PLANIFICAREA ACTIVITII N CADRUL EXPLOATAIILOR AGRICOLE

1. Conceptul de pl n!"!c #e $! p#!nc!p!!le pl n!"!c%#!! Planificarea este procesul de identificare a situaiei prezente, stabilirea obiectivelor i precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor. Planificarea este funcia primar a activitii de management, deoarece pregtete din timp spaiul pentru toate celelalte aspecte ale managementului, fiind considerat elementul de legtur ntre trecut i prezent. Prin planificare se urmrete mbinarea armonioas a obiectivelor urmrite de ctre exploataie cu posibilitile de realizare a acestora, concretizate n resursele de producie materiale, financiare i economice existente sau care se pot achiziiona n perioada de referin. n acelai timp prin planificare se urmrete stabilirea obiectivelor tehnice i economice ale exploataiei n concordan dinamic cu cerinele pieii produselor agricole pentru o anumit perioad de timp. Scopul intrinsec al activitii de planificare nu se modific, const nd n optimizarea permanent a raportului dintre oferta i cererea de produse agricole. !e aceea fiecare exploataie agricol, i va organiza i orienta procesul de producie n sensul obineri, doar a celor produse agricole care sunt solicitate de piaa liber, asigur ndu"i astfel viitoarele cicluri de producie, deci nsi existena. #binerea acestor deziderate se pot concretiza doar prin elaborarea unor studii de specialitate, n ceea ce privete piaa i actorii de pe pia, ca de altfel, i evoluia n dinamic a acestora. n cadrul societilor agricole i mai ales n cadrul fermelor privat"familiale planificarea se va constitui ca o funcie esenial i exclusiv a conducerii acestora. Pentru desfaurare procesului de planificare au fost identificate urmtoarele direcii$ manageri bine pregtii i cu experien profesional% obiectivele i ipotezele c t i alternativele de operaionale ale acestora, s fie corelate &c nd referire doar la activitile pur manageriale, rezult c activitatea de planificare, reprezint principala activitate a managerului unitii. Prin planificarea, managerul i propune s realizeze un anumit obiectiv mai ndeprtat sau mai apropiat fa de activitatea sa curent. 'nii specialiti n domeniu consider c (toate categoriile de planificare au intrat intr"un cerc vicios). !e exemplu, cu c t planificarea unei activiti se realizeaz pe o perioad mai ndelungat, cu at t gradul de incertitudine va crete, apropindu"se de un punct *

cu mecanismele specifice mediului concurenial%

critic, care oblig revenirea la punctul zero al activitii de planificare, deoarece incertitudinea va mri gradul de dificultate, legat de adoptarea unei decizii. +cest cerc vicios este generat de creterea gradului de complexitate, a mediului managerial, de a obine performan. ntocmirea planurilor nainte de a fi executate, concentr nd o parte din atenie, pe activitile viitoare i nu pe cele prezente, solicit din partea decidentului, abilitatea de a prevedea activitile ntr"o forma abstract i mai important, de a evalua viitoare evenimente. !eci, activitatea de planificarea se spri,in pe posibilitatea de a prevedea un obiectiv i efectele acestuia. Pentru aceasta este nevoie, din partea managerului, de mult ingeniozitate, at t n ceea ce privete concepia, c t i modul de organizarea. Premisele pe care se spri,in un manager, n activitatea de planificare sunt multiple. 'nele dintre acestea sunt dependente de situaia intern a exploataiei, iar altele sunt caracteristice mediului extern. 'nele pot fi cantitative iar altele pot avea un caracter calitativ. Premisele externe se refer la mediul general, -condiiile economice, tehnice, politice, sociale, etc,. i la condiiile de pia, -integreaz factorii care influeneaz cererea de produse i servicii, preul pm ntului, a forei de munc, a materialului i capitalului.. /ndentificarea premiselor interne va fi orientat spre strategiile, politicile i programele existente, structura organizatoric a exploataiei, etc. 0aracterul cantitativ al acestor premise este exprimat sub form bneasc, fie a orelor de munc, uniti fizice pe produs, etc. 0aracterul calitativ este dat de$ atitudinea fa de taxe i impozite, relaiile exploataiei cu alte uniti din amonte i aval de agricultur, etc. Primele activiti, ce se deruleaz pe parcursul procesului de planificare, constau n culegerea de informaii, at t din mediul intern, c t i din mediul extern, al exploataiei. 0ea de a doua etap o reprezint etapa de interpretare a tututor variantelor posibile i de elaborare varintei, cea mai apropiat de obiectivul1obiectivele stabilit. !ac activitatea de planificare, a unei activiti economice, are ca suport persoane bine pregtite profesional, abile i cu experien n activitatea de planificare i rezultatele economice vor fi cele scontate.

Definirea obiectivului exploataiei

Implementarea, urmrirea i revizuirea planurilor

Evaluarea mediului extern al fermei

Elaborarea planurilor (obiective si strategii)

Identificarea punctelor tari si a celor slabe !

"naliza resurselor necesare realizarii obiectivelor si a conditiilor mediului!

F!&u# 1. Posibilitile de organizare i structurare a produciei agricole

0a o consecin a planificrii, managerii se vor orienta spre activiti strategice, deci cu efect n viitor, anticip nd modificrile, prin elaborarea unui plan strategic de aciune. Planificarea strategic pornete de la definirea obiectivelor exploataiei, continu cu evaluarea mediului extern i cu posibilitile concrete de realizare a obiectivelor. 3oate aspectele prezentate mai sus reprezint posibilitile de organizare i structurare a produciei agricole spre ndeplinirea principiilor economiei de pia. Principalele trsturi ale economiei de pia se caracterizeaz prin respectarea urmtoarelor principii$ " utono'! depl!n% a exploataiilor agricole n organizarea i planificarea activitii de producie. 4espect nd acest principiu, unitatea agricol i arog dreptul de a"i planifica activitatea, i implicit caracteristicile produciei n funcie de nivelul cererii i ofertei de pe piaa liber. " p#!nc!p!ul econo'!c!t%(!! ct!)!t%(!! de p#oduc(!e . +cest principiu confer ce i n ce cantitate va produce, preul de exploataiei agricole dreptul de a planifica, pe deplin interesele financiare pe pia. " p#!nc!p!ul el *t!c!t%(!! pl nu#!lo# de p#oduc(!e . +cest principiu elibereaz exploataiile de sistemul centralizat, neflexibil de producie, de sorginte comunist, n sensul c, permite printr"o planificare dinamic, modificarea relativ simpl at t a profilului de 5

valorificare a produselor, ca de altfel, i alegerea, doar a acelor parteneri care"i vor satisface

