DINMICA 3. 2. Direccin por Objetivos.

La Direccin Participativa
Responde a las siguientes cuestiones:
1) Define qu es la DPO, a quin se le atribuye y cules son las tres aportaciones fundamentales que aparecen en la obra que public en el ao 1954.
La Direccin Por Objetivos (DPO) consiste en un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organizacin identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales reas de responsabilidad de cada uno en funcin de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos parmetros como guas para dirigir la divisin, departamento, etc. de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportacin que realizan cada uno de los directivos participantes. El nacimiento de la direccin por objetivos se le atribuye a Peter Drucker. En su obra The Practice of Management (1954) formula las ideas principales que han conducido al desarrollo de la direccin por objetivos. Las tres aportaciones fundamentales de la DPO son: 1. El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados. 2. La participacin en el proceso de establecimiento de los objetivos. 3. La evaluacin de las actuaciones basada en los resultados.

2) Explica cul es el origen cientfico de la DPO y quienes son sus precursores y referentes principales.
El origen cientfico de la DPO lo podemos establecer en los siglos XIX y XX. Se consideran precursores de sta, a Nicols Maquiavelo, con la publicacin de El prncipe en 1532 que es uno de los primeros textos sobre liderazgo, y a Adam Smith con el libro La riqueza de las naciones publicado en 1776, que fue el primero en reconocer el principio de la divisin del trabajo en un proceso industrial y su poderoso efecto sobre la productividad. Ms prximo a nosotros, el nacimiento de la direccin de empresas emerge a principios del siglo pasado con las aportaciones del norteamericano Frederick Taylor y el francs Henri Fayol, con enfoques distintos pero complementarios a la vez. Cada uno de ellos, no obstante, tuvo preocupaciones diferentes. Taylor se interes por la definicin de tareas, la racionalizacin y la organizacin del trabajo en el taller, en la base de la organizacin. Fayol, en cambio, se interes por la direccin general, desde el nivel ms alto o la cspide de la organizacin.

3) Refleja y analiza la tabla 1. Evolucin de los sistemas de direccin: de la estabilidad a la turbulencia, a partir de las tres etapas cronolgicas que se sealan (hasta 1970, hasta 1990, hasta la actualidad...). Cul es tu conclusin?

La tabla muestra las principales diferencias entre las tres etapas en la evolucin del entorno, desde la etapa del entorno estable hasta la etapa turbulenta, y que llevan inherentes cambios en el modo en que se define la estrategia y en los estilos de direccin. El cuadro nos ensea cmo han ido evolucionando los estilos de direccin desde una direccin autocrtica y la consideracin de la estrategia como el mero hecho de elaboracin de presupuestos, a la direccin participativa y el desempeo de la estrategia como papel clave en el xito de la empresa. En conclusin, los cambios en el entorno econmico y social hacen que surja inevitablemente un nuevo tipo de direccin que establezca unos objetivos claros, concisos y bien comunicados con la respectiva participacin evaluacin de los resultados.

4)Cmo podemos sintetizar el proceso continuo de revisin y valoracin que representa la aplicacin de la DPO? Cules son los elementos bsicos de cualquier sistema de direccin por objetivos?.
La aplicacin de la direccin por objetivos a la empresa implica la existencia de un proceso continuo de revisin y valoracin que puede sintetizarse en: 1. Revisin crtica y eventual reelaboracin de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Definicin, junto con cada directivo, de los resultados y los rendimientos esenciales que ste debe lograr y que estn coordinados con los objetivos de la unidad a la que pertenece y con los objetivos de la empresa. 3. Pactar con cada directivo el establecimiento de un plan de mejora del trabajo cuyas aportaciones medibles y realistas sirvan para mejorar los rendimientos y los resultados de los planes de su unidad y de la empresa. 4. Creacin de las condiciones que hagan posible el logro de los resultados esenciales y de los planes de mejora, especialmente la existencia de un estudio organizativo que dote al directivo de libertad y flexibilidad en su trabajo, as como el desarrollo de un sistema de informacin que permita ejercer un autocontrol (el directivo y su trabajo) ms eficiente y una toma de decisiones ms rpida y acertada.

5. La utilizacin de revisiones sistemticas para comprobar las realizaciones con el objeto de medir y analizar los progresos en relacin con los resultados. 6. El desarrollo de planes de formacin de directivos orientados a que stos puedan superar sus puntos dbiles, aprovechar sus puntos fuertes y auto realizarse (humana y profesionalmente). 7. Mejorar la motivacin mediante el establecimiento de planes eficientes para la remuneracin, seleccin y promocin de los directivos. Los elementos bsicos de un sistema de direccin por objetivos son: planificacin, gestin, evaluacin y reconocimiento (y en su caso compensacin), de los objetivos alcanzados por cada una de las personas, unidades y departamentos implicados.

5) Explica la diferencia que existe entre la estrategia corporativa, la estrategia de negocios y la estrategia funcional (puedes apoyarte en la Figura 1_Niveles de estrategia).

La estrategia corporativa define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados en los que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen las inversiones en diversificacin, la integracin vertical, las adquisiciones y creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre las diferentes actividades que les interesa y las desinversiones. Se ocupa fundamentalmente de dnde compite la empresa o dnde debera competir. Dentro de la estructura organizativa se encuentra en la alta direccin. La estrategia de negocios se ocupa de cmo compite la empresa en determinados sectores o mercados en los que desarrolla su actividad. Cmo conseguir una posicin de ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo para cada uno de los negocios de la empresa. Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio. En este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad fundamental correspondiente a esa divisin. Dentro de la estructura organizativa se formula de forma conjunta por los niveles corporativos y se implanta en la unidad de negocio. La estrategia funcional integra polticas de produccin, I + D, marketing, personal y finanzas en el mbito del sector o del producto. Dentro de la estructura organizativa la estrategia funcional viene dada por las estrategias de negocio, pero su elaboracin e implantacin es principalmente responsabilidad de los departamentos funcionales.

6) La finalidad general de un sistema de DPO es proporcionar un medio para que la empresa logre sus objetivos, proporcionando un marco de referencia en el que la

empresa debe entenderse de forma integral. Seala cules son sus finalidades especficas y los beneficios asociados a su implantacin (en el empleado, en el directivo y en las organizaciones empresariales). Las finalidades ms especficas de la direccin por objetivos son:
o o o o o o o o o o o Promover un mayor rendimiento profesional, pues se estimulan los deseos de encontrar medios para resolver los problemas que se irn presentando en el desarrollo de la actividad. Permitir la descentralizacin de las empresas pero sin sacrificar la visin de conjunto. Evitar que el da a da haga olvidar los fines corporativos y personales, que constarn por escrito para cada persona y para cada departamento. Contribuir a la delegacin racional de tareas, porque de algn modo stas van acompaadas de los medios precisos y de las responsabilidades necesarias. Enriquecer el trabajo de los miembros de la empresa al sentirse integrados ms plenamente dentro de un proyecto global en el que ellos son parte: sin su contribucin el conjunto no alcanzara las metas. Integrar los esfuerzos personales dentro de unos resultados que no son sino una suma de las aportaciones de cada implicado. Elevar el nivel de reconocimiento, se cuenta con la opinin de cada persona, lo que puede incrementar su autoestima y el deseo de llegar a las metas previstas. Mejorar las relaciones entre los directivos y sus colaboradores, porque promueve oportunidades de dilogo creativo. Clarificar las responsabilidades. Cada uno sabe qu se espera de l, y no surgen "sorpresas" al serle solicitadas metas que no fueron explcitamente sealadas. Movilizar a todo el equipo humano, porque las metas son atractivas y la mayor parte de las personas desea que se le planteen retos. Mejorar la estima de la accin directiva, ya que quien gobierna no es un mero controlador, sino sobre todo un coordinador integrador de esfuerzos.

Los beneficios asociados a su implantacin (en el empleado, en el directivo y en las organizaciones empresariales) se resumen en: Beneficios para el empleado: o Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. o Le posibilita mayor libertad de accin. o Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. o Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cul es su situacin, respecto a su trabajo y ante la empresa. o El superior puede ser ms justo en las promociones o ascensos. o Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no despus de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino con anticipacin. o Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Beneficios para el directivo que la aplica: o Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. o La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible. o Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales. o Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeo. o Le permite recibir ideas sobre la posible mejora de los objetivos que, en ocasiones, a l personalmente no se le habran ocurrido. o Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera ms fcil y efectiva. o Le exige mayor comunicacin con sus subordinados.

Beneficios para la empresa: o Todos los directivos responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo. o Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin. o Fija responsabilidades personales. o Facilita y estimula el trabajo en equipo. o Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de compromiso y participacin de todas las reas. o Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

7) Cules son las caractersticas fundamentales que debe cumplir un objetivo?. Explcalas (puedes apoyarte en la Tabla 3_Ejemplos en la formulacin de objetivos).

Los objetivos deben ser tiles para la organizacin, deben reunir ciertas caractersticas que reflejen su utilidad. Los objetivos deben ser: o o Claros: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro. Un ejemplo de objetivo claro sera; lograr un rendimiento sobre la inversin del 12% al final del ao en curso Precisos: los objetivos deben ser mensurables en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. Para ello conviene que se expresen en trminos cuantitativos (unidades monetarias, unidades temporales, resultados concretos, etc.) y no de forma genrica y abstracta. Un ejemplo de objetivo preciso sera; aumentar un 10% las ventas del producto a fecha 30 de junio. Flexibles: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Realistas: los objetivos deben ser factibles de ser logrados. Esto supone que deben estar fundados en la realidad de la organizacin, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos por parte de cada persona y unidad organizativa. Coherentes: Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, no deben contradecirse. Esto supone que los objetivos deben estar coordinados entre s, consiguiendo que sean compatibles y no divergentes ni opuestos los unos a los otros. Alcanzables y motivadores: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador. Un ejemplo de objetivo alcanzable y motivador sera; celebrar n concursos de formacin para actualizar los conocimientos de los empleados a fecha 31-12-2009 Estables y continuos: se deben fijar de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren por consiguiente una apreciable continuidad de accin. Individuales y pocos: se deben fijar para cada interesado (cada persona, unidad organizativa, departamento, etc.) y en un nmero no demasiado elevado.

o o

o o

o o

8) Realiza una tabla comparativa en la que expliques la tipologa de los objetivos organizacionales y sus caractersticas.
Objetivos generales y particulares Objetivos de carcter muy general: referentes al desarrollo y a la expansin de la empresa, su orientacin hacia un determinado campo de actividad industrial o comercial. Estos objetivos son necesariamente a largo plazo y vinculados a la alta direccin y a decisiones de estrategia corporativa. Objetivos de carcter general a medio plazo: a nivel tanto de la direccin general como de direccin divisional o de negocio. Objetivos especficos a medio y corto plazo a nivel de las unidades de tipo medio: como sera el caso de los departamentos. Objetivos especficos a corto plazo a nivel de las unidades organizativas menores: como el almacn de materiales, la seccin de mantenimiento o las distintas secciones de fabricacin. Objetivos particulares de ejecucin: a muy corto plazo, a nivel de cada trabajador o grupo de trabajadores. Objetivos principales y secundarios Toda organizacin, adems de un objetivo principal, tiene objetivos secundarios. La realizacin de los objetivos secundarios no condiciona la consecucin de los objetivos de nivel superior y de los objetivos principales, sino que simplemente los favorecen o protegen.

Objetivos a largo y corto plazo Objetivos estratgicos: Son objetivos a largo plazo. Suelen ser genricos y susceptibles de ser modificados en el tiempo a medida que posibles cambios internos o externos lo requieran. Suministran el esquema dentro del cual se definen los objetivos a medio y corto plazo y se plantean los programas para su consecucin. Objetivos tcticos: Son objetivos a medio plazo. Se definen en funcin del objetivo general de la organizacin. Se suelen fijar por reas o unidades organizativas para ayudar a la empresa a lograr su meta. Objetivos individuales y particulares de ejecucin: Son objetivos a corto plazo. Son los que debe alcanzar cada empleado con su actividad dentro de la empresa. Puede darse el caso de que los objetivos a medio y corto plazo terminen absorbiendo de tal forma el inters y la energa de las personas y de las unidades organizativas que les hagan perder de vista el significado.

Otras clasificaciones de los objetivos Relativos y Finales: si su consecucin se plantea de forma relativa o de forma completa. Flexibles y Rgidos: segn sean susceptibles o no de ser rpidamente modificados y adaptados al cambiar las necesidades del mercado, las condiciones organizativas o cualquier elemento del entorno o de la organizacin. Limitados e Ilimitados: si dentro de un perodo de tiempo definido son completamente realizables, o bien su realizacin no se termina en un lmite de tiempo definido. Internos y Externos: los primeros son los objetivos que una determinada organizacin, unidad o personal persiguen por su propia y libre eleccin; los segundos son aquellos cuya realizacin es impuesta por terceros Cuantitativos o Mensurables y Cualitativos: si son susceptibles o no de formulacin cuantitativa y por lo tanto mensurable.

9) Define qu son las reas de resultado clave y cules son los ocho mbitos que se identifican en la formulacin de los objetivos de una organizacin.

Las reas de Resultado Clave pueden definirse en lo siguiente: o Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito. o Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. o Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xito. o No son objetivos en si mismos, pero orientan sobre los resultados que deben obtenerse. o Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos. o Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras. Las 8 reas de Resultados Clave (ARC) para formular los objetivos de una organizacin son: o o o o o o o o Rentabilidad: los directivos deben fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quiere generar. Posicin en el mercado: los directivos deben fijar objetivos indicando donde quieren estar en relacin con sus competidores. Innovacin: los directivos deben fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. Productividad: los directivos deben fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse. Recursos fsicos y financieros: los directivos deben fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. Eficiencia, formacin y promocin de los directivos, como seleccin, formacin, sistema de retribucin, promocin, etc. Eficiencia y actitudes de los trabajadores: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. Responsabilidad social o pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

10) Los tres procedimientos que se pueden desarrollar para implementar la DPO son en un nico nivel, en un nico dpto. y en todos los niveles a la vez: explcalos y, en el caso del 3, seala las etapas sucesivas en las que se divide dicho procedimiento (puedes apoyarte en la Figura 2_La DPO como un sistema de planificacin y control organizativo).

Los tres procedimientos que implementan la direccin por objetivos y que permiten integrar etapas y hacer verdaderamente productiva la administracin son los siguientes:

1. Un nico nivel: la implementacin del sistema se inicia a nivel de alta direccin y la direccin por objetivos es implantada a un nivel cada vez. Normalmente cada seis meses o un ao se inicia cada nivel. 2. Un nico departamento: en este caso se selecciona un solo departamento o divisin como proyecto piloto, normalmente durante un periodo de un ao. La experiencia de esa unidad piloto se utiliza como base a la hora de extender la direccin por objetivos al resto de la empresa. 3. Todos los niveles a la vez: en este caso todos los niveles de direccin son considerados como una unidad y la implantacin de la direccin por objetivos se inicia y se produce en todos los niveles al mismo tiempo, por lo que es habitual que todos los niveles de la direccin suelan acudir a las mismas sesiones y reuniones de preparacin para la implementacin del sistema. La implantacin de la direccin por objetivos suele ir precedida de un periodo de formacin que permita estar preparado para operar bajo un sistema de direccin por objetivos. Las etapas sucesivas al tercer hecho o apartado son las siguientes: 1. Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta direccin o la direccin general. 2. Establecimiento de los objetivos ms especficos por parte de los directivos intermedios de cada nivel, dentro del marco de referencia que representa los objetivos generales fijados en la etapa anterior. 3. Discusin conjunta y acuerdo entre los directivos y los subordinados de los objetivos especficos correspondientes a su relacin jerrquica que se deben cumplir en una determinada unidad organizativa 4. Elaboracin y aprobacin conjunta de los estndares y medidas para el control del desempeo de las tareas y del cumplimiento de los objetivos. 5. Valoracin o asignacin de un sistema de incentivos segn los niveles de realizacin de los objetivos acordados. 6. Anlisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos en los tiempos fijados por el sistema de control y, en consecuencia, evolucin de la eficacia directiva y de la eficiencia organizativa alcanzada a travs del sistema de objetivos. 7. Formulacin y aplicacin conjunta de medidas o acciones correctoras, estableciendo las formas efectivas de ejercitar el autocontrol para aquellos trabajadores o grupos que desempean las tareas y afectan a la obtencin o no de lo objetivos previstos. 8. Inicio del ciclo de la direccin por objetivos o funcin de retroalimentacin en el sistema.

11) Por ltimo, seala qu premisas fundamentales debemos seguir para implementar un sistema de DPO eficiente.
Las premisas fundamentales para hacer la direccin por objetivos de manera eficiente son: 1. Ensear cul es la naturaleza y la filosofa del sistema completo a todas las personas involucradas en el programa. 2. Proporcionar a los directivos los medios adecuados, es decir, recursos humanos y materiales, conociendo todos los puntos de partida para planificar y los objetivos y problemas del superior inmediato. 3. Hacer que se reconozca la naturaleza estructural y armnica del conjunto de necesidades y objetivos; los objetivos se deben contemplar en el marco de una red de interrelaciones con otros objetivos, polticas y necesidades. 4. Insistencia en que los objetivos sean verificables, es decir, que se pueda comprobar claramente si se han logrado o no. 5. Establecer objetivos realistas y alcanzables.

6. Saber establecer el plazo adecuado para la consecucin de objetivos. El criterio para establecer los plazos debe inspirarse en las posibilidades reales de lograrlos. 7. Determinar los objetivos de forma conjunta con superiores y subordinados. 8. Estar dispuestos a cambiar los objetivos si se dan las circunstancias que as lo aconsejen. 9. Institucionalizar y mantener una revisin de los objetivos rigurosa y razonablemente formalizada. 10. Contemplar la direccin por objetivos como un sistema o como un estilo de direccin que tiene numerosas facetas y aplicaciones. 11. Tener en cuenta que la DPO no agota por s misma todas las competencias de la direccin. Por muy crucial que sea el establecimiento y el logro de los objetivos, no hay que olvidar que la DPO no abarca en s misma todas las misiones asignables al desempeo de la direccin de empresas.