Sunteți pe pagina 1din 105

ACADEMIADESTUDIIECONOMICEDINBUCURETI FACULTATEADERELAIIECONOMICEINTERNAIONALE

MANAGEMENT INTERNAIONAL
Suportdecurs Conf.univ.dr.RaduFILIP Lect.univ.dr.IrinaEugeniaIAMANDI

2012

BUCURETI,2012

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

MANAGEMENT INTERNAIONAL
- SUPORT DE CURS -

Conf.univ.dr. Radu FILIP Lect.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI

BUCURETI 2012 1

CUPRINS: CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT INTERCULTURAL ....... 1.1. Managementul: o definire .......................................................................................... 1.2. Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural .......................... 1.3. Conceptul de cultur n management ....................................................................... CAPITOLUL II: MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE I CONTROL N COMPANIILE MULTINAIONALE ...................................................................... 2.1. Procesul planificrii .................................................................................................... 2.2. Strategiile de organizare n managementul internaional ...................................... 2.3. Controlul n afacerile internaionale .........................................................................

3 3 7 10

23 23 31 43

CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N COMPANIILE MULTINAIONALE ...................................................................... 49 3.1. Analiza posturilor i planificarea necesarului de personal ..................................... 49 3.2. Procesul de recrutare i selecie ................................................................................. 54 3.3. Pregtirea managerilor internaionali ...................................................................... 57 3.4. Motivarea personalului ............................................................................................... 61 CAPITOLUL IV: DECIZIA MANAGERIAL N CONTEXT MULTICULTURAL ........................... 75 4.1. Coninutul i etapele procesului decizional .............................................................. 75 4.2. Tipologia deciziilor ..................................................................................................... 80 CAPITOLUL V: COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................................................................ 5.1. Rolul informaiei n comunicare ............................................................................... 5.2. Dimensiunile comunicrii n management ............................................................... 5.3. Procesul comunicrii internaionale ......................................................................... 5.4. Eficiena comunicrii ..................................................................................................

89 89 91 95 102

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL INTERNAIONAL N CONTEXT INTERCULTURAL


Dezvoltarea afacerilor n lumea de azi se realizeaz ntr-un mediu - economic, politic, social - complex, definit pe dou coordonate eseniale: raportul naional-internaional, pe de o parte, i dimensiunea cultural, pe de alt parte. n ceea ce privete prima coordonat, o tendin multisecular a dus la lrgirea progresiv a cmpului de aciune a firmei pe seama procesului de internaionalizare i globalizare a vieii economico-sociale. Pe cealalt direcie, se impune n prezent, recunoaterea marii diversiti culturale a lumii i a necesitii de a lua n considerare valorile culturale specifice n strategia managerial i practica de afaceri pe plan mondial. Dac n urm cu dou-trei decenii, literatura de management era axat aproape exclusiv pe prima dimensiune, ncepnd cu anii 80 se remarc un interes deosebit pentru abordrile interculturale. Managementul firmelor care desfoar activiti pe piaa mondial este acum un management internaional n context intercultural. 1.1. Managementul: o definire Sensul noiunii Noiunea de management s-a consacrat n tiinele social-economice n aceeai msur n care practica de conducere tiinific a organizaiilor s-a impus n viaa social. Produs al secolului XX, de provenien american, termenul a fost adoptat ca atare n multe limbi europene, ceea ce poate nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea acestui concept s-a realizat esenialmente n colile din SUA, iar pe de alt parte, c este necesar o interpretare unitar a coninutului su. n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate practic, component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei tiinelor sociale. n primul rnd, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii (grup de persoane care acioneaz pentru un scop comun) n vederea atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management i are originile n latinescul manus (mn) i este o substantivizare a verbului a mnui (n italian maneggiare,n englez to manage), adic a manevra cu o anumit ndemnare i, prin extensie, a dirija o organizaie, a coordona grupuri umane. Echivalentul romnesc cel mai potrivit pentru acest neles este noiunea de conducere sau sintagma conducere tiinific (aceasta din urm a fost integrat n deceniile apte i opt n arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explic, probabil, reticena n a o folosi n prezent). n sensul de mai sus, managementul este o art (engl. art), adic o activitate practic desfurat de persoane care au o anumit ndemnare, experien ori calificare pentru a coordona munca altora. De altfel, n literatura anglo-saxon, pentru a desemna personalul de conducere se folosete tot termenul management sau sintagma management staff (n romn, cadre de conducere, dup cadres, din francez). Aceasta permite distincia, n cadrul organizaiei, ntre cei care conduc (managerii) i cei care execut (lucrtorii). n al doilea rnd, prin management se nelege o disciplin (un domeniu al cunoaterii) care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei. 3

Evoluia conceptului Managementul este o tiin n devenire: prinznd contur la nceputul veacului sau chiar n urm cu un secol i jumtate, aceast disciplin a parcurs mai multe etape n procesul formrii sale, precizndu-i i, n acelai timp, dezvoltndu-i obiectul de studiu. Un prim moment n evoluia conceptului de mangement l constituie apariia a ceea ce s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odat cu publicarea n Statele Unite a lucrrii The Principles of Scientific Management, aparinnd lui Frederick W. Taylor (1911). Abordarea taylorist urmrete n principal sporirea productivitii muncii prin utilizarea de metode i tehnici tiinifice (de aici denumirea din limba englez). Ea a fost inspirat din, i se adreseaz mai ales, activitilor productive din industrie i are n vedere creterea eficienei muncii la nivelul lucrtorilor operativi (de aici denumirea din limba romn), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raionalizare, control etc). n paralel, n Europa se contureaz o tiin a conducerii/administraiei, care interpreteaz teoretic o ndelungat practic a sistemelor birocratice i ncearc s stabileasc principiile generale de conducere a oricrui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie general a birocraiei, definind trsturile eseniale ale unei organizaii ideale: specializare, ierarhie, reguli i norme, disciplin, promovare pe baz de competen. Spre deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management) are n vedere n principal creterea eficienei utilizrii resurselor umane n cadrul a ceea ce se numete management staff. Pe fondul celor dou abordri se contureaz i o concepie funcional de management, aa numita teorie a managementului operaional (engl. operational management) sau tiina conducerii operative. Iniiatorul acestei orientri este inginerul francez Henri Fayol cu lucrarea sa Administration Industrielle et Gnrale (1916). Clasificnd activitile desfurate ntr-o firm industrial (tehnice sau de producie, comerciale, financiare, de securitate, contabile i de conducere), Fayol definete funciile managementului - planificare, organizare, comand, conducere, control - i arat c ele se regsesc n toate formele de organizaii (de unde, denumirea de management funcional). Managementul funcional ncearc s rspund la ntrebarea: ce trebuie s fac managerii? n acest fel, se deschide drumul pentru formarea tiinei conducerii, plecndu-se de la identificarea principiilor generale de management. Abordrile tehniciste, industrial i administrativ, interesate de creterea eficienei activitilor la nivelul lucrtorilor sau cadrelor, lsau pe plan secundar, dac nu ignorau, personalitatea uman (lucrtorul sau mangerul, ca atare). n consecin, o surs pentru elaborarea unei concepii mai cuprinztoare de management au constituit-o tiinele comportamentale (engl. behavioral sciences), care i propun s explice locul i conduita omului n cadrul organizaiei, att dintr-o perspectiv individual, ct i dintr-una de grup. Aceast orientare behaviorist a dus la conturarea unei noi componente a tiinei conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management). Pe aceste premise, n perioada postbelic managementul i definete mai exact obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum i graniele domeniului investigat. Astfel, managementul situaional (engl. contingency, situational management) face trecerea de la tratarea problemelor conducerii n termeni absolui la o tratare n termeni relativi. Aceast orientare postuleaz c, n practic, ceea ce fac managerii depinde, n esen, de un set dat de circumstane, de situaia de fapt. Nu exist reguli absolute pentru aciunea mangerial, ci numai rspunsuri raionale i oportune - bazate pe tiina conducerii - la situaiile concrete; managementul se realizeaz ntr-un mediu n schimbare. 4

Abordarea sistemic, n vog n anii '60 i '70, se reflect i n domeniul managementului, ca expresie a cerinei de depire, n egal msur, a pcatului analitic, care ignor ansamblul i se concentreaz asupra elementelor, ca i abordarea holistic, centrat pe ntreg i ignornd prile sale componente. Organizaiile sunt sisteme formate din elemente n interdependen, astfel nct alctuiesc entiti complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca operarea unui sistem n vederea ducerii la bun sfrit a activitilor sale, n condiiile n care aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevraii manageri. Prin noile orientri se pun n eviden, pe de o parte, caracterul de proces al managementului, iar pe de alt parte, structura ce-i este subiacent. O orientare relativ recent o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl. comparative management); iniiate ncepnd cu anii '60, abordrile comparative ntre 19651972 un prim avnt, urmat n anii `80 de un nou boom al comparatismului. Dac managementul situaional arat importana relativizrii tiinei i practicii conducerii n raport cu circumstanele aciunii manageriale, managementul comparat vrea s releve importana lurii n considerare a specificului mediului n care se dezvolt organizaia. Mai precis, el se refer la practica de management, aa cum aceasta s-a afirmat istoric n diferite ri, n funcie de specificul naional sau cultural al acestora; aa se poate vorbi, de exemplu, de managementul american versus managementul japonez. De dat recent este i abordarea n termenii managementului intercultural (engl. cross-cultural management). La fel ca n managementul comparat se pleac de la recunoaterea caracterului contextual al aciunii de management, al specificului mediului n care funcioneaz organizaia. Dar, dac n cazul anterior diferitele sisteme naionale sunt privite n mod izolat, fr comunicare, n cazul managementului intercultural se au n vedere caracteristicile conducerii atunci cnd se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. n studiile comparatiste, cultura este considerat un parametru, n timp ce n cele interculturale ea reprezint o variabil explicativ. Managementul afacerilor Domeniul originar de aplicare a conducerii tiinifice i cel care, n continuare, i solicit cu precdere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o disciplin de prim interes n zilele noastre. O dovad n acest sens o constituie proliferarea, att n Vest, ct i, mai nou, n Est, a colilor i formaiunilor de administrare a afacerilor (ex. MBA=Masters of Business Administration). Managementul afacerilor se particularizeaz, n contextul general al tiinei conducerii, prin cteva trsturi: se raporteaz la un anumit tip de organizaie - ntreprinderea economic (firma); urmrete realizarea obiectivelor firmei, n esen, subsumate scopului maximizrii profitului; are n vedere modul specific de comunicare n afaceri, bazat pe legile pieei; ine seama de natura complex a mediului n care se dezvolt ntreprinderea. n practic, sistemul managerial al ntreprinderii este construit pe mai multe niveluri. Mai nti, sistemul de valori al firmei, adic universul axiologic propriu comunitii umane care formeaz firma respectiv. Este ceea ce n literatur se denumete cu expresia cultura firmei (engl. corporate culture). Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigur comunicarea dinspre manageri nspre lucrtori a hotrrilor luate n vederea implementrii obiectivelor urmrite de firm: decizii strategice, tactice i operative. n sfrit, sistemele care rezult din delimitarea funciilor managementului planificare, organizare, coordonare i control, pe de o parte, i a funciilor ntreprinderii producie, marketing, finane, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc., pe de alt parte. ntre funciile managementului i funciile firmei exist o strns interdependen, 5

managementul fiind implicat prin toate componentele sale n ansamblul activitilor pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferind informaii pentru perfecionarea managementului. n cadrul funciei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum i cele mai avantajoase ci de aciune pentru atingerea acestora. Pe aceast baz se fundamenteaz decizia economic, plecnd de la principiul evalurii variantelor decizionale n raport cu cerinele eficienei ridicate. Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea valorificrii optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur ncadrarea lucrtorilor pe compartimente i locuri de munc. Funcia de coordonare are n vedere stimularea personalului i asigurarea unei motivaii corespunztoare att la nivelul managerilor, ct i la cel al lucrtorilor, precum i o definire clar a atribuiilor ce revin fiecrui membru al organizaiei. Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute corespund obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri corective. n ceea ce privete funciile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are loc n firm, fiind centrate n jurul activitii de baz pe care o desfoar organizaia, respectiv producia. Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se difereniaz prin specializare n sectoare ale economiei reale (industrie, agricultur, comer, transporturi etc) sau ale economiei simbolice (bnci, asigurri, societile valori mobiliare etc), sau se dezvolt pe baz de integrare orizontal, vertical sau prin conglomerare. Funcia de marketing asigur legtura dintre firm i mediul ei de afaceri, piaa. n vederea atingerii obiectivelor stabilite n cadrul unei strategii de marketing, se urmrete combinarea raional a elementelor din domeniile definitorii acestei activiti - produsele, distribuia, promovarea i preul, respectiv mixul de marketing. Funcia financiar asigur realizarea componentei simbolice a activitii firmei, prin mobilizarea resurselor bneti i alocarea lor judicioas pe activiti i controlul utilizrii fondurilor. Funcia resurse umane are n vedere selectarea, formarea i motivarea personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor de afaceri. Putem, prin urmare, vorbi dup cum rezult i din Figura 1.1 de management al marketingului (B 1, 2, 3, 4) sau management financiar (C 1, 2, 3, 4), dup cum putem s ne referim numai la sistemul de organizare a activitii de marketing (B3) sau financiare (C3) sau de controlul utilizrii resurselor umane (F4) etc.

Figura 1.1: Sistemul managerial al firmei Sistemul de valori Sistemul decizional Modificri Modificri 1 2 3 Sistemul de coordonare 4 Sistemul de control

Sistemul de planificare A B C D E F Producie Marketing Finane Contabilitate Cercetare Dezvoltare Resurse umane

Sistemul de organizare

1.2. Strategia de internaionalizare a firmei n context multicultural Strategia de internaionalizare adoptat de ctre o firm reprezint rezultatul voinei de angajare ntr-o economie global sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare. Deoarece nu exist o strategie de internaionalizare optim aplicabil n toate cazurile, ntreprinderea are la dispoziie mai multe opiuni. Configuraia internaional a ntreprinderii va evolua, de asemenea, n timp, n funcie de modificrile ce intervin n viaa economic - oferind condiii favorabile sau, dimpotriv, riscante - i de variaiile n viaa intern a ntreprinderii. Gradul de incertitudine crescnd, ce caracterizeaz cadrul internaional impune managerului o analiz riguroas a deciziei de internaionalizare. Prezentarea strategiilor de internaionalizare presupune luarea n calcul a urmtoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor n materie de internaionalizare i adoptarea deciziilor i verificarea acestora, probleme de care ne vom ocupa n continuare. Etapele unei analize strategice Elaborarea unei strategii relev misiuni fundamentale atribuite managementului internaional. In acest sens trebuie s se in seama de evoluia mediului economic mondial i de elementele proprii ale ntreprinderii punctele sale tari dar i cele slabe pentru a-i determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine 7

oportunitile care se ofer la scar internaional, ncercnd s previn i s depeasc n cele mai bune condiii obstacolele care apar. Prima etap a acestui proces de orientare strategic implic analiza datelor interne i externe. Datele interne privesc resursele disponibile i avantajele n materie de produse, pia, tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenei ntreprinderii, iar cele externe se refer la procurarea de informaii, analiza nevoilor i a cererii solvabile, analiza concurenei, determinarea dificultilor de acces pe pia, evaluarea riscului de ar, pentru a evidenia gradul ce atractivitate i tipologia pieelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va ncerca s evidenieze elementele eseniale ale lanului de relaii cauzefect n spaiul multinaional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetrii nu vor putea fi precizate dect ntr-o manier aproximativ, astfel c accentul va trebui pus pe coerena logic a demersului. Observarea mediului Analiza mediului internaional este dificil din prisma distanelor geografice sau culturale a multor ri i a calitii, deseori improprii, a informaiilor disponibile. Dificultile n captarea informaiilor provin, n primul rnd din faptul c elementele mediului internaional sunt numeroase i foarte variate, ca de exemplu: concurena altor firme, naionale sau internaionale, circuitele de distribuie i legturile lor cu productorii, legislaia, regulile i practicile specifice, politica economic financiar sau social local, influena factorilor psihologici, sociologici sau religioi. n al doilea rnd, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind ntr-o evoluie continu ce nu exclude apariia de modificri radicale sau brutale. n al treilea rnd, calitatea informaiei este legat de prezena personal pe teren, chiar dac numrul instituiilor publice, cabinete de consultan, organizaii profesionale sau bnci care ofer informaii internaionale este impresionant, ca i calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informaiile oficiale sau publicate pot fi deformate n momentul apariiei sau n cursul circulaiei, multe lucruri importante petrecndu-se n circuitele neoficiale, iar etica afacerilor, care face obiectul ateniei generale, se pierde n corupie fr a clarifica situaia. De aceea, munca de teren permite ncheierea demersului i obinerea informaiilor n detaliu la nivelul cerut. Fiecare firm se caracterizeaz prin anumite competene, cunotine i un grad de angajare pe piaa internaional ntr-un domeniu de activitate specific, crendu-i o imagine proprie, ncadrndu-se ntr-o reea subtil de relaii i conexiuni. Diagnosticul ntreprinderii Calitatea evalurii fcute de o ntreprindere cu vocaie internaional depinde, pe de o parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistena indicatorilor folosii. Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utiliznd una sau o combinaie a urmtoarelor metode: Diagnosticul este realizat de o echip din afara firmei, un cabinet de consultan, sau de specialiti ai firmei nsei. Obiectivitatea observatorilor este pus n balan cu competena specific a actorilor. Diagnosticul poate fi realizat permanent (analiznd evoluia n timp a unei game de indicatori) sau ocazional (n cazul lurii unei decizii importante). Diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra i date calitative, nu mai puin importante, dar subiective. Diagnosticul poate analiza situaia prezent sau poate s pun accentul pe aspectul prospectiv: prezentul este msurabil, n timp ce viitorul este aleatoriu i dependent de temperamentul mai mult sau mai puin optimist al responsabilului studiului. Totui a 8

dirija nseamn a conduce. Domeniile avute n vedere se schimb chiar i n cazul ntreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevzut schimbarea brusc n cererea pentru modelele mari, conformiste n locul mainilor Mercedes sport. Cazul Daimler-Benz arat faptul c adaptarea trecut la vectorii tehnologie-produs-pia poate s conduc la performane reduse, chiar la pierderi. Se impune nnoirea permanent a resurselor, ceea ce nseamn c diagnosticul punctelor tari i slabe ale ntreprinderii trebuie s fie reanalizat n mod similar, asigurnd flexibilitatea ntreprinderii. Evaluarea intern va trebui fcut n funcie de costul de adaptare caracteristic ntreprinderii. Diagnosticul stabilit suport, n exterior, efectele prismei deformante pe care o formeaz constrngerile pieelor externe. O tehnologie sofisticat i fragil nu este avantajoas ntr-un mediu economic mai puin evoluat; o ncadrare metodic i riguroas poate veni n contradicie cu elementele culturale baroce. Punctele tari i cele forte ale ntreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate ntr-un sens favorabil sau nefavorabil n contact cu datele externe. Resursele ntreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producie, comercial, financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punndu-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe i lundu-se n considerare structurile, stocurile i fluxurile ntreprinderii. n analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiiile de acces la materiile prime i bunurile intermediare), condiiile de creditare i finanare, potenialul logistic, circuitele de comunicare i informare din interiorul ntreprinderii, fluxul de ieire (capacitatea de a asigura ritmic o anumit mas de bunuri i servicii); fluxul de angajare de for de munc calificat. n ceea ce privete structurile ntreprinderii proporiile i relaiile ntre diversele elemente ale unui ansamblu acestea au n vedere relaiile financiare, stilul, metodele i mijloacele structurilor organizaionale, relaiile ntreprinderii cu sindicatele, administraiile, organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependena de o anumit calitate cerut de clientel, structura costurilor de distribuie etc.). Analiza, lund n consideraie stocurile, reflect experiena, avantajul dobndit de ntreprindere cu ocazia aciunii pe anumite piee sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de clientel. Avem n vedere: resursele umane (expansiunea unei ntreprinderi este legat de capacitile, anvergura de extindere i de suportul personalului); avantajul tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe i realiza n timp util produse industriale, comercializabile i rentabile i arta de a gsi soluii originale pentru a rspunde nevoilor specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producie, n scopul de a ndeplini normele de calitate i de pre cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia i de a ncheia contracte), atenia i arta de a ntrevedea noi anse. Decizia de internaionalizare Luarea deciziei este, n mod evident, etapa cea mai delicat a procesului de internaionalizare; este, de asemenea, o oper individual n cele mai multe din cazuri, dup o perioada de pregtire colectiv a aciunii. Decizia angajeaz responsabilitatea individual a managerului dar prezint un risc pentru ntreaga firm. Cei care iau decizia au ncercat s gseasc instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, ns, c o alegere eronat este posibil sau probabil. Se pune, astfel problema evoluiei configuraiilor internaionale. Instrumentele de luare a deciziei n materie de internaionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare i matricile de analiz concurenial. 9

Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei i faciliteaz procesul de gndire, permind stabilirea deciziei pe o baz obiectiv. Pe baza acestei grile, anumite ri luate n analiz pot fi eliminate nc de la nceput. Clasamentul rilor rmase n analiz este determinat n funcie de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul ntre maximizarea ctigurilor i minimizarea riscurilor se va desfura dup viziunea strategic global a ntreprinderii. Metoda matriceal se inspir din lucrrile originale ale lui Boston Consulting Group, mbuntite ulterior de alte birouri de consultan i management americane, ca McKinsey i Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General Electric, Shell, Ford). Matricea BCG pune n relaie dou variabile: creterea pieei i partea pieei care permite lansarea unei tipologii de activiti a firmei, denumite sugestiv: pietre de moar, dileme, vedete, vaci cu lapte. Lund n consideraie f1uxurile nete de lichiditi caracteristice fiecrui stadiu de evoluie a produsului, BCG sugereaz un demers strategic bazat pe echilibrul ntre activitile care sunt surse de lichiditi i cele care utilizeaz mai multe lichiditi dect produc. Matricea McKinsey se bazeaz pe un clasament ordonat al activitilor unei ntreprinderi n funcie de atractivitatea pieei. Buna cunoatere a activitilor pentru care firma are o for relativ i a gradului de atractivitate al pieelor asigur rentabilitatea structural a firmei. De aici se deduce poziionarea favorabil a ntreprinderii pe pieele internaionale. Modelul A.D.Little este asemntor: combin poziia concurenial a ntreprinderii cu gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduit strategic se deduc innd seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrial pe care le prezint diferitele ri ale lumii. 1.3. Conceptul de cultur n management Exist, dup unii autori, peste 300 de definiii ale termenului de cultur. Aproape 200 se pot ntlni n crile de antropologie. Iar n literatura de management i marketing numrul acestor definiii a crescut semnificativ n anii `90. n mod obinuit, noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de civilizaie. Astfel, dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice, (civilizaie vs. cultur), cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale (intelectuale) din cadrul societii. Geert Hofstede, promotor al abordrii interculturale n management, distinge ntre un sens restrns al noiunii de cultur (rafinament al minii) i un sens larg, corespunznd conceptului din antropologia cultural (tipare de gndire, simire i aciune). Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre cteva elemente de baz. n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau unei naiuni. Ea este constituit dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri - care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale: Are un caracter dobndit: Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale persoanei; ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social. Are un caracter colectiv: Cultura este mprtit de membrii unui comuniti (grup 10

social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specific individului solitar, dar nici o persoan nu poate s scape complet de cultura sa. Are un caracter simbolic: Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur. Are un caracter structurat: Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o structur specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul ( engl. pattern) su structural. Are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulri treptate, de la o generaie la alta. Are un caracter dinamic: Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau fore sociale ncearc s se opun schimbrii. Fiina uman (individul) se definete din punct de vedere spiritual prin apartenena la o anumit cultur, genul proxim al profilului su spiritual; iar diferenele specifice care in de datele sale naturale, motenite i de elementele culturale asimilate fac din individ o personalitate unic. n al doilea rnd, cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de factori , care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen. Astfel, cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat se afl n interaciune cu culturile regionale sub- i supranaionale, configurate de factori geografici, istorici, de fore politice i economice, de limb i de religie. n Frana, de exemplu, diferena dintre cultura breton, din nord-vest i cea provensal, din sud, ine n principal de limb i istorie (origine celtic, respectiv latin); pe de alt parte, se poate vorbi de o cultur flamand incluznd regiuni din Frana i Belgia i avnd o baz lingvistic comun. Religia joac un rol important n afirmarea unor trsturi culturale transnaionale i chiar transcontinentale: catolicismul explic similaritile dintre rile Europei latine i cele ale Americii Latine; islamul, pe cele din Malaysia, Orientul Mijlociu i Africa de Nord etc. Cultura industrial (sau de ramur), care evideniaz specificul unei ramuri (industrie, agricultur, bnci, asigurri) sau al unor subramuri (industrie uoar vs. industrie grea etc.) este determinat de factori cum sunt: natura procesului decizional (exist industrii adverse la risc i altele permisive la risc), dinamica tehnologic (industrii de vrf vs. industrii tradiionale), gradul de intervenionism statal etc. Cteva exemple pun n lumin importana culturii industriale: cumprarea de ctre cunoscuta firm japonez din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures n cadrul valului de achiziii i fuziuni de la nceputul anilor `90 nu s-a dovedit a fi un caz de succes (succes story) din cauza lipsei de experien a firmei japoneze n domeniul cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firm elveian n domeniul farmaceutic, a fost confruntat cu probleme similare cnd a ncercat s intre, cumprnd Air Wick, n domeniul produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile cnd a intrat n domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a ntmpinat mari dificulti cnd a cumprat banca de investiii Kidder Peabody. Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n cadrul firmei: producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, n timp ce omul de marketing este mai preocupat de cerinele consumatorilor, pentru omul de finane principala problem o constituie recuperarea i randamentul investiiei, iar pentru specialistul n cercetare progresul tehnologic. Strns legat cu cultura funcional este cultura profesional, care ine de modul n care persoana este educat, pregtit i motivat pentru munc. Valorile culturii profesionale se prezint sub form de uzane larg acceptate, norme deontologice, coduri de conduit etc. 11

A devenit o regul practica firmelor (n spe cele mari, de renume) de a angaja cu prioritate (sau exclusiv) n funcii de creaie sau manageriale absolveni ai unor universiti prestigioase, cum sunt Harvard i Stanford n SUA, Cambridge i Oxford n Marea Britanie etc. n Frana Ecole Nationale dAdministration (ENA) este principalul furnizor de cadre pentru funciunea public, iar enarcii (absolvenii ENA) formeaz o categorie social aparte, cu o cultur proprie. n alt plan, cultura funcional i cea profesional se combin n producerea unei alte categorii sociale: experii. Devenii inconturnabili n ultimul timp, fie c este vorba de expertiz contabil, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl. troubleshooters) sau evaluarea situaiilor de criz, experii de marc sunt n egal msur profesioniti ai unui domeniu i persoane cu imagine public, staruri. A crede c te poi afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare n mas sunt cele care ne consacr, spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste, 20.11.1998]. n sfrit, cultura de ntreprindere sau cultura corporaional este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei i, apoi, de conducerea acesteia, de aa-numita motenire administrativ (structur organizatoric, proceduri etc.), ca i de domeniul de activitate i natura produsului i stadiul de dezvoltare al firmei. Iat dou exemple privind modul n care cultura de ntreprindere influeneaz performanele firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume (608.000 angajai, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar, n acelai timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaii (n ultimul deceniu aciunile GM ai fost cu 70% mai puin performante dect media pieei). Printre cauze: neadaptarea culturii de ntreprindere la noile realiti, caracterul deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal). Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde de dolari, capitalizare bursier 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) . Microsoftitii, cum sunt numii angaii firmei, beneficiaz de un mediu cultural modern, flexibil i motivant: circa 5000 de angajai au devenit milionari (n dolari) datorit opiunilor pe aciuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un pre mediu de 24$ (la sfritul lui 1998 aciunea cota 140 $). Cultura fiecrei persoane este reflectarea n contiina individual a datelor culturale din mediul n care aceasta triete i muncete. Altfel spus, n cultura personal se vor regsi trsturi ale culturii naionale, dar i elemente din cultura regional (exemplu, apartenena la o comunitate etnic dintr-o ar - cultur subnaional, sau la o religie transfrontalier- cultur supranaional), din cultura firmei (valori i practici culturale asumate de angajai), din cultura de ramur, cea funcional sau profesional. Cultura personal prezint o anumit variabilitate n raport cu mediul culturalcomplex, pluridimensional- din care face parte individul, dar; n esen, ea exprim datele de baz ale acestui mediu, chiar dac identificarea cultural se poate raporta prioritar la unele din componentele culturale ale acestuia (naionale, religioase etc.). n al treilea rnd, cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem, construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte (artefacte), care poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. n cazul culturii naionale, intr aici, de exemplu, proverbele i zictorile autohtone, stema i imnul naional, marile opere intelectuale i marile personaliti naionale etc. Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, portul, dar i regulile ce trebuie respectate n relaiile dintre generaii (tineri vs. btrni), relaiile dintre 12

sexe (femei vs. brbai), relaiile familiale (fii vs. prini) etc. n acest sens a fost definit cultura ca un model de comportament mprtit de membrii unei comuniti. Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt, din punct de vedere tehnic, necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi eseniale, din punctul de vedere social, n cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaa individului (naterea botezul, cstoria nunta, moartea nmormntarea) sau a colectivitii (ziua naional, aniversarea firmei, etc.). Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria practicilor culturale. Un alt nivel, mai profund, al culturii l reprezint valorile, respectiv cunotinele dobndite i asumate n cadrul unei comuniti i pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea i i definesc comportamentul social. Analiza aspectelor evideniate n literatura de management, arat c sfera valorilor culturale cuprind dou tipuri de elemente, i anume: Valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd viziunea despre lume i via, filosofia acelei societi; Valorile practice (sau opiunile/ipotezele fundamentale), care reprezint soluii comune ale membrilor societii respective la problemele existeniale (adaptare extern i integrare intern) i care determin comportamentul lor social. Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieii sociale (ce trebuie i ce nu trebuie s fac membrii acelei comuniti), normele de comportament (cum ar trebui s se poarte), n raport cu ele se formeaz atitudinile (ce este de aprobat i ce este de dezaprobat). Valorile se formeaz i se modific sub influena unui complex de factori: istorici, geografici, etnici, religioi etc. O influen mai puternic sau mai slab, trectoare sau durabil asupra culturii poate avea ideologia politic (exemple: nazismul, comunismul), dar i ceea ce se poate numi moda cultural (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei (rzboaie, catastrofe naturale etc.). Culturile comunic ntre ele i, n acest proces, se produc transferuri culturale, adaptri, noi creaii culturale. Exist o relaie tensionat ntre nevoia de pstrare a autenticitii culturii proprii i impulsul spre preluarea unor date culturale strine. Formele extreme ale acestei relaii sunt, pe de o parte, ostilitatea cultural (de exemplu, extremismul naionalist) i respectiv, servitutea cultural (colonialismul n cultur). Cultura naional i cultura de ntreprindere Cultura naional exprim un ansamblu structurat de practici i valori culturale mprtite de indivizii i grupurile care aparin unui stat naional. Formarea i dezvoltarea culturii naionale a fost favorizat de limb, de etnicitatea naional definit de factori istorici, geografici, politici de spiritualitatea i viaa economico-social comun, toate ducnd la omogenizarea cultural a naiunii respective. Nu este mai puin adevrat faptul c exist culturi naionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instana de identificare individual este mai degrab o sub-cultur (etnic, de exemplu) sau exist forme de identificare transnaional (ex. religioas). Principalii factori care asigur integritatea culturii naionale sunt: limba (mijlocul de comunicaie), etnicitatea (contiina apartenenei), religia (spiritualitatea comun) i instituiile politice i sociale (existena comun). Limba este mijlocul de comunicare ntre membrii comunitii i, prin aceasta, factorul de coeziune intern al sistemului. Ea are ns rdcini profunde n contiina de grup 13

respectiv contiina naional i n spiritualitatea specific acelei culturi reflectnd cultura n integritatea sa (Cf. Nichita Stnescu: Limba romn e patria mea). Etnicitatea reprezint faptul i contiina apartenenei la o anumit comunitate etnic i, prin aceasta, factorul de asigurare a solidaritii membrilor acelei comuniti. n istoria modern i contemporan etnicitatea s-a manifestat ndeosebi prin dezvoltarea vieii i contiinei naionale i afirmarea statelor-naiune. Religia, respectiv spiritualitatea comun, este, alturi de etnicitate, sursa regulilor fundamentale de existen n comunitate i reprezint temeiul concepiei despre lume i via n societatea respectiv (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent mprtit de membrii unei comuniti, ea d o dimensiune n acelai timp transpaial i transtemporal culturii (i implicit, existenei) acelei comuniti. Instituiile politice pot duce la ntrirea coeziunii naionale, dup cum o arat, de exemplu, afirmarea n secolele XIX-XX a statului naiune. Viaa economic, relaiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaiu naional reprezint baza material a definirii contiinei de grup i a identitii naionale. Atracia pe care o exercit regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigrani arat c adagiul latin Patria ubi bene nu trebuie abordat doar dintr-o perspectiv etic. Limba, naionalitatea, religia, instituiile i pun amprenta asupra practicilor i valorilor culturii naionale. Totodat, coninutul culturii poate fi influenat i de factori cum sunt: situarea geografic (Nord vs.Sud), spaiul fizic al unei naiuni (mentalitate de insul de exemplu, Japonia vs. spirit de frontier de exemplu SUA), ideologia dominant (capitalism vs. comunism), clima (ri reci vs. ri calde) etc. O cultur se poate caracteriza printr-un grad mai nalt sau mai redus de omogenitate, respectiv eterogenitate. O ar cu o mare diversitate n componentele culturii- limba, caracter etnic, religie- este considerat ca avnd o cultur eterogen; n fapt o astfel de ar cuprinde un anumit numr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de alt parte, o ar cu diversitate redus n ceea ce privete limba, etnicitatea i religia este o ar omogen din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia i Arabia Saudit. Cultura naional este factorul major de identificare individual (persoane fizice) i de grup (firme) n condiiile formrii i consolidrii statelor-naiune (sec. XIX-XX). Totodat, mai ales din a doua jumtate a secolului actual, un plan de identificare individual tot mai important devine cultura de ntreprindere, numit i cultur corporaional sau organizaional (engl. corporate culture, fr. culture d' entreprise). Cultura de ntreprindere reprezint ansamblul de practici i valori care caracterizeaz din punct de vedere cultural o anumit firm. Prin urmare, cultura de ntreprindere const ntr-un set de reguli, norme i valori, care au drept finalitate: s defineasc profilul cultural specific al firmei; s asigure consistena intern a acesteia, prin programarea cultural a relaiilor interpersonale ale membrilor organizaiei; s asigure meninerea compatibilitii externe prin reglementarea comunicrii cu mediul de existen al firmei. Cultura organizaional este format din elemente cum sunt cele de mai jos: un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, argoul firmei, ritualurile specifice; un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de munc i gradul de cooperare ntre management i lucrtori; un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea nalt a produselor i serviciilor, meninerea unui absenteism redus i asigurarea eficienei ridicate; o filosofie a firmei privind modul n care trebuie s fie tratai angajaii i clienii; reguli care stabilesc ce trebuie i ce nu trebuie s fac angajaii n domenii ca productivitatea, relaiile cu clienii, cooperarea intergrupuri; 14

un climat organizaional, adic atmosfera general n firm, reflectat de modul n care angajaii interacioneaz, se comport cu clienii, simt c sunt tratai de ctre conducere. O importan special se acord n literatur studierii culturii corporaionale a societilor multinaionale. Exist trei aspecte ale funcionrii firmei care au o semnificaie deosebit n determinarea culturii organizaionale a unei multinaionale: a) relaia general dintre angajai i companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care definete rolul managerilor i al subordonailor; c) concepia general a angajailor privind rolul i scopurile firmei i locul pe care ei l au n cadrul acesteia. Studiind culturile organizaionale n raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars identific patru tipuri diferite de culturi organizaionale, i anume: a) Cultura de tip familial, caracterizat prin accent pus pe ierarhie(managementul i asum un rol paternalist fa de angajai) i orientare ctre persoan (respect, grij, ndrumri fa de indivizii care alctuiesc firma); b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumete cercettorul olandez), caracterizat prin accent pe ierarhie i orientare ctre scop (relaii impersonale, statutul individului depinde de slujb i sarcinile sunt ndeplinite ct mai eficient i dup carte); c) Cultura de proiect (sau rachet teleghidat), orientat spre scop (colective care lucreaz la un proiect comun) i cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului: (membrii echipei se trateaz ca egali pentru c fiecare are nevoie de contribuia celorlali). Acest tip de cultur de firm s-a dezvoltat n organizaiile din domeniul tehnologiile de vrf (de exemplu, NASA), unde au fost nfinate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denumirea metaforic); d) Cultura de afirmare ( sau de incubator) caracterizat prin accent pus pe egalitate n relaiile dintre participani i orientare spre persoane (stimularea creativitii). Aceast cultur este bazat pe ideea c rolul organizaiei este de a servi ca incubator pentru exprimarea i mplinirea profesional a membrilor si i se ntlnete frecvent n cazul firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California). Globalizarea vieii de afaceri n anii `80 i `90 i creterea importanei n economia mondial a societilor multinaionale a fcut pe unii cercettori s afirme c asistm la reducerea impactului, (dac nu chiar ncetarea rolului), culturii naionale datorit afirmrii culturii corporaionale. S-a spus, astfel, c dac o multinaional american i stabilete filial operaional n Frana, nu dup mult timp angajaii francezi vor ncepe s gndeasc a l'americaine. Ali autori arat c ns n zilele noastre constatm persistena rolului culturilor naionale n condiiile existenei unei puternice culturi corporaionale. Verificrile empirice din ultimii ani arat c ipoteza convergenei culturale totale, pn la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoanestandard care poart jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmresc CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mnnc la McDonald's i se distreaz ntr-un bar karaoke) nu se verific. Dimpotriv, s-ar prea c tocmai tendina contrar de ntrire a importanei culturii naionale este confirmat de studiile empirice. O cercettoare gsete, de exemplu, c atunci cnd lucreaz pentru o companie multinaional, se pare c nemii devin mai nemi, americanii mai americani, suedezii mai sudezi i aa mai departe. ntre cultura naional i cultura de ntreprindere exist ns diferite forme de ntreptrundere i interdependen care dau natere unor modele culturale complexe. De exemplu, n unele cazuri societile multinaionale pot s-i impun cultura de ntreprindere n detrimentul culturilor naionale din unele ri gazd; la alt pol, se poate produce o fuziune ntre cultura corporaional i cea naional, ceea ce duce la crearea corporaieinaiune. 15

Dimensiunile culturale n anii `80-`90 o seam de cercettori au ncercat s dea mai mult rigoare studiilor interculturale prin utilizarea unor cercetri de teren. Compararea capt acum o baz cantitativ prin evaluarea (msurarea) datelor empirice culese, n general, prin sondaje de opinie sau anchete. O abordare de referin n domeniu aparine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa se bazeaz, n esen, pe un sondaj de opinie, realizat la sfritul deceniului apte i nceputul deceniului opt, pe grupuri-int formate din angajaii locali n filialele din 40 de ri ale unei societi multinaionale (IBM). Din rezultatele rspunsurilor la chestionarul care coninea ntrebri referitoare la stilul de management i condiiile de munc, Hofstede ajunge la concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru dimensiuni culturale de baz. Pe baza chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale rilor n funcie de fiecare din cele patru dimensiuni (mai nti pentru 40 de ri, ulterior pentru 53 de ri). a) Distana fa de putere. Aceast dimensiune indic msura n care o societate accept distribuia inegal a puterii n instituii i organizaii (gradul de inegalitate social). rile n care oamenii ascult cu strictee de ordinele superiorilor lor au un indice ridicat de distan fa de putere; (autorul exemplific cu ri ca Mexic, Coreea de Sud, India). Dimpotriv, rile care se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de egalitate social au un indice sczut al distanei fa de putere (SUA, Marea Britanie). Hofstede ajunge la concluzia c distana fa de putere este corelat cu latitudinea geografic a rii (cu ct este mai n nord cu att distana este mai mic), cu numrul de locuitori ( numr mare de locuitori, distan mare) i cu veniturile (rile bogate au o distan fa de putere mai mic). Cu alte cuvinte, n rile bogate din Nord gradul de egalitate n societate este mai ridicat dect n rile srace din Sud. b) Individualism vs. colectivism. Aceast dimensiune reflect msura n care oamenii prefer s se preocupe de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct de vedere emoional de grupuri, organizaii sau alte colectiviti. rile cu indice ridicat de individualism tind s acorde o importan mare iniiativei individuale, eticii muncii i exigenelor pieei, n timp ce n rile colectiviste oamenii prefer s aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia c rile bogate au un grad ridicat de individualism (exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), n timp ce rile srace au indici ridicai pentru colectivism (exemplu, Pakistan, ri din America de Sud). c) Masculinitate vs. femininitate. Aceast dimensiune arat nclinaia spre valori masculine, cum ar fi dominaia, competiia, materialismul sau spre valori feminine, ca grija fa de alii, cooperarea i asigurarea calitii vieii n cadrul comunitii. n rile cu un indice ridicat de masculinitate (de exemplu, Japonia) se pune un mare pre pe ctiguri, recunoatere social i competiie. rile cu un indice sczut de masculinitate (de exemplu, Norvegia) tind s dea mai mare importan cooperrii, climatului prietenesc i siguranei economice. d) Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune se refer la msura n care membrii unei culturi se simt ameninai n condiiile de incertitudine, prefernd predictibilitatea i stabilitatea. rile n care populaia se teme de incertitudine tind s aib o puternic nevoie de securitate i o mare ncredere n experi i cunotinele lor (exemplu, Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor sunt mai nclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert (exemplu, Danemarca i Marea Britanie). 16

ntr-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstedeincertitudinea este considerat un aspect normal al vieii, astfel nct nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict necesar, societatea dovedind toleran fa de ideile i comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotriv, ntr-o societate cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este perceput ca un pericol care trebuie combtut, existnd numeroase reguli menite s protejeze comunitatea mpotriva ameninrilor incertitudinii; ideile i comportamentele neortodoxe sunt combtute i se manifest rezisten la nou. Un grup de cercettori din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu ntr-un sondaj realizat printre studeni din 22 ri. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni culturale similare cu cele numite individualism-colectivism, distan fa de putere i masculinitate-femininitate, dar nu au confirmat dimensiunea evitarea incertitudinii. n schimb ei au identificat o nou dimensiune, numit dinamismul confucianist, ntemeiat pe valori tradiionale ale societii chineze (respectul, economia, loialitatea i angajamentul pe termen lung). Hofstede a inclus n propriul model (1991) aceast dimensiune sub denumirea de perspectiva temporal pe termen lung. Dinamismul confucianist este explicat prin modul de gndire oriental, care are un caracter sintetic i este subsumat cutrii virtuii, n timp ce gndirea occidental are un caracter analitic (de tip cartezian) i este subsumat cutrii adevrului. Culturile occidentale s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerinelor de operativitate i profitabilitate. Forma extrem a acestei orientri se manifest pe piaa de capital; s-a vorbit, de altfel, n contextul apariiei unor crize financiare, de miopia bursei. Culturile orientale se caracterizeaz prin orientare pe termen lung; persistena, construcia durabil a afacerii prevaleaz asupra cerinelor de profitabilitate rapid. Este ilustrativ strategia de marketing a firmelor japoneze, care, n expansiunea internaional, dau prioritate cotei de pia n raport cu rata profitului. n Tabelul 1.1 sunt sintetizate trsturile de baz ale culturilor caracterizate prin orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung. Tabelul 1.1: Orientare n raport cu timpul Termen scurt - Ateptarea unor rezultate rapide - Spiritul de competiie - nclinarea spre consum, rata acumulrii redus - Atitudinea activ fa de schimbare - Valoarea suprem: Adevrul Termen lung - Perseverena pentru obinerea de rezultate pe termen lung - Spiritul de cooperare - nclinarea spre investiii, rata acumulrii ridicat - Atitudinea pasiv fa de schimbare - Valoarea suprem: Virtutea.

Fons Trompenaars, un alt cercettor olandez, a realizat n anii '80 i '90 studii asupra diferenelor ntre culturile naionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazat pe rspunsurile a peste 10.000 de angajai din 46 de ri. Fa de demersul lui Hofstede, eantionul lui Trompenaars include zece state ex-comuniste, n principal din Europa de Est. Autorul utilizeaz, n maniera lui Hofstede, apte dimensiuni culturale, fiecreia corespunzndu-i o scal a gradului de intensitate (de exemplu, de la universalism, la o extrem, la particularism la cealalt extrem) i determin poziia rilor luate n analiz pe acea scal. a) Universalism vs. particularism: Este vorba de diferena ntre culturile n care se consider c ideile i practicile pot fi aplicate n orice condiii fr modificri i cele 17

b)

c)

d)

e)

f)

g)

n care se consider c circumstanele dicteaz modul n care ideile i practicile trebuie s fie aplicate. n culturile cu grad nalt de universalism (de exemplu, dup rezultatele analizei, SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile formale, care trebuie s fie strict respectate , n timp ce n culturile particulariste (Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se d mai mare importan relaiilor interumane dect regulilor formale. Individualism vs. colectivism: Aceast dimensiune, elaborat i utilizat de Hofstede, este analizat, dintr-o perspectiv proprie de Trompenaars, acesta confirmnd rezultatele la care a ajuns predecesorul su. n culturile individualiste (SUA, exCehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei nii ca fiind persoane independente, n timp ce n cele colectiviste (Singapore, Thailanda, Japonia, Indonezia, Frana) oamenii se definesc ca membri ai unui grup. Egalitate vs. ierarhie:Rrespectiv segregarea ntre culturile n care indivizii sunt tratai n mod egal, astfel nct ei s poat fi evaluai n funcie de merit i culturile n care nivele ierarhice superioare au deplin autoritate de decizie, putnd stabili poziia social-profesional a indivizilor n funcie de alte criterii dect meritul (vrsta, afilierea politic, apartenena la un clan etc.). O cultur de merit (engl. achievement) este aceea n care oamenilor li se acord un statut dup ct de bine i realizeaz sarcinile (funciile); o cultur de poziie (engl. ascription) este aceea n care statutul este n funcie de cine sau ce este persoana respectiv. n primul caz (exemplu, Austria, SUA, Elveia, Marea Britanie) dobndesc un statut nalt cei care au performane ridicate, n al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vrst, sex sau relaiile personale de care se bucur individul respectiv. Secvenial vs. sincronic, n raport cu timpul: n culturile secveniale oamenii ncearc s fac o singur activitate, ntr-o perioad dat, sunt punctuali i urmresc cu strictee planurile de lucru (exemplu, SUA). n culturile sincronice oamenii tind s fac mai multe lucruri ,ntr-o perioad dat de timp, datele ntlnirilor pot fi schimbate n ultimul moment i planurile sunt n general subordonate relaiei interumane (exemplu, Mexic). Orientare spre interior vs. orientare spre exterior: n culturile orientate spre exterior managerii consider c ei controleaz mediul nconjurtor, n timp ce n culturile orientate spre interior acetia consider c mediul este factorul dominant. De exemplu, n SUA, managerii cred c ei sunt stpnii propriului destin i aceasta explic atitudinea lor dominant n raport cu mediul; n schimb, multe culturi asiatice consider c lucrurile evolueaz n mod natural i c omul trebuie s mearg cu valul, s fie flexibil i n armonie cu natura. Specific vs. difuz. Analiz specific vs. analiza unor totaliti integrate, distinge dup cum o cultur se caracterizeaz mai degrab printr-o abordare analitic specific, (fenomenele sunt studiate pe pri i elemente componente) sau una integrist, difuz (identificarea structurilor, relaiilor i contextelor mai largi). ntr-o cultur specific indivizii au un spaiu public larg, deschis altora, i un spaiu privat restrns, n care au acces numai cei apropiai. O cultur difuz este cea n care spaiul public i cel privat sunt similare ca mrime, iar accesul n spaiul public este pzit cu strictee, pentru c el deschide drumul spre spaiul privat. Autorul gsete c Austria, Mare Britanie i Elveia sunt culturi specifice, pe cnd Venezuela, China i Spania sunt culturi difuze. Neutru vs. afectiv: O cultur neutr este cea n care oamenii i stpnesc sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), n timp ce o cultur afectiv se caracterizeaz prin faptul c emoiile sunt exprimate firesc i deschis (exemplu, 18

Mexic, Olanda, Elveia, dup rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparinnd unei culturi neutre ncearc s nu-i arate sentimentele, acioneaz cu stoicism i i menin calmul. Dimpotriv, n culturile afective oamenii zmbesc sau se ncrunt n timpul discuiilor, vorbesc tare cnd se nfierbnt i sunt plini de efuziune cnd se ntlnesc. Una din criticile care s-au adus abordrilor de tipul celor evocate mai sus se refer la amprenta lor occidental: ele se bazeaz pe metodologii elaborate n Vest i sunt realizate de cercettori de coal occidental. Afinitile culturale Abordarea intercultural nu are n vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci i a asemnrilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ri care mprtesc valori comune i descoper zone de afinitate cultural pe harta lumii. Geert Hofstede utilizeaz modelul su de abordare intercultural pentru a trasa, prin combinarea a cte dou dimensiuni (constituite n axe de coordonate pentru o reprezentare n plan) o serie de hri culturale, cu evidenierea unor grupuri de ri (engl. country clusters) ce au trsturi culturale comune sau apropiate. Adoptnd perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, avnd n vedere toate cele patru dimensiuni, cteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenional ca mai jos: Cultura anglo-saxon, care se caracterizeaz prin indici ridicai la individualism, evitarea incertitudinii, masculinitate i indice sczut al distanei fa de putere; fac parte din aceast grup SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland, Canada; Cultura nordic: individualist, feminist, cu slab evitare a incertitudinii i distana redus fa de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda); Cultura latino-american: colectivist, masculinist, cu slab evitare a incertitudinii i distan mare fa de putere (Columbia, Venezuela, precum i Mexic i Ecuador). Dac avem n vedere numai dimensiunile luate cte dou se pot identifica i alte zone de afinitate cultural, i anume: Cultura Europei (occidentale) latine (Frana, Belgia, Italia): caracterizat prin distan (relativ) mare fa de putere i indice (relativ) mare de individualism, precum i, pe de alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternic i indice (relativ) mare de individualism; Cultura sud-est asiatic (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine): caracterizat prin indice redus de individualism i evitare a incertitudinii slab. Fons Trompenaars utilizeaz cinci dimensiuni din modelul su pentru a identifica grupuri de afinitate cultural propunnd cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale culturilor respective. n viziunea lui Trompenaars, sunt urmtoarele: a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaii neutre (excepie SUA, cu relaii afective) i specifice, statut n funcie de merit; b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism, particularism, relaii afective i difuze, statut n funcie de poziie; c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepie Venezuela, colectivism), particularism, relaii neutre i difuze, statut n funcie de poziie. De notat c Brazilia, inclus n analiz, prezint o serie de caracteristici opuse celorlalte ri din America Latina studiate; d) Grupul latino-european (Frana, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaii specifice (exepie Italia), relaii afective, statut n funcie de poziie. Spania prezint caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce nseamn c, dup acest criteriu, nu face parte din grupul respectiv; 19

Grupul germanic (Austria, Germania, Elveia, Cehoslovacia): colectivism (excepie Austria), universalism, relaii specifice (exepie Germania), relaii afective (excepie Austria), statut n funcie de merit (excepie Elveia). Diferitele zone de afiniti culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate n condiii de izolare. Culturile se afl n interdependen i comunic ntre ele. Valorile culturale i practica de management Identificarea valorilor culturale i analiza diferenelor i afinitilor culturale n studiile de specialitate urmresc, n ultim instan, evidenierea relevanei acestora pentru practica de management i negociere internaional. O prim modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea n lucrri aprute de la nceputul anilor '60 pn n prezent dimensiunilor culturale i analiza comparativ a diferitelor ri n raport cu acestea. O alt modalitate de identificare i comparare a valorilor culturale este prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc opiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic assumptions) ale unei comuniti, cele care asigur integritatea intern a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum i raporturile spaio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi mprite n valori integrative, adaptative i relaionale. Valorile integrative sunt cele care asigur integritatea intern a unei comuniti i se refer la atitudinea fa de autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea fa de persoan (individualism vs. colectivism), atitudinea fa de teri (competiie vs. cooperare), precum i la natura relaiilor interumane (universalism vs. particularism), natura uman (fundamental bun vs. fundamental rea) etc. Valorile adaptative se refer la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de aciune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realitii (material vs. imaginar), natura adevrului (raional vs. afectiv), statutul n societate (merit vs. poziie) etc. Valorile relaionale se refer la modul n care se definete o comunitate n raport cu timpul (monocronic vs. policronic), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaiul (public vs. privat), modul de comunicare i natura limbajului (explicit vs. implicit) etc. Valorile integrative i adaptative au fost studiate, dup cum am artat, de ctre cercettorii care au analizat diferenele n raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars). n cele ce urmeaz vom trece n revist o serie de valori care au relevan pentru afacerile internaionale, ntr-o abordare ce pune n eviden reperele timpul, spaiul, omul, aciunea n raport cu care se definesc valorile respective. Timpul. Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti i implicit n practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezint, alturi de spaiu, o coordonat a desfurrii afacerilor internaionale, putnd exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de alt parte, timpul reprezint o resurs economic specific, de a crei judicioas utilizare depinde succesul n afaceri. n ceea ce privete concepia despre timp, n literatur se distinge ntre culturile de tip monocronic i culturile de tip policronic. n culturile monocronice (secveniale, la Trompenaars) timpul este perceput ntr-un mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se ntinde din trecut, prin prezent, spre viitor i care este segmentat (etape) i ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice ofer rile din Europa nordic i America de Nord. Aceast concepie se transpune n planul relaiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice: planificare riguroas a activitilor; lipsa de plan, aciunile ntmpltoare etc. sunt tratate cu circumspecie sau dezaprobare; 20

e)

operativitate n realizarea sarcinilor/activitilor; trgnarea, amnrile repetate sunt percepute negativ; punctualitate n relaiile de afaceri; ntrzierile, nerespectarea termenelor sunt interpretate ca lips de interes pentru afaceri; perseveren i consecven n realizarea scopului; ntr-o anumit perioad de timp se angajeaz o singur aciune i aceasta trebuie terminat nainte de angajarea unei noi aciuni. Culturile policronice (sincronice) au o perspectiv diferit asupra timpului (timpul relativ), raportndu-se la curgerea acestuia n raport cu desfurarea evenimentelor, a faptelor de via. Exemple ofer America Latin i Orientul Mijlociu. n aceste condiii, dou sau mai multe activiti pot fi desfurate n paralel, n mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activitilor este determinat mai degrab de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale, dect de un plan de derulare prestabilit. n culturile policronice capt mai mare importan: meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale; corespondena cu climatul cultural general, cu mediul etc.; satisfacerea intereselor tuturor prilor implicate; respectarea imaginii partenerului, asigurarea unor relaii cordiale. n ceea ce privete valoarea economic a timpului, acesta este perceput ca o resur rar, n culturile monocronice i, respectiv, ca o resurs abundent n cele policronice. Culturile occidentale (America, Europa de Vest) consider timpul ca o resurs rar i limitat, care trebuie utilizat n mod eficient. Adagiul time is money exprim aceast concepie: fiecare persoan dispune de un stoc limitat de timp viaa fizic a individului i acesta trebuie s fie folosit n mod raional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.). Culturile orientale (Orientul Mijlociu, Asia) consider timpul ca o resurs abundent i fr sfrit caracterul nelimitat al vieii comunitii. De aici, o abordare mai flexibil a angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programat a operaiunilor, respectarea scadenelor etc.). Spaiul. Culturile difer i n funcie de modul cum privesc realitatea n jur, spaiul fizic de existen, distana. n literatur se vorbete despre deosebiri ntre culturi induse de spaiul fizic de existen al acestora: mentalitatea de insul vs. spiritul de frontier. Culturile de insul (Japonia, Marea Britanie) se caracterizeaz prin introvertire i autoreferenialitate, ceea ce se transpune ntr-un anumit conservatorism, o oarecare rezisten la schimbare. Culturile de frontier (SUA, Rusia) sunt mai degrab extravertite i dinamice; ele se caracterizeaz prin tendine expansioniste n zonele limitrofe, dar i prin capacitate mai mare de inovare. Totodat, n diferite culturi distana are o semnificaie diferit, ceea ce are implicaii n procesul de comunicare. Exist chiar o disciplin proxemica (engl. proxemics) care studiaz modul n care oamenii utilizeaz spaiul fizic pentru a transmite mesaje. De exemplu, n Statele Unite exist patru tipuri de distane ntre persoanele care comunic fa n fa: intim, atunci cnd se transmit informaii confideniale; personal, n raporturile cu membrii familiei i prietenii apropiai; social, utilizat n relaiile de afaceri; public, atunci cnd se prezint o expunere unui grup. O problem major de comunicare intercultural ntre nord americani i sud americani, de exemplu, provine din percepia diferit a distanei, ceea ce face ca primii s apar n ochii ultimilor ca fiind prea rezervai, iar ultimii s fie considerai de primii drept prea ndrznei. Pe de alt parte, n Japonia spaiul are o valoare deosebit innd seama de faptul c populaia este obligat s triasc ntr-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaiul personal este pzit cu strnicie. n SUA, ns, nu exist o restricie similar privind spaiul 21

fizic. Ca atare, americanii sunt mai puin preocupai de aprarea spaiului personal, mai deschii spre comunicare, mai mobili. n relaia dintre japonez i american, primul apare rezervat i ultimul ndrzne. Limbajul. Cultura se caracterizeaz printr-un anumit grad de complexitate dup cum procesul de comunicare a mesajelor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau mai puin informaie contextual (Vezi Tabelul 1.2). Tabelul 1.2: Tipurile culturale n funcie de limbaj Culturi nalt contextuale - Relaiile ntre persoane sunt durabile, indivizii implicndu-se emoional n mod profund - Comunicarea este frecvent implicit, iar oamenii nva de timpuriu s interpreteze mesajele implicite - Persoanele instituite cu autoritate rspund personal pentru aciunile subordonailor - Acordurile tind s fie mai degrab orale dect scrise - Accesul n grupurile culturale este dificil pentru strini Culturi slab contextuale - Relaiile personale sunt relativ puin durabile, indivizii neimplicndu-se profund din punct de vedere emoional - Mesajele sunt explicite, iar oamenii nva de timpuriu s spun ceea ce cred - Autoritatea are un caracter difuz n cadrul sistemului birocratic i rspunderea personal este greu de evideniat - Acordurile sunt mai degrab scrise dect orale - Accesul unui strin ntr-un grup cultural este ncurajat.

ntr-o cultur cu complexitate ridicat sau nalt contextual (exemplu, China, Japonia, America Latin, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai mult informaie pentru a nelege relaiile sociale. i cu ct complexitatea cultural este mai mare, cu att este mai greu pentru cei din afar s interpreteze corect i s neleag faptele i situaiile din cultura respectiv. Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveia) sunt mai clare i mai deschise n procesele de comunicaie i interaciune social. Comunicarea este explicit i direct; iar relaiile interpersonale tind s aib un caracter temporar i, uneori, superficial. Dimpotriv, n culturile intens contextuale, comunicarea i interaciunea social sunt implicite i indirecte. O mare cantitate de informaie este transmis prin mijloace nonverbale sau este interiorizat n oameni; iar, fr familiarizarea cu aceast informaie ascuns, interpretarea mesajelor va fi incomplet sau incorect. Relaiile interpersonale, odat stabilite, tind s devin durabile i intense.

22

CAPITOLUL II: MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE I CONTROL N COMPANIILE MULTINAIONALE


2.1. Procesul planificrii Orice aciune se desfoar n vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebete o lume raional de o lume neraional este capacitatea de a gndi aceste aciuni, cu alte cuvinte, de a le planifica. Succesul acestor planuri depinde ns n mod hotrtor de obiectivele pe care le-am stabilit. Dac aceste obiective nu sunt realiste, orice plan de realizare a lor va fi greit din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie s nceap prin stabilirea unor obiective clare, precise i, cel mai important lucru, posibile, pasul urmtor fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse. Pentru managementul oricrei companii, procesul planificrii reprezint elementul primordial. naintea acestui proces nu exist dect o situaie prezent i un scop care se vrea atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumit organizare, de o anume for de munc care trebuie coordonat ntr-un anume fel i de anumite forme de control. Toate acestea reprezint funcii ale managerului, dar, pentru a putea fi ndeplinite eficient, n primul rnd trebuie planificate. Planificarea reprezint prima sarcin a unui manager, i este cea care l deosebete de un simplu administrator. Aa cum se poate observa n Figura 2.1, ntr-o companie procesul planificrii este un proces complex i logic care se desfoar la toate nivelele, ncepnd cu nivelele care reprezint conducerea superioar a firmei. La aceste nivele se stabilete misiunea firmei. Pornind de la aceast misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice i cele operaionale. Pentru ca acest proces s se poat desfura eficient, este esenial pentru conducerea firmei ca aceast misiune, care reprezint de fapt raiunea de a fi a acelei firme, s fie foarte bine neleas de ctre toi angajaii acesteia. Din aceast figur se poate observa de asemenea c ntregul proces al planificrii se desfoar n cadrul unui context. Fr nelegerea corect a acestui context n care va aciona firma, managerii si nu vor reui s realizeze o planificare eficient. Pentru a putea supravieui, orice companie trebuie s caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru a reui acest lucru are nevoie de o serie ntreag de resurse care provin din acelai context. n acelai timp, acest context nu este constant ci se afl ntr-o dinamic permanent. De altfel aici apare i diferena ntre planificarea activitii unei companii interne i cea a unei companii internaionale. Dei procesul planificrii este acelai, n cazul planificrii activitii internaionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele rilor gazd, ratele de schimb, competiia cu firmele locale, diferenele legislative i, nu n ultimul rnd, diferenele culturale.

23

Figura 2.1: Procesul de planificare

Misiunea firmei n stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie s puncteze foarte clar care este obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile i direciile de aciune, plecnd de la contextul n care vor aciona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt cheie: calitate. Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l constituie asigurarea calitii la cele mai nalte standarde plecnd de la premisa c acest lucru reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care concurena este foarte ridicat i puternic. Valorile pe care se bazeaz aceast misiune sunt att resursele materiale, financiare i umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, ct i capacitatea de organizare. n acest context, direciile de aciune sunt foarte clare, urmrind asigurarea calitii att pentru produsele ct i pentru serviciile oferite prin alocarea cu maximum de eficien a resurselor i prin programe de pregtire a personalului foarte bine puse la punct. n realizarea misiunii oricrei companii sunt implicate toate departamentele acesteia. Acest lucru nseamn c toate obiectivele i scopurile acestora trebuie s se armonizeze ntre ele i s fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de ctre fiecare departament n parte, este imperios necesar ca fiecrui angajat s i fie foarte clar n minte misiunea companiei, s o neleag i s o accepte. Din acest motiv, toi angajaii ar trebui s participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci i la elaborarea ei. n caz contrar, efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficient a resurselor. De exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dac angajaii departamentului de producie al unei filiale nu ar nelege i accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide s produc echipamente mai slabe calitativ dar mult mai ieftine, considernd c astfel vor fi mai eficieni i compania va ncasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil, ns pe termen lung compania va ncepe s piard din clieni. 24

Pe de alt parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea care ofer imaginea companiei. Din acest motiv, nenelegerea acesteia de ctre angajai poate avea ca rezultat i pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. n plus, pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicat i tuturor potenialilor parteneri. Scopurile firmei Odat cu stabilirea misiunii companiei ncepe procesul de organizare a acesteia i de stabilire a strategiilor care vor fi urmate. n acest context, compania trebuie s stabileasc o serie de scopuri care urmeaz a fi atinse la fiecare nivel al companiei. Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite i urmrite de ctre conducerea superioar a companiei i vizeaz aspectele de ansamblu. Astfel, n cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai bun calitate a produselor i serviciilor sale, un scop strategic l poate constitui implantarea n zone care asigur resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bun calitate. Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecrui departament, avnd ca punct de plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare n 4 ri n urmtorii cinci ani. Acest scop este propus i realizat de ctre departamentul de relaii internaionale al firmei. n acelai timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea unei noi strategii promoionale pentru fiecare din aceste piee i atragerea unor noi segmente de consumatori. Dup stabilirea i aducerea la cunotin a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru i va stabili propriile scopuri operaionale n vederea realizrii obiectivelor tactice. De exemplu, n cadrul departamentului de relaii internaionale, n vederea implantrii n fiecare ar au fost stabilite drept scopuri operaionale contactarea partenerilor locali i negocierea condiiilor de implantare. Pentru a reui atragerea unor noi segmente de consumatori, echipele din cadrul departamentului de marketing i-au stabilit drept scopuri operaionale realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific i implementarea acestora prin canalele de publicitate cele mai eficiente. Dup cum se poate observa, o companie trebuie s i stabileasc scopuri multiple i variate la nivelul fiecrui departament i uniti de lucru. De multe ori, n lipsa unei coordonri eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producie al firmei Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei caliti superioare a pantofilor si sport. Scopul a fost foarte bun i ar fi putut duce la o sporire a vnzrilor firmei. n acelai timp ns, scopul departamentului de marketing a fost de pstrare a liniei actuale, neinnd cont de schimbrile n preferinele cumprtorilor. Acest lucru a permis un avans firmei Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar i n concordan cu cerinele modei. Dup observarea erorii, departamentul de marketing i-a corectat scopul tactic, Nike reuind n final s i rectige poziia pe pia. Acesta a fost un caz n care nu a existat un conflict ntre scopuri ci doar o necorelare. n cazul companiei American Express a aprut ns n 1994 un conflict ntre scopul acestei companii de a-i promova relaii bune cu bncile care accept cardurile sale i scopul utilizrii cardurilor sale prin uniti proprii, oferind dobnzi mai bune dect cele practicate de bnci. n aceste condiii o parte din bnci au nceput s refuze colaborarea cu American Express. Pentru a evita astfel de situaii, managerii trebuie s pun n balan scopurile pe care i le propun i s ncerce o optimizare a acestora, n aa fel nct atingerea lor s reprezinte un beneficiu pentru companie i s contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia. Stabilirea scopurilor companiei reprezint elementul de baz n procesul planificrii. Practic, acestea dau obiectul planificrii. Ele sunt eseniale din patru motive. n primul rnd, 25

aceste scopuri se constituie ntr-un ghid i dau o direcie clar de urmat pentru angajaii companiei. Cunoaterea scopurilor face mult mai uoar nelegerea direciei n care se ndreapt compania i importana ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a achiziiona 100 de utilaje ultraperformante va face pe toi angajaii s neleag cum vrea compania s ajung pe primul loc n privina calitii produselor sale. Cel de-al doilea motiv este dat de strnsa interdependen care exist ntre stabilirea obiectivelor i realizarea efectiv a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi piee i realizarea eficient a acestuia, de exemplu, poate duce la un nou obiectiv care s vizeze ctigarea supremaiei pe acele piee. n al treilea rnd, scopurile ofer o motivare serioas angajailor. Este mult mai uor s acionezi atunci cnd tii ncotro vrei s te ndrepi. n plus, motivarea este i mai mare dac atingerea acestor scopuri este nsoit i de o recompens. Nu n ultimul rnd, stabilirea obiectivelor reprezint o component esenial a procesului de control i de evaluare. Ceea ce se controleaz este tocmai gradul de realizare al acestor obiective. Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci cnd tuturor le este clar unde trebuie s ajung, poate ncepe procesul de planificare a activitilor care s conduc la realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea crora sunt elaborate, putem vorbi de planuri strategice, planuri tactice i planuri operaionale. Vom vedea n continuare n ce constau aceste planuri, cum se elaboreaz i cine sunt cei care trebuie s le elaboreze. Planurile strategice Planurile strategice reprezint cea mai important categorie de planuri realizate n cadrul firmei. Aa cum rezult i din Figura 2.1, aceste planuri au la baz misiunea i scopurile strategice ale companiei, prin ele realizndu-se ntreaga strategie a firmei. Urmrind aspectele majore ale activitii de baz a companiei, planul strategic trebuie s realizeze alinierea capacitilor companiei cu situaia prezent i cu cea anticipat a mediului extern n care acioneaz. Dac evaluarea i monitorizarea capacitilor interne ale firmei reprezint lucruri relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complex. Pn prin anii `70 nu se vorbea despre planificare strategic ci despre o planificare pe termen lung. Astzi ntlnim n literatura de specialitate ambii termeni, dar exist ntre ei o deosebire n modul de abordare a problemei. Planificarea strategic reprezint n fapt o planificare pe termen lung, ea putnd fi realizat pentru perioade de cca. 15-20 de ani. Pn la marea criz energetic care a izbucnit n 1970, strategiile se elaborau plecnd de la premisa c mediul extern se afl ntr-o schimbare continu i c aceast schimbare este linear i ascendent. Astfel, strategiile de viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimist a prezentului n viitor, considerndu-se c viitorul nu poate fi mai ru dect prezentul. Criza din anii `70 a demonstrat contrariul i a dus la o schimbare radical a concepiei despre strategie i despre modul de elaborare al acesteia. Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile i elaborarea unor strategii eficiente, astzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitilor interne ale companiei i analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta n continuare. Analiza SWOT Numele acestei metode provine din abrevierea englez a celor patru elemente studiate n cadrul su: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl. Weaknesses), oportunitile mediului extern (engl. Opportunities) i ameninrile din mediul extern (engl. Threats). n mod logic, n urma unei astfel de analize, o strategie eficient 26

trebuie s valorifice punctele tari ale firmei, s profite de oportunitile mediului, s evite punctele slabe i s neutralizeze ameninrile din mediul extern. Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest obiectiv strategic a fost elaborat plecnd de la capacitile i priceperea celor din firm. Dac i-ar fi propus drept obiectiv strategic producia de automobile, de exemplu, priceperea de care dau dovad n domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi constituit unul din punctele slabe ale firmei. n analiza punctelor sale forte, orice companie trebuie s ia n considerare n mod distinct dou categorii de puncte tari. O prim categorie este reprezentat de punctele tari comune. Acestea reprezint aptitudini comune mai multor firme concurente din acelai domeniu. Revenind la firma Rank Xerox, aceleai aptitudini n realizarea de copiatoare exist i la firme precum Minolta, Agfa, etc. O companie care va folosi n strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge ns, doar un nivel mediu de performan. Din acest motiv, firmele trebuie s caute i s i dezvolte n interiorul lor ceea ce se cheam competenele distinctive. Calitatea nalt att a produselor, ct i a serviciilor oferite sau preul de cost mult mai sczut pot fi competene distinctive. n industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un avantaj competitiv fa de firmele americane. Dei folosesc aceeai tehnologie, competena distinctiv a firmelor japoneze const ntr-o mai bun organizare a produciei. n practic, dup demonstrarea acestor competene distinctive se constat o tendin fireasc de imitare a lor i de ctre alte companii, n sperana obinerii unor rezultate similare. n momentul n care astfel de competene distinctive nu pot fi imitate, compania respectiv capt o competen distinctiv susinut. Imitarea competenelor distinctive poate fi ns destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dac este posibil imitarea acestora trebuie analizate condiiile n care au aprut aceste avantaje competitive. Ele pot aprea fie datorit unor circumstane istorice, aici putnd exemplifica cu avantajele competitive obinute de firmele americane dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial, fie datorit diferenelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o nalt precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bun coordonare a resurselor. n fine, aceste competene distinctive pot fi greu de imitat i datorit faptului c firmele deintoare pstreaz cu strnicie secretul acestora. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capaciti care sunt de natur s mpiedice sau s ngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor puncte slabe reprezint un moment destul de dificil n cadrul acestei analize, datorit reticenei de care pot dovad managerii n recunoaterea acestora. Din acest motiv se recomand ca aceast analiz a capacitilor interne s fie realizat de ctre o echip din afara companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite i trebuie ncercat nlturarea lor. Firma Sony, de exemplu, plecnd de la obiectivul su principal de a deveni nu numai productor ci i utilizator al aparaturii sale video, a constatat c un punct slab al su l constituia lipsa resurselor interne pentru producia de film i de spectacole de televiziune. Pentru a nltura acest punct slab a achiziionat firma Columbia Pictures, o firm recunoscut deja pentru competenele sale distinctive n acest domeniu. n analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci fore al lui Porter. Potrivit acestui model, cele cinci fore externe care se iau n calcul sunt: nivelul competiiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninarea substituenilor i ameninarea unor noi competitori. Cnd toi aceti factori au valori mari, oportunitile de pe acea pia sunt reduse, iar ameninrile sunt mari.

27

Aceast analiz se poate prezenta sub forma unei matrici, aa cum se poate observa n Figura 2.2. Conform acestei matrici putem folosi patru tipuri de strategii, n funcie de situaia n care se afl compania. Figura 2.2: Matricea SWOT Factori interni Factori externi Puncte tari (Strengths) S Puncte slabe (Weaknesses) W

Oportuniti (Opportunities) O

Strategia SO (Maxi-Maxi): Utilizeaz punctele tari ale firmei pentru a profita de oportunitile mediului Strategia ST (Maxi-Mini): Utilizeaz punctele tari ale firmei pentru a elimina ameninrile din mediu

Strategia WO (Mini-Maxi): Vizeaz eliminarea punctelor slabe ale firmei pentru a putea folosi oportunitile mediului Strategia WT (Mini-Mini): Vizeaz eliminarea punctelor slabe ale firmei i a ameninrilor mediului prin lichidri, creri de societi mixte, restructurri

Ameninri (Threats) T

Aceast matrice, aa cum se prezint acum, analizeaz situaia companiei la un moment dat. Pentru a se face o analiz eficient, avnd n vedere dinamica accentuat a mediului extern, este necesar realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe perioade de timp, n funcie de previzionarea care poate fi realizat. Matricea BCG Realizat n anii `70 de ctre Boston Consulting Group, matricea BCG este cea de-a doua metod folosit pentru elaborarea unei strategii eficiente. Dup cum se va putea observa, aceast metod nu o nlocuiete pe prima ci privete situaia firmei dintr-un alt unghi. Mai exact, matricea analizeaz firma prin prisma ratei sale de cretere comparat cu poziia deinut pe pia. Dac compania se afl situat n primul cadran, ntre stele, atunci strategia actual trebuie meninut, firma avnd o rat de cretere ridicat i o cot de pia ridicat. Dac se afl n cadranul semne de ntrebare, acest lucru impune o strategie bazat pe o activitate promoional puternic i pe un influx de capital investit pe acea pia. Firmele situate n cadranul vaci de muls au o poziie puternic pe pia, ns o rat de cretere redus. Strategia pentru aceste firme este cea de investire imediat a profiturilor obinute pentru sporirea ratei de cretere. Pentru firmele situate n cadranul cini se recomand schimbarea total a obiectivelor strategice deoarece nu au nici pia i nici rat de cretere. Dup stabilirea exact a poziiei companiei n cadrul mediului extern, faza urmtoare o constituie formularea i implementarea strategiilor. Acest lucru se poate face la nivel de produs i la nivel de firm. 28

Formularea i implementarea strategiei la nivel de produs n decursul timpului au fost dezvoltate o serie ntreag de clasificri ale strategiilor ce pot fi realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificri din cele pe care le vom prezenta, consider c o companie poate alege ntre o strategie bazat pe diferenierea produselor, o strategie bazat pe reducerea costurilor i o strategie bazat pe concentrarea produciei fie pe un grup de piee, fie pe un grup de consumatori. Ali doi cercettori, Raymond Miles i Charles Snow au realizat o clasificare care, analizat atent, se poate constata c urmrete ciclul de via al produsului. Potrivit acestei clasificri, strategia prospectiv se bazeaz pe inovaie, cutare de de noi piee i oportuniti, ncurajeaz riscul. Aceast strategie este optim n faza de creare i de lansare a unui produs nou. Cnd acesta se afl n faza de cretere, avnd o pia deja format, strategia prospectiv se va transforma ntr-o strategie protectiv prin care se ncearc meninerea acestei piee. n faza de maturitate, n momentul n care cererea ncepe s scad, firma va trebui s treac la o strategie analitic prin care va ncerca pe lng pstrarea actualelor piee, fie inovarea produsului, fie gsirea unor piee. Ultima strategie, cea reactiv ar corespunde fazei de declin, atunci cnd compania mai are nc produsul pe pia dar se afl aproape de momentul n care va renuna la el. n aceast situaie, pn n momentul scoaterii de pe pia, firma va adopta o strategie de rspuns la manifestrile pieei. Formularea i implementarea strategiilor la nivel de firm La nivel de firm exist dou mari categorii de strategii: strategia unui singur produs i strategia diversificrii. Firmele care practic strategia unui singur produs i axeaz toate resursele i eforturile pe acest produs pe care l poate desface pe o singur pia sau se poate extinde pe mai multe piee. Avantajul acestei strategii l constituie faptul c centrarea tuturor eforturilor pe acest produs l poate face foarte competitiv. Datorit ns faptului c nsi existena firmei depinde de evoluia acestui unic produs, aceast strategie este foarte riscant, iar n condiiile mediului actual att de dinamic i de schimbtor, foarte puine companii prefer s i asume acest risc. Totui, aceast strategie este recomandat firmelor mici, n faza de nceput sau celor care au o competen distinctiv susinut i o cerere constant. Dup obinerea unui succes cu acest produs i obinerea unor fonduri i resurse suplimentare se recomand totui, o diversificare imediat a activitii. Strategia diversificrii poate cunoate i ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza o strategie de diversificare pe orizontal sau pe vertical. O strategie de diversificare pe vertical presupune o lrgire a activitii, fie n aval, fie n amonte. Aceast diversificare pe vertical pleac de la ideea asigurrii resurselor de materii prime, n cazul diversificrii n amonte sau a asigurrii desfacerii, n cazul diversificrii n aval. Un exemplu al unei astfel de diversificri l constituie achiziionarea de ctre firma suedez Electrolux a companiei Granges, productoare de aluminiu, materie prim de baz n producia de electrocasnice. O diversificare n aval a fost prezentat mai sus, n cazul achiziionrii firmei Columbia Pictures de ctre firma Sony. Strategia de diversificare pe orizontal este recomandat n urmtoarele situaii. Cnd se poate folosi aceeai tehnologie: cazul firmei Phillips, care produce de la televizoare la friteuze i filtre de cafea; Cnd se poate folosi aceeai reea de distribuie: firma Procter&Gamble are produse de cosmetic i articole de bcnie; Cnd are un nume de marc; n acest caz strategia de diversificare trebuie aplicat cu mare atenie, innd cont de posibilitile firmei. O greeal ar putea distruge acest nume de marc, 29

Cnd se adreseaz acelorai clieni: Firma Merck produce i vinde o serie ntreag de produse aceleiai categorii de clieni (spitale, farmacii, doctori). Principalul avantaj al acestei strategii l constituie reducerea costurilor totale ale companiei prin realizarea unor economii de scal i prin utilizarea mult mai eficient a resurselor existente.

Planificarea tactic i operaional Planurile tactice sunt create i implementate n scopul realizrii planurilor strategice. Din acest motiv, elaborarea acestora trebuie s plece de la planurile strategice i de la scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul ctorva planuri tactice. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins ntre 1-3 ani i revine n sarcina efilor de departamente. Acetia trebuie s specifice n termeni precii existena i disponibilitatea resurselor necesare i intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numrul unu n domeniul su de activitate. Planul tactic trebuie s specifice clar prin ce metode, ce activiti sunt necesare i n ct timp pot fi realizate. n plus, trebuie s recunoasc i s identifice resursele umane necesare. n cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecnd de la planul su strategic de lrgire a cotei de pia, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea a ctorva uniti de producie noi. Acest plan tactic a trebuit s specifice toate resursele necesare, cte din acestea sunt disponibile i n ce mod precum i durata de finalizare a acestor noi uniti. O alternativ la acest plan tactic poate fi un plan de achiziionare a unor uniti deja existente, plan care i el trebuie s cuprind resursele necesare. n final, managerul general va putea alege unul din aceste dou planuri, n funcie de costurile implicate i de timpul necesar fiecruia din acestea. Dup realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde n totalitate de modul su de implementare. n cursul acestui proces, eful departamentului trebuie s evalueze n permanen cursul fiecrei aciuni pentru a vedea dac se rezultatul acesteia corespunde scopului final. De multe ori, teoretic, pe hrtie, pare un plan perfect ns la punerea sa n practic apar o serie de probleme care nu au fost anticipate. n acelai timp trebuie s se asigure c toi angajaii implicai n executarea sa au la dispoziie toate resursele i informaiile de care au nevoie. Pentru a reduce la minim conflictele i aciunile ineficiente, acelai manager trebuie s asigure un sistem eficient de comunicare att pe vertical ct i pe orizontal. Planurile operaionale sunt realizate la nivelul unitilor operative, sunt cele mai concrete pentru c se refer la realizarea unei singure activiti i au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile. n multe cazuri acest termen se poate reduce la cteva zile sau chiar la cteva ore. Elaborarea acestor planuri operaionale trebuie s in seama de planurile tactice i de scopurile operaionale. Exist dou mari categorii de planuri operaionale: planurile unice i planurile permanente. Planurile unice sunt elaborate pentru acele activiti care nu se vor repeta n timp. n general acestea sunt planurile operaionale din cadrul planului tactic de achiziionare a unor filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele i proiectele. Programele reprezint planuri unice care cuprind un serie ntreag de activiti operative din aceeai categorie. Un astfel de program a fost realizat de ctre firma Black&Decker n momentul achiziiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de producie a uneltelor mici. Aceast achiziie a nsemnat convertirea a 150 de produse de la marca General Electric la marca Black&Decker, ceea ce a implicat o munc uria de refacere a designului i de reintroducere pe pia sub noul nume. Toat aceast activitate de convertire a fost realizat prin intermediul unui program. Proiectele sunt asemntoare programelor, dar sunt de o ntindere i o complexitate mult mai mic. De obicei sunt pri componente ale 30

programelor, dar pot fi realizate i proiecte distincte. n cadrul programului de convertire realizat de Black&Decker, convertirea fiecruia din cele 150 de produse a fost realizat prin cte un proiect. Toat aceast activitate a durat trei ani de zile, de unde se poate desprinde concluzia c nu ntotdeauna planurile operaionale se traduc prin planuri de scurt durat. Planurile permanente sunt elaborate pentru acele activiti care cunosc o repetabilitate n timp, n general pentru operaiile de rutin. Realizarea unor planuri de desfurare pentru aceste activiti duce la sporirea eficienei datorit dispariiei necesitii unui ntreg proces decizional la fiecare nou apariie a aceleiai situaii. Avem trei tipuri de planuri permanente reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare i regulile i regulamentele firmei. Politicile reprezint atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem. De exemplu, una din politicile companiei McDonald's este aceea de a nu acorda franiza lor posesorilor unor restaurante care servesc i alte tipuri de fast food. Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru operaiunile de rutin desfurate n diversele departamente. De fiecare cnd apare necesitatea unor astfel de activiti, acestea se vor desfura dup un tipar prestabilit. n cadrul fiecrui departament exist cte un manual care descrie toate aceste operaiuni standard. Datorit strategiei sale de a produce acelai tip de mncare n toate restaurantele pe care le deine pe glob, compania McDonald's are un manual care descrie n amnunt procedeul de pregtire al celebrilor Big Mac. n general, procedurile standard de operare sunt stabilite i folosite ndeosebi n departamentele de producie i financiar-contabil. Regulile i regulamentele reprezint cele mai stricte planuri permanente. Aproape ntotdeauna aceste reguli i regulamente au provenit n urma constatrii repetabilitii unei anumite probleme n cadrul unui departament. Dac rezolvarea acesteia a fost eficient, atunci aceast modalitate se va transforma n regul. Spre deosebire de procedurile standard de operare, care spuneam c se aplic n special n interaciunea dintre om i main, regulile i regulamentele se aplic n relaiile umane. O regul destul de dur poate fi penalizarea cu 5% din salariu pentru trei zile consecutive de ntrzieri la serviciu. Se poate constata la o analiz a acestor reguli i regulamente c acestea, de obicei, sunt restrictive n ceea ce privete anumite aciuni. Dar, n acelai timp se poate observa c instituirea acestor reguli i regulamente are un rol pozitiv n ntrirea disciplinei angajailor. n final, se poate constata c toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezint mai mult dect o simpl planificare, ele substituindu-se practic deciziilor. 2.2. Strategiile de organizare n managementul internaional Atingerea scopurilor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre orice organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu, interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de coordonare i de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structur care s lege diferitele sarcini, posturi i departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin s rspund, pe de o parte cerinelor interne i ale mediului extern n care acioneaz compania, iar pe de alt parte, nevoii de a stabili gradele de putere i de autoritate ale fiecrui membru. n acelai timp, structura organizatoric stabilete liniile de comunicaie din cadrul firmei. Varietatea activitilor companiilor, precum i complexitatea mediului n care acioneaz au condus la apariia unor structuri organizatorice variate. nainte ns de a trece la 31

analiza diferitelor tipuri de structuri organizatorice trebuie s vedem care sunt premisele care stau la baza alctuirii unei structuri organizatorice. Punctul de plecare l constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problem care trebuie rezolvat o reprezint stabilirea numrului de posturi i departamente necesare pentru realizarea acestuia precum i stabilirea mrimii acestora. Din acest moment ncepe practic activitatea de organizare. Pentru a asigura eficiena activitii, managerul trebuie s ia decizii n ce privete numrul i categoriile posturilor care vor fi incluse n cadrul fiecrui departament i s realizeze legturile funcionale ntre aceste departamente. Orice companie folosete aceste premise n realizarea structurii sale organizatorice. Aa cum spuneam ns, structura organizatoric trebuie s urmreasc strategia firmei. Orice schimbare n strategie implic schimbri n structura organizatoric. Din acest motiv organizarea trebuie privit mereu n dinamic i conceput ct mai flexibil, pentru a se putea evita situaia desfurrii unei activiti noi fr un suport organizatoric. Departamentalizarea Principiul de baz folosit n realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, l constituie gruparea activitilor care au caracteristici i funcii similare, pe departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare. Aceast grupare se poate face n funcie de ase criterii: aptitudini similare, procese de producie similare, timpi de producie, produse, clieni i locuri de producie sau de comercializare. n momentul n care o firm ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie de strategia de internaionalizare stabilit, structura sa organizatoric va cunoate modificri. Cu ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile produse n organizare. Activitatea desfurat dincolo de graniele naionale implic luarea n considerare a unor noi elemente. n ncercarea de a profita la maxim de avantajele pieelor externe, firma va trebui s realizeze coordonarea activitii tuturor unitilor sale, att a celor din ara mam ct i a celor din rile gazd. Acestea pot mbrca diverse forme, de la simple birouri comerciale pn la societi mixte, avnd propria structur organizatoric, structur care trebuie s rspund att cerinelor locale ct i integrrii n strategia global a firmei mam. n acelai timp, structura organizatoric stabilete nu numai distribuia puterii i a autoritii n cadrul firmei, dar arat i importana acordat diferitelor aspecte ale activitii. O structur n care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstreaz un interes redus pentru activitatea internaional, n timp ce o structur global orientat pe clieni demonstreaz interesul firmei n satisfacerea nevoilor acestora. Trecerea de la un tip de structur organizatoric la alta are loc odat cu evoluia gradului de internaionalizare al firmei. La rndul ei, aceast evoluie urmrete ndeaproape ciclul de via al produselor. n faza de lansare a acestuia, producia este destinat n primul rnd pieei interne. n acest moment ns, pe piaa extern nu exist concuren, iar produsul poate fi impus fr modificri. Pentru a profita de aceast oportunitate i pentru a testa piaa, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent, aceast modalitate lsnd neschimbat structura organizatoric, contractarea fcndu-se de ctre directorul de vnzri. Odat cu sporirea profiturilor obinute din export, organizarea acestei activiti crescnd n importan se impune a fi realizat prin intermediul unui departament nou, departamentul de export. n principiu, tipologia structurilor organizatorice n managementul internaional este urmtoarea: structuri organizatorice internaionale, structuri organizatorice globale i structuri organizatorice complexe.

32

Structura organizatoric cu un departament de export Aceasta este prima form de organizare care reflect o activitate internaional. Departamentul de export este format din specialiti n tranzaciile internaionale i, aa cum se poate observa din Figura 2.3, poate raporta directorului general (varianta a) sau poate fi subordonat serviciului de marketing (varianta b). Rolul su principal este de a derula exporturile firmei, prin ndeplinirea acestui rol el realiznd n fapt dou funcii: una de cercetare a pieei externe i obinere de informaii care s contribuie la strategia viitoare a firmei i o a doua funcie, operativ, de selectare a clienilor i realizare de profit. Figura 2.3: Structura organizatoric cu un departament de export

Avantaje: n condiiile n care activitatea internaional a firmei este redus, dar aduce profituri bune, firma este interesat n a elimina comisioanele acordate unor ageni sau firme specializate de comer exterior. Pe de alt parte, existena unui departament specializat n cadrul firmei asigur o corelare i un control mai bun asupra ntregii activiti. Dezavantaje: Principalul dezavantaj l constituie subordonarea fa de departamentul de marketing. Aceasta implic pe de o parte, lipsa unei relaii directe cu departamentele de producie, financiar i cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de alt parte subordonarea fa de un sector axat n principal pe piaa intern. Lund n considerare aceste avantaje i dezavantaje, structurile organizatorice cu un departament de export servesc cel mai bine firmele care au o linie mic de produse, care nu necesit mari modificri, de obicei se afl n faza de lansare, iar veniturile din aceast activitate sunt mult mai mici dect cele din activitatea intern. Structura organizatoric cu un departament de relaii internaionale Dac activitatea de export a fost ncununat de succes, interesul firmei n dezvoltarea activitii internaionale va crete. n acelai timp, produsul aflndu-se acum n faza de cretere va ncepe s se confrunte cu o concuren. Pentru a combate cu succes aceast concuren firma va trebui s se implice mai mult la faa locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau societi mixte. n acest moment departamentul de export existent devine ineficient datorit lipsei legturii sale directe cu celelalte departamente funcionale i apare necesitatea crerii unui nou departament, cel de relaii internaionale, care 33

va trebui s coordoneze activitatea unitilor externe. Aceast nou structur organizatoric se poate observa n Figura 2.4. Figura 2.4: Structura organizatoric cu un departament de relaii internaionale

Datorit creterii complexitii i importanei operaiunilor externe, departamentul de relaii internaionale se afl acum pe acelai nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, gradul de interaciune i de influen fiind mrit. Rolul su este de a centraliza toate operaiunile internaionale, directorul su raportnd rezultatele acestora directorului general al companiei. Acest rol are ca efect reducerea autonomiei sucursalelor din strintate, deciziile aparinndu-i directorului acestui departament. Crearea departamentului de relaii internaionale separ n aceast structur, activitatea intern de cea internaional, coordonarea de ansamblu fiind realizat de ctre directorul general. Avantaje: Gruparea tuturor operaiunilor internaionale ntr-un singur departament permite companiei realizarea unui concept unic i cuprinztor al activitii sale internaionale, lucru esenial n ncercarea de globalizare a activitii sale. Se poate spune c acesta este primul pas n aceast direcie. Un alt avantaj prin crearea acestui departament l constituie formarea unui cadru de manageri internaionali experimentai. Dezavantaje: Separarea activitii internaionale de activitatea intern poate duce la formarea a dou tabere cu interese divergente. n condiiile n care n acest stadiu, accentul este pus pe activitatea intern, iniiativele departamentului de relaii internaionale au puine anse de a avea prioritate. n cadrul acestei structuri, un grad de internaionalizare ridicat face foarte dificil coordonarea i alocarea resurselor la nivel global. n concluzie, acest tip de structur este recomandat a fi utilizat n fazele de nceput ale internaionalizrii activitii firmei, n condiiile n care volumul exporturilor este destul de redus, aria geografic limitat i exist puini specialiti n relaii internaionale. Cucerirea de noi piee i sporirea profiturilor provenite din activitatea internaional a companiei au ca rezultat creterea importanei acordate acestei activiti. Conducerea superioar a companiei ncepe s nu mai diferenieze producia intern de cea pentru export i s considere piaa intern doar ca una din pieele pe care acioneaz. Compania intr acum ntr-o nou faz a procesului de internaionalizare, faza n care activitatea sa este vzut la 34

nivel global. Aceast globalizare are loc n cea de-a treia etap din ciclul de via al produselor, n faza de maturitate a acestora. Coordonarea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. n acelai timp, globalizarea impune i modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei. Toate aceste schimbri necesit n mod clar o nou structur organizatoric, o structur global. n realizarea acesteia orice companie internaional urmrete trei elemente: ce gam de produse are, n cte regiuni geografice acioneaz i de cte departamente funcionale are nevoie pentru realizarea activitilor sale. n funcie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografic sau funcional. Structura organizatoric global pe produs n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur funcioneaz departamente distincte pentru fiecare produs, aa cum se poate observa n Figura 2.5. Fiecare din aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom, cu propriile departamente funcionale, managerul avnd responsabilitatea produciei la scar global. Autonomia se refer la relaia de independen fa de celelalte departamente de producie. Ele trebuie ns s funcioneze innd cont de strategia general a corporaiei. Conducerea superioar le sprijin i le controleaz activitatea, lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii unui departament n funcie de rezultatele acestuia. Directorul departamentului are ntreaga responsabilitate i autoritate n dezvoltarea i promovarea liniei sale de produs. Figura 2.5: Structura organizatoric global pe produs

Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri l constituie transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a know-how-ului de la firma-mam ctre sucursalele sale din strintate. Independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi linii de produs fr a disturba restul activitilor. De asemenea, structura permite un rspuns imediat la presiunile concurenei n ce privete un anumit produs. Nu n ultimul rnd, acest tip de structur promoveaz planificarea produciei pe plan global. 35

Dezavantaje: Aa cum se poate observa i n organigram, un dezavantaj major l reprezint dublarea departamentelor funcionale, ceea ce duce la o schem de personal ncrcat i la costuri sporite. n acelai timp, exist posibilitatea ca un acelai client s fie vizitat de mai muli reprezentani ai aceleiai companii pentru diversele produse n care acesta este interesat. O alt problem a acestui tip de structur o reprezint managerii acestor departamente, care, de multe ori sunt tentai s ia n considerare mai mult piaa intern, unde au experien, dect pieele internaionale. n acelai timp, pentru a aduce ct mai mult profit sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu un ctig imediat, neglijndu-le pe cele care ofer un potenial pe termen lung. n concluzie, acest tip de structur se recomand a fi utilizat de ctre companiile care au o gam larg de produse, se adreseaz unor clieni variai, iar strategia lor este de diversificare continu a produselor. n acelai timp, se recomand a fi folosit pe pieele unde nu exist cunotinele tehnice necesare, pentru a se putea profita de avantajul circulaiei rapide a acestora. Analiznd toi aceti factori se poate constata c structura global pe produs este cea mai potrivit pentru firmele care utilizeaz tehnologie avansat. Structura organizatoric global geografic Acest tip de structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente regionale. Directorii acestor departamente rspund de ntreaga activitate desfurat de companie n acea zon. Aa cum se poate observa n Figura 2.6, activitile firmei sunt organizate pe cteva zone geografice mari, ai cror directori au n subordine directorii departamentelor din fiecare ar a acelei zone n care acioneaz compania. Activitatea fiecrui departament regional trebuind s se nscrie n strategia general a companiei, directorii de zon sunt subordonai directorului general al companiei, care, prin departamentele funcionale situate la cartierul general, realizeaz planificarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament regional. Principala caracteristic care deosebete acest tip de structur de cel al structurii cu un departament de operaiuni internaionale (n fond, tot o structur geografic) o reprezint faptul c piaa intern reprezint doar una din multiplele piee ale companiei, aflat la egalitate ca importan, sau chiar mai puin important dect altele. O companie opteaz pentru o astfel de structur n momentul n care produsele lor se afl n faza de maturitate, atunci cnd nu mai dein o superioritate absolut, concurena este puternic, iar cerinele pe zone sunt foarte diversificate.

36

Figura 2.6: Structura organizatoric global geografic

Avantaje: n condiiile n care obiectivul principal l constituie satisfacerea cerinelor unei anumite piee, puterea de decizie a directorilor locali reprezint unul din marile avantaje ale acestui tip de structur, ea avnd ca efect o mult mai rapid adaptare a produselor, a preurilor i a canalelor de distribuie. Un alt avantaj l constituie cunoaterea n amnunt a condiiilor locale, fapt care d posibilitatea realizrii unor economii de scar regionale. n momentul n care apar probleme ntr-o anumit ar directorul de zon poate gsi i implementa soluii mult mai rapid prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse. n acelai timp, dac la nivelul cartierului general se ia decizia ptrunderii pe o nou pia, directorul de zon este cel mai n msur s decid care din filialele existente este cea mai n msur s realizeze penetrarea pe acea pia. Dezavantaje: n condiiile n care compania are o gam larg de produse, fiecare departament regional fiind rspunztor de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor necesare, a activitilor de producie ceea ce duce la o scdere a eficienei i la o cretere a costurilor. Al doilea dezavantaj major l constituie lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau n cadrul unuia din departamentele regionale. Interesul fiecrui departament regional este de a aduce ct mai mult profit imediat companiei, neglijndu-se aspectele de perspectiv. Avnd n vedere toate aceste aspecte, pentru a se putea profita de avantajele sale, structura global regional se recomand a fi utilizat de ctre companiile care au o linie mic de produse, n momentul n care acestea se afl n faza de maturitate. n principal, acestea sunt companii care aparin industriei farmaceutice, de cosmetice, alimentare. Structura organizatoric global funcional n cadrul acestui tip de structur directorii fiecrui departament funcional de la nivelul cartierului general rspund de activitatea internaional a departamentului i sunt subordonai directorului general, aa cum se poate observa n Figura 2.7. Departamentul de producie, de exemplu, rspunde de realizarea ntregii producii internaionale, avnd n structur direcii de producie pentru piaa intern i pentru pieele strine. 37

Figura 2.7: Structura organizatoric global funcional

Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri l constituie faptul c activitatea la nivel global a firmei poate fi condus i controlat cu un numr redus de manageri. n acelai timp, controlul se exercit n mod direct i centralizat. Prin folosirea structurii funcionale dispare dezavantajul tuturor celorlalte tipuri de structuri globale, cel al dublrii funciilor, acest fapt ducnd la creterea eficienei activitii. Dezavantaje: Avnd n vedere c, n cadrul structurii globale funcionale fiecare departament funcioneaz independent, coordonarea activitii acestora devine un lucru foarte dificil. ntr-o astfel de structur responsabilitatea n ceea ce privete profiturile i revine aproape n ntregime doar directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative n funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale. Pe de alt parte, exist posibilitatea apariiei unor conflicte destul de dese ntre departamente, n special ntre cel de producie i cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de ctre directorul general. n prezent, structura funcional global este cel mai puin utilizat. Aceast structur este potrivit unei firme care are o linie foarte mic de produse standardizate, care nu necesit modificri i a cror cerere este constant. n principal acestea sunt firmele din industria extractiv i din cea energetic. Structurile organizatorice globale mixte Fiecare dintre structurile globale analizate pn acum are la baz o dimensiune dominant: produsul, aria geografic sau funciile necesare firmei. Fiecare din aceste structuri are avantajele i dezavantajele sale. ns, dup cum se poate observa, dezavantajele unei structuri se transform n avantajele alteia. n realizarea unei structuri organizatorice ct mai eficiente orice companie trebuie s ia n calcul toate aceste avantaje i dezavantaje. Uneori, companiile constat c nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinele de eficien i, n aceste condiii ncearc combinarea avantajelor fiecrui tip de structur prin realizarea unor structuri mixte care s mbine, de exemplu, cerinele de produs cu cele regionale. 38

Exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i cele de produs; cele n care se realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile de produs (vezi Figura 2.8); cele constituite pe dimensiunea funcional i geografic. Raiunea major pentru care se recurge la formulele mixte este ncercarea de a optimiza integrarea i interaciunea componentelor funcional, regional i de produs ale structurii organizatorice. Este vorba, n general, de a valorifica, ntr-o strategie unitar, experiena privind piaa, cu experiena n domeniul tehnologic i funcional. Figura 2.8: Structura organizatoric global mixt

Dup cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord i este subordonat directorului departamentului care se ocup cu ntreaga activitate a companiei n zona Americii de Nord i, n acelai timp, directorului departamentului care se ocup de ntreaga producie internaional de produse electronice a companiei. De aici decurge un dezavantaj major al acestor structuri organizatorice, i anume acela al dublrii liniei de comand. Structurile organizatorice matriceale Chiar de la apariia lor, aceste structuri matriceale au fost supuse unor multiple critici, att de teoreticieni ct i de manageri. Principiul de baz al unei astfel de structuri l reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i responsabiliti orizontale. Acest lucru nseamn dispariia principiului unitii de comand, prin care fiecare subordonat are un singur superior. n cadrul structurii matriceale exist dou sau chiar trei canale de comand, ceea ce poate crea confuzii n rndul directorilor de filiale care trebuie s se subordoneze ctre mai multe departamente centrale. Pentru ca o asemenea structur s poat funciona cu succes, n primul rnd trebuie s i se neleag foarte bine mecanismul, s fie gndit foarte bine i s se bazeze pe o foarte bun colaborare ntre departamente. Din experiena de pn acum s-a constatat c pentru a putea funciona n condiii optime, aplicarea ei trebuie s fie nsoit de schimbarea ntregii culturi organizaionale, lucru dificil de realizat, care necesit timp, dar nu imposibil.

39

Pierderile posibile din aceast perioad de acomodare cu noua filozofie de conducere pot fi recuperate foarte repede prin eficiena dat de noua structur (vezi Figura 2.9). Structura matriceal prezint similariti cu structura global mixt, dar are o serie de caracteristici care o particularizeaz n raport cu aceasta din urm: ea presupune integrarea ntr-o abordare strategic i organizatoric unitar a tuturor dimensiunilor axelor matriceale structurii internaionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritar i dominant apriori, firma adaptndu-i strategia n funcie de specificul i evoluia mediului global de afaceri; controlul strategic al ntregii structuri prin care se asigur integrarea organizaional i unitatea de comand la nivel de firm capt un rol esenial. Principalele axe matriceale pe care este definit o astfel de structur sunt: zona geografic, linia de produs, funcia firmei, segmentul de clieni. Figura 2.9: Structura organizatoric matriceal

Avantaje: Principalul avantaj l constituie flexibilitatea acestui tip de structur i posibilitatea modelrii structurii astfel nct s se obin maximum de eficien. n al doilea rnd, permite o mult mai bun utilizare a resurselor, prin partajarea acestora n funcie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumit ar. Informaiile circul mult mai rapid, folosindu-se att fluxurile verticale ct i cele orizontale de comunicare. Legturile directe i simultane care exist acum ntre departamente aflate pe diferite nivele accelereaz procesul de luare a deciziilor i asigur o flexibilitate foarte mare activitii de coordonare. Dezavantaje: Existena a mai multor linii de comand are drept efect diluarea responsabilitii. Deseori se poate ajunge n situaia n care cnd oricine este responsabil, nu este responsabil nimeni, iar vina este pasat de la unul la altul. Un alt dezavantaj major l constituie tensiunile i conflictele care pot aprea din dorina unui director de departament de a avea mai mult autoritate, avnd n vedere c trebuie s mpart acum acelai set de resurse cu alte departamente. Dei informaiile circul mult mai repede, procesul decizional ia timp datorit ntlnirilor care trebuie organizate ntre directorii departamentelor, pentru a lua deciziile n comun. 40

Decizia de a implementa o astfel de structur trebuie s fie foarte bine gndit, mecanismul acesteia fiind foarte delicat. n luarea unei asemenea decizii, o companie trebuie s fie sigur c ndeplinete o serie de condiii obligatorii: are o strategie care presupune diversificarea att a produselor ct i a zonelor geografice, este nevoit s rspund simultan att cerinelor pe produs, ct i celor ale diverselor zone geografice, iar situaia resurselor de care dispune impune partajarea acestora ntre mai multe departamente. Structurile organizatorice nontradiionale Structurile organizatorice bazate pe unitile strategice de afaceri n ncercarea de a-i organiza ct mai eficient activitatea, marile companii au introdus destul de recent un nou concept de organizare, concept care are la baz unitatea strategic de afaceri. Acest concept const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au drept sarcin producerea, dezvoltarea i comercializarea unuia din produsele companiei. Acest mod de organizare a activitii asigur c fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeai importan. Pentru a putea fi tratat ca o unitate distinct n cadrul firmei, aceasta trebuie s ndeplineasc o serie de criterii: (1) s aib un obiectiv propriu, diferit de al altor uniti din firm, (2) s se confrunte cu un grup distinct de competitori, (3) s aib o planificare proprie, diferit de cea a altor uniti, (4) s dispun de resurse proprii. Managerul unei asemenea uniti este nsrcinat cu ntreaga activitate a acesteia, pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane i terminnd cu producia i comercializarea i rspunde n faa managerului general al companiei. Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul c, n majoritatea marilor companii, o serie de produse ale acestora rmneau n umbr, ajungnd n final un balast de care compania trebuia s scape. n urma analizelor realizate n cadrul firmelor s-a constatat c principala cauz pentru care acestea deveneau o problem nu era faptul c nu mai aveau pia ci faptul c au fost desconsiderate n favoarea altor produse considerate mai importante. n acest fel, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reueau s depeasc marile companii. Din aceast analiz a pornit ideea privirii acestor afaceri n mod distinct, ca i cum ar fi realizate de mici companii. Principalul avantaj al acestei forme de organizare l constituie o mult mai bun concentrare a activitii, n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei ctre managerii fiecrei uniti. Un alt avantaj important l constituie tratarea cu aceeai importan a fiecrui produs sau linii de produse. Nu n ultimul rnd, sarcinile managerului acestei uniti fac s dezvolte n acesta spiritul de ntreprinztor, el avnd acum de condus o ntreag afacere. Dezavantajul unitilor separate poate fi constituit de dublarea funciilor manageriale. Avnd ns n vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma n final ntr-un avantaj datorit specializrii acelui personal. n consecin, acest tip de structur este recomandat companiilor mari, cu o gam foarte larg de produse diversificate. Structurile organizatorice de tip reea O alt modalitate nontradiional de organizare o reprezint cea de tip reea. Aceasta const de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, aceast form de organizare este ntlnit n Japonia, prin acele keiretsu. De fapt, japonezii sunt primii care au utilizat acest sistem de organizare. n urma nfrngerii suferite n cel de-al doilea rzboi mondial, japonezilor li s-a interzis de ctre Statele Unite existena companiilor mari, fiind 41

obligai s le desfiineze. Japonezii au fost nevoii s frmieze aceste companii uriae n companii mult mai mici. Soluia gsit pentru continuarea unei activiti competitive a fost cooperarea ntre aceste mici companii fr a exista ns relaii de autoritate ntre ele. Interesul care le unete este faptul c fiecare din aceste mici companii deine un anumit numr de aciuni ale celorlalte. Un exemplu de astfel de concern l constituie grupul Mitsubishi (vezi Figura 2.10), format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaii de subordonare, ci prin deineri de aciuni ale celorlali membri, prin relaii tradiionale de colaborare i prin legturi sociale. Din acest grup de 28 de companii, 3 sunt companii de baz: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producie, Mitsubishi Bank, compania care finaneaz operaiunile grupului i Mitsubishi Corporation, compania prin care se realizeaz comercializarea produselor grupului. Puterea acestor grupuri se poate observa din faptul c dei reprezint o parte infim din totalul companiilor japoneze, peste jumtate din valoarea aciunilor cotate la Tokyo Stock Exchange le aparine. Figura 2.10: Structura organizatoric de tip reea (exemplul Mitsubishi)