producie, c t i a structurii culturilor agricole, n funcie de modificrile care intervin pe piaa liber a produselor agricole. " p#!nc!p!ul cont!nu!t%(!! +n pl n!"!c #e. +cest principiu a rezultat ca o necesitate n susinerea unor investiii pe termen lung i mediu, realizate n agricultur. 6xemplul clasic l constituie planificarea investiiilor n plantaiile viti"pomicole, ale cror rate de amortizare se deruleaz pe o durat de timp mai ndelungat. n agricultur principiul continuitii se refer i la procesele de munc, caracterizate printr"un grad ridicat de discontinuitate i prin neconcordana dintre timpul de producie i timpul de munc. " p#!nc!p!ul "und 'ent%#!! $t!!n(!"!ce pl nu#!lo# . n baza principiului fundamentrii tiinifice, managerii exploataiilor trebui s"i asigure un volum informaional c t mai vast, din diferite medii, at t interne c t i externe exploataiei, cu privire la toate aspectele care concur la elaborarea unor programe i strategii de producie i valorificare a acesteia, pentru a putea asigura un profit suficient de mare, ce s permit diverse investiii n cadrul exploataiei. Pentru aceasta vor trebui s cunoasc n detaliu toate aspectele legate de resursele de producie necesare, valoarea de achiziie i furnizorii acestora, disponibilul de for de munc, metodele de angrenare a personalului n realizarea obiectivelor, prin diferite prime salariale, etc. " p#!nc!p!ul p#o'o)%#!! !nte&#%#!! p#oduc(!e! &#!cole n cadrul exploataiei. +cest principiu promoveaz i consolideaz ideea unificrii celor dou mari ramuri ale agriculturii, adic ramura produciei vegetale cu cea a produciei animaliere. +stfel, ar avea loc o mai bun convertire a produselor vegetale n produse animaliere, valorificabile la preuri mai mari. n acelai timp se va asigura utilizarea integral a timpului anual de munc, dat fiind faptul c procesul de producie din ramura zootehnic, spre deosebire de cel din ramura vegetal, nu are un caracter sezonier, ci se desfoar n mod continuu pe tot parcursul anului. /ntegrarea produciei agricole vizeaz n acelai timp i activitile de prelucrare semiindustrial sau industrial a produselor vegetale i animale, activiti care determin creterea valorii produselor i a preurilor de desfacere a acestora pe pia. , p#!nc!p!ul 'unc!! colect!)e. Principiul muncii colective are ca suport c teva metode i tehnici speciale de management -brainstormingul, tehnica !elphi etc. prin care se promoveaz idei moderne n ceea ce privete dreptul anga,ailor la adoptarea de decizii n domeniul planificrii produciei agricole. 3oate principiile abordate mai sus au aplicabilitate n sfera produciei agricole, aportul acestora ns, difer de la o form de proprietate i de exploatare la alta. 7

/mportant este faptul ca acestea s fie puse n practic n mod orientat, s fie aplicate n mod contincios, de ctre persoane abilitate, pentru a dezvolta i perfeciona sistemul de producie, pentru a conduce la obinerea de produse agricole competitive pe piaa liber. -. El .o# #e pl nu#!lo# de p#oduc(!e n procesul de planificare i elaborare concret a planurilor de producie, ale unei exploataii agricole, se va analiza impactul factorilor externi i interni, asupra acesteia. !oar dup parcurgerea unei analize, prin care se va verifica amnunit influena acestora, se trece la elaborarea sistemului de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i strategiilor manageriale va crete odat cu cobor rea pe vertical a sistemului ierarhic. +stfel, rolul activiti de planificare contribuie la anticiparea consecinelor aciunilor specifice ce vor fi ntreprinse i va permite stabilirea standardelor i performanelor. Prin plan se decide asupra nivelului de producie, structurii culturilor agricole, totalul resurselor de producie necesare realizrii obiectivelor planificate, persoana investit cu responsabilitatea implementrii deciziei. Planificare, n linii mari, reprezint un instrument la ndem na managerului, de identifica din timp disfunciile ce pot s apar pe parcursul implementrii diverselor activiti, care contribuie la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Printr"o planificare riguroas se urmrete exploatarea c t mai raional a resurselor, cunoscut fiind faptul c, resursele din agricultur sunt limitate. +ctivitatea de producie a exploataiilor agricole se caracterizeaz printr"o mare diversitate, generat de diferenierea procesului de producie pe ramuri vegetale, animale i de prelucrarea produselor, de varietatea tehnologiilor aplicate n condiii pedoclimatice, economice i sociale foarte diferite, precum de dinamismul continuu al perfecionrii structurilor organizatorice i tehnologice utilizate. Programele i planurile trebuie s se bazeze pe studii de prognoz a produciei i pe analiza cererii i a ofertei produselor agricole pe piaa intern i extern. Prognozele agricole opereaz cu mai multe elemente de incertitudine i cu stri aleatorii. 8ecesitatea cunoaterii acestora deriv i din necesitatea furnizrii informaiilor care s permit prevenirea efectelor negative ale factorilor naturali i fluctuaiile factorilor economici. !intre prioritile legate de dezvoltarea agriculturii, care necesit elaborarea unor programe fundamentate pe prognoze, pe orizonturi de timp diferite, fac parte urmtoarele$ dimensiunea optim a unitilor agricole de producie, structura de mar9eting, prognoza factorilor de producie, prognoze tehnologice, crearea de noi soiuri i hibrizi, exploatarea optim a factorilor de producie, perfecionarea tehnologiilor de reproducie, etc. :

