REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
VICERRECTORADO ACADMICO
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
NCLEO TRUJILLO

PROGRAMA:
UNIDAD CURRICULAR

MAESTRA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO

PROFESOR: FRANCISCO OLIVARES

Resumen del Tema Planificacin.

Grupo N 1.
CONCEPTOS PLANIFICACION Y ENFOQUES HACIA LA
GESTION DEL MANTENIMIENTO

Integrantes Grupo N 1
Ing. Graterol Wilson
Ing. Matheus Jos
Ing. Marquez Miguel
Enero 2014

La Planificacin
Se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente
ndole.
El proceso de planeacin sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y
quienes realizan la planificacin hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que
cuenta la planeacin. La planificacin ejecuta los planes desde su concepcin, y si es el caso se
encarga de la operacin en los diferentes niveles y amplitudes de la planeacin.
La planificacin de trabajos realiza acciones basndose en la planeacin de cada uno de
los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado a cabo.
La planificacin es la parte que opera la ejecucin directa de los planes, que sern
realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento sealado durante el proceso de planeacin.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner (1995), los
gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin
operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la
organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes
estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn
vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la
existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto
a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
Planificacin del Mantenimiento.
Planificar es decidir con anticipacin el cmo hacer, el qu hacer, cundo hacerlo, y quin
debe hacerlo. Esto con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la organizacin, considerando
su visin y seleccionando estrategias a seguir. Es la base para poder llevar a cabo las acciones de
mantenimiento, sin importar de que tipo sea el mismo, y as mejorar y tener de una manera
ordenada los pasos a seguir, para que se cumpla el trabajo en sinergia.
La planificacin se realiza a travs de la jerarquizacin de planes como propsitos
objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas, presupuestos, entre otros.

Proceso de Planificacin del Mantenimiento

1.

Determinar los objetivos.

2.

Determinar los recursos necesarios y la cantidad suficiente a utilizar.

3.

Tiempo en el que se usarn los recursos, se puede usar el mtodo PERT/CPM.

4.

Determinar el tiempo en el cual se usarn los equipos.

5.

Emitir rdenes por escrito que permitan el uso de los recursos, en los tiempos

estipulados.
6.

Hacer seguimiento y control de los recursos y actividades para verificar que sean

utilizados tal como fueron planificadas.

7.

Estudiar los resultados de este procedimiento para aplicar acciones correctivas y

superar las deficiencias.

8.

Estrategias para eliminar radicalmente averas e incidencias en equipos industriales

9.

Estudio del modelo de Mantenimiento Excelente

10.

Diagnstico del punto de partida para mejorar las operaciones de mantenimiento.

11.

Organizacin y desarrollo del pilar Mantenimiento Planificado

12.

Principios fundamentales de gestin de averas

13.

Auditorias de progreso

14.

Estandarizacin del trabajo de mantenimiento

15. Hacer el perfil de los recursos humanos y tecnolgicos que se requieren para
el funcionamiento optimo de la organizacin
16.

Definicin de las tcnicas de Mantenimiento.

Conceptos Bsicos para la Planificacin:

1. Objetivos: propsito que se propone a cumplir.
2. Meta: son objetivos que se quiere realizar en un lapso definido de tiempo.
3. Estrategia: es la exposicin de cmo se debe actuar para cumplir las metas y objetivos.
4. Polticas: acciones desde el espacio de control para hacer cumplir la estrategia.
Etapas del proceso de planificacin
El diagnstico implica partir de una situacin problema que hay que conocer a profundidad
y desplazarse a un futuro deseado distinto al que presenta la realidad, que da origen a un proceso
reflexivo en torno a el cambio que se pretende dar a la situacin problema, concretado en
propsitos, objetivos, metas que reflejan las aspiraciones para la satisfaccin de la necesidad o
necesidades detectadas.

Varias alternativas para alcanzar estas metas y un proceso de reflexin sobre sus
implicaciones o consecuencias. Seleccin de la alternativa ms adecuada, de acuerdo a criterios
de efectividad, racionalidad, economa de recursos y aspectos ticos.
La organizacin de un plan o proyecto de trabajo, plasmado en un formato especialmente
diseado para sintetizar los aspectos fundamentales previstos y poder hacer pblica la propuesta o
informar sobre lo que se piensa realizar y luego sobre los resultados obtenidos.
La ejecucin de ese plan de trabajo, de acuerdo a ciertas especificaciones estudiadas y
establecidas como deseables.
La evaluacin de los logros, dificultades y de los medios utilizados entre otros, con el fin de
verificar logros y determinar las correcciones pertinentes para optimizar los procesos

Modelos de Planificacin
Los modelos conceptuales de la planeacin presentan una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la
generalizacin de particularidades. A continuacin se presentan una serie de modelos del proceso de planificacin estratgica tomados de varios autores:
1.

Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)

2. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96

3. Modelo de Planificacin Estratgica

4-. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)

4. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin y desarrollo de capital humano,
especializada en planeacin estratgica e innovacin).

Principios Corporativos - Visin - Misin - Objetivos

Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa
y Cultura Corporativa, la cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin
para alcanzar las metas y objetivos de la compaa.
La Filosofa Corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la
misin, los objetivos y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque forma
la lnea directriz para la accin y evaluacin de los empleados para lograr sus metas.
Representa lo que la empresa quiere ser.
La

Cultura

Corporativa, son

las normas, valores y

pautas

de comportamiento,

compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organizacin.

Principios Corporativos
Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que
regulan la vida de la organizacin.
Bases para establecer los Principios Corporativos

1. La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida,

facilitara el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en
los proyectos.
2. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Direccin General y
Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicacin dentro de la
organizacin.
a. Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender
sus productos.

b. Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las

personas,

tanto

interna

(personal)

como

externamente

(clientes y proveedores). Ejemplo: calidad, innovacin, participacin, colaboracin.

c. Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la
organizacin, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada
trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores
establecidos por la filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la
organizacin.
3. Los valores representan el cmo la organizacin hace sus negocios. Es decir, cuales
son.

Visin

Seala adnde quiere llegar.

Es la perspectiva a futuro de la Organizacin.

El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros
para intentar llegar a ella.

Es la ambicin de la organizacin, su reto particular.

Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible de la

organizacin.

Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin.

Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin.

Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 aos).

Bases para establecer la Visin

Dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que su

orientacin debe ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas,
proyectos y acciones.

Debe resumir los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy

genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para
que se hagan realidad.

No debe ser algo utpico, debido que puede generarse la desmotivacin por parte de
los miembros de la organizacin, al ver que aquello es inalcanzable.

Tampoco debe ser una propuesta fcil, ya que llevara a un cierto relajamiento.

Aspectos que evala la Visin

Tamao de la Empresa

Clientes

Productos

Valor agregado

Proveedores

Calidad

Posicionamiento
Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por

tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la
organizacin.

Cmo se define la Visin?

Beneficios de la Visin para la Organizacin

Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualizacin de

la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del
proceso de cambio planificado.

Consolida

el liderazgo de

la

direccin

superior,

permitiendo

su

capacidad

de administracin hacia el logro permanente;

Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de s misma y le permite

evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la
empresa.

Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor
calidad, independientemente de su jerarqua.

Elementos de la Visin

Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual est

ubicado.

Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competir.

Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarn para lograr la

visin; Una descripcin de cmo se lograr el xito.

Objetivos Fundamentales: Descripcin de lo que se espera lograr: un mtodo para

evaluar el grado de xito a futuro.

Misin
La misin de una organizacin describe el propsito bsico de su existencia y
la naturaleza y lnea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: Para qu

existe la organizacin? Qu necesidades satisface? A quines sirve? Qu valores agrega?

Adems se refiere a:
1.

Define el negocio de la organizacin.

2.

Establece qu es y qu hace la compaa?

Tambin expresa lo siguiente:

El ms alto nivel de los objetivos estratgicos de la organizacin.

El rasgo definitivo de la organizacin.

El nivel distintivo de nuestra organizacin con respecto a las otras.

Bases para establecer la Misin

Se deben formular de forma explcita de los propsitos unnimes de la organizacin

o de un rea funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la organizacin.

Debe expresar la razn de ser de su empresa o su rea, es la definicin del

negocio, en todas sus dimensiones.

Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.

Establecer una tcnica general o clima organizacional.

Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya
la asignacin de tareas entre los elementos responsables en la organizacin.

Sirve a los tres niveles de la organizacin (Directivo, Administrativo y Operativo).

Elementos de la Misin

Beneficios de la Misin Para la Organizacin

Diferencia Entre Misin y Visin

Misin

Visin

Captura la razn de ser de la organizacin.

Expresa una aspiracin o sueo de la organizacin.

Describe una realidad que perdura en el tiempo.

No se modifica muy a menudo.

Describe un cambio que motiva al personal.

Es obtenible en un lapso.

Objetivos
Propsitos o Nortes muy especficos adnde se desea llegar. Son los resultados
generales que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misin.
Son los parmetros claves que describen el futuro deseable de la organizacin o corporacin y
que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes caractersticas:

Son estratgicos

De largo plazo

Eventualmente cuantificables

Definidos dentro del contexto de la misin

Y proveen una gua direccional a la organizacin.

Ejemplo:
1. Objetivo: Aumentar la productividad en la disminucin de tiempos ociosos.
2. Indicador: entre 85% a 95% para el ao 2006.
3. Metas de objetivos:
Es un valor lmite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente
establecido, o en una proporcin cuantificable. Son resultados especficos que las
organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado hacia un
objetivo, y tienen las siguientes caractersticas:

Expresan el cuanto y el cuando.

Deben ser observables, cuantitativas y realistas.

Deben fijarse para todos los niveles de la organizacin.

Son especialmente importantes para guiar la ejecucin de estrategias.

Representan la base para la asignacin de recursos.

Establecimiento de Objetivos
El mantenimiento ha sufrido transformaciones con el desarrollo tecnolgico; a los
inicios era visto como actividades correctivas para solucionar fallas. Las actividades de
mantenimiento eran realizadas por los operarios de las maquinas; con el desarrollo de las
mquinas se organiza los departamentos de mantenimiento no solo con el fin de solucionar
fallas sino de prevenirlas, actuar antes que se produzca la falla en esta etapa se tiene ya
personal dedicado a estudiar en que perodo se produce las fallas con el fin de prevenirlas y
garantizar eficiencia para evitar los costes por averas.
Actualmente el mantenimiento busca aumentar y confiabilizar la produccin; aparece el
mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el mantenimiento proactivo, la gestin
de mantenimiento asistido por computador y el mantenimiento basado en la confiabilidad.
De los prrafos anteriores se distingue claramente los objetivos del mantenimiento sin
embargo contrastamos con el siguiente prrafo:
Los objetivos del mantenimiento los podemos resumir en:

Garantizar la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e instalaciones.

Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa.

Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.

Maximizar la productividad y eficiencia.

La misin del mantenimiento es implementar y mejorar en forma contina la estrategia

de mantenimiento para asegurar el mximo beneficio a nuestros clientes mediante prcticas

innovadoras, econmicas y seguras.
Cambio Organizacional
Se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra
definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: Aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el
intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de Cambios Genricos.
Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener
carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se
expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje
son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este
proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el
equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es
por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.

El nuevo inicio
La etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En
esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen: Los nuevos conceptos no estn
totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades
que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin.
Es necesario:

Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no
declarar victoria con la primera mejora

Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir
experiencias

Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio

Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen

problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos

temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones.
Es necesario:

Definir claramente quien est a cargo y de qu

Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder

Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;

Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites

Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo.
Mostrar firmeza y decisin.

Adaptabilidad de la gestin del mantenimiento al cambio organizacional.

Si las fluctuaciones externas o internas penetran la organizacin y requieren que el
ncleo tcnico altere sus actividades, entonces las fluctuaciones ambientales son variables
exgenos dentro de la lgica de la racionalidad tcnica. En la medida en que puedan
anticiparse las fluctuaciones ambientales, no obstante ellas pueden tratarse como restricciones
sobre el ncleo tcnico.
La firma manufacturera que pueda predecir correctamente la demanda para un periodo
particular puede as planear o programar operaciones de su ncleo tcnico a una tasa estable
durante ese periodo. Cualquier modificacin en las operaciones tcnicas debido a cambios en
el ambiente puede efectuarse al final del periodo con base en los pronsticos para el siguiente
periodo.
Las organizaciones a menudo aprenden que algunas fluctuaciones o cambios se
ajustan a un patrn, y en estos casos los pronsticos o las proyecciones parecen casi
automticos. La oficina de correos, sabe por ejemplo que en centros comerciales grandes se
envan grandes volmenes de correspondencia comercial al final del da hbil, cuando las
secretarias salen de las oficinas. Recientemente la oficina de correos ha intentado amortiguar
esa carga prometiendo un tratamiento rpido del correo enviado en lugares especiales durante
las horas de la maana as que la oficina de correos programa sus actividades tcnicas para
hacer frente a las fluctuaciones diarias conocidas. Tambin puede anticiparse a la alta
demanda de noviembre y diciembre, permitiendo as a sus componentes de insumos un
margen de tiempo para adquirir recursos adicionales.

De la misma manera, los bancos aprenden que las condiciones y costumbres locales
dan como resultado cargas mximas en horas predecibles durante el da y la semana, y
pueden programar sus operaciones para ajustarse a estos cambios. En casos como estos, las
organizaciones han acumulado suficiente experiencia para saber que las fluctuaciones siguen
un patrn con un alto grado de regularidad o probabilidad; pero cuando las
fluctuaciones son el resultado de la combinacin de factores ms dinmicos, la
anticipacin puede requerir algo mas que la simple proyeccin de experiencia previa. En estas
situaciones el pronstico emerge como una actividad especializada y elaborada, para lo cual
teoras emergentes de gerencia o decisin estadstica son totalmente apropiadas.
En la medida en que las fluctuaciones no sean anticipadas, estas interferirn con la
operacin ordenada y por tanto reducirn su desempeo. Cuando tales influencias son
anticipadas y se las considera como restricciones para un periodo particular el ncleo tcnico
puede operar. El amortiguamiento, la regulacin, la nivelacin y adaptacin a fluctuaciones
anticipadas son mecanismos ampliamente utilizados para reducir la influencia de factores
externos en el cambio.
El racionamiento se ve con mayor facilidad en las organizaciones que atienden
emergencias, tales como hospitales. Aun en situaciones que no son emergencias, los
hospitales pueden racionar las camas a los mdicos estableciendo sistemas de prioridad para
admisiones que no son de emergencia.
Por tanto, la racionalidad organizacional es un resultado de:

Restricciones que la organizacin debe enfrentar

Contingencias que la organizacin debe manejar

Variables que la organizacin puede manejar.

La perfeccin en la racionalidad tcnica requiere un conocimiento completo de las

relaciones causa/efecto, adems del control sobre todas las variables importantes, por tanto,
bajo normas de racionalidad las organizaciones buscan proteger sus tecnologas de influencias
externas. Las organizaciones buscan amortiguar las influencias externas rodeando sus ncleos
con componentes de insumos y productos.
Debido a que el amortiguamiento no maneja todas las variaciones en un ambiente
inestable, las organizaciones buscan suavizar las transacciones relacionadas con los insumos y
los productos y anticiparse y adaptarse a los cambios que no pueden ser amortiguados,
regulados o suavizados y por ultimo cuando el amortiguamiento, la nivelacin y el pronostico no
protegen su ncleo tcnico, las organizaciones recurren al racionamiento.

Estos son mecanismos de maniobra que proveen a la organizacin de control. Pero si

vamos a considerar tales maniobras debemos tener en cuenta factores externos e internos en
el cambio organizacional.
Bibliografa.

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Ulrich Beck. Qu Es La Globalizacin? Falacias del Globalsmo, Respuestas
a la Globalizacin. Editora Paidos, Barcelona.

Landeta Rodriguez , Jon, Apuntes y material complementario, administracin y

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William B. Werther Jr. And Keith Davis. Administracin de Personal y Recursos
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http://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional