Sunteți pe pagina 1din 9

Art 3- gestionarea crizelor de imagine Definitia crizei: O amenintare semnificativa pentru organizatie care poate avea consecinte negative

daca nu este gestionata cum trebuie

Amenintarea consta in dezastrul pe care l ar produce criza pt org, personal, industrie Amenintari: - Daune financiare(pierderea poz de mk, pierderea unui proces, intreruperea informatiilor) - Pierderea reputatiei - Siguranta publicului

Acestea 3 sunt corelate intre ele: lezarea/ pierderea unor vieti in urma unui accident automat vor duce la pierderi financiare si in final, la pierderea reputatiei. As Dilenschneider toate crizele afecteaza reputatia In gestionarea crizelor, primordiala este aliminarea amenintarilor ce tin de siguranta publicului. Mng. Crizelor are 3 parti: Pre-criza(preventie+pregatire) Mom crizei(raspunsul propriu-zis) Post criza( cauta alte cai pentru a nu se mai confrunta cu astfel de situatii)

Pre-criza
Both Barter si Coombs-> o org poate gestiona o criza mai efficient daca a) exista un plan de gestionare a crizelor updatat cel putin annual, b) exista o echipa desemnata ce va trebui sa resolve aceasta situatie, fiind pregatita corespunzator, c) simulari menite sa testeze corectitudinea planului si modul in care se descurca echipa, d) schitarea unor mesaje care r trebui transmise in sit de criza incluzand continutul site-ului si declaratii. Sa aiba department juridic care sa aprobe aceste declaratii. A. Planul (CMP-Crisis Management Plan) : o lista a informatiilor importante, amiteste ce trebuie facut in mom d acest gen Coombs, Barton si Fearn-Banks sustin ca poate fi salvat timp daca alocam cateva cerinte , colectam cateva informatii si le folosim ca sursa de referinta B. Echipa: dupa Barton, aceasta ar treb sa contina: PR, Dep juridic, securitate, operatiuni, finante, HR.

Compozitia echipei variaza in functie de tipul crizei. Ex: Dep de IT va fi solicitat daca criza se confrunta cu sist informational. Fiecare membru trebuie sa stie ce are de facut-> se salveaza timp. Augustine:planurile si echipele nu dau randament daca n-au fost niciodata testate. De ac parere sunt si Mitroff, Harrington si Gia-> trainingul este foarte important. Insa CPM difera intotdeauna de sit reala-> fiecare criza este unica sic ere echipei sa se plieze pe situatie. C. Purtatorul de cuvant Un lucru deosebit de impo-> trainingul pers care vb in numele companiei. Membrii org trebuie sa fie preg sa vb cu mass media, sa transmita informatii. Nu trebuie sa foloseasca: niciun comentariu- publicul crede ca org este vinovata si incearca sa ascunda ceva, prezentarea inform clare evitand jagonul/ termenii tehnici, evitarea ticurilor nervoase, contact visual puternic, fara uhm, batai din picioare etc. Este imp sa le asiguram purtatorilor de cuv accesul la toate informatiile. D. Prelucrarea mesajului Declaratii ale top-mngment-ului, stiri, dark web site PR-ul poate ajuta la intocmirea acestor mesaje Dep juridic le aproba E. Canalele de comunicare Org poate crea un site special pt transmiterea inform legate de criza sau sa si faca o sectiune alocata pe cel vechi. Taylor si Kent- este necesar sa folosim site-ul pe timpul crizei. Mass Media se vor folosi de Internet pt a afla stiri. Intranetul este iar folositor, intrucat anagajatii, furnizorii, au acces la aceste informatii Coombs afirma ca facilitarea Intranetului creste at cand este folosit alaturi de notificarile in masa. Trebuie sa: folosim un site unic destinat crizei, Intranetul pt a ne asigura ca stakeholderii si ceilalti anagajati au acces la informatii si un system de notificare in masa.

Per crizei
Raspunsul la criza poate fi initial sau ulterior, at cand se incearca repararea reputatiei si intentiile de actiune Rapunsul= ce face/zice o org dupa ce criza a lovit PR ul joaca un rol important in formularea mesajelor transmise publicului. 1. Raspunsul initial trebuie sa fie: rapid, clar, consistent

a) Rapid: in primele ore dupa izbucnirea crizei-> rationalul: org trebuie sa-si spuna si partea ei de adevar. Mass Media preia inform de pe Internet. Daca org nu va vb cu Mass Media, altii din afara vor face asta, gasind chiar o oportunitate de a ataca organizatia. Asta inseamna o mare presiune pt org din cauza faptului ca trebuie sa elaboreze mesajul intr-un tmp atat de scurt. Este bine ca aceste mesaje sa fie concepute inainte de izbucnirea crizei Carny si Jorden-> un raspuns imediat arata faptul ca org detine controlul asupra sit. Arpan si Rosko Ewoldsen-> un rasp rapid ofera credibilitate. b) Acuratetea: f importanta Oamenii cer informatii despre ce s-a int si cum ii poate afecta evenim respective. Din cauza stresului, pot aparea inform eronate => trebuie rectificate cat mai repede. Filosofia unei sg voci- tocmai pt a evita aceasta situatie. A vb cu o sg voce nu inseamna ca trebuie sa vb doar o pers, ci ca toate inform sa transmita acelasi lucru Cel care vb in numele org trebuie sa primeasca ac informatii. Siguranta publicului dep de acuratetea si rapiditatea org de a transmite inform. De ex.: sa nu manance mancarea infestata Rapiditatea este insa fara folos daca informatiile sunt gresite. Rapiditatea: new media, Intranet, Notificari in masa, siteul lor.

Taylor si Kent (2007) au realizat o analiza extinsa a site-urilor web in timpul unei perioade de criza. S-a regasit un progress lent al organizatiilot care folosesc site-urile si care depind de interactivitate in cadrul acestora. Sistemele de notificare n masa livreaza mesaje scurte catre anumite persoane prin intermediul telefonului, mesajelor text, mesajelor vocale si e-mail. De asemenea, aceste sisteme, permit oamenilor sa trimita raspunsuri. n organizatiile cu sisteme eficiente de Intranet, acesta este util pentru ca toti angajatii sunt la curent cu ceea ce se intampla. n cazul n care o organizatie integreaza acest sistem pentru a comunica si cu furnizorii sau clientii, pentru ca acestia pot fi informati la fel de bine si prin utilizarea Intranetului . Recent, expertii acestor crize au recomandat o a 3-a componenta pentru raspunsul initial al crizei: managerii care se ocupa cu gestionarea acestor crize ar trebui sa isi exprime preocuparea sau compasiunea pentru victimele crizelor.