!in cauza caracterului limitat al resurselor i necesitatea realizrii echilibrului ntre resurse, se impune optimizarea folosirii lor. !ezvoltarea intensiv a agriculturii nu presupune reducerea volumului resurselor utilizate, ci substituirea unor resurse limitate. Pentru a obine randamente ridicate i eficien economic, exploataia va trebui, pe baz de programe s realizeze o combinarea i alocare a resurselor. /mportana deosebit a combinrii i alocrii optime a resurselor de producie impune folosirea unor metode complexe dar precise prin care se va evidenia aportul fiecarei uniti de resurs, a combinrii acestora pentru a obine maxim de eficien economic cu un minim de resurse consumate. /ntercondiionarea dintre producie i unul sau mai muli factori de producie, poate fi cuantificat cu a,utorul funciilor de producie. 0unoaterea funciilor de producie permite o analiz continu a producie la variaia unuia sau mai multor factori variabili, sco nd n eviden posibilitile de combinare i substituire a factorilor n scopul reducerii cheltuielilor. /nterpret nd procesul de producie sub aspect sistemic, funcia de producie red relaia dintre input -consumul de factori variabili i cheltuielile de producie. i output -producia total obinut, valoarea produciei sau sporului, costul unitar, profitul.. n acest context, activitatea de planificare se concretizeaz ntr"o diversitate de planuri, care dei se elaboreaz pe baza unor principii unitare se deosebesc ntre ele sub aspectul nivelului organizatoric sau al perioadei de timp la care ele se refer. n funcie de nivelul organizatoric la care se refer, se deosebesc urmtoarele forme de plan$ pl nul de p#oduc(!e/ de )en!tu#! $! c0eltu!el! l e1plo t (!e! &#!cole/ acest plan incumb totalitatea rezultatele obinute n cadrul unitii, at t n sfera de producie, precum i resursele materiale i sociale necesare realizrii lor$ pl nu#!le de p#oduc(!e/ de )en!tu#! $! c0eltu!el! l *u.*!*te'elo# o#& n!2 to#!ce de p#oduc(!e. Prin planurile de producie, se stabilesc pentru fiecare subunitate indicatorii sintetici care trebuiesc realizai, n contextul general al exploataiei. !eoarece subsistemele unei exploataii nu dein cont bancar, ca de altfel, nici personalitate ,uridic, acestea sunt obligate s"i realizeze activitile de dotare cu input"urile de producie i valorificarea produciei obinute prin intermediul exploataiei respective. !up o#!2ontul de t!'p la care se refer deosebim urmtoarele tipuri de plan$ pl nu#!le de o#& n!2 #e econo'!c% +n d!n '!c%. n cadrul exploataiilor agricole planurile cu viziune dinamic au ca principal scop, direcionarea produciei i a investiiilor pe perioade lungi de timp, peste *; ani, n unele cazuri acestea se pot extinde p n la 2; de ani. +ceste planuri se elaboreaz la constituirea exploataiei, fie cu ocazia restructurrii <

acesteia, n vederea adaptri la noile strategii i concepte economice care apar n structura economiei naionale, i mai nou internaionale. Planurile de organizare n dinamic, n cadrul exploataiei, fac referire la problemele ma,ore cum sunt$ reorganizarea structurii organizatorice, organizarea teritoriului, lucrri de mbuntiri funciare, dotarea cu utila,e i maini agricole, proiecte de investiii i modernizare etc. pl nu#!le nu le de producie ale exploataiei agricole i a subunitilor acestora% aceste planuri au durata mai redus timp, de p n la un an, abord nd principali indicatori sintetici care vor trebui realizai pe parcursul unui an agricol. !e asemena, planurile anuale cuprind i resursele materiale, umane i financiare care contribuie la realizarea indicatorilor de plan. &a de planurile de producie dinamice, care se manifest printr"un ridicat grad de de stabilitate, planurile anuale pot diferi foarte mult de la un an agricol la cellat, n unele cazuri acestea pot suferi modificri, chiar pe parcursul aceluiai an. !esigur, modificrile nu sunt de anvergur, ci au un caracter de corecie, dac situaia o impune. Planurile anuale cuprind o serie de activiti ce se desfoar n exploataia agricol cum ar fi$ planificarea at t a produciei din sectorul vegetal, c t i animalier, planificarea valorificrii produciei realizate, planificarea cuantumului investiional, planificarea bugetului, i nu n ultimul r nd planul necesarului de for de munc. pl nu#!le ope# t!)e/ se refer la perioade de timp, sub un an, put nd fi$ trimestriale, lunare, decadale. Planificarea operativ se se refer la aprovizionarea exploataiei i a subunitiilor sale, cu aprovizionarea i asigurarea resurselor de producie, sectorul de cretere i exploatarea a animalelor, organizarea procesului de munc i asigurarea forei de munc, termenele de finalizare a diferitelor procese de munc. n funcie de con(!nutul $! *"e# de cup#!nde#e a activitilor desfurate, n cadrul unei exploataii agricole, se deosebesc urmtoarele forme de plan$ pl nu#!le de p#o)!2!on #e cu #e*u#*e de p#oduc(!e. +ceste planuri au ca principal obiectiv asigurarea exploataiei agricole cu cu resursele de producie necesare, stabilindu"se clar cantitiile necesare, furnizorii, preul de achiziie, termenele de plat i personalul care se ocup cu ndeplinirea acestei activiti. Perioada pentru care se ntocmesc aceste planuri este de p n la un an, put nd fi chiar de un trimestru sau o lun. pl nu#! de o#& n!2 #e $! de*"%$u# #e c 'p n!!lo# &#!cole . +cestea se refer la consumul de resurse materiale, financiare i umane, termenele la care trebuiesc efectuate =

diferitele lucrri etc. pl nu#!le de ) lo#!"!c #e p#oduc(!e!. +ceste planuri se finalizeaz n ncheierea de

contractele economice cu diveri beneficiarii stipul nd cantitatea i calitatea produselor, termenele de livrare, preurile de valorificare, modalitiile de plat, litigii, modalitile de reziliere a contractelor economice. 3. P#o.le'e le& te de o.(!ne#e de !n"o#' (!! $! el .o# #e de 'odele +ctivitile necesare planificrii sunt acele procese de obinere i prelucrare a datelor de natur cognitiv. 0apacitatea omului de prelucrare a datelor este limitat n timp. n raport de aceasta, numrul activitilor care trebuiesc efectuate n aceast unitate de timp este foarte mare. !oar o parte sau mai exact numai o parte infim a acestor activiti poate fi planificat i hotr t n mod raional. Planificrile, adic activitile bazate pe g ndire raional, pot fi delimitate de activitile care se deduc din intuiie sau nt mplare, experien sau obinuin, purtare conform sau modul de reacie bazat pe ali stimuli externi. Problemele care se nasc din aceste posibiliti de alegere trebuiesc rezolvate sau prin planificare sau prin una din modalitile enumerate anterior, pe care le putem nsuma sub denumirea (a se nv rti> -muddling trought.. +mbele posibiliti de aciune, at t de diferite, pot fi folosite n cazuri cu un grad de dificultate ridicat. !eoarece capacitile de planificare sunt foarte restr nse, planificarea este supus principiilor raionale -principii economice.. !e aici decurg trei caracteristici $ rezultatul planificrii trebuie s fie superior investiilor% (intensitatea? planificrii s acopere surplusul de investiii% n unitatea de timp apar mai multe probleme dec t pot fi rezolvate prin capacitile disponibile, trebuind acordat prioritate n elaborarea problemei, ce a fost planificat, a acelor probleme care genereaz un venit total optim. +ceste trei cerine, care se impun, datorit principiului raional, presupun ca naintea rezolvrii concrete a problemei s se afle un rspuns la ntrebarea (ce i cu ce intensitate s fie planificat>, de fapt este necesar o planificare a planificrii. +ceast planificare a planificrii reprezint p#o.le' 'et . 4ealizarea acestor trei condiii pentru meta problema planificrii nu poate fi clar definit. +ceste condiii nu sunt de natur (dac, atunci), dac s"ar cunoate rezultatul unei planificri raportat la decizii intuitive sau respectiv mrirea rezultatului printr"o planificare detailat n comparaie cu rezultatele unei planificri n linii mari s"ar putea deduce volumul @

optim al activitii de planificare. +ceasta ar presupune, ca planificarea s fie anterior planificat, pentru c de fapt, datele cu care se vor opera, trebuiesc cunoscute. !e aceea, meta problema nu poate fi rezolvat pe cale normativ, rezolvarea depinz nd de ipoteze subiective, presupuneri i experiene. 3otui, n pofida lipsei unor criterii obiective, trebuie rezolvat aceast meta problem a planificrii nc t s corespund obiectivelor. 4. O.!ect!)ele teo#!e! no#' t!)e le pl n!"!c%#!!

n literatura de specialitate sunt citate dou teze tiinifice pentru descrierea planificrii. *.3eza empiric, cu a,utorul creia se descrie i analizeaz metodele de planificare respectiv decizionale, observate n practic. 2.3eza normativ ncearc s prezinte modalitatea realizrii procesului de planificare, pun nd n practic teoria decizional normativ. 3eoria decizional normativ ncearc s elaboreze reguli, formule logice, care s"i permit organului decizional s adopte decizia optim ntr"o situaie definit. +ceste situaii definite exact i gsesc corespondentul n modelul decizional. 3eoriile decizionale mai vechi nu au abordat ca o activitate tiinific modul de apariie a acestor modele decizionale, modelele fiind acceptate ca atare. 0aracterul deosebit de abstract al acestor modele a condus la o vizibil diferen ntre aspectele teoretice i practice. n timp ce modelele teoretice au elaborat modelele i alternativele de rezolvare matematice tot mai abstracte, practica a rmas la nivelul de 5 *e +n)6#t!7. 8oua teorie informaional ncearc s nlture aceast diferen prezentat mai sus. 0u a,utorul noii teorii informaionale, se descrie problema decizional, ca o problem a acumulrii i prelucrrii de informaii. !atorit acestui fapt vor rezulta dou repere tiinifice difereniate astfel$ Problema legat de obinerea de informaii i formularea modelului, problem ce trebuie rezolvat optim n situaia dat, problem cunoscut sub denumirea de meta problem. !in cauza unor deficiene care se manifest n sistemul infomaional, aceast problem nu va putea fi rezolvat formal, ntruc t soluionarea acestei probleme, presupune capaciti creative dincolo de limitele unei analize raionale. n linii mari nu pot fi fcute dec t speculaii. +l 2"lea reper l reprezint, ca i n cazul modelelor decizionale, normative mai vechi ca metodele de soluionare. +cestea aparin domeniului logicii formale, de regul matematicii, se las descrise exact i aparin domeniului tiinific al cercetrii operaionale. A

!ecizile normative sunt operabile numai pentru situaii exact definite. +stfel, apar diferene semnificative ntre probleme de planificare i decizionale, corect structurate i greit structurate. Problemele decizionale sunt considerate corect structurate dac ndeplinesc urmtoarele criterii$ dac este dat o funcie scop, care s permit o msurare cantitativ utilitate% dac sunt cunoscute alternativele de operare i efectele lor asupra funciei scop, pentru a fi cuantificate, i dac restriciile crora sunt supuse aceste alternative pot fi exprimate cantitativ% dac este prezentat o metod de rezolvare concret. !ac una sau mai multe din aceste condiii nu sunt ndeplinite, problemele decizionale sunt considerate ca fiind prost structurate, cu alte cuvinte, prezint erori de structur raportat la ceriele ce le impune teoria normativ. Pentru ca astfel de probleme s poat fi soluionate raional, trebuie transformate n modele decizionale complexe. +a zisul (bun sim> pentru rezolvarea unei probleme nu poate conduce la rezultate concrete, astfel nc t, devine necesar ca problemele s fie reduse i structurate n modele decizionale simple i efective pentru a asigura adoptarea de decizii optime. n acest sens BeeneC definete teoria decizional prescriptiv ca (o formalizare a bunului sim n adoptarea de decizii care de fapt nu sunt complexe, spre a fi lsate la ndem na bunului sim>. # atenie deosebit va trebui acordat procesului de transformare a problemei, n sensul de a elabora de planuri corecte, dar pentru o alt problem. 3ransformarea se folosete de metoda simplificrii problemei, deci a reducerii problemei, plecnd de la o problem iniial cu defecte de structur, i a a,unge la o subproblem sau o problem parial bine structurat, la care s poat fi aplicate metode decizionale, din sfera teoriei normative. Problema parial obinut, nu va putea fi rezolvat printr"o argumentaie formal, ci numai printr"o argumentaie, al crei coninut trebuie s fie obiectiv, fundamentat tiinific. Dradul de abstracie al reducerii nu poate fi formulat cu caracter general, deoarece pentru una i aceeiai problem de planificare, vor fi stabilite mai multe modele cu grad diferit de abstractizare. 4educerea poate fi aplicat n urmtoarele domenii$ reducerea unei probleme prin defalcarea unei probleme complexe n mai multe probleme pariale -decompoziie., unde apare ns riscul ca interdependenele dintre problemele pariale s fie negli,ate% focalizarea unui singur scop, care pentru cel care adopt decizia pare primordial% reducerea multitudinilor de situaii viitoare la o singur situaie, i anume, doar situaie care pare a fi cea mai operabil. *; a gradului de

+stfel, o problema de planificare a unor situaii incerte este transformat ntr"o problem a crei situaie este considerat cunoscut. Simplificarea relaiilor dintre alternativele de acionare i funcia scop respectiv, a limitrilor acestor alternative pentru a adopta astfel modelele, se realizeaz cu a,utorul unui algoritm de calcul cunoscut -exemplu$ premiza unor legturi liniare. +stfel apar dou motive pentru care simplificarea, deci abstractizarea, este necesar n transformarea unei probleme complexe prost structurate ntr"un model de planificare$ *. Principiul raionalitii, deoarece capacitile necesare planificrii sunt limitate i astfel problemele de planificare trebuie rezolvate cu un efort suplimentar i ntr"un timp limitat. 2. 8ecesitatea care se impune, rezult din faptul c problema iniial trebuie transformat ntr"un model decizional bine structurat pentru a crea posibilitatea unei rezolvri logice. +ceste modificri se aplic n dou domenii de activitate ale planificrii, i anume$ n structurarea modelului% n cuantificarea parametrului modelului, adic a activitii necesare n

culegerea de informaii legate de aceast cuantificare. !eoarece modelele de simplificare a metodelor complexe se rsfr ng asupra ambelor domenii, at t asupra structurii modelului c t i asupra activitii pentru culegerea de informaii, ele nu pot fi n mod clar repartizate unui domeniu anume. n continuare se vor descrie principalele metode de simplificare a metodelor.

4.1. Reduce#e co'ple1!t%(!! p#!n l!'!t #e l un *!n&u# *cop &unciile scop, necesare n selecionarea alternativelor de planificare nu sunt parametrii obiectivi dai, ci se deduc din starea final a sistemului, stabilit de subiectul planificrii. !e aceea, acestea vor trebuie stabilite la nceputul procesului de planificare. !e regul, subiectul planificrii urmrete concomitent mai multe obiective. !e exemplu, un productorul agricol la demararea activitii i va organiza procesul de producie, av nd ca obiectiv, nu numai scopul de a obine un venit maxim, ci n acelai timp caut ca munca s"l satisfac, caut sigurana economic, s"i rm n c t mai mult timp liber, urmrete scopuri sociale i de mediu. Prin analiza concomitent a mai multor obiective, apar probleme, n special n cazul n care unele din obiective se contrazic -i timp liber nelimitat i venit maxim.. n cazul n care se discut de obinerea unui (mai mult>, la un obiectiv, nseamn automat un (mai puin> pentru alt obiectiv, deci rezult ipoteza, obiectivele intr n conflict. n aceast situaie, alegerea alternativei optime devine posibil doar dac diferitele **

obiective sunt apreciate n contextul unei funcii utilitare unitare. +ceste funcii unitare, de regul, nu pot fi exprimate cantitativ, i ca atare nu pot fi operate cu modele matematice. !eci, modelele decizionale normative nu pot lua n calcul dec t o singur funcie scop, funcie care va trebui simplificat pentru a putea fi exprimat cantitativ. !atorit acestui fapt, n cazul fermelor privat"familiale, de regul, se va urmrii realizarea unui singur obiectiv i anume, obinerea de venit maxim sau minimizarea costurilor. !e fapt, aceasta reprezint o minimizare grav aobiectivului decizional, care este redus la o singur funcie scop. Eodelele de planificare stabilesc astfel, rezultate optime, doar n situaia n care se vor raporta la un singur obiectiv. !e aceea, la interpretarea rezultatelor obinute prin aceste modele, respectiv transpunerea lor n practic, va trebuie avut n vedere procesul de evaluare i funciile scop, negli,ate n calculul matematic. 4.-. Reduce#e co'ple1!t%(!! p#!n deco'po2!(!e 0omplexitatea problemelor de planificare rezult i din interdependenele ce se stabilesc ntre elementele unui sistem. !e exemplu, problema de planificare ce se pune, este aceea de achiziionarea unuei maini agricole performante sau plata serviciilor -recoltat., ntruc t adoptarea unei sau alteia dintre alternative se va rsfr nge nemi,locit, asupra costurilor variabile, de achiziionare i ntreinere a utila,ului i a costurilor cu fora de munc proprie, comparativ cu costurile ce rezid din nchirierea utila,elor i a forei de munc aferente. # alt ntrebare ce poate aprea n acest context este dac agricultura rm ne sursa principal de venit sau dac devine o surs auxiliar. !eci, devine evident faptul c cele dou elemente, nchirierea serviciilor de mecanizare sau achiziionarea utila,ului agricol i exploatarea cu for de munc proprie, sunt interdependente. Fa demararea activitii de planificare va trebuie adoptat decizia, dac aceste probleme interdependente se planific simultan ntr"un singur model sau nu. +spectul atractiv al unor astfel de probleme de planificare simultan, rezult din redarea detailat a situaiei reale, cea ce nseamn c se va aborda i planifica mai multe aspecte ale sistemului. Pe de alt parte ns, pot aprea dezavanta,e, care deriv din mrimea unor asemenea modele, mrime care implic un necesar de activiti sporite n obinerea i elaborarea de date i capacitatea limitat n a stabili algoritme de rezolvare pentru asemenea modele complexe. n literatura de specialitate aceast problem este definit astfel$ (raional, poate fi decis numai n cazul n care nu se decide asupra tuturor elemetelor exploataiei n acelai timp? i (viziunea unui model simultan totalitar este de domeniul S.&. managerial?. *2

Plec nd de la premisa imposibilitii elaborrii unui model simultan total, se pune problema defalcrii unui domeniu complex, n probleme pariale -decompoziie.. Pentru reducerea prin decompoziie nu exist reguli formale cu caracter general. 8ecesitatea de a delimita problemele pariale, n aa fel nc t, s nu afecteze interdependenele importante din cadrul exploataie agricole nu este dec t un punct de reper pentru direcia argumentrii, ns nu se pot stabili reguli clare deoarece n momentul elaborrii modelului mai exist multe necunoscute care influeneaz rezultatul. 0a atare nu pot fi elaborate dec t reguli foarte generale pentru problema decompoziiei. !e regul se difereniaz nivele diferite de planificare care se deosebesc prin factorul timp i raza de aciune a consecinelor$ nivelul planificrii strategice i nivelul planificrii tehnico"operative. !eciziile la nivelul planificrii strategice sunt orientate pe o perioad ndelungat de timp i au consecine asupra ntregii gospodrii. Se caracterizeaz printr"un factor ridicat de nesiguran privitor la datele i informaiile folosite i printr"o multitudine de funcii scop. Pentru rezolvarea problemelor la acest nivel nu se dispune de algoritmuri de rezolvare formal, eventual o analiz a valorii utile poate a,uta la evaluarea criteriilor de selecionare. +lte divizri ale problemei pe ambele nivele se efectueaz n funcie de parametrii de aciune, aa de exemplu se desparte la nivelul tehnico"operativ problema aplicrii ngrmintelor de problema nfiinrii i ntreinerii culturilor. +ceast delimitare nu genereaz probleme, dac soluionarea obiectivului de planificare, care se va derula mai t rziu, nu implic modificri ale procesului decizional primar. +stfel, o problem complex poate fi defalcat n probleme pariale fr a aprea riscul deciziilor mai puin optime. 4.3. Reduce#e co'ple1!t%(!! p#!n &#e& #e 8concent# #e9 Prin agregare -concentrare. se nelege sintetizarea elementelor de aceeai natur. n activitatea de planificare pot fi concentrate, mai multe alternative de aciune -variabile. cu limitri -restricii.. +a de exemplu, n modelele de planificare liniar pentru planificarea activitii nfiinrii i ntreinerii culturilor pot fi concentrate parcele cu suprafee diferite sub un singur parametru numit teren arabil sau diferite tipuri de cereale sub parametrul cereale. +vanta,ul agregrilor -concentrrilor. const n faptul c$ " 6fortul necesar acumulrilor i elaborrii de informaii n vederea rezolvrii problemei se diminueaz. " Fimitarea la un numr mai redus de variabile creaz posibilitatea identificrii mai uoar a interrelaiilor i tendinelor care se manifest. Procesul de agregare nu genereaz numai avanta,e, ci i mari dezavanta,e, care constau *5

n principal n pierderea de date i informaii care pot genera soluii mai puin optime sau chiar eronate. 6laborarea de soluii pentru o agregare corect, ar fi posibil numai dac se cunosc ex" ante -nainte. rezolvarea optim a acestor condiii, astfel nc t, o astfel de planificare nu este optim. 4.4. Reduce#e co'ple1!t%(!! p#!n 'odele dete#'!n!*te Eodelele deterministe pleac de la expectative concrete. Problemele de planificare reale se caracterizeaz printr"un mare factor de incertitudine, prin faptul c o mare parte a datelor este dependent de condiiile de mediu ncon,urtor, condiii care nu pot fi prognozate cu certitudine i nu sunt influenabile. +a de exemplu, recolta care rezult din procesul de producie vegetal este dependent de condiiile climatice virtuale, iar preul de valorificare de evoluia cererii pe pia. n condiiile date, devine aproape utopic practica, ca n modele de planificare s se in cont de toate condiiile mediului ncon,urtor deoarece$ " factorul de risc n comportamentul subiectului planificrii nu poate fi cuprins ntr"un mod normativ% " nu exist metode de soluii optime pentru o serie de modele decizionale sub factorul de risc. !e aceea ma,oritatea modelelor de planificare sunt modele deterministe, cea ce nseamn c se pleac de la expectative concrete pentru viitor, negli, nd factorul risc i incertitudinea la elaborarea modelului. 0laritatea rezultatelor modelului este ns perturbat nu numai prin incertitudinea cu privire la evenimentele viitoare, ci i prin neclaritatea datelor modelului. &recvent datele necesare, privitoare la fermele privat"familiale, pentru cuantificarea modelului de planificare nu stau la dispoziie i sunt nlocuite prin evaluri bazate pe experien i valori normative. Fa interpretarea unor asemenea modele trebuie inut cont de aceste neclariti i nesigurane, utiliz nd analiza stabilitii, o apreciere privitoare la realismul rezultatelor acestor modele. 4.:. Reduce#e co'ple1!t%(!! p#!n *!'pl!"!c #e le&%tu#!lo# Pentru a crea posibilitatea soluionrii de modele, prin metode normative, trebuie stabilit un algoritm de aplicare matematic. 8umrul unor astfel de algoritmuri cunoscute sau aplicabile de ctre subiectul planificrii este limitat, impun nd modelului planificrii o structur care s permit folosirea unui algoritm de rezolvare cunoscut. /nterrelaia *7

alternativelor de funcionare i funcia scop i1sau restriciile trebuie elaborate ntr"o anumit structur matematic. +stfel, este necesar pentru analiza funciei de producie o funcie produs diferit. +stfel, rezult dou solicitri n elaborarea modelului$ legturile dintre variabile trebuie formulate n mod adecvat problemei, i n acelai timp ntr"o structur matematic care s permit aplicarea unui algoritm de rezolvare cunoscut. !eci elaborarea modelului nu este influenat nu numai de problema n sine, ci i de metoda de rezolvare care impune o adaptare la anumite structuri matematice.

*:

;ANAGERUL < ELE;ENTUL PRINCIPAL AL ORGANI=AIEI

1. T#%*%tu#!le $! #e*pon* .!l!t%(!le ' n &e#!lo# ; n &e#ul , pe#*o n cu 'ult!ple t#!.u(!! Plec nd de la autoritatea formal cu care a fost investit la diferite nivele ierarhice, managerul va ndeplini diferite atribute manageriale. +ctivitatea de conducere, dintr"o organizaie economic reprezint un set de atribuii de decizie corespunztoare unei anumite funcii sau poziii ierarhice. +cest set e legat direct de valorile supreme ale unitii. 4ealizarea obiectivelor, at t la nivel de sistem, c t i de subsisteme, ale unei uniti economice, este condiionat n mare msur, de c t de bine sunt ndeplinite atributele manageriale. +tributele manageriale implic o serie de responsabiliti. Eultitudinea responsabilitilor se refer la faptul c fiecare ocupant a unui post din structura ierarhic de conducere a unitii economice manifest o serie de responsabiliti, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii n raport cu nivelul ierarhic unde se afl amplasat postul. n literatura de specialitate, de dat recent, a fost inclus notiunea de leadership. !atorit dinamicitii care se manifest astzi la nivelul proceselor de producie, la aplicarea de tehnolgii, bazate pe un nalt grad de intensivitate, managementul ca domeniu de activitate i managerii ca indivizi, devin indispensabili pentru activitatea economic i de producie ce se realizeaz n cadrul oricrei uniti economice. n acest context managerul -leadershipul. poate fi definit ca acea persoan care exercit o anumit influent, asupra unei persoane sau a unui grup de persoane, prin intermediul comunicrii, orient ndu"le spre ndeplinirea anumitor obiective. Puterea de exercitarea a influenei asupra altor persoane, apel nd la comunicare, reprezint nsi esena atributului de manager. +ctivitatea de conducere dintr"o unitate economic, reprezint dreptul legitim al managerilor de a influena alte persoane, n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul unitii. Procesul de influen a unui manager, asupra altora, se poate exercita printr"o varietate de posibiliti, care se pot extinde de la cea amiabil, la cele legate de diferite msuri coercitive. 'n alt tip de clasificare a comportamentului unui manager se poate realiza n funie de atitudinea acestuia fa de subordonai i fa de managerii situai din punct de vedere ierarhic superior. At!tud!ne ' n &e#ulu!/ +n # po#t cu pe#*o nele *u.o#don te *<

Principalele atribute care"i revin unui conductor n relaia cu subordonaii sunt$ s"i cunoasc c t mai bine sub toate aspectele% s"i aprecieze c t mai corect din punct de vedere al gradului de pregtire profesional% s fie principial, adic, s nu favorizeze pe unii n defavoarea altora% s respecte reglementrile referitoare la ncadrarea i promovarea acestora% s fie obiectiv i inparial la acordarea de drepturi salariale, etc. 8erespectarea acestor principii, n relaiile cu persoanele subordonate, pot s"i submineze autoritate de conducere, i implicit s conduc la nerespectarea obiectivelor stabilite n cadrul deciziilor strategice i tactice ale unitii. Fa r ndul lor, subalternii trebuie s aib ncredere deplin n conductori, n capacitatea managerial a acestora de a organiza i orienta activitatea la standarde superioare, de evaluare corect i obiectiv a acestora n vederea stimulrii morale i materiale. At!tud!ne ' n &e#ulu! +n # po#t cu *upe#!o#!! *%! n relaia cu superiorii si ierarhici, managerul trebuie s respecte ntocmai sarcinile trasate, fr a le aduce modoficri de substan, a transpune n practic startegiile elaborate de acetia, de a reprezenta un factor de legtur ntre interesele personalului executiv i superiorii si ierarhici. Pentru a putea ndeplini toate aceste atribute, managerul trebuie s posede o pregtire profesional adecvat postului, experien n activitatea de conducere, intuiie, cunoaterea exact i n dinamic a strategiei unitii, s fie nzestrat cu aptitudini native pentru activitatea de conducere etc. Pentru ca un manager s poat ndeplini cu succes activitatea de conducere cu care a fost investit, acesta trebuie s ntruneasc o serie aptitudini native$ Intel!&en( /nteligenta reprezint calitatea uman necesar oricrei profesii, dar este indispensabil factorilor decizionali, deoarece aceasta presupune garania adoptrii, din mulimea alternativelor posibile, a variantei optime pentru rezolvarea problemelor complexe ce apar n sfera sa de activitate. C p c!t te de 'e'o#!e 0apacitatea de memorie reprezint o aptitudine nativ. Eemoria este trstura uman, care confer capacitatea de a stoca c t mai corect anumite informaii i de ale reda c t mai fidel. Eemoria, la r ndul ei se poate mpri n memorie mecanic i logic. Eemoria mecanic face referire la redarea unor aspecte, ns, fr ale nelege sensul, n timp ce memoria logic presupune i nelegerea fenomenelor. n cazul persoanelor investite cu atributul de a adopta decizii, memoria logic este indispensabil. *=

C p ct te de o.*e#) (!e 0apacitatea de observaie este indispensabil unui manager, i const n capacitatea de a sesiza esenialul fenomenelor ce l ncon,oar. C p c!t te de concent# #e +cest atribut confer managerului posibilitatea de orientare selectiv a cunotintelor dintr"un anumit domeniu de activitate, n soluionarea unor tematici specifice. n cadrul exploataiilor agricole, unde concomitent, la nivelul sistemului i a subsistemelor sale, se desfoar simultan o serie procese de producie, managerii sunt obligai s se concentreze i s sesizeze din timp, semnale, chiar de intensitate redus, at t din sfera produciei, c t i a activitii de conducere, la diferite nivele ierarhice, pentru a evita i corecta repercusiuni negative i grave asupra ntregii activiti. C p c!t te de p#e)!2!on 4eprezint una din principalele caliti cu care trebui s fie nzestrat un manager, mai ales dac sfera de activitate a acestora este circumscris nivelurilor ierarhice superioare. 0apacitatea de a previziona se refer la activitatea de ansamblu a managerului, n orientarea economic, social i politic a exploataiei n viitor, viz nd obiectivele fundamentale ale dezvoltrii acesteia cum sunt profilarea i specializarea, dezvoltarea de noi capaciti de producie sau pregtirea n perspectiv a cadrelor de conducere. Et te n urma unor studii de specialitate, s"a constat, ca v rst optim pentru ndeplinirea cu succes a activitilor de conducere, etatea de 5:"7: ani. +cest interval, este considerat propice, ntruc t aceast v rst, confer managerilor un maxim de resurse fizice i psihice, ce de altfel, i experien suficient n domeniu. !e asemenea, acest interval de v rst, este caracterizat printr"un echilibru optim ntre energie, capacitate i pruden. E1pe#!en(% c ' n &e# 6xperiena confer un avanta, n activitatea de conducere, tiut fiind faptul c, activitatea de conducere nu este compatibil doar cu aspecte teoretice, ci este dependent i de experiena practic. nsum nd aceste nsuiri native ale managerului, cu cele dob ndite ulterior, prin studii i experien, rezid un aspect deosebit, de care va trebui s se in cont, i anume dubla specializare. &undamentarea profesional, care rezid din cunotinele dob ndite prin studii de specialitate, pe baza crora sunt dob ndite cunotinele teoretice i experiena practic acumulat din diversele domenii de activitate, la care va trebui adaugat o larg informare cu privire la situaia prezent i viitoare a unitii agricole, obiectivele acesteia i mi,loacele prin *@

intermediul crora aceste obiective se vor putea nfptui. +ctivitatea de conducere reprezint principala activitate a managerului, care solicit din partea acestuia, caliti profesionale i cunotinte din domeniul tiinei manageriale, precum i abilitate organizatoric, care s"i confere dreptul pentru a le aplica. n literatura de specialitate, cei doi termeni, organizare i capacitatea organizatoric por fi definii astfel$ organizarea reprezint atributul conducerii, iar capacitatea organizatoric, atributul managerului. 0a argument privind capacitatea organizatoric a managerului stau mai multe activiti, din care$ managerul va trebui s cunoasc i s stabileasc cele mai eficiente modaliti de alocare i combinare a resurselor materiale i umane pentru ndeplinirea obiectivelor din planurile economice. -. T!pu#! de ' n &e#! $! *t!lu#! de conduce#e n practica curent stilul practicat de un manager rezid din modul n care acesta i exercit atribuiile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifestrii funciilor managementului, natura comportamentului su. !eoarece, fiecare manager are stilul su personal, care nu este nici compatibil, i nici transmisibil, dar se modific de la o perioad la alta, at t n funcie de o anga,are personal fa de rezultatele unitii i prin aceasta, de propriile interese, c t i de modul de cooperare cu componenii grupului pe care"l coordoneaz sub toate aspectele relaiilor interumane. 6ste eronat ipoteza prin se afirm c, stilul de management cel mai bun, este acela care a fost practicat de managerii care au obinut rezultatele planificate. n practica curent, acest abordare a stilului de management poate avea implicaii negative at t n plan teoretic, c t i, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unitii. +stfel, fiind puse datele problemei, un stil necorespunztor situaiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, av nd ca efect nerealizarea planurilor propuse de unitate. !in aceast cauz este necesar cunoaterea i evaluarea stilului de management i adaptarea lui, astfel nc t s fie posibil anticiparea rezultatelor obinute. Stilul de management reprezint un efect care se manifest n urma interaciunilor, a tendinelor dominante ale comportamentului i ale atitudinii manifestate n anumite situaii. 6ste necesar s se analizeze fiecare post din sistemul de management al unitii, pentru a obine o imagine clar asupra autoritii i responsabilitii cu care acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, funcionale i de cooperare, intensitatea interaciunilor dintre persoane, pentru a putea observa care stil este compatibil pentru ocuparea postului respectiv. Stilul de management poate fi definit ca totalitatea particularitilor caracteristice *A

activitii cadrelor de conducere, a modalitilor lor specifice de a g ndi, de a se comporta i aciona, capacitatea lor de a se adpata la diferite situaii utiliz nd metode i tehnici adecvate. 4ezult c stilul de munc al managerilor este supus unei continue schimbri, influenate de colectivul din care face parte, iar la r ndul su stilul de conducere poate s influeneze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor, att n cadrul nivelului de conducere colectiv, c t i n realizarea sarcinilor ce revin postului pe care l deine. !atorit caracterului dinamic ce se manifest la nivelul activitii exploataiei, se impun n mod constant, anumite modificri ale stilului de conducere. !e aceea, n prima etap, de stabilire sau schimbare a profilului, a dimensiunii unitii sau a subdiviziunilor organizatorice este evident faptul ca *t!lul de'oc# t!c s predomine. n cea de a doua etap, de aplicare a soluiilor problemelor, n care pot aprea modificri semnificative n tehnologiile de producie, n calificarea forei de munc sau lipsa experienei, creste rolul unui *t!l uto#!t #. 0lasificarea stilurilor manageriale, prezentat n literatura de specialitate, are la baz mai multe criterii. Stilurile manageriale, n funcie de autoritatea exercitat de ctre manager, pot fi$ autoritar, democratic si permisiv. >t!lul uto#!t # +cest stil este caracteristic managerilor rigizi, care nu accept ca subordonaii s participe la atributul de conducere. # alt caracteristic a acestui stil o reprezint adoptarea deciziilor n mod unipersonal, managerul fiind adeptul msurilor nelimitate din punct de vedere organizatoric, pentru realizarea obiectivelor stabilite. >t!lul de'oc# t!c Stilul democratic reprezint opusul stilului autoritar, adic se exprim prin cooperare cu colaboratorii n munca de conducere, meninerea unui climat favorabil i a unor relaii umane care permit nemi,locit obinerea de performae. 0u a,utorul acestui stil managerial se poate asigura o participare activ a colaboratorilor la realizarea obiectivelor stabilite, determin nd reducerea tensiunilor, a strilor conflictuale n cadrul colectivului. >t!lul pe#'!*!) Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea colectivului din subordine, anga,are redus la ndeplinirea obiectivelor, toleran exagerat fa de subalterni. #pinile managerilor nu sunt exprimate clar, cert fiind faptul c se adopt ideile altora, fr acoperire de specialitate, pierz nd uneori din vedere problemele eseniale. !in punct vedere al atitudinii fa de responsabilitate, stilul de munc al managerilor 2;

se poate clasifica astfel$ >t!lul #epul*!) +cest stil caracterizeaz acele persoane care manifest repulsie i refuz n mod sistematic, efectuarea sarcinilor ce le revin. n acest caz managerii, investii cu atributul responsabilitii, adopt rapid deciziile n detrimentul fundamentrii corespunztoare a acestora. >t!lul do'!n nt +cest stil este adoptat de ctre managerii dinamici, activi, dar care genereaz un climat de tensiune, uneori favorabil declansrii conflictelor de munc. Eanagerii care abordeaz acest stil manifest un grad ridicat de ncredere n propriile fore, fapt ce determin impunerea energic a propriilor opiuni, n adoptarea deciziilor. ntruc t privete problemele doar n calitate de conductor, nu se va implica n indentificarea i eliminarea aspectelor negative din stilul de coducere. Fatura pozitiv al acestui stil o reprezint tendina de a aciona cu fermitate chiar n situaii de incertitudine, precum i perseverena n realizarea obiectivelor propuse. >t!lul !nd!"e#ent 3rstura de baz a acestui stil o reprezint lipsa de interes a managerilor fa de orice intervenii n organizarea i conducerea grupului, pierz nd din vedere problemele ma,ore ale exploataiei. >t!lul de 'unc% ec0!l!.# t +cest stil mbin armonios toate aspectele pozitive, eficiente n anumite situaii, ale celorlalte trei stiluri de munc prezentate mai sus. Stilul de munc echilibrat reprezint stilul pe care trebuie s"l practice titularul unui post de conducere pentru a"i ndeplini competent sarcinile care i revin. >t!lul de conduce#e de'oc# t!c +cest stil este caracteristic conducerii colective i al autoconducerii persoanelor situate la nivelul executiv. Practicarea acestui stil permite managerilor s cerceteze la nivel de colectiv fenomenele care apar sau de,a exist, s ia decizii fundamentale, s abordeze ferm orice activitate, s ncerce s"i determine pe colaboratori s manifeste spirit de iniiativ. 4ezultanta aciunii factorilor interni i externi determin modul de a concepe i a realiza procesul de conducere, precum i comportamentul utilizat cu precdere de fiecare manager. 3ipul de manager constituie o noiune care cuprinde ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunostinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale procesului de conducere i ale comportmentului, deosebite de ale altor manageri. Fiteratura de specialitate cunoate diferite criterii de clasificare a tipurilor de 2*

manageri, i anume$ dup intensitatea muncii i gradul de organizare al lucrrilor efectuate de subalterni, conductorii pot fi$ conductori care fac totul singuri, conducatori care nu fac nimic personal i manageri care fac exact c t trebuie% dup modul de adoptare a deciziilor$ manageri care i"au decizii singuri, manageri care i consult n prealabil colaboratorii i apoi abordeaz actul decizional, manageri care adopt decizii i apoi solicit colaboratorilor observaii i propuneri% dup atitudinea i comportamentul managerilor fa de colaboratori$ manageri autocrai i manageri democrai. Fiteratura de specialitate identific urmtoarele tipuri de strategii de intervenie asupra personalului anga,at$ raiune G exploatarea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i informaiilor ce le reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice% prietenia G obinerea spri,inului, recunoaterea meritelor, crearea de climat favorabil% coalizare G aciuni menite de a mobiliza restul colectivului% recompense % agresivitate Gabordarea direct% sancionare G folosirea sanciunilor salariale sau disciplinare.

22