Teorii privind organizaiile

A. - Teoriile clasice: 1.teoria managementului tiinific clasic, 2.birocraia i 3.teoria relaiilor umane. Ele au fost rezultatul acumulrilor din perioada revoluiei industriale i s-au cristalizat la nceputul secolului XX, primele dou i n anii 30 i deceniile urmtoare teoria relaiilor umane. B.-Teorii moderne: aprute n a doua jumtate a secolului trecut abordeaz organizaia dintr-o perspectiv mai complex, holist, tinnd seama de indivizi, grupuri, relaii, cultur organizaional, procese organizaionale, mediu organizaional etc. ntre ele cele mai cunoscute sunt: 1. teoriile resurselor umane i 2. teoriile contingenei.[1[1]

1.Teoria managementului tiinific clasic

Frederick Taylor (1856-1917), considerat printele mamangementului tiinific; public Principiile managementului tiinific n 1911; autorul era un inginer american care trecuse prin toate etapele muncii n ateliere industriale i a fost preocupat de gsirea unor modaliti tiinifice de cretere a productivitii muncii i realizarea progresului (vezi M Vlsceanu, 1993, p.29-46; M. Preda, 2006, p.30-40); Principiile managementului tiinific formulate n celebra lucrare de Taylor sunt urmtoarele: A. Dezvoltarea tiinei B.Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor C. Asocierea ntre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit; D. Principiul diviziunii muncii

A. Dezvoltarea tiinei: acumularea tuturor cunotinelor despre modalitile eficiente de producie; acest fapt se poate realiza prin:
studiul micrii studiul timpului studiul celei mai bune modaliti (one best way) de a realiza o operaie. -autorul afirm c nici o sarcin de munc nu trebuie realizat intuitiv ci ntr-un timp optim; astfel, muncitorul va primi mai muli bani sau dac nu-i ndeplinete sarcinile se va reflecta n salariu.

B. Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor:

selecia n funcie de caliti fizice i psihice necesare fiecrei activiti instruirea muncitorilor de ctre experi (muncitorii cu cele mai bune performane) astfel nct s ajung muncitori de mna nti (M. Vlsceanu,1993,p.32).

C. Asocierea ntre tiin i muncitorul selectat tiinific prin intermediul unor stimulente care s-l fac pe acesta interesat de abordarea tiinific a muncii; ofer un stimulent, ceva folositor...... : . D. Principiul diviziunii muncii sau principiul cooperrii ntre muncitori i conducere; aceast cooperare ar elimina conflictele dintre pri, nu ar mai exista niciodat greve; managementul va planifica i repartizeza sarcini iar muncitorul le va executa. - Cele mai multe rezultate s-au observat n domeniul tehnologiei i aproape deloc n cel uman.

 Ali autori care au avut contribuii importante la dezvoltarea managementului tiinific clasic au fost i Henry Gantt, autorul celebrei diagrame Gantt pentru planificarea activitilor care se utilizeaz i n prezent, Harrington Emerson, Henry Fayol.

Teoria managementului administrativ lansat de fr. Henry Fayol: - a dezvoltat 14 principii care stau la baza funciilor fundamentale ale managerului, acelea de planificare, organizare, conducere, coordonare i control, funcii valabile i n prezent. Principiile de management/administrare publicate de Fayol(1916): 1.Diviziunea muncii, 2.autoritate i responsabilitate, 3.disciplina, 4. Unitatea de comand i de 5. direcie (fiecare muncitor s aib un singur ef direct i toi cei care au de contribuit la o operaiune/aciune comun s aib acelai ef) 6. Interesul personal trebuie s se subordoneze celui general 7. Remunerarea corect a personalului

8.Centralizarea sau descentralizarea; delegarea autoritii lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare 9. Lanul scalar: descrierea comunicrii pe vertical i orizontal; 10. Ordine: material i social (un loc pentru fiecare i fiecare pe ocul su; 11. Echitate: angajaii s fie tratai cu amabilitate i imparialitate; 12. Stabilitatea personalului (ca garanie a eficienei) 13. ncurajarea iniiativei subordonailor 14. Spiritul de echip sau unitatea personalului (evitarea divizrii acestuia) .

2.BIROCRAIA
Sociologul german Max Weber, unul dintre clasicii sociologiei, a descris trei tipuri de organizaii: - Orientat pe lider: charismatic, - Org. Patriarhal: tradiional i - Org. Birocratic: raional-legal,

consider c birocraia poate produce cea mai eficient form de organizare i este forma ideal de organizare. Specific societii moderne; Birocraia este un tip de organizaie formal, cu o structur specific de statusuri i roluri n care puterea de a influena aciunile altora crete pe msura naintrii spre vrful ierarhiei oganizaiei. presupune decizii impersonale, bazate pe reguli scrise i nu pe subiectivitatea funcionarului, era considerat de Weber ca fiind eficient; abuzurile ulterioare comise sub umbrela unor organizaii de tip birocratic, la adpostul regulamentelor au transformat denumirea ntr-una preponderent peiorativ n prezent. ea continu s fie considerat de unii o form de organizare bun i multe dintre principiile ei se regsesc n multe dintre formele de organizare moderne.
Weber

3.Teoria relaiilor umane

-cercettorii americani George Elton Mayo i Fritz Roethlisberger n anii

20 au organizat un experiment privind influena condiiilor de munc la uzinele Hawthorne; - ei au testat iniial influena nivelului de iluminare a spaiului de lucru pe dou grupuri: - gr. de control n care condiiile erau meninute neschimbate - gr. test unde intensitatea luminii a fost modificat periodic, fiind crescut n trei etape aproximativ de trei ori fa de nivelul iniial. - Msurnd productivitatea muncii cercettorii au constatat c ea cretea la grupul experimental pe msur ce cretea intensitatea luminii, aa dup cum sau i ateptat. - Surpriza ns a constituit-o faptul c i la grupul de control productivitatea a crescut aproape n acelai ritm dei intensitatea luminii rmsese constant - s-a redus intensitatea luminii la grupul experimental, ntr-un proces invers celui iniial; productivitatea ambelor grupuri a continuat s creasc pn la momentul n care pentru grupul experimental intensitatea luminii a ajuns att de jos nct era similar cu lumina lunii. - cercettrii au inceput s experimenteze alte variabile precum frecvena i lungimea pauzelor, lungimea total a sptmnii de lucru, introducerea unei mese de prnz etc.

 Dup 6 ani de la nceperea experimentului i diverse modificri ale variabilelor, cercettrii erau complet debusolai; s-a ncercat o revenire la condiiile iniiale de lucru care fuseser foarte vitrege: 48 de ore de munc pe sptmn fr mas de prnz; Rezultat: productivitatea muncii a rmas constant, nu s-a redus aa cum se ateptaser cercettrii. (M. Vlsceanu, 1993; M. Zlate, 2004, A DuBrin, 2005) o alt variabil dect condiiile de mediu contribuise la creterea de productivitate n toat aceast perioad. Mayo i Roetlisberger au realizat c era vorba de relaiile umane care se stabiliser n cadrul grupului experimental i ntre acestea i cercettri. Explicaia dat: cele 5 tinere care au lucrat mpreun pentru mai mult timp a creat relaii de prietenie, de colaborare ntre ele i ntre ele i manageri sau ntre ele i cercettri; au fost n centrul ateniei, simindu-se importante i fiind tratate corect ele au avut performane superioare; constana grupului, dimensiunea lui au fost de asemenea elemente pozitive. (M. Vlsceanu, 1993; M. Zlate, 2004, A DuBrin, 2005) Experimentul Howtorne a fost dovada clar c relaiile umane sunt cele care sunt eseniale pentru creterea productivitii iar creterea de productivitate, ca problem uman, necesit o rezolvare uman... Pentru ca o problem uman s duc la o soluie uman sunt necesare date umane i instrumente umane (Roetlisberger,1980 apud M.Vlsceanu,1993, p.44). prezena managerilor n preajma grupului experimental, deci supravegherea i controlul uman, au influenat pozitiv productivitatea.

 B. TEORII MODERNE:
1. RESURSELE UMANE (ADAPTAREA LA NATURA UMAN)

- au fost mai muli cercettri care au contribuit la dezvoltarea acestei teorii, poate cel mai citat este Douglas McGregor - n lucrarea sa The human side of Enterprise 1957, n O.Hoffman, op.cit.) a ajuns la concluzia c exist dou seturi de presupoziii cu privire la natura uman. - autorul definete dou abordri principale cunoscute sub denumirea Teoriilor X i Y . - Aceast teorie are la baz de fapt dou filosofii sau concepii manageriale cu privire la comportamentul oamenilor i natura uman n general (M. Vlsceanu, 1993); - temeiurile pe care se bazeaz cele 2 presupoziii sunt prezentate n tabelul de mai jos.

TEORIA X

TEORIA Y
Pentru angajat efectuarea de eforturi fizice i intelectuale este perceput cu aceeai usurin ca i pentru activitile recreative, de distracie i odihn.

1.

n procesul muncii, angajatul este indolent, predispus spre delasre, tinznd s munceasc ct mai puin posibil.

2.
3. 4. 5.

Angajatul nu are ambiie, prefer s Angajaii nu reacioneaz numai la ameninri i fie dirijat, evit asumarea control permanent, ci au i capacitatea de a se responsabilitilor. automobiliza, autodireciona i autocontrola.
Angajatul este egoist i indiferent la Angajatul nva nu numai s accepte i s necesitile organizaiei de care exercite sarcini i responsabiliti, ci i s aparine. acioneze din proprie iniiativ (motivaii intrinseci). Prin natura sa, angajatul se opune Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde schimbrilor n cadrul organizaiei din de motivaiile pozitive, de recompensele care face parte. asociate lor. Angajatul trebuie s fie constrns, Potenialul intelectual al angajatului este controlat, dirijat, ameninat i parial utilizat n condiiile firmelor moderne. penalizat pentru a-l determina s munceasc pentru realizarea obiectivelor organizaiei din care face parte

 William Ouchi (1981, apud M. Vlsceanu, 2003)a completat cele dou teorii cu o a treia, Teoria Z , care reprezint o combinare a acestora; aceast teorie afirm c angajatul, n condiiile societii contemporane se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile X i Y. autorul a ncercat o identificare a valorilor dominante n cultura american i n cea japonez. De ex., muncitorul american i percepe slujba din perspectiv individualist pentru c n cultura SUA individualismul este preuit:ei ncearc s obin avantaje maxime personale exploatnd orice oportunitate n interes personal; de aceea managerii americani tind s adopte presupoziiile teorii X; Rezultate: n companiile americane cerinele locului de munc sunt bine precizate, evaluarea i recompensare se fac n funcie de performanele individuale; n opoziie, muncitorii japonezi tind s aib o orientare colectivist fa de munc, valoare specific culturii japoneze; managerii japonezi ateapt ca angajaii s aib un angajament profund, s fie dedicai organizaiei; oamenii reprezint adevrata investiie i nu un ru necesar, companiile mari garantnd contracte de munc pe perioade nelimitate, acces la programe de instruire i dezvoltare. Autorul a sugerat astfel combinarea unor caracteristici ale sistemelor de management american cu cel japonez;

 2.TEORIILE CONTINGENEI (ADAPTRII LA CONTEXT, INTERDEPENDENEI)

Termenul de contingency (contingen) poate fi tradus i prin inter-dependen i se refer la dependena unor elemente de altele, aici a stilului de conducere de situaie. Abordare teoretic ce consider c nu exist o modalitate perfect, o reet sigur pentru conducerea oamenilor ntr-o organizaie. Ceea ce nt-un context funcioneaz poate s se dovedeasc falimentar n altul. Soluia optim de obinere a performanei trebuie adaptat deci la Contextul organizaiei, Grupul de lucru, Mediul extern organizaiei. Teoria lui Fiedler a contingenei stilurilor de conducere, consider stilul de conducere ca determinant al controlului situaional i al performanei. El consider c managerii trebuie s-i adapteze stilurile de conducere la situaie i c pentru a fi eficieni trebuie s-i adapteze comportamentul la situaie, adic la membrii grupului i la situaie.

 O bun combinaie (potrivire) ntre - membrii grupului (cu posibilitile i motivaiile lor), - situaie (sarcina de ndeplinit, determinrile de structur, de mediu) i - leader (elementele de personalitate, experien i comportament) poate conduce la performan. Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt: conducere bazat pe obiective i conducere bazat pe relaii, pe oameni. Fiedler a construit chiar un model n care n funcie de combinaiile ntre a) relaiile cu subordonaii, b)tipul de sarcin (repetitiv sau nu) i c) nivelul de putere al liderului (slab sau ridicat) rezult 8 situaii ntre care pentru 4 accentul stilului de conducere al leaderului se recomand s cad pe sarcin i n celelalte 4 pe relaiile cu subordonaii.

Modelul lui Fiedler (1964, 1967) cuprinde patru componente, prima legat de dispoziie i celelalte trei de situaie. Acestea vizeaz: personalitatea liderului; relaiile dintre lider i membrii grupului de munc; structura sarcinii; puterea i autoritatea investite n lider.
1. Personalitatea liderului- Fiedler a elaborat un instrument de evaluarea a liderilor denumit Scala celui mai puin dorit colaborator (Least Preferred Co-woker- LPC - scale). Participanilor li se cerea s se gndeasc la toi colegii cu care au lucrat vreodat i s identifice o singur persan cu care nu au putut s lucreze. n acest sens au fost folosite 18 scale bipolare care vizau o serie de caracteristici, ca de exemplu: plcut/neplcut, posomort/vesel, prietenos/neprietenos etc. Scorurirle LPC ridicate indicau faptul c liderul se caracteriza printro atitudine favorabil fa de cel mai puin dorit colaborator sau, n termeni mai explicii, un scor LPC sczut indic un stil de conducere orientat spre sarcini. Scorurile LPC sczute indic o atitudine nefavorabil sau, n termeni mai explicii, un scor LPC ridicat indic un stil de conducere orientat spre relaii sociale. 2. Relaiile dintre lider i membrii grupului de munc: acestea pot varia de la foarte bune la foarte slabe. Referitor la lider, acesta poate fi respectat i plcut sau antipatizat i respins.

 3. Structura sarcinii - aici sunt incluse trei elemente: definirea sarcinii n unele situaii sarcinile sunt definite clar n termenii obiectivelor de realizat, n timp ce n unele cazuri sarcinile sunt mai puin structurate; specificitatea soluiei: dac exist mai multe soluii la o problem sau mai multe modaliti de rezolvare a sarcinii; verificabilitatea soluiei: dac decizia luat este corect i ct este de accesibil verificarea ei
4. Puterea i autoritatea investite n lider. Se pun o serie de
ntrebri ca de exemplu, dac liderul poate angaja sau concedia, dac liderul are autoritatea de a mri salariul sau statusul unui muncitor, dac liderul are sprijin pentru deciziile luate.

Figura 1: Cele opt categorii de control situaional (dup Fiedler, 1967)

+0,6 +0,5 +0,4

Corelaii ntre LPC i performan

+0,3 +0,2 +0,1 0 -0,1 -0,2 -0,3 0,4 +0,5 0,6

I
Bune

II
Bune Structurat

III
Bune

IV
Bune

V
Rele

VI
Rele Structurat

VII
Rele

VIII
Rele

Relaii lidermembri Structura total Puterea liderului

Nestructurat Mare Mic

Nestructurat Mare Mic

Mare

Mic

Mare

Mic

 Prin urmare, exist 8 variabile sau categorii de control situaional: n categoria I controlul situaional atinge cea mai nalt valoare, in categoria VIII, cea mai sczut (vezi figura 1). Un scor LPC mic se regsete n conducerea cea mai eficient, unde controlul situaional este fie extrem de puternic, fie foarte sczut: la nivelurile intermediare ale controlului situaional, un scor LPC nalt produce eficien maxim. Modelul lui Fiedler ncearc s demonstreze de ce este dificil din punct de vedere empiric s se arate c anumite caracteristici de personalitate sau anumite pattern-uri comportamentale explic o conducere eficient. Cercetrile au artat faptul c o conducere eficient este rezultatul unor interaciuni extrem de complexe ntre personalitate, comportament i factori situaionali.