SISTEME SUPORT

PENTRU
ADOPTAREA DECIZIILOR
SISTEME SUPORT
PENTRU
ADOPTAREA DECIZIILOR
3
EDITURA UNIVERSITARA
Bucureyti

- 7
UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICANA
Conf.univ.dr. VASILICA VOICU
SISTEME SUPORT
PENTRU
ADOPTAREA DECIZIILOR
3
EDITURA UNIVERSITARA
Bucureyti

- 7
UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICANA
Conf.univ.dr. VASILICA VOICU
SISTEME SUPORT
PENTRU
ADOPTAREA DECIZIILOR
4
Tehnoredactare computerizat: Ameluta Visan
Coperta: Angelica Badea
Copyright 2008
Editura Universitar
Director: Vasile Muscalu
B-dul Nicolae Blcescu 33,
sect. 1, Bucuresti.
Tel./Fax. (021) 315.32.47 / 319.67.27
www.editurauniversitara.ro.
e-mail: redactiaediturauniversitara.ro
EDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NATIONAL AL
CERCETRII STIINTIFICE DIN NVTMNTUL SUPERIOR
(C.N.C.S.I.S.)
Distributie: tel/Iax: (021) 315.32.47
(021) 319.67.27
comenziediturauniversitara.ro
ISBN 978-973-749-572-3
Toate drepturile asupra acestei lucrri sunt rezervate Editurii Universitare.
Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romniei
VOICU, VASILICA
Sisteme suport pentru adoptarea deciziilor / conf.
univ. dr. Vasilica Voicu. - Bucuresti : Editura Universitar,
2008
ISBN 978-973-749-572-3
004:65
4
Tehnoredactare computerizat: Ameluta Visan
Coperta: Angelica Badea
Copyright 2008
Editura Universitar
Director: Vasile Muscalu
B-dul Nicolae Blcescu 33,
sect. 1, Bucuresti.
Tel./Fax. (021) 315.32.47 / 319.67.27
www.editurauniversitara.ro.
e-mail: redactiaediturauniversitara.ro
EDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NATIONAL AL
CERCETRII STIINTIFICE DIN NVTMNTUL SUPERIOR
(C.N.C.S.I.S.)
Distributie: tel/Iax: (021) 315.32.47
(021) 319.67.27
comenziediturauniversitara.ro
ISBN 978-973-749-572-3
Toate drepturile asupra acestei lucrri sunt rezervate Editurii Universitare.
Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romniei
VOICU, VASILICA
Sisteme suport pentru adoptarea deciziilor / conf.
univ. dr. Vasilica Voicu. - Bucuresti : Editura Universitar,
2008
ISBN 978-973-749-572-3
004:65
5
'Societatea ba:at pe cunostinte va fi
inevitabil mai competitiv decat orice alt tip de
societate pe care-l cunoastem pentru un simplu
motiv - cunostintele devin universal accesibile,
astfel nu vor mai exista scu:e pentru
neperformant. Nu vor mai exista tri 'srace`.
Jor exista doar tri ignorante.
Acelasi lucru va fi adevrat si pentru
companii, industrii si organi:atii de orice fel.
De asemenea va fi adevrat si pentru
indivi:i`
Drucker 1994
5
'Societatea ba:at pe cunostinte va fi
inevitabil mai competitiv decat orice alt tip de
societate pe care-l cunoastem pentru un simplu
motiv - cunostintele devin universal accesibile,
astfel nu vor mai exista scu:e pentru
neperformant. Nu vor mai exista tri 'srace`.
Jor exista doar tri ignorante.
Acelasi lucru va fi adevrat si pentru
companii, industrii si organi:atii de orice fel.
De asemenea va fi adevrat si pentru
indivi:i`
Drucker 1994
7
INTRODUCERE
Economia din zilele noastre este caracterizat de o
crestere substantial a competitiei ntre ntreprinderi. Pentru
a Iace Iat acestei competitii acerbe, managerii trebuie s ia
decizii strategice corecte, bazate pe informatii reale.
Succesul firmelor ntr-un mediu de aIaceri competitional
depinde n mare msur de calitatea inIormatiilor pe care le
utilizeaz n derularea propriilor procese de aIaceri.
Managerii doresc o inIormatie corect si curent, oIerit n
timp real, ntr-un Iormat corespunztor si la un pret
convenabil. AstIel, inIormatia devine un Iactor de productie
esential. Factorii care au condus la aceast situatie sunt:
creterea complexittii structurii ntreprinderilor, a relatiilor
ntre firme, crearea de noi procese de afaceri, redirectionarea
proceselor de afaceri existente ctre client, globali:area
pietelor, clientilor i ntreprinderilor i aparitia de noi
tehnologii cum ar fi Internetul sau comertul electronic.
n cadrul evolutiei actuale a economiei si a societtii n
general, problematica lurii deciziilor devine din ce n ce
mai complicat. Managerii se conIrunt cu o avalans de
inIormatii, date, cunostinte ntr-un mediu din ce n ce mai
aglomerat, att din punctul de vedere al organizatiei proprii,
dar mai ales din punctul de vedere al pietei, al potentialilor
clienti si al concurentei. n acest cadru, necesitatea existentei
unui sistem inIormatic destinat organizrii datelor, a
7
INTRODUCERE
Economia din zilele noastre este caracterizat de o
crestere substantial a competitiei ntre ntreprinderi. Pentru
a Iace Iat acestei competitii acerbe, managerii trebuie s ia
decizii strategice corecte, bazate pe informatii reale.
Succesul firmelor ntr-un mediu de aIaceri competitional
depinde n mare msur de calitatea inIormatiilor pe care le
utilizeaz n derularea propriilor procese de aIaceri.
Managerii doresc o inIormatie corect si curent, oIerit n
timp real, ntr-un Iormat corespunztor si la un pret
convenabil. AstIel, inIormatia devine un Iactor de productie
esential. Factorii care au condus la aceast situatie sunt:
creterea complexittii structurii ntreprinderilor, a relatiilor
ntre firme, crearea de noi procese de afaceri, redirectionarea
proceselor de afaceri existente ctre client, globali:area
pietelor, clientilor i ntreprinderilor i aparitia de noi
tehnologii cum ar fi Internetul sau comertul electronic.
n cadrul evolutiei actuale a economiei si a societtii n
general, problematica lurii deciziilor devine din ce n ce
mai complicat. Managerii se conIrunt cu o avalans de
inIormatii, date, cunostinte ntr-un mediu din ce n ce mai
aglomerat, att din punctul de vedere al organizatiei proprii,
dar mai ales din punctul de vedere al pietei, al potentialilor
clienti si al concurentei. n acest cadru, necesitatea existentei
unui sistem inIormatic destinat organizrii datelor, a
8
extragerii de inIormatii utile si cunostinte noi si relevante, a
prezentrii acestora ntr-un Iormat sintetic si speciIic
managementului de vrI este evident.
Derularea aIacerilor la nivel nalt nu se desIsoar
studiind rapoarte ce prezint volume mari de date, detaliate,
zilnice si Ir corelare. Mediul actual, n care Iractiuni de
timp pot decide evolutia unei organizatii, impune existenta
unui sistem inIormatic perIormant, n care datele s Iie
prezentate direct, rapid, sintetic, relevant, cu posibilitti de
previziune si analiz avansat. Un astIel de sistem inIormatic
trebuie s-i permit managerului executiv ca oricnd s poat
vedea si analiza situatia organizatiei sale, astIel nct deciziile
adoptate s Iie Iundamentate. De exemplu, decizia de
investitie pe termen mediu si lung poate Ii Iundamentat prin
analiza unui raport reIeritor la situatia cash-Ilowului pe
urmtoarele luni, raport prezentat managerului prin
intermediul unui portal, accesibil de oriunde cu ajutorul
dispozitivelor mobile, neIiind conditionat de existenta unor
sisteme greoaie de analiz, raportare si prezentare a datelor.
Sistemele inIormatice actuale sunt, n marea lor
majoritate, sisteme de prelucrare tranzactional on-line
(on-line transactional processing/OLTP) care trateaz o
singur dimensiune a datelor - prezentul. n Iiecare
organizatie exist multe sisteme inIormatice tranzactionale
ce automatizeaz operatiile zilnice ale unei organizatii,
operatii care sunt structurate si repetitive si constau din
tranzactii scurte, atomice si izolate. Aceste sisteme permit
conducerea operativ a organizatiilor si utilizeaz date de
detaliu, reprezentri curente si n timp real a strii Iirmei,
accesate si actualizate Irecvent.
Dimensiunea bazelor de date operationale variaz de la
Mb la Gb, iar consistenta datelor stocate este o cerint
Iundamental a sistemelor tranzactionale.
8
extragerii de inIormatii utile si cunostinte noi si relevante, a
prezentrii acestora ntr-un Iormat sintetic si speciIic
managementului de vrI este evident.
Derularea aIacerilor la nivel nalt nu se desIsoar
studiind rapoarte ce prezint volume mari de date, detaliate,
zilnice si Ir corelare. Mediul actual, n care Iractiuni de
timp pot decide evolutia unei organizatii, impune existenta
unui sistem inIormatic perIormant, n care datele s Iie
prezentate direct, rapid, sintetic, relevant, cu posibilitti de
previziune si analiz avansat. Un astIel de sistem inIormatic
trebuie s-i permit managerului executiv ca oricnd s poat
vedea si analiza situatia organizatiei sale, astIel nct deciziile
adoptate s Iie Iundamentate. De exemplu, decizia de
investitie pe termen mediu si lung poate Ii Iundamentat prin
analiza unui raport reIeritor la situatia cash-Ilowului pe
urmtoarele luni, raport prezentat managerului prin
intermediul unui portal, accesibil de oriunde cu ajutorul
dispozitivelor mobile, neIiind conditionat de existenta unor
sisteme greoaie de analiz, raportare si prezentare a datelor.
Sistemele inIormatice actuale sunt, n marea lor
majoritate, sisteme de prelucrare tranzactional on-line
(on-line transactional processing/OLTP) care trateaz o
singur dimensiune a datelor - prezentul. n Iiecare
organizatie exist multe sisteme inIormatice tranzactionale
ce automatizeaz operatiile zilnice ale unei organizatii,
operatii care sunt structurate si repetitive si constau din
tranzactii scurte, atomice si izolate. Aceste sisteme permit
conducerea operativ a organizatiilor si utilizeaz date de
detaliu, reprezentri curente si n timp real a strii Iirmei,
accesate si actualizate Irecvent.
Dimensiunea bazelor de date operationale variaz de la
Mb la Gb, iar consistenta datelor stocate este o cerint
Iundamental a sistemelor tranzactionale.
9
Sistemele suport pentru decizii SSD (n englez
'Decision Support Systems) constituie o clas speciIic de
sisteme inIormatice, menite s i ajute pe lucrtorii bazati pe
cunoastere, aIlati n diverse pozitii decizionale, n rezolvarea
problemelor ntlnite care conteaz pentru prosperitatea
organizatiei. Ajutorul pe care l primesc decidentii, Iie ei
directori de vrI, manageri plasati pe diIerite niveluri,
consilieri si alti asistenti decizionali, const, n primul rnd,
n sprijinirea acestora n a-si depsi limitele de cunoastere
privitoare la datele problemei, alternativele posibile de
actiune, metodele de analiz Iolosite n alegere.
Spre deosebire de sistemele tranzactionale, sistemele
suport de decizie (SSD) sunt utilizate pentru a gestiona si
controla Iirma. Datele istorice si datele agregate sunt mai
importante dect datele de detaliu. Cererile ad-hoc pot accesa
milioane de nregistrri si execut o multime de parcurgeri
ale colectiilor de date. Pentru a Iacilita analize complexe si
vizualizri, datele trebuie altIel modelate si vizualizate. De
asemenea, sistemele suport de decizie pot utiliza date ce nu
se gsesc n bazele de date operationale (de exemplu pentru
realizarea de predictii se cer date istorice, n timp ce bazele
de date operationale stocheaz numai date curente). Datele
pot proveni din surse variate: sisteme operationale eterogene
(sisteme de gestiune a bazelor de date, sisteme de gestiune a
Iisierelor) si alte surse de date externe (baze de date
demograIice si statistice, Internet).
n concluzie, principalele obiective ale SSD-urilor
secolului XXI sunt: access rapid si calcule rapide; Iacilitti
analitice puternice; interIat prietenoas si prezentri
Ilexibile; prelucrarea unor volume mari de date (istorice,
curente si planiIicate, de detaliu sau agregate), n mediu
multiutilizator descentralizat.
9
Sistemele suport pentru decizii SSD (n englez
'Decision Support Systems) constituie o clas speciIic de
sisteme inIormatice, menite s i ajute pe lucrtorii bazati pe
cunoastere, aIlati n diverse pozitii decizionale, n rezolvarea
problemelor ntlnite care conteaz pentru prosperitatea
organizatiei. Ajutorul pe care l primesc decidentii, Iie ei
directori de vrI, manageri plasati pe diIerite niveluri,
consilieri si alti asistenti decizionali, const, n primul rnd,
n sprijinirea acestora n a-si depsi limitele de cunoastere
privitoare la datele problemei, alternativele posibile de
actiune, metodele de analiz Iolosite n alegere.
Spre deosebire de sistemele tranzactionale, sistemele
suport de decizie (SSD) sunt utilizate pentru a gestiona si
controla Iirma. Datele istorice si datele agregate sunt mai
importante dect datele de detaliu. Cererile ad-hoc pot accesa
milioane de nregistrri si execut o multime de parcurgeri
ale colectiilor de date. Pentru a Iacilita analize complexe si
vizualizri, datele trebuie altIel modelate si vizualizate. De
asemenea, sistemele suport de decizie pot utiliza date ce nu
se gsesc n bazele de date operationale (de exemplu pentru
realizarea de predictii se cer date istorice, n timp ce bazele
de date operationale stocheaz numai date curente). Datele
pot proveni din surse variate: sisteme operationale eterogene
(sisteme de gestiune a bazelor de date, sisteme de gestiune a
Iisierelor) si alte surse de date externe (baze de date
demograIice si statistice, Internet).
n concluzie, principalele obiective ale SSD-urilor
secolului XXI sunt: access rapid si calcule rapide; Iacilitti
analitice puternice; interIat prietenoas si prezentri
Ilexibile; prelucrarea unor volume mari de date (istorice,
curente si planiIicate, de detaliu sau agregate), n mediu
multiutilizator descentralizat.
10
Cursul are ca obiective principale:
Iamiliarizarea cu dezvoltarea si utilizarea Sistemelor
de asistare a deciziilor n domeniul speciIic;
familiarizarea cu sistemele de asistare a executivului;
Iamiliarizarea cu sistemele colaborative si de decizii
de grup n noua economie;
utilizarea instrumentarului aferent n luarea deciziilor;
abordarea si deprinderea unor abilitti de realizare
aplicatii mici si medii destinate Iirmelor;
analiza si interpretarea de date si inIormatii cantitative
si calitative, privind solutiile de succes dar si esecurile
sistemelor de asistare a deciziilor;
Lucrarea de Iat si aduce o modest contributie pe linia
nsusirii si utilizrii acestor sisteme suport de decizie si se
adreseaz studentilor de la Iaculttile economice si tuturor
cadrelor de conducere din Iirme si institutii interesate.
10
Cursul are ca obiective principale:
Iamiliarizarea cu dezvoltarea si utilizarea Sistemelor
de asistare a deciziilor n domeniul speciIic;
familiarizarea cu sistemele de asistare a executivului;
Iamiliarizarea cu sistemele colaborative si de decizii
de grup n noua economie;
utilizarea instrumentarului aferent n luarea deciziilor;
abordarea si deprinderea unor abilitti de realizare
aplicatii mici si medii destinate Iirmelor;
analiza si interpretarea de date si inIormatii cantitative
si calitative, privind solutiile de succes dar si esecurile
sistemelor de asistare a deciziilor;
Lucrarea de Iat si aduce o modest contributie pe linia
nsusirii si utilizrii acestor sisteme suport de decizie si se
adreseaz studentilor de la Iaculttile economice si tuturor
cadrelor de conducere din Iirme si institutii interesate.
11
CUPRINS
INTRODUCERE ..................................................................... 7
CAPITOLUL I ..................................................................... 15
ROLUL SISTEMELOR SUPORT DE DECIZIE N
PROCESUL DECIZIONAL .................................................... 15
1.1. DECIZIA ............................................................................. 17
1.1.1. Caracteristici Iundamentale ale deciziei ................... 22
1.1.2. ClasiIicarea deciziilor ............................................... 25
1.1.3. InIormatia - element esential n cadrul procesului
decizional .................................................................. 30
1.2 . PROCESUL DECIZIONAL SI ELEMENTELE LUI ........ 34
1.3. MODELE DECIZIONALE ................................................ 46
1.4. METODE SI TEHNICI APLICATE N CADRUL
PROCESULUI DECIZIONAL........................................... 50
CAPITOLUL II
SISTEME INFORMATICE $I TEHNOLOGII INFORMATICE 57
2.1. Organizatia Si sistemele inIormationale.............................. 57
2.2. Tipuri de sisteme inIormatice .............................................. 60
2.2.1. Sisteme inIormatice pentru prelucrarea tranzactiilor
(,Transaction Processing Systems) sau TPS. .......... 60
2.2.2. Sisteme inIormatice pentru management (,Manage
ment InIormation Systems) ..................................... 61
2.2.3. Sisteme suport de decizie .......................................... 71
2.2.3.1. DeIinirea si caracteristicile sistemelor suport
de decizie ..................................................... 76
2.2.3.2. Componente ale SSD ................................... 80
2.2.3.3. Tipologia SSD ............................................. 84
11
CUPRINS
INTRODUCERE ..................................................................... 7
CAPITOLUL I ..................................................................... 15
ROLUL SISTEMELOR SUPORT DE DECIZIE N
PROCESUL DECIZIONAL .................................................... 15
1.1. DECIZIA ............................................................................. 17
1.1.1. Caracteristici Iundamentale ale deciziei ................... 22
1.1.2. ClasiIicarea deciziilor ............................................... 25
1.1.3. InIormatia - element esential n cadrul procesului
decizional .................................................................. 30
1.2 . PROCESUL DECIZIONAL SI ELEMENTELE LUI ........ 34
1.3. MODELE DECIZIONALE ................................................ 46
1.4. METODE SI TEHNICI APLICATE N CADRUL
PROCESULUI DECIZIONAL........................................... 50
CAPITOLUL II
SISTEME INFORMATICE $I TEHNOLOGII INFORMATICE 57
2.1. Organizatia Si sistemele inIormationale.............................. 57
2.2. Tipuri de sisteme inIormatice .............................................. 60
2.2.1. Sisteme inIormatice pentru prelucrarea tranzactiilor
(,Transaction Processing Systems) sau TPS. .......... 60
2.2.2. Sisteme inIormatice pentru management (,Manage
ment InIormation Systems) ..................................... 61
2.2.3. Sisteme suport de decizie .......................................... 71
2.2.3.1. DeIinirea si caracteristicile sistemelor suport
de decizie ..................................................... 76
2.2.3.2. Componente ale SSD ................................... 80
2.2.3.3. Tipologia SSD ............................................. 84
12
2.2.3.4. Principiile teoriei Sistemelor Suport de
Decizie ......................................................... 85
2.2.3.5. ClasiIicarea SSD-urilor ................................ 88
2.2.3.6. Evolutia si perIectionarea SSD-urilor n
domeniul economic ...................................... 118
2.2.3.7. EIicienta si beneIiciile utilizrii SSD-urilor
n procesul decizional .................................. 125
2.2.4. Sisteme inIormatice executive (Executive InIormation
Systems- EIS) ........................................................... 130
2.3. ASPECTE COMPARATIVE NTRE MIS, SSD, EIS ......... 139
CAPITOLUL III
ARHITECTURA SISTEMELOR SUPORT DE DECIZIE .. 148
3.1. ARHITECTURA GENERAL A UNUI SSD ................... 148
3.2. SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT AL DATELOR .... 152
3.4. SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT AL BAZEI DE
CUNOSTINTE (SMBC) ..................................................... 163
3.5. SUBSISTEMUL DE INTERFAT SI DIALOG CU
UTILIZATORII ................................................................... 164
3.6. TEHNOLOGII DE COMUNICATIE PENTRU SSD-URI 167
3.6.1. Tehnologia client/server ............................................ 167
3.6.2. Internet ..................................................................... 168
CAPITOLUL IV
METODE DE ASISTARE A DECIZIILOR ECONOMICE 170
4.1. PROGNOZAREA EVOLUTIEI ECONOMICE PRIN
REGRESIE SI EXTRAPOLARE ....................................... 171
4.2. FOLOSIREA SI INTERPRETAREA INDICATORILOR
STATISTICI R2, F si t (Student) N ASISTAREA DECI-
ZIILOR ............................................................................... 179
4.3. SIMULAREA PRIN SCENARII DE TIP ,DAC.....
ATUNCI ..................................................................... 183
4.3.1. Realizarea scenariilor n cazul tabelelor cu o singur
intrare. ..................................................................... 184
4.3.2. Realizarea scenariilor n cazul tabelelor cu dou
intrri ..................................................................... 189
4.4. OPTIMIZRI PRIN PROGRAMARE LINIAR SI
NELINIAR ..................................................................... 198
12
2.2.3.4. Principiile teoriei Sistemelor Suport de
Decizie ......................................................... 85
2.2.3.5. ClasiIicarea SSD-urilor ................................ 88
2.2.3.6. Evolutia si perIectionarea SSD-urilor n
domeniul economic ...................................... 118
2.2.3.7. EIicienta si beneIiciile utilizrii SSD-urilor
n procesul decizional .................................. 125
2.2.4. Sisteme inIormatice executive (Executive InIormation
Systems- EIS) ........................................................... 130
2.3. ASPECTE COMPARATIVE NTRE MIS, SSD, EIS ......... 139
CAPITOLUL III
ARHITECTURA SISTEMELOR SUPORT DE DECIZIE .. 148
3.1. ARHITECTURA GENERAL A UNUI SSD ................... 148
3.2. SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT AL DATELOR .... 152
3.4. SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT AL BAZEI DE
CUNOSTINTE (SMBC) ..................................................... 163
3.5. SUBSISTEMUL DE INTERFAT SI DIALOG CU
UTILIZATORII ................................................................... 164
3.6. TEHNOLOGII DE COMUNICATIE PENTRU SSD-URI 167
3.6.1. Tehnologia client/server ............................................ 167
3.6.2. Internet ..................................................................... 168
CAPITOLUL IV
METODE DE ASISTARE A DECIZIILOR ECONOMICE 170
4.1. PROGNOZAREA EVOLUTIEI ECONOMICE PRIN
REGRESIE SI EXTRAPOLARE ....................................... 171
4.2. FOLOSIREA SI INTERPRETAREA INDICATORILOR
STATISTICI R2, F si t (Student) N ASISTAREA DECI-
ZIILOR ............................................................................... 179
4.3. SIMULAREA PRIN SCENARII DE TIP ,DAC.....
ATUNCI ..................................................................... 183
4.3.1. Realizarea scenariilor n cazul tabelelor cu o singur
intrare. ..................................................................... 184
4.3.2. Realizarea scenariilor n cazul tabelelor cu dou
intrri ..................................................................... 189
4.4. OPTIMIZRI PRIN PROGRAMARE LINIAR SI
NELINIAR ..................................................................... 198
13
CAPITOLUL V
PREZENTAREA GENERALA A PROGRAMULUI
PRO1ECT MANAGER ........................................................... 211
5.1. Scopurile, metodele Si arhitectura sistemului MS Project . 211
5.2. InIormatii de baz privind managementul proiectelor
complexe ..................................................................... 214
5.2.1. Activittile proiectului .............................................. 214
5.2.2. GraIul retea asociat proiectului ................................. 222
5.2.3. Tipuri de rapoarte Iurnizate de pachetul de programe 227
BIBLIOGRAFIE ..................................................................... 231
13
CAPITOLUL V
PREZENTAREA GENERALA A PROGRAMULUI
PRO1ECT MANAGER ........................................................... 211
5.1. Scopurile, metodele Si arhitectura sistemului MS Project . 211
5.2. InIormatii de baz privind managementul proiectelor
complexe ..................................................................... 214
5.2.1. Activittile proiectului .............................................. 214
5.2.2. GraIul retea asociat proiectului ................................. 222
5.2.3. Tipuri de rapoarte Iurnizate de pachetul de programe 227
BIBLIOGRAFIE ..................................................................... 231
15
CAPITOLUL I
ROLUL SISTEMELOR SUPORT
DE DECIZIE N PROCESUL DECIZIONAL
De-a lungul secolelor numrul deciziilor luate n acelasi
interval de timp a crescut, de asemenea volumul cunostintelor
utilizate n procesul de luare a deciziilor a nregistrat acelasi
trend. Procesul de decizie la rndul su a nregistrat o crestere
a complexittii. Cu toate acestea nu exist azi nici un semn
c acest trend se va opri, ci dimpotriv, noi instrumente sunt
dezvoltate pentru a-l accelera.
Tocmai de aceea persoanele implicate n procesul lurii
de decizii trebuie s dobndeasc cunostinte despre
posibilittile de asistare a deciziei oIerite de calculator.
Omiterea ndeplinirii acestei cerinte va crea cu sigurant un
mare dezavantaj, deoarece nu se va utiliza capacitatea
sistemelor inIormatice de a gestiona volumele mari de date
implicate n procesul de decizie, precum si capacitatea
acestora de a asigura accesul la cunostinte procedurale si de
rationament necesare lurii deciziilor. Sistemele inIormatice
implicate n domeniul decizional sunt cunoscute sub numele
de Sisteme de Asistare a Deciziei, termen cunoscut n
literatura international de specialitate sub numele Decision
Support System cu acronimul DSS. Acestea permit
15
CAPITOLUL I
ROLUL SISTEMELOR SUPORT
DE DECIZIE N PROCESUL DECIZIONAL
De-a lungul secolelor numrul deciziilor luate n acelasi
interval de timp a crescut, de asemenea volumul cunostintelor
utilizate n procesul de luare a deciziilor a nregistrat acelasi
trend. Procesul de decizie la rndul su a nregistrat o crestere
a complexittii. Cu toate acestea nu exist azi nici un semn
c acest trend se va opri, ci dimpotriv, noi instrumente sunt
dezvoltate pentru a-l accelera.
Tocmai de aceea persoanele implicate n procesul lurii
de decizii trebuie s dobndeasc cunostinte despre
posibilittile de asistare a deciziei oIerite de calculator.
Omiterea ndeplinirii acestei cerinte va crea cu sigurant un
mare dezavantaj, deoarece nu se va utiliza capacitatea
sistemelor inIormatice de a gestiona volumele mari de date
implicate n procesul de decizie, precum si capacitatea
acestora de a asigura accesul la cunostinte procedurale si de
rationament necesare lurii deciziilor. Sistemele inIormatice
implicate n domeniul decizional sunt cunoscute sub numele
de Sisteme de Asistare a Deciziei, termen cunoscut n
literatura international de specialitate sub numele Decision
Support System cu acronimul DSS. Acestea permit
16
decidentilor s Iie mult mai productivi n sensul asigurrii
unei eIiciente si eIicacitti ct mai mari a deciziilor.
Pentru o bun perioad de timp managementul a fost
considerat o adevrat art, talent nsusit prin nvtarea din
ncercri si erori. O varietate de stiluri individuale, deseori
bazate pe creativitate, rationament uman, intuitia si experienta
au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelasi tip, si
aceasta n defavoarea metodelor cantitative si a abordrilor
ttiintifice. Complexitatea afacerilor si a mediului de
desfsurare a acestora a crescut ns simtitor n ultimele
decenii. Exist cteva cauze majore care au determinat
aceast crestere a complexittii - numrul de solutii posibile
foarte mare; dificultatea prezicerii consecintelor pe termen
lung datorit cresterii gradului de incertitudine, efectele
erorilor n luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorit
complexittii operatiilor si reactiei n lant pe care o eroare
poate s o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si
macroeconomic.
Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic,
n cadrul crora se nscrie si firma, o constituie finalitatea,
adic tendinta de a evolua n vederea realizrii anumitor
obiective. Admitnd universalitatea legii entropiei, potrivit
creia n natura ordinea tinde sa se transforme n dezordine,
nseamn c starea entropica este caracteristica si sistemelor
socio-economice. n aceste conditii, societtile comerciale,
ca sisteme, trebuie sa se adapteze permanent influentei unor
factori perturbatori - exogeni sau endogeni care se opun
sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceast
adaptare, autoreglare a functionrii firmei se realizeaz prin
intermediul activittii managerilor care n esent reprezint
o nlntuire de decizii interdependente.
16
decidentilor s Iie mult mai productivi n sensul asigurrii
unei eIiciente si eIicacitti ct mai mari a deciziilor.
Pentru o bun perioad de timp managementul a fost
considerat o adevrat art, talent nsusit prin nvtarea din
ncercri si erori. O varietate de stiluri individuale, deseori
bazate pe creativitate, rationament uman, intuitia si experienta
au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelasi tip, si
aceasta n defavoarea metodelor cantitative si a abordrilor
ttiintifice. Complexitatea afacerilor si a mediului de
desfsurare a acestora a crescut ns simtitor n ultimele
decenii. Exist cteva cauze majore care au determinat
aceast crestere a complexittii - numrul de solutii posibile
foarte mare; dificultatea prezicerii consecintelor pe termen
lung datorit cresterii gradului de incertitudine, efectele
erorilor n luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorit
complexittii operatiilor si reactiei n lant pe care o eroare
poate s o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si
macroeconomic.
Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic,
n cadrul crora se nscrie si firma, o constituie finalitatea,
adic tendinta de a evolua n vederea realizrii anumitor
obiective. Admitnd universalitatea legii entropiei, potrivit
creia n natura ordinea tinde sa se transforme n dezordine,
nseamn c starea entropica este caracteristica si sistemelor
socio-economice. n aceste conditii, societtile comerciale,
ca sisteme, trebuie sa se adapteze permanent influentei unor
factori perturbatori - exogeni sau endogeni care se opun
sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceast
adaptare, autoreglare a functionrii firmei se realizeaz prin
intermediul activittii managerilor care n esent reprezint
o nlntuire de decizii interdependente.
17
1.1. DECIZIA
Decizia este rezultatul unor activitti speciIice omului,
care se maniIest att n viata personal, ct si n cea
proIesional si care urmreste n mod constient anumite
obiective.
Ea poate Ii privit ca un proces de creare de cunostinte
noi ca urmare a rezolvrii unei probleme care are mai multe
solutii (identiIicate sau proiectate), n vederea eIecturii de
actiuni care implic antrenarea unor resurse personale sau
ale unei organizatii n scopul atingerii unei stri dorite.
Decizia reprezint rezultatul unor activitti contiente
de alegere a solutiei optime de rezolvare a unei probleme.
Decizia presupune alegerea unei directii de actiune si a
angajrii n aceasta, Iapt care implic, de obicei, alocarea
unor resurse. Decizia apartine unei persoane sau unui grup
de persoane, care dispun de autoritatea necesar si care
rspund pentru Iolosirea resurselor n anumite situatii date.
n Iiecare zi se iau multe decizii, de la cele mai simple la
cele mai complicate. Fiecare decizie implic o cantitate si
tipuri diIerite de cunostinte, iar unele dintre acestea pot
beneIicia de tehnologia sistemelor de asistare a deciziei.
Atributul esential care caracterizeaz decizia este cel de
alegere ntre mai multe alternative.
n unele cazuri, alternativele trebuie doar identificate
dintr-o oIert existent, de exemplu lista Iirmelor care oIer
un loc de munc, sau a produselor existente pe piat. n alte
situatii, alternativele trebuie proiectate (sau inventate), de
exemplu, stabilirea unor variante de programe de productie.
n continuare vom presupune c alegerea unei alternative
implic o actiune, care schimb 'starea lucrurilor, chiar dac
acum putem vorbi, la limit, de alegerea acelei ci care
nseamn pstrarea strii actuale ('status quo).
17
1.1. DECIZIA
Decizia este rezultatul unor activitti speciIice omului,
care se maniIest att n viata personal, ct si n cea
proIesional si care urmreste n mod constient anumite
obiective.
Ea poate Ii privit ca un proces de creare de cunostinte
noi ca urmare a rezolvrii unei probleme care are mai multe
solutii (identiIicate sau proiectate), n vederea eIecturii de
actiuni care implic antrenarea unor resurse personale sau
ale unei organizatii n scopul atingerii unei stri dorite.
Decizia reprezint rezultatul unor activitti contiente
de alegere a solutiei optime de rezolvare a unei probleme.
Decizia presupune alegerea unei directii de actiune si a
angajrii n aceasta, Iapt care implic, de obicei, alocarea
unor resurse. Decizia apartine unei persoane sau unui grup
de persoane, care dispun de autoritatea necesar si care
rspund pentru Iolosirea resurselor n anumite situatii date.
n Iiecare zi se iau multe decizii, de la cele mai simple la
cele mai complicate. Fiecare decizie implic o cantitate si
tipuri diIerite de cunostinte, iar unele dintre acestea pot
beneIicia de tehnologia sistemelor de asistare a deciziei.
Atributul esential care caracterizeaz decizia este cel de
alegere ntre mai multe alternative.
n unele cazuri, alternativele trebuie doar identificate
dintr-o oIert existent, de exemplu lista Iirmelor care oIer
un loc de munc, sau a produselor existente pe piat. n alte
situatii, alternativele trebuie proiectate (sau inventate), de
exemplu, stabilirea unor variante de programe de productie.
n continuare vom presupune c alegerea unei alternative
implic o actiune, care schimb 'starea lucrurilor, chiar dac
acum putem vorbi, la limit, de alegerea acelei ci care
nseamn pstrarea strii actuale ('status quo).
18
Notiunea de luare a deciziei poate Ii tratat din dou
perspective si anume una clasic si cealalt din punct de
vedere al cunostintelor.
- Ji:iunea clasica a lurii deciziei trateaz decizia ca
Iiind o alegere a unei alternative de desIsurare a actiunii
din mai multe, identiIicate n prealabil. n general numrul
de alternative identiIicate si luate n calcul n luarea deciziei
este mare. Problemele care apar aici se reIer la numrul de
alternative ce trebuie luat n calcul, la modalitatea n care se
pot identiIica alternative ascunse si la modul cum se
gestioneaz aceste alternative pentru a nu Ii uitate sau omise.
Dup rezolvarea problemelor reIeritoare la alternative apare
problema selectiei uneia dintre ele, aceasta realizndu-se n
urma unui proces de analiz a alternativelor, punndu-se n
evident implicatiile Iiecreia si impactul n conIormitate
cu obiectivele propuse. Sistemele de asistare a deciziei sunt
Ioarte utile att n procesul de identiIicare si gestionare a
alternativelor, ct si n procesul de analiz a acestora.
- Ji:iunea ain perspectiva cunostintelor trateaz decizia
ca pe o cunostint ce indic modul de desIsurare a actiunii.
Atunci cnd o decizie este tratat ca o cunostint, procesul
de luare a deciziei devine un proces de creare de noi
cunostinte prin utilizarea celor existente. Luarea deciziei este
vzut din aceast perspectiv ca o activitate intensiv n
cunostinte. Pornind de la aceast viziune un sistem de asistare
a deciziei este un sistem de gestiune si de Iabricare de
cunostinte.
Luarea deciziei, posibilittile de asistare a ei depind de
contextul n care are loc acest proces si de tipologia deciziilor.
Contextul n care este luat decizia poate inIluenta natura
lurii deciziei, deci implicit modul n care un sistem de
asistare a deciziei poate interveni. Acesta poate Ii analizat
din mai multe puncte de vedere si anume:
18
Notiunea de luare a deciziei poate Ii tratat din dou
perspective si anume una clasic si cealalt din punct de
vedere al cunostintelor.
- Ji:iunea clasica a lurii deciziei trateaz decizia ca
Iiind o alegere a unei alternative de desIsurare a actiunii
din mai multe, identiIicate n prealabil. n general numrul
de alternative identiIicate si luate n calcul n luarea deciziei
este mare. Problemele care apar aici se reIer la numrul de
alternative ce trebuie luat n calcul, la modalitatea n care se
pot identiIica alternative ascunse si la modul cum se
gestioneaz aceste alternative pentru a nu Ii uitate sau omise.
Dup rezolvarea problemelor reIeritoare la alternative apare
problema selectiei uneia dintre ele, aceasta realizndu-se n
urma unui proces de analiz a alternativelor, punndu-se n
evident implicatiile Iiecreia si impactul n conIormitate
cu obiectivele propuse. Sistemele de asistare a deciziei sunt
Ioarte utile att n procesul de identiIicare si gestionare a
alternativelor, ct si n procesul de analiz a acestora.
- Ji:iunea ain perspectiva cunostintelor trateaz decizia
ca pe o cunostint ce indic modul de desIsurare a actiunii.
Atunci cnd o decizie este tratat ca o cunostint, procesul
de luare a deciziei devine un proces de creare de noi
cunostinte prin utilizarea celor existente. Luarea deciziei este
vzut din aceast perspectiv ca o activitate intensiv n
cunostinte. Pornind de la aceast viziune un sistem de asistare
a deciziei este un sistem de gestiune si de Iabricare de
cunostinte.
Luarea deciziei, posibilittile de asistare a ei depind de
contextul n care are loc acest proces si de tipologia deciziilor.
Contextul n care este luat decizia poate inIluenta natura
lurii deciziei, deci implicit modul n care un sistem de
asistare a deciziei poate interveni. Acesta poate Ii analizat
din mai multe puncte de vedere si anume:
19
- nivelul decizional,
- gradul de maturitate,
- gradul de concurent si
- structura organizatiei.
a) Nivelul decizional.
n cadrul organizatiilor exist mai multe nivele decizio-
nale. Literatura de specialitate a consacrat trei nivele si anume
nivelul strategic, nivelul tactic si nivelul operational. Pe
Iiecare nivel se iau decizii, dar Iiecare nivel prezint caracte-
risticile sale particulare astIel:
- la nivel strategic se stabilesc scopurile organizatiei,
obiectivele globale ale organizatiei n lumina scopurilor
stabilite si deIinirea politicilor generale reIeritoare la
achizitia, utilizarea si cedarea resurselor;
- la nivelul tactic se stabilesc modul de achizitie,
utilizare si cedare de resurse pentru stabilirea obiectivelor
tinnd cont de politicile stabilite la nivelul strategic;
- la nivelul operational se asigur ndeplinirea sarcinilor
de baz care s asigure Iunctionarea eIicient si eIicace a
organizatiei.
a) Gradul de maturitate.
Un alt Iactor de inIluent a contextului o reprezint gradul
de maturitate a situatiilor n care se iau deciziile. AstIel putem
identiIica situatii stabile sau situatii emergente. Situatiile
stabile implic o experient n luarea deciziilor similare,
existnd un volum important de cunostinte despre situatia
actual a aIacerii si o istorie a deciziilor luate n aceleasi
situatii. n contrast cu aceasta, situatiile emergente sunt
caracterizate nu numai prin aparitia nevoii unor noi cunostinte
dar adesea si prin lipsa acestora. AstIel procesul decizional
19
- nivelul decizional,
- gradul de maturitate,
- gradul de concurent si
- structura organizatiei.
a) Nivelul decizional.
n cadrul organizatiilor exist mai multe nivele decizio-
nale. Literatura de specialitate a consacrat trei nivele si anume
nivelul strategic, nivelul tactic si nivelul operational. Pe
Iiecare nivel se iau decizii, dar Iiecare nivel prezint caracte-
risticile sale particulare astIel:
- la nivel strategic se stabilesc scopurile organizatiei,
obiectivele globale ale organizatiei n lumina scopurilor
stabilite si deIinirea politicilor generale reIeritoare la
achizitia, utilizarea si cedarea resurselor;
- la nivelul tactic se stabilesc modul de achizitie,
utilizare si cedare de resurse pentru stabilirea obiectivelor
tinnd cont de politicile stabilite la nivelul strategic;
- la nivelul operational se asigur ndeplinirea sarcinilor
de baz care s asigure Iunctionarea eIicient si eIicace a
organizatiei.
a) Gradul de maturitate.
Un alt Iactor de inIluent a contextului o reprezint gradul
de maturitate a situatiilor n care se iau deciziile. AstIel putem
identiIica situatii stabile sau situatii emergente. Situatiile
stabile implic o experient n luarea deciziilor similare,
existnd un volum important de cunostinte despre situatia
actual a aIacerii si o istorie a deciziilor luate n aceleasi
situatii. n contrast cu aceasta, situatiile emergente sunt
caracterizate nu numai prin aparitia nevoii unor noi cunostinte
dar adesea si prin lipsa acestora. AstIel procesul decizional
20
devine mult mai complex depunndu-se un eIort semniIicativ
pentru achizitia cunostintelor necesare lurii deciziei.
b) Gradul de concurenf
Activitatea unei organizatii se caracterizeaz prin
existenta unor serii de decizii interdependente pe o anumit
tem. Deciziile pot Ii luate n mod secvential sau ntr-un mod
concurent. Un anume grad de concurent poate avea un eIect
beneIic asupra procesului decizional prin cresterea eIicientei.
Un grad prea mare ar putea Ii ns contra-productiv.
Concurenta nu are doar eIecte pozitive ci si negative, aceasta
putnd aIecta calitatea deciziei cauzat de stres si distragerea
de la anumite aspecte semniIicative. n aceste conditii este
evident c un sistem de asistare a deciziei este mult mai
elaborat ntr-un context concurential, ajutnd astIel decidentii
s proIite de beneIiciul concurentei.
c) Structura organizafiei
Pe lng concurenta deciziilor existent la nivelul unui
decident, n cadrul unei organizatii exist mai multe procese
decizionale concurente. Coordonarea lurii de decizii la
nivelul unei ntregi organizatii cu mai multi decidenti depinde
de modul de organizare a acesteia. Modul de organizare este
interesant din perspectiva relatiilor ce se stabilesc ntre
decidenti, adic de modul n care luarea deciziei de ctre un
decident este inIluentat (dependent, constrns, monito-
rizat) de un alt decident cu care se aIl n relatie. Structura
unei organizatii diIer n Iunctie de nivelul de centralizare,
nivelul de autoritate, unitatea de comand si canalul de
comand.
Contextul lurii deciziei este deci un Iactor important ce
inIluenteaz procesul de creare a unui sistem de asistare a
20
devine mult mai complex depunndu-se un eIort semniIicativ
pentru achizitia cunostintelor necesare lurii deciziei.
b) Gradul de concurenf
Activitatea unei organizatii se caracterizeaz prin
existenta unor serii de decizii interdependente pe o anumit
tem. Deciziile pot Ii luate n mod secvential sau ntr-un mod
concurent. Un anume grad de concurent poate avea un eIect
beneIic asupra procesului decizional prin cresterea eIicientei.
Un grad prea mare ar putea Ii ns contra-productiv.
Concurenta nu are doar eIecte pozitive ci si negative, aceasta
putnd aIecta calitatea deciziei cauzat de stres si distragerea
de la anumite aspecte semniIicative. n aceste conditii este
evident c un sistem de asistare a deciziei este mult mai
elaborat ntr-un context concurential, ajutnd astIel decidentii
s proIite de beneIiciul concurentei.
c) Structura organizafiei
Pe lng concurenta deciziilor existent la nivelul unui
decident, n cadrul unei organizatii exist mai multe procese
decizionale concurente. Coordonarea lurii de decizii la
nivelul unei ntregi organizatii cu mai multi decidenti depinde
de modul de organizare a acesteia. Modul de organizare este
interesant din perspectiva relatiilor ce se stabilesc ntre
decidenti, adic de modul n care luarea deciziei de ctre un
decident este inIluentat (dependent, constrns, monito-
rizat) de un alt decident cu care se aIl n relatie. Structura
unei organizatii diIer n Iunctie de nivelul de centralizare,
nivelul de autoritate, unitatea de comand si canalul de
comand.
Contextul lurii deciziei este deci un Iactor important ce
inIluenteaz procesul de creare a unui sistem de asistare a
21
deciziei, deoarece un tip de sistem care lucreaz bine ntr-un
anumit context poate s Iie inadecvat intr-un context diIerit,
datorit elementelor speciIice Iiecruia.
Decizia constituie punctul central al activittii de mana-
gement ntruct ea se regseste n toate functiile acestuia.
Succesul unei decizii depinde de calitatea ei, de modul cum
este implementat si cum au Iost realizate obiectivele propuse
prin implementarea ei. Mai mult, integrarea firmei n cadrul
mediului depinde de calitatea deciziei.
Calitatea deciziei se reIer la compatibilitatea ei cu
restrictiile existente, iar implementarea cu succes se reIer
la evitarea conIlictelor de interes, la ntelegerea deciziei de
ctre toate persoanele care trebuie s o execute.
La elaborarea deciziilor n cadrul Iirmelor trebuie s se
tin cont de urmtorii Iactori care inIluenteaz calitatea
acestora:
Decizie=f[(fc,fin);(V,M,R)], V=f(C,Q)
unde:
- fc reprezint Iactorii cunoscuti (inIormatii, restrictii,
inIluente);
- fin reprezint Iactorii de incertitudine si de risc
determinati de mediul ambiant;
- V reprezint valoarea Iactorului uman;
- C reprezint cunostintele si experienta decidentului;
- Q reprezint capacitatea de adaptabilitate a
decidentului;
- M reprezint motivarea deciziei;
- R reprezint responsabilitatea decidentului.
Factorii cunoscuti si cei de incertitudine si de risc sunt
determinati de mediul ambiant. Factorii V,M,R sunt n
corelatie cu Iactorul uman, n cadrul acestora Iiind incluse si
21
deciziei, deoarece un tip de sistem care lucreaz bine ntr-un
anumit context poate s Iie inadecvat intr-un context diIerit,
datorit elementelor speciIice Iiecruia.
Decizia constituie punctul central al activittii de mana-
gement ntruct ea se regseste n toate functiile acestuia.
Succesul unei decizii depinde de calitatea ei, de modul cum
este implementat si cum au Iost realizate obiectivele propuse
prin implementarea ei. Mai mult, integrarea firmei n cadrul
mediului depinde de calitatea deciziei.
Calitatea deciziei se reIer la compatibilitatea ei cu
restrictiile existente, iar implementarea cu succes se reIer
la evitarea conIlictelor de interes, la ntelegerea deciziei de
ctre toate persoanele care trebuie s o execute.
La elaborarea deciziilor n cadrul Iirmelor trebuie s se
tin cont de urmtorii Iactori care inIluenteaz calitatea
acestora:
Decizie=f[(fc,fin);(V,M,R)], V=f(C,Q)
unde:
- fc reprezint Iactorii cunoscuti (inIormatii, restrictii,
inIluente);
- fin reprezint Iactorii de incertitudine si de risc
determinati de mediul ambiant;
- V reprezint valoarea Iactorului uman;
- C reprezint cunostintele si experienta decidentului;
- Q reprezint capacitatea de adaptabilitate a
decidentului;
- M reprezint motivarea deciziei;
- R reprezint responsabilitatea decidentului.
Factorii cunoscuti si cei de incertitudine si de risc sunt
determinati de mediul ambiant. Factorii V,M,R sunt n
corelatie cu Iactorul uman, n cadrul acestora Iiind incluse si
22
caracteristicile de risc si incertitudine determinate de
comportamentul decidentului.
La nivelul Iirmei, acolo unde gndirea este obligat s
se orienteze spre actiune, apar si cele mai multe solutii
creative, n Iunctie de conditiile Iavorizante. Factorii de baz
ai climatului de munc din Iirm sunt:
- sistemul sau stilul de conducere;
- asteptrile si aspiratiile oamenilor din Iirm si
conditiile concrete de munc;
- sistemul comunicrii din Iirm.
Pentru stimularea creativittii este important cultivarea
unui climat de ncredere prin respectarea promisiunilor,
evitarea Iavorurilor, aprarea prestigiului subalternilor,
sprijinirea colectivului, acordarea de sprijin pentru rezolvarea
problemelor personale.
Creativitatea este de cele mai multe ori necesar n etapa
de identiIicare si evaluare a alternativelor.
1.1.1. Caracteristici fundamentale ale deciziei
Decizia, componenta primar a sistemului decizional,
constituie un element esential al managementului, fiind
instrumentul su specific de exprimare. Nivelul calitativ al
conducerii unei organizatii se manifest prin deciziile
elaborate si aplicate.
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a
unei linii de actiune n scopul realizrii unor obiective, prin
a crei aplicare se influenteaz activitatea a cel putin unei
alte persoane dect decidentul [Nicolescu O.].
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile
generale, se refer la misiunea, strategiile si politica pe termen
lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de
22
caracteristicile de risc si incertitudine determinate de
comportamentul decidentului.
La nivelul Iirmei, acolo unde gndirea este obligat s
se orienteze spre actiune, apar si cele mai multe solutii
creative, n Iunctie de conditiile Iavorizante. Factorii de baz
ai climatului de munc din Iirm sunt:
- sistemul sau stilul de conducere;
- asteptrile si aspiratiile oamenilor din Iirm si
conditiile concrete de munc;
- sistemul comunicrii din Iirm.
Pentru stimularea creativittii este important cultivarea
unui climat de ncredere prin respectarea promisiunilor,
evitarea Iavorurilor, aprarea prestigiului subalternilor,
sprijinirea colectivului, acordarea de sprijin pentru rezolvarea
problemelor personale.
Creativitatea este de cele mai multe ori necesar n etapa
de identiIicare si evaluare a alternativelor.
1.1.1. Caracteristici fundamentale ale deciziei
Decizia, componenta primar a sistemului decizional,
constituie un element esential al managementului, fiind
instrumentul su specific de exprimare. Nivelul calitativ al
conducerii unei organizatii se manifest prin deciziile
elaborate si aplicate.
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a
unei linii de actiune n scopul realizrii unor obiective, prin
a crei aplicare se influenteaz activitatea a cel putin unei
alte persoane dect decidentul [Nicolescu O.].
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile
generale, se refer la misiunea, strategiile si politica pe termen
lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de
23
activitate, atingerea eficientei dorite, solutionarea si medierea
conflictelor, msuri de maxim important pentru viitorul
firmei.
n practic decizia manageriala mbrac dou forme: actul
decizional si procesul decizional.
Actul decizional se refer la situatii decizionale de
complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care
variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de ctre
decident.
Procesul decizional implic un consum mare de timp,
pe parcursul cruia se culeg si analizeaz informatii, se
consult persoane n vederea conturrii situatiei decizionale.
n esent, procesul decizional const ntr-un ansamblu de
etape prin intermediul crora se pregteste, adopt, aplic si
evalueaz decizia managerial.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite, deci-
ziile manageriale trebuie sa ndeplineasc o serie de criterii,
dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele:
Fundamentarea tiintific a deciziei. Aceasta conduce
la evitarea improvizatiilor si a subiectivismului n procesul
de luare a deciziilor.
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie fcut
doar de ctre persoane care sunt investite cu drept legal si
mputernicire n acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind
toate elementele necesare ntelegerii corecte si implementrii
ei.
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna
luata n timp util unei decizii foarte bune luate cu ntrziere.
Eficienta deciziei. Se urmreste obtinerea unui efect
ct mai bun pentru un anumit efort.
Coordonarea deciziei. Se asigura ca deciziile privind
diferitele departamente ale organizatiei s Iie compatibile
23
activitate, atingerea eficientei dorite, solutionarea si medierea
conflictelor, msuri de maxim important pentru viitorul
firmei.
n practic decizia manageriala mbrac dou forme: actul
decizional si procesul decizional.
Actul decizional se refer la situatii decizionale de
complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care
variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de ctre
decident.
Procesul decizional implic un consum mare de timp,
pe parcursul cruia se culeg si analizeaz informatii, se
consult persoane n vederea conturrii situatiei decizionale.
n esent, procesul decizional const ntr-un ansamblu de
etape prin intermediul crora se pregteste, adopt, aplic si
evalueaz decizia managerial.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite, deci-
ziile manageriale trebuie sa ndeplineasc o serie de criterii,
dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele:
Fundamentarea tiintific a deciziei. Aceasta conduce
la evitarea improvizatiilor si a subiectivismului n procesul
de luare a deciziilor.
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie fcut
doar de ctre persoane care sunt investite cu drept legal si
mputernicire n acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind
toate elementele necesare ntelegerii corecte si implementrii
ei.
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna
luata n timp util unei decizii foarte bune luate cu ntrziere.
Eficienta deciziei. Se urmreste obtinerea unui efect
ct mai bun pentru un anumit efort.
Coordonarea deciziei. Se asigura ca deciziile privind
diferitele departamente ale organizatiei s Iie compatibile
24
ntre ele si s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu
al ntreprinderii.
Exist o anumit legtur ntre nivelul pe care se situeaz
managerul care ia decizia si tipul deciziei: de regula deciziile
structurate se iau la nivelul de jos si cele nestructurate la
nivelele de vrf, dar aceasta nu este o regul absolut. Fiecare
nivel de management are necesitti informationale diferite.
Tabelul de mai jos ilustreaz acest lucru.
Nivele Caracteristicile Caracteristicile
manageriale deciziilor informatiilor
Strategic - orizont mare de timp
- scal mare a resurselor
- creativitate si judecat
- de regul nestructurate
- probleme greu de
definit
- nefrecvente
- grad mare de incerti-
tudine
Operational - repetitive
- termen scurt
- scal redus a resur-
selor
- obiective si reguli de
decizie clare
- discretie putin sau
deloc
- de regul, surse externe
- din surse informale
- privesc n viitor
- calitative
- precizia nu e important
- e vital acces instantaneu
- acoper un domeniu larg
- incomplete
- de regul surse interne
- n principal, istorice
- detaliate, deseori cantitative
- precizie mare, deseori
critic
- disponibilitatea imediat
- nguste n privinta scopului
- inteligibile
Tabel 1.1. Caracteristicile deciziilor si informatiilor la nivelul strategic
si operational
Nivelul tactic este intermediar si realizeaz o combinare
a caracteristicilor celorlalte doua nivele. La nivelul strategic,
deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman si de
24
ntre ele si s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu
al ntreprinderii.
Exist o anumit legtur ntre nivelul pe care se situeaz
managerul care ia decizia si tipul deciziei: de regula deciziile
structurate se iau la nivelul de jos si cele nestructurate la
nivelele de vrf, dar aceasta nu este o regul absolut. Fiecare
nivel de management are necesitti informationale diferite.
Tabelul de mai jos ilustreaz acest lucru.
Nivele Caracteristicile Caracteristicile
manageriale deciziilor informatiilor
Strategic - orizont mare de timp
- scal mare a resurselor
- creativitate si judecat
- de regul nestructurate
- probleme greu de
definit
- nefrecvente
- grad mare de incerti-
tudine
Operational - repetitive
- termen scurt
- scal redus a resur-
selor
- obiective si reguli de
decizie clare
- discretie putin sau
deloc
- de regul, surse externe
- din surse informale
- privesc n viitor
- calitative
- precizia nu e important
- e vital acces instantaneu
- acoper un domeniu larg
- incomplete
- de regul surse interne
- n principal, istorice
- detaliate, deseori cantitative
- precizie mare, deseori
critic
- disponibilitatea imediat
- nguste n privinta scopului
- inteligibile
Tabel 1.1. Caracteristicile deciziilor si informatiilor la nivelul strategic
si operational
Nivelul tactic este intermediar si realizeaz o combinare
a caracteristicilor celorlalte doua nivele. La nivelul strategic,
deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman si de
25
judecata umana. Asemenea decizii se bazeaz pe metoda
ncercrii si erorii datorita gradului mare de incertitudine si
ambiguitate precum si datorita faptului ca nu pot fi explorate
toate posibilittile. Acest tip de proces decizional se numeste
euristic. La nivelele operationale si tactice s-au dezvoltat
suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu,
modelele de optimizare.
Conform lui Peter Drucker Deciziile ar trebui sa se ia
la cel mai de jos nivel posibil, care concorda cu natura lor,
i ct mai aproape de locul actiunii pe care o presupun.
Astzi exist tendinta de a realiza acest lucru, si din acest
motiv exist sisteme ce asist deciziile managerilor, specifice
fiecrui nivel managerial.
1.1.2. Clasificarea deciziilor
Anterior s-a specificat faptul c luarea deciziei si
posibilittile de asistare a ei depind de contextul n care are
loc acest proces. Contextul nu este ns singurul Iactor care
inIluenteaz modul de desIsurare a lurii deciziei si mai
departe sIera nevoilor si posibilittilor asistrii ei. Un alt
Iactor de inIluent este tipul deciziei. n literatur se ntlnesc
mai multe criterii de clasiIicare a deciziilor.
1. Dup gradul de structurare (dat de posibilitatea
formalizrii algoritmice a deciziei si de repetabilitatea ei)
exist trei categorii de decizii:
a) Decizii programate (structurate): au un context stabil,
sunt repetitive, de rutin, (se pot programa), criteriul de
decizie este clar si inIormatiile necesare sunt accesibile. Ele
pot fi delegate unei aplicatii informatice, deoarece intrrile,
25
judecata umana. Asemenea decizii se bazeaz pe metoda
ncercrii si erorii datorita gradului mare de incertitudine si
ambiguitate precum si datorita faptului ca nu pot fi explorate
toate posibilittile. Acest tip de proces decizional se numeste
euristic. La nivelele operationale si tactice s-au dezvoltat
suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu,
modelele de optimizare.
Conform lui Peter Drucker Deciziile ar trebui sa se ia
la cel mai de jos nivel posibil, care concorda cu natura lor,
i ct mai aproape de locul actiunii pe care o presupun.
Astzi exist tendinta de a realiza acest lucru, si din acest
motiv exist sisteme ce asist deciziile managerilor, specifice
fiecrui nivel managerial.
1.1.2. Clasificarea deciziilor
Anterior s-a specificat faptul c luarea deciziei si
posibilittile de asistare a ei depind de contextul n care are
loc acest proces. Contextul nu este ns singurul Iactor care
inIluenteaz modul de desIsurare a lurii deciziei si mai
departe sIera nevoilor si posibilittilor asistrii ei. Un alt
Iactor de inIluent este tipul deciziei. n literatur se ntlnesc
mai multe criterii de clasiIicare a deciziilor.
1. Dup gradul de structurare (dat de posibilitatea
formalizrii algoritmice a deciziei si de repetabilitatea ei)
exist trei categorii de decizii:
a) Decizii programate (structurate): au un context stabil,
sunt repetitive, de rutin, (se pot programa), criteriul de
decizie este clar si inIormatiile necesare sunt accesibile. Ele
pot fi delegate unei aplicatii informatice, deoarece intrrile,
26
iesirile si procedurile interne pot fi specificate. n cazul
deciziilor structurate alternativele sunt clare si pot Ii evaluate
n lumina scopurilor propuse, adic toate cunostintele
necesare deciziei sunt cunoscute si pot Ii accesate.
b) Decizii neprogramate (nestructurate): au un context
dinamic, sunt unice, accesul la inIormatiile necesare este
greoi, criteriul de decizie este neclar si se utilizeaz strategii
multiple pentru luarea lor. Regulile de decizie nu sunt
cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine si nu pot fi
delegate la nivele inferioare. Alternativele pe baza crora
solutia va Ii luat sunt vag cunoscute si sunt greu de evaluat
n raport cu scopurile organizatiei. Cu alte cuvinte,
cunostintele cerute pentru a elabora decizii nestructurate sunt
indisponibile, diIicil de achizitionat, incomplete sau ntr-o
Iorm n care nu pot Ii utilizate de decident. Calculatoarele
pot ajuta utilizatorii n luarea acestor decizii, singura
problem fiind volumul mai mare de munc din partea
utilizatorilor, deoarece nu pot fi specificate clar intrrile,
iesirile sau procedurile interne. Pentru aceste decizii
creativitatea si judecata subiectiv a managerilor au un rol
important. n aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor
Ii Iolosite mai mult pentru prezentarea inIormatiilor, pentru
analize si mai putin pentru gsirea unei solutii optime.
c) Decizii semistructurate: sunt acelea pentru care o
parte din activitatea de elaborare a lor poate Ii Iormalizat n
algoritmi, n timp ce cealalt nu.
De-a lungul timpului, o dat cu dezvoltarea tehnicilor si
instrumentelor de tratare a deciziilor nestructurate n cadrul
cercetrilor operationale, acestea au devenit mai structurate
si deci mai usor de elaborat. Cu toate acestea ele rmn si
azi una din problemele cu care se conIrunt decidentii.
26
iesirile si procedurile interne pot fi specificate. n cazul
deciziilor structurate alternativele sunt clare si pot Ii evaluate
n lumina scopurilor propuse, adic toate cunostintele
necesare deciziei sunt cunoscute si pot Ii accesate.
b) Decizii neprogramate (nestructurate): au un context
dinamic, sunt unice, accesul la inIormatiile necesare este
greoi, criteriul de decizie este neclar si se utilizeaz strategii
multiple pentru luarea lor. Regulile de decizie nu sunt
cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine si nu pot fi
delegate la nivele inferioare. Alternativele pe baza crora
solutia va Ii luat sunt vag cunoscute si sunt greu de evaluat
n raport cu scopurile organizatiei. Cu alte cuvinte,
cunostintele cerute pentru a elabora decizii nestructurate sunt
indisponibile, diIicil de achizitionat, incomplete sau ntr-o
Iorm n care nu pot Ii utilizate de decident. Calculatoarele
pot ajuta utilizatorii n luarea acestor decizii, singura
problem fiind volumul mai mare de munc din partea
utilizatorilor, deoarece nu pot fi specificate clar intrrile,
iesirile sau procedurile interne. Pentru aceste decizii
creativitatea si judecata subiectiv a managerilor au un rol
important. n aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor
Ii Iolosite mai mult pentru prezentarea inIormatiilor, pentru
analize si mai putin pentru gsirea unei solutii optime.
c) Decizii semistructurate: sunt acelea pentru care o
parte din activitatea de elaborare a lor poate Ii Iormalizat n
algoritmi, n timp ce cealalt nu.
De-a lungul timpului, o dat cu dezvoltarea tehnicilor si
instrumentelor de tratare a deciziilor nestructurate n cadrul
cercetrilor operationale, acestea au devenit mai structurate
si deci mai usor de elaborat. Cu toate acestea ele rmn si
azi una din problemele cu care se conIrunt decidentii.
27
Sistemele de asistare a deciziei sunt mult mai utile n
elaborarea deciziilor semistructurate si nestructurate. Acestea
pot Iacilita explorarea cunostintelor, cataloga si examina
rezultatele brainstorming-ului, prevedea multiple perspective
a solutiilor sau pot stimula capacitatea creativ a decidentului.
Pentru deciziile bine structurate este preIerabil s se elaboreze
programe care s eIectueze toti pasii procesului de luare a
deciziei, ns n acest caz nu mai vorbim de sisteme de asistare
a deciziei, ci de sisteme de luare a deciziei. Pentru deciziile
bine structurate se pot elabora si sisteme de asistare a deciziei
n cazul n care nu toti pasii procesului de decizie sunt
executati automat prin program. Aceste sisteme au
capacitatea s sugereze practic solutia.
2. n functie de gradul de cunoaytere al decidentului
referitor la rezultatul diferitelor alternative exist trei
categorii de decizii:
a) Decizii certe: exist un singur rezultat pentru fiecare
alternativ si exist cunostinte complete si exacte referitoare
la el.
b) Decizii incerte: nu sunt inIormatii privind probabili-
ttile de realizare, variabilele implicate sunt n rare cazuri
controlabile, evolutia variabilelor este anticipat cu aproxi-
matie, numrul rezultatelor, valorile si probabilittile nu sunt
cunoscute, obiectivul este posibil de realizat dar asupra
modalittilor decizionale exist dubii serioase.
c) Decizii de risc: exist mai multe rezultate posibile
pentru fiecare alternativ si fiecreia i pot fi atasate o valoare
si o probabilitate de realizare a rezultatelor. Alturi de
variabile controlabile exist si un numr mare de variabile
necontrolabile. Caracteristicile variabilelor implicate sunt
27
Sistemele de asistare a deciziei sunt mult mai utile n
elaborarea deciziilor semistructurate si nestructurate. Acestea
pot Iacilita explorarea cunostintelor, cataloga si examina
rezultatele brainstorming-ului, prevedea multiple perspective
a solutiilor sau pot stimula capacitatea creativ a decidentului.
Pentru deciziile bine structurate este preIerabil s se elaboreze
programe care s eIectueze toti pasii procesului de luare a
deciziei, ns n acest caz nu mai vorbim de sisteme de asistare
a deciziei, ci de sisteme de luare a deciziei. Pentru deciziile
bine structurate se pot elabora si sisteme de asistare a deciziei
n cazul n care nu toti pasii procesului de decizie sunt
executati automat prin program. Aceste sisteme au
capacitatea s sugereze practic solutia.
2. n functie de gradul de cunoaytere al decidentului
referitor la rezultatul diferitelor alternative exist trei
categorii de decizii:
a) Decizii certe: exist un singur rezultat pentru fiecare
alternativ si exist cunostinte complete si exacte referitoare
la el.
b) Decizii incerte: nu sunt inIormatii privind probabili-
ttile de realizare, variabilele implicate sunt n rare cazuri
controlabile, evolutia variabilelor este anticipat cu aproxi-
matie, numrul rezultatelor, valorile si probabilittile nu sunt
cunoscute, obiectivul este posibil de realizat dar asupra
modalittilor decizionale exist dubii serioase.
c) Decizii de risc: exist mai multe rezultate posibile
pentru fiecare alternativ si fiecreia i pot fi atasate o valoare
si o probabilitate de realizare a rezultatelor. Alturi de
variabile controlabile exist si un numr mare de variabile
necontrolabile. Caracteristicile variabilelor implicate sunt
28
suIicient cunoscute, dar evolutia lor este diIicil de anticipat,
obiectivul este posibil de realizat, dar probabilitatea este
redus.
n cazul conditiilor de certitudine si risc exist diferite
tehnici de optimizare, ns n cazul incertitudinii, teoretic nu
exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua.
Motivul const n faptul c, prin definitie, luarea deciziei
nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt
cunoscute, alegerea nu se poate face. In practic ns, decizia
se ia prin utilizarea rationamentului si a informatiilor
disponibile, a estimrii valorilor si a probabilittilor de
aparitie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea
se transform n risc.
3. Dup numrul de persoane care particip la
adoptarea deciziei:
- Decizii unipersonale care sunt fundamentate si
elaborate de o singur persoan, cu referire la problemele
curente ale organizatiei;
- Decizii de grup a cror fundamentare este rodul
conlucrrii unui anumit numr de persoane.
4. Dup periodicitatea elaborrii deciziei:
- Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.
- Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu
de anticipat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat
de factori necontrolabili. Eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
- Decizii unice care reprezint un caz de exceptie,
neavnd precedent si care probabil nu se vor repeta nici
28
suIicient cunoscute, dar evolutia lor este diIicil de anticipat,
obiectivul este posibil de realizat, dar probabilitatea este
redus.
n cazul conditiilor de certitudine si risc exist diferite
tehnici de optimizare, ns n cazul incertitudinii, teoretic nu
exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua.
Motivul const n faptul c, prin definitie, luarea deciziei
nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt
cunoscute, alegerea nu se poate face. In practic ns, decizia
se ia prin utilizarea rationamentului si a informatiilor
disponibile, a estimrii valorilor si a probabilittilor de
aparitie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea
se transform n risc.
3. Dup numrul de persoane care particip la
adoptarea deciziei:
- Decizii unipersonale care sunt fundamentate si
elaborate de o singur persoan, cu referire la problemele
curente ale organizatiei;
- Decizii de grup a cror fundamentare este rodul
conlucrrii unui anumit numr de persoane.
4. Dup periodicitatea elaborrii deciziei:
- Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.
- Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu
de anticipat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat
de factori necontrolabili. Eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
- Decizii unice care reprezint un caz de exceptie,
neavnd precedent si care probabil nu se vor repeta nici
29
ntr-un viitor apropiat. Eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
5. Dup numrul criteriilor decizionale:
- Decizii unicriteriale care presupun compararea
alternativelor pe baza unui singur criteriu.
- Decizii multicriteriale n cazul crora diferitele
alternative se compar prin raportarea la dou sau mai multe
criterii.
6. n functie de scopul acestora:
- Decizii strategice sunt acele decizii care afecteaz
ntreaga organizatie sau o mare parte a acesteia pentru o
perioad mai lung de timp. Aceste decizii afecteaz
obiectivele si strategiile organizatiilor. De obicei se iau la
nivelul conducerii.
- Decizii tactice sau decizii-control ale managementului
afecteaz felul n care o parte a organizatiei si va conduce
activittile ntr-o perioad viitoare. Ele sunt luate de obicei
n contextul deciziilor strategice. De regul ele sunt luate de
managerii aflati la un nivel inferior celor care conduc
organizatia si care iau deciziile strategice, dar care pot
determina un set de actiuni ce vor fi ntreprinse n viitor.
- Decizii operafionale afecteaz doar activittile curente
ale organizatiilor, fr a avea un efect asupra activittii
viitoare. Ele se refer doar la activitti, resurse sau scopuri
care deja au fost stabilite prin deciziile strategice si tactice.
De regul aceste decizii sunt luate la nivelurile inferioare
ale managementului sau chiar de ctre personalul
non-managerial al organizatiei.
29
ntr-un viitor apropiat. Eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul decizional al decidentului.
5. Dup numrul criteriilor decizionale:
- Decizii unicriteriale care presupun compararea
alternativelor pe baza unui singur criteriu.
- Decizii multicriteriale n cazul crora diferitele
alternative se compar prin raportarea la dou sau mai multe
criterii.
6. n functie de scopul acestora:
- Decizii strategice sunt acele decizii care afecteaz
ntreaga organizatie sau o mare parte a acesteia pentru o
perioad mai lung de timp. Aceste decizii afecteaz
obiectivele si strategiile organizatiilor. De obicei se iau la
nivelul conducerii.
- Decizii tactice sau decizii-control ale managementului
afecteaz felul n care o parte a organizatiei si va conduce
activittile ntr-o perioad viitoare. Ele sunt luate de obicei
n contextul deciziilor strategice. De regul ele sunt luate de
managerii aflati la un nivel inferior celor care conduc
organizatia si care iau deciziile strategice, dar care pot
determina un set de actiuni ce vor fi ntreprinse n viitor.
- Decizii operafionale afecteaz doar activittile curente
ale organizatiilor, fr a avea un efect asupra activittii
viitoare. Ele se refer doar la activitti, resurse sau scopuri
care deja au fost stabilite prin deciziile strategice si tactice.
De regul aceste decizii sunt luate la nivelurile inferioare
ale managementului sau chiar de ctre personalul
non-managerial al organizatiei.
30
1.1.3. Informatia - element esential n cadrul
procesului decizional
Importanta inIormatiei si a sistemelor inIormatice a Iost
sintetizat de J. Naisbitt n rezultatul unui calcul care a
ncercat s determine cte procente din fort de munc a
Statelor Unite este direct implicat n crearea, utilizare sau
distribuirea de informatie. Avnd n vedere c studiul a fost
realizat la nceputul anilor 80 rezultatele sunt impresionante,
chiar si pentru Statele Unite - procentul de asa-numiti
knowledge workers s-a dovedit a fi n jur de 70% din total.
Dezvoltarea tehnologiei informationale a condus la
includerea informatiei ca o nou resurs organizational,
alturi de resursele umane, masini, resursele financiare,
materiale si management. Chiar n conditiile intangibilittii,
informatia reprezint o modalitate extrem de eficient si
economic de a reuni celelalte resurse ale firmei. n plus,
informatia este utilizat att pentru asistarea celorlalte cinci
resurse n coordonarea activittilor organizationale, ct si
pentru planificarea, directionarea si controlarea acestor
activitti. n acest context, construirea de sisteme informatice
competente pentru asistarea deciziilor apare ca o prioritate
pentru noul val de manageri. ntr-o clasificare a importantei
resurselor din punct de vedere managerial, pe locul doi dup
factorul uman se aIl calitatea si periodicitatea informatiei
de afaceri. n prezent, chiar daca informatia nu mai este
subevaluat, subestimat si subutilizat c n anii trecuti,
exist totusi o serie de probleme legate de utilizarea ei n
cadrul procesului decizional. n general, aceste probleme se
refer la calitatea si valoarea informatiei, la volumul de
informatii transmis managerilor si la periodicitatea lor.
30
1.1.3. Informatia - element esential n cadrul
procesului decizional
Importanta inIormatiei si a sistemelor inIormatice a Iost
sintetizat de J. Naisbitt n rezultatul unui calcul care a
ncercat s determine cte procente din fort de munc a
Statelor Unite este direct implicat n crearea, utilizare sau
distribuirea de informatie. Avnd n vedere c studiul a fost
realizat la nceputul anilor 80 rezultatele sunt impresionante,
chiar si pentru Statele Unite - procentul de asa-numiti
knowledge workers s-a dovedit a fi n jur de 70% din total.
Dezvoltarea tehnologiei informationale a condus la
includerea informatiei ca o nou resurs organizational,
alturi de resursele umane, masini, resursele financiare,
materiale si management. Chiar n conditiile intangibilittii,
informatia reprezint o modalitate extrem de eficient si
economic de a reuni celelalte resurse ale firmei. n plus,
informatia este utilizat att pentru asistarea celorlalte cinci
resurse n coordonarea activittilor organizationale, ct si
pentru planificarea, directionarea si controlarea acestor
activitti. n acest context, construirea de sisteme informatice
competente pentru asistarea deciziilor apare ca o prioritate
pentru noul val de manageri. ntr-o clasificare a importantei
resurselor din punct de vedere managerial, pe locul doi dup
factorul uman se aIl calitatea si periodicitatea informatiei
de afaceri. n prezent, chiar daca informatia nu mai este
subevaluat, subestimat si subutilizat c n anii trecuti,
exist totusi o serie de probleme legate de utilizarea ei n
cadrul procesului decizional. n general, aceste probleme se
refer la calitatea si valoarea informatiei, la volumul de
informatii transmis managerilor si la periodicitatea lor.