Victimele sunt reprezentate de oamenii care sunt raniti sau deranjati ntr-un anume fel de criza. Ele ar putea fi cele care si-au pierdut anumite sume de bani, s-au imbolnavit, au fost nevoie sa evacueze sau au suferit pagube materiale. Kellerman argumenteaza ca atunci cand este necesar ca managerii sa isi exprime regretul fata de cele intamplate, ar trebui sa faca acest lucru intrucat ar ajuta la reducerea deteriorarii reutatiei sau la reducerea pierderilor financiare. Studiile experimentale initiate de Coombs, Holladay (1996) si Dean (2004) au constatat ca organizatiile experimenteaza mai putine daune ale reputatiei atunci cand expresiile ingrijorarii sunt oferite ca un raspuns la un interes care este infatisat si cu privire la situatia actuala, lipsit de ingrijorare. Cohen (1999) a examinat anumite cazuri juridice si a constat ca expresiile timpurii ale unei forme de ingrijorare ajuta la reducerea numarului si valorii cererilor de despagubire formulate mpotriva unei organizatii pe timpul unei crizei. Cu toate acestea, Tyler (1997) ne reaminteste ca exista limite in exprimarea formelor de ingrijorare. Avocatii pot ncerca sa foloseasca expresiile de ingrijorare pentru recunoasterea vinovatiei. Exista tari si state care au legi care protejeaza aceste expresii de ingrijorare inainte de a fi folosite mpotriva unei organizatii. O alta preocupare este aceea ca managerii specialisti in gestionarea crizelor si exprima ngrijorarea, iar aceste lucruri isi pot pierde efectul asupra oamenilor. Hearit (2007) atrage atentia ca expresiile de ingrijorare vor parea in scurt timp, o rutina. Totusi, esecul unei organizatii vine ca un raspuns al acestei rutine si bineinteles, ar putea afecta organizatia. Prin urmare, expresii de de ingrijorare ofera putine beneficii atunci cand sunt utilizate, dar pot provoca daune atunci cand ele nu sunt utilizate. Managerii care se ocupa de gestionarea crizelor de imagine a unei organizatii nu trebuie sa uite ca angajatii fac parte din publicurile organizatiei pe perioada unei crize. Asadar, angajatii trebuie sa stie ce s-a ntamplat , ceea ce ar trebui sa fac , si modul n care criza ii va afecta . Discutiile anterioare despre sistemele de notificare n masa si Intranet sunt exemplele clare la cum ajung informatiile la angajati. West Pharmaceuticals a avut o unitate de productie n Kinston , Carolina de Nord unde s-au confruntat cu o explozie in ianuarie 2003. Coombs ( 2004b ) a examinat modul n care West Pharmaceuticals a folosit un mix de canale pentru a pastra angajatii la curent cu modul n care explozia i-ar putea afecta in momentul in care acestia si desfasoara activitatea precum si beneficiile lor in urma unei explozii. Mai mult decat atat , Coombs ( 2007a)a identificat o cercetare care sugereaza ca angajatii bine informati ofera o canal suplimentar de comunicare pentru a ajunge la stakeholder. n cazul n care rezultatele unei crize se soldeaza cu accidente grave sau decese, gestionarea situatiilor de criza trebuie sa includa consilierea acestor traume ale angajatilor si victimelor. Un exemplu il reprezinta echipele de trauma expediate de companiile aeriene n urma unui accident de avion. Echipele de trauma au raspuns nevoilor angajatilor, precum si familiile victimelor.

Managerii care se ocupa de gestionarea acestor crize trebuie sa ia n considerare modul n care stresul in urma unei crize ar putea afecta angajatii, victimele, si familiile lor. Organizatiile trebuie sa ii ajute si sa le asigure resursele necesare pentru a ajuta aceste grupuri sa treaca peste aceste evenimente. Rezumat al raspunsurilor in cazul unei crize: Raspunsul initial in fata unei crize ar trebui sa fie comunicat in prima ora dupa ce criza s-a instalat cu precizie. Continutul se refera la ceea ce este acoperit initial de raspunsul la criza. Mesajul initial trebuie sa furnizeze informatii necesare pentru siguranta publica, cu privire la ceea ce sa ntamplat, mai ales in cazul in care exista victime. n plus, managerii care gestioneaza aceste tipuri de criza trebuie sa realizeze un mesaj consistent pentru purtatorii de cuvant. Tabelul 4: Cele mai bune practici pentru raspunsul initial atunci cand ne confruntam cu o criza: 1. Fii rapid si sa ncearca sa obtii un raspuns initial n prima ora 2. Fii explicit si fa-te inteles, verificand cu mare atentie faptele 3. Fiti consecvent prin informarea constanta a purtatorilor de cuvant cu privire la situatia de criza si comunicarea mesajelor-cheie catre acestia. 4. Siguranta publica este cea mai mare prioritate 5. Folositi toate canalele de comunicare disponibile, inclusiv Internetul, Intranetul si sistemele de notificare in masa. 6. Arata ca ceea ce s-a intamplat cu victimele crizei te preocupa si detii o anumita simpatie pentru acestea. 7. Amintiti-va sa includeti angajatii n raspunsul initial. 8. Fiti pregatiti sa oferiti consiliere a stresului si a traumelor victimelor, familiilor acestora cat si angajatilor.

