategic n care acioneaz=. Sinteti!4nd3 autorul propune urmtoarea clasi'icare9

24

5cost!focus6, adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al ;AS7

5difereniere!focus6 reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un segment particular al ;AS. Strategiile de con'runtare se ba!ea! pe avanta6e competitive ce nu au un

caracter permanent3 dar pe care 'irma se strduiete s le 1nnoiasc c4t mai des. strategii sunt 'ondate pe <triunghiul supravie"uiriiP.
Pre /cost

ceste

Funcionalitate

Calitate

2i3u$a !-0- T$iun3)iul :Su#$a.ie5ui$ii 4i$/ei Surs$ 2..iobanu, =..iulu, Strategiile competitive ale firmei, p. >4

nali!a autorilor sus"ine c <strategiile confruntrii necesit o mare suplee structural a firmei, un management dinamic i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau crearea de noi avantaje competitive=3 ceea ce aduce 1n discu"ie importan"a de!voltrii capacit"ii organi!a"ionale cu privire la proiectarea con'igura"iilor 'le/ibile3 care permit sus"inerea unui porto'oliu strategic ba!at pe valori'icarea celor patru tipuri de avanta6 competitiv. 5e alt'el3 abordrile amintite 1n subcapitolul anterior3 cu privire la sustenabilitatea avanta6ului competitiv3 care a devenit o e/cep"ie3 sunt 1n linia anali!ei autorilor3 deoarece 'irmele au contienti!at importan"a dinamicii 1nnoirii avanta6elor. ?n domeniile de competitivitate ba!ate pe inovare rapid3 Asectoarele tehnologiei in'orma"iei i agroalimentar 'iind de acest tipE3 'irmele trebuie sMi schimbe optica abordrii mediului concuren"ial 1n scopul adaptrii comportamentului la noile spa"ii concuren"iale recon'igurate3 prin schimbarea metodelor de evaluare a oportunit"ilor pe pia" i a inovrii continue.

2-

?n dinamica curentelor de g4ndire ale 'ormrii i sus"inerii avanta6ului competitiv3 cea mai important contribu"ie provine din anali!a comportamentului strategic al 'irmelor pe pie"ele interna"ionale3 la care ne re'erim 1n urmtoarele patru subcapitole3 prin eviden"ierea aspectelor relevante pentru cadrul conceptual3 metodologic i epistemologic al cercetrii..

!-"-Anali9a %itua;iei %t$ate3i'e


Stabilirea situatiei strategice presupune abodarea mediul e/tern din perspectiva gradului de control al 'irmei asupra 'actorilor de in'luenta directa si indirecta3 iar logica aplicabila este cea de la macro spre micro3 careia ii corespunde cel mai redus grad de control de catre firma3 dar si avanta6ul ca influenteaza similar competetitorii unei arene competitionale. 1.4.1 Modelul PEST nali!a 'li/atului se re'era la 'actorii macro si de mediu iar modelul cel mai cunoscut este &ESD &olitic3 Economic3 Social3 Dehnologic cu variantele sale categoriale suplimentare3 care sugerea!a ierahi!area acestora dupa importanta in conte/tul respectiv ; &ESD>E <environmental8mediu=( &ESD>IE5 A international si demogra'ic E SDEE&>E A legislativ3 eticE SDE&EA ecologicE.Se aprecia!a gradul de in'luenta a 'actorilor din 'iecare categorie Aierarhi!ati in cadrul categorieiE asupra 'ormularii si implemenetarii strategiei3 prin re'lectarea in categoriile modelului SBCD printr o macheta de 'orma9

2$

S'ana$e /e&iu 7 Anali9a /e&iului e?te$n 7 Ma'$o/e&iu @ 8-E-S-T> Mi'$o/e&iu > Anali9a /e&iului inte$n

&ESD: &ESD>E nali!a QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQAnume 'irmaE SBCD Conte/t SBCD 5ata anali!ei 8ESTLE QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQ Comenta Impactul rii speci'ice Cum 'actorii li GM considerabi -M &erioada de mani'estar &ositiveR 7egativ 8 eA luniE9 08) In crestere S Importanta considerabi Dip Impact9 Importanta relativa9 potential9 Importanta consecintelor

a'ectea!a in'luenta categoria la

2'

a'acerea

in'leunta medie >M in'luenta redusa J8 nedetermin ata

) 8 12 12 8 2( 2( R 7ecunosc uta neschimba la tT 7eimporta diminuare U 7ecunoscut 7ecunosc ut nt

8oliti' 8 SBCD &olitici comerciale Hinantare nerambursabila si alte proiecte de spri6in ,rupuri de presiune8 piata interna lobbI Idem piata e/terna &otential con'lictual &oliticile guvernamentale 2elatiile internationale ,ov leadership ,ov structura Cerinte Shareholder: sta;eholder QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

E'ono/i' 8 SBCD Situatia economica

2*

generala Drenduri economice &olitica 'iscala3 Stabilitatea 'iscala3 &redictibilitatea Se!onalitatea Cilcuri de piata Hactori speci'ici industriei Speci'icitatea teritoriala a cicuritelor de distributie: logistica ctivatori client:consumator &olitica monetara si dependenta de creditorii e/terni pt echilibrele pietelor %enituri disponibile Soma6 2ate de schimb Dari'e In'latie 2ate dobin!i Indicele increderii consumatorilor +alanta comerciala QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

So'ial 8 SBCD

titudini si opinii consumatori -edia Sistemul legislativ care in'luente!a relatiile sociale

Evenimente ma6ore Garta imaginii de brand nivel 'irme: institutional3 marci pricipale produse servicii

Hactori etnici3 religiosi &iata de advertising si publicitate &roblematici de etica mani'estate Hactorii demogra'ici -igratii teritoriale ale gurpurilor semni'icative

Schimbari comportamnatele stil de viata

Standarde educationale Calitatea vietii Stil de management dominant QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

!0

Te')nolo3i' 8 SBCD Competitivitatea pietei tehnolgiilor Hinantarea 25 Capacitatea de prelucrare a sectoarelor principale &iata DIC utomati!area proceselor de achi!itie &otentialul inovator &roblematica protectiei capitalului intelectual3 patente3 licente etc &iata surselor de enregie Internet Dransportat +io8tech ,enetica 5eseuri Email -8learning E8learning QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

!1

2ami'icare detaliata pentru &ESD>E9 Le3al 8 SBCD >egislatia curenta piata interna >egislatie proiectata Eu legislatie dministratie legislativa -ediul institutional de2egulatorI bodies and processes Standarde de mediu &rotectoa consumatirlor >egislatia ocupationala 2eglementari speci'ice industriei 2eglementari anticoncurentiale Environmental regulations QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

!2

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

En.i$on/ent6Me&iu 8 SBCD Ecologice o o o International 7ational >ocal

>egisla$ie si standarde %alorile de mediu re'lectate in comportamentul consumatorilor:

Sta;eholder: -anagement Etica muncii Hactori globali Hactori JE QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

Cli/atul include si abordarea clasica a industriei 8 pietelor M segmentelor deVi este de luat in considera$ie si din perspectiva Clien;ilo$.

Ca#itolul 2- Se3/enta$ea %t$ate3i', Cbiectul segmentrii strategice este de a pune ba!ele unui diagnostic di'eren"iat al tuturor a'acerilor unei organi!a"ii3 prin reperarea 'rontierelor lor i a parametrilor unei anali!e

!!

concuren"iale pertinente. W W 5eosebim trei nivele de segmentare9 micro83 me!!o8 i macrosegmentare. -icrosegmentarea repre!int3 de 'apt3 segmentarea de mar;eting. Este o

segmentare operativ i const 1n reperarea segmentelor de pia"3 a grupelor de clien"i care pre!int aceleai comportamente de cumprare3 'olosesc canale de distribu"ie distincte3 caut linii sau game de produse similare3 destinate s satis'ac cerin"ele lor speci'ice. 2e!ultatul microsegmentrii este delimitarea segmentelor de v4n!are. W W -e!!o8 i macrosegmentarea corespund anali!ei strategice -e!!osegmentarea delimitea! segmentele strategice pe care este pre!ent 'irma3

adic liniile de produse care se ba!ea! pe aceleai resurse i care se con'runt cu aceiai concuren"i. W W W macrosegmentarea are ca scop delimitarea sectoarelor strategice3 adic a 5eosebirea 1ntre un segment i un sector strategic este dat de natura barierelor st'el3 barierele care delimitea! sectoarele strategice nu pot 'i depite cu domeniilor industriale care urmresc s satis'ac aceeai nevoie a pie"ei. care le separ. resursele i competen"ele actuale ale 'irmei3 pe c4nd cele care delimitea! segmentele strategice pot 'i escaladate relativ uor printr8o alocare a unor resurse suplimentare. W Jn segment strategic corespunde unui ansamblu omogen de bunuri:servicii

destinate unei pie"e speci'ice3 av4nd concuren"i determina"i i pentru care se poate 'ormula o strategie de sine stttoare3 speci'ic. W W nule. W 5impotriv3 activit"ile cuprinse 1ntr8un segment strategic trebuie s se caracteri!e!e prin c4t mai multe asemenea sinergii. Ca urmare3 1n delimitarea segmentelor strategice din cadrul unei organi!a"ii se va urmri9 Segmentele strategice 'ormea! unit"ile strategice de a'acere AS+J 8 Strategic Deoretic3 dou segmente strategice distincte vor 'i dou domenii de a'acere de +usiness JnitE din cadrul 'irmelor pluriactivitate. sine stttoare3 1ntre care sinergiile tehnologice3 comerciale sau de orice alt natur vor 'i

!4

W W W

8 ma/imi!area sinergiilor dintre activit"ile care compun un segment strategic3 8 minimi!area sinergiilor dintre activit"ile cuprinse 1n segmente strategice 7u e/ist criterii sau metode in'ailibile pentru e'ectuarea segmentrii strategice.

di'erite. ,hidul unic 1l constituie doar sinergia dintre activit"ile des'urate de organi!a"ie W W W W W W W W W W W W W W W W W ?n vederea depistrii acestora se pot pune urmtoarele 1ntrebri9 8 produsele rspund aceleai nevoi 'undamentale i acelorai criterii de 8 o schimbare a pre"ului3 calit"ii sau stilului unui produs implic schimbri 8 produsele i pie"ele au o ba! de e/perien" comunX 8 'actorii de succes pe di'eritele pie"e sunt interdependenteX 8 principalii concuren"i sunt identiciX etc. ?n vederea veri'icrii corectitudinii segmentrii strategice mai putem utili!a i 8 a'acerea s poat repre!enta un 1ntreg3 o entitate de sine stttoare3 8 s 'ie condus de un manager propriu3 8 s poat prsi 'irma 'r a a'ecta serios activitatea din celelalte segmente 8 s 1ndeplineasc un rol speci'ic 1n cadrul 'irmei3 8 s grupe!e activit"i caracteri!ate prin tehnologii interdependente3 8 s permit reali!area unui volum su'icient de mare a activit"ii pentru a se putea 8 s aib sens din punct de vedere geogra'ic etc S+J cerin"e principale 8 s aib un produs i:sau serviciu PpropriuP3 care s se disting prin ceva de 8 la acest produs propriu s se cuple!e i o pia" proprie3 care s 'ie de'inibil i

cumprareX corespun!toare i 1n alte produse din porto'oliul 'irmeiX

urmtoarele criterii au/iliare9

strategice ale organi!a"iei3

reali!a economii de scar i e'ecte ale e/perien"ei3

celelalte a'aceri din cadrul organi!a"iei3 in'luen"abil cu a6utorul instrumentelor de mar;eting9 cumprtorii s 'orme!e un

!-

segment de pia" univoc de'inibil3 care s 'ie tangibil i in'luen"abil prin politici i ac"iuni de mar;eting special elaborate pentru acest segment Apre"uri3 calitate3 ambala63 reclam etc.E W 8 sistemul tehnic de produc"ie ce8i apar"ine s 'orme!e o unitate de sine stttoare3 W 8 la ramura de a'acere delimitat s i se poate ataa o strategie speci'ic de sine stttoare3 care s aib un rol bine determinabil 1n cadrul strategiei generale a organi!a"iei3 W W 8 cheltuielile i 1ncasrile ce apar 1n legtur cu a'acerea delimitat3 precum i 8 a'acerea delimitat s nu 'ie prea restr4ns3 adic s permit atingerea seriei mrimea capitalului investit 1n a'acere s poat 'i precis determinabile3 optime de 'abrica"ie Acare di'er de la o a'acere la altaE.

bell si Gammond au observat ca detinerea unui produs pe piata este determinata de trei elemente9 clientii3 necesitatile si tehnologiile utili!ate

Cele trei dimensiuni ce de'inesc cuplul produs 8 piata Segmentarea strategica permite sa se identi'ice cuplul omogen <produs 8 piata= in termeni de tehnologie3 tipuri de clienti si necesitati satis'acute.

!$

Di4e$entie$ea SM 7SS
Se3/enta$ea %t$ate3i'a

Se3/enta$ea &e ti# /a$Aetin3

%i!ea!a toate activitatile 1. %i!ea!a un sector de activitate al 1. intreprinderii intreprinderii 2. Jrmareste structura cumparatorilor 2. Jrmareste divi!area activitatilor in grupuri ce au aceleasi nevoi omogene ce releva9 . aceeasi tehnologie; . aceleasi piete; . aceiasi concurenti. 3. &ermite adaptarea produselor la 3. &ermite evidentierea9 consumatori selectionarea . oportunitatilor de creare de noi obiectivelor privilegiate si de'inirea activitati; mar;etingului mic . necesitatilor de de!voltare sau de abandonare a activitatilor actuale. (. &rovoaca schimbari pe termen (. &rovoaca schimbari pe termen scurt si mediu mediu si lung.

Ca#itolul 0- Anali9a /e&iului 'on'u$en5ial


0-!Stu&iul 4o$5elo$ /e&iului 'on'u$en5ial( /o&elul lui M- 8o$te$
8ute$ea &e ne3o'ie$e a 4u$ni9o$ilo$
gradul de concentrare Importanta volumului pentru 'urni!or 5i'erentierea inputurilor impactul H asupra C> sau 5i' costuri de trans'er disponibilitatea inputurilor amenintarea integrerarii in aval costuri relative de achi!itie

!'

Ba$ie$e &e int$a$e


vanta6 absolut de cost po!itie superioara pe curba de invatare accesul la inputuri &olitica economica economii de scala e/igente de capital identitatea de brand costuri de trans'er accesul la canalele de distributie licente patente drepturi e/clusive potential retail

A/eninta$ea #$o&u%elo$ &e %u+%titutie 8 costuri de


trans'er comportamentul de substitutie in achi!itii 8po!itia de echilibru pret: per'ormanta a subst

8ute$ea &e ne3o'ie$e a 'u/#a$ato$ilo$ G$a&ul &e $i.alitate volum 8bariere de iesire Concentrarea accesul la in'ormatii industriei identitatea de brand 2aportul costuri sen!itivitatea la pret 'i/e:valoarea amenintarea integrarii in amonte adaugata di'erentierea produselor 2ata de crestsre a gradul de concentrare al cumparatorilor vs sectorului disponibilitatea substituientilor %ariabilitatea mecanisme de stimulare a cumparatorilor supracapacitatii
de productie di'erentierea produselor Costuri de trans'er 5iversitatea tipurilor de rivalitate 5iversitatea 2ivalilor identitatea de brand 8mi!e concurentiale

Ri.alitatea int$e 'on'u$entii e/istenti depinde de structura concurentiala3 de rata de crestere sca!uta a sectorului3 de slaba di'erentiere a produselor de e/istenta barierelor mari la iesirea din sector. Inten%i4i'a$ea 'on'u$entei prin intrarea de noi competitori3 care depinde de urmatorii 'actori9

!*

aE bE

de nivelul barierelor de intrare; de reactia la care noul competitor se aYteapta din partea concurentilor e/istenti.

&resiunea e/ercitata de produsele de substituire3 care obliga 'irmele sa mentina preturi competitive; 8ute$ea &e ne3o'ie$e a clientilor3 care poate 'i mai puternica decat a producatorilor3 atunci cand9 8 8 8 8 8 8 cumpara cantitati importante in raport cu ci'ra de a'aceri a van!atorului; produsele cumparate in sector detin o pondere mare in conturile sau valoarea produsele sunt standardi!ate sau slab di'erentiate; e/ista pericolul ca clientii sa devina integrati in amonte; o'erta este mai mare decat cererea. o concentrare mai mare a grupului de 'urni!ori 'ata de sectorul in care vinde3 unde

totala a aprovi!ionarilor cumparatorului;

8ute$ea &e ne3o'ie$e a 4u$ni9o$ilo$B &ete$/inata &eC va avea o libertate mai mare de actiune asupra preturilor3 calitatii si conditiilor de van!are; 8 8 'aptul ca produsul 'urni!orului este un mi6loc de productie important in sectorul pericolul integrarii in aval al 'urni!orilor3 care isi pot ast'el3 impune pretul. de activitate al clientului; Ba$ie$ele &e int$a$e #e #iata +arierele de intrare pe piata sunt determinate ca marime de costurile suplimentare pe care noul intrat va trebui sa le suporte pentru a cuceri piata respectiva. E/ista urmatoarele bariere de intrare pe piata9 1. 8 8 8 8 8 Costurile de trans'er3 care sunt determinate de9 modi'icarea produsului3 pentru ca acesta sa corespunda produselor noului certi'icarea produsului noului 'urni!or; investitiile e'ectuate pentru achi!itionarea unor noi echipamente necesare utili!arii reorgani!area sistemului logistic; schimbarea 'urni!orului.

'urni!or;

produsului unui nou 'urni!or;

E4e'tul &e e?#e$ienta3 tradus prin curba de e/perienta3 care are in mod incontestabil consecinte po!itive pentru 'irmele de6a a'late pe piata. A''e%ul la $eteaua &e &i%t$i+utie3 care poate comporta e'orturi 'inanciare mari. E/istenta unor 'irme care au $e9e$.e &e 'a#a'itati3 care la un moment dat3 cand cererea creste pot satura piata. 7ecesitatea $e%u$%elo$ 4inan'ia$eB orientate spre cercetare8de!voltare3 investitii si publicitate. 8oliti'a 3u.e$nului %i $e3le/enta$ile e/istente care impun anumite restrictii ce privesc9 obligatia de a avea o licenta3 limitare accesului la di'erite categorii de materiale3 respectarea normelor de poluare etc.

0-2 Ci'lul &e .ia;a al #$o&u%ului %i al a4a'e$ii


Cercetarea ciclului de viata al unui produs presupune <stabilirea 'actorilor generali si speci'ici ce actionea!a asupra duratei si structurii acestuia3 determinarea etapei in care se gaseste la un moment dat 'iecare dintre principalele componente ale gamei si estimarea evolutiei viitoare ale acesteia pe piata. >iteratura de specialitate recomanda ca la produsele cu pondere mare in activitatea 'irmei3 si mai ales la cele a caror evolutie pe piata implica riscuri importante3 cercetarea ciclului de viata sa 'ie permanenta. Jtili!and instrumentarul cercetarii de mar;eting3 in 'unctie de in'ormatiile primite 'irma va interveni prompt3 cu masuri adecvate pentru spri6inirea produsului3 pe piata si 'ructi'icarea eventualelor oportunitati ce ar putea sa se iveasca. Ciclul de viata al unui produs poate 'i evaluat3 chiar inainte de lansarea pe piata3 'ie prin comparatie cu evolutia pe care acest produs a avut8o pe alta piata3 'ie utili!and metode de previ!iune sau tehnici ale simularii. Cdata lansat pe piata3 produsul va urma o curba de evolutie speci'ica3 care trebuie periodic diagnosticata. &e ba!a diagno!ei stabilite se 'ormulea!a strategiile privitoare la <speranta de viata= a produsului. In 'unctie de 'a!a ciclului de viata al produsului3 al raportului acestuia cu piata si de scopurile de 'irma se adopta strategia si politica de produs.

40

Ha!ele ciclului de viata: +a!ele -; Ed Economica 1..*

41

.aracteristici generale ale etapelor .@P Lansare: !cas# floA strict negativ. !creterea relativ rapid, modificarea te#nologiei, oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia ! produsul i consumatorul. Pe primul plan se afl sarcinile de .B;, studiul pieei Crestere- expansiune depirea concurenei, ocuparea unei poziii c t mai bune pe pia planificarea preurilor. cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc nesaturat produsul i programele strategice. ! perfecionarea constructiv, !o mai bun corelare cu nevoile pieei, !asigurarea posibilitilor de trecere la producia de mas. ! prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode decizionale ! soldul balanei financiare se amelioreaz permanent. Maturitate: !.as# floA devine strict pozitiv. !cercul de cumprtori s!a format, ! cota de pia s!a stabilizat i modificarea ei este acum foarte dificil !bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni devine tot mai dificil ! Cevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i reacia concurenei sunt bine cunoscute !volume de producie substaniale, !scderea ritmului de cretere a pieei, apoi intervine stagnarea, care indic saturarea pieei. exploatarea avantajelor poteniale ce decurg din curba experienei i planificarea unui pre acceptabil Declin: !meninerea unei producii rentabile n condiiile reducerii preului, prin manipularea pieei! !scderea preului, dispariia concurenei, restr ngerea gamei sortimentale 0-2-! I/#li'a;iile anali9ei CV8 #ent$u #lani4i'a$ea %t$ate3i',

Lan%a$ea cceptarea produsului de catre cumparatori se 'ace la inceput cu anumite re!erve3 apoi progresiv va creste3 daca 'irma va adopta &$e#t /a%u$i9 42

8 8 8 8 8

crearea unui climat de interes pentru noul produs3 incura6and actiunile de publicitate si promovare; introducerea produsului pe cele mai e'iciente retele de distribute; incura6area vinderii pe ba!a de comision; incitarea potentialilor cumparatori la incercarea produsului; punerea la punct a standardelor si a documentatiilor de calitate ce privesc produsul respectiv.

