Managementul resurselor umane din organiza ii ridic permanet intrebri cum ar fi: Cine ce face?

? Cum ar trebui grupate activita ile? Ce circuite si mijloace de comunicare trebuie instituite? Cum ar trebui ajutai oamenii sa-i inteleag rolurile in legatur cu obiectivele organiza iei si rolurile colegilor lor? Nu cumva avem prea multe paliere de management care nu sunt neaparat necesare in organiza ie?

 Procesul organizrii poate fi descris ca:proiectare,realizare i ntreinere a unui sistem de activii coordonate,n care indivizii i grupurile de indivizi muncesc prin cooperare,sub conducerea unor lideri,in direcia atingerii unor obiective nelese i acceptate de toi.Toate acestea alctuiesc un sistem. Procesul organizrii poate presupune proiectarea general sau reproiectarea structurii,dar cel mai adesea are ca obiect organizarea anumitor funciuni si activiti i a bazei pe care sunt gestionate raporturile dintre ele. Organizaiile sunt alctuite din oameni care muncesc mpreun,munca lor presupunnd un grad mai mic sau mai mare de cooperare,iar organizarea trebuie sa fie adaptat pentru a corespunde atuurilor si atributelor particulare persoanelor existente. Trebuie mereu sa avem in minte o structura ideala,dar care s o modicm.

 S se clarifice scopurile de ansamblu a organizaiei -principalele eluri strategice care dicteaz ce anume face si cum funcionez. S se defineasc activitile cheie S se grupeze logic aceste activiti pentru a se evita suprapunerile si duble executare S se asigure condiiile pentru integrarea activitilor i realizarea efortului de colaborare i a muncii in echip. S se prevad de la bun nceput flexibilitatea in sistem ,asftel inct configuraiile organizatorice s se poat adapta rapid la noile circumstane i dificulti. S se asigure condiiile necesare pentru o comunicare rapid a informaiilor n toate compartimentele organizaiei. S se defineasca rolul i funcia fiecrei uniti organizatorice Sa clarifice roulurile,rspunderile i autoritile la nivel individual

 S se proiecteze posturi care s le fructifice ocupaiilor la maxim aptitudinile i capacitile i s le asigure niveluri nalte de motivaie intrinseac S se planifice i s se implementeze activiti de dezvoltare a organizaiei care s asigure derularea diverselor procese ale acesteia de o manier care sa contribuie la eficacitatea organizaional.

S se constituie n funcie de cerine ,echipe i colective de proiect care sa aib n responsabilitate activiti specifice de prelucrare,de dezvoltare,de specialitate profesional sau administrative ,sau pentru deluralea proiectelor.

 1. 2. 3.

Studiile organizatorice se deruleaz n urmtoarele etape: O analiz,conform descrieri de mai jos,a aranjamentelor existente i a factorilor care ar putea afecta organizaia,acum i n viitor! Un diagnostic a ceea ce trebuie fcut pentru a mbunti modul n care structur i funcioneaz organizaia Un plan de implementare a eventualelor modificri de structur rezultate din diagnosticul fcut,eventual mprit pe stadii sau faze.Planul poate s cuprind consideraii pe termen mai lung,n privina structurii i a tipurilor de manageri i angajai de care va fi nevoie pentru operarea ei. Implementarea planului.

4.

Punctul de plecare al unui studiu organizatoric l constituie analiza circumstanelor curente,a structurii existente i a proceselor organizaiei i evaluarea problemelor strategice care ar putea afecta organizaia n viitor.Acesta se refera la: Mediu extern:factori economici,de pia care ar putea afecta organizaia Mediu intern:misiunea,valorile,climatul organizaiei,stilul managerial,tehnologia i procesele organizatiei. Probleme si obiective strategice:Trebuie identificare problemele strategice cu care se confrunt organizaia i obiectivele sale strategice. Activitile:alaliza activitilor stabilete ce munc se depune i ce munc trebuie depus pentru ca organizaia s ii ating scopul, Structura:analiza structurii acoper modul n care sunt grupate activitile,numrul nivelurilor din ierarhie,gradul n care autoritatea este descentralizat la nivelul unitilor strategice de activitate.Sunt plasate n structur funcii cum ar fi:finanele,personalul si cercetarea -dezvoltarea si relaiile care exist ntre diverse uniti i funciiuni.