Repararea reputatiei si intentiile comportamentale Strategii de reparare a reputatiei: Ele variaza in functie de cat de mult se obisnuiesc victimele cu aceste crize. 1. Atacarea celui care acuza : managerul care se ocupa de gestionarea acestor crize se confrunta cu persoana sau grupul care pretinde ca ceva este n neregula cu organizatia noastra. 2. Negarea : Manager care se ocupa de gestionarea acestor crize afirma ca nu exista nici o criza . 3. Tapul ispasitor : managerul care se ocupa de gestionarea acestor crize da vina pe o alta persoana sau un alt grup din afara organizatiei pentru cauza izbucnirii crizei 4. Scuzele : managerul care se ocupa de gestionarea acestor crize minimalizeaza responsabilitatea organizationala si neaga intentia de a face rau si / sau incapacitatea organizatiei de a controla evenimentele care au declansat criza

5. 6.

Provocarea : Criza a fost un rezultat al unui raspuns la actiunile altora Anularea: lipsa de informatii cu privire la evenimentele care au dus la situatia de criza . Accidentul : lipsa de control asupra evenimentelor care au condus la situatia de criza . Intentii bune : organizare menita sa faca bine Justificarea: managerul de criza minimalizeaza daunele cauzate de criza . Memento(reminder) : managerii de criza transmit si le readuc aminte stakeholderilor(partilor interesate) ultimele lucrari bune ale organizatiei 7. Dorinta de a fi acceptati: managerul de criza lauda actiunile stakeholderilor 8. Compensarea : managerul de criza ofera bani sau alte cadouri victimelor 9. Scuzele : managerul care se ocupa de gestionarea acestor crize comunica faptul ca organizatia si asuma ntreaga responsabilitate pentru criza si isi cere iertare stakehoderilor. Aceste tehnici de reparare a reputatiei pot fi utilizate n faza de raspuns la criza(pre criza) sau in faza post-criza, sau chiar in ambele. Nu toate crizele au nevoie de aceste eforturi de reparare a reputatiei. Instruirea frecventa si formele de ingrijorare ar trebui sa fie suficiente pentru a proteja reputatia unei organizatii. Atunci cand este necesar un efort masiv de repararea a reputatiei, acel efort va fi raportat in faza post-criza. O lista a strategiilor de reparare si gestionare a reputatiei si imaginii unei organizatii are o putina utilitate. Cercetatorii ne sugereaza situatiile in care trebuie sa utilizam o strategie de gestionare a reputatiei organizatiei. Acesti cercetatori au folosit teoria atribuirii pentru a dezvolta linii directoare pentru utilizarea strategiilor de gestionare a imaginii si a reputatiei. O scurta explicatie a teoriei atribuirii este furnizata mpreuna cu relatiile ei gestionare a crizelor, urmata de un rezumat al lectiilor nvatate din aceasta cercetare. Teoria Atribuirii ne arata ca oamenii ncearca sa explice de ce evenimentele se ntampla, n special cele negative si bruste. n general, oamenii, fie atribuie responsabilitatea pentru un eveniment unei situatii, fie acelei persoane n respectiva situatie. Atributiile genereaza emotii si afecteaza modul n care oamenii interactioneaza cu cei implicati ntr-un eveniment. Crizele sunt negative (creeaza pagube sau ameninta prejudiciul organizatiei, sau sunt atat de bruste incat creeaza atributii de responsabilitate. Daca oamenii dau vina pe organizatie, furia se declanseaza si oamenii reactioneaza negativ in ceea ce priveste organizatia. Au loc 3 reactii negative care atribuie responsabilitatea in caz de criza: 1. Daune mari in ceea ce priveste reputatia organizatiei 2. Reducerea intentiilor de cumparare 3. Riscul crescut ca parerile oamenilor sa devina negative in ceea ce priveste organizatia S-a stabilit o conexiune in ceea ce priveste legatura intre responsabilitatea pe timp de criza si amenintarea reputatiei organizatiei. Un numar mare de studii au demonstrat ca aceasta conexiune exista. Cercetarea leaga reputatia organizationala de intentia de cumparare si word-of-mouth-ul negativ.