C$e%te$ea este perioada acceptarii masive de catre piata a produsului3 ceea ce determina atat cresterea van!arilor cat si a pro'iturilor 'irmei. 5aca au 'ost luate masuri corespun!atoare inca din 'a!a de lansare3 calitatea produsului se imbunatateste prin 8 adaugarea de noi caracteristici si prin crearea de noi modele. 8 &rodusele isi consolidea!a po!itia in circuitele de distributie sau intra pe noi circuite si deci pe noi segmente. 8integrarea sistemului de livrare. 8promovarea pentru sustinerea di'eretierii 'ata de concurenta 8 Cheltuielile de promovare se vor reparti!a asupra unui volum mai mare de produse. 8 Hirma se poate con'runta acum cu problema alegerii intre o cota ridicata pe piata si obtinerea unor pro'ituri pe termen scurt sau imbunatatirea caracteristicilor tehnico8constructive ale produsului3 investind in calitate si renuntand la pro'iturile pe termen scurt3 in speranta consolidarii po!itiei pe piata3 in raport cu concurenta. Matu$itatea este etapa cand concurenta a devenit stabila si puternic implantata3 ceea ce generea!a scaderea ritmului van!arilor pentru 'irma producatoare anali!ata. 8&iata potentiala este satis'acuta. 8&ro'iturile se stabilili!ea!a sau scad3 ca urmare a ')eltuielilo$ &e /a$Aetin3 tot /ai /a$i3 care vi!ea!a apararea produsului impotriva concurentei. 84le?i+ilitate in %ta+ili$ea #$etului si in acest sens se va acorda atentie masurilor de reducere a costurilor3 8Se vor adopta masuri de 4i&eli9a$e a 'lienteleiB $e'u$3an& la 'a/#anii &e la %e$.i'ii #o%t6.an9a$e a.antajoa%e8&entru a raspunde asteptarilor clientilor se va largi gama produselor. 4! &i4e$entie$e si

De'linul este perioada cand van!arile si pro'itul scad. 8Se impune abilitate in simpli'icarea liniei de produse 8Se incearca $e&u'e$ea la /a?i/ a ')eltuielilo$ 'u #u+li'itatea %i #$o/o.a$eaB 8au loc $e&u'e$i 8se incearca &e #$etu$i .alo$i4i'a$ea #otentialului /a$'ii-

St$ate3ii 'o$e%#on&ente 4ie'a$ei 4a9e a 'i'lului &e .iata al #$o&u%ului In eta#a &e lan%a$e3 daca se iau in considerare doua elemente de actiune importante3 respectiv pretul si promovarea3 re!ulta patru tipuri de strategii 9

Strategii de mar:eting in etapa de lansare 'Cicolai %aria7 %ar:eting strategic, <++4, St$ate3ia &e 4$u'ti4i'a$e $a#i&a a a.antajului &e #iata practica pret ridicat si e'ort sustinut de promovare indicata pentru captarea atentiei rindul prospectilor prin crearea unei plat'orme de a'irmare si urmareste trans'erul acestora categoria clientilor3 carora li se aplica apoi strategii de 'ideli!are adaptate obiectivelor de crestere a cotei de piata. St$ate3ia &e 4$u'ti4i'a$e lenta a a.antajului &e #iata practica un pret ridicat3 dar si un e'ort redus la promovare3 ceea ce poate conduce la cresterea pro'itului producatorului. Strategia este utili!ata cand ma6oritatea cumparatorilor potentiali cunosc produsul respectiv3 care este lansat pe o piata limitata . St$ate3ia &e #at$un&e$e $a#i&a #e #iata are in vedere obtinerea celei mai mari cote de piata3 in conditiile in care lansarea produsului se 'ace pe piata mare3 iar producatorul detine cheia curbei de e/perienta si a costurilor reduse. St$ate3ia &e #at$un&e$e lenta #e #iata se utili!ea!a cand piata este mare iar consumatorii potentiali stiu despre e/istenta produsului respectiv si sunt sensibili la pret3 mai ales in conditiile in care e/ista si alti concurenti.

44

In eta#a &e '$e%te$e3 'irma poate utili!a mai multe strategii9 8imbunatatirea calitatii produsului; 8adoptarea a noi modele pentru produsul respectiv; 8utili!area de noi canale de distributie; 8 patrunderea pe noi segmente de piata; 8scaderea preturilor pentru atragerea cumparatorilor. In eta#a &e /atu$itate se poate recurge la masuri de modi'icare a produsului3 a pietei si a mi/ului de mar;eting. Masurile de modificare a produsului vizeaza9 8imbunatatirea per'ormantelor 'unctionale ale produsului9 durabilitatea3 siguranta3 vite!a si gustul; 8imbunatatirea caracteristicelor produsului; 8imbunatatirea stilului3 in scopul cresterii estetice a produsului. Masurile de modificare a pietei vi!ea!a 8 cresterea volumului van!arilor3 care se poate reali!a 'ie prin cresterea ratei numarului utili!atorilor marcii3 'ie prin cresterea ratei medii de utili!are a produsului9 Ma%u$i &e '$e%te$e a nu/a$ului utili9ato$ilo$9 8convingerea non utili!atorilor pentru a cumpara produsul 8patrunderea pe noi segmente piata 8atragerea clientilor concurentei Ma%u$i &e '$e%te$e a $atei /e&ii &e utili9a$e a #$o&u%elo$ 8crestrea cantitatii produselor utili!ate 8cresterea 'recventei de utili!are 8utili!ari noi si variate ale produselor Ma%u$ile &e /o&i4i'a$e a /i?ului &e /a$Aetin33 vi!ea!a desigur cele patru politici9 de produs3 de pret3 de distributie si de promovare.

4-

O+ie'ti.ele 7 %t$ate3iile7 #oliti'ile /i?6ului &e /a$Aetin3 'o$e%#un9,toa$e CV8

Strategii

Ha!e ale ciclului de viata al produsului Introducere Crestere -aturitate 5eclin

5e piata

Cbiective

Stimularea Stimularea cererii cererii primare; selective; &enetrarea pietii. -a/imali!area cotei de piata.

Crientarea spre ,asirea de noi anumite cai de segmente de stimulare a piata; cererii; -entinerea cotei 2educerea de piata. cotei de piata si concentrarea pe segmente mici speciali!ate3 etc.

Strategii posibile9 de crestere; de crestere; o'ensiva; di'erentiata; nedi'erentiata; o'ensiva; de e/igenta medie. de e/igenta ridicata. de mentinere; adaptiva; de'ensiva; de e/igenta ridicata. de restrangere; concentrata; de'ensiva; de e/igenta medie.

5e produs

Cbiective 8 lansarea unui nou produs si mentinerea lui pe piata.

e/tinderea liniei de produse; imbunatatirea calitatii produselor.

diversi'icarea 8 restrangerea marcilor si liniei de modelelor produse. imbunatatirea caracteristicilor constructive de 'unctionare.

Strategii posibile9

4$

de mentinere AstabilitateE; de modi'icare a produsului.

de mentinere de diversi'icare; de selectie; AstabilitateE; de selectie. de eliminarea de diversi'icare. unor variante de produs nerentabile.

5e pret

Cbiective 8 %alori'icarea avanta6elor ce deriva din po!itia de 'irma <pionier= 2eali!area de &racticarea de preturi mai preturi mai sca!ute. sca!ute pentru a Cbtinerea de descura6a avanta6e concurenta. 'inanciare pentru Cbtinerea de descura6area preturi mai intrarii pe piata a ridicate potentialilor 6usti'icate de concurenti. calitatea produsului. 8 2educerea pretului pentru a bene'icia cat mai mult de 'enomenul pietri'icarii cererii.

Strategii posibile9 de penetrare orientata dupa costuri de penetrare orientata dupa costuri orientata dupa concurenta orientata dupa cerere de preturi promotionale 8 5eschiderea de numeroase puncte de van!are ce valori'ica ma/imum potentialul de crestere a volumului de van!ari. de preturi promotionale de preturi psihologice de preturi neobisnuite orientata dupa costuri orientata dupa cerere orientata dupa concurenta

5e distributie

Cbiective9 8 Selectarea catorva intermediari in masura sa distribuie.

8 %alori'icarea ma/ima a pre'erintei e/primate de consumatori

8 eliminarea punctelor de van!are nerentabile si intarirea po!itiei celor pro'itabile

4'

Strategii posibile9 8 de distributie 8 de directa si:sau distributie distributie directa si:sau indirecta distributie AselectivaE indirecta AselectivaE

8 distributie directa si:sau distributie indirecta AselectivaE

8 distributie directa si:sau distributie indirecta AselectivaE

5e promovare

Cbiective9 In'ormarea consumatorilor . Stimularea dorintei de a incerca produsul.

Constienti!are 8 -entinerea a pre'erintei consumatorilo 'ata de r de e/istenta produs. produsului. capararea pietei.

2educerea la minim a e'orturilor promotional e pentru a pastra consumatori i loiali.

Strategii posibile9 8 de tip < pull= prin reclama si publicitate3 van!are directa si promovarea van!arilor. de tip <push= de tip <pull= prin reclama3 van!are directa si promovare directa. de tip <push= de tip <pull= prin promovarea van!arilor si reclama. de tip <push= de tip <pull= prin promovarea van!arilor si reclamei de reamintire.

A7icolai -aria; -ar;eting Strategic3 200(3 p35E

0-0- Rolul %t$ate3i' al ino.,$ii


8$o'e%ul &e ino.a$e

4*

Intr8o lume a'lata intr8o evolutie constanta si rapida3 inovarea apare ca o necesitate stringenta3 dar nu e mai putin adevarat ca din cinci!eci si opt de idei de produse noi3 patru!eci si sase reusesc sa 'ie selectate intr8o prima evaluare preliminara; din restul de douaspre!ece3 raman dupa selectari3 sapte3 trei3 apoi doua; unul dintre aceste doua produse dispare in cursul comerciali!arii si in 'inal reuseste sa 'ie acceptat unanim un singur produs. Insuccesul produselor respinse se datorea!a 'ie unor cau!e interne Aerori de apreciere a intreprinderii care nu stie sa8si prevada costurile3 potentialul de piata sau propria sa capacitate de re!olvare a problemelor tehniceE3 'ie unor 'enomene mai generale Ae/trema segmentare a pietelor sau scurtarea duratei ciclului de viataE. Segmentarea incita intreprinderile sa lanse!e produse care se adresea!a unor tinte din ce in ce mai reduse. Du#a natu$a lo$B inovarile de produs se pot distinge in patru categorii9 != Ino.a$i 'u &o/inanta te)ni'a Mate$iale noi %au #$o&u%e noi &e +a9a 9 otelul ino/idabil3 55D8ul3 penincilina3 nIlon8ul3 poliuretanul. Compusi3 elemente sau subsisteme noi9 tranzistorul, sticla securizata. 8$o&u%e 4inite noiB ba!ate pe unul sau doua principii simple9 pilula anticonceptionala3 lentila de contact cu bila. Si%te/e 'o/#le?e noiB care combina intr8o maniera mai mult sau mai putin originala elemente noi3 sau nu intr8un ansamblu de principii stiinti'ice9 D% color3 naveta spatiala3 depo!ite administrate automat. Con&itiona$i noiB care 'acilitea!a utili!area si transportul produselor9 aluaturile congelate3 ca'eaua solubila3 aspirina e'ervescenta. Utili9a$ea &e /ate$iale noi pentru reali!area aceluiasi produs9 inlocuirea unei piese de otel cu o alta din 'onta maleabila mai putin scumpa sau din material plastic. 8$o'e&ee noiB 'a$e utili9ea9a e')i#a/ente noi 9 utili!area laserului pentru decuparea tesaturilor in industria con'ectiilor. Ino.a$i 'u &o/inanta 'o/e$'iala&re!entarea noua a unui produs: ideea de a vinde o opera celebra sub 'orma unui roman 'oileton sau intr8o pre!entarea romantata. intr8un ambala6 care are un design original3 care modi'ica perceperea produsului.

Co/+inatii noi e%teti'o64un'tionaleB promovate de 'irmele producatoare de materiale de acoperire in constructii3 de intreprinderile de con'ectii si incaltaminte. Un nou /o& &e &i%t$i+utie a #$o&u%ului 9 van!area de articole de mena6 in maga!inele alimentare cu autoservire. A#li'atii noi ale unui #$o&u% &eja 'uno%'ut 9 medicamentul < mplivi/= care utili!at drept vasodilatator coronarian3 s8a descoperit a avea e'ecte bene'ice in eliminarea acidului uric3 permitand ast'el tratarea gutei. Mijloa'e noi &e #$o/o.a$e a .an9a$ilo$9 conceperea unei actiuni de relatii publice originale sau a unei noi 'orme de publicitate. Jn nou sistem comercial9 cash and carry, hipermar;eturi cu discount.

Ino.a$i 'u &o/inanta o$3ani9ationala 3 materiali!ate in metode si procedee noi9 'ranci!a ca sistem de distributie3 structurile de organi!are matriceale etc. Ino.a$i 'u &o/inanta %o'io6in%titutionala9 planul contabil A1.(#E3 instaurarea ta/ei pe valoare adaugata A1.5(E3 Comunitatea Economica Europeana A1.5#E. Un #$o&u% #oate 4i 'on%i&e$at nouC 8de catre intreprindere3 produsul 'iind de6a e/istent pe piata; intr8un asemenea ca!3 gradul de noutate depinde de gradul de noutate al modalitatilor de utili!are posibile si de sectoarele de activitate tintite; 8de catre piata3 ca! in care poate 'ie sa inlocuiasca o 'unctiune asigurata de un alt produs3 'ie sa indeplineasca o 'unctiune totalmente noua. I/#a'tul noilo$ te)nolo3ii a%u#$a 'on%u/ato$ului &roiectarea produsului Te)nolo3ii %i #$a'ti'i /o&e$ne Dn #$oie'ta$ea #$o&u%elo$ 'o/#le?e 8primii doi producatori care lansea!a un produs nou acaparea!a *0Z din piata. 8preocuparea producatorilor pentru scurtarea ciclului de 'abricatie3 8reducerea costurilor si 8cresterea calitatii produselor prin 8optimi!area proceselor 1n ansamblul lor9 proiectare3 'abricatie si distributie. -0

0ime!to!mar:et a devenit un indice de per'ormanta pentru ma6oritatea industriilor9 81*82( de luni pentru lansarea unui model nou de autoturism3 858* ani pentru lansarea unui nou model de aeronava3 8(8) luni pentru lansarea unui nou model de calculator3 etc. 8$o&u%ele 'o/#le?e Habricantii de produse comple/e acorda o atentie deosebita proceselor de inginerie3 deoarece9 8ciclul de proiectare este lung3 8calitatea produsului este de'inita 1n etapele de proiectare3 8peste #5Z costul produsului este anga6at 1n 'a!ele de proiectare. Ca#a'itatea &e $a%#un% Capacitatea unui producator de a raspunde rapid cerintelor pietei a devenit principalul 'actor critic de succes3 'iind mult mai important dec1t e/istenta unei capacitati mari de prelucrare3 a 'ortei de lucru ie'tine3 sau a unor dotari tehnologice de e/ceptie.

T$an%4o$/a$i /ajo$e 81n modul 1n care sunt o$3ani9ate a'ti.itatile &e in3ine$ie3 81n %i%te/ul &e $elatii dintre compartimentele si specialitatile care concura la reali!area produsului3 81n modul 1n care 4on&ul &e 'uno%tinte in3ine$e%ti este captat si reutili!at3 81n %i%te/ul &e $elatii &int$e #$o&u'ato$i %i 4u$ni9o$ii de produse 8 componente si subsisteme 8 si servicii si3 nu 1n ultimul r1nd3 1n capabilitatile de comunicare si dotarile cu tehnologii in'ormatice. -1

81ntr8un mediu economic din ce 1n ce mai deschis3 nici un #$o&u'ato$ nu /ai #oate 'onta #e #iete 'a#ti.eCompetitia a devenit un mod de viata3 iar lupta pentru crestere si pro'it obliga producatorii sa implemente!e noi #$a'ti'i %i te)nolo3ii 'a$e %a le a%i3u$e a.antaj 'o/#etiti.?n 'unctie de momentul 1n care practici si tehnologii noi sunt adoptate3 producatorii se di'erentia!a 1n9 -pionieri -urmaritori -vulnera ili

8ionie$ii 8se caracteri!ea!a prin vi!iune si capacitate de e/ecutie. 8sesi!ea!a impactul tehnologiilor asupra competitivitatii companiilor lor si 8de'inesc si implementea!a 1n /o& #$o6a'ti. practici si tehnologii avansate. 8c4stiga ma/im de avanta6 competitiv prin introducerea de noi practici si tehnologii. U$/a$ito$ii 8sunt cei care adopta practici si tehnologii avansate la un anumit interval de timp de la aparitia acestora. 8Ei c4stiga mai mult sau mai putin avanta6 competitiv3 1n 'unctie de /o/entul 1n care decid sa adopte respectivele practici si tehnologii si 1n 'unctie de 'alitatea %i 'on%i%tenta modului 1n care acestea sunt implementate. Vulne$a+ilii 8implementarea prea t4r!ie3 sau 1n mod de'ectuos a unor practici poate sa nu aduca nici un element de avanta6 competitiv. -2

Este ca!ul acelor companii care minimi!ea!a impactul practicilor si tehnologiilor avansate si nu alo'a la ti/# resursele necesare. ceste companii sunt .ulne$a+ile si 1n scurt timp dispar de pe piata3 'ie 1nghitite de competitie 'ie prin 'aliment. &entru a se mentine 'o/#etiti.a3 orice companie trebuie sa derule!e 1n paralel mai multe proiecte vi!4nd introducerea practicilor si tehnologiilor moderne. ceste #$oie'te t$e+uie #e$/anent %in'$oni9ate 3 av4nd 1n vedere evolutia e/trem de rapida a tehnologiilor in'ormatice 1n raport cu capacitatea de restructurare si absorbtie a organi!atiilor mari de inginerie. Practici si te#nologii n proiectarea produselor complexe 8$ototi#ul &i3ital Lo'ali9a$ea .i$tuala 2a+$i'atia .i$tuala 8$ototi#ul &i3ital

&ractica de proiectare ba!ata pe 8$ototi# &i3ital 6 DM!: Di"ital Moc#-!p 8 s8a nascut la 6umatatea anilor [*03 c4nd modelarea solidelor a devenit su'icient de per'ormanta si rapida3 ca un numar din ce 1n ce mai mare de companii sa decida trecerea de la modul traditional de proiectare 1n 25 la proiectare integral sau preponderent 1n 35.A%e!i 2E&2E\E7D]2I D2I5I-E7SIC7 >E ?7 AD0E.A;, ?n acelasi timp3 un numar restr4ns de companii au e?#e$i/entat i&eea &e a 3$u#a /ai /ulte /o&ele $e#$e9entate Dn %oli&e #ent$u a '$ea an%a/+le /i'i %au %u+an%a/+leHara a constienti!a inovatia3 la acea vreme se nastea un nou concept9 $n"ineria concurenta. 8$ototi#ul &i3ital u mai 'ost necesari c4tiva ani buni pentru ca acest concept sa 'ie acceptat ca practica 1n industrie3 asa cum 1l stim a!i. -!

Dot 1n acea perioada3 +oeing tehnologii.

ircra't Corporation a 1nceput sa investighe!e piata sistemelor

C 5 pentru a decide sistemul urmatorilor ani3 cu care sa poata bene'icia de avanta6ele noii

5upa mai multe proiecte mici utili!4nd noul sistem3 +oeing a anuntat public ca noua aeronava3 modelul ###3 va 'i integral proiectata 1n tehnica de modelare solida si ca 1ntreg produsul va 'i simulat 1n asamblare 1n mediu digital. Este posibil ca +oeing sa nu 'i 'ost prima companie care a 1ncercat acest mod de utili!are a tehnologiei in'ormatice3 dar au 4o%t #$i/ii 'a$e au anuntat #u+li' intentia &e a o utili9aB ia$ ulte$io$ au 'o/uni'at $e9ultatele o+tinutemploarea e'ectelor economice generate de noua practica9 8eliminarea prototipului 'i!ic3 8reducerea costurilor de e/ecutie3 8cresterea calitatii produsului3 8reducerea ciclului de lansare a produsului pe piata3 au atras atentia companiilor de talie mare3 1n special a celor din aviatie si a 'urni!orilor de sisteme C 5:C - . Ca o consecinta3 practica Prototip digital a 'ost imediat acceptata de industria aeronautica3 iar #$o&u'ato$ii &e %i%te/e CAD7CAM au a&o#tat a'ea%ta noua te)nolo3ie %i au o4e$it6o i/e&iat #e #iata5esi prototipul 'i!ic este mai putin costisitor 1n industria de autovehicule3 comparat cu costul prototipului 'i!ic 1n aviatie3 cererea de reducere a ciclului de de!voltare a autovehiculelor3 1n anii [.03 a gasit un raspuns 1n practica Prototipului digital3 de6a generali!ata 1n industria aerospatiala. nul 1..( a marcat 1nceputul implementarii pe scara larga a practicii de prototipi!are digitala 1n ingineria autovehiculelor9 ChrIsler Corporation3 %olovo si +-B decid sa treaca la de'initia 100Z digitala a produselor.

-4

?n 1..)3 %ol;sFagen3 HI D si 5aeFoo au decis adoptarea #$a'ti'ii &e #$ototi#i9a$e &i3itala si au pornit implementarea ei prin alinierea proceselor si a organi!atiei 1n linie cu cerintele noului concept. In.ata$e 'ola+o$ati.a 5estinat initial reducerii costurilor cu prototipul 'i!ic 1n industria aeronautica3 practica de &rototipi!are digitala s8a dovedit a aduce bene'icii suplimentare prin modul 1n care 4a'ilitea9a lu'$ul Dn e')i#a. ceasta deoarece prototipul digital nu este o simpla imagine digitala plasata 1ntr8un loc anume3 asa cum este prototipul 'i!ic. &rototipul digital poate 'i accesat de pe orice ecran de statie gra'ica3 indi'erent de momentul sau locul 1n care #$oie'tantii au ne.oie &e o i/a3ine a'tuali9ata a $e9ultatelo$ a'ti.itatii 'ole'ti.e &e #$oie'ta$e. &rototipul digital permite simularea lucrului colectiv3 chiar daca proiectantii nu se a'la 1n aceeasi locatie geogra'ica.

Localizarea virtuala Jtili!4nd tehnici de comunicare AInternetE3 instrumente de navigare prin ba!e largi de date3 A&roduct 5ata -anagementE si tehnici de comunicare 1ntre grupuri Atele8con'erinteE3 vom vedea producatorii inte3$En& a'ti.itatile &e #$oie'ta$e %i in3ine$ie %i e?tin9En& /a%i. 'on'e#tul &e in3ine$ie 'on'u$enta %i #$a'ti'a 8$ototi# &i3ital a%u#$a lantului &e 4u$ni9o$iB 1n urmatorii doi8trei ani. 5avid +urdic;3 analist la ,artner ,roup3 de'ineste acest nou val de tehnologie AC &E IIE 1n raportul intitulat9 E/tending Engineering Competitiveness cross the SupplI Chain. &e masura ce companiile moderne si8au schimbat structurile3 s8a de!voltat rapid cerinta de a gestiona o diversitate mare de date tehnice3 de'inite si utili!ate de multiple specialitati3 lucr4nd 1n comun pe acelasi reper3 sau colectiv pentru de'inirea ansamblelor comple/e. --

?n special 1n industria de autovehicule3 echipele de proiectare sunt 1n locatii di'erite3 sau chiar 1n companii di'erite. &entru a raspunde acestei cerinte3 s8au de!voltat instrumente capabile sa identi'ice componente sau subansamble nu numai prin nume ci si prin disciplina inginereasca implicata Asasiu3 motor3 instalatii electriceE3 sau !ona de lucru Abaia de ulei3 carcasa cutiei de vite!eE. Studii recente privind utili!area practicilor si tehnologiilor ba!ate pe &rototip digital au demonstrat ca9 8regasirea in'ormatiei este de 25 de ori mai rapida 1n acest mediu 1n comparatie cu mediile de tip C 5 centrate pe 'unctii de modelare3 8atunci c4nd aceste instrumente nu au 'ost utili!ate3 pachete de date cum ar 'i subansamblele au 'ost numai )0Z complete3 iar 1n 22Z din ca!uri proiectele contineau erori. ceste re!ultate demonstrea!a clar ca prototipi!area digitala generea!a e4e'te e'ono/i'e 'on%i&e$a+ile3 prin9 8reducerea ciclului de proiectare3 8cresterea calitatii3 8reducerea costurilor3 atunci c4nd este aplicata la proiecte de scara mare. 5eoarece tehnologia in'ormatica permite accesul 'acil la in'ormatie oricarui participant la procesele de proiectare3 proiectantii responsabili cu detalierea produsului si 1ntocmirea speci'icatiilor nu mai pierd timpul cu regasirea in'ormatiei necesare activitatii lor. Ei %unt %i3u$i 'a in4o$/atiile #e 'a$e le e?t$a3 &in #$ototi#ul &i3ital %unt a'tuale %i 'o$e'te8cel mai important bene'iciu pentru acestia consta 1n 'aptul ca ei proiecteaza %n context. -ediul de inginerie 1n care proiectantii lucrea!a repre!inta stadiul de proiectare atins de colegii lor p4na la acel moment3 indi'erent de amplasamentul acestora3 si este utili!at ca 3eo/et$ie &e $e4e$inta pentru de'inirea propriilor parti.

-$

Te)ni'ile &e #$ototi#i9a$e &i3itala 'o/+inate 'u in%t$u/ente &e 'o/uni'a$e 'a Inte$netB #e$/it /e/+$ilo$ e')i#elo$ &e #$oie'ta$e %a a''e%e9e in4o$/atii a'tualeB 'o/#lete %i 'o$e'te $elati.e la &e4initia #$o&u%uluiB Dn o$i'e /o/ent %i &in o$i'e lo'ceasta este 1n 'apt adevarata revolutie generata de prototipi!area digitala3 pe l4nga economiile pe care le aduce eliminarea prototipului 'i!ic. Ea se potriveste per'ect cu ten&inta &e 3lo+ali9a$e a e4o$tu$ilo$ &e in3ine$ie %i 'u 'ea &e inte3$a$e a 4u$ni9o$ilo$B a a#$o.i9iona$ii %i a %e$.i'e6uluiB Dn'a &in #$i/ele %ta&ii &e 'on'e#tie ale unui #$o&u% nouDehnologia de >ocali!are virtuala este disponibila pe piata. &roducatorii se vor di'erentia prin capacitatea lor de a implementa c4t mai cur4nd si 1n mod consecvent acest concept si prin modul 1n care se pregatesc pentru urmatorul val de tehnologie9 Fabricatia virtuala. &a ricatia virtuala 8industria continua procesul sau inovativ3 iar companiile care au implementat cu succes &rototipul digital si:sau >ocali!area virtuala3 au 1nceput de6a activitati de pionierat 1n ceea ce va repre!enta urmatorul val tehnologic9 Sunt multe limitari datorate tehnologiei de 'abricatie care pot 'i considerate 1nca din primele etape de de'inire a prototipului digital. Cu toate acestea3 un aspect esential nu a 'ost tratat 1n cadrul prototipului digital3 at4ta timp c4t 4a+$i'atia a 4o%t #$i.ita 'a o succesiune de operatii %i nu 'a procesStudii e'ectuate de universitati europene si 6apone!e si studii sponsori!ate de Jniunea Europeana au relevat la 1nceput c4teva observatii de ba!a9 81n orice mediu de 'abricatie a produselor comple/e3 proiectantii adopta decizii re'eritoare la produs 1n etapele de de'inire a acestuia; 8'iecare decizie de proiectare repre!inta o parte din costul total al programului; !costul total este compus din cheltuieli care se vor materiali!a 1n procesul de fabricatie a produsului; 8cele mai mari costuri apar 1n procesul de asamblare a produsului comple/; -'

84ie'a$e decizie &e #$oie'ta$e e$onata i&enti4i'ata #e linia &e a%a/+la$e a'ectea!a9 6'o%tul unita$B 6i/o+ili9a$ea &e 'a#italB 63$a&ul &e utili9a$ea SDV6u$ilo$ %i a e')i#a/entelo$ %#e'ialeB 6.ite9a %i a''ele$atia liniei &e a%a/+la$eMa$ea &i4i'ultate 1n procesul de proiectare consta 1n ine/istenta unor mi6loace si:sau metode de evaluare a consecintelor unei alternative de proiectare asupra costurilor procesului de 'abricatie. Jn punct important pe curba 1l repre!inta cel 1n care proiectul este P1nghetatP3 adica nu mai su'era modi'icari ulterioare. Fn a'e%t #un'tB %6a e%ti/at 'a #e%te G1H &in 'o%tul total al #$oie'tului a 4o%t &eja an3ajat #$in &e'i9iile #$oie'tantilo$.

2olul sistemelor de 2a+$i'atie .i$tuala cum poate 'i simulat procesul de 'abricatie pentru 'iecare din alternativele de proiectareX ?n timp ce &rototipul digital 1si are originea 1n industria aeronautica3 'iind ulterior adoptat de producatorii de autovehicule3 Habricatia virtuala 1si are originea 1n industria de autovehicule si3 mai e/act3 a aparut odata cu initiati.a Co$#o$atiei C)$I%le$ &e a i&enti4i'a u$/atoa$ea $e%u$%a &e %'u$ta$e a 'i'lului &e lan%a$e a #$o&u%ului nouB Dn 'ola+o$a$e 'u Da%%ault SI%te/e%&roiectul3 denumit UU5- &S 8 5igital -anu'acturing 8 ssemblI &rocess SimulationSS3 a 'ost ulterior aplicat si 1n industria aeronautica. Habricatia virtuala are la ba!a un model de proces de 'abricatie computeri!at3 cu urmatoarele caracteristici9 -*

8este asociat cu de'initia produsului Acu prototipul digitalE3 ceea ce 1nseamna ca 'iecare operatie 1n procesul de 'abricatie este legata de un reper din produs; 8este o de'inire logica a procesului3 cu repre!entarea gra'ica a 'lu/urilor de 'abricatie3 a diverselor componente ale produsului si a operatiilor necesare asamblarii componentelor Agaurire3 manipulare cu roboti3 trans'er3 etc.E; aceste operatii sunt selectate dintr8un catalog cu operatii pre8de'inite si repre!inta e?#e$ienta te)nolo3i'a a #$o&u'ato$ului(

8 este o de'inire 'i!ica a procesului3 care ia 1n calcul disponibilitatea resurselor de productie 1n companie3 sau necesare pentru a 'abrica un anumit produs; 8aceasta repre!entare 'i!ica permite reali!area unor anali!e de tip A#at!if! pe prototipul digital; 8daca o deci!ie de proiectare necesita un anume mi6loc de 'abricatie care nu este disponibil 1n cadrul companiei Ade e/emplu9 nu sunt su'icienti roboti disponibiliE3 acest lucru trebuie cunoscut; deci!ia de proiectare 1si va urma cursul daca se 6usti'ica achi!itionarea respectivului mi6loc de 'abricatie3 sau alta varianta de proiectare va 'i anali!ata daca costurile cu noua resursa de 'abricatie sunt prea mari;ADotal Cost o' CFnership DCC aplicabil pentru modelareE.

8este o de'initie dinamica a procesului care permite %i/ula$ea 4lu?ului de 'abricatie si anali!a imobili!arilor 1n ca!ul 1n care o anumita capacitate de 'abricatie devine indisponibila; este posibila ast'el anali!a 'actorilor de risc si minimi!area imobili!arii liniilor de 'abricatie.

O#ti/i9a$ea #$o'e%elo$ '. Consistenta etapelor initiale de dezvoltare a produsului 5eoarece procesele de 'abricatie sunt simulate 1nca din primele etape de proiectare constructiva3 deci!iile de proiectare vor considera costurile de reali!are asociate. ?n acest 'el3 costurile anga6ate de proiectanti vor 'i bine 'undamentate3 iar &e4initia #$o&u%ului .a 'o$e%#un&e 'o%tu$ilo$ /ini/e &e $eali9a$e-

(. )eutilizarea informatiei 5eoarece #$o'e%ul &e 4a+$i'atie e%te a%o'iat &e4initiilo$ #$o&u%uluiB a'e%ta #oate 4i 'ontinuu a'tuali9at #ent$u a 'on%i&e$a toate /o&i4i'a$ile %au &e4initiile noi int$o&u%e Dn #$o&u%C4nd porneste productia3 plani'icarea este de6a e'ectuata si validata prin considerarea resurselor disponibile 1nca din 'a!ele de simulare. 5aca au 'ost luate deci!ii de proiectare care necesita investitii3 acestea sunt cunoscute si pot 'i achi!itionate din timp. Se $e&u'e a%t4el 'i'lul &e a''ele$a$e a liniilo$ &e 4a+$i'atie-Jtili!4nd aceasta tehnologie3 ChrIsler a scurtat perioada de lansare 1n 'abricatie a modelelor noi cu 20Z3 a redus costurile de 'abricatie si a stabili!at mai rapid procesul de asamblare a autoturismelor. vanta6ele &rototipului digital3 ale >ocali!arii %irtuale si ale Habricatiei %irtuale sunt evidente pentru producatori. Conceptul &rototip digital operea!a 1n industriile de v4r' si 'iecare sistem pro'esional de proiectare asistata trebuie sa o'ere aceasta 'unctionalitate daca vi!ea!a segmentul de piata orientat proces9 companiile mari.7umai c4teva companii din industria de autovehicule e/perimentea!a de6a urmatorul val de tehnologie9 Habricatia virtuala.?n calitate de 'urni!ori de tehnologie3 dar 1n special 1n calitate de parteneri pentru industria aerospatiala si industria de autovehicule3 I+- si 5assault SIstemes au determinat aceste trans'ormari 1mpreuna cu organi!atii mari de inginerie. E/perienta ast'el acumulata se regaseste 1n aplicatia C DI 3 lider pe piata solutiilor C &E pentru companii mari3 1n anul 1..# Acon'orm raportului ,artner ,roup9 .AP& ())G Hear in =evieA din data de 21 ianuarie 1..*E.

Ci'lul &e .ia;a al #$o&u%ului %i ale3e$ea 'analului &e &i%t$i+u;ie

1. Faza de lansare ; in aceasta 'a!a produsele noi se introduc pe piata prin intermediul canalelor de distributie speciali!ate3 care sunt capabile sa atraga consumatori noi3 sa contribuie la personali!area o'ertei si sa sustina 'inanciar si logistic campaniile de vin!ari ale producatorului. 7u orice operator al canalului de distibutie e capabil sa asigure implementarea corespun!atoare a strategiei producatorului3 de aceea de obicei se $0

procedea!a la contracte de e/clusivitate cu un operator al canalului de distributie sau producatorul isi organi!ea!a propriul sistem de distributie. 2. Faza de dezvoltare ; pe masura cresterii interesului pentru produsul lansat. &e ba!a anali!ei vin!arilor si a gradului de acceptabilitate a pietei cu privire la noul produs3 se poate trece la canale de distributie intensiva3 cu un nivel de servire mai putin speciali!at3 cu bugete di'erentiate in cadrul gamei de produse3 cu un nou mi/ promotional dar mai ales cu perceperea corecta a di'erentei dintre retailing mix!mi/ul operatorului de canal si mar;eting mi/8al producatorului. 3. Faza de maturitate ; se asigura stabilitate vin!arilor pe termen lung pe canale8 preponderent de masa8la cost redus. (. Faza de declin ; desi 'a!a de declin se cere atent delimitata si anali!ata3 din punctul de vedere a comerciali!arii acestor produse mentionam ca indicatorul principal este reducerea costurilor si eterogenitatea distributiei8supermar;et3 discount3 piete. vind in vedere conceptul de 'rontiera di'u!a intre etapele ciclului de viata pe de o parte si interdependenta 'a!elor acestuia pe canalul de distributie3 se impun urmatoarele e/plicatii suplimentare cu privire la legatura dintre notiuni 'undamentale operationale de mar;eting si 'unctionarea canalelor de distributie. Canale &e &i%t$i+utie in &ina/i'a 1. *isteme verticale de mar#etin"6 retele de distributie speciali!ata gestionate pro'esionist8 in mod unitar centrali!at8de catre un operator al canalului conventional A productaor8 intermediar8vin!atorE3 cu scopul e'icienti!arii vin!arii produsului in conditii de satis'actie cit mai completa a cererii de consum. Cbiectivele acestor S%- sunt 9 eliminarea con'lictelor de pe canalele conventionale economii de scala putere de negociere evitarea duplicarii serviciilor

Clasi'icarea S%a. SVM inte3$ate sau de 'irma8reuneste in aceeasi intreprindere toate stadiile de productie si distributie3 de obicei prin eliminarea intermediarilor $1

b. SVM 'ont$a'tuali8'irme independente care se ocupa de diversele stadii ale produsului si distributiei si care isi integrea!a programele si strategiile ast'el incit sa aiba e'icienta mai mare decit operatorii similari de pe canalul conventional. E/iste trei 'orme b.1. sociatii voluntare de detailisti3 create la propunerea grosistilor cus copul de a raspunde concurentei marilor distribuitori. ,rosistul concepe programe unitare pentru aceste asociatii de detailisti3 prin care acestia isi standardi!ea!a practicile comerciale. b.2. ,rupuri de achi!itie sau cooperative de detailisti8prin care operatorii des'asoara o parte din activitatile 'irmei producatoare:'urni!oare3 chiar activitati de productie.-embrii cooperativei cumpara coordonat de la un productaor si au acorduri asupra mi/ului prmotional. &ro'itul este impartit proportional cu volumul achi!itiilor 'iecarui membru al cooperativei b.3. Hranci!a sau a'ilierea8 un operator A'ranci!orulEal canalului poate concentra diverse stadii succesive din productie8distributie. E/iste trei 'orme 9 b.3.1. Hranci!a detailista propusa de producator8e/ Hiat acorda licente de vin!are unor operatori independenti3 care accepta anumite conditii impuse b.3.2 Hranci!a engros8propusa de un producator e/ Coca Cola care o'era e/clusivitatea unor grosisti8imbuteliatori3 care cumpara siropul concentrat 3 adauga apa si anhidrida carbonica si apoi vind detailistilor produsul 'init. b.3.3. Hranci!a detailista8propusa de o 'irma de servicii8prin organi!area unui sistem propriu de servire a clientilor3 e/ -c5onald^s +urger Ling3 7ovotel. c. S%- administrate coordonat8sistem de organi!are a productiei si distributiei nu prin intermediul proprietatii comune ci prin intermediul unui operator dominant. E/. &hilips3 Jnilever3 +arilla3 &rocter _,amble8dispun o coordonare administrativa a revin!atorilor lor3 cu privire la initiative promotionale3 merchandising3 politici de pr`t. 2. *isteme orizontale de mar#etin"8 5oua sau mai multe 'irme pot coopera prin punerea in comun a resurselor 'inanciare si comerciale3 pentru a e/ploata mai bine punctele lor 'orte pe piata. Sunt 'oarte e'iciente in activiattae inetrnationala3 ca sistem 6uridic merg de la acord in'ormal la 6oint8venture e/emple de acest 'el sunt in capitolul de aliante pe canalul de distributie.

$2

3. *isteme de distri utie multicanal8 conglomerate comerciale8 o suma de 'irme de inetermediere3 vin!atori si revin!atori8detailsti multicanal. Servesc doua nivele de clienti8 distributie duala8apare un leader de canal8nu neaparat producatorul. 5e e/ la Hiat e producatorul la -c5onald as si Carre'our nu.

0-" :Lan5ul .alo$i' : 6 in%t$u/ent &e anali9, a a.antajului 'on'u$en5ial


Hiecare 'irma este o suma de activitati care se e/ecuta pentru a proiecta3 a produce3 a promova pe piata3 a livra si a spri6ini cu servicii de asistenta produsul 'irmei. Doate aceste activitati pot 'i pre!entate cu a6utorul lantului generic al valorii al lui - &orter.

>antul valoric arata valoarea totala si se compune din activitati creatoare de valoare si mar6a valorica3 care apare atunci cand incasarile sunt mai mari decat cheltuielile. ctivitatile cu aport de valoare si deci de avanta6 concurential pot 'i impartite in doua clase9 8 activitati primare 8 cuprind intregul circuit3 de la crearea produsului pana la serviciile post8van!are. In orice 'irma3 activitatile primare pot 'i impartite in cele cinci categorii generice indicate in 'igura9 logistica intrarilor3 operatiunile de e/ploatare3 logistica erorilor3 mar;eting si van!ari si service; 8 activitati de spri6in a6uta activitatile primare prin 'urni!area materiilor prime3 a $!

tehnologiei3 a resurselor umane Yi a diverse 'unctii la nivel de 'irma. >iniile punctate indica 'aptul ca aprovi!ionarea3 de!voltarea tehnologiei si managementului resurselor umane pot 'i asociate cu activitati primare speci'ice3 tot atat de bine cum pot sa spri6ine intregul lant. In'rastructura 'irmei nu este asociata cu activitati primare speci'ice3 dar spri6ina intregul lant. A'ti.itatile #$i/a$e 5in categoria activitatilor primare 'ac parte9 8 logistica intrarilor 8 activitati asociate cu receptionarea3 depo!itarea Yi distribuirea elementelor care intra in crearea produsului3 cum ar 'i9 manipularea material el or3 depo!itarea3 gestiunea inventarului3 programarea in timp a vehiculelor Yi returnarile catre 'urni!ori. 8 operatiuni de e/ploatare 8 activitati asociate cu trans'ormarea elementelor de intrare in 'orma 'inala de produs3 cum ar 'i prelucrarea3 ambalarea3 asamblarea3 intretinerea instalatiilor3 supunerea la probe si incercari3 tiparirea si operatiunile de e/ploatare a dotarilor. 8 logistica iesirilor 8 activitati asociate cu prelucrarea si distribuirea 'i!ica a produsului catre cumparatori3 cum ar 'i depo!itarea produselor 'ine3 manipularea materialelor3 e/ploatarea vehiculelor de livrare3 prelucrarea comen!ilor si programarea operatiunilor. 8 mar;eting si van!ari 8 activitati asociate cu distributia produsului si atragerea cumparatorilor cum ar 'i9 publicitatea3 promovarea3 personalul de van!ari3 o'erta3 alegerea canalelor3 relatiile cu distribuitorul si stabilirea preturilor. 8 service 8 activitati asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau mentinerea valorii produsului3 cum ar 'i servicii de instalare3 reparatii3 instruire3 aprovi!ionarea cu piese si reglari ale produselor. Hiecare dintre aceste categorii este importanta pentru avanta6ul concurential3 in 'unctie de ramura. 5e e/emplu pentru un distribuitor3 logistica intrarilor si cea a iesirilor sunt cele mai importante. A'ti.itati &e %#$ijin ctivitatile de spri6in pot 'i impartite in patru categorii generice. 8 achi!itii: aprovi!ionarea 8 se re'era la 'unctia de achi!itionare a elementelor de intrare 'olosite in lantul valoric al 'irmei si nu la elementele de intrare aprovi!ionate ca atare. &rin elementele de intrare achi!itionate se numara9 materii prime3 materiale de productie au/iliare si $4

alte articole consumabile3 precum si active cum ar 'i utila6e3 instalatii de laborator3 aparatura de birou si cladiri. Costul achi!itionarii de aprovi!ionare ca atare repre!inta3 de obicei3 o parte mica3 daca nu insigni'ianta din costurile totale3 8 de!voltarea tehnologiei 8 consta dintr8o gama de activitati care pot 'i orientate3 la modul general in e'orturi de imbunatatire a produsului si a procesului de prelucrare. Se poate mani'esta sub mai multe 'orme de la cercetarea 'undamentala si proiectarea produsului3 pana la proiectarea instalatiilor de prelucrare si proceduri de service. 5e!voltarea tehnologiei este importanta pentru avanta6ul concurential in toate ramurile economice3 iar in unele dintre ele chiar detine cheia avanta6ului concurential; 8 managementul resurselor umane 8 consta din activitati pe care le presupune recrutarea3 anga6area3 instruirea3 per'ectionarea si remunerarea tuturor tipurilor de personal. -anagementul resurselor umane sustine atat activitatile primare3 pe cele de spri6in individuale Ade e/emplu3 anga6area inginerilorE3 cat si intregul lant valoric Ade e/emplu3 negocierea contractelor de muncaE. -anagementul resurselor umane are e'ect asupra avanta6ului concurential in orice 'irma3 prin rolul pe care il 6oaca atat in determinarea competentelor pro'esionale si a motivatiei anga6atilor3 cat si in determinarea costului de anga6area si instruire; 8 in'rastructura 'irmei 8 consta dintr8un numar de activitati care cuprind managementul general3 plani'icarea3 managementul 'inanciar3 contabilitatea3 asistenta 6uridica3 relatiile cu autoritatile de stat si managementul calitatii. In'rastructure3 spre deosebire de alte activitati de spri6in3 vine de obicei in a6utorul intregului lant valoric si nu al activitatilor individuale.

0-1 Anali9a SJOT


Scanarea mediului intern si e/tern este o parte esentiala a plani'icarii strategice si o'era ba!a in'ormationala relevanta pentru selectarea strategiilor de mar;eting corespun!atoare pro'ilului si po!itiei competitive nali!a SBCD este destinata implementarii optiunilor strategice corespun!atoare

determinate pe ba!a acestui instrument de anali!a strategica.

evaluarii capacitatii de raspuns a 'irmei A 'actori interni8puncte slabe3 puncte tariE la e/igentele mediului competitional Aamenintari si oportunitatiE 3 prin strategii de actiune si po!itionare in raport cu principalii concurenti.

$-

Scanare mediu : b Intern E/tern :b :b S B C D c -atricea SBCD

&entru a proiecta strategiile corespun!toare pro'ilului SBCD se utili!ea! macheta generica de mai 6os Mat$i'ea SJOT S J

S8C urmareste oportunit$ile B8C depVirea punctelor slabe pentru a valori'ica oportunit$ile adecvate punctelor tari S8D identi'icarea solu$iilor de 'ructi'icare a punctelor tari pentru reducerea vulnerabilitatii la amenintarile e/terne

B8D stabilirea unui plan de prevenire a e/punerii punctelor slabe la amenin$rile e/terne

0-1-! Stu&iul &e 'a9 n$ !- E.alua$ea o#o$tunit,;ii lan%,$ii #e #ia;a a unui #$o&u% ino.ati. -atricea de evaluare a 'actorilor interni

$$

1E 1ntocmirea listei de 'actori ai activit"ii interne ce determin succesul 'irmei3 inclu!4nd aici at4t 'actori care repre!int puncte 'orte c4t i slabe; 2E atribuirea unor coe'icien"i de importan" a 'actorilor cu valori 1n intervalul d081e 'unc"ie de importan"a acelui 'actor pentru succesul 'irmei; ?n ca!ul 1n care 'actorul respectiv este un 'actor cheie pentru e'icien"a 'irmei3 atunci i se atribuie o valoare mai mare indi'erent dac repre!int un punct slab sau un punct 'orte; 3E atribuirea unor coe'icien"i cu valori cuprinse 1ntre 1 i ( care indic dac 'actorul respectiv este un punct slab sau 'orte. 5e e/emplu3 se atribuie valoarea 1 pentru un 'actor ce semni'ic un punct 'oarte slab i valoarea 2 dac 'actorul respectiv este slab. Se aplic valoarea 3 pentru un 'actor care repre!int un punct 'orte i valoarea ( pentru un punct 'orte ma6or; (E multiplicarea coe'icientului de importan" pentru 'iecare 'actor cu coe'icientul care e/prim dac 'actorul este un punct slab sau 'orte3 ob"in4ndu8se ast'el un puncta6 ponderat; 5E 1nsumarea puncta6ului pentru to"i 'actorii3 ob"in4ndu8se puncta6ul total ponderat pentru 'irm. %aloarea total a puncta6ului ponderat de 235 indic o putere strategic medie a 'irmei. 5ac valoarea total a puncta6ului este sub 235 se aprecia! c 'irma este slab intern3 iar cu c4t este mai mare de valoarea 235 cu at4t puterea strategica a 'irmei este mai mare.

-atrice de evaluare a 'actorilor interni pentru 'irma SC Golcim S .

$'

N$- Denu/i$ea 4a'to$ului inte$n C$t 1 Impunerea standardelor 1nalte pentru satis'acerea clien"ilor din industria 1n care activea! 2 3 sigurarea unei po!i"ii competitive puternice pe pia" ?ncheierea de parteneriate cu 'urni!orii 1n scopul achi!i"iei optime ctre companie i clien"i ,aran"iile pe care 'irma Golcim le acord sunt cele mai bune 1n cadrul industriei de pro'il 2ecunoaterea ca anga6ator de prim valoare chi!i"ia de aparate de diagnosticare i control a emiilor de ga!e cu e'et de ser 1n aer Imbog"irea porto'oliului de client 5emonstrarea anga6amentului pentru o de!voltare durabila a societ"ii i mediului 1ncon6urtor cordarea de responsabilit"i i integrarea 1n cultura organi!a"ional Golcim a tuturor anga6a"ilor &ercep"ia 'irmei ca partener valoros i de 1ncredere pentru comunitate TOTAL

Coe4i'ient &e i/#o$tan5a la %u''e%ul 4i$/ei 0315

Coe4i'ient 4a'to$ 8un'taj 4o$te7%la+ #on&e$at Horte 3 03(5

031 0315

Horte 3 Horte 3

033 03(5

( 5 ) #

031 031 031 0305

Horte ma6or ( Horte 3 Slab 2 Horte ma6or ( Horte 3

03( 033 032 032

* .

031

033

0305 0315 !

Horte 3 Horte 3 6

0315 03(5 0B2

10

&uncta6ul ponderat ob"inut 3320 indic 'aptul c 'irma SC Golcim S este peste medie 1n ceea ce privete puterea intern a acesteia. De%'o#e$i$ea o#o$tunit,5ilo$ *i a/enin5,$ilo$ Dn 4un'5ie &e &e9.olta$ea Dnt$e#$in&e$ii

$*

Hundamentele in'orma"ionale pentru identi'icarea oportunit"ilor i amenin"rilor 1n de!voltarea 'irmei sunt repre!entate de anali!a diagnostic a mediului ambiant e/tern 1ntreprinderii i progno!a privind evolu"ia acesteia. Instrumentul utili!at 1n aceast etap 1n 'undamentarea strategiei este matricea de anali! a 'actorilor e/terni. &uncta6ul total ponderat al 'irmei poate pre!enta valori cuprinse 1ntre ( i 1. 5e e/emplu3 valoarea ( eviden"ia! 'aptul c 'irma are posibilit"i e/celente de a rspunde cerin"elor 'actorilor e/terni3 valori'ic4nd oportunit"ile de de!voltare i evit4nd amenin"rile. %aloarea 1 indic posibilit"i e/trem de slabe ale 'irmei de a se adapta cerin"elor mediului3 iar o valoare de 235 eviden"ia! o capacitate medie de adaptare a 'irmei la cerin"ele mediului e/terior. -atrice de evaluare a 'actorilor e/terni pentru 'irma SC Golcim S .

N$- 2a'to$i e?te$ni ')eie C$t 1 2 3 ( 5 ) Creterea competi"iei Schimbri 1n consumul de materiale de construc"ii a popula"iei Schimbri tehnologice Amoderni!ri i retehnologi!riE SC Golcim S transport produse 1n condi"ii de siguran" Creterea ponderii anga6a"ilor 'emei care lucrea! capararea a #0Z din pia"a produc"iei de ciment de ctre micii productori independen"i care o'er pre"uri mai sc!ute >rgirea gamei de servicii pentru a satis'ace nevoile 1n cretere ale clien"ilor i pentru atragerea de noi clien"i; pari"ia de noi segmente pe pia" 5eclinul industriilor i construc"iilor care 'olosesc produsele 'irmei 1n conte/tul cri!ei economice Habricarea produselor la diverse standarde3 1ns acestea sunt identice pentru to"i productorii 8S di'eren"ierea se 'ace 'oate greu TOTAL

Coe4i'ient &e i/#o$tanta la %u''e%ul 4i$/ei 0315 030) 0305 0310 0312 0310

Ca#a'itate &e $a%#un%

8un'taj #on&e$at 0330 030) 0315 0330 033) 0320

2 1 3 3 3 2

0320

03*0

* . 10

030. 0305 030*

3 2 (

032# 0310 0332

2BKL

&uncta6ul ponderat ob"inut 23*) arat c 'irma Golcim are o capacitate bun de adaptare la cerin"ele mediului concuren$ial. I&enti4i'a$ea lo'ului #e 'a$e Dl o'u#, a'ea%t, 4i$/a

'0

Instrumentul principal 'olosit este matricea pro'ilului competitiv al 'irmei care servete la identi'icarea competitorilor cei mai importan"i ai 'irmei i a punctelor 'orte i slabe ale acestora. &entru a e/empli'ica am 'cut urmtoarea matrice a pro'ilului competitiv pentru 'irma SC Golcim S . N$C$t 2a'to$i ')eie 'a$e a%i3u$a %u''e%ul 2ecunoaterea mrcii 'irmei Calitatea produselor i serviciilor Segmentarea pietei &uterea 'inanciar Capacitate de produc"ie Investi"ii pentru dublarea produc"iei sumarea anga6amentului de de!voltare durabil plicarea msurilor de protec"ie a mediului Contribu"ia la de!voltarea comunit"ii locale Cota de pia" TOTAL Coe4i'ient &e i/#o$tanta Mol'i/
Capacit de raspuns 7r de punct

La4a$3e
Capacit de raspuns 7r de punct

Mei&el+e$3 Ce/ent
Capacit de raspuns 7r de punct

1 2 3 ( 5 ) #

0312 0315 030* 0311 030. 0310 030.

( ( ( ( ( 3 (

03(* 03)0 0332 03(( 033) 0330 033)

( ( 3 3 ( 3 (

03(* 03)0 032( 0333 033) 0330 033)

3 ( 3 3 3 3 (

033) 03)0 032( 0333 032# 0330 033)

* . 10

030) 030# 0313 !

( ( ( 6

032( 032* 0352 0BN

3 3 3 6

031* 0321 033. 0B"1

( 3 3 6

032( 0321 033. 0B0

5in anali!a matricei pro'ilului competitiv al 'irmei reiese 'aptul c 1ntreprinderea Golcim ocup primul loc 1n cadrul sectorului produc"ie de materiale de construc"ii i servicii cone/e totali!4nd un puncta6 ponderat de 33.0 acordat 1n special datorit puterii 'inanciare3 capacit"ii sporite de '1

produc"ie i cotei de pia". Hirma La4a$3e va putea s devanse!e principalul competitor Mol'i/ doar dac 1i 1ntrete puterea 'inanciar3 dac cercetea! mai bine pia"a pentru a8i de'ini segmentul de consumatori i dac 1i 1mbunt"este cota de pia". Sta+ili$ea o+ie'ti.elo$ *i a o#o$tunit,5ilo$ %t$ate3i'e ?n general3 obiectivele strategice vi!ea! dou domenii ma6ore ale 'irmei9 'inanciar i comercial. 5e regul3 obiectivele sunt cuanti'icate mobili!atoare i realiste. 5e asemenea3 obiectivele vor trebui s asigure at4t supravie"uirea 'irmei pe termen scurt3 c4t i de!voltarea ei pe termen lung. In domeniul 'inanciar9 8creterea pro'itului. 8creterea veniturilor 8creterea dividendelor 8reducerea costurilor 8creterea lichidita"ilor In domeniul comercial9 8 creterea ci'rei de a'aceri 8 creterea cotei de pia" 8 1mbunt"irea calit"ii produselor 8 1mbunat"irea imaginii 'irmei 8 servicii superioare pentru clien"i 8 recunoaterea 'irmei ca lider 1n domeniul su de activitate 8 crearea posibilit"ilor de a concura pe pie"ele interna"ionale. &entru atingerea obiectivelor se stabilesc op"iunile strategice care se re'er la modalit"ile principale de ac"iune a 'irmei pe termen mediu i lung. Hundamentul in'orma"ional pentru aceast 'a! a strategiei 1l repre!int anali!a punctelor slabe i 'orte ale 'irmei3 oportunit"ile i amenin"rile 1n de!voltarea acesteia3 anali!a cau!elor care determin un anumit loc 1n cadrul mediului e/terior. Alo'a$ea $e%u$%elo$ /ate$ialeB 4inan'ia$e *i u/ane

'2

?n acest etap se 'undamentea! capacitatea de produc"ie3 necesarul de lucrtori i de materii prime i resursele 'inanciare pentru 'iecare alternativ strategic3 din care se vor selecta cele pentru care 1ntreprinderea dispune de su'iciente resurse de a le reali!a. 2o$/ula$ea %t$ate3iei &e &e9.olta$e Este o etap 1n care sunt pre!entate obiectivele3 op"iunile strategice ale organi!a"iei3 resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.

+naliza *,-. pentru firma /olcim


Anali9a /e&iului inte$n #un'te ta$i *i #un'te %la+e Cr. .rt. 1. 2. 3. (. 5. ). #. Scor Scor total 18) 0320 5 1300 ( ( ( 5 3 8 03)0 03)0 03)0 1325 0330 "B01 Z

Puncte tari Impunerea standardelor 1nalte pentru satis'acerea clien"ilor din industria 1n care activea!

plicarea corect a prevederilor legisla"iei de 0315 mediu 1n vigoare3 privind procedurile de reglementare a activit"ilor; Calitatea serviciilor prestate 0315 cordarea de responsabilita"i i integrarea 1n 0315 cultura organi!a"ional Golcim a anga6a"ilor Incheierea de parteneriate cu 'urni!orii 1n scopul 0325 achi!i"iei optime catre companie i clien"i ctivitate des'urat 1n ba!a Certi'icatelor de siguran"3 utori!a"ie de mediu. TOTAL 0310 !

'!

Cr. .rt. 1. 2. 3. (. 5. ). #.

Puncte slabe Consumul produselor i serviciilor simultan cu producerea lor; Creterea 'oarte mare a cheltuielilor cu salariile3 necorelat cu evolu"ia productivit"ii; +randul este prea distant : nu e interactiv cu consumatorii Comunicare insu'icient a bene'iciilor o'erite ctre poten"ialii clien"i

Scor Scor total 18) 0320 3 03)0 0310 0315 0320 ( ( 3 3 3 6 03(0 03)0 03)0 03#5 0330 0B21

Creterea cheltuielilor cu energia i combustibilul 0325 ca urmare a creterii pre"urilor 5iversitatea i numrul mare de participan"i la proces; TOTAL 0310 !

Anali9a /e&iului e?te$n o#o$tuni5,ti *i $i%'u$i %au a/enin5,$i Cr. .rt. 1. 2. 3. (. 5. ). Scor Scor total 18) SC Golcim S transport produse 1n condi"ii de 0320 5 1300 siguran"; Creterea pie"ei de construc"ii implic cerere mai 0320 5 1300 mare pentru perioada urmtoare; >rgirea gamei de servicii pentru a satis'ace 0315 3 03(5 nevoile 1n cretere ale clien"ilor i pentru atragerea de noi clien"i; &arteneriat cu 'urni!orul inovator; 0320 ( 03*0 pari"ia de noi segmente pe pia". 0325 5 1325 Eportuniti TOTAL ! 8 "B1 Z

'4

Cr. .rt. 1. 2. 3. (. 5. ). #.

Ameninri Intrarea unor noi concuren"i pe pia" produc"iei de ciment Creterea e'icien"ei opera"iunilor de transport rutier prin reducerea pre"urilor i creterea e'icien"ei 5eclinul industriilor i construc"iilor care 'olosesc produsele 'irmei 1n conte/tul cri!ei economice. Climat economico8social instabil Habricarea produsului la diverse standarde3 1ns acestea sunt aceleai pentru to"i competitorii Competi"ia este mare 1ntre 'irmele productoare3 iar #0Z din pia" este acaparat de micii productori independen"i care practic pre"uri accesibile3 1n condi"iile 1n care pia"a este sensibil la pre". TOTAL

Scor Scor total 18) 0320 3 03)0 0310 3 0330

0315 0320 0325

2 2 5

0330 03(0 1325

0310 !

3 8

0330 0B!1

Coo$&onata O P #un'te 4o$te 6 #un'te %la+e P "B01 Q 0B21 P !B! Coo$&onata R P o#o$tunit,5i 6 a/enin5,$i P "B1 Q 0B!1 P !B"1

'-

a cum orice activitate este in'luen"at de 'actorii interni i e/terni3 acetia trebuie evalua"i i msura"i. &rin acest anali!a tim cum s bene'iciem de oportunit"ile e/istente i de punctele tari i s minimi!m slbiciunile i eventualele amenin"ri. &unctele tari ale 'irmei sunt calitatea serviciului prestat3 personalul care este de specialitate3 bine pregtit. 5e asemenea societatea bene'icia! de un sistem in'ormatic modern3 ba!at pe cele mai noi tehnologii in domeniu. >a aplicarea strategiei 'irma trebuie s ia 1n calcul i slbiciunile3 dintre care o aten"ie deosebit trebuie acordat cheltuielilor cu energia i combustibilul B 'o/uni',$ii +ene4i'iilo$ o4e$ite ',t$e 'lien5ii #oten5iali ai 4a+$i'ii i a cheltuielilor mari cu personalul. ?n ceea ce privete mediul e/tern trebuie minimi!at e'ectul amenin"rilor 'irma 1ncerc4nd s pro'ite de oportunit"i ca de e/emplu3 a#a$i5ia &e noi %e3/ente &e #ia5,B #a$tene$iate 'u 4u$ni9o$i ino.ato$iB l,$3i$ea 3a/ei &e %e$.i'ii #ent$u %ati%4a'e$ea ne.oilo$ '$e%'En&e ale 'lien5ilo$ *i &e at$a3e$e a noilo$ 'lien5i-

'$

Fn a'e%t %en% 4i$/a .a LANSA #e #ia5, un #$o&u% nouB Cimentul *tructo 0lus 'o/#etiti. #ent$u o'u#a #o9itie #otential 4a.o$a+ila in %#atiul 'on'u$entialB #e +a9a &e ino.a$e &e #$o&u% Cei mai importan"i 'actori 1n anali! sunt9 &ersonal de specialitate3 bine pregtit pro'esional; Calitatea serviciului prestat; 5iversitatea i numrul mare de participan"i la proces; pari"ia de noi segmente pe pia"; 5e'icit de o'ert; Concuren"a c4t mai ridicat pe pia". Compania va aplica o strategie de consolidare a po!i"iei pe pia" prin adoptarea unui comportament agresiv de a'irmare 3 aplicarea de idei inovative i de msuri de cretere a productivit"ii muncii i calit"ii. Strategia de de!voltare a societ"ii este structurat pe o perioad destul de mare i are ca scop creterea interesului clien"ilor 'a" de produsele i serviciile Golcim3 creterea veniturilor i a volumului de produse speci'ice. v4nd 1n vedere tendin"ele de pe pia"a european de construc"ii i produse de ciment3 este de ateptat ca 'irma s recupere!e din decala6ul sectorului3 prin avanta6ele pe care le are 'a" de $e'unoa*te$ea %a 'a Dnt$e#$in&e$e &e %u''e%?n condi"iile actuale3 'iecare 1ntreprindere3 indi'erent de 'orma de proprietate3 pro'il sau dimensiune3 trebuie s se adapte!e la cerin"ele pie"ei i ale mediului socio 8 economic3 dinamic i comple/ 1n care 1i des'oar activitatea3 s8i 1mbunt"easc per'orman"ele economice *i 'a#a'itatea &e $,%#un% la $ea'5iile 'on'u$en5ei8ent$u a6*i at$a3e 'lien5ii3 SC Golcim S va trebui s o'ere un serviciu speciali!at i nu unul banali!at3 numai 1n acest 'el va putea concura cu ceilal"i productori de ciment de pe pia"3 priva"i sau strini.

''

Ca#itolul "- Anali9a %t$ate3i', a #o$to4oliului &e a'ti.itati


ctivitatea poate 'i de'inita ca 'iind <o 'amilie de produse sau servicii ce raspund acelorasi nevoi sau aplicatii3 iar in ceea ce priveste producerea lor3 aceluiasi tip de tehnologie=25. &roblema gestionarii porto'oliului de activitati a unei intreprinderi consta in a raspunde la trei intrebari9
1.

E necesara continuarea tuturor activitatilor3 sau unele dintre acestea trebuie abandonateX

".

Cum trebuie reparti!ate resursele noastre A'inanciare3 umane etcE intre di'erite activitatiX

+.

E/ista unele activitati pe care in pre!ent nu le e/ercitam3 dar pe care intentionam sa le lansamX

&entru a raspunde acestor intrebari este necesar a se anali!a rentabilitatea potentiala a


2-

Dindon D. . De 'ar&etin(, ?d. Nathan, Paris, 199!, a(. ,", in Ni%olai <aria <ar&etin( strate(i%, 199!,

:"

:+

'*

activitatii considerate3 rentabilitate care depinde de doi 'actori. &rimul 'actor este repre!entat de <at$a'ti.itatea #ietei pe care se des'asoara activitatea respectiva3 aici punandu8se urmatoarele probleme9 este vorba despre o piata in crestere sau in declinX Concurenta este intensaX 7ivelul preturilor este satis'acatorX l doilea 'actor este repre!entat de competitivitatea intreprinderii3 in aceasta privinta punandu8se urmatoarele probleme9 dispune intreprinderea de atuurile Atehnologice3 'inanciare3 umare etcE care sa8i permita sa8si pastre!e sau sa cucereasca3 in raport cu concurenta e/istenta sau partiala3 o parte satis'acatoare de piataX &entru a raspunde la aceste intrebari3 specialistii in mar;eting utili!ea!a asa numitele3 <modele ale porto'oliului de activitati=3 care vor 'i pre!entate in cele ce urmea!a.

"-! Mo&elul BCG


+C, A+oston Consulting ,roupE a construit o matrice bidimensional3 1ncruci4nd cele dou dimensiuni strategice esen"iale deduse9 ritmul de cretere al pie"ei i cota relativ de pia" a a'acerilor.

20 @ X Ritmul de cretere al pieei >(&?

I 10A

10 @

1A (ota relativ) 091A de pia) >(R&?

0@

'

-odelul este impartit de doua drepte in patru cadrane; dreapta verticala imparte in doua parti. &artea dreapta repre!inta activitatile a caror cota relativa de piata este mai mica decat 13 ceea ce inseamna ca aceste activitati au un concurent mai bun decat ele. In partea stanga se a'la activitatile care 6oaca un rol dominant in ramura respectiva. Sunt activitatile care au cel mai mare volum de productie3 ceea ce inseamna ca au cea mai repre!entativa e/perienta in domeniu. Consecinta directa a acestui 'apt este ca aceste activitati au costurile de productie cele mai slabe3 revenindu8le ast'el cea mai mare mar6a de pro'it din intreaga ramura. Sunt deci activitati pro'itabile. In opo!itie cu acestea3 activitatile situate in partea dreapta lucrea!a cu costuri mai mari3 ceea ce le con'era o po!itie mai delicata pe piata. >inia ori!ontala separa activitatile cu o rata de crestere ridicata de cele cu o rata de crestere sca!uta. In general linia de separare este situata la valoarea corespun!atoare unei rate de 10Z. 2ata semni'ica de 'apt3 nevoia de resurse a activitatii. 5e!voltarea unei activitati necesita 'inantari de investitii si 'onduri de rulment suplimentare. tunci cand3 spre e/emplu3 rata de crestere a pietei este mai mica de 10Z3 atunci 'ondurile generate de activitatile proprii sunt su'iciente pentru 'inantarea nevoilor interne. 5in contra3 atunci cand rata de crestere este mai mare3 'ondurile generate sunt insu'iciente pentru acoperirea integrala a nevoilor. Dile/ele sunt produsele cu o cota relativa de piata mica3 e/istente pe o piata a'lata intr8o e/pansiune rapida si care au deci3 nevoi 'inanciare mari pentru de!voltare. 5aca 'irma considera ca aceste produse repre!inta un veritabil potential3 atunci ea va trebui sa investeasca in cercetare8 de!voltare3 in mar;eting si in productie. 5e asemenea3 'irma va trebui sa8si consolide!e po!itia pe un anumit segment de piata3 actionand ast'el printr8o de!voltare selectiva. Ve&etele au o po!itie dominanta pe piata si bene'icia!a de o rata de crestere mare. 5omeniile de activitate din aceasta po!itie au nevoi 'inanciare mari pentru a8si sustine cresterea3 insa datorita unei bune po!itii concurentiale3 generea!a pro'ituri importante3 ceea ce le o'era perspectiva de succes. Va'ile &e /ul% se a'la pe o piata cu o rata sca!uta3 'apt pentru care 'irma respectiva a reusit sa acopere o cota ridicata de piata. &entru 'aptul ca sunt pro'itabile3 nu au nevoi 'inanciare pentru investitii. In schimb3 pot constitui o sursa de 'inantare pentru sustinerea activitatilor de diversi'icare si cercetare3 ceea ce poate permite 'inantare dilemelor. *0

8iet$ele &e /oa$a< :'aiini /o$ti= nu bene'icia!a nici de o po!itie buna pe piata3 nici de o crestere corespun!atoare3 deci nu poate re!ista concurentei. 'irmei3 este de dorit a 'i eliminate. A.antajele /o&elului BCG -odelul +C, o'era mai multe avanta6e9
. .

mentine ast'el de activitati 'ectand per'ormantele

inseamna a genera o hemoragie 'inanciara= 'ara sperante de ameliorare.

'acilitea!a anali!a porto'oliului de activitati ale 'irmei; permite a se vedea daca 'lu/ul de 'onduri generate de anumite activitati poate permite constituirea de scenarii de de!voltare pentru anii urmatori3 tinand seama observarea di'erentelor intre per'ormantele asteptate si cele dorite.

compensa alte activitati noi sau a'late la inceputul declinului;


.

de ratele de crestere si de cotele de piata preconi!ate;


.

De9a.antajele /o&elului BCG -odelul +C, pre!inta si de!avanta6e9


.

anali!a e'ectuata dupa acest model este orientativa;

metoda ia in discutie numai aspectele legate de avanta6ele concurentiale interne si nu de cele e/terne. ast'el3 pietrele de moara sunt anali!ate numai din perspectiva rentabilitatii reduse3 neluandu8se in considerare aplicarea strategiei de di'erentiere prin care sa li se con'ere acestor produse si calitati distinctive apreciate de cumparatorii care pot plati suplimentar3 pentru a le obtine. -9n privina 6c inilor mori6, n virtutea regulii de nediluare a resurselor, este recomandat abandonarea imediat sau progresiv a acestora. Pot fi avute n vedere totui dou posibiliti$ a,. meninerea activitii 6c ine mort6 dac aceasta mparte costurile fixe cu o activitate 6vac de lapte6, de exemplu. b,. resegmentarea activitii 6c ine mort6 cu scopul de a identifica subsegmente mai dinamice, deci mai viabile. ;up ce se identific un nou segment, va urma o dubl micare$ investiii n noul segment i abandonarea restului. Ja un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezec#ilibrate. Analiza celor dou extreme ! portofolii senile i portofolii juvenile ! ofer informaii importante cu privire la *1

strategiile de reec#ilibrare alternative. a,. Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiie, care a cunoscut momentul su de glorie, dar a mbtr nit odat cu activitile sale. 2ndicatorii ec#ilibrului arat c problema c#eie este cea a rennoirii activitilor, care se poate asigura fie pe cale intern 'cercetare, inovare,, fie pe cale extern 'ac#iziie, licene, asocieri,. Firma are mijloace financiare 'predomin vacile de lapte i c inii mori,, care o pot ntri dac abandoneaz ! prin rev nzare sau retragere profitabil ! activitile mbtr nite i n declin care nu mai contribuie la creterea cifrei de afaceri. ;ispun nd de mijloace financiare, firma va putea obine o activitate vedet i poate asigura treptat, mrind bugetul de cercetare ! dezvoltare, activiti noi care i vor reec#ilibra portofoliul. . tigarea unei vedete nu este ns dec t un paliativ care permite obinerea unui rgaz n care firma se poate angaja ntr!un proces de modificare a comportamentului i a strii de spirit a lucrtorilor ei. Problema este trecerea de la 6scleroz6 la dinamism i inovaie. b,. Portofoliul juvenil reprezint extrema opus, c nd portofoliul firmei cuprinde prioritar dileme i vedete, firmele baz ndu!i activitatea pe o te#nologie nou structurat pe segmente strategice distincte, toate situate n fazele demarajului i expansiunii. 9n acest caz, firma risc foarte mult, iar problemele financiare sunt foarte preocupante. 9n asemenea situaii exist dou soluii$ . Asocierea 'fuziunea, absorbia, cu o firm care dispune de capacitate de finanare excedentar. Fiecare partener i urmrete propriul interes$ firma juvenil va obine mijloacele necesare dezvoltrii sale, iar cea care accept fuziunea sau absorbia pentru c deine un portofoliu mai degrab senil, i poate asigura rennoirea. . ;ac firma refuz asocierea, trebuie s arbitreze n cadrul dilemelor sale. .ele mai uor comercializabile i mai puin importante vor fi cedate, pentru a degaja mijloacele necesare pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. .u un astfel de portofoliu restructurat, firma nu va putea ns evita rata nalt a ndatorrii pentru a!i menine poziia concurenial favorabil, atept nd mbtr nirea natural a activitilor sale i transformarea lor n 6vaci de lapte6. *2

%eritul matricii K.L const n faptul c ea integreaz dimensiunile financiare i comerciale ale firmei i furnizeaz o imagine sintetic i uor de vizualizat a tuturor activitilor ei. Jimitele matricii K.L decurg din$ . aspectul te#nocratic i aparena de rigurozitate. 0e#nica constructiv este prea cantitativ i nu las loc subiectivismului, adesea at t de necesar n decizia strategic. . greutatea aplicrii practice, deoarece necesit i cunoaterea portofoliilor concurenilor principali. .riticile aduse acestei metode sunt$ . are n vedere numai pieele din aval, nu i cele din amonte 'de aprovizionare,. Er, o poziie privilegiat fa de un furnizor poate fi o important surs de avantaj competitiv. . ipoteza implicit a modelului este c mediul firmei este concurenial i c ea trebuie s lupte, excluz nd posibilitile de impartiie 'cooperare,. 9n ()*4 K.L a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ i rentabilitate nu este linear i cresctoare dec t n industriile de volum. 9n consecin, o activitate 6vac de lapte6 ce evolueaz ntr!o industrie fragmentat nu genereaz obligatoriu lic#iditi superioare celor ale concurenilor. E activitate 6c ine mort6 poate degaja lic#iditi semnificative ntr!un sistem concurenial bazat pe specializarea n producie. E activitate 6c ine mort6 dintr!un sector cu slabe intensiti capitaliste poate fi mult mai rentabil dec t o activitate 6vac de lapte6 cu o puternic intensitate capitalist3'.iobanu,2$%anagement strategic, ())>, "-!-! Stu&ii &e 'a9 BCG E?e/#lul n$ !C BCG Allian9 Ti$ia' Cota relativ de pia" 1nregistrat de ctre grupul concurente3 la nivelul anilor 200.82010 este urmtoarea9 Cota de pia" 200.82010 llian! firiac Cmniasig stra Cota piata 200. 15.50Z 13.20Z #.30Z Cota piata 2010 1(.50Z 12.)0Z ..10Z llian! 1n compara"ie cu 'irmele

*!

2epre!entarea gra'ic privind cota de pia" 200.82010 >a s'4ritul lui 20103 llian! era lider pe pia"a de asigurri din 2om4nia3 1n special llian! a negociat un volum semni'icativ al

datorit porto'oliului de asigurri generale. ?n 20103

primelor brute subscrise 1n domeniul asigurrilor vehiculelor terestre.

20 2ata de crestere #tea CA#COK)CA

Po$iJia ;

Po$iJia ;;;

)As 8nderea CivilA #e'ne de ntre7are


Po$iJia ;; Po$iJia ;@

10

LM<3?BKA)<ON;A @a%i de '8ls

A#;2U)N); #NNNBAB? PovarA

10

Cota de pia"

1 *4

-atricea +C, privind produsele llian! &o!i"ia I3 intitulat de autori Stea sau %edet cuprinde produse sau domenii de activitate strategic cu o solid po!i"ie pe pia"9 o cot relativ de pia" mare i o rat de cretere a sectorului mare. ?n ca!ul llian! firiac3 aceste produse sunt C SCC persoane 'i!ice i 6uridice i 2C 3 toate pltite pentru asigurarea autoturismelor i 1nregistrea! costurile cele mai reduse3 rentabilitatea 'iind ridicat. ceste produse llian! sunt sus"inute cu investi"ii pentru a se men"ine pe pia"3 1n special investi"ii de mar;eting pentru reclam i publicitate3 acestea 'iind reali!ate prin auto'inan"are. ?n acest cadran3 din punct de vedere 'inanciar e/ist un echilibru de lichidit"i3 iar din punctul de vedere al ciclului de via"3 po!i"ia stea caracteri!ea! produsele 1n plin ascensiune3 cum este i ca!ul llian!. &o!i"ia II8 %aci de muls M cuprinde produsele llian! care au o cot mare de pia"3 1n timp ce rata de cretere a pie"ei este mic3 adic programele de asigurare pentru studii privind planurile de viitor pentru copii precum i rmonia3 poli" de asigurare 1ncheiat pe asigurarea de cldiri pentru persoane 'i!ice. Este tiut 'aptul c aceast asigurare a locuin"elor a devenit obligatorie 1n 2om4nia 1n anul 20113 termenul limit de 1ncheiere al unei ast'el de poli"e 'iind 15 iulie. Cota mare de pia" de"inut de aceste produse privind asigurarea locuin"elor repre!int dovada unor costuri sc!ute3 deci rentabilitatea este ridicat i e/ist un e/cedent de lichidit"i3 1ntruc4t nu se mai 'ac investi"ii importante. E/cedentul de lichidit"i poate 'i utili!at 1n de!voltarea altor a'aceri. &o!i"ia vaci de muls este caracteristic produselor a'late 1n 'a!a de maturitate3 con'orm ciclului de via" al produsului.. &o!i"ia III M Semne de 1ntrebare M este caracteristic produselor nou lansate sau a celor care se a'l 1n 'a!a de declin3 1n e/emplul llian! 8 2spunderea Civil. Cota de pia" a acestui tip de asigurare este mic3 iar rata de cretere a sectorului este mare. 5in punct de vedere 'inanciar costurile sunt ridicate3 rentabilitatea sc!ut i e/ist de'icit de lichidit"i. ?ntruc4t aceste produse necesit investi"ii3 acestea nu pot 'i asigurate de regul prin auto'inan"are i trebuie s se recurg la 1mprumuturi e/terne sau de!investire Av4n!are de active 'i/eE. 5ac investi"iile sunt pro'itabile ele conduc la creterea a'acerii. &rodusele a'late 1n acest cadran pot s a6ung 1n po!i"ia de Stea sau pot deveni &ovar sau &ietre de moar i 1n acest ca! trebuie eliminate. lt solu"ie const 1n mutarea produsului pe o alt pia"3 politic pe care o are 1n vedere i grupul llian!. *-

&o!i"ia I% M &ovar sau C4inii se caracteri!ea! printr8o cot de pia" mic i o rat de cretere a sectorului mic. cest sector 1ncadrea! produsele llian! privind asigurrile de sntate. &rodusele dispun de un poten"ial slab de de!voltare3 costurile sunt ridicate3 rentabilitatea este sc!ut sau negativ. 7u se 'ac investi"ii3 iar lichidit"ile sunt 1n echilibru. ?n general3 c4nd produsele:serviciile a6ung 1n aceast po!i"ie se ia hotr4rea ca ele s 'ie eliminate din 'abrica"ie sau mutate pe o alt pia"3 'apt la care a apelat i grupul llian!. !- E?e/#lul n$ 2 Mo&elul BCG Milleniu/

;in modelul K.L putem trage urmatoarele concluzii$ Serviciile -.all .enter3, -0ranspor Securitate Cumerar3 si -.ont de &conomii3 sunt servicii aflate pe o piata cu crestere lenta, stagnare si nu reusesc sa detina pozitia de lider. &le nu contribuie la obtinerea profitului companiei si nici la imbunatatirea imaginei acesteia. Aceste servicii necesita lic#iditati si dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico M financiare se pune problema mentinerii lor sau a abandonarii. Serviciile -PES3si -.arduri de ;ebit3 ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr!o crestere lenta . Aceste servicii aduc profituri si furnizeaza lic#iditati pentru finantarea celorlalte servicii situate in alte cadrane. Serviciile -2nternet Kan:ing3, -.redit 2potecar3, -.arduri de .redit3 si -Kancomate3 sunt servicii ce se afla pe o piata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. Acestea contribuie la cresterea cifrei de afacere a companiei, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia.

*$

Perceptia publicului fata de banca este buna. 2nsa ea este constant amenintata de concurenta, lideri locali fiind bancile K.= si 2CL Kan:. %illennium Kan: se afla le egalitate cu K=; detinand un avantaj concurential'servicii, fata de aceasta si un decalaj de recuperat 'imagine,. Pentru a recupera fata de liderii locali banca va trebui sa investeasca in imagine si distributie

*'

2dentificarea ;omeniilor Strategice de Activitate ;AS 'DSA Dnitati strategice de activitate,

% M .arduri %illennium Kan: K M .arduri K.= 2 M .arduri 2CL Kan: 2n urma analizarii datelor din tabel reiese ca %illennium ban: se adreseaza clientilor cu venituri medii si clientilor cu venituri mari. Kanca va avea o crestere lenta a veniturilor dar sigura.

"-2 Noul /o&el BCG


vand in vedere de!avanta6ele modelului +C,3 specialistii centrului de consultanta +C, au propus la inceputul anilor [*0 o noua versiune a modelului lor3 care se ba!ea!a pe avanta6ul de pret sau de cost3 pe care se poate a/a o 'irma pentru obtinerea de pro'it. st'el3 ea poate sa obtina un pret suplimentar o'erind cumparatorilor produse di'erentiate prin9 calitate3 servicii3 unicitate3 stil etc. &e de alta parte3 o 'irma puternica se poate ba!a pe e'ectul curbei de e/perienta3 **

bene'iciind ast'el de costuri mai reduse de productie3 >uand deci3 in considerare cele doua avanta6e 8 de cost si de pret 8 noul model +C, recon'igurea!a situatia 'irmei in 'unctie de modul in care se raportea!a 'ata de acestea. par ast'el3 patru situatii distincte3 carora le corespund strategiile de di'erentiere3 de impas3 de speciali!are si de volum. %t$ate3ia &e &i4e$entie$e

8competitivitate si pro'itabilitate prin avanta6ul de pret3 iar cheia succesului o constituie posibilitatea adoptarii rapide la cerintele pietei Ade e/emplu9 I--8uri din ramura con'ectii3 incaltaminte3 alimentatie publica etcE. %t$ate3ia &e i/#a%

nu e/ista nici avanta6 de pret3 nici de cost. &entru ca nu e/ista posibilitatea di'erentierii nu apare nici avanta6ul concurential Ade e/emplu9 industria siderurgicaE. S#e'iali9a$e

8se poate bene'icia de avanta6ele generate atat de costuri cat si de preturi. Este ca!ul industriei automobilelor3 in care intreprinderile producatoare pot aplica tehnologii standardi!ate3 cu costuri reduse ADoIota3 2enault etcE3 iar altele pot asigura si o di'erentiere recunoscuta AHerrarI3 &orche etcE. Volu/

8corespunde modelului clasic +C, in care predominant este avanta6ul de cost3 ce con'era un important avanta6 concurential. Este ca!ul3 intreprinderilor producatoare de bunuri de larg consum prin productia de serie sau de masa3 unde se mani'esta e'ectul curbei de e/perienta.

"-0 Mo&elul A-D-L-odelul a 'ost propus de centrul de consultanta maturitatea sectorului. &o!itia concurentiala este data de 'actorii de succes ai 'irmei3 a caror pregnanta determina situarea 'irmei pe o scala cu cinci po!itii9 dominanta3 puternica3 'avorabila3 de'avorabila si marginala Caracteristicile strategice se mani'esta in mod deosebit de8a lungul ciclului de viata al activitatii anali!ate. rthur 5. >ittle3 care po!itionea!a activitatile in 'unctie de alte variabile 'ata de modelul +C, si anume9 po!itia concurentei si

8o9itia Ca$a'te$i%ti'i 5ominanta . Este capabila sa controle!e comportamentul concurentilor sai Ain materie de per'ormante si strategieE; . 5ispune de o mai vasta alegere a optiunilor strategice independent de concurentii sai3 &uternica 8 Este capabila sa duca politica optiunii sale 'ara a pune in pericol po!itia sa pe termen lung. Havorabila . 5ispune de atuuri e/ploatabile pentru conduita unor strategii; . re 'oarte bune sanse sa poata mentine po!itia sa pe termen lung. 0

5e'avorabila . re per'ormante su'icient de satis'acatoare pentru a 6usti'ica o continuare de activitati3 . re sanse medii Asau in'erioare medieiE de mentinere a po!itiei sale pe termen lung. -arginala . re in pre!ent per'ormante putin satis'acatoare3 dar are posibilitati de ameliorare a po!itiei sale; . &oate avea caracteristicile unei po!itii mai bune3 dar pre!inta o de'icienta ma6ora; &oate supravietui pe termen scurt3 dar trebuie sa8 si indeplineasca po!itia pentru a avea o sansa pe termen mediu si lung. %ariatia caracteristicilor strategice in 'unctie de maturitatea sectorului de activitate
2a9a 'i'lului &e .iata Ca$a'te$i%ti'S- %t$ate3i'e $e#$e9entate &eC De/a$aj C$e%te$e Matu$itate De'lin

Mo&alitatea &e '$e%te$e

C$ea$ea &e #iete

8enet$a$ea #ietei

Di4e$entie$e E?#an%iune 3eo3$a4i'a

Di.e$%i4i'a$e St$ate3ii inte$nationale

8$o&u%e 8iete Te)nolo3i'e

Neno$/ali9ate Lo'ale Di4e$entiata

Stan&a$&i9ate Di4e$entiate Nationale Inte$nationale Stan&a$&i9ata A/elio$ata

2un'tii6')eie Con'u$enti 8$in'i#alele ele/ente &e /a$Aetin3 Ma$ja &e #$o4it 8$o4itu$i o+tinute

Ce$'eta$e6 &e9.olta$e 8$etu$i Calitate Di%t$i+utie Ri&i'ate S'a9ute

Ma$Aetin3 Nu/e$o%i 8u+li'itate Di%t$i+utie Ri&i'ate C$e%'ute

Sta+ile Mon&iale Con'u$enta e%te $e#$e9entata &e te)nolo3ii &e %u+%titutie Mana3e/ent Mana3e/ent %i in&u%t$ial %t$ate3ie in&u%t$iala Nu/e$o%i Mai #utin nu/e$o%i 8$et Calitate 8u+li'itate &i4e$entiata 8u+li'itate S'a9ute In %'a&e$e S'a9ute Di%#e$%ate

A daptare dupa 5aIen .3 pag. 2(E

Matu$itatea %e'to$ului 8o9itia 'on'u$entiala Do/inanta 8ute$ni'a 2a.o$a+ila De4a.o$a+ila Ma$3inala

De/a$aj

C$e%te$e

Matu$itate

De'lin

Renta+ilitate $i&i'ata Renta+ilitate $i&i'ata Ne.oie /a$e &e in.e%titii 'e Ne.oie $e&u%a &e in.e%titii #ot 4i a%i3u$ate #$in E?'e&ent &e li')i&itati auto4inanta$e Renta+ilitate %la+a Renta+ilitate %la+a Ne.oie /a$e &e in.e%titii No$/e $e&u%e &e in.e%titii De4i'it /a$e &e li')i&itati Auto4inanta$e

Erientarile strategice

"-" Mat$i'ea M'Sin%eI


Societatea in'ormationala de consultants -c LinseI a propus ea anali!a porto'oliului de activitati. cest model pre!inta avanta6ul re'eririi nu numai la activitatile e/istente ale 'irmei3 ci Yi la cele ale activitatilor sale potentiale. Analiza de portofoliu realizat de %cNinse/ este nrudit cu cea a lui A.;.Jittle i se bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei dimensiuni strategice din matrice. &a este denumit i matricea atuuri - atrac1ii, deoarece are n vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei i atraciile sectorului. Electric=. &orto'oliul de activitati este repre!entat de doua dimensiuni9 gradul de atractivitate al pietei sectorului de activitate si po!itia concurentiala. ceste dimensiuni depind de o serie de 'actori Hactori de relevanta in aprecierea porto'oliului de activitati con'orm modelului -c LinseI
G$a&ul &e at$a'ti.itate al #ietei 8o9itia 'on'u$entiala

'ost de!voltat in cadrul

companiei ,eneral Electric3 de aceea mai este intalnit Yi sub denumirea de <-odelul ,eneral

. 2ata de crestere . 5imensiunea pietei . %ariatii se!oniere . 7umarul clientilor . Intensitatea concurentiala . 2ata medie de pro'it . 5e!voltarea tehnologica . >egislatia . Hrecventa produselor noi . Concentrarea cumparatorilor . +ariere de intrare +ariere de iesire

. Cota de piata relativa . Cota de piata absoluta 8Capacitatea de cercetare8 de!voltare . Costurile comerciale . Calitatea . ,ama de produse . &o!itia produsului in ciclul de viata . &rocentul capacitatii de productie utili!ate 7ivelul de capitali!are

Cicolai %aria %ar:eting strategic, <++4 dupa ;uro =., Sanstom Kjorn ! Strategies guerrieres en mar:eting, Jes &dition dOErganisation, Paris, ()**, pag. (P> Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii ntr!o matrice, denumit matrice ! semafor 'stoplig#t,. Hiecare dintre cele doua dimensiuni se aprecia!a cu trei cali'icative3 respectiv9 ridicata3 medie si slaba3 ceea ce permite po!itionarea activitatilor in trei grupe distincte9 interesante3 de interes mediu si putin interesante

Re'o/an&a$ile %t$ate3i'e ale /o&elului M'- Sin%eI

"-1 Mo&elul RoIal Dut')6 S)ell


cest model lucrea!a cu doua dimensiuni9 perspectivele sectorului de a'aceri si capabilitatile competitionale ale 'irmei.

"-L Mo&elul 8$o&u% 6 8iata


cest model a 'ost propus de Charles Go'er si utili!ea!a drept dimensiuni de anali!a9 po!itia concurentiala si 'a!ele in evolutia produs8piata Ademara63 crestere3 maturitate3 saturatie si declinE. 5ispunerea cadranelor poate 'i asimilata cu cea din modelul +C,. evolutia produsului3 poate 'i asimilat cu produsul tip <vedeta=. st'el3 un produs a'lat in cadranul e/istent la intersectia unei po!itii concurentiale puternice cu stadiul de crestere in

5ilemele se a'la la intersectia dintre 'a!a de crestere si o po!itie concurentiala slaba. In 'a!a de maturitate apare po!itia similara <vacii de muls=3 iar in 'a!a de declin apare po!itia similara <pietrei de moara=.

Ca#itolul 1-Mo&ele &e &e'i9ie %t$ate3i', la ni.elul a'ti.it,;ilo$


Strategia la nivelul activitatilor urmareste castigarea unui avanta6 concurential pe un anumit segment de piata.

1-! Mo&elul lui I- An%o44


&entru a pre!enta paleta optiunilor strategice de crestere Igor nso'' elaborea!a o matrice

centrata pe raportul intre po!itia curenta si cea potentiala in termenii binomului produs piata. Jtili!ind mi6locele de crestere prin intermediul produselor :pietelor curente si potentiale el propune patru strategii9 penetrarea pietei3 de!voltarea produsului3 e/tinderea pietei si diversi'icarea produs piata.

8$o&u%e 'u$ente

8$o&u%e noi

8iete 'u$ente

penetrarea pietei

de!voltarea produsului

8iete noi

e/tinderea pietei

Di.e$%i4i'a$ea

8enet$a$ea #ietei M'irma urmareste crestrea cotei de piata

prin riscul redus al unei piete

cunoscute3 pe ba!a utili!arii resurselor si capaciatilor 3 mai ales daca principalii concurenti si8au atins de6a limitele de crestere. >imita acestei strategii este data de saturatia pietei. 5emersul se poate concreti!a prin urmatoarele cai9 De9.olta$ea 'e$e$ii #$i/a$e #$inC W W W W W W W W W W piata. $ convertirea non8utili!atorilor; incitarea cumparatorilor pentru a gasirea de noi oca!ii de utili!are. ameliorarea produsului sau a serviciilor o'erite; repo!itionarea produsului; reduceri de pret; organi!area de actiuni promotionale; lntarirea retelei de distributie. stabilirea de reguli ce privesc practicile crearea de organi!atii pro'esionale de e/emplu3 a acelora care pot colecta in'ormatii de cumpara cu

regularitate produsul; C$e%te$ea 'otei &e #iata #$inC

O$3ani9a$ea #ietei #$inC concurentiale;

De9.olta$ea 8ietei M prin adresabilitatea a noi segemente de piata pentru produseler e/istente 3 'ie pe piata interna 'ie pe cea e/terna. &oate 'i pro'itabil daca competentele cheie ale 'irmei deriva din superioritea produsului decit din cea a e/perientei de piata; este mai riscanta decit prima strategie3 datorita noutatii situatiilor de piata si speci'icul e/perti!ei 'irmei. Este si mai costisitoare deoarece pentru a intra pe noi piete sunt necesare investitii mari in cercetare8de!voltare si in echipamente.

St$ate3ia &e &e9.olta$e a #$o&u%ului <a'ti.itatii E este potrivita atunci cind punctele tari ale 'irmei re!ida in e/eprineta cu clientii mai curind decit in specili!area produsului3 ast'el isi va valor'ica aceasta comeptenta detinuta prin proiectarea si urmarirea atingerii unei noi piete tinta. Si aceasta este mai riscanta decit simpla crestere a cotei de piata. Strategia presupune imbunatatirea produselor e/istente sau crearea de noi produse destinate pietelor care de6a sunt deservite de 'irma. C ast'el de strategie se aplica in special pentru produsele cu ciclu de viata scurt si se poate reali!a prin9 A&au3a$ea &e noi 'a$a'te$i%ti'i %au 4un'tii3 care sa permita e/tinderea pietei3 prin9 W Q adaugarea unei valori sociale sau emotionale unui anumit produs7 ameliorarea securitatii sau a confortului unui anumit produs.

E?tin&e$ea 3a/ei &e #$o&u%e3 punand la dispo!itie noi modele3 noi dimensiuni sau mai multe versiuni ale produsului corespun!and insa di'eritelor niveluri de calitate; Re.i3o$a$ea liniei &e #$o&u%e #$in introducerea unei noi generatii de modele3 mai puternice; lansarea unei game de produse ecologice; ameliorarea estetica a produselor. Imbunatatirea calitatii3 chi!itionarea unei game de produse printr8o alianta strategica cu o alta 'irma.

Di.e$%i4i'a$ea M'irma isi propune diversi'icarea porto'oliului de activitati pe piete noi;este cea mai riscanta deoarece trebuie sa si intareasca competentele in doua directii simultan. Cadranul acesta al matricii este supranumit al <sinuciderii=. &oate 'i considerata o alegere rationala daca riscul ridicat este compensat de oportunitatea ratelor inalte de pro'itabilitate. ' lte

avanta6e ale diversi'icarii pot 'i9 crearea unei plat'orme de a'irmare:penetrare a unui domeniu de activitate strartegic nou si reducerea riscului prin reparti!area lui pe un porto'oliu mai amplu.

1-2 St$ate3iile 3ene$i'e ale lui M- 8o$te$


In anul 1.*03 -. &orter3 recomanda 'irmelor sa actione!e pe piata3 tinand seama de doua elemente9 avanta6ul de cost si di'erentierea3 din care decurg trei tipuri de strategii valabile la nivelul unitatii strategice de a'aceri9 dominarea prin costuri3 di'erentierea si concentrarea: 'ocali!area A la nivelul uni segment 'ie prin Cl 'ie prin 5E +vanta2ul afirmat +nver"ura spatiului concurential Mini/i9a$ea 'o%tu$ilo$ Uni'itatea #$o&u%ului

In&u%t$ie< toate DAS u$ile=

Co%t Lea&e$%)i#

Di4e$entie$e

Se3/ent &e #iata

St$ate3ia &e 4o'ali9a$e #$in /ini/i9a$ea 'o%tu$ilo$

St$ate3ia &e 4o'ali9a$e #$in &i4e$entie$e

St$ate3ia &e &o/ina$e #$in 'o%tu$i consta in avanta6ul concurential prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. Hirmele care pot aplica aceasta strategie nu au nevoie de capacitati deosebite de mar;eting3 ci de un apreciabil potential tehnologic3 productiv si logistic. >a nivelul 'irmei o ast'el de strategie se poate reali!a prin9 *

8 8

integrare verticala in amonte sau in aval; diversi'icare concentrica3 care presupune ca 'irma sa reali!e!e produse noi3 care sa aiba

legaturi tehnologice sau de mar;eting cu liniile de produse e/istente Ade e/emplu o intreprindere constructoare de automobile poate 'abrica masini de transport3 masini agricole etcE. St$ate3ia &e &i4e$entie$e o+tine avanta6ul concurential prin crearea unui produs care este perceput de catre consumatori ca 'iind unic3 'apt ce 6usti'ica un pret mai mare decat cel al produselor concurentilor. C di'erentiere reusita poate aduce pro'ituri mari3 datorate preturilor mari ce sunt 6usti'icate de o calitate deosebita3 de imaginea marcii de o tehnologie per'ormanta etc. Strategie de di'erentiere implica in general investitii importante pentru cercetare8de!voltare si publicitate. Strategia de concentrare consta in alegerea unui segment competitional ingust3 e/cluderea concurentilor. Intreprinderea se poate concentra in acest sens3 'ie reali!and produsul la un cost sca!ut3 'ie di'erentiindu8l de produsele e/istente. Co%t Lea&e$%)i# 8$e%u#une C'erta la cel mai sca!ut cost din industrie3 la un nivel de calitate speci'icat deci se vinde la pretul mediu al sectorului pentru a Msi surclasa rivalii sau sub pretul mediu pentru a cistiga cota de piata la un ra!boi al preturilor este cistigatoare in 'ata concurentei 'ara ra!boi al preturilor3 pe masura ce se maturi!ea!a industria 'irma poate produce mai ie'tin si ramien pro'itabila o perioada mai lunga in industrii in declin

Mijloa'e &e o+tine$e a a.antajelo$ &e 'o%t 8imbunatatirea e'icientei procesuale3 8 cces unic la susre stabile si abundente de materii prime 8Evitarea unor costuri de tran!actie 8Cutsourcing optimal si integrare verticala 85aca concurenta este incapabila sa scada costurile in acealsi ritm si la acceasi anvergura3 atunci strategia de C> devine sustenabila

8un'te ta$i ale 4i$/elo$ 'a$e a&o#ta CL

cces la capital pentru a investi devine bariera de intrare in sector E/perti!a in proiectare inovare de produs si de process Canale de distributie e'iciente

Ri%'u$i Copierea si erodarea avanta6ului de la concurentii potentiali din sector 'ie de la cei care dorecs sa intre pe ba!a de e/perti!a similara din alt sector Di4e$entie$ea 8C'erta cu valoare unica care va 'i remunerata de catre pretul acceptat de piataA propunerea de bene'icii este perceputa de catre consummator superior concurenteiE in de'avoarea concurentei. 8%aloarea segmentului de piata cucerit trebuie sa remunere!e e'ortul investit in unicitea o'ertei 8vulnerabila la cresterea pretului la nivelul 'urni!orilor care servesc aceasta unicitate a o'ertei3 di'erenta de pret care se transe'ra in costul de achi!itie la nivelul clientului care nu gaseste usor produse de substitutie Co/#etente %#e'i4i'e ale 4i$/elo$ 'a$e a&o#ta 'u %u''e% &i4e$entie$ea

cces la resurse de C5 e/ploatabile E/perti!a speci'ica tehnologica sau de piata sau ambele a 'actorului uman ccess to E/perti!a a echipei de von!ari capabica sa CC-J7ICE pietei avanta6ele unice ale o'ertei 2eputatie de grup3 de 'irma de marca

2oscuirle associate acestei startegii limitea!a copierea 3 dar se mentine riscul unor o'ertanti cu strategii de 'ocali!are care sunt rivali pe un segment 2o'ali9a$ea 8pe un segment 'ie prin C> 'ie prin 5 100

Se ba!ea!a pe loialitatea clientilor Cota de piata redusa vin!ari limitate ca si crestere deci putere de negiere redusa in aval si amonte 8Concurenta directa limitata concurenta indirecta relativa

Ca#itolul L-E?i3en5e a'tuale ale %t$ate3iilo$ &e 'o/uni'a$e

Comportamentul unui client di'era in raport cu tipuri de bunuri pe care le achi!itionea!a3 el poate sa ia deci!ii spontane aunci cand 'ace cumparaturile de !i cu !i in supermar;et3 dar traversea!a un sir de etape comple/e cand achi!itione!a bunuri si servicii pentru a'acerea sa. Hormularea si transmiterea mesa6elor comerciale3 trebuie sa se raporte!e sistematic in 'unctie de cumparatorii si consumatorii reali si potentiali. Companiile nu trebuie sa mai perceapa clientul ca pe un element e/terior a'acerii lor3 ci ca pe un partener de drum lung.

L-!St$ate3ii &e 'ulti.a$e a .alo$ii #$in 'o/uni'a$e


-ediul de a'aceri actual3 caracteri!at printr8o concurenta agresiva pe aproape toate tipurile de piete3 a reconsiderat valoarea clientului dar si a valorii aduse de care client in cadrul strategiilor de a'aceri. %alorea consumatorului este un concept ce pre!inta o dubla conotatie9 valoarea perceputa3 de'inita prin gradul de satis'actie si a atasamentului 'ata de marca si valoare aportata3 masurata prin gradul de crestere al pro'itabilitatii 'irmei in urma de!voltarii pe termen lung a relatiilor cu clienti. . -anagementul relational contribuie la 'ideli!area clientilor3 1n sensul ca persoanele 6uridice partenere pre'era sa lucre!e cu aceeasi 'irma pentru ca este mai ie'tin i mai rapid i de regul3 101

acelai lucru se 1nt4mpla i 1n 'amilie. >a primul contact cu produsele si serviciile 'irmei3 clientul 1i 'ormea!a o perceptie 1n 'unctie de c4t de bine i8au 'ost satis'acute asteptarile sale. ?n 'unctie de acest impact3 clientul poate abandona sau poate reveni i cu timpul 1i 1mbogateste e/perienta. Jn client 'idel este o sursa stabila de venit pe termen lung pentru o 'irma3 deoarece acesta poate recomanda 'irma respectiva i altor clienti potentiali. Dotusi3 'ideli!area clien"ilor nu se mentine de la sine3 ea e/ista at4t timp c4t clientul considera ca primeste o valoare suplimentara concreti!ata 1n raportul calitate M pret3 'ata de alta 'irma ce o'era servicii sau produse similare plus valoarea o'erita clientului. Jn management sistematic de 'ideli!are a clien"ilor are3 totodata3 o in'luenta po!itiva asupra volumului prestatiilor reali!ate si3 implicit3 asupra ci'rei de a'aceri. st'el3 clientii atasati de 'irma au o anumita predispo!itie de a accepta preturi mai ridicate dec4t ceilalti clienti3 cre4ndu8se pentru respectiva 'irma3 oportunitatea practicarii unor preturi mai ridicate. 5e asemenea3 1n ca!ul clientilor loiali se poate observa o 'recventa mai mare a cumpararilor de produse si servicii3 re!ult4nd e'ecte po!itive asupra volumului van!arilor si implicit a pro'itului. H.2eicheld considera ca K pentru a gestiona clientii ca niste active3 trebuie valori'icati ca adevarate active3 adica sa poata 'i previ!ionata durata relatiilor cu ei si pro'itul pe care il vor genera in 'iecare etapa a ciclului lor de viata K. 5emersul reali!arii obiectivului 'ideli!arii clientilor este unul deosebit de comple/ i presupune3 din partea 'irmei9 W elaborarea unei strategii de 'ideli!are a clientilor3 respectiv stabilirea modalitatilor de 'ideli!are Ade e/emplu3 o'erte personali!ate de servicii3 servicii suplimentare3 direct8mail3 mar;eting tele'onic3 comen!i on8line ...E; W construirea unei ba!e de date cu privire la clienti3 care trebuie actuali!ata 1n mod continuu3 din care sa 'ie e/trase datele re'eritoare la clienti pentru a 'i 'olosite 1n cadrul masurilor de 'ideli!are; W des'asurarea de anali!e privind satis'actia clientilor3 care presupune reali!area de anchete privind3 mai ales3 satis'actia clientilor3 intentiile de repetare a cumpararii3 de recomandare a o'ertei de servicii altor clienti potentiali; W W stabilirea standardelor de per'ormanta3 se re'era la 'i/area normelor de calitate pentru anali!a comportamentului de cumparare a clientilor are 1n vedere 102 satis'acerea clientilor i veri'icarea periodica a respectarii acestora;

determinarea i interpretarea unor indicatori care tin de comportamentul e'ectiv i observabil3 cum sunt9 rata de revenire pentru cumparare3 intensitatea consumurilor de servicii3 numarul migrarilor catre alti o'ertanti de servicii. 2eali!area unei calitati corespun!atoare pentru completa satis'acere a clientului este esentiala pentru supravietuirea i prosperitatea oricarei 'irme care 1si des'asoara activitatea 1ntr8un mediu concurential. Este evident 'aptul ca3 din perspectiva clien"ilor3 'actorul determinant al satis'actiei 1n urma consumului unui serviciu : produs 1l repre!inta per'ormanta sa ireprosabil. 2avald si ,ronroos A1..)E au introdus binomul bene'iciu : sacri'iciu al in relatia cu clientul3 cand evaluea!a valoarea unui episod relational; ast'el 'irma poate creste valoarea relatiei cu clientul prin scaderea sacri'icului clientului Ae'icienta in costuriE sau prin cresterea bene'iciilor clientului Ae'icienta pieteiE. ceste activitati sunt de'inite drept aducatoare de valoare prin reducerea presiunii asupra clientului Areducerea costurilorE sau prin 'acilitarea unui bene'iciu Acresterea valorii prestatieiE. -odelul ierarhic al valorii percepute

@aloarea dorita de %lient

satisfactia clientului cu valoarea perceputa

;aloarea dorita de client

satisfactia <a#ata pe scop

/<iectivele si scopurile clientului

satisfa%tie 7a$ata e %onse%inte

Atri<utele si nivelul acestora de satisfa%ere la rod8sele dorite

satisfa%tie 7a$ata e atri78te

10!

E/ist trei motive principale pentru achi!i"iile de produse de ctre client9 pre"ul3 1ncrederea i comoditatea. ceste trei motive ar trebui s 6oace un rol semni'icativ 1n modul 1n care 'irmele v4nd i des'ac pe pia" o'ertele lor3 produsele 'abricate ca i pachetele de produse i rspund la cerin"ele clientului. Segmentarea clien"ilor dup aceste motive de cumprare poate a6uta 'irmele s atrag3 s serveasc i s8i pstre!e mai bine clien"ii9 W W <Clien"ii orienta"i ctre pre"= 8 aceti clien"i pot avea cerin"e ridicate i sunt greu de <Cei care au 1ncredere= 8 aceti clien"i sunt deschii ctre posibilitatea de a8i construi i re"inut3 datorit 1nclina"iei lor de a cuta <cea mai bun a'acere=. men"ine o rela"ie cu 'irma i 1n general3 cumpr o gam de produse. Ei pun pre" pe calitatea rela"iei lor pe care le au cu 'irma i pe serviciile pe care aceasta le o'era. W <Cei care caut con'ortul= sunt clien"i 'oarte 'ideli3 aprecia! e'orturile pentru v4n!ri comple/e dac o'erta con"ine o valoare pe care ei o pot recunoate i sunt 'erici"i s8i pstre!e un porto'oliu variat de la un singur 'urni!or. Drei p4rghii bine cunoscute ale valorii clientului se suprapun 'oarte bine peste cele trei segmente de ba! de clien"i de'inite anterior9 W reducerea costului servirii9 migrarea consumatorilor orienta"i ctre pre" spre canale mai economice poate micora semni'icativ costul servirii. Hirmele pot anticipa mai bine nevoile clien"ilor i pot rm4ne pro8active 1n pre!entarea lor cu propuneri de valoare ire!istibile; W mrirea importan"ei porto'oliului9 clientii pot de!volta o propunere de valoare care s scoat 1n eviden" i s mreasc rolul 'irmei 1n calitate de surs de consiliere demn de 1ncredere; W imbunt"irea pstrrii clientului9 'irmele 1i pot 6usti'ica pre"urile mai ridicate i 1i pot ceti clien"i vor pstra clien"ii orienta"i ctre con'ort cu produse noi i servicii e/cep"ionale.

plti mai mult pentru e'icien"a3 i cu c4t o 'irma poate 'ace mai multe pentru ei3 cu at4t le va 'i mai greu s o prseasc. &entru a reali!a aceast strategie3 companiile trebuie 1n primul r4nd s con'irme ce set de servicii se alinia! cel mai bine cu ateptrile clien"ilor. Hiind o verig important 'irma i clien"ii si3 'or"ele de v4n!are pot crea valoare 1n di'erite 104

moduri.Hiind 'oarte aproape de client3 personalul de contact este acela care poate o'eri solu"ii creative pentru re!olvarea problemelor clien"ilor. Se pot crea ast'el pachete de servicii noi3 originale. 5easemeni3 'c4nd mai uoar sau rapid prestarea pentru client3 se poate aduga valoare. -en"inerea rela"iilor pe termen lung3 rela"ii de respect3 1ncredere3 rela"ii care se ba!ea! pe aten"ia i devotamentul anga6atului pentru un anumit client3 este o alt metod de a aduga valoare i calitate serviciilor prestate. Calitatea presta"iei e'ectuate depinde i de rolul promo"ional pe care 'or"ele de v4n!are 1l au. El poate 'i sporit prin amabilitate3 "inut vestimentar3 modul de a conversa3 comportamentul nonverbal.... 2e!ult c 1n recrutarea3 promovarea i pregtirea personalului o po!i"ie important trebuie s ocupe i problemele legate de activitatea promo"ional. Clientul care este tratat cu promptitudine i cu o anumit do! de prietenie va 'i convins 1n deci!ia sa de a selecta 'irma de unde isi va achi!itiona produsele sau serviciile. 5ac un client este mul"umit de un produs sau serviciu va apela i altdat3 c4nd va avea nevoie de un alt serviciu3 dintr8o alt categorie. &rin recrutarea i 'ormarea unui personal de calitate3 'irma poate dob4ndi un avanta6 substan"ial3 el trebuie s devin partenerul clientului i s 1l a6ute e'ectiv 1n toate problemele pe care acesta le are. 5ac anga6atul 'irmei se vede pe sine 1nsui ca un e/ecutant al prestrii sau un v4n!tor3 este total greit3 el trebuie s devin partenerul de a'aceri al clientului chiar daca repre!inta o companie. &entru reali!area unor di'eren"ieri 1n acest domeniu se impun modi'icri 1n urmtoarele direc"ii9 W W W W W W competen"a 8 personalul trebuie s aib cunotin"ele i cali'icarea necesar; curtoa!ie 8 personalul trebuie s 'ie prietenos3 respectuos3 atent; credibilitate M 'irma i anga6a"ii si trebuie s 'ie demni de 1ncredere; 'iabilitate 8 prestarea serviciului trebuie s 'ie complet i s corespund ateptrilor; capacitate de reac"ie 8 personalul trebuie s ac"ione!e rapid i e'icace la orice cerin" ori securitate 8 serviciul trebuie s 'ie 'urni!at 1n condi"ii de per'ect securitate. nga6a"ii trebuie s aibe abilitatea de a de!volta i men"ine rela"ii personale3 pe termen lung cu clien"ii. Camenii 'oarte rar cumpr produse sau servicii de la cineva care nu inspir 1ncredere3 sau pe care nu 1l:o plac. Cei mai mul"i clien"i discut deschis despre nevoile i cererile lor cu o 10-

problem a clientului;

persoan 1n pre!en"a crei se simt con'ortabil. Strategia 'undamentala a mar;etingului intern este de a 'orma clienti 'ideli din proprii anga6ati. Satis'ac4nd cerintele clientilor interni3 1ntreprinderea de servicii 1i mareste abilitatea de a satis'ace cu succes nevoile consumatorilor e/terni. Scopul principal al strategiei rela"ionale este acela de a crea raporturi ba!ate pe 1ncredere i respect reciproc cu clien"ii3 ceea ce asigur parteneriat pe termen lung. &arteneriatul poate 'i de'init ca 'iind rela"ia de!voltat strategic3 de o 1nalt calitate3 pe termen lung3 care se concentrea! pe re!olvare problemelor clien"ilor3 ce pot apare 1n procesul cumprrii. &entru a stabili aceste tipuri de rela"ii personalul trebuie s adopte o 'ilo!o'ie de dublu c4tigtor9 dac clientul c4tig3 'irma c4tig. Hiecare component3 dat tehnic3 clau!3 trstur caracteristic a produsului:serviciului trebuie convertit 1n bene'iciile pe care acestea le aduc clientului. &e l4ng 'aptul c produsul:serviciul trebuie cunoscut la per'ec"ie3 menirea prestatorului:v4n!torului este de a vinde de 'apt clientului bene'iciile pe care le va avea dup achi!i"ionarea sau prestarea serviciului.

L-2 A/#li4i'a$ea .alo$ii #e$'e#ute &e 'lient


%alorea clientului se poate ampli'ica si datorita avanta6elor deosebite pe care tehnologiile in'ormationale le o'era9 personali!area o'ertei3 usurinta si rapiditatea accesului la servicii. -arele avanta6 al in'ormaticii este individuali!area o'ertei. Jsurinta si rapiditatea accesului la servicii sunt primele motive pentru achi!itionarea on8line3 con'erind totodata3 un c4stig de timp3 de deplasare3 de e'ort pentru clienti. W W W W serviciile de sustinere si serviciile post v4n!are; imbunatatirea controlului calitatii 8 asigur4nd o cunoastere rapida a reactiilor clientilor3 coordonarea operatiunilor; stabilirea unor relatii pe termen lung cu consumatorii i 'ideli!area acestora 8 in'ormatica

in'ormati!area este de 'oarte mare a6utor 1n domeniul calitatii produselor si a serviciilor;

poate procura un avanta6 concurential ma6or'irmei3 permit4nd culegerea si acumularea de in'ormatii despre clienti si prin valori'icarea acestor in'ormatii se poate 1mbunatati calitatea relatiilor cu clientii3 reali!4ndu8se 'ideli!area acestora. W imbunatatirea e'icacitatii personalului de contact 8 noile tehnologii permit trans'erul spre 10$

inter'ata cu clientul; W creterea e'icacitatii procesului de prestare a serviciilor 8 noile tehnologii pre!inta avanta6ul evident al diminuarii costului de interactiune cu clientul prin reducerea intensitatii sau a duratei sale3 prin automati!area di'eritelor activitati; Din4nd cont de ampli'icarea continua a competitiei pe piata3 care obliga 'irmele sa8si sporeasca e'icienta 8 1n acelasi timp cu 1mbunatatirea nivelului de calitate a produselor si serviciilor 8 adoptarea si promovarea noilor tehnologii repre!int o cerinta esentiala pentru sporirea 'or"ei competitive a acestora. %aloarea se regaseste in actele3 'aptele competitive si de colaborare ale consumatorilor si trans'ormate intr8un dialog in relatiile dintre 'irma si clientii sai. -ar;etingul relational este ultimul ingredient in cursa 'irmelor pentru avanta6ul competitiv pe piata clientilor. 2esponsabilitatea pentru intelegerea clientilor si contributia pentru inducerea valorii catre acestia3 revine tuturor membrilor organi!atiei3 nu numai mar;etingului. K creea valoare pentru clienti=3 'iind mai presus de competitivitate3 este un concept de ba!a in activitatea si in ratiunea de K a 'i= a mar;etingului in a'aceri. %aloarea in conte/tul relational3 se poate masura in trei dimensiuni9 economic3 strategic si comportamental. Crice companie poate creste valoarea clientilor prin reducerea sacri'iciului A e'icienta costurilor E sau cresterea bene'iciilor A e'icienta van!arilor E3 aceste activitati 'iind de'inite ca crearea de valoare prin o'erirea clientului posibilitatea de a alege. 2uIter3 Bet!els3 >emmin; and -attsson3 'olosesc trei dimensiuni generale ale valorii9 emotionala3 practica si logica pentru a evalua valoarea perceputa de clienti3 in di'erite etape ale proceselor de achi!itii3 distrbutie3 van!are si achi!itie3 conclu!ionand ca perceptia dimensiunilor valorii3 precum si valoarea 'inala perceputa de client3 se schimba in 'unctie de etapa : nivelul in procesul de livrare a valorii si numarul etapelor e'ectuate pentru achi!itia produsului sau serviciului. In studiile consumatorului contemporan3 valoarea consumatorului a 'ost de'inita ca o pre'erinta relativa A comparativa3 personala si situationala E ce caracteri!ea!a o e/perienta a subiectului de a interactiona cu un obiect. 2olul companiilor nu mai este limitat la sustinerea clientului prin 'urni!area de bunuri si servicii ci mai degraba o provocare d a concepe un sistem de activitati prin care clientul sa8si poata crea propria lui valoare. &rincipiul real al consumului3 care presupune activitatea3 comportamentul3 si motivatiile pe 10'

care clientii le au si le iau atunci cand se decid si isi 'ormea!a opinii3 concepte despre produse si servicii poate 'i conceptuali!at ca o e/presie a cearii valorii. Hiecare deci!ie de consum repre!inta un 'ragment al propriei noastre idntitati si cu cat anumite lipsuri de consum au o semni'icatie mai mare in termen de status3 cu atat deci!iile luate privind consumul3 re'lecta cum ne vedem noi insine ca si consumatori si indivi!i in societate. &rovocarea in momentul de 'ata a companiilor3 are de a 'ace cu de!voltarea unui mecanism de asistarea organi!atiei in vederea cunoasterii ba!ei de clienti. 5ialogul dintre 'irma si client poate aduce noi nivele de cunoastere a 'iecaruia3 dialogul3 comunicarea re!ulta ca metode de cercetare si procese de schimbare. 5in perspectiva managementului si mar;etingului relational3 comunicarea poate 'i o oportunitate pentru trans'ormarea valorii3 o cale pentru avanta6ul competitiv3 o cale de a construi o ba!a pentru intelegere si incredere reciproca3 prin neacoperirea proceselor cognitive. -anagementul relational nu se re'era strict la acumularea de in'ormatii3 ci presupune mai ales conturarea nevoilor si a comportamentului ast'el incat sa se de!volte un avanta6 reciproc. Indi'erent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime3 de motivarea suplimentara a acelora care au tendinta sa migre!e spre concurenti3 de de!voltare a unor programe de primire a noilor clienti3 de a vinde mai mult clientilor e/istenti datorita e/tinderii o'ertei sau de a pro'ita de cresterea segmentelor pentru a largi porto'oliul de servicii adresate clientilor3 managementul relatiilor cu clientii trebuie sa 'urni!e!e un raspuns operational e'icient3 in perspectiva a6ustarii la obiectivele organi!atiei. %aloarea clientului este o constructie dinamica si un nivel crescut de trans'ormare3 care nu ar trebui redusa la o anali!a operationala3 interesele 'irmelor si consumatorilor se pot reali!a numai prin interrelationare3 prin comunicare si dialog3 ceandu8se o e/perienta unica si implicit o valoare trans'ormationala de ambele parti.

Ca#itolul G - Co/#o$ta/entul %t$ate3i' al 4i$/elo$ Dn /e&iul inte$na5ional


>iteratura de specialitate documentea! diverse teorii cu privire la cau!ele e/pansiunii interna"ionale a 'irmelor3 1n special 1n 'orma investi"iilor directe 1n strintate. Jna din cele mai cunoscute teorii se ba!ea! pe imper'ec"iunea pie"ei bunurilor economice i 'actorilor de 10*

produc"ie3 a lui S. G. GImer 2) care postulea! dorina de a obine unele avantaje pe care, din diferite cauze, piaa local, deocamdat, nu i le ofer . ?n noul conte/t al concuren"ei imper'ecte3 'irmele au trecut la e/ploatarea de!echilibrelor. Imper'ec"iunile ini"iale 8 ca motiva"ii pentru e/pansiunea interna"ional sunt grupate 1n patru categorii9 8 dezec#ilibre care afecteaz posibilitile de maximizare a profitului7 8 distorsiuni provocate de politica guvernamental7 8 imperfeciuni izvor te din structura pieei7 8 efectele provocate de posibilitatea apariiei falimentului, ca urmare a prbuirii unor segmente ale pieei interne. v4nd 1n vedere ciclul de via" al surselor de 'undamentare a avanta6ului competitiv3 'irmele s8au con'runtat cu imposibilitatea men"inerii modelelor de a'aceri care sa le asigure remunerarea capitalului disponibil3 drept urmare acestea au 'ost nevoite sa8i modi'ice comportamentul investi"ional3 prin cutarea celui mai 'avorabil echilibru 1ntre avanta6ele unei destina"ii de implantare3 prin investi"ii strine directe i capacitatea 'irmei de a le 'ructi'ica3 1n scopul remunerrii e'ortului investi"ional3 con'orm obiectivelor de pro'itabilitate propuse. ?ncerc4nd s e/plice acest comportament al investitorului poten"ial3 unii economiti au elaborat aa8numit teorie eclectic3 prin intermediul creia se urmrea gsirea unui rspuns3 mai plau!ibil3 la deplasarea capitalului peste hotare sub 'orma investi"iilor directe. O. G. 5unning 2#M cel care a 'ormulat paradigma C>I8CFnership3 >ocalisation3 Internalisation3 considera c principalele avanta6e competitive ale 'irmei care constituie3 1n acelai timp3 tot at4tea surse ale pro'itului poten"ial sunt urmtoarele9 8 avantajele specifice firmei multinaionale!care decurg din proprietatea ei temporar, permanent sau exclusiv asupra activelor intangibile7 8 avantajele localizrii activitilor!rezultate din depirea unor obstacole vamale care restricioneaz importurile, din posibilitatea utilizrii unei fore de munca ieftine, existena

2$

#. /. /y'er, The *nternationa" Operations of 2ationa" Firms3 A study of 4irect Foreign *nvestement , <it Press, Ca'7rid(e, 19:9, . "+. "7 J./. D8nnin(, 0The -c"ectic 5O0*6 Paradigm of *nternationa" Production: Past, Present and Future ,G ;nt. J. of the ?%ono'i%s of 38siness, @ol. ,, No. ", "991, . 17+.199.

10

unor resurse naturale abundente, aproprierea de pieele de desfacere, condiii prielnice de transport i comunicaii, politici guvernamentale prielnice, sau un mediu cultural cooperant7 8 avantaje internalizrii!care constau din pstrarea proprietii asupra unor surse de materii prime, abilitatea de a subveniona anumite produse, de a evita costuri de tranzacie prea mari, capacitatea de a controla oferta i condiiile de v nzare ale unor produse importante i altele. O. G. 5unning3 integr4nd cel pu"in trei teorii care circulau3 1n paralel3 1n literatura economic a deceniului apte al secolului trecut9 teoria organi!rii industriale3 teoria interna"ionali!rii i teoria locali!rii3 argumentea! ca postulatele lor pot 'i satis'cute numai dac 'irma se anga6ea! 1n investi"ii peste hotare. ?n noua loca"ie va 'ructi'ica pro'itabil avanta6ele care decurg din proprietatea 'irmei asupra unor active intangibile3 cu avanta6ele locale. &otrivit opiniei lui O. G. 5unning3 investi"iile directe e'ectuate 1n strintate pot 'i 1n 1ntregime e/plicate prin raportarea lor la condi"iile de mai sus3 dei acestea nu sunt uni'orm distribuite i 1nregistrea! o evolu"ie 1n timp3 dar mai ales depind de modul de valori'icare. 5intre autorii rom4ni3 se remarc actualitatea de!baterii 1n I. Stegaroiu 2* unde autorul sinteti!ea!3 1n dinamic3 curentele de g4ndire 1n domeniu i preci!ea! c teoria internali!rii este utili!at ca 'actor e/plicativ 1n 'a!a de e/tindere ma/im a 'irmelor multina"ionale3 c4nd apare di'icultatea controlului 'ilialelor 1n spa"iile geogra'ice3 urmat de diminuarea costurilor organi!rii interne i consecutiv de anga6area unui volum important de investi"ii e/terne. Se preci!ea! i abordarea lui imper'ecte. .-. 2ugman3 care3 consider4nd internali!area ca teorie general a investi"iilor strine directe3 po!i"ionea! teoria costurilor de tran!ac"ie ca aspect al concuren"ei

G-!- E.olu5ia 'o$#o$a5iilo$ /ultina5ionale


Con'igura"iile organi!a"ionale speci'ice corpora"iilor multina"ionale au cunoscut o evolu"ie pe msura e/tinderii ariei geogra'ice i succesiunii rapide a schimbrilor tehnologice i de mediu la care s8au adaptat. st'el3 s8au conturat o serie de criterii de clasi'icare a con'igura"iilor cu scopul 'undamentrii porto'oliului de strategii pe care le au la dispo!i"ie3 pentru adaptarea la di'erite conte/te economice i culturale 1n care activea!. Din #e$%#e'ti.a #a$a&i3/ei %t$ate3ie6%t$u'tu$, a 4i$/elo$ /ultina5ionaleB abundent
",

;. #te(Aroi8, -conomie industria"73 O abordare epistemo"ogic7, ?dit8ra 3i7liothe%a, "99!, . !-:.

110

documentat 1n literatura de specialitate3 modelul precursor al autorilor O. -.Stop'ord i >.D. Bells urmrete stadiile de evolu"ie ale con'igura"iilor organi!a"ionale3 de la divi!ia interna"ional la structura matriceal3 1n 'unc"ie de corela"ia 1ntre gradul de diversi'icare a produc"iei interna"ionale i ponderea relativ a acesteia 1n ci'ra de a'aceri2.. Corobor4nd cu /o&elul 'la%i' al 'i'lului &e .ia5, a lui 2.%ernon3 care postulea! c o 'irm evoluea! de la lansarea produsului pe pia" sa na"ional3 e/portul pe pie"e e/terne3 p4na la a proceda la investi"ii strine directe3 literatura de specialitate distinge urmatoarele con'igura"ii organi!a"ionale. *tructura or"anizatoric3 azat3 pe existen1a unui departament de export care este prima con'igura"ie ce re'lect speciali!area 1n tran!ac"ii interna"ionale i cercetarea pie"elor e/terne3 'iind corespun!toare etapei de lansare a ciclului de via"3 c4nd ponderea veniturilor din e/port este limitat. &e msura cunoaterii pie"ei e/terne3 a trecerii la etapa de cretere a ciclului de via"3 se trece la recon'igurarea organi!a"ional3 care s re'lecte comple/itatea de abordare a rspunsului concuren"ial3 prin departamentul de rela1ii interna1ionale- vansarea 1n a treia etap a ciclului de via"3 odata cu creterea comple/it"ii activit"ilor la nivel global impune un raspuns adecvat al 'irmei3 prin structura organi!atoric global9 pe produs3 geogra'ic AregionalE i 'unc"ional. Structura a/at pe produs este utili!at de companiile care au o produc"ie diversi'icat i un numr mare de pie"e de des'acere. *tructura re"ional3 este 'orma de organi!are prin care se grupea! activit"ile interna"ionale pe departamente regionale. *tructura func1ional3 presupune scderea costurilor de control, prin rela"ia de subordonare direct a managerilor departamentelor 'unc"ionale ctre top management. nali!a avanta6elor i de!avanta6elor acestor categorii de structuri a determinat optimi!area structural3 prind adoptarea unor con'igura"ii mi/te3 combinate3 dintre care cea matriceal este cea mai cunoscut. *tructura matriceal3 este cea mai comple/3 deoarece implic e/isten"a unor legturi deci!ionale 1n 'orm de gril3 cu suprapunerea liniilor verticale cu cele laterale . Ele sunt adecvate cuplului produs8 pia" 1n scopul adaptrii la condi"iile locale. Comportamentul strategic al 'irmelor multina"ionale a deschis calea apro'undrii anali!ei consecin"elor asupra schimbrilor induse 1n loca"ia de implantare3 1n termenii modi'icrilor esen"iale asupra mediului concuren"ial local. -odul de ac"iune3 strategiile i spectrul organi!a"ional ale acestora3 'iind 'oarte di'erite3 1n 1ncercarea lor de a atinge ma/imumul de
2

#to ford, J. <., 1ells D. B. 9 'anaging the mu"tinationa" enterprise: organi ation of the firm and o+nership of the subsidiaries. N=, 3asi% 3oo&s, 197"

111

e'icien" i 'le/ibilitate3 companiile multina"ionale determin recon'igurarea spa"iilor concuren"iale3 sub aspectul rela"iilor de putere i in'luen"3 precum i din perspectiva interac"iunii culturale cu teritoriile de implantare. 5in perspectiva premiselor culturale Astilul i practicile de management3 climatul organi!a"ional3 circumstan"ele 'ormrii 'irmeiE3 i introduc4nd termenul de predispoziie strategic3 literatura de specialitate recunoate rolul 'undamental al modelului E&A2E, Aetnocentrism3 policentrism3 regiocentrism3 geocentrismE3 datorat contribu"iilor lui G.%. &erlmutter303 5. . Geenan31 i +.S. Cha;ravarthI32. -odelul E&2,3 care constituie pilonul de re'erin" al de!voltrii cunoaterii 1n domeniul teoriei comportamentului strategic al corpora"iilor multina"ionale3 distinge patru orientri strategice Dn 4un'5ie &e $ela5ia e?i%tent, Dnt$e 4ilialele &in %t$,in,tate *i 'a$tie$ul 3ene$alCo$#o$a5ia &e ti# etno'ent$i' 1i mani'est prevalen"a valorilor i intereselor companiei mam3 pentru a8i asigur viabilitatea global i intrri legitimitatea na"ional. Con'orm etnocentrismului3 'irma mam urmea! o strategie global!integrativ. -odelul etnocentrist este ba!at pe unitatea de comand i deci!ie pentru a se asigur controlul 'ilialelor3 istoric locali!ate 1n medii turbulente3 care impun riscuri politico8economice ridicate3 ceea ce impune un control cvasi total al 'ilialelor. Con'igura"ia structural care predomin este cea pe produs3 iar 'unc"ional3 1nt4lnim ma6oritar produc"ia de mas. ?n ceea ce privete 'actorul uman3 compania mam aplic politica 'ormrii la sediu a resursei umane3 care va aplica procedurile manageriale speci'ice 'irmei mam i 1n 'ilialele plasate interna"ional. Strategia de mar;eting adoptat presupune standardi!area politicilor i programelor pe ba!a evalurii pre'erin"elor pie"ei de origine. Strategia de alocare a resurselor 'inanciare presupune repatrierea pro'iturilor i stabilirea centrali!ata a priorit"ilor investi"ionale pentru loca"iile de activitate interna"ionala3 1n 'unc"ie de priorit"ile decise la sediul central. Sistemul de comunicare intraorgani!a"ional se ba!ea! pe 'lu/ul deci!ional unidirec"ional3 de la cartierul general ctre 'iliale3 prin intermediul unei proceduri standardi!ate de urmrire a 1ndeplinirii ordinelor. 8oli'ent$i%/ul presupune o armoni!are e'ectelor interac"iunii culturale3 absorbite de
+9

@./., Perl'8tter, FThe Tortuous -vo"ution of The 'u"tinationa" %ompanyG, Col8'7ia Jo8rnal of 1orld 38siness, htt 566***.v%%.%ol8'7ia.ed86files6vale6%ontent6/o*ardO@OPerl'8tterO. OBheOtort8o8sOevol8tionOofOtheO'8ltinationalOenter rise. df, 19:9, . 9.1,.
31
+"

5. .3 Geenan3 %.G. &erlmutter3 %ultinational organization development3 ddison8BesleI &ub. Co.3 1.#.. 3.#. Cha&ravarthy 4i @./., Perl'8tter , 0Strategic p"anning for a g"oba" ,usinessG, Col8'7ia Jo8rnal of 1orld 38siness , 19,-, +.19.

112

'irma multina"ional care se mani'est prin adaptarea la speci'icul loca"iilor de activitate pe plan interna"ional. Co$#o$a5ia #oli'ent$i', se caracteri!ea! prin 'ragmentarea sistemului de management i a con'igura"iilor structurale3 datorit contienti!rii rolului adaptrii la pie"ele locale 1n 1ntrirea po!i"iei interna"ionale. re loc o reechilibrare 1ntre nevoia de control a 'irmei mama i cea de autonomie deci!ional local a 'ilialelor3 1n domeniile politicii de produs3 de resurse umane i3 par"ial3 de management 'inanciar. Comportamentul strategic de adaptare la nevoile locale devoalea! interesul legitimrii i creterii in'luen"ei 1n spa"iile de implantare interna"ionale3 prin e/ploatarea avanta6elor mediului de business local. Este3 de 'apt3 mani'estarea incipient a procesului de 1nv"are intercultural3 care conduce la minimi!area costurilor de gestionare a riscurilor de con'lict. Con'igura"ia structural este dominat de divi!ii regionale3 procesul deci!ional este de tip bottom up3 strategia de mar;eting urmrete di'eren"ierea prin adaptare la pie"ele de livrare. ?n ceea ce privete alocarea resurselor umane i 'inanciare3 remarcm descentrali!area politicilor de personal i 'inanciare3 materiali!ate prin recrutare i per'ec"ionare local a 'or"ei de munc i reinvestirea pro'iturilor 1n loca"ia de implantare. &rin aceast adaptare3 corpora"ia policentric 1i e'icienti!ea! costurile de operare3 destul de ridicate3 datorate e/cesului de control centrali!at 1n ca!ul etnocentrismului. Con'igura"ia organi!a"ional policentric se apropie de adevratul sens al de'ini"iei corpora"iei multina"ionale. 5atorit gradului ridicat de autonomie a 'ilialelor3 'lu/ul in'orma"ional este relativ redus 1ntre cartierul general i loca"iile interna"ionale. Re3io'ent$i%/ul repre!int predispo!i"ia comportamental a managementului corpora"iei de a armoni!a interesele cartierului general i al 'ilialelor la nivel regional3 1ncerc4nd s echilibre!e viabilitatea interna"ional i legitimitatea local la nivel regional. Sistemul deci!ional respect interesele generale ale 'irmei i adaptea! 'ormularea obiectivelor negociate cu partea local. -odelarea alocrii resurselor se mani'est 1n mod speci'ic3 prin implementarea cadrului de 1ndeplinire a obiectivelor companiei mam3 cu a6utorul unei con'igura"ii organi!atorice matriciale. Co$#o$a5ia $e3io'ent$i', repre!int sediul opera"ionali!rii sistemelor 'le/ibile de 'abrica"ie prin compartimentele structurii 'unc"ionale de produc"ie3 produsele 'iind standardi!ate la nivel !onal3 dar nu i regional. Strategia de mar;eting este speci'ic regional3 iar managementul 'inanciar urmrete redistribuirea pro'iturilor preponderent la acelai nivel. Speci'icul resursei umane 1n cadrul acestei con'igura"ii organi!a"ionale se caracteri!ea! prin cali'icarea 'or"ei de munc regionale pentru posturile de management. 11!

Hlu/urile in'orma"ionale sunt proiectate pentru a re'lecta anvergura regional a speci'icului comunicrii 1n cadrul organi!a"iei regiocentrice3 'iind caracteri!ate de un volum relativ redus3 at4t 1ntre 'irma mam i 'iliale3 c4t i 1ntre 'iliale. Geo'ent$i%/ul repre!int predispo!i"ia comportamental de integrare a 'ilialelor prin intermediul unei abordri global8sistemice de luare a deci!iilor. Co$#o$a5ia 3eo'ent$i', echilibrea! viabilitatea global cu legitimitatea regional8geogra'ic3 prin intermediul unei re"ele de a'aceri globale. Comportamentul strategic al acestui tip de corpora"ie presupune ierarhi!area intereselor companiei mam i a 'ilialelor pe ba!a unor procese de evaluare particulari!ate pe "rile de implantare. Sistemul de autoritate este colaborativ3 mani'estat 1n cadrul unei re"ele comple/e de centre deci!ionale interdependente. Sistemul de evaluare i control generea! standarde at4t universale3 c4t i locale. &olitica de resurse umane urmrete implementarea unui sistem de recrutare i motivare ba!at pe evaluarea 1ndeplinirii obiectivelor locale i interna"ionale de ctre personalul de conducere local i al 'irmei mam. Sistemul de comunicare intraorgani!a"ional este mi/t3 at4t vertical3 c4t i ori!ontal3 e'ii 'ilialelor 'c4nd parte in echipa de management a multina"ionalei.

G-2- Eta#ele #$o'e%ului &e inte$na5ionali9a$e


Etapele interna"ionali!rii activit"ilor celor mai multe dintre 'irmele multina"ionale se consider a 'i3 1n principal3 urmtoarele9 Prima etap 1ncepe cu e/tinderea v4n!rilor prin e'ectuarea de e/porturi3 pe noi pie"e3 de obicei prin parteneri locali care cunosc pia"a mai bine i se minimi!ea! ast'el riscurile i costurile in'orma"ionale de cercetare a pie"ei. ?n 'unc"ie de capacitatea de absorb"ie a pie"ei i intensitatea competi"iei3 'irm va proceda la alegerea celui mai bun echilibru 1ntre necesitatea controlului i minimi!area costurilor de operare pe pia"a strin respectiv. 5up evaluarea situa"iei3 1n cea de a doua etap3 'irm va evalua oportunitatea internali!rii avanta6ului competitiv3 prin trecerea 1n proprietatea sa a sistemului de distribu"ie i va e/plora posibilitatea deschiderii de 'iliale de produc"ie. ?n etapa a treia a internaionalizrii3 se procedea! la investi"iile directe3 prin e/tinderea capacit"ilor de produc"ie3 pe ba!a unor criterii speci'ice loca"iei de implantare cum ar 'i9 costurile de implantare3 operare8transport3 pia"a poten"ial3 barierelor de intrare3 dar mai ales 'acilita"ilor o'erite de "ar ga!d. Implantarea 'acilit"ilor de produc"ie la interna"ional se poate 'ace din trei tipuri de motive9 ba!ate pe resurse sau e/port3 114

orientarea ctre pia"a local sau 1nlocuitoare de importuri i produc"ie ra"ionali!at sau interna"ional integrat. A patra etap n procesul de internaionalizare consta 1n consolidarea pre!en"ei pe acea pia" prin integrare vertical3 ori!ontal sau prin di'erite alian"e strategice. A cincea etap este considerat a 'i de speciali!are interna"ional a activit"ilor prin integrarea regional sau global a re"elei3 prin realocarea resurselor 1ntre "ara ga!da i "ara surs. doptarea acestor strategii depinde de o serie de 'actori9 porto'oliului de o'erte3 posibilitatea economiilor de scal3 'acilit"ile la e/port precum i costurile tran!ac"iilor intra'irm.

G-0- E.olu5ii ale 'o/#o$ta/entului %t$ate3i'C $ela5ia 3lo+al6$e3ional6lo'al


Jnul dintre cercettorii de marc ai comportamentului strategic al corpora"iilor multina"ionale este . -.2ugman33 care repune 1n discu"ie termenul <global= deoarece nu se 6usti'ic 1n propor"ia cre!ut; de 'apt 'oarte pu"ine 'irme mari au cu adevrat proces de produc"ie i v4n!are globale. E/amin4nd date de surs cert3 dovedete c cele mai multe societ"i multina"ionale sunt de 'apt regionale cu opera"ii interna"ionale 1n regiune3 'ie pe pie"ele americane3 'ie asiatice; numai o propor"ie e/trem de redus din topul celor 500 de multina"ionale v4nd acelai produs i o'er aceleai servicii la nivel global. ?n urma acestui studiu el a a6uns la urmtoarea clasi'icare9 a.'irme monoregionale; din 500 de 'irme3 320 au cel pu"in 50Z din v4n!ri 1n cadrul regiunii3 b. 'irme biregionale9 numai 25 din 500 sunt biregionale3 cu mai mult de 20Z din v4n!ri 1n 2 regiuni 1n plus cu 50Z v4n!rii 1n regiunea de origine3 c.'irme orientate ctre "ara ga!d9 e/ista 11 'irme cu mai mult de 50Z din v4n!ri 1n a'ara regiunii de origine3 d. 'irme globale9 numai noua din primele 500 H-7 sunt globale3 con'orm conven"iei de clasi'icare 1n cele patru categorii3 adic cu 20Z din v4n!ri 1n 'iecare din cele trei mari regiuni ale lumii3 dar mai pu"in de 50Z 1n 'iecare dintre ele. G-0-! Re'on%i&e$a$ea teo$iei $e%u$%elo$ Dn e?#li'a$ea 'o/#o$ta/entului %t$ate3i' Cea mai important conclu!ie a studiilor ba!ate pe date concrete poate 'i considerat e/plicarea comportamentului 'irmelor pe ba!a teoriei resurselor. -atricea integrarea 'irmei8

!!

A.<. )8('an, The Regiona" 'u"tinationa"s - '2-#s and 18"oba"$ Strategic 'anagement , Ca'7rid(e University Press, "99-, :+.

11-

sen!itivitatea loca"iei3 conceput de C. .+artlett i S.,hoshal 3(3 a 'ost adaptat de studiile 2ugman i . %erbe;e35.

.-.

ceti autori postulea! c bene'iciile integrrii3 cuanti'icate cu

a6utorul economiilor de scal3 scop i bene'iciile e/ploatrii di'eren"elor 1ntre pie"e8loca"ii sunt condi"ionate de de"inerea de ctre 'irm de avanta6e competitive independente de loca"ie. Cu alte cuvinte3 o strategie este considerat competitiva dac poate s8i sus"in po!i"ia pe o pia" cu atribute nedependente de pia". 5impotriv3 e'ectele bene'ice ale pre!en"ei 'irmei pe o pia"8 loca"ie3 cer de"inerea de avanta6e concuren"iale relative speci'ice loca"iei sau pie"ei. 5atele empirice din cercetrile celor doi specialiti sugerea! necesitatea reconsiderrii matricei integrare 'irm8sen!itivitate pia"3 cum se sugerea! 1n 'igurile urmtoare9

2i3u$a !- O $einte$#$eta$e a /at$i'ei Inte3$a$e Q Sen9iti.itate #e +a9a Teo$iei $e%u$%elo$ Surs$ contribuie proprie dup A.%.=ugman i A.@erbe:e '<++4,, p. >(

2i3u$a 2- O e?tin&e$e 'on'e#tual, a /at$i'ei Inte3$a$e Q Sen9iti.itate #e +a9a Teo$iei $e%u$%elo$Ca9ul Re3iunii %u$%aSurs$ contribuie proprie dup =ugman i @erbe:e '<++4,, p. ><

+!

C.A 3artlett. 4i #. 2hoshal, 'anaging Across ,orders3 The Transnationa" So"ution , 3oston, <ass.5 /arvard 38siness #%hool Press, 19,9 n A. <. )8('an 4i A. @er7e&e, %orporate response to g"oba" change, 2reen*i%h, Conn.5 JA;.Press, 199". !;de'.

11$

2i3u$a 0- O e?tin&e$e 'on'e#tual, a /at$i'ei Inte3$a$e Q Sen9iti.itate #e +a9a Teo$iei $e%u$%elo$Ca9ul Re3iunii &e%tina5ieSurs$ contribuie proprie dup =ugman i @erbe:e '<++4,, p. >?

In cadrul modelului SWOT urmtoarele caracteristici sunt interpretate drept : - un nou concurent pe piaa externa SWOT - intrarea intr-o aliana SWOT - o piaa externa cu cretere rapida SWOT - notorietatea numelui de marca SWOT - controlul asupra unor resurse naturale SWOT - competente transferabile SWOT Nivelul funcional se refera la strategiile: a !ortofoliului de afaceri b "ar#eting c $ercetare de%voltare d $oordonarea alocrii resurselor &ruparea factorilor dup aria geografica a efectelor din modelul !'ST presupune urmtoarele nivele: a Naional b $orporativ c (egional d Internaional Ordonati crescator urmatoarele raspunsuri dupa gradul de influenta a managementului firmei asupra lor a &eneral b $ompetiional c Te)nologic Segmentarea strategica este sinonima cu segmentarea de mar#eting *+, -rmtoarele elemente sunt proprii funciei de producie. mar#eting.cercetare-de%voltare.financiar contabila. resurse-umane Segmentarea pieei !. "#.$-/. ,-$. ($apacitatea de producie !. "#.$-/. ,-$ (Selecie produs !. "#.$-/. ,-$ (&estiunea financiara !. "#.$-/. ,-$ (Ordonati crescator. dupa importanta actuala in mediul concurential. .urmatoarele caracteristici ale resurselor : a superioara concurentei b valorificabila pe o piaa. c inimitabila. d netransferabila e substituibila -rmatoarele categorii de resurse sunt /etinute+$ontrolate la nivel Individual+Organi%ational -informatii -aptitudini -reputatie -loialitate

11'

-abilitati -capabilitati !rodusele de substituie ar putea satisface: a aceleai nevoi b nevoi diferite .cu a0utorul unor te)nologii c similare d diferite Nivelul afacerii-1business level2 definete obiective de anvergura : a *locrii resurselor b Segmentului de piaa c $oordonrii activitilor !reci%ati elementele specifice celor doua tipuri de segmentri : Segmentarea strategica SS si segmentarea de mar#eting S" dintre urmtoarele criterii: a cerere SS+S". b oferta SS+S". c structura costului SS+S". d distribuie SS+S". e %one geografice SS+S" *vanta0ul competitiv durabil are la ba%a: a competente distincte b competente comune c coordonarea competentelor distincte Substituia si similaritatea produselor sunt sinonime :*+, Segmentarea strategica presupune o impartire pe domenii /ifereniate+Similare+$omplementare "odelul lui " !orter de caracteri%are a intensitii competiiei presupune urmtoarele forte: puterea de negociere a furni%orilor comportamentul consumatorilor numrul si mrimea concurenilor produsele complementare produsele de substituie !reci%ai elementele specifice fiecrui nivel strategic: corporate $. afacerii3business4 5 si funcional , dintre urmtoarele: a corelare pe ori%ontala $ 5 , 6b sinergii ale componentelor $5,. c unitatea strategica de afaceri $ , 5 (olul strategic al mar#etingului este de a: anticipa comportamentul de consum consultarea consumatorului identificarea grupurilor omogene de consumatori "odelul SWOT se refera la anali%a influentei factorilor de a mediul intern b mediul extern c influenta con0ugata a lor 7a nivelul unitatii strategice de afaceriurmtoarele afirmaii sunt *devrate+!arial adevrate+,alse - operea% autonom - au set de obiective proprii - au misiune proprie - detin independenta financiara -po%itionare strategica pe piaa ,uncia de cercetare 8 de%voltare a firmei se refera la: a !roiectare-design produs b Inovare c Selecie produs d /eterminarea momentului optim de 9nlocuire a unei te)nologii

11*

"ediul 9ncon0urtor general. ca parte a mediului extern : a afectea% in mod uniform cea mai mare parte a organi%aiilor b organi%aiile influenate aparin aceluiai domeniu de activitate c organi%aiile afectate pre%int caracteristici comune In anali%a mediului extern. cantitatea de informaie mare aflata la dispo%iia decidentului diminuea% gradul de incertitudine a consecinelor: *+, Strategia alocrii resurselor financiare este 9ntotdeauna o atribuie de nivel corporativ *+, Strategia de difereniere a produsului+serviciului se ba%ea% pe: a percepia consumatorului b oferta firmei c irelevanta preului pentru consumator 'lementul comun al strategiilor generice ale modelului " !orter este: a costul. b preul c calitatea

Mo&el 3$ila e?a/ina$e


*sociai criteriile urmtoare cu tipul de segmentare : segmentare strategica si ; segmentarea de mar#eting : a sistem de producieSS+S" b distribuieSS+S" c clieniSS+S" d te)nologieSS+S". e comportamentul consumatorilorSS+S" Ordonai cresctor .dup anvergura.urmtoarele noiuni de ba%a ale managementului strategic :a strategie.b misiune. c obiective.d reguli.e programe.f politici &ruparea factorilor dupa aria geografica a efectelor din modelul !'ST presupune urmatoarele nivele6National $orporativ (egional International

$urba de invatare nu include curba de experiena:*+, In modelul <7antului de valoare= urmatoarele activitati sunt !rimare+Spri0in 7ogistica externa !+S "ar#eting !+S Infrastructura !+S Te)nologia !+S (esursele umane !+S >?n%rile !+S &estiunea stocurilor !+S

*c)i%iia ori%ontala er'ite 8n (rad de %ontrol 'axi' A6F

11

Sta#e)older-ii manifesta : a ateptri similare de la organi%aie b interese similare c interese contrare d exclusiv interese pecuniare Ordonai cresctor. dup importanta in timp. urmtoarele variante de rspuns (esponsabilitatea sociala a companiilor repre%int pentru acestea: a un cost b un profit c o componenta eseniala a misiunii "ediul extern concurenial influenea% Similar+/iferentiat firmele din acelai domeniu de activitate strategica -rmtorii factori de influenta asupra strategiei aparin mediului: Intern+'xtern Te)nologia I+' !olitica monetara I+' !olitica fiscala I+' !roductivitatea muncii I+' $omportamentul de consum I+' (esursele umane I+'

O strategie este considerat competitiv da%A oate sA.4i s8sJinA o$iJia e o iaJA %8 atri78te /e6Inde endente de iaJA. !e axa integrrii corporative. strategia de investiii strine directe res8 8ne inte(rare5 a. te' orara, 7. in%i ienta, %. %o' leta

In stadiul inovrii din 'odel8l l8i Porter al de$voltArii avantaPelor %o' etitive, s8%%es8l 8nei strate(ii se 7a$ea$A e5 a. %oordonarea re(ionala a res8rselor 7. %on%entrarea in fir'a. 'a'a a res8rselor (epo%itionarea strategica profitabila a firmei se ba%ea% pe a. deJinerea de res8rse %heie 7. %ontrol8l res8rselor %. res8rsele %reatoare de valoare Strategia dominrii prin costuri este adaptata domeniilor de activitate cu urmtoarele arti%8laritati5 1. efe%t8l ex erientei este 8terni% a6f ". diferentierea rod8selor este 8terni%a a6f +. %on%8renta %entrata e %alitate a6f Strategia de investitii straine directe repre%inta o crestere Interna+'xterna /efinirea si durabilitatea nisei de piata este determinata de ,irma + !iata In ca%ul alianei strategice urmatoarele afirmatii sunt *devarate+,alse . este o strate(ie de %oo erare A6F . %onver(enta intereselor A6F . %o' le'entaritate tehnolo(i%a A6F Structurile concentrate ale pieei sunt benefice pentru:,irme+$onsumatori 120

In ca%ul unei 0oint venture partenerii nu isi pastrea%a independenta 0uridica *+, $apabilitatile organi%ationale includ resursele intangibile relationale *+, *sociati gradul de control cu tipul de ac)i%iie corespun%tor: A%hi$itie si' la A%hi$itie %on(lo'eratCA%hi$itie Cverti%alaC A%hi$itie ori$ontala

'fectele benefice ale re$enJei fir'ei e o iaJA.lo%aJie %er deJinerea de avantaPe %on%8renJiale relative /e6Inde endente lo%aJiei sa8 ieJei. Ordonai descresctor .dup anvergura.urmtoarele noiuni de ba%a ale managementului strategic :a strategie.b politici. c obiective.d reguli.e programe.f misiune

Bi+lio3$a4ie %ele'ti.,
7icolai -aria3 -ar;eting strategic3 Editura Hundatiei Jniversitare3 <5unarea de Oos=200( Lotler &hilip3 Scott Balter ,. -ar;eting management3 editia italian a saptea 3 ISE5I &rentice Gall International3 1..* Lotler &hilip _all3 &rinciples o' -ar;eting3&retince Gall3 1... +canu3 +. %anagement Strategic. +ucureti9 Deora3 1... Ciobanu3 I. i Ciulu3 2.3 Strategiile competitive ale 'irmei. Iasi9 &olirom3 2005 Ciobanu3 I3 -anagement Strategic. Iai9 &olirom3 1..* Canals3 O. %anaging .orporate LroAt#. C/'ord JniversitI &ress 2000. 5unning3 O.G. <Internationalising &orter[s 5iamond.= %anagement 2nternational =evieA 33A2E3 1..3.

121

5unning3 O.G. <2eappraising the eclectic paradigm in an age o' alliance capitalism.= Rournal of 2nternational Kusiness Studies 2)A3E3 1..). 5unning3 O.G. KDhe Eclectic AC>IE &aradigm o' International &roduction9 &ast3 &resent and Huture.= 2nt. R. of t#e &conomics of Kusiness3 %ol. *3 7o. 23 2001 5unning3 O.G. Llobalization$ 0#e .#allenge for Cational &conomic =egimes . 5ublin9 Dhe Economic and Social 2esearch Council3 1..(. Gamel3 ,arI3 gves >. 5o! and C. L. &rahalad. <Collaborate Fith gour Competitors 8 and Bin.= Sarvard Kusiness =evieA3 1.*.. 7icolescu. C i I.%erboncu. %anagement. +ucureti9 Editura Economic3 1.... 7iculescu -. si >avalette ,. Strategii de cretere. +ucureti9 Economic3 1.... 7icolescu3 C. &conomia i firma bazate pe cunotine. +ucureti9 Editura SE3 2001. 7icolescu3 C. si C. 7icolescu. Erganizatia si managementul bazate pe cunotine$ teorie, metodologie, studii de caz si baterii de teste. &roJniversitaria3 2011.

122