Succesul acestor grupuri a fcut ca el s se rspndeasc i n afara Japoniei. n procesul su de reorganizare a activitii, firma Ford a creat un asemenea grup care include pe partea de cercetare-dezvoltare participarea n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri n domeniile tehnicii, a materialelor i a bateriilor electrice pentru automobile, pe partea de producie deinerea de aciuni la Cummings (productori de motoare), Excel Industries (geamuri) i Decoma International (pri componente, roi), firme folosite ca principali furnizori. Avantajul principal al acestei structuri l constituie posibilitatea realizrii unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forele proprii. Acest structur se recomand pentru firmele cu obiective mari i care nu au toate resursele necesare. Mai mult dect o structur, aceasta este o form de cooperare indispensabil n condiiile actuale. Dup cum am vzut, exist o multitudine de forme n care poate fi organizat activitatea unei companii. Departamentalizarea nu reprezint un scop n sine ci doar o metod 42

de organizare a activitilor n vederea atingerii obiectivelor propuse ntr-un mod ct mai eficient. Fiecare tip de structur organizatoric are avantajele i dezavantajele sale. Nu se poate spune c exist un tip de structur care s poat fi considerat optim pentru orice companie n orice situaie. Companiile trebuie s cunoasc foarte bine caracteristicile fiecrui tip de structur i, n funcie de condiiile interne i de cele ale mediului extern s ncerce s profite de avantajele fiecreia i s evite sau s minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv, n practic nu este folosit un singur tip de structur, ci o combinaie a acestora. Cu ct o firm are o activitate mai complex, cu att structura sa organizatoric va fi mai complex. O companie poate folosi, de exemplu, o structur global pe produs pentru un produs al su deja standardizat i impus astfel pe diferitele piee i o structur geografic pentru restul produselor sale care necesit o diversificare. Obiectivul departamentalizrii nu este de a construi o structur organizatoric rigid, n care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structur flexibil, care s in cont de toate aspectele care pot interveni n activitatea firmei i s poat fi modelat n permanen n funcie de evoluia acestora. 2.3. Controlul n afacerile internaionale Activitatea oricrei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i le-a planificat. Planificarea acestor obiective se bazeaz, aa dup cum am vzut n capitolele anterioare pe analiza posibilitilor interne ale firmei i a oportunitilor i ameninrilor mediului n care aceasta va aciona. Toi aceti factori se afl ns ntr-o dinamic permanent, fapt care implic nu doar analiza curent ci i luarea n considerare a posibilelor evoluii ulterioare. Din acest motiv se realizeaz mai multe variante de planuri. Funcia de control implic n primul rnd asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii corespund standardelor stabilite. n plus, n urma exercitrii controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aprea i care nu au fost luate n calcul n planificarea iniial. Dup cum se poate observa, cele dou funcii, de planificare i de control sunt interdependente. O planificare bun trebuie s asigure un sistem de control care s monitorizeze implementarea planurilor i care s poat furniza n orice moment informaii despre stadiul de realizare a acestora. n funcie de aceste informaii se poate lua decizia continurii conform planurilor iniiale sau se poate lua decizia modificrii acestora. Datorit complexitii activitilor sale, controlul ntr-o companie multinaional devine una din cele mai importante funcii. Orice companie multinaional urmrete realizarea unei activiti integrate i coordonate. Un alt rol al controlului l constituie depistarea i rezolvarea problemelor care pot aprea n calea realizrii acestui obiectiv. Astfel de probleme pot fi faptul c obiectivele operaiunilor externe sunt n conflict cu obiectivele firmei, sau c obiectivele societii mixte difer de obiectivele societii mam. Pot apare probleme datorate faptului c experiena i competena n domeniul planificrii sunt diferite la filialele sau sucursalele companiei. O alt categorie de probleme urmrite sunt cele ale conflictelor ce pot aprea datorit diferenelor culturale. Etapele procesului de control Stabilirea standardelor constituie primul pas n realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un standard n funcie de care acest rezultat obinut este considerat bun sau ru. Aceste standarde deriv din obiectivele stabilite n plan. Dac, de exemplu, obiectivul l constituie creterea vnzrilor la filiala X, aceasta avnd n prezent vnzri de 300.000 de dolari pe lun, n urma analizelor care se fac 43

se stabilete un standard de 400.000 de dolari pe lun. Spre deosebire de obiective, standardele trebuie s fie ntotdeauna exprimate n termeni msurabili. Pentru a putea stabili ns anumite standarde, n primul rnd trebuie s fie foarte bine conturate i grupate activitile ce urmeaz a fi controlate. n acest moment, n funcie de tipul activitii se va stabili unitatea de msur pentru standardul respectiv. De exemplu, activitatea departamentului de producie va putea fi controlat prin msurarea cantitii de produse realizat ntr-un anumit interval de timp sau a cantitii de rebuturi. Activitatea unui departament administrativ poate fi msurat prin numrul de lucrri realizate ntr-un anumit interval de timp sau prin timpul mediu necesar efecturii unei lucrri. Activitatea unui manager este apreciat de obicei n funcie de gradul de satisfacie al angajailor sau de gradul de absenteeism. n acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente. O alt problem n aceast prim etap o constituie stabilirea unei ierarhii de importane n ceea ce privete activitile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient s se stabileasc standarde pentru fiecare activitate desfurat n firm. Activitile considerate de baz sunt cele care necesit o monitorizare permanent i stabilirea unor standarde foarte clare i precise folosindu-se indicatori de performan relevani pentru acea activitate. Activitile considerate secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt controlate n momentul n care, n urma controlului activitii de baz se constat c aceasta a fost influenat negativ de una din aceste activiti secundare. n funcie de obiectivele pe care le are de atins, managerului i revine responsabilitatea de a stabili aceast ierarhie de importan a activitilor firmei. Cea de-a doua etap n realizarea controlului o reprezint msurarea performanelor realizate efectiv. n aceast etap, ntr-o prim faz se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, n funcie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important n acest moment l constituie faptul c aceste msurri, cantitative sau calitative, trebuie s fie relevante. Revenind la exemplul de mai sus, n care vnzrile trebuiau s creasc de la 300.000 dolari pe lun la standardul de 400.000 dolari pe lun, dac controlul se va face trimestrial i se vor msura vnzrile trimestriale, acestea sunt irelevante fa de standard. Multe activiti sunt greu de evaluat n termeni cuantificabili. De exemplu, este greu de transformat n cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe moment numrul de interviuri realizate i numrul de noi angajai sau concediai, dar este dificil s controlezi n acel moment eficiena acestei activiti. n condiiile n care indicatorii de performan pentru o serie de activiti nu pot fi exprimai n termeni msurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activiti, trebuie s intervin indicatorii subiectivi. Dei au limitele lor, dac activitile respective sunt considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicat apelarea la aceti indicatori dect ignorarea controlului acestora. Compararea performanelor cu standardele reprezint etapa n care are loc practic evaluarea rezultatelor obinute. n urma acestei evaluri se poate constata c realizrile sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei etape a controlului l constituie stabilirea clar a gradului de toleran admis fa de standarde. Stabilirea acestui grad de toleran este din nou una din responsabilitile managerului. n faza de evaluare, un alt aspect care se urmrete este unghiul din care se face aceast evaluare. Performanele pot fi evaluate n funcie de evenimentele petrecute i putem vorbi de un control de rspuns sau pot fi evaluate n funcie de evenimentele care se anticipeaz c se vor petrece, caz n care putem vorbi de un control preventiv. Dac primul tip de control rezolv problemele, cel de-al doilea le previne. Avnd n vedere mediul foarte dinamic n care acioneaz companiile, acestea trebuie s utilizeze ambele tipuri de control. Preponderena o dein controalele de rspuns, ns cu ct controalele preventive vor fi mai 44

eficiente, cu att va scdea numrul controalelor de rspuns. Condiia necesar pentru ca un control preventiv s fie eficient o reprezint un foarte bun sistem informaional i de comunicare n cadrul firmei. n urma comparrii rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etap a controlului o reprezint corectarea deviaiilor. n aceast faz managerul trebuie s ia decizia de a aciona. Dac rezultatul coincide cu standardul atunci nseamn c decizia va fi de continuare conform planului iniial. Dac diferena ntre rezultate i standarde este ns mare, managerul are de optat ntre dou decizii: fie luarea unor msuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia corect managerul va trebuie s analizeze standardele stabilite. Dac acestea au fost depite cu uurin sau, dac dimpotriv, realizarea lor s-a dovedit imposibil la toate filialele sau de ctre toi angajaii, atunci este clar c acestea vor trebui modificate. Dac ns, lucrnd n aceleai condiii, unii le-au putut atinge i alii nu, atunci va trebui acionat pe linia atingerii acelor standarde prin msuri de corecie, utiliznd fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, n funcie de cauza nerealizrii standardelor. Un aspect foarte important al activitii de control l reprezint dimensiunea uman a acesteia. n cadrul oricrei companii, controlul nu se realizeaz automat ci este determinat de ctre oamenii care se afl n conducerea acelei companii pe baza informaiilor obinute de la angajai. Din acest motiv, n afara unui sistem foarte bun de comunicaii, eficiena activitii de control const n primul rnd n nelegerea sensului i necesitii acesteia de ctre toi membrii organizaiei. Tipurile de control Controlul direct presupune contacte personale, fa n fa, ntre conducerea companiei i conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mam, fie prin vizite efectuate la sediul fiecrei filiale. Multe companii multinaionale mari realizeaz lunar astfel de ntlniri. International Telephone and Telegraph Corporation convoac n fiecare lun la sediul su central din New York pe toi managerii filialelor sale. Fiecare din acetia trebuie s prezinte un raport privind toate performanele realizate i problemele aprute. n ceea ce privete problemele aprute, raportul trebuie s conin o descriere detaliat a modului n care au aprut, a cauzelor acestora precum i soluiile propuse pentru rezolvarea acestora. Aceast modalitate de control direct are avantajul provocrii unor discuii ntre managerii diferitelor filiale i oferirii unor soluii noi bazate pe experienele acestora. n acelai timp, se poate evita apariia acestor probleme la alte filiale. Conducerea filialei mam poate organiza i vizite periodice la filialele sale, n special pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concuren, care necesit o decizie la faa locului. Principalul dezavantaj al acestor dou modaliti de control direct l constituie costurile foarte mari necesitate de aceste ntlniri. O alt modalitate de control direct, mult mai puin costisitoare, poate fi considerat politica de personal a companiei mam. De multe ori numirea unor manageri din ara mam are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Aceti manageri tiu care este politica firmei mam i practic stilul de management al acesteia. Convingerea firmei mam este c astfel devierile fa de planurile sale vor fi mai mici. Un control direct poate fi realizat i prin intermediul structurii organizatorice. De exemplu, prin realizarea unor departamente regionale n cadrul unor structuri pe produs, se ncearc scurtarea distanei dintre sediul central i filiale, acest lucru facilitnd controlul asupra operaiunilor externe. 45

Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre companiile mam. Aceste rapoarte trebuie s cuprind o prezentare foarte detaliat a performanelor acestora pentru o perioad determinat de timp. Pentru orice companie performana se traduce prin mrimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principal a rapoartelor trimise ctre compania mam o reprezint situaia financiar a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balana de pli, balana de profituri i pierderi. Spre deosebire de filialele unei companii naionale, filiala din strintate a unei companii multinaionale trebuie s trimit ctre firma mam trei seturi de astfel de rapoarte. Un prim set trebuie s fie realizat conform standardelor naionale din ara gazd, pentru a putea fi posibil comparaia cu firme similare din ara gazd. Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor din ara mam pentru a se putea realiza o comparaie ntre performanele relative ale filialelor din diferitele ri ale companiei. Pentru a se putea realiza o situaie financiar de ansamblu a companiei, este necesar un al treilea set de rapoarte n care toate datele financiare trebuie exprimate n moneda rii mam. Aceast evaluare este necesar i n cazul societilor mixte, n care fiecare companie acionar trebuie s i nregistreze cota de profit sau de pierderi. n condiiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect capt o importan deosebit n cazul companiilor multinaionale. Acesta se realizeaz de obicei lunar, controalele directe realizndu-se anual sau, cel mult de dou ori pe an. Obiectul controlului ntreaga gam de performane supuse controlului poate fi grupat n trei categorii mari: performane financiare, performane de calitate i performanele personalului. Performanele financiare sunt msurate, aa cum am vzut n paragrafele anterioare, prin intermediul profitului obinut. Spre deosebire de companiile naionale, al cror profit depinde exclusiv de activitatea desfurat i de condiiile locale existente, companiile multinaionale pot profita de diferenele de mediu n care acioneaz filialele lor. Din acest motiv, companiile multinaionale dispun de o gam mult mai larg de msuri care pot fi luate n scopul creterii profiturilor acestora. Dac, de exemplu, o companie multinaional are o filial n ara A i o filial n ara B, n ara A taxele fiind mult mai mici, compania mam poate profita de aceast situaie pentru maximizarea profiturilor sale, n condiia n care cele dou filiale se afl ntr-o relaie de afaceri una cu cealalt, prin practicarea de ctre filiala din ara A a unor preuri mult mai mari ctre filiala din ara B. n fapt, acest lucru reprezint un transfer al fondurilor din ara B, unde ar fi fost impozitate mai mult ctre ara A, cu o fiscalitate mai sczut. O alt situaie n care firmele practic acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ar cu o moned slab ntr-o ar cu o moned puternic. Un alt element luat n calculul performanelor financiare l reprezint inflaia dintr-o anumit ar. ntr-o ar n care valoarea monedei fluctueaz foarte mult este greu s iei n calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficiena managementului acelei filiale. Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaionale evit s investeasc direct n astfel de ri. Dup cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus in de mediul extern n care acioneaz firma i nu pot fi influenate de ctre aceasta. Prin controlul exercitat asupra filialelor sale, compania constat situaia de fapt i ncearc s profite ct mai mult de situaia existent. Performanele de calitate reprezint, n condiiile acerbei concurene de pe piaa mondial, unul din atu-urile principale ale oricrei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de companiile japoneze. Muli cercettori ai fenomenului japonez s-au ntrebat ce 46

st la baza succesului firmelor japoneze n faa unor firme concurente cu tradiii vechi n domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie nalt i cu o situaie financiar mai bun. n urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia c un punct forte l reprezint atenia continu pe care firmele japoneze o acord calitii, calitate corelat n permanen cu o reducere a costurilor. Japonezii sunt cei care au introdus controlul calitii prin aa-numitele cercuri de control al calitii. Ulterior au nceput i alte companii multinaionale s foloseasc aceast metod. Aceste cercuri ale calitii reprezint de fapt ntlniri periodice ale unui grup de muncitori, n cadrul crora acetia discut problemele de calitate i caut soluii de rezolvare ale acestora. O alt caracteristic a companiilor japoneze n ceea ce privete controlul calitii o reprezint i modalitatea de colectare a informaiilor legate de calitate. Aceste informaii sunt strnse n permanen de ctre departamentul de calitate, sunt analizate zilnic i se ncearc realizarea unui trend. n plus, departamentul de calitate mparte problemele aprute n probleme de rutin i probleme urgente. Cel mai important lucru ns, este faptul c aceste informaii i aceste trenduri sunt imediat aduse la cunotina muncitorilor, cel mai adesea prin afiarea lor n atelierele de producie. Acesta este momentul care declaneaz ntrunirea cercului de calitate. Spre deosebire de companiile japoneze, att companiile americane ct i cele europene culeg informaiile legate de calitate la fel de riguros ca i cele japoneze, ns, aceste informaii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie n funcie de experiena pe care o au. Dintr-o dat este ngrdit la un singur om plaja soluiilor posibile pentru ridicarea calitii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferena ntre culturile colectiviste i cele individualiste. Performanele resurselor umane influeneaz performanele financiare i cele de calitate ale unei companii, dat fiind faptul c acestea dou din urm sunt realizate de ctre personalul unei companii. Din acest motiv, poate c naintea performanelor amintite, trebuie realizat o evaluare a personalului. Cu ct aceast evaluare este mai corect i mai eficient, cu att va scdea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de ndeplinit ndatoririle care i revin conform fiei postului. Periodic, compania verific dac acestea au fost ndeplinite i, mai ales, modul n care au fost ndeplinite. n cazul companiilor multinaionale, evaluarea activitii personalului devine o problem destul de dificil. Dei obiectivele de ndeplinit sunt aceleai, eficiena realizrii acestora este msurat diferit de la o ar la alta. Acest lucru pornete de la diferitele accepiuni ale muncii. n Japonia, de exemplu, este apreciat activitatea unei zile de munc indiferent de cte obiective au fost realizate efectiv n acea zi de ctre un angajat, n timp ce n SUA este apreciat strict realizarea obiectivelor. O a doua diferen n ceea ce privete controlul personalului const n modul diferit de apreciere a rezultatului obinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firm din aragazd poate nu avea aceeai valoare n viziunea companiei din ara-mam. n momentul n care controlul activitii personalului unei filiale este realizat de ctre manageri expatriai apar probleme de evaluare corect. De obicei, angajaii provenind din ara-gazd capt calificative inferioare fa de angajaii expatriai. O problem de evaluare apare i datorit diferenelor de mentalitate existente ntre culturile individualiste i cele colectiviste. n culturile colectiviste, controlul urmrete i apreciaz activitatea ntregului grup, n timp ce n cadrul celor individualiste este urmrit activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate aprea n momentul n care un manager expatriat, provenind dintr-o cultur individualist, apreciaz n mod pozitiv activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultur colectivist. 47

Cu toate aceste diferene, procesul de evaluare a performanelor angajailor se desfoar similar aproape n orice ar. n afara evalurii periodice a activitii, o evaluare obligatorie are loc n momentul angajrii sau al promovrii pe un alt post. Aceast evaluare se realizeaz, de obicei, pe baza scrisorilor de recomandare i a CV-urilor, n cazul noilor angajai, sau a rapoartelor efilor, n cazul celor ce urmeaz a fi promovai. Companiile multinaionale au creat, ns, o serie de centre de evaluare, unde sunt adui candidaii selectai pentru angajare i angajaii propui pentru promovare. Indiferent din ce ar provin, programul acestor centre de evaluare este identic, constnd dintr-o serie de simulri care urmresc evaluarea capacitilor profesionale i manageriale. Aceste centre au nceput s ia amploare att ca numr, ct i ca dimensiuni, n urma constatrii eficienei acestora fa de criteriile mult mai subiective ale unor referine sau interviuri.

48

CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N COMPANIILE MULTINAIONALE


Ctigarea unei poziii de vrf pe o pia reprezint un obiectiv strategic pentru majoritatea companiilor care penetreaz pe acea pia. Una din condiiile eseniale n atingerea acestui obiectiv o reprezint politica de personal, iar primul pas n cadrul acestei politici l constituie recrutarea i selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor important care poate duce la succesul sau la eecul operaiunii pe o pia strin. 3.1. Analiza posturilor i planificarea necesarului de personal O companie internaional are posibilitatea de a selecta dintr-o gam larg de solicitani. Primul pas al acestui proces l constituie recrutarea acestora, mrimea efortului i varietatea metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a necesarului de personal i de cerinele postului. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s aib n vedere atragerea doar a candidailor calificai pentru fiecare post. Acest lucru implic o foarte clar i complet definire a postului, realizat anterior prin ceea ce se numete analiza posturilor. Modificarea necesarului de posturi apare n momentul unor schimbri n planurile i strategia firmei. Deschiderea unei noi filiale implic n mod automat crearea unor posturi pentru acea filial. n funcie de tipul de structur organizatoric adoptat de ctre companie se stabilesc departamentele i posturile necesare pentru ca aceste departamente s devin operative. Acelai lucru se ntmpl n momentul achiziiei unei alte companii sau al crerii unei societi mixte. n aceast situaie, compania trebuie s analizeze organizarea existent i s propun modificrile necesare pentru realizarea viziunii strategice a companiei. Acest lucru presupune, de obicei, desfiinarea unor posturi i crearea altora noi. Decizia de modificare trebuie luat ns dup o analiz atent a situaiei locale. Trebuie luate n calcul nu doar raiunile economice, ci i diferenele culturale. De exemplu, pentru filialele din ri n care gradul de acceptare al ierarhiilor este mic vor trebui create mai multe posturi pe acelai nivel ierarhic, n condiiile n care numrul acestora este mult mai redus dect la filialele din ri n care gradul de acceptare al ierarhiilor este mare. Planificarea necesarului de posturi reprezint una din sarcinile departamentului de resurse umane. Din acest motiv, este imperios necesar o colaborare strns ntre departamentul de resurse umane i departamentul de planificare i strategie ale companiei. n cazul companiilor multinaionale, planificarea necesarului de posturi revine n sarcina departamentului de resurse umane al companiei mam, care trebuie s integreze activitatea filialei sau societii mixte n strategia de ansamblu a firmei. Pasul urmtor, realizat de aceast dat la nivelul departamentelor de resurse umane ale filialelor, l constituie analiza fiecrui post n parte. Aceast analiz reprezint o cerin esenial pentru asigurarea unei recrutri i selectri eficiente. ntotdeauna, nainte de a ncepe s caui ceva, trebuie s tii foarte bine ce caui. Analiza postului const n identificarea rolului acestuia n cadrul mecanismului organizaiei i a principalelor atribuii ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie fcut n cadrul acelui post i cum trebuie fcut. Plecnd de la acest lucru se stabilesc i calitile, aptitudinile i competenele pe care trebuie s le posede viitorul ocupant al postului.

49

Dac rolul unui post i atribuiile sale sunt destul de uor de stabilit, problema apare n momentul stabilirii calitilor necesare ocuprii postului. Pentru c n acest moment apar diferenele culturale, lipsa de experien. Din acest motiv, analiza postului trebuie s fie realizat de ctre departamentul local. Aceleai atribuii ale unui post pot necesita caliti diferite n funcie de particularitile culturale. Pentru un post de manager de departament, de exemplu, al unei companii americane, la filiala din SUA se vor cuta aptitudini de ncurajare a iniiativei personale, n timp ce pentru filiala din America Latin a aceleiai companii americane vor trebui cutate aptitudini de leader de echip. O alt problem care poate aprea n momentul analizei postului este distorsionarea artificial a postului. De multe ori exist tendina n analiza sarcinilor pe care trebuie s le ndeplineasc acel post, ca acestea s fie analizate separat, fr s fie corelate ntre ele. n acest fel, se pierde din vedere foarte uor dinamica acelui post, imaginea sa de ansamblu. n acelai timp este ns foarte important ca aceast analiz s poat detecta i aspectele mai puin vizibile, consecinele secundare pe care le poate avea postul analizat asupra activitii companiei. n plus, analiza postului nu trebuie s se limiteze doar la cerinele actuale ale postului ci, innd cont de dinamica crescnd a activitilor firmei, trebuie s se axeze i pe cerinele viitoare ale acelui post. Rezultatele analizei vor fi folosite pentru proiectarea sau reproiectarea postului i pentru legarea sa n relaie cu celelalte posturi din cadrul firmei. Exist o serie de tehnici de analiz care pot realiza acest lucru. Tehnici i metode de analiz a postului n ultimele dou decenii s-a constatat o mbogire i diversificare a acestor tehnici, evideniindu-se ns dou abordri distincte. Pe de o parte, se realizeaz o analiz a postului orientat pe sarcinile acestuia, deci pe munca n sine, iar pe de alt parte, se realizeaz o analiz psihologic a postului orientat spre calitile umane necesare pentru ndeplinirea sarcinilor acelui post. Practic, analiza orientat pe sarcini are drept rezultat descrierea postului, n timp ce analiza orientat pe persoan are ca rezultat specificarea persoanei. Toate metodele de analiz a postului constau, de fapt, n obinerea informaiilor legate de acel post dintr-o gam variat de surse. Pentru a se obine ns un rezultat eficient, trebuie utilizate toate sursele. n acelai timp, nici o surs nu trebuie utilizat independent de celelalte. n caz contrar, analiza va fi efectuat superficial, coninnd date insuficiente despre post, majoritatea acestora fiind obinute printr-o simpl observare. Abordarea analizei poate porni de la o perspectiv foarte mecanicist (deci obiectiv), pn la una foarte subiectiv. Scopul ei principal ns, trebuie s fie strngerea unor date de baz referitoare la postul analizat prin identificarea sarcinilor componente i obinerea unor date specifice referitoare la ocupantul postului i la rolul acestuia. n acest context, analiza trebuie s determine gradul de dificultate al ndeplinirii fiecrei sarcini componente, importana fiecrei sarcini, precum i timpul optim necesar rezolvrii acestora. Analistul postului poate obine aceste informaii prin observare, prin discuii cu ocupantul postului sau cu efii si ierarhici ai acestuia. Observarea. Metoda const n ntocmirea de ctre analist a unei liste cuprinznd toate aspectele importante sau critice observate n timpul exercitrii sarcinilor postului de ctre ocupantul acestuia. Aceast observare poate fi realizat continuu sau periodic. Principala problem a acestei metode o constituie limitarea observrii la anumite categorii de posturi. Cu ct sarcinile unui post sunt mai complexe i mai cerebrale, cu att acestea sunt mai dificil de observat Autodescrierea. Potrivit acestei metode, angajatul furnizeaz informaiile privind sarcinile care i revin. Pentru a fi eficient, metoda presupune un grad foarte mare de implicare din partea salariailor. Aproape ntotdeauna apare o tendin de exagerare a coninutului sarcinilor i a timpului necesar pentru rezolvarea acestora. Din acest motiv 50

trebuie nsoit ntotdeauna de celelalte metode de analiz. n urma corelrii tuturor informaiilor se poate aprecia astfel i gradul de realism al angajatului respectiv. Interviul structurat. Aceast metod presupune intervievarea angajailor de ctre analistul posturilor pe baza unei liste de ntrebri clare legate de locul n cadrul organizaiei, obiectivul principal al postului, ndatoririle i responsabilitile postului, contactele cu ceilali, mediul de lucru. Este o metod care asigur obinerea informaiilor concrete necesare. n plus, poate asigura ntr-o msur mai mare obiectivitatea rspunsurilor, acestea fiind oarecum ngrdite. Multe din ntrebrile interviului au rspunsuri multiple, din care angajatul trebuie s l aleag pe cel corespunztor postului su. Tehnica incidentelor critice. Analiza postului urmrete determinarea unor asemenea incidente i efectul pe care l au asupra comportamentului angajailor. Ulterior, dup identificarea acestor incidente, este o tehnic deosebit de util n procesul de selecie, urmrindu-se reacia candidailor n faa unui astfel de incident. Este o metod deosebit de important ndeosebi pentru companiile multinaionale. Pentru acelai post, cu aceleai cerine, datorit diferenelor culturale, pot aprea incidente diferite. Aceste incidente sunt incluse, de asemenea, n cadrul asimilatoarelor culturale folosite n cadrul programului de pregtire. Analiza sarcinilor. n cadrul acestei metode, sarcinile fiecrui post sunt analizate separat i ierarhizate. Ele sunt definite n termenii rezultatului final care va fi obinut. Astfel, sunt stabilite standarde de performan i condiiile de realizare ale acestor standarde. Analiza capacitilor necesare. Aceast metod urmrete o analiz a postului privit ca proces i mai puin o analiz din perspectiva coninutului acestuia. Aceste aptitudini necesare au fost categorizate de ctre psihologi astfel: aptitudini fizice; aptitudini de memorare a faptelor i a informaiilor; aptitudini de planificare i prioritizare; aptitudini de interpretare. n ultima vreme au fost create o serie de programe de calculator care, n urma introducerii tuturor informaiilor obinute, realizeaz analiza postului, oferind n final o descriere corect a postului, aptitudinile necesare persoanei care va ocupa postul i care, n plus, pot indica i cea mai potrivit tehnic de selectare, plecnd de la aceste aptitudini necesare. Un ultim aspect legat de analiza posturilor l constituie dinamica acesteia. Rezultatele unei astfel de analize nu pot fi extrapolate prea mult din urmtoarele motive: Timpul determin schimbri; activitatea unei companii fiind dinamic, schimbri necesare n ceea ce privesc sarcinile din interiorul postului pot surveni destul de des; Oamenii determin schimbri; sarcini ale aceluiai post pot fi realizate diferit; din acest motiv sarcinile acestuia pot fi realizate cu o mare flexibilitate, sau, dimpotriv, cu o mare rigiditate; Mediul determin schimbri; n cazul unor medii culturale diferite, sarcinile aceluiai post pot diferi considerabil. Dac planificarea necesarului de posturi necesit o foarte bun colaborare a departamentului de resurse umane cu departamentele de planificare i strategie, analiza posturilor necesit o foarte bun colaborare cu managerii departamentelor operative. Din acest motiv, sistemul de comunicare ntre toate aceste departamente are un rol vital pentru eficiena analizei i, n consecin trebuie s fie foarte bine gndit.

51

Descrierea persoanei n urma analizei postului, se impune trasarea profilului persoanei ideale pentru a ocupa acest post. Acest profil va trebui s cuprind toate cunotinele, aptitudinile, atributele i abilitile de care trebuie s dea dovad ocupantul ideal. n cele mai multe cazuri, n realizarea profilului se pleac de la analiza i descrierea postului. n practica firmelor exist ns i o alt abordare: mai nti este creat profilul unei persoane ideale, dup care se creeaz postul. Aceast abordare, din ce n ce mai folosit, se datoreaz rapidelor schimbri care se produc la ora actual n mediul de aciune al companiilor. Schimbrile care au loc n strategiile firmelor impun schimbri i n ceea ce privete calitile persoanelor cerute pentru anumite posturi. De exemplu, schimbrile care s-au produs n anii '80-'90 n strategiile companiilor europene prin trecerea de la strategiile de reducere a costurilor la strategii de cretere a calitii au dus i la schimbarea cerinelor pentru ocupanii posturilor de manageri. R.Evenden constata c n aceast perioad calitile cerute pentru un manager s-au deplasat dinspre aptitudinile tehnice nspre dorina de a experimenta, capacitatea de a-i recunoate greelile, de a fi deschis, de a ncuraja ideile novatoare. Cu ct modificrile strategiilor sunt mai mari, cu att va crete i numrul nivelelor ierarhice afectate de aceste schimbri. Pe de alt parte, un alt element care st la baza alctuirii acestor profile l constituie politica promovat de firm i cultura organizaional a acesteia. Din acest motiv, orice achiziie sau fuziune de firme are drept rezultat i o modificare a acestor profile. De multe ori, aceast dinamic a schimbrilor descurajeaz firmele n a mai continua realizarea acestor profile. Ele stau ns la baza unei selecii eficiente i, de asemenea, la baza realizrii unor programe de pregtire care s aib drept rezultat oameni pregtii conform viziunii companiei. De obicei, realizarea profilelor ideale apare n sarcina departamentului de resurse umane. Aceast practic s-a dovedit ns n multe cazuri ineficient. Aceste profile pot fi realizate cel mai bine de ctre cei care lucreaz pe un asemenea post sau de ctre superiorii lor imediai pe scara ierarhic. Aici poate aprea ns problema subiectivismului acestora i tendinei de a-i realiza propriul profil n locul profilului ideal (foarte puini sunt cei care pot s i recunoasc deschis lipsurile). Din acest motiv se recomand realizarea acestor profile de ctre oameni care cunosc efectiv n ce const postul respectiv, dar care nu sunt implicai n activitatea firmei. Pentru a fi ns eficieni. acetia trebuie fie s provin din acelai mediu cultural cu cel n care acioneaz firma, fie s l cunoasc foarte bine. Planificarea resurselor umane Procesul de planificare a resurselor umane reprezint o activitate complex de analiz a necesarului de resurse umane i de identificare a surselor de resurse umane. Odat stabilit necesarul de posturi i coninutul fiecrui post, firma trebuie s se asigure c va gsi i oamenii potrivii acestor posturi. Rezultatul acestei activiti l reprezint elaborarea unui program pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit. Dup cum se poate constata din Figura 3.1, complexitatea relaiilor existente ntre planificarea resurselor umane i planificarea organizaional demonstreaz rolul i necesitatea unei planificri eficiente a resurselor umane. Avnd n vedere complexitatea raporturilor existente ntre planificarea resurselor umane i planificarea organizaional, putem afirma c orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie s derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizaiei, acestea constituind baza desfurrii tuturor activitilor. 52

Adesea ns, planificarea resurselor umane este izolat de planificarea organizaional. O eroare comun a responsabililor cu planificarea resurselor umane o constituie concentrarea acestora pe necesitile de personal pe termen scurt, planurile pe termen lung fiind ignorate. O abordare neintegrat a politicii de personal conduce, aproape ntotdeauna, la surprize care i oblig pe cei din departamentul de resurse umane s se confrunte cu dificulti pe termen scurt sau cu apariia unor situaii de personal nedorite. Pentru evitarea apariiei unor astfel de probleme, numeroi specialiti n domeniu sugereaz managerilor de personal urmtoarele: s se asigure c toate programele de personal, care reprezint concretizarea previziunilor de resurse umane, satisfac necesitile organizaiei; s observe dac realizarea planului de resurse umane este n concordan cu strategia firmei; s identifice implicaiile planului de afaceri al firmei asupra resurselor umane, ceea ce presupune familiarizarea managerilor de resurse umane cu planificarea strategic a companiei; s transforme obiectivele afacerii n obiective de personal, asigurnd astfel un fundament pentru planificarea strategic n domeniul resurselor umane; s dispun n permanen de informaii legate de performanele personalului. Prin urmare, procesul de planificare a resurselor umane este un proces continuu, dinamic, care trebuie evaluat permanent pe msur ce condiiile interne sau externe se modific. Figura 3.1: Raportul dintre planificarea resurselor umane i planificarea organizaional

53

3.2. Procesul de recrutare i selecie Metodele de recrutare folosite sunt multiple i pot fi mprite n dou categorii, formale i informale, n funcie de canalele folosite pentru distribuirea informaiilor despre postul respectiv. De exemplu, afiarea posturilor vacante, publicarea acestora n pres, recrutarea din campusurile universitare reprezint metode formale, n timp ce persoanele recomandate de ctre angajai sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare depinde ns de circumstanele de moment, de cerinele postului, i nu n ultimul rnd, de experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea. Metodele i tehnicile de recrutare i selectare Afiarea posturilor. Prin aceast metod, recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin publicarea acestora n publicaiile interne pentru angajai. n mod normal un asemenea anun cuprinde tipul postului, salariul i calificrile necesare. Din experiena acumulat pn n prezent s-a constatat c, pentru a fi eficient aceast metod, aceste anunuri ar trebui s includ: afiarea promovrilor i a transferurilor; anunul s aib o dat limit de nscrieri, dincolo de care ncepe selecia din exterior; condiiile de eligibilitate; standardele specifice; cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare. Ca eficien, un asemenea anun trebuie deci s cuprind toate elementele care s duc la evitarea nscrierii pentru selecie a unor candidai necalificai pentru posturile respective. Anunul n pres. Aceasta este una din cele mai utilizate metode n prezent. Studiile realizate n ceea ce privete eficiena ei demonstreaz ns c este una din cel mai puin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela c ntr-un anun n pres nu poi include toate informaiile despre acel post. Pe de alt parte, citind acest anun n pres, orict de detaliat ar fi acesta, potenialii candidai sunt atrai de ctre imaginea firmei. Cu ct aceasta este mai cunoscut, cu att va avea mai multe anse de a recruta candidai de valoare. n concluzie, aceast metod nu poate fi recomandat dect firmelor cu o puternic imagine pe pia. Recrutarea din campusurile universitare. Aceasta reprezint o treia metod de recrutare, folosit att de companiile publice ct i de cele private. Aceast activitate este coordonat de obicei de ctre universiti. Companiile interesate trimit recrutori pentru un prim interviu cu studenii interesai. n urma acestui interviu, studenii selectai sunt invitai pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajai de ctre aceste firme, n urma unor programe comune realizate mpreun cu universitile din care fac parte aceti studeni. Aceste programe permit studenilor fie s lucreze cu o jumtate de norm, fie s lucreze cu norm ntreag o anumit perioad a anului. Aceste programe reuesc, pe de o parte s realizeze o completare a pregtirii teoretice cu o pregtire practic realizat chiar la viitorul loc de munc, iar pe de alt parte permit firmelor s-i pregteasc viitorii specialiti chiar de pe bncile universitilor. O a patra metod de recrutare o constituie recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc. Aceste agenii sunt fie ageniile de stat, unde conform tuturor legislaiilor omerii trebuie s fie nregistrai nainte de a putea primi ajutorul de omaj, fie agenii particulare. Acestea din urm se gsesc de obicei n marile orae, uneori fiind denumite i vntori de manageri (engl. head hunters). Denumirea se datoreaz faptului c aceste agenii s-au concentrat doar pe recrutarea de candidai pentru posturi de manageri, venitul lor constnd, de obicei, dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent pltit 54

fie de ctre compania care l va angaja, fie de ctre cel n cauz. Nivelul acestor procente sau taxe percepute de ctre ageniile particulare, este fixat de obicei prin lege. Recomandrile angajailor. Multe companii i implic proprii angajai n procesul de recrutare. Aceast metod poate fi informal sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat n firm, cel care l-a recomandat poate primi o bonificaie sau o prim. Principalul dezavantaj al acestei metode l constituie faptul c tendina angajailor, normal de altfel, este de a-i recomanda doar rudele sau prietenii apropiai. Un aspect important al recrutrii l constituie ns echipa de recrutare. Acetia reprezint primul contact al candidatului cu firma. n firmele mari i mijlocii exist un birou de angajri n cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat n recrutri i interviuri realizate att la sediul firmei ct i n afara acestuia. Dac acest personal va trata solicitanii n mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre firm i relaiile din cadrul ei va fi foarte negativ, n acest fel putndu-se pierde solicitani de valoare. Aptitudinile de comunicare i de relaii interumane sunt cruciale pentru aceti angajai. O dat ncheiat recrutarea, ncepe procesul de selecie. Un proces de selecie obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca aceast selecie s fie ct mai obiectiv, foarte importante sunt criteriile de selectare. n trecut, avndu-se n vedere faptul c selectarea managerilor se fcea numai din rndul celor din ara mam, iar companiile aveau o politic exclusiv etnocentric, criteriile de selecie erau aceleai ca i pentru un manager intern. Cu siguran, toate calitile unui bun manager pe plan local trebuie s se regseasc n managerul internaional. Specificul internaional cere ns i alte atribute suplimentare, eseniale n succesul unei misiuni n strintate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare numr de eecuri. Pentru a analiza cauza acestor eecuri, R. Tung a pornit de la mecanismul selectrii i pregtirii viitorilor manageri, n studiul su analiznd 80 de companii multinaionale americane. n prima etap a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager internaional n patru mari categorii: competena tehnic, aptitudinile relaionale, variabilele de mediu i situaia familial, identificnd 18 criterii de selecie. n acelai timp, Tung a realizat o clasificare a posturilor n alte patru categorii: manager general, ef de departament, specialist tehnic i personal operativ. Umtorul pas l-a constituit intervievarea vicepreedinilor cu problemele internaionale. Acetia au fost rugai s indice care din cele 18 criterii au fost folosite i foarte importante, folosite, dar mai puin importante sau nefolosite, pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Cteva criterii, precum maturitatea i stabilitatea emoional i cunotinele tehnice au fost folosite i considerate foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Totui, n mod evident, a reieit c pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importan mai mare sau mai mic. De exemplu, aptitudinile de comunicare au o importan mai mic pentru posturile tehnice dect pentru managerul general. Cu toate diferenele evidente existente ntre operaiunile interne i cele internaionale, un mare numr al celor intervievai au rspuns totui c au folosit aceleai criterii de selecie pentru managerii generali, efii de departamente i lucrtorii operativi ca i cele folosite pentru aceste posturi n ar. O a doua cercetare important n domeniu a fost realizat tot n Statele Unite de ctre M. Mendenhall i G. Oddou n urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaionale, acetia au ajuns la concluzia c n domeniul selectrii managerilor internaionali apar dou probleme interdependente. Mai exact, prima problem o constituie nelegerea eronat a variabilelor de care depinde aciunea unui manager internaional, fapt care duce la a doua problem, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selecie i de pregtire. n ncercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercettori iau n considerare patru 55

dimensiuni cheie n procesul de adaptare al expatriailor: orientarea spre sine, orientarea spre ceilali, percepia i duritatea contactului cu o cultur diferit. Orientarea spre sine se refer la capacitatea i la activitile menite s duc la o ntrire a ncrederii n sine ntr-un mediu cultural diferit. Aceast dimensiune are la rndul trei subfactori: (1) substituia metodelor de remprosptare a forelor, (2) reducerea stresului i (3) competena tehnic. Substituia metodelor implic nlocuirea activitilor culturale, de recreere, de acas, cu cele din noul mediu. Reducerea stresului se refer la nevoia de a se angaja temporar n activiti diverse (hobbiuri, de exemplu) care s i permit o adaptare gradat n timp ce ultimul subfactor se refer la ncrederea pe care o are managerul n propriile cunotine tehnice. Orientarea spre ceilali implic capacitatea i activitile care s ntreasc abilitatea managerului de a interaciona efectiv i eficient cu cei din ara gazd. n cadrul acestei dimensiuni apar doi subfactori: dezvoltarea relaiilor i dorina de comunicare Dimensiunea perceptual se refer la capacitatea managerului de a nelege de ce localnicii acioneaz n felul n care o fac. Aceast abilitate este foarte important deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesigurana relaiilor interpersonale prin posibilitatea prevederii aciunii viitoare a managerului localnic. Duritatea contactului cu o cultur diferit. Aceast dimensiune arat faptul c gradul de adaptare al managerilor depinde de ara n care i vor desfura misiunea. Cu ct diferenele culturale sunt mai mari, cu att va fi mai dificil adaptarea. Cea de-a treia cercetare care trebuie amintit aici este cea realizat n 1990 de un alt cercettor american, S. Ronen, care ncorporeaz dimensiunile identificate de ctre cele dou cercetri anterioare. Ronen ia n considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui manager internaional. n Tabelul 3.1 se pot observa aceste cinci categorii mpreun cu aspectele lor specifice. Tabelul 3.1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaional Factorii care in de Aptitudinile tehnice Cunoaterea operaiunilor companiei mam i cele ale filialei natura postului Aptitudinile manageriale Competena administrativ Tolerana Factorii relaionali Flexibilitatea Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori Empatia cultural Aptitudinile de relaii interpersonale ncrederea n misiune Factorii Misiunea face parte din carier motivaionali Interesul ntr-o experien internaional Interesul n specificul culturii rii-gazd Dorina de a cunoate noi aspecte de comportament i atitudine Dorina soiei de a locui n strintate Situaia familial Capacitatea de adaptare a soiei Stabilitatea mariajului Cunoaterea limbii rii gazd Aptitudinile Comunicarea nonverbal. lingvistice

56

Exist multe opinii care privesc o gam larg de atribute considerate necesare unui manager internaional. n funcie de experiena internaional a companiei, aceasta poate stabili de la un numr de 5-6 criterii de selecie pn la cteva zeci. 3.3. Pregtirea managerilor internaionali Cu toat atenia i timpul acordat unei selecii ct mai eficiente a managerilor internaionali, realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre acetia nu au rspuns ateptrilor. n afara costurilor implicate de nlocuirea acestora, compania poate pierde mult mai mult: contracte, desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd. Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de via i de munc. Acest lucru se datoreaz modului superficial n care sunt privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, relaii care ar trebui s se bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai ales n cel de pregtire al managerilor. n ultimii ani au fost realizate modele teoretice care ncearc s explice factorii care influeneaz gradul de adaptare la mediul extern. Un astfel de model a fost realizat n 1991 de ctre un grup de trei cercettori n domeniul resurselor umane. Acest model surprinde dou etape n procesul de adaptare: o prim etap de adaptare naintea plecrii i o a doua etap, de adaptare la faa locului, n ara gazd. n cadrul primei etape sunt relevate dou categorii de factori: cei care in de individ i cei care in de organizaie. Factorii care in de organizaie sunt mecanismele i criteriile de selectare, a cror importan am subliniat-o mai sus. Dar, aa cum artam, o selecie bun nu este suficient pentru a asigura succesul, datorit factorilor individuali care intervin. Un prim factor individual important l constituie pregtirea care are loc naintea plecrii. Aceasta are rolul de a reduce ocul cultural pe care l pot avea managerul i familia acestuia n momentul n care ajung n ara gazd. Cu ct diferenele culturale dintre ara mam i ara gazd sunt mai mari, cu att durata i importana unui asemenea program este mai mare. n general, aceste programe mbrac forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, n cadrul crora se prezint informaii de interes practic despre ara respectiv: sistemul de asigurri, sistemul de nvmnt, sistemele de transport, pot i telecomunicaii, reelele de magazine etc. De asemenea, aceste programe pot include i cursuri de nvare a limbii rii respective. Cel de-al doilea factor individual l reprezint experiena anterioar. Dac managerul respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau a cu un mediu cultural asemntor, adaptarea sa se va produce ntr-un timp mult mai scurt. n ara gazd, intervin o serie de noi factori n procesul adaptrii. Unul din aceti factori l reprezint situaiile critice care pot aprea i care trebuie tratate ntr-o manier pozitiv, contactul cu cetenii rii gazd precum i perceperea i evaluarea corect a valorilor i normelor culturale din ara gazd. Un al doilea factor l reprezint postul, respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deine n luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea. Al treilea factor l constituie cultura organizaiei locale i ct de uoar este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se refer la factorii din afara organizaiei, mai exact la ct de mari sunt diferenele culturale i care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului i al familiei sale. Cel de-al cincilea i ultimul factor identificat n cadrul acestui model l reprezint factorul de socializare i se refer la abilitatea managerului de a stabili o tactic eficient de socializare i de a nelege exact ce se ntmpl i care este rolul fiecruia n organizaie. Din acest model se poate observa necesitatea a cel puin dou etape ale procesului de pregtire al viitorului manager internaional: o prim etap de pregtire naintea plecrii, n 57

care trebuie inclus att managerul ct i soia acestuia i o a doua etap de pregtire la faa locului, n ara gazd. Cea de-a treia etap, care nu reiese din modelul prezentat, dar creia practica i-a dovedit importana o constituie pregtirea pentru rentoarcerea n ara mam. Acest moment al rentoarcerii, datorit schimbrilor care au avut loc ntre timp, poate fi la fel de ocant pentru expatriat ca i momentul contactului cu noua cultur. n plus, imaginea sa n cadrul companiei este acum diferit. Tipurile de programe de pregtire Pentru ca un program de pregtire s fie eficient, primul pas n realizarea lui trebuie s l reprezinte determinarea clar a atributelor care i lipsesc viitorului manager i care trebuie dobndite de ctre acesta n cadrul programului de pregtire. Acest lucru se poate realiza nc din faza de selecie, prin testele i interviurile la care este supus candidatul, sau se poate realiza ulterior selectrii acestuia. n studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A., Europa i Japonia, Rosalie Tung a descoperit c se folosesc ase categorii mari de programe de pregtire: 1. Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie, climat, condiii de cazare, colarizare; 2. Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile culturale i cu sistemul de valori al rii gazd; 3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar putea afla intrnd n contact cu o alt cultur; 4. Programe de nvare a limbii; 5. Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini; 6. Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo. Este recunoscut faptul c limba englez a devenit o limb de lucru n afaceri pe plan mondial. Acest fapt are avantajele sale pentru nativii de limb englez, dar, n acelai timp are i mari dezavantaje, datorit faptului c aceti nativi au considerat c nu mai au nevoie de cunoaterea unor limbi strine pentru c se pot descurca oriunde cu limba englez. Necunoaterea limbii rii gazd are dou mari dezavantaje pentru managerul expatriat: dificultatea comunicrii i posibilitatea pierderii unor informaii importante privind reglementrile rii gazd, economia i piaa acesteia, informaii de ultim or care apar n limba rii gazd. Pe de alt parte, cunoaterea limbii uureaz foarte mult integrarea n viaa social a managerului i a familiei acestuia. n ceea ce privete modalitatea de pregtire, majoritatea companiilor prefer cursurile de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei, care ar fi foarte costisitoare. Cunoaterea limbii rii gazd nu este ns suficient pentru o integrare efectiv i mai ales eficient. O mare importan o are orientarea cultural i asimilarea caracteristicilor culturale ale rii gazd. Sunt nenumrate cazurile de eec, mai ales acolo unde diferenele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de pregtire cultural cunosc ns o mare varietate de forme, de la o prezentare general a elementelor care definesc o anumit cultur pn la o prezentare de amnunt i simularea unor situaii concrete. Cercetrile efectuate pn n prezent sugereaz realizarea unor programe care s mbine partea documentar cu metodele active. Exist n prezent o serie de programe de pregtire standard. Acest tip de programe nu pune accent pe nsuirea unor aspecte concrete privind anumite particulariti culturale, ci sunt programe care urmresc doar dezvoltarea abilitilor cerute unui manager internaional. Mai exact, programele standard ofer o metodologie de adaptare, prin prezentarea diverselor stiluri manageriale, prezentarea comparat a unor aspecte culturale i prin prezentarea unor 58

modaliti de nvare a unei limbi strine. n general, acest tip de programe este oferit sub forma unor module de ctre o serie de cursuri postuniversitare, de tip MBA, de exemplu. Cele mai frecvente programe utilizate de companiile multinaionale sunt aa-numitele programe la comand. Acestea sunt realizate astfel nct s corespund specificului unei anumite ri sau regiuni. Materialele necesare unui astfel de program sunt obinute att de la expatriaii ntori de acolo, ct i de la managerii locali i sunt oferite spre studiu viitorilor expatriai. Adiional acestor informaii, programul de pregtire poate cuprinde i o etap de familiarizare sistematic cu ara gazd prin organizarea unor ntlniri cu oficialiti guvernamentale, discuii cu managerii locali i cu personalul din ara gazd. De asemenea, programul include cursuri de nvare a limbii i cursuri de adaptare a stilului managerial i de dezvoltare a aptitudinilor necesare n cadrul acelui mediu cultural specific. Cel mai complex i eficient program de pregtire din cadrul acestei categorii l constituie aa-numitul asimilator cultural. Aceast metod i prezint viitorului manager o situaie (un incident) cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie s aleag. Dac interpretarea a fost corect se trece la episodul urmtor. n caz contrar i se cere s reciteasc episodul. Realizarea unui asemenea program nu este ns deloc uoar. Una din principalele probleme este de a decide ce anume este important dintr-o anumit cultur i trebuie inclus. Pentru a putea fi interpretat ca un incident critic, o situaie trebuie s ndeplineasc cel puin una din urmtoarele condiii: Situaia s presupun interaciunea ntre un strin i un localnic. Situaia s poat da natere la mai multe interpretri din partea strinului. Situaia s poat fi interpretat corect pe baza cunotinelor despre cultur deja dobndite. Situaia s fie relevant pentru cerinele misiunii respective. Aceste incidente simulate sunt create fie cu ajutorul expatriailor ntori din ara gazd, fie cu ajutorul unor localnici ai rii gazd. Situaiile respective pot aprea ca fiind plcute, neplcute sau de neneles pentru viitorii expatriai. Pentru a fi siguri de eficiena unui astfel de program, acesta trebuie s fie validat nainte de utilizarea sa. Acest lucru se face prin apelarea la un grup eantion din ara gazd cruia i sunt puse la dispoziie scenariile programului, membrii grupului fiind rugai s aleag alternativa cea mai potrivit. Dac un procent mare al acestui eantion stabilete c numai una din alternativele propuse este potrivit, scenariul poate fi folosit. Dac mai multe alternative au un suport puternic, scenariul fie este revizuit pn cnd se ajunge la o soluie unic, fie este abandonat. n paralel cu acest lucru, grupul este invitat s i exprime opinia i n privina importanei i impactului fiecrui episod propus n scenariu, urmnd a se renuna la acele episoade considerate mai puin importante din punct de vedere al impactului. Toate episoadele considerate importante i avnd o soluie unic sunt integrate n program ntr-o succesiune care grupeaz aspectele culturale similare, ncepnd de la scenariile simple i ajungnd pn la cele mai complexe. Marele dezavantaj al unui astfel de asimilator l reprezint costul su foarte ridicat, n realizarea sa fiind implicat un numr foarte mare de persoane i necesitnd un numr mare de ore pentru realizarea sa. Acest cost este ns amortizat destul de repede, datorit faptului c programul nu trebuie modificat de la un an la altul. n general, acest tip de program este realizat de firme specializate (de cele mai multe ori, organizaii non-guvernamentale), care le ofer companiilor multinaionale interesate. Utilizarea sa este recomandat n cazul expatrierii pe perioade mai lungi de timp (de regul, peste 1 an) i pentru cazurile n care diferenele culturale ntre ara mam i ara gazd sunt foarte mari. Cerinele pentru diferitele posturi nefiind aceleai, trebuie s difere i programele de pregtire. Problema care se pune este ns ct de mult trebuie accentuate aceste programe. R. Tung pleac de la ideea c exist doi factori fundamentali, gradul de interaciune cu o alt 59

cultur i similaritatea ntre cultura rii mam i cea a rii gazd, de care depind coninutul i rigurozitatea unui program de pregtire. n aceste condiii, folosind o diagram, situaia s-ar prezenta astfel: Figura 3.2: Diagrama cerinelor de pregtire pentru expatriai Gradul de interaciune (Rigoarea programului) Coninut sczut i rigoare ridicat Coninut i rigoare sczute Coninut i rigoare ridicate

Coninut ridicat i rigoare sczut Diferenele culturale (Coninutul programului)

Acest model contribuie la realizarea programelor de pregtire doar n ceea ce privete coninutul acestora, mai exact n ce situaii trebuie accentuat pregtirea cultural i n ce situaii trebuie accentuat pregtirea de specialitate; el nu poate fi ns folosit pentru alegerea celor mai potrivite metode de pregtire i nici nu specific ce nseamn rigoare ridicat sau sczut. Un model ulterior realizat de ctre Mendenhall i Oddou vine s completeze modelul lui Tung. Plecnd de la aceeai idee, acetia propun i o clasificare a metodelor de pregtire pe trei nivele, fiecare nivel corespunznd unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate. Primul grup de metode numit pregtire informaional, corespunde nivelului cel mai sczut de rigoare, este recomandat n situaia n care interaciunea nu va fi deosebit de mare i cuprinde metodele de informare cultural prin intermediul lecturilor, a materialelor video, audio i a filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregtire ar trebui dura cel mult o sptmn. Cel de-al doilea grup de metode, numit pregtire afectiv, corespunde nivelului mediu de rigurozitate i cuprinde metode de pregtire ce utilizeaz studii de caz sau diverse incidente critice. Acest grup este recomandat dac perioada de interaciune nu depete 12 luni, durata de pregtire fiind de cel mult patru sptmni. n cazul n care managerul va intra pentru o perioad mai ndelungat n contact cu o cultur foarte diferit de cea proprie, atunci se recomand folosirea celui de-al treilea grup de metode, numit pregtire n profunzime. Acesta folosete experimente practice, simulri, realizate n centre speciale de pregtire. Acestea sunt metodele cu cel mai ridicat grad de rigurozitate. Dac diferenele culturale sunt mari, n lipsa unei pregtiri culturale adecvate, managerul va fi nclinat spre respectarea normelor propriei culturi, executnd deciziile primite de la centru potrivit acestor norme. n cadrul programelor de pregtire pentru managerii din rile gazd sau din ri tere, un element foarte important l reprezint prezentarea strategiei de ansamblu a companiei, pentru ca acetia s i neleag foarte bine locul i rolul pe care l au n cadrul acesteia. n acest fel vor fi evitate situaiile n care o decizie primit de la centru i care pare total nerezonabil economic pentru filial s nu fie executat corespunztor dei ea ar aduce ctiguri mari pe ansamblul companiei. Un alt capitol n cadrul pregtiri este axat pe dobndirea cunotinelor tehnice care lipsesc n ara gazd, i se realizeaz de obicei la sediul filialei. Exist ns destul de multe situaii n care pregtirea are loc la sediul firmei mam. Un caz deosebit l reprezint firma MacDonalds, care a creat n acest scop o universitate n adevratul sens al cuvntului, n care se nva n apte limbi i are un numr semnificativ de studeni sosii din toate rile n care aceast firm are restaurante. Ceea ce se nva aici sunt, pe de o parte, cerinele de calitate ale firmei, dar n acelai timp li se dezvolt i aptitudinile manageriale. 60

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezint de fapt cel de-al doilea obiectiv al pregtirii managerilor din rile gazd. Un lucru care trebuie ns evitat l reprezint ncercarea de a exporta programele de pregtire din ara mam fr a ine cont c acestea trebuie n primul rnd adaptate specificului cultural al rii gazd. Cei din conducerile companiilor multinaionale, care recunosc importana pregtirii dar iau asemenea decizii sunt primii care ar trebui s urmeze aceste programe de pregtire. 3.4. Motivarea personalului Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s i planifice i s i organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor angajai selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi ns, organizat activitatea i orict de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a acestora. Spre deosebire de maini, oamenii nu lucreaz n mod automat, iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumit motivaie. Kamal Fatehi definete motivarea ca fiind procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor, vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaionale. Dup cum se poate observa, ceea ce motiveaz o persoan este o anumit nevoie care trebuie satisfcut. Toate teoriile motivaionale pleac de la premisa c n orice moment al vieii, omul se afl ntr-o stare de insatisfacie, stare care n mediul organizaional se manifest prin absenteism, o calitate slab a muncii, accidente. Toate aceste consecine au un efect negativ asupra atingerii scopurilor propuse. Avnd n vedere acest lucru, compania, fie prin managerii si, fie prin departamentul de resurse umane trebuie s urmreasc n permanen starea de spirit a angajailor i s gseasc cile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora. nsi necesitatea motivrii pleac de la o insatisfacie: cea a managerilor fa de rezultatele obinute de angajai. Satisfacerea nevoilor baz a motivrii Satisfacerea nevoilor presupune un ntreg lan care pornete odat cu apariia acestora. Nevoia trezete o dorin ce d natere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun aciunea prin care nevoia va fi satisfcut. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni i a direciona aciunea angajailor. Un asemenea angajat care, s presupunem, are nevoie de o main, o poate obine ca bonus din partea firmei pentru realizrile sale, o poate fura sau o poate ctiga la jocuri de noroc. Deci, i poate satisface aceast nevoie acionnd n trei moduri. Dac o va fura ar putea fi prins i condamnat i atunci compania va rmne fr acest angajat. Dac nu va fi prins, el va fi ncurajat de acest succes, iar aciunile sale viitoare ar putea fi orientate spre aceast nou modalitate de a-i satisface nevoile, compania trecnd pe un plan secundar. Dac va ncerca s o ctige, atunci timpul i preocuprile sale vor fi orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi acest main, munca la companie trecnd din nou pe un loc secundar. n concluzie, managerul, promindu-i acea main ca bonus pentru realizrile sale, i va satisface nevoia, direcionndu-i n acelai timp aciunea ctre realizarea obiectivelor companiei. Problematica nevoilor umane este ns mult mai complex. Un om nu are doar o singur nevoie. n acelai timp, el poate resimi nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul personal, dar i o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai multe ori i este dificil lui nsui s-i fac o ierarhizare a acestor nevoi, pe care s o satisfac prima i care din ele i va produce cea mai mare satisfacie. Din acest motiv sarcina celui care 61

trebuie s l motiveze devine mult mai complicat dect prea la nceput, el trebuind s intuiasc aceast ierarhie. Analiznd mai profund acest lan al nevoii se constat c el face parte dintr-un ciclu. Mai exact, o nevoie satisfcut d natere unei alte nevoi care va relua lanul. Aceast nou nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independent de aceasta, putnd face parte dintr-o list de nevoi. De exemplu, odat satisfcut nevoia de a avea o main, apare o nevoie nou, de a-i asigura ntreinerea i benzina necesar. Problema este c, n acelai timp, poate aprea i nevoia unei case. Durata de satisfacie dup ndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de intensitatea cu care a fost resimit acea nevoie. Cert este ns c este limitat n timp. Din acest motiv i factorii motivatori sunt limitai n timp. Mai exact, vor aciona pn la atingerea satisfaciei, dup care motivatorul va trebui s i reia munca. Pe de alt parte, se mai poate constata faptul c nu doar nevoia induce un anumit comportament, dar, la rndul su, un anumit comportament d natere unor anumite nevoi. n fapt, sunt destul de puine nevoile care se nasc n fiina uman. Marea majoritate a nevoilor sunt induse de mediul n care aceasta triete. La natere, toi oamenii resimt aceeai prim nevoie, de a mnca. Dup acest moment, cultura n care triesc i va pune puternic amprenta asupra nevoilor personale. Influena culturii n motivare n orice organizaie, oamenii muncesc pentru a-i satisface dou mari categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajai se datoreaz unei anumite motivri. Pentru a nelege ce anume l motiveaz pe un om trebuie s lum n discuie dou concepte majore: munca i persoana. Studiile au demonstrat c aceste dou concepte sunt vzute foarte diferit n cadrul diverselor culturi. Atitudinea fa de munc Acest concept a fost i este privit ncepnd de la a fi total nedemn i umilitor, la o extrem, pn la a fi ceva onorabil i demn de recunoatere, la cealalt extrem. A fost privit ca o obligaie, o datorie, un ru necesar. Majoritatea culturilor privesc munca n aceast ultim opiune, de ru necesar. Cel mai elocvent exemplu l constituie poate, cultura occidental, n care munca este o activitate nu ntotdeauna plcut, dar care aduce avere i dezvoltare. Doi cercettori americani, Copeland i Griggs definesc astfel atitudinea fa de munc a occidentalilor: Poate c din cauza eticii noastre puritane n ceea ce privete munca i a credinei eseniale n relaia cauz-efect suntem att de mndri de munca noastr... Munca ne d o identitate; deseori ne definim pe noi i pe alii prin ceea ce facem. Japonezii au i ei o accepiune la fel de pozitiv pe care o dau muncii, ns, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dat de ctigurile materiale, acestea fiind doar o consecin a muncii, ci de apartenena la un grup. n ambele cazuri ns, munca le d o identitate. Diferena de concepie se poate observa uor din modul lor de prezentare: un occidental se va prezenta ntotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunnd sunt doctor sau sunt inginer, n timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face parte, spunnd sunt Tanaka de la Toyota. n alte culturi, munca are o accepiune negativ. n America de Sud, de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodat s fac o munc considerat sub pregtirea lui, chiar dac aceasta i-ar aduce poate mai muli bani. n acelai timp i-ar aduce i dispreul colegilor si. Acelai lucru a fost constatat i n cteva din rile Orientului Mijlociu. n urma studiilor realizate privind importana muncii n cadrul diferitelor culturi, Bhagat a constatat c Japonia se afl pe primul loc, urmat la o oarecare distan de Israel i 62

de fosta Iugoslavie, Statele Unite i Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de sczut pentru Germania i Olanda i, pe ultimul loc, cu cel mai sczut nivel, Marea Britanie. Pare ciudat poziia Germaniei n acest clasament, tiut fiind faptul c germanii sunt un popor muncitor, dar acest lucru demonstreaz tocmai faptul c motivul pentru care germanii lucreaz bine nu l reprezint importana pe care o acord muncii, ci spiritul de ordine i de disciplin n care ei au fost educai. n Japonia, munca reprezint un stil de via, este mai presus dect orice. n ultimii ani ns, supramunca pe care o desfoar japonezii a nceput s fie recunoscut ca o problem naional datorit numrului de victime pe care a nceput s l fac. Un studiu mai recent realizat de ctre Cabinetul primului ministru japonez a constatat c 63% din cei intervievai acuz o oboseal cronic i o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, cnd 48% spuneau c sunt perfect sntoi, n 1992 au rmas doar 26% n aceast categorie. n Japonia a fost chiar nfiinat i un Consiliu Naional de Aprare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramunc. n concluzie, munca, considerat mai mult sau mai puin important, este privit ca o necesitate n toate culturile, iar motivele principale ar fi dou: nevoia de confort fizic i nevoia de confort social. Pentru a tri o via confortabil i demn, majoritatea oamenilor trebuie s munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizeaz prin salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de firm, care s le asigure confortul necesar. Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva generaii i cu toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia munca nseamn o provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte, munca ofer oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte faciliti. Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i mai solicitante sau n recompense sociale, prin recunoaterea public a valorii muncii acestora sau acceptarea n diverse cluburi. Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow i Hiltrop au realizat un studiu cuprinznd Japonia, SUA i o serie de ri dezvoltate din Europa, pornind de la o ntrebare simpl: Dac mine ai ctiga o sum foarte mare de bani, ai continua s muncii?. Indiferent de cultura din care proveneau, marea majoritate a intervievailor a rspuns c vor continua s munceasc. n Japonia, procentul acestui rspuns a fost de peste 90%, n SUA de 88%, 86% n Olanda, 84% n Belgia, scznd la 70% n Germania i la 68% n Marea Britanie. Din pcate; studiul limitndu-se doar la aceast ntrebare, nu clarific ct anume din aceast atitudine se datoreaz concepiei despre munca n sine i ct anume importanei contactelor sociale generate de munc. Motivarea individului n cadrul diferitelor tipuri de culturi Occidentalii spun c fiecare individ reprezint o configuraie unic de abiliti, motivaii i valori. Aceste atribute reprezint baza pentru comportamentul acestuia. i orientalii sunt de acord cu aceast definiie a individului. Diferena apare n momentul n care aceast configuraie unic acioneaz. n culturile individualiste acioneaz pentru sine, n timp ce n cele colectiviste acioneaz n numele unui grup. Fiecare individ are ns trei faete: un eu fizic, un eu interior i un eu public. Prin eu-l fizic, fiecare se vede diferit i separat din punct de vedere fizic fa de ceilali. Mai exact, eu-l fizic este cel care este perceput de toi cei din jurul individului. Eu-l interior este format din gndurile, visele, sentimentele i speranele fiecruia. Acesta este un eu privat, care nu poate fi cunoscut n mod direct de ctre ceilali. Eu-l public este determinat de interaciunea cu cei din jur i reprezint modul n care individul vrea s apar n ochii societii. Din acest punct de vedere el poate apare ca o persoan independent sau ca o persoan dependent de 63

societatea n mijlocul creia triete. Toate aceste faete sunt ns determinate de mediul cultural cruia i aparine individul. n scopul motivrii individului, ceea ce se analizeaz reprezint eu-l public al acestuia. n culturile individualiste acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru presupune c individul are o serie de atribute personale fixe i concrete pe care i le va exercita indiferent de mediul n care acioneaz. n acest context, pentru el mediul este doar instrumentul prin care urmrete s i ating scopurile personale, relaiile cu cei din jur avnd loc doar n msura n care l pot ajuta pentru aceasta. n contrast cu acetia, indivizii aparinnd unor culturi colectiviste sunt foarte influenai de mediul din care fac parte, acest lucru avnd ca efect eu-ri interioare foarte asemntoare. n acelai timp, aceste eu-ri nu se pot manifesta dect n strns legtur unul cu cellalt. Visele i speranele fiecruia sunt legate de cei din jur. n aceste condiii, o aciune motivatoare aplicat unui individ poate reui doar dac comportamentul indus nu implic o ieire din cadrul colectivitii. n acelai timp, motivarea se poate realiza mult mai uor ntr-o cultur colectivist datorit faptului c se poate folosi o singur aciune motivatoare pentru un ntreg grup. Pe de alt parte, exist o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar fi: afilierea, evitarea blamrii, nevoia de a-i urma superiorii, nevoia de imitare, nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat. Teorii motivaionale Exist dou categorii de teorii motivaionale: A. teoriile de coninut, care analizeaz factorii motivatori i B. teoriile de proces, care analizeaz mecanismele motivrii. Cele mai cunoscute teorii de coninut, pe care le vom analiza n continuare, sunt: piramida nevoilor a lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria celor trei factori a lui McClelland. Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria ateptrii a lui Vroom, teoria echitii a lui Adam i teoria stimulrii pozitive a lui Skinner. A. Teoriile de coninut Piramida nevoilor a lui A. Maslow Aceast teorie iniiat de Abraham Maslow pleac de la premisa existenei a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune ntr-o anumit ierarhie, n funcie de importana acordat acestora. n fundamentarea piramidei sale, Maslow folosete dou principii: principiul lipsei i principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este motivatoare att timp ct nu este satisfcut. Conform celui de-al doilea principiu, satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre ncercarea de satisfacere a urmtorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate n considerare n ordinea lor ierarhic, aa cum se poate vedea i n Figura 3.3 sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile de socializare, nevoile de recunoatere i, pe ultimul nivel, nevoile de autoperfecionare.

64

Figura 3.3: Piramida nevoilor

Logica lui Maslow spune c prima categorie de nevoi care trebuie s fie satisfcut este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mncare, ap, adpost, odihn. Odat satisfcute aceste nevoi, apare necesitatea de a fi sigur c aceast satisfacere va fi permanent, deci nevoia de securitate. n momentul n care aceast siguran este realizat, omul simte nevoia s fac parte dintr-o societate. Fiind acceptat n aceast societate, 65

urmtoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea i capacitile sale. Odat recunoscute, omul va face tot posibilul pentru a se autoperfeciona. Dac principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul ntrebrii l constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de alt parte, valabilitatea universal a acestora. Studiile care au fost realizate ulterior att de Maslow ct i de cercettori reputai n domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert Hofstede au demonstrat c ierarhia lui Maslow a fost creat i este valabil pentru clasa de mijloc american a anilor `50. n urma studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, c n culturile cu un grad mare de evitare a riscului, nevoia de securitate se afl mai presus de nevoia de socializare i chiar dect nevoia de autoperfecionare. n plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial, caracteristice culturilor colectiviste, nu se regsesc n piramida lui Maslow. ntr-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chinez i american, Nevisi a constatat c n societatea chinez sunt luate n considerare doar patru categorii de nevoi: nevoile de socializare, nevoile fiziologice, nevoile de securitate i nevoile de autoperfecionare. Dup cum se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, n piramida chinez nevoile de socializare au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de baz. Respectnd teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice naintea celor sociale nu ar motiva deloc angajaii chinezi. Pe de alt parte, se poate constata dispariia nevoii de recunoatere a meritelor proprii. n acelai timp, nevoia de autoperfecionare este vzut nu prin prisma individual, ci prin prisma societii din care face parte individul. n cultura chinez, autoperfecionarea devine mai mult dect o nevoie personal, devine o cerin a societii. Chiar i n cadrul aceleiai culturi, teoria lui Maslow are dificulti n a fi aplicat datorit diferenelor existente ntre angajai. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei teorii prin prisma poziiilor deinute n firm de ctre angajai. Astfel, angajaii de pe nivelele inferioare pot fi motivai prin recompense materiale n timp ce angajaii din poziiile superioare vor fi motivai de putere, de starea de competiie sau de cooperare. O alt constatare n urma studiilor realizate a fost aceea c aceast ierarhie a nevoilor este diferit i n funcie de gradul de dezvoltare al rii. Conform acestor studii, nevoia de recunoatere reprezint un puternic factor motivator n rile dezvoltate, n timp ce n rile n curs de dezvoltare, factorul motivator l reprezint nevoia de securitate. Teoria celor doi factori a lui F. Herzberg n 1959, Frederick Herzberg susine ideea c motivarea pentru a lucra a unui angajat este neleas corect dac se pleac de la nelegerea atitudinii acestuia fa de munca sa. Pentru a putea studia aceast atitudine, Herzberg i propune s caute rspunsul la trei ntrebri: 1) Cum se poate determina atitudinea unui individ fa de munca sa? 2) Ce factori cauzeaz o anume atitudine? 3) Care sunt consecinele unei anume atitudini? Rspunsul la aceste ntrebri nu este studiat separat ci, ntr-o relaie de cauzalitate sub forma unui complex denumit de Herzberg F-A-E (factori-atitudini-efecte). Spre deosebire de cercetrile anterioare, care se axau pe studiul activitilor unui grup, premisa acestor studii a fost axarea lor pe studiul individului. O alt caracteristic a fost accentul pus pe elementele calitative, neglijndu-se aspectele cantitative. Principala diferen dintre analiza lui Maslow i cea a lui Herzberg const din optica pe care o are acesta din urm n privina conceptului de satisfacie. Spre deosebire de Maslow, Herzberg nu consider insatisfacia ca opusul satisfaciei, ci le vede ca dou entiti diferite. n concepia sa, opusul satisfaciei nu este insatisfacia, ci lipsa satisfaciei. Mai 66

exact, el pleac de la celebra ntrebare hamletian: a fi sau a nu fi? Urmrind consecinele inexistenei satisfaciei, pe de o parte, i ale inexistenei insatisfaciei, pe de alt parte, Herzberg ajunge la cele dou mari grupe de factori prezentate n continuare. O prim grup este constituit din ceea ce Herzberg numete factori de igien. Aceti factori sunt legai de contextul muncii i includ: salariul, relaiile interpersonale, condiiile de munc, politicile companiei i supravegherea tehnic. Herzberg consider c acetia nu sunt factori motivatori, ns absena lor este demotivant. Comparnd aceti factori cu cei din teoria lui Maslow se poate observa c ei corespund primelor trei niveluri din piramida lui Maslow. Pe de alt parte, toi factorii de igien se afl situai n partea a doua a ierarhiei realizate de Herzberg. Ceea ce poate prea multora ocant este prezena salariului ca factor de igien. Muli patroni l consider i l folosesc ca pe un factor motivator. Ceea ce motiveaz, de fapt, un angajat reprezint corelarea mrimii acestuia cu efortul depus pentru obinerea sa. Aceast corelare se traduce de fapt n acel factor motivator care se cheam recunoaterea meritelor. Pentru a demonstra acest lucru, putem da exemplul unui angajat care este pltit cu un salariu mult mai mare dect efortul pe care l depune, n ideea c acest lucru l va motiva s desfoare o activitate de calitate. Rezultatul ns, de cele mai multe ori, este contrar. Senzaia angajatului va fi aceea c merit aceti bani. n acest fel i va fi satisfcut nevoia de recunoatere i va dispare motivarea de a realiza ceva mai bun. Cea de-a doua grup de factori sunt factorii motivatori, factori legai de coninutul muncii, i care includ: munca n sine, realizrile, recunoaterea, responsabilitile i avansarea. Se poate constata la fel de uor c acetia corespund ultimelor dou niveluri din piramida lui Maslow. Deasemenea, acetia sunt factorii care apar pe primele locuri n ierarhia realizat de Herzberg. El consider motivatori aceti factori datorit faptului c satisfac nevoia de autoperfecionare a individului, ultima nevoie de pe scala lui Maslow. Plecnd ns, de la concluzia lui Herzberg cum c factorii motivatori sunt legai de coninutul muncii, a fost generat ideea mbogirii postului (job enrichment). Aceast mbogire s-ar traduce prin completarea coninutului unui post cu o serie de elemente motivaionale cum ar fi: sentimentul realizrii personale, provocarea, sentimentul responsabilitii i sentimentul recunoaterii. Pentru a descoperi care sunt aceste componente motivaionale, au fost realizate o serie de studii asupra diverselor posturi i s-a constat c urmtoarele caracteristici ar avea cel mai important rol motivaional: 1. Aptitudinile variate. Cu ct un post solicit mai multe aptitudini unui angajat, cu att acest post devine mai interesant i mai provocator. n plus, caracteristicile unui asemenea post fac mai dificil apariia rutinei. 2. Claritatea sarcinii. Gradul de motivare al unui angajat este mult mai mare n momentul n care acesta tie foarte clar ce are de fcut de la nceput i pn la sfrit. Un rol foarte mare aici l are comunicarea, care devine n acest context, un important agent motivator. 3. Importana sarcinii. Cu ct sarcinile acelui post au un impact mai mare asupra ntregii activiti a companiei, cu att crete gradul de responsabilitate, ceea ce duce la o motivare mai puternic. Bineneles c ntr-o companie nu toate posturile sunt de importan vital. Ele pot fi ns prezentate celor care le vor ocupa ntr-o lumin care s le fac foarte importante n ochii acestora. 4. Gradul de autonomie. ntotdeauna oamenii au fost dornici de libertate. Cu ct un post le va da aceast senzaie de libertatate i independen, cu att va crete gradul lor de motivare n realizarea sarcinilor acelui post. Astfel le va fi satisfcut sentimentul realizrilor proprii. 5. Gradul de recunoatere. Acest lucru implic numrul de informaii clare i directe primite despre performanele realizate n postul respectiv. 67

O serie de critici care au fost aduse teoriei lui Herzberg se refer la faptul c s-a constatat n urma studiilor realizate c n funcie de cultura i de gradul de dezvoltare al unei ri, unii factori, considerai de igien, devin factori motivatori. De exemplu, n culturile colectiviste, condiiile de lucru, relaiile interpersonale, devin factori motivatori. Din acest motiv, ca i n cazul piramidei lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privit doar ca un model teoretic care trebuie adaptat particularitilor fiecrei culturi n care se ncearc aplicarea sa. Definit ca o stare emoional pozitiv, satisfacia apare atunci cnd performana obinut corespunde propriului set de valori. Acest set de valori este dobndit ns, n mediul de aciune al individului. n momentul schimbrii acestui mediu pot apare discrepane ntre setul su individual de valori i valorile noului mediu. n aceste condiii, agenii acestui mediu, cei care conform teoriei lui Herzberg reprezint doar factori de igien, capt un rol deosebit n aciunea de motivare, fie prin modificarea setului de valori ale angajatului, fie, dac acest lucru este foarte dificil, prin nelegerea setului de valori ale acestuia i acionarea n concordan cu acestea. Nenelegerea acestui aspect a dus la nenumrate eecuri n cadrul politicii de resurse umane ale companiilor multinaionale. Teoria celor trei factori a lui D. McClelland Aceast teorie, fundamentat de ctre D. McClelland la nceputul anilor `60 identific trei factori de baz n motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere. McClelland consider nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii cu un grad ridicat al acestei nevoi avnd o dorin uria de succes i, n acelai timp o team mare de eec. Aceast nevoie apare mai ales n cazul micilor ntreprinztori, care se afl la nceputul unei afaceri. n acest moment, motivaia lor este de a avea succes, nevoia de putere fiind resimit ntr-o mai mic msur, iar cea de afiliere aproape de loc. ncercnd s evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland a ajuns la concluzia c, la nivel naional, cu ct nevoia de realizri este mai mare, cu att rata de dezvoltare economic este mai mare. n urma studiilor realizate n mai multe ri s-a ajuns ns la concluzia c aceast corelaie nu este universal valabil. Nu este suficient doar dorina de a avea realizri. Orict de puternic ar fi motivarea, n lipsa mijloacelor necesare pentru satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil. O problem ntmpinat de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare n cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept i a ncercat s l aplice n accepiunea sa occidental, aceea de realizri n termeni financiari. Acesta a fost motivul pentru care programul su de motivare a cunoscut eecuri n Japonia, China sau fosta Cehoslovacie. i n aceste ri se constat un ritm de dezvoltare economic ridicat, n timp ce aceast nevoie individual pentru realizri materiale este redus, mai puternic fiind nevoia de afiliere. n concluzie, analiznd toate aceste teorii de coninut se poate constata c, indiferent de cum am grupa nevoile, acestea exist i trebuie satisfcute. Deasemenea se poate constata c principiul progresivitii n satisfacerea nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie uitat ns, este faptul c fiecare cultur acord un grad diferit de importan acestor categorii de nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie s fie adaptat culturii care l import. B. Teoriile de proces Dac teoriile de coninut au ncercat s analizeze diferitele categorii de nevoi ca factori motivatori, teoriile de proces ncearc s demonstreze realizarea efectiv a motivrii.

68

Teoria ateptrii a lui V. Vroom Autorul acestei teorii, Victor Vroom, pleac de la premisa c motivaia este dat de opiunea deliberat i contient a individului de a efectua o anumit activitate care va fi recompensat ntr-un anume fel. n aceste condiii, motivarea apare ca o relaie matematic; mai exact, apare ca un produs de trei variabile: M= A x E x V unde: M - motivarea; A - ateptrile n ce privete recompensa; E - efortul depus; V - valoarea recompensei. Privit n acest mod matematic, teoria poate da natere unor semne de ntrebare. n orice produs, dac oricare din factori este zero, rezultatul, n cazul nostru motivarea, este zero. n aceast situaie, putem fi de acord c dac ateptrile n ceea ce privete recompensa lipsesc, va lipsi i motivarea. Aceeai lips a motivrii apare i dac recompensa lipsete. ntrebarea apare n momentul n care exist o recompens, exist o ateptare pentru ea ns efortul depus este zero. n acest caz apare o motivare, motivarea de a nu face nimic tiind c oricum se va primi o recompens. Practic, de aici apare o alt problem de care s-au lovit muli manageri: dac n momentul n care un angajat a greit l vor motiva pe viitor pedepsindu-l sau recompensndu-l prin iertare. n acest moment intervin diferenele culturale i putem spune c aceast teorie este valabil doar n acele culturi n care importana muncii este pe primul plan. Avnd n vedere aceste componente ale relaiei, foarte logice, dealtfel, o motivare eficient apare n momentul n care valoarea recompensei este egal cu ateptrile pentru aceasta. n cazul n care este mai mic, motivarea va scdea n intensitate, iar dac este mai mare poate aprea motivarea de a lucra mai puin. Aceast recompens mai mare dect ateptrile se poate ns practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioad foarte scurt. Pe de alt parte, aceast teorie bazat pe ateptrile individului nu poate fi aplicat n culturile bazate pe credina n destin. n momentul n care un individ are credina c, orice ar face, destinul este cel care hotrte, ateptrile sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va munci, motivarea sa venind din inducerea ideii c destinul su este s munceasc. Teoria echitii a lui J. Stacy Adams Potrivit acestei teorii aparinnd lui J. Stacy Adams, un factor important n motivare l constituie modul n care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corect. Aceast percepere are loc prin comparaia subiectiv pe care o face un individ ntre recompensa primit pentru activitatea sa i recompensa primit pentru aceeai activitate depus de un ter. Matematic, aceast relaie de egalitate ar arta n felul urmtor:
recompensa unei persoane recompensa unei alte persoane = efortul persoanei efortul acelei alte persoane

Potrivit acestei relaii, att timp ct se menine relaia de egalitate individul va fi motivat s munceasc. Problema care poate apare n cazul inegalitii se datoreaz de multe ori supraestimrii propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt. Cultura influeneaz hotrtor acest mod subiectiv n care privim, pe de o parte propriul efort depus, iar pe de alt parte, valoarea recompensei. Tot cultura este cea care determin cadrul de referin n care are loc aceast comparaie precum i gradul de acceptare 69

a unei inechiti. De exemplu, n culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorit normelor de grup i a conformitii cu acestea. Concluzia care se poate trage n privina teoriei echitii este aceea c, indiferent de cultur, mai devreme sau mai trziu sentimentul inechitii va demotiva orice individ s mai presteze aceleai activiti cu aceeai eficien. Recompensarea angajailor companiilor multinaionale Dei recompensarea nu este privit de ctre toate teoriile motivaionale ca fiind un factor motivaional, lipsa unor politici de recompensare duce la demotivarea angajailor, cu efecte negative pentru firm, efecte care se traduc ntr-un grad ridicat de absenteism, un flux ridicat de personal i o productivitate sczut. Realizarea unei politici de recompensare reprezint pentru orice companie o problem complex i delicat. n primul rnd, pentru a putea avea un rol motivaional, recompensarea trebuie s se fac ct mai echitabil. n cazul companiilor ai cror angajai sunt ceteni ai unei singure ri, problema echitii se rezolv printr-un sistem corect de evaluare a performanelor. n companiile multinaionale, problema devine ns mult mai complex datorit apariiei expatriailor. n plus fa de managerii locali, aceti expatriai trebuie recompensai pentru faptul c lucreaz ntr-un mediu strin. n aceste condiii, pentru acelai nivel de performan, un expatriat va primi mai mult dect un localnic, fapt care va duce la demotivarea acestuia din urm. n al doilea rnd, politica de recompensare trebuie s fac parte din strategia de afaceri a firmei, iar tendina general este de a reduce aceste costuri. De altfel, costul redus al forei de munc este unul din motivele pentru care firmele multinaionale i deschid filiale ntr-o serie de ri, n special n curs de dezvoltare. n al treilea rnd, firma poate practica att politici de recompensare pozitive, ct i politici de recompensare negative pentru rezultate slabe, manifestate prin reduceri de salariu, eliminarea unor prime etc. Gradul n care aplic o politic sau alta depinde foarte mult, din punct de vedere motivaional, de cultura rii creia i aparin angajaii. n ncercarea de a asigura un sistem ct mai echitabil, companiile multinaionale folosesc patru moduri de recompensare: a) Recompensarea la nivelul rii mam. Acest sistem folosete ca baz salariul pentru un post similar la sediul companiei mam, asigurnd expatriailor acelai nivel de salarizare. n acest fel, n momentul repatrierii, acetia nu vor mai resimi o diferen. Pe de alt parte ns, aceast abordare presupune acordarea aceluiai salariu i celor din ara gazd, n caz contrar aprnd o stare de insatisfacie i de demotivare din partea acestora. Dac vor fi acordate aceleai salarii, pe de o parte, compania multinaional nu va putea profita n aceeai msur de costul redus al forei de munc localnice, dar pe de alt parte, va putea atrage cei mai buni specialiti. n general, acest sistem este folosit doar pentru plata managerilor expatriai, n condiiile n care salariile din ara gazd sunt mai mici dect cele din ara mam. b) Recompensarea la nivelul rii gazd. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toi angajaii filialei, compania poate hotr aplicarea salarizrii la nivelul rii gazd. De obicei, acest sistem se aplic n situaiile n care salariile din ara gazd sunt mai mari dect cele din ara mam, astfel putnd fi atrai foarte muli expatriai. c) Recompensarea la nivelul rii de origine. Acest sistem asigur angajailor salarii la nivelul celor existente n ara de cetenie a fiecruia, ncercnd astfel s rezolve problema angajailor provenii din ri tere, la aceste salarii adugndu-se compensaiile pentru expatriai. Sistemul este ns recomandabil doar n cazul n care nivelele salariilor din rile tere sunt sensibil egale, sau numrul acestor ri este redus. n caz contrar, vor aprea diferene semnificative ntre salariile oferite pentru posturi cu aceleai responsabiliti, fapt care va duce la demotivarea acestor angajai. 70

Sistemul de recompensare global. n condiiile unei firme globale, cum este cazul, de exemplu, al firmei ABB, a crei conducere la nivel central este asigurat de trei manageri din trei ri diferite, i avnd angajai de toate categoriile din peste 50 de ri, acest sistem pare a fi singurul care poate asigura echitatea. Sistemul presupune stabilirea unor salarii identice pentru aceleai posturi, indiferent de ar. Pentru a se reui acest lucru, cerina de baz este realizarea la nivel central a unei clasificri a posturilor, lucru deosebit de dificil, avnd n vedere caracteristicile diferite ale aceluiai post n ri diferite. Pachetele de recompensare sunt compuse ntotdeauna din salariul de baz, la care se adaug o serie de sporuri i de beneficii. De obicei, mrimea salariului de baz este aceeai i este pltit pentru performanele cerute de postul respectiv. Ceea ce difer semnificativ sunt sporurile i beneficiile, care sunt acordate conform politicilor stabilite de fiecare firm. O problem n stabilirea salariului de baz apare ns n cazul expatriailor sau al angajailor din ri tere, deoarece dac vor fi pltii sub nivelul din ara lor de origine, acetia nu vor putea fi atrai s lucreze. n aceste condiii, o soluie gsit de ctre companiile multinaionale o reprezint plata salariului conform nivelului din ara gazd, diferena pn la nivelul salariului din ara mam fiind vrsat n aceast ar. Astfel, se creeaz senzaia de echitate fa de ceilali angajai locali ai firmei. O alt soluie, practicat ns ntr-o mai mic msur datorit anulrii avantajului costului redus al forei de munc, o reprezint stabilirea unui nivel egal de salarizare pentru toi managerii companiei, indiferent de filiala unde activeaz i de ara de origine i declararea statutului de manager internaional pentru acetia. Acest lucru implic ns obligaia acestora de a accepta n orice moment transferul ntr-o alt ar, n funcie de interesele companiei. Un studiu realizat de ctre firma de consultan american Organizational Resource Consulting n rndul a 45 de companii multinaionale arat c nivelul difereniat de salarizare reprezint cea mai mare problem actual a companiilor multinaionale americane. Originea problemei o constituie faptul c pachetele de recompensare bazate pe salariile din SUA sunt considerate costisitoare. Pentru a face fa acestei situaii, multe firme ncearc s dezvolte scheme speciale de plat a managerilor internaionali, scheme care ncearc s combine ct mai avantajos modalitile de recompensare amintite mai sus. Compania Hewlett-Packard transfer anual n strintate 600 de angajai. Dei majoritatea sunt trimii pe perioade scurte, de maximum un an sau doi, un procent important (25%) sunt expatriai pe o perioad nedeterminat. Cei care sunt expatriai pe o perioad scurt vor fi pltii la nivelul salariilor din SUA, n timp ce expatriaii pe perioade nedeterminate vor fi pltii la nivelul rilor gazd. Pentru angajaii care provin din ri tere cu salarii mai ridicate dect cele ale rilor gazd, Hewlett-Packard acord temporar sume care s faciliteze adaptarea la noul sistem. Primele reprezint o a doua component a pachetului de recompensare i reprezint, pe de o parte, sume de bani acordate n momentul realizrii unor performane deosebite, iar pe de alt parte, sume de bani acordate suplimentar n fiecare lun sub forma unor sporuri. n privina acordrii acestor sporuri, companiile multinaionale pot opta pentru una din urmtoarele variante: aplicarea unui sistem unic de acordare a sporurilor, att n ara mam, ct i n rile gazd; modificarea sistemului de acordare a sporurilor, potrivit legislaiei i normelor din ara gazd; conceperea unui sistem de acordare a sporurilor potrivit legislaiei din ara gazd. Spre deosebire de angajaii locali, expatriaii beneficiaz de o serie de sporuri suplimentare, datorate unor factori care intervin, i pe care i vom analiza n continuare. 71

d)

Un prim factor l reprezint stressul i dificultile generate de un transfer n strintate nu doar al expatriatului ci i a familiei acestuia. Pentru acoperirea acestor dificulti, n pachetul de recompensare se include o prim de expatriere care poate ajunge pn la 40% din salariul de baz. De multe ori, doar o mic parte din aceast prim se acord n bani; diferena este reprezentat de toate cheltuielile ocazionate de expatriere, pe care compania le va plti pentru expatriat: plata taxelor de colarizare pentru copii, cheltuielile ocazionate de mutare etc. Aceste alocaii care trebuie s acopere costul existenei implic o sum de bani care s compenseze diferena dintre cheltuielile efectuate n ara mam i cheltuielile din ara gazd, diferen care poate proveni, de exemplu, din rata inflaiei. Fiind dificil de calculat, firmele apeleaz la companii specializate, precum Organizations Resource Counselor n SUA sau Employment Conditions Abroad n Marea Britanie, atunci cnd decid acordarea unor astfel de alocaii. n ultima vreme ns, firmele au ncetat s mai ia ca etalon cheltuielile din ara mam i stabilesc un indice de cheltuieli. Educaia copiilor expatriailor pn la absolvirea liceului va trebui suportat tot de ctre compania multinaional, n ara gazd, acetia nemaibeneficiind de nvmnt gratuit. Modul de impozitare a veniturilor este un al doilea factor care impune o ajustare n pachetul de recompensare al expatriailor, datorit modalitilor diferite de impozitare. Exist ri, precum SUA, n care cetenii americani trebuie s declare i s plteasc impozitul pe venit indiferent de locul n care a fost realizat acest venit. n acelai timp, veniturile acestora sunt impozitate i n ara gazd. Compania care i angajeaz va trebui s asigure o prim suplimentar care s acopere pierderea de venit net realizat prin aceast dubl impozitare. n acelai timp, se ncheie i o serie de acorduri bilaterale ntre ri, n funcie de volumul investiiilor strine, care s reglementeze i s anuleze aceast dubl impunere. Aceeai problem apare i n cazul contribuiilor pentru fondul de pensii, asigurrile sociale i asigurrile de sntate. ri precum Canada, refuz s plteasc asigurrile sociale pentru cetenii si care au devenit rezideni ai altei ri. n acelai timp, ara de reziden poate refuza s plteasc asigurrile sociale unei persoane care nu este cetean al acesteia. Acesta a fost, de exemplu, cazul unui manager canadian care lucra n Marea Britanie pentru o firm american i a decedat cu puin timp nainte de a-i termina mandatul. Pe toat durata activitii sale n Marea Britanie, compania sa a pltit cota de asigurri sociale n aceast ar. n momentul n care vduva sa a ncercat s intre n posesia asigurrii sociale a fost ns informat de ctre autoritile britanice c acest lucru este imposibil, soul nefiind cetean britanic. Cu scuzele de rigoare, vduvei i-au fost nmnai doar banii reprezentnd cota lunar depus pn n acel moment. i n acest domeniu exist ns o serie de acorduri bilaterale ntre state. n consecin, companiile multinaionale trebuie s cunoasc foarte bine legislaiile naionale i existena sau inexistena unor acorduri n privina impozitelor pe venit i a asigurrilor sociale. O alt problem pentru companiile multinaionale o reprezint asigurarea fondului de pensii pentru angajaii provenind din ri tere, problem determinat fie de ponderea foarte mic a asigurrilor sociale din ara mam a angajatului, fie de imposibilitatea repatrierii beneficiilor, fie datorit neconvertibilitii monedei din ara gazd n ara mam a angajatului. n aceste condiii, una din soluii este asigurarea de ctre firm a unei sume compensatorii inclus n pachetul de recompensare. O alt soluie propus de ctre firme acestor categorii de angajai este depunerea unor sume n contul unor fonduri private de pensii, la alegerea angajatului. Realizarea unor politici unitare de recompensare reprezint un obiectiv ideal pentru orice companie multinaional. Impedimentul major care st, ns, n calea atingerii sale l reprezint diferenele de abordare naional a sistemelor de recompensare. Astfel, n Europa, 72

n rile latine se prefer utilizarea unor politici de salarizare bazate pe echitate, n timp ce rile anglo-saxone prefer politicile bazate pe egalitate. n SUA, politicile de recompensare pun accentul tot pe echitate, instrumentul principal pentru asigurarea acesteia fiind utilizarea plilor variabile n funcie de performane. Din punct de vedere motivaional, aceasta s-a dovedit pn n prezent a fi cea mai eficient metod, fiind preluat n consecin de un numr mare de companii, n pofida rezistenelor naionale. Astfel, introducerea plilor variabile n structura pachetelor de recompensare a devenit o practic comun pentru majoritatea companiilor spaniole, suedeze, britanice, germane sau franceze. Aceasta nseamn c politica de salarizare ncepe s fie determinat din ce n ce mai mult de ctre politica organizaiei i mai puin de ctre influenele regionale sau naionale. Ca rezultat al orientrii ctre plile variabile, un numr crescnd de organizaii au introdus scheme de plat bazate pe performan, ncercnd astfel reflectarea contribuiei efective a fiecruia i nu a statutului n cadrul organizaiei. Recompensarea n funcie de statut are marele dezavantaj de a stopa motivarea n momentul atingerii statutului maxim. Exist n prezent o varietate de scheme de plat bazate pe performan, scheme din care organizaiile pot alege una sau le pot combina. Cele mai utilizate scheme sunt urmtoarele: salariul de merit; primele individuale; primele de echip; scheme de remunerare pentru performanele ntregii organizaii; scheme de opiuni privind acordarea unui numr de aciuni ale firmei. Salariul de merit reprezint acea parte a salariului de baz determinat prin referire la performanele individuale. n Europa a nceput s devin una din modalitile cele mai folosite de remunerare a managerilor. Un sondaj realizat n 1990 de ctre Hay Management Consultants n rndul companiilor multinaionale britanice arta c 60% din acestea aplic n exclusivitate sistemul salariilor de merit pentru manageri, iar 18% includ salariul de merit ca o component a salariului de baz. Critica principal adus ns acestui sistem este dat de faptul obinerea salariului de merit pe o perioad determinat are de multe ori ca efect demotivarea managerului pn la momentul apropierii noului termen de acordare a salariului de merit. Pentru a elimina acest risc, o serie de companii au preferat introducerea primelor individuale sau de echip, acordate n momentul realizrii unor performane deosebite. n ncercarea de a asigura o motivare ct mai eficient, exist i n cadrul acestui sistem dou categorii de prime: prime stimulative, acordate pentru realizarea performant a sarcinilor actuale; prime pe termen lung, asemntoare salariilor de merit, pentru contribuia adus la creterea performanelor firmei. Un exemplu de astfel de prime sunt primele acordate pentru realizri mai bune dect media din domeniul respectiv. Problema care apare n aceste situaii o reprezint criteriile de comparaie fa de alte rezultate. Primele de echip sunt acordate pe acelai principiu ca i primele individuale, n acest caz fiind ns apreciate performanele unei echipe de lucru. Iniial, acest tip de prime era acordat doar echipelor manageriale, n ultimii ani nregistrndu-se ns o extindere a acestora i ctre echipele din sectorul de cercetare-dezvoltare, sectorul de marketing, tehnologie informaional. n Europa, rile care utilizeaz cel mai frecvent acest sistem sunt Frana, n special n sectoarele industriei extractive i chimice i Marea Britanie, n sectoarele: bancar, transporturi i telecomunicaii. O schem de remuneraie bazat pe performanele ntregii organizaii furnizeaz recompense suplimentare tuturor, sau anumitor angajai, pe baza realizrii unora sau mai 73

multor performane n urmtoarele domenii: profit, cifr de afaceri, beneficiu pe aciune, renatbilitatea investiiilor sau fluxul de lichiditi. n general, aceste pli sunt anuale sau bianuale. Sistemul de recompensare prin opiunea de acordare a unui anumit numr de aciuni ale firmei, pe lng beneficiile financiare pe care le poate aduce, poate da celor recompensai n acest mod sentimentul proprietii, ceea ce, psihologic i poate motiva spre realizarea unor performane superioare i n viitor. Metoda, originar din SUA este cel mai frecvent utilizat n Marea Britanie. n calea implementrii acestor sisteme stau ns, dou probleme. O prim problem este aceea c pentru asigurarea unei corelaii directe ntre performan i recompens trebuie ndeplinite anumite condiii legate de: libertatea performanei, ncrederea angajailor n manageri, existena unor manageri instruii i a unor sisteme de evaluare corecte, posibilitatea real de a plti performana, evidenierea clar a a performanei, cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei precum i flexibilitatea sistemului de pli. Cea de a doua problem care apare este legat de prevederile legislaiilor naionale n privina fiscalitii. Astfel, companiile multinaionale trebuie s dovedeasc o abilitate deosebit n asigurarea unor beneficii reale, n condiii de impunere fiscal ct mai avantajoas pentru toi angajaii si de la diferitele filiale naionale. Cu toate aceste probleme, procesul de individualizare a salariilor i recompenselor este din ce n ce mai accentuat n toate zonele globului. Se constat o cretere general a utilizrii sistemelor de pli bazate pe performan, simindu-se n acest sens nevoia dezvoltrii unor procese de evaluare a performanelor mai sistematice.

74

CAPITOLUL IV: DECIZIA MANAGERIAL N CONTEXT MULTICULTURAL


Contient sau nu, planificat sau neplanificat, n fiecare zi ne aflm n situaia de a lua decizii. Toate gndurile i ideile noastre se materializeaz n fapte n urma unor decizii. Mediul n care trim ofer ntotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am propus. Decizia nu reprezint nimic altceva dect alegerea unei alternative din acest set. ntotdeauna, n momentul lurii deciziei, aceast alegere reprezint n opiunea noastr alternativa optim. Cu ct acest mediu este mai complex i mai dinamic, cu att alegerea alternativei optime este mai dificil. n acelai timp, cu ct este mai important o decizie, cu att este mai dificil luarea acesteia. Este binecunoscut povestea mgarului lui Buridan, care, avnd dou grmezi de paie, a murit neputndu-se decide din care s mnnce. n cadrul oricrei companii, orice activitate, fie c este legat de planificare, de organizare, de control sau de gestiune a resurselor umane se desfoar n urma lurii unor decizii. ntreaga activitate desfurat de managementul unei firme reprezint, n esen, o nlnuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune c decizia reprezint mult mai mult dect o funcie a managementului, ea reprezint nsi esena procesului de conducere. 4.1. Coninutul i etapele procesului decizional Luarea deciziei reprezint doar una din etapele unui proces decizional. n fapt, acest proces ncepe prin recunoaterea apariiei unei stri decizionale. Odat recunoscut problema care necesit o decizie, pasul urmtor const n identificarea tuturor alternativelor fezabile pentru rezolvarea acesteia. n acest moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre alternative. Aceast alegere se face prin luarea n considerare a unuia sau mai multor criterii de evaluare. Potrivit fiecrui criteriu de decizie, variantele pot i trebuie s fie ierarhizate n funcie de consecinele care le caracterizeaz. Acestea difer ns n funcie de mediul ambiant, care ofer complexul de factori i de situaii care fac ca unei variante date s i corespund o anumit consecin din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot attea obiective. Ultima faz a procesului decizional const n implementarea acestei decizii n practic. Avnd n vedere aspectele prezentate mai sus, putem constata c elementele componente ale oricrui proces decizional sunt urmtoarele: decidentul; mulimea alternativelor decizionale; mulimea criteriilor de decizie; mulimea criteriilor de evaluare; mediul ambiant; mulimea consecinelor; obiectivele. Decidentul este reprezentat de individul sau de mulimea de indivizi care urmeaz s identifice varianta cea mai avantajoas din mulimea variantelor posibile. Calitatea deciziei depinde, n mod hotrtor, de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Cu ct situaia decizional este mai complex, cu att cunotinele necesare sunt mai mari. n plus, dinamica mediului de aciune oblig la o continu perfecionare a acestora. n acelai timp, complexitatea problemelor i capacitatea uman limitat impun participarea unui numr mai mare de persoane la elaborarea i fundamentarea deciziilor. 75

Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferena dintre un lider i un manager. Un lider nu este ntotdeauna i un decident. Principala lui capacitate este aceea de a face oamenii s l asculte i s l urmeze. Sunt destul de multe situaiile n care decidentul se afl undeva n umbr, liderul fiind instrumentul prin care deciziile sale vor fi executate. Aceasta este metoda de conducere pe care o aplic un manager inteligent, cruia i lipsete ns aceast aptitudine de lider. Mulimea alternativelor decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul folosind pentru alegerea alternativei optime o serie de metode corespunztoare proprietilor modelului matematic caracteristic situaiei decizionale date. Dac notm cu V = {v1, v2,..., vn}, mulimea variantelor decizionale, fundamentarea deciziei va consta din determinarea variantei optime, ca element de preferin n mulimea variantelor V, potrivit unei relaii de ordine a decidentului, n funcie de rezultatele poteniale care s-ar putea obine. Mulimea criteriilor de decizie este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora, acesta izoleaz aspectele necesare rezolvrii situaiei decizionale create, din contextul realitii economice. Astfel, la nivelul companiei se pot folosi criterii de decizie precum: profitul, termenul de recuperare al investiiilor, eficiena personalului etc. Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident n funcie de obiectivul care urmeaz a fi atins, de nivelul la care se ia aceast decizie i de criteriul decizional stabilit. Dac, de exemplu, obiectivul este unul strategic, s zicem creterea profiturilor filialei, criteriul de evaluare folosit va fi mrimea profitului, plecnd de la criteriul de decizie, reprezentat de profit. La nivel tactic, aceast cretere de profit se va realiza prin sporirea eficienei personalului. Criteriul de evaluare folosit aici, va fi gradul de eficien al personalului. Din cele prezentate rezult un alt element important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al posibilitii detalierii i sintetizrii acestor criterii. Putem avea criterii independente unul de cellalt, ca de exemplu nivelul de specializare al produciei i gradul de eficien al personalului administrativ, sau criterii interdependente, precum gradul de dotare tehnic i nivelul de pregtire al angajailor. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe care influeneaz i sunt influenate de decizia de conducere. n acest mediu se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Cu ct dinamica acestui mediu este mai mare, cu att dinamica proceselor decizionale va fi mai mare. Mulimea consecinelor, ca element al procesului decizional, este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor reprezint o activitate previzional, bazat de obicei pe extrapolare, corectitudinea rezultatelor acesteia depinznd de condiiile de certitudine, risc sau incertitudine n care se produce situaia decizional. Obiectivele proceselor decizionale, din punctul de vedere al criteriilor decizionale nu reprezint altceva dect nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Dac, de exemplu, acel criteriu a fost gradul de dotare tehnic, obiectivul l poate constitui o nnoire a echipamentelor n proporie de 80%. O decizie eficient reprezint alegerea celei mai bune alternative din setul de alternative posibile. Pentru a putea reui acest lucru, primul pas l constituie recunoaterea corect a problemei. Aceasta poate fi, pe de o parte, o problem legat de puncte slabe ale firmei sau de ameninri care vin din mediul extern, caz n care se necesit o decizie de minimizare a acestora, sau poate fi, pe de alt parte o problem legat de puncte tari ale firmei sau de oportuniti de care aceasta poate profita, fapt care necesit decizii de 76

valorificare optim a acestora. De exemplu, compania a obinut profituri mult mai mari dect cele planificate, lucru pozitiv pentru activitatea acesteia. Problema care necesit o decizie o poate reprezenta utilizarea acestor profituri suplimentare. Decidentul trebuie s afle n primul rnd care este cauza i sursa obinerii acelui profit suplimentar i care este influena pe care o are asupra altor factori. Acest lucru necesit o analiz foarte atent i aprofundat bazat pe informaii ct mai corecte i ct mai complete. n condiiile unei firme multinaionale, aceste informaii vin dintr-un mediu multicultural. Acest lucru nseamn c, orict de corecte i de complete ar fi aceste informaii ele pot fi interpretate greit de ctre firma mam. Din acest motiv, aceast firm mam trebuie s stabileasc un sistem informaional unitar foarte bine pus la punct. Identificarea alternativelor reprezint pasul urmtor n cadrul procesului decizional. n aceast faz putem apela la o serie de alternative standard sau la alternative noi, creative. De obicei se apeleaz la alternativele standard atunci cnd compania nu se afl pentru prima dat n respectiva situaie decizional i