Teoria atribuirii in cazul strategiilor de reparare a reputatiei in cazul unei situatii de criza. Managerii care se ocupa de gestionarea crizelor ar trebui sa foloseasca strategiile de reparare a reputatiei in cazul unei amenintari care se intensifica din ce in ce mai mult si care poate contribui la scaderea reputatiei organizatiei. Managerii care se ocupa de gestionarea crizelor trebuie sa urmeze un proces n doua etape pentru a evalua amenintarea unei crize a reputatiei organizatiei. Primul pas este de a determina tipul de criza. Managerii trebuie sa precizeze in ce masura mass media si stakeholderii contribuie la definirea crizei. Tabelul 6 ofera o lista a tipurilor de criza precum si amenintarile acestora pentru reputatia organizatiei:

Victimele crizelor : Responsabilitate minima in fata unei crize


Dezastre naturale : tornade, cutremure etc. Zvonurile : informatii false si daunatoare organizatiei Violenta la locul de munca : atacul unui fost sau actual angajat asupra colegilor actuali/fosti Alterarea produsului/rea-vointa : agent extern care provoaca daune organizatiei .

Accidentele : Responsabilitate scazuta in cazul unei crize Provocari: stakeholderii afirma ca organizatia functioneaza ntr-un mod nepotrivit Accidente tehnice: echipamente sau erori tehnologie care produc un accident industrial Erori tehnice ale produsului: esecul unui echipament sau a unei tehnologii care face ca un produs sa fie defect sau un potential daunator

Crize care pot fi prevenite : Responsabilitate ridicata in cazul unei crize Accidente in urma erorilor umane: accident industrial cauzat de o eroare umana Erori umane in erorile unui produs: produsul este defect sau potential daunator din cauza unei erori umane . Organizarea faradelege: actiunile de management care pun stakeholderii in fata unui risc si/sau incalca legea.

Al doilea pas este de a analiza factorii istorici care intensifica criza si reputatia totodata. n cazul n care o organizatie are o istorie a crizelor similara sau are o reputatie anterioara negativa, amenintarea reputatiei organizatiei este intensificata. Aceeasi criza s-a dovedit a fi perceputa ca avand o mai mare responsabilitate pe timp de criza dar si o mai mare amenintare reputationala, n cazul n care organizatia nu a avut nic o criza anterioara, sau in cazul in care organizatia este recunoscuta drept ca nu isi trateaza cu respect/negativ stakeholderii, acest lucru ducand la o reputatie anterioara negativa.

Tabelul 7 : Teoria Atribuirii bazata pe situatiile de criza: 1. Toate victimele sau potentialele victime ar trebui sa primeasca informatii de instruire in cazul in care izbucneste o criza 2. Tuturor victimelor le-ar trebui furnizate expresii ale simpatiei si orice fel de informatii cu privire la aciunile de consiliere a traumelor atunci cand este necesar. Aceste lucruri pot fi numite si raspuns grijuliu. Aceasta este a doua jumatate a raspunsului unei crize. 3. Pentru situatii de criza cu atributii minime de responsabilitate sau fara factori intensificatori, instruirea cu privire la propagarea informatiilor si raspunsurile grijulii sunt suficiente. 4. Pentru situatiile de criza cu atributii minime de responsabilitate in fata unei crize cu un factor de intensificare , se adauga scuzele si / sau strategiile de justificare a informatiilor. 5. In cazul situatiilor de criza cu atributii reduse ale responsabilitatii fara factori de intensificare , se adauga scuzele si / sau justificarea strategiilor la informatiile ce au ca scop instruirea si raspunsul grijuliu in fata presei si a publicurilor organizatiei. 6. Pentru situatiile de criza cu atributii reduse ale responsabilitatii factori de intensificare, se adauga strategiile de compensare si / sau a informatiilor ce au ca scop instruirea si raspunsul grijuliu in fata presei si a publicurilor organizatiei. 7. Pentru situatiile de criza cu atributii puternice ale responsabilitati, se adauga strategiile prin care organizatia isi cere scuze pentru ceea ce s-a intamplat. De asemenea si strategiile compensarii si / sau instruirii si raspunsului grijuliu in fata presei si a publicurilor organizatiei se aplica in acest caz 8. Strategia compensarii este folosita in orice moment in care victimele sufera vatamari grave. 9. Strategiile de notificare si castigul acceptarii pot fi folosite pentru a completa orice raspuns. 10. Negarea si atacarea strategiilor acuzatorului sunt cele mai utilizate strategii in cazul zvonurilor si a crizelor provocate Reputatia este modul n care stakeholderii percep o organizatie. O reputatie este larg recunoscuta ca un activ valoros si intangibil pentru o organizatie. Dar amenintarea reprezentata de o criza se extinde catre intentiile comportamentale. Atributiile sporite ale responsabilitatii organizationale pentru rezultatul unei crize consta ntr-o probabilitate mai mare a unui word of mouth negativ cu privire la organizatie sau reducerea intentiei de cumparare a unui anumit produs. Faza Post-Criza In faza post-criza, organizatia isi revine la normal. Criza nu mai este punctul de interes al atentiei conducerii, insa inca este nevoie sa i se acorde putina atentie. Dupa cum s-a mentionat mai devreme, repararea reputatiei poate fi continuata sau initiata in timpul acestei faze. Comunicarea ce urmeaza este importanta si necesara. In primul rand, managerii care se ocupa de gestionarea crizelor, de multe ori, promit sa ofere informatii suplimentare in timpul fazei de criza. Acestia trebuie sa isi tina promisiunile sau risca sa piarda

increderea publicului care doreste informatii constante. In al doilea rand, organizatia are nevoie sa lanseze stiri cu privire la procesul de recuperare, actiuni corective si/sau investigatii ale crizei. Cantitadea de comunicare cu ajutorul follow-upului depinde de cantitatea de informatii promise in timpul crizei si de durata de timp de care este nevoie pentru a se finaliza procesul de recuperare. Daca ati promis unui reporter o estimare a prejudiciului, de exemplu, asigurati-va ca o puteti oferi atunci cand este gata. West Pharmaceuticals au furnizat actualizari despre recupararea lor timp de peste un an, pentru ca atat timp a fost necesar pentru a construi o noua cladire care sa o inlocuiasca pe cea distrusa in explozie. Managerii care se ocupa de gestionarea crizelor sunt de acord ca o criza ar trebui sa fie o experienta de invatare. Efortul de gestionare a crizelor trebuie sa fie evaluat pentru a vedea ce functioneaza si ce trebuie imbunatatit. Acelasi lucru este valabil si pentru exercitii. Coombs (2006) recomanda ca orice exercitiu al managementului crizei sa fie atent disecat, precum o experienta de invatare. Organizatia trebuie sa caute diferite modalitati de a imbunatati prevenirea, pregatirea si/sau raspunsul in cazul unei crize. Acestea sunt integrate in fazele de raspuns al pre-crizei si crizei propriu zisa. Acesta este modul in care managementul invata si imbunatateste procesul de gestionare a crizei. Tabelul 8: Faza post-criza 1. Furnizeaza toate informatiile promise stakeholderilor, de indata ce aceste informatii sunt cunoscute. 2. Mentine stakeholderii informati in legatura cu eforturilor de recuperare, inclusiv orice alta masura luata si progresul investigatiilor 3. Analizati efortul de gestionare a crizelor pentru lectii si integrati aceste lectii in sistemul de management al crizei din cadrul organizatiei. Concluzie: In timp ce crizele incep ca ceva negativ/o amenintare, o gestionare eficienta a crizei poate minimiza prejudiciul iar in unele cazuri ii poate permite organizatiei sa iasa mai puternica decat inainte, din criza. Cu toate acestea, crizele nu sunt modul ideal de a imbunatati o organizatie. Dar nicio organizatie nu este imuna la o criza, deci toate trebuie sa faca eforturi pentru a se pregati de una.