 Diagnosticul f cut trebuie s aib analiza organizatoric i acordul general al celor implicai asupra scopurilor urmrite prin organizare.

Se poate face o analiz a aranjamentelor organizatorice curente,pentru a se evalua msura n care sunt sau nu satisfcute aceste scopuri i cerine.
Ce este diagnoza organizationala? Diagnoza organizational este un demers analitic in scopul identificrii realitii concrete a organizaiei in cauz. Presupune utilizarea unor mijloace complementare de analiz si documentare. Urmeaza un plan de diagnosticare personalizat. Diagnoza nu are un scop pur evaluativ, nu este un proces de evaluare, ci unul de constientizare a elementelor profunde ce stau la baza functionrii unei organizatii.

NU exist reguli sau principii de organizare ca atare,dar exist anumite indicaii generale,care merit inute minte atunci cand se face un studiu organizatoric.Acestea sunt:
REPARTIZAREA MUNCII DIFERENTIERE SI INTEGRARE

 Repartizarea muncii :munca trebuie definit i repatizat pe funcii,uniti,departamente,echipe de munc,colective de proiect i posturi individuale. Difereniere i integrare:trebuie sa se fac deosebire ntre diversele activiti ce se cer executate,dar este necesar s se garanteze c aceste activiti sunt integrate nct toat lumea din organizaie s munceasca n direcia scopului. Munca n echip:Posturile trebuie definite i rolurile trebuie descrise n moduri care s uureze i s sublinieze importana muncii n echip.Trebuie scos n eviden zonele unde este nevoie de colaborare.

Flexibilitatea :Structura organizaiei trebuie s fie suficient de flexibil pentru a reaciona rapid la schimbare,provocare i incertitudine.Flexibilitatea trebuie amplificat prin creearea unor grupuri de baz.

 Clarificarea rolurilor:oamenii trebuie s le fie clare rolurile pe care le joac,att ca indivizi,ct i ca membrii ai unei echipe.Ei trebuie s tie pentru ce anume vor fi inui rspunztori i s li se ofere toate ocaziile posibilr pentru a-i folosi capacitile n realizarea obiectivelor. Descentralizarea:autoritatea de a lua decizii trebuie delegat ct mai aproape posibil de locul n care acestea se pun n aplicare. Aplatizarea structurii :organizaiile trebuie aplatizate prin ndeprtarea palierelor rerundante de management i supraveghere,pentru a se promova flexibilitatea,a se facilita o comunicare mai rapid,a se spori receptivitatea,a se putea acorda oamenilor mai mult responsabilitate ca indivizi sau echipe,i a se reduce costurile.

 Planificarea organizatoric este procesul de transformare a analizei n concepie de proiectare organizatoric.Planificarea determin: Structura Relaiile Rolurile Cerinele de resure umane

Direciile n care trebuie implementare schimbrile

Nu exist o singur concepie optim.ntotdeauna se poate alege ntre mai multe variante.Analiza logic ne ajut n evaluarea variantelor ,dar legarea adaptrii la situaie trebuie s prelevaleze.Ea este puternic influenat de: considerete personale i umane,nclinaiile conducerii,atuurile i slbiciunile conducerii,disponibilitatea persoanelor,necesitatea de a lua n calcul sentimentele celor care vor fi expui la schimbare.

 Proiectarea organizatoric poate fi fcut la nivelul managerilor de execuie,cu sau fr ajutorul mambrilor funciunii de personal n calitate de consultani interni,sau poate fi fcut de consultani din exterior. Managerii de RU trebuie ntotdeauna s fie implicai ,deoarece proiectarea organizatoric se refer esenialmente la oamnei i la minca pe care o depun ei.

BIBLIOBRAFIE
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucuresti