CONTROL DE PROYECTOS

Anlisis de las actividades dentro de un proyecto Representacin de un proyecto mediante redes. Carta Gantt Tiempos mas tempranos, ms tarde y de holgura para las actividades Anlisis PERT Anlisis CPM Nivel de recursos PERT/COSTO

5.1 Introduccin

Un proyecto es un conjunto de tareas que deben ser completadas en un tiempo determinado y a un mnimo costo. Las tareas son llamadas actividades:
* Estimar el tiempo de trmino (y algunos costos) para cada actividad. * El tiempo total para llevar a cabo una actividad es relativo a la cantidad de recursos con que se cuenten. *El grado de detalles en la actividad depende de la aplicacin y el nivel de especificacin de los datos.

Determinar la relacin de precedencia entre las actividades es crucial para realizar una planificacin ptima.
Objetivos de la planificacin del proyecto
* La planificacin del proyecto es usada para controlar la eficiencia y gasto econmico de este. * Con la esquematizacin del proyecto de puede: - Distribuir las actividades - Monitorear el avance del proyecto

La esquematizacin del proyecto permita obtener la siguiente informacin

* El tiempo mnimo esperado para el proyecto * Las actividades crticas * Los tiempos ms temprano y ms tarde para comenzar o finalizar una actividad. * Los tiempos de holgura para una actividad * Las alternativas de costo ms efectivas para la completacin del proyecto * Las actividades en las cueles los recursos extras pueden ser agotados. * Si el proyecto es factible de llevar a cabo con el presupuesto fijado. * Permite visualizar en que forma se estan ocupando los recursos * Permite visualizar la forma de completar el proyecto en el mnimo tiempo posible utilizando la mnima cantidad de recursos

5.2 Identificacin de las actividades del Proyecto

CLONE COMPUTACION, INC

Clone computacin fabrica computadores personales. KLONE se encuentra en el diseo, fabricacin y marketing de su nuevo producto Klonepalm 2000.

A continuacin se presentan las tres principales tareas: * Fabricar el nuevo computador * Seleccionar el staff y los representantes de ventas * Promocionar el nuevo computador KLONE necesita desarrollar una carta de relaciones de precedencia para las actividades. La carta debe contener el conjunto de tareas y sus predecesores inmediatos.

Descripcin de Actividades Actividad Descripcin

A B C D E F G H I J Prototipo del modelo de diseo Compra de materias primas Construccin del prototipo Revisin del diseo Inicio de la corrida de produccin Seleccin del staff Staff comienza a trabajar en el prototipo Seleccin de los vendedores Campaa de promocin de pre-produccin Campaa de promocin de la produccin

Actividades de fabricacin

Actividades de Seleccin Actividades de Promocin

Para las actividades descritas en la carta se pueden determinar los predecesores inmediatos para cada actividad

Carta de Precedencias
Predecesor Tiempo Estimado Actividad Inmediato de Completacin A None 90 B A 15 C B 5 D G 20 E D 21 F A 25 G C,F 14 H D 28 I A 30 J D,I 45

5.3 Carta Gantt

Una carta Gantt en una representacin grfica del desarrollo de las actividades que adems sirve para minitorear el progreso del proyecto. El tiempo es medido en la abscisa horizontal.
Cada actividad es listada en el eje de las ordenadas.

Una barra horizontal es dibujada en forma proporcional al tiempo esperado de completacin de la actividad. Para representar el tiempo ms temprano en la carta Gantt, la barra comienza en el momento ms temprano en el cual la actividad puede partir. El final de la barra representa el tiempo de completacin ms temprano para la actividad.

90
90 A B C D E F G H I J 15

105 115 129 149 20 21 194 194

Aqu se muestra como 5 se construye la carta Gantt

Predecesor Tmpo de Completacin Actividad Inmediato Estimado 25 A 90 B A 15 C B 5 D G 20 E D 21 30 F A 25 G C,F 14 H D 28 I A 30 J D,I 45

14
28 45

Esquema de la secuencia de actividades

Actividades que pueden Tmpo. esperadoPrecedente/ Equema de Act. ser esquem. Completacin Tmpo de finalizacin De Hasta 1 A 90 0 90 2 B 15 A(90) 90 105 F 25 90 115 I 30 90 120 3 C 5 B(105) 105 110 4 G 14 C(110),F(115) 115 129 5 D 20 G(129) 129 149 6 E 21 D(149) 149 170 H 28 149 177 7 J 45 D(149), I(120) 149 194

Monitorizacin del avance del proyecto

* La carta Gantt puede ser usada como una ayuda visual para monitorear el progreso de las actividades del proyecto. * Se puede ir oscureciendo un porcentaje apropiado de la barra de acuerdo al progreso que presente la actividad. * La gerencia puede visualizar fcilmente si el proyecto progresa de acuerdo al esquema formulado (con respecto a los tiempos de completacin de las actividades).

5.4 Construccin de redes PERT/CPM

PERT/CPM corresponde a una forma de planificar un proyecto.

* Existe una red que representa el proyecto con las actividades y sus precedentes. *Esta red es diseada en base a un profundo anlisis de las diferentes alternativas de planificacin. * Los principales objetivos de PERT/CPM son: - Determinar el mnimo tiempo de completacin del proyecto. - Determinar el rango de tiempo entre el comienzo y el trmino de cada actividad, de manera que el proyecto pueda ser completado en el mnimo tiempo posible.

PERT es un mtodo de planificacin en el cual el tiempo de completacin de cada actividad es tratado como una variable aleatoria.
CPM es un mtodo de planificacin en el cual se asume que el tiempo de completacin de una actividad esta determinado solamente por la cantidad de dinero disponible para la realizacin de esta. Ambos mtodos requieren una identificacin de las actividades y de las relaciones de precedencia entre dichas actividades.

5.5 Planificacin de un proyecto mediante PERT/CPM

Continuacin problema de KLONE Computacin

La gerencia de KLONE requiere que las actividades concernientes con el proyecto sean completadas en el minmo tiempo posible.

La gerencia desea conocer:

* El menor tiempo requerido para completar el proyecto * El tiempo mas temprano y ms tarde para comenzar cada actividad de manera tal de no alterar el tiempo total de completacin del proyecto.

* El menor tiempo para terminar cada actividad de forma de no alterar el tiempo total de completacin del proyecto.
* Las actividades crticas y aquellas que presentan holgura dentro del proyecto.

Una actividad en el nodo de la red del proyecto Computador Klonepalm 2000.

B 15

C 5

A 90

F 25

G 14

I 30

Predecesor Tiempo estimado Actividad Inmediato E Completacion Sin P.21 A Sin Pred 90 B A 15 A C B 5 B D 20 D G H E 21 20 D 28 A F A 25 G C,F 14 H D 28 A I A J 30 J D,I 45 45

Tiempos mas temprano de comienzo y fin de las actividades.

* Realizar un avance a trves de la red que respresenta el problema de la siguiente forma: - Evaluar todas aquellas actividades que no presentan un predecesor inmediato. i) El tiempo de inicio ms temprano para cada una de estas actividades es 0 ES=0 ii) El tiempo ms temprano de termino para actividad corresponde al tiempo de duracin de cada actividad. - Evaluar los ES para todos quellos nodos que tienen predecesores con EF determinados. i) ES = MaxEF de todos los predecesores inmediatos ii) EF = ES + duracin de la actividad

- Repetir este proceso hasta que todos los nodos hayan sido evaluados. i) EF del ltimo nodo corresponde al tiempo ms temprano de trmino de l proyecto.

Tiempos ms temprano de comienzo y fin de las actividades

EvaluarEvaluar los ES de todos aquellas aquellos nodos que tienen predecesores con EF determinados todas actividades que no tienen inmediatos predecesores inmediatos

90,105 B B 15 0,90 90,115 F F 25

105,110 C C 5 110,124 115,129 G G 14 129,149 D D 20

149,170 E E 21 170 149,177 H H 28 120,165 149,194 J J 45 Tiempo mas temprano de fin.del proyecto FINAL 177

A A 90

194 194

90,120 I I 30

Tiempos ms tardes de comienzo y trmino de las actividades

* Retroceder a travs de la red como sigue: - Evaluar todas las actividades que tienen como predecesor el nodo final i) El tiempo ms tarde de trmino para actividad LF = tiempo mnimo de completacin del proyecto. ii) El tiempo ms tarde de comienzo de cada actividad es LS = LF - duracin de la actividad.

- Evaluar todos los nodos que tienen sucesores inmediatos con LS determinados. i) LF = Miin LS de todos los sucesores inmediatos ii) LS = LF - duracin de la actividad.

- Repetir el proceso de retroceso hasta que todos los nodos hayan sido evaluados.

Tiempos ms tardes de comienzo y trmino de las actividades

90,105 95,110

B B 15 90,115 90, 115 F F 25 90,120 119,149 I I 30

C C 5

105,110 110,115

149,170 173,194

E E 21

5,95 A A 90 29,119

0,90 0,90

129,149 149,177 115,129 129,149 115,129 129,149 153,173 166,194 129,149 146,166 H G 129,149 D D H G 129,149 20 28 14 129,149 129,149 129,149 149,194 149,194

194

FINAL

J 45

Ruta crtica y tiempos con holgura

* Los tiempos de comienzo de las actividades pueden ser retrasados por motivos planificados, o por hechos fortuitos. * Alguno de estos retrasos pueden afectar seriamente el tiempo de finalizacin del proyecto. * Si se conoce con anticipacin estos retrasos se pueden calcular los tiempos con holgura en las actividades y la ruta crtica.

- El tiempo de holgura corresponde a una cantidad de tiempo en que puede ser retrasada una actividad sin atrasar el tiempo de completacin del proyecto, asumiendo que no se producirn otros retrasos que afecten al proyecto.

Tiempo de Holgura = LS - ES = LF - EF

Tiempo de holgura en el proyecto Klone 2000

Actividad LS - ES holgura A 0 -0 0 B 95 - 90 5 C 110 - 105 5 C 119 - 119 0 D 173 - 149 24 E 90 - 90 0 F 115 - 115 0 G 166 - 149 17 H 119 - 90 29 I 149 - 149 0

Las actividades crticas no presentan holgura

La ruta crtica
- La ruta crtica es un conjunto de actividades que no tienen tiempos de holgura y que conectan el nodo inicial con el nodo final. - Las actividades crticas (actividades con holgura = 0) forman por lo menos una ruta crtica en la red. - Una ruta crtica corresponde al camino ms largo en la red. - La suma de los tiempos de completacin de las actividades de la ruta crtica corresponde al mnimo tiempo de completacin del proyecto.

El avance y retroceso a travs de la red permite conocer los tiempos mas temprano y mas tarde de las actividades
90,105 95,110 105,110 110,115 115,129 115,129 G G 14 149,170 173,194 129,149 129,149 D D 20

B B 15 90,115 90, 115 F F 25 90,120 119,149 I I 30

C C 5

E E 21 149,177 166,194 H H 28 149,194 149,194

A A 90

0,90 0,90

TERMINO

LA RUTA CRITICA

194

J 45

Anlisis de los posibles retrasos

* Se pueden distinguir dos diferentes tipos de retrasos - Retrasos simples - Retrasos mltiples * En algunos casos el tiempo de completacin del proyecto puede verse retrasado. * Las condiciones que especifican cada caso son presentadas a continuacin

- Retrasos simples
* Un retraso en una actividad crtica causa el inminente retraso en la finalizacin del proyecto. * Un retraso en una actividad que no sea crtica causar un retraso en la finalizacin del proyecto igual a la diferencia entre la cantidad de tiempo que se retrasa la actividad y el tiempo de holgura de esta. * Cuando el retraso presentado por la actividad es menor que el tiempo de holgura de esta, el proyecto no se ve retrasado en su finalizacin.

- Mltiples retrasos * Se observan tres tipos de retrasos en dos actividades que no son crticas i) Caso 1: No existe una ruta que una ambas actividades no crticas. ii) Caso 2: Ambas actividades se encuentran en la misma ruta, separadas por una actividad crtica. iii) Caso 3: Las actividades no crticas estan en la misma ruta, pero no existe una actividad crtica que las separe. * En cada uno de estos casos el tiempo de retraso no causa un retraso en la finalizacin del proyecto.

Caso 1: Actividades E e I son retrasadas cada una 15 dias.

ES=149 EL TIEMPO DE COMPLETACION DEL PROYECTO NO ES RETRASADO RETRASO INICIAL=149+15=164 LS=173

B 15

C 5

E 21

A 90

F 25

G 14

D 20

H 28

I 30
ES=90 RETRASO INICIAL=90+15 =105 LS =119

J 45

Actividaes B y E estan separadas Caso 2: Actividad B es retrasada 4 das; por las actividades crticas G y D. Actividad E es retrasada 15 dias.
ES=90 RETRASO INICIAL =94 LS =95 ES=149 RESTRASO INICIAL=149+15 =164 LS =173

B 15

C 5

E 21

A 90

F 25

G 14

D 20

H 28

I 30

J 45

EL TIEMPO DE COMPLETACION DEL PROYECTO NO ES RETRASADO

Caso 3: Actividad B es retrasada 4 das; Actividad C es retrasada 4 das.

ES= 90
RETRASO INICIAL =94 RETRASO FINAL = 94+15=109 RETRASO INICIAL= 109 + 4 =113; C LS =110

3 DIAS DE RETRASO EN LA ENTREGA DEL PROYECTO

B 15

E 21

A 90

F 25

G 14

D 20

H 28

I 30

J 45

LA FINALIZACION DEL PROYECTO SE VE RETRASADA EN 3 DIAS

5.6 Cantidad y distribucin de los recursos

Durante el transcurso del proyecto, se asignan recursos a cada actividad. Se desea que estos recursos se mantengan durante toda la duracin del proyecto. Existen mtodos de distribucin de recursos (generalmente heursticas) que son diseadas para: - el control de los requerimientos de recursos - generar un uso de recursos en sobretiempo.

Una heurstica para el nivel de adquisiciones

- Supuestos: * Una vez que comienza una actividad, el trabajo no se interrumpe hasta que esta finaliza. * Los costos pueden ser distribuidos igualitariamente a travs del desarrollo de la actividad. - Heurstica Paso 1: Considere que cada actividad comienza en su tiempo ms temprano. Paso 2: Determine las actividades que presentan holgura en los perodos con mayor gasto. Paso 3: Comience a reorganizar las actividades no crticas de acuerdo a la duracin de los periodos con menor y mayor gasto, pero sin salir del margen de tiempo entre ES y LF.

- Se debe efectuar un procedimiento en el paso 3 para: * Analizar las actividades no crticas con mayor holgura durante el periodo. * Analizar las actividades no crticas que utilizan la mayor cantidad de recursos. - Este procedimiento se describe a continuacin.

Continuacin problema KLONE computacin

La gerencia desea que la planificacin del proyecto sea tal que:

- El tiempo de completacin sean 194 das

- El costo diario se mantenga constante,

El anlisis de estimacin de costos para actividad ser necesario.

Costos estimados para cada actividad

Costo Tiempo Total Total (x10000) (dias)
2250 180 90 300 231 250 70 392 510 1350 5.623 90 15 5 20 21 25 14 28 30 45

Actividad
A B C D E F G H I J

Descripcin
Prototipo modelo diseo Compra materias primas Fabricacin prototipo Revisin diseo Inicio corrida de produccin Seleccin Staff Staff inicia trab.con prototipo Seleccin Vendedores
Campaa de Pre-produccin Campaa de Post-produccin

Costo por da
25 12 18 15 11 10 5 14 17 30

Costo Total

Costo diario acumulado- tiempos ms tempranos vs. tiempos ms tardes 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 Presupuesto factible Presupuesto para los tiempos mas tempranos de inicio y finalizacin

Presupuesto para los tiempos mas tarde de inicio y finalizacin

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

Costo diario bajo una planificacin ES

55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 39 B C 27
F

45 E H J 15 D

44

30

25

F F

22

J J

I I I I 5 GG

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

Cambio en la actividad H
90 A B C D E F G H I J 0

90

105 115 129 5 20 21 194 149 194

15

25

14

Aplazar H para iniciarla el da 166

30

28 H 45

28

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Nivel de Costos
55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 39 C 45

55 44

41
E

25

B
F

27
F I G I

H H 30 H J 15 5 G D J J

F 22 I

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

Cambiar actividad I
90 A B C D E F G H I J

90
105 115 15 5 20 21 25 194 129 149 194

14
28

Aplazar I para comenzarla el da 119

30

30

45

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Nivel de Costos
55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 39 I B F C F I
IF
I G I

55 44 E H 30 H

45
I

25

27 22
I I

J J

15 D

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

Cambiar actividad I
90 A B C D E F G H I J

90
105 115 15 5 20 21 194 129 149 194

Calcular nuevamente

25

14
28

Cambiar I hacia el final de la actividad C

30 30 45

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Nivel de Costos
55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 25 C 27 22
I
G I

Comparacin del costo modificado con el costo inicial

44 E H 30 H
I H

B
F

F I I

J 15 D

J J

20

40

60

80

100 120 140 160 180 200

5.7 Esquematizacin de Proyectos usando el mtodo probabilstico

Por alguna razn se conoce el trmino de una actividad se conoce con 100% de exactitud
PERT es una tcnica que considera el tiempo de completacin de las actividades como variables aleatorias.

El tiempo de completacin estimado puede ser obtenido a travs de tres mtodos.

 Los tres mtodos de estimacin permiten determinar el tiempo de

completacin para cada actividad. Se utiliza la notacin: a = un tiempo optimista para desempear la actividad. m = el tiempo ms probable para desempear la actividad. b = un tiempo pesimista para desempear la actividad.

La esperanza y la desviacin estndar para el tiempo de completacin de una actividad se basa en la distribucin Beta.

a + 4m + b Esperanza de tiempo de completacin = significad o del tiempo de trmino = 6 b-a = desviacin estandard = 6

Supuesto 1 Una ruta crtica puede ser determinada usando la esperanza del tiempo de completacin de cada actividad. La esperanza del tiempo de completacin del proyecto se determina nicamente por el tiempo de completacin de las actividades sobre la trayectoria crtica. Para calcular la esperanza y la Supuesto 2 desviacin estndar del tiempo de trmino Los tiempos completacin de las actividades son independientes entre del de proyecto se realizan algunos supuestos s.

Supuesto 3 Hay actividades suficientes sobre la trayectoria crtica para que la distribucin total del tiempo de trmino del proyecto pueda ser aproximado a la distribucin normal.

Los tres supuestos implican que el total de tiempo de trmino del proyecto se distribuye normalmente, con Esperanza = Suma de las esperanzas de tiempo de completacin de las actividades a lo largo de la ruta crtica. La varianza = Suma de varianzas de tiempo de completacin de las actividades a lo largo de la trayectoria crtica.

KLONE COMPUTACION
Las tres estimaciones de tiempo para cada actividad
Actividad Optimista Ms prob. Pesimista A 76 86 120 B 12 15 18 C 4 5 6 D 15 18 33 E 18 21 24 F 16 26 30 G 10 13 22 H 24 18 32 I 22 27 50 J 38 43 60

La gerencia de KLONE est interesado en:

La probabilidad de que el proyecto se complete dentro de 194 das. Una estimacin del tiempo de completacin del proyecto. La probabilidad que el proyecto se complete dentro de 180 das. La probabilidad que el proyecto tomara ms de 210 das. Un lmite superior para el nmero de das dentro del cual el proyecto pueda ser terminado.

Clculo de la esperanza y la varianza

A = [76+4(86)+120]/6 = 90 A = (120 - 76)/6 = 7.33 A2 = (7.33)2 = 53.78

para el resto de la actividad se tiene:

Activity Actividad A B C D E F G H I J
90 15 5 20 21 25 14 28 30 45

7.33 1.00 0.33 3.00 1.00 2.33 2.00 1.33 4.67 3.67

2
53.78 1.00 0.11 9.00 1.00 5.44 4.00 1.78 21.78 13.44

Se trata de un problema similar a uno de CPM que se resolvi anteriormente para Klone La ruta crtica es A - F - G - D - J. El tiempo esperado de trmino=m A+m F+m G+m D+m J= 194 La varianza del proyecto =sA2 +sF2 +sG2 +sD2 +sJ2 = 85.66 La desviacin estandard = 2 = 9.255

Bajo las suposiciones hechas sobre el tiempo de trmino del proyecto, este se distribuye normalmente con = 194 das y = 9.255 das.

Ahora los puntos de inters para la gerencia se pueden calcular como : La probabilidad de trmino en 194 das =

194 - 194 P(X 194) = P(Z ) P(Z 0) 0.5 9.255

Un intervalo en el que se asegura la fecha de completacin del proyecto:

z 0.025

El intervalo es = 194 1.96(9.255) {175, 213} das. Hay 95% de certeza que el tiempo real de trmino este dentro de 175 das y 213 das.

La probabilidad de terminar en 180 das= P(X 180) = P(Z -1.51) = 0.5 - 0.4345 = 0.0655
0.0655

0.99
.4345 .4582 210 x 1.73 2.33

0.0418 0.01 X Z

180 -1.51

La probabilidad de terminar en ms de 210 das=

P(X 210) = P(Z 1.73) = 0.5 - 0.458 = 0.0418

194 0

Asumir con un 99% de certeza que la fecha de trmino es aceptab P(Z 2.33) = 0.99; x=+ z =194 + 2.33(9.255) = 215.56 das.

5.8 Solucin por computadora de PERT/CPM

Una analoga de un problema de programacin lineal Variables:
Xi = tiempo de comienzo de las actividades para i=A, B, C, ...,J X(FIN) = tiempo de trmino del proyecto

Restricciones:
Cada predecesor inmediato tiene una restriccin. Las restricciones afirman que el tiempo de comienzo de una actividad no debe ocurrir antes del tiempo de trmino del predecesor inmediato.

EL MODELO Minimizar X(FIN) ST

C 5

X(FIN) XE + 21 X(FIN) XH + 28 X(FIN) XJ + 45 XE XD + 20 XH XD + 20 XJ XD + 20 XJ XI + 30

F 25

Todos los X`s mayores que 0

XD XG + XG XC + XG XF + XI XD + XF XA + XC XB + XD XG + XB XA +

14 5 25 90 90 15 14 90

Una solucin con Excel

Un esquema de tiempo de comienzo (no necesariamente el ms temprano) que complete el proyecto en el mnimo tiempo posible. El tiempo de partida ms temprano para una actividad, se calcula usando la siguiente funcin objetivo:

Minimiza XA + XB + XC +...+ XJ + X(FIN)

El tiempo ms tarde de comienzo de una actividad puede ser obtenido como sigue: Agregue la restriccin X(FIN) = 194 Cambie la funcin objetivo para maximizarla XA + XB + XC +...+ XJ + X(FIN).

Acerca de la Red: WINQSB permite obtener El programa de actividades (ES, EF, LS, LF). Esperanza y desviacin estandard de la ruta crtica. Opcionalmente: El tiempo ms temprano y ms tarde en la carta Gantt. Opcionalmente: La probabilidad de completar el proyecto dentro de un tiempo especifico. No se necesita programacin Los datos de entrada consisten en: Los predecesores inmediatos para cada actividad. El tiempo de completacin (para a, m, y b).

Actividades crticas

Solucin mediante WINQSB

A
Carta Gantt en WINQSB

B
C

El comienzo ms temprano El comienzo ms tarde D E

F G

H
I

5.9 Anlisis de Costo que usa el criterio del valor esperado

Las inversiones extras en dinero deberan disminuir la duracin del proyecto.

Es esta operacin eficiente y de costo mnimo? El criterio del valor esperado se usa para contestar esta pregunta.

KLONE COMPUTACION Anlisis de costos usando probabilidades

El anlisis indic que:

Un tiempo de completacin de 180 das otorgar una ganancia adicional de 1 milln de dlares. Un tiempo de completacin entre 180 das y 200 das, otorgar una ganancia adicional de 400,000 dlares.

KLONE COMPUTACION Anlisis de costos usando probabilidades

La reduccin de tiempo de completacin puede ser lograda mediante el entrenamiento adicional. Dos actividades posibles de considerar para un entrenamiento adicional: *Personal de ventas - Costo $200,000 - La nueva estimacin de tiempo son a = 19, m = 21, y b = 23 das. *Personal tcnico - Costo $250,000; - La nueva estimacin de tiempo son a = 12, m = 14, y b= 16.

Qu opcin se debe tomar?

Evaluacin de invertir en personal de ventas entrenado

Esta actividad (H) no es crtica. Bajo la suposicin que el tiempo de trmino del proyecto es determinado nicamente por actividades crticas, esta opcin no debe considerarse.

Evaluacin de gastar en personal tcnico entrenado

Esta actividad (F) es crtica. Esta opcin debe ser estudiada como se indica a continuacin * Calcule la ganancia esperada cuando no se invierte $250,000. * Calcule la ganancia esperada cuando se invierte $250,000. * Seleccione la decisin con una ganancia esperada mayor.

caso 1:

No invierte $250,000 en entrenamiento Este caso representa la situacin actual. La ganancia adicional bruta esperada = P( el tiempo de trmino es menos de 180)($1 milln) + P(180< tiempo de Trmino<200)($400,000) + P( tiempo de Trmino> 200)(0) = P(X<180)($1 milln) + P(180<X<200)($400,000) + P(X>200)(0)

[P(Z< 180-194 )=P(Z< - 1.51) = .0655; .6767] 9.255

P(- 1.51<Z<.65) =

La ganancia adicional bruta esperada =.06555(1M)+.6767(400K)= $366,180.

caso 2:
Invertir $250,000 en entrenamiento La nueva estimacin de tiempo cambia el tiempo esperado, y la desviacin de una actividad crtica. Ganancia adicional bruta esperada= La nueva estimacin es: P( tiempo completo<180)(1M)+ m = (12 + 4 (14) + 16)/6 = 14 P(180<tiempo completacin<200)(400K) s = (16 - 12)/6 =0.67 +P(tiempo completacion>200)(0) = s2= 0(.67)2 =0.44

0.1611(1M)+0.7277(400K) = $452,180

Nueva ruta crtica del proyecto (A-B-C-G-D-J), con una esperanza de tiempo = 189 das, y una desviacin estndar de = 9.0185 das.
P(Z< 180-189 ) = P(Z< -.99) = 0.1611; 9.0185 P( - 0.99<Z< 1.22) = 0.7277

La ganancia adicional neta esperada

452,180-250,000 = $202,180 < $336,180

La ganancia adicional neta esperada cuando se invierte $250,000 en entrenamiento

La ganancia esperada sin una inversin de $250,000 en entrenamiento

Conclusin:La gerencia no debera gastar dinero en

entrenamiento adicional de personal tcnico

5.10 El mtodo de la ruta crtica (CPM)

El mtodo de la ruta crtica (CPM) es un enfoque determinstico para la planificacin. El tiempo de trmino depende nicamente de la cantidad de dinero destinada a la actividad. LA reduccin en el tiempo de completacin de la actividad se llama tiempo de crashing.

Hay dos tiempo cruciales de duracin de considerar para cada actividad. El tiempo normal de terminacin (NT) El tiempo crashing (CT) NT se logra cuando un se cuenta con un costo normal (NC) el cual se invierte para completar la actividad. CT se logra cuando se cuenta con mas dinero (CC) para invertir en la completacin de una actividad.

Lnea de Supuestos
[tiempo normal -tmp.crashing] = [costo crash - costo normal] [costo normal] [tiempo normal]

Time 20 ...ahorrar sobre el tiempo de completacin 18 ahorrar ms sobre el tiempo de 16 completacin 14 Agregue ms al 12 10 8 6 4 2
el costo normal ...

Normal NC = $2000 NT = 20 das

Costo total= $2600 tiempo trabajo= 18 das

Agregue 25% al el costo normal

Crashing CC = $4400 CT = 12 das

Ahorro del 25% sobre el tiempo de completacin

Costo marginal= =

El Costo Adicional para conseguir Max. la reduccin de tiempo

La reduccin mxima de tiempo

(4400 - 2000)/(20 - 12) = $300 por da

5 10 15 20 25 30 35 40 45

Costo ($100)

Observaciones para el Costo Mnimo

Sea D la fecha tope para completar un proyecto. Si D no puede ser alcanzada en tiempo normal, los recursos adicionales deben gastarse en actividades crashing. El objetivo est en encontrar la fecha tope D a un costo adicional mnimo. El problema de la campaa poltica de Tom Larkin's, ilustra el concepto.

Campaa poltica de Tom Larkin`s

Tom Larkin tiene 26 semanas para planificar la campaa de las elecciones a la alcalda. La campaa consiste en las actividades siguientes:

predecesor tiempo costo tiempo costo Actividad inmediato normal programareducido programa A.preparar campaa de staff ninguno 4 2.0K 2 5.0K B. Preparar afiches ninguno 6 3,0 3 9 C. Llamar voluntarios A 4 4,5 2 10 D. Distribuir presup. A,B 6 2,5 4 10 E. Archivat papeles de cand. D 2 0,5 1 1 F. Preparar los materiales E 13 13,0 8 25 G. Ubicar sede E 1 1,5 1 1,5 H. Actuar personal de campaa C,G 20 6,0 10 23,5 I. Iniciar campaa F 9 7,0 5 16

Presentacin de la malla

H del tope Para alcanzar la fecha de 26 semanas, algunas actividades deben G tener crashing. FINISH
F I

CPM Programa con tiempo normal tiempo completo (normal)del proyecto=36 semanas

Esquema para la campaa de la alcalda

actividad

A B C D E F G H I

NT 4 6 4 6 2 13 1 20 9

NC($) 2000 3000 4500 2500 500 13000 1500 6000 7000

CT 2 3 2 4 1 8 1 10 5

CC 5000 9000 10000 10000 1000 25000 1500 23500 16000

T M($) 2 $1.500 3 2000 2 2750 2 3750 1 500 5 2400 *** *** 10 1750 4 2250

solucin
Heursticas Tres observaciones determinan la heurstica. El tiempo de completacin del proyecto se reduce nicamente por actividades crticas. La reduccin mxima de tiempo para cada actividad es limitada. La cantidad de tiempo de una actividad crtica puede reducirse antes de otra. La ruta crtica se restringe. Problemas pequeos de rutas crticas, pueden ser resueltos por este enfoque heurstico. Los problemas grandes de rutas crticas son resueltos mediante el mtodo de programacin lineal.

solucin
El Enfoque de Programacin Lineal
Variables Xj = tiempo de comienzo para la actividad j. Yj = cantidad de tiempo de crashing en la actividad j. Funcin Objetivo Minimizar lla inversin total adicional hecha en las actividades con crashing. Restricciones El proyecto debe ser completado para la fecha tope D Ninguna actividad puede reducirse ms de su Max. El tiempo de comienzo de una actividad empieza , cuando concluye el tiempo de la actividad inmediatamente predecesora.

Minimizar el costo total de crashing

Min1500YA 2000YB 2750YC 3750YD 500YE 2400YF 17500YH 2250YJ

ST

Encontrar el tope

X ( FIN ) 26

X(FIN) XI (9 YI ) X(FIN) X (20 YH ) XI X F (13 YF )

YA 2
Restriccin del mximo tiempo de reduccin

YB 3 YC 2 YD 2 YE 1 YF 5 YH 10

La actividad puede XH X G 1 comenzar despus X H X C (4 YC ) que todos los X G X E (2 YE ) predecesores X X (2 Y ) han terminado.
F E E

X E X D (6 YD )

H
FINAL

X D X B (6 YB ) X D X A (4 YA ) X C X A (4 YA )

G B D E F

Conviene tener ms actividades crticas

tope

Costos con crashing

WINQSB solucin ptima con crashing

Otros Casos de Proyecto con crashing

Operando Optimamente dentro de un presupuesto determinado. * Cuando se cuenta con un presupuesto determinado, minimizar el costo de crashing es una restriccin, no un objetivo. * En este caso el objetivo es minimizar el tiempo de completacin.

Incorporar Tiempo - Dependiendo de los costos adicionales. Cuando el proyecto lleva un costo por unidad de tiempo durante su duracin, este costo es relevante y debe ser considerado en el modelo. En este caso el objetivo es minimizar el costo de crashing total ms la inversin total adicional.

TOM LARKIN - Continuacin

El presupuesto es $75,000.

La funcin objetivo es una restriccin

Minimizar X(FIN) 1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF +1750 YH + 2250 YJ

Esta restriccin pasa a ser la funcin objetivo

X(FIN) 26
1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF +1750 YH + 2250 YJ 75,000 - 40,000 = 35,000

El resto del modelo de restricciones permanece igual

El tiempo normal es 13 semanas El tiempo normal es 17 semanas Tiempo de completacin del proyecto. Total costo crashing

WINQSB Anlisis crashing con un presupuesto de $75000

Los Costos Administrativos son de $100 por semana. *La campaa debe completarse dentro de 26 semanas, pero hay gastos activos semanales de $100. Funcin Objetivo Minimizar

1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF +1750 YH + 2250 YJ + 100X(FIN)

El resto las restricciones del modelo con crashing permanecen iguales

5.11 Pert/costos

PERT/ Costo es un sistema de informacin de contabilidad que ayuda la gerencia y mide el progreso versus la estimacin de costos y tiempo programado. Cuando existen discrepancias entre el progreso real y el progreso esperado, PERT/Costos ayuda a tomar acciones que corrijan el problema. PERT/ Costo es un sistema de proyecto orientado en base a una segmentacin de este. Cada segmento es una coleccin de mdulos de trabajo.

Mdulos de Trabajo - Supuestos

Una vez comenzado un mdulo de trabajo, se desempea continuamente hasta que se termina.

Los costos asociados a un mdulo de trabajo se disemina a lo largo de su duracin.

El mduloe de Trabajo pronosticado para el costo por Unidad de Tiempo = El Costo Total Presupuestario para el mdulo

El Tiempo Esperado de Trmino para el mdulo de trabajo

La Condicin Actual de un mdulo de Trabajo incluye

El valor de trabajo realizado hasta la fecha. El tiempo esperado para completar el mdulo de trabajo. El valor de trabajo y el tiempo restante se calculan usando los datos siguientes: * El costo del mdulo de trabajo por unidad de tiempo. * El esquema de actividades obtenida por PERT/CPM * Los gastos reales. * % del mdulo de trabajo completado, p.

valor del trabajo a la fecha p x [presup. del mod.trabajo] Tiempo restante esperado de trmino= (1-p) x tiempo original esperado de trmino

Anlisis del tiempo de completacin

Usando el tiempo esperado de completacin restante , el tiempo de trmino del proyecto puede ser determinado.

Anlisis del Costo Overrun/Underrun

Para cada mdulo de trabajo (completo o en curso) se calacula:

Costo Overrun= [gastos reales a la fecha] - [valor del trabajo a la fecha]

Acciones Correctivas
Si un proyecto se encuentra en planilla y o experimenta el costo overrun, la administracin busca fuera las causas para estos problemas. Corrija la estimacin de costos del proyecto o el tiempo de trmino. Revale el trmino del paquete de trabajo y regule la estimacin de costos. Identifique departamentos o contratistas que ocasionan demoras.

Las posibles acciones correctivas para ser aplicadas cuando se necesiten

Enfocarse en actividades incompletas. Determinar si las actividades con crashing, son suficientes. En el caso de costo underrun, canalizar ms recursos a actividades con problemas. Reducir la distribucin de recursos a actividades no crticas.

TOM LARKIN - revisin

El tiempo normal de trmino = 36 semanas. Al final de la semana 20 se realiza una evaluacin de progreso. Si la campaa no esta dentro de las gestiones presupuestarias se tomaran acciones correctivas.

Informe del estado de la campaa a la alcalda

paquetes de trabajo
A B C D E F G H I

gastos ($)

estado

preparar campaa con staff preparar afiches llamar voluntarios distrib. presupuesto archivar papeles de cand. preparar los materiales ubicar la sede actuar personal de campaa correr media campaa

2.600 terminado 5.000 terminado 3.000 terminado 5.000 terminado 700 terminado 5.600 40% completado 700 terminado 2.000 25% completado 0 0% completado

Enfocado sobre los mdulos de trabajo

Anlisis del tiempo de completacin La malla restante al finalizar la semana 20 (1-p)(tiempo real de trmino esperado)=(1-0.25)(20)=15
H

15

20+15=35 FINAL

I
F

27.8+9=36. .8 8

7.8

9
20+7.8=27.8

Las actividades restantes estn en espera para ocupar 0.8 semanas ms largas que el tope de 36 semanas .

Anlisis de costos Proyecto de control de costos

valores presupues. mdulos Tiempo CostoPorcentaje de valor valor trabajo Total Total Completacinestimadoactual
A B C D E F G H I Total 4 6 4 6 2 13 1 20 9 2000 3.000 4.500 2.500 500 13.000 1.500 6.000 7.000 40.000 100% 100% 100% 100% 100% 40% 100% 25% 0% 2.000 3.000 4.500 2.500 500 5200 1.500 1.500 0 21.200 2.600 5.000 3.000 5.000 700 5.600 700 2.000 0 24.600

Costo Overrun
600 2000 -1500 2.500 200 400 -800 -500 0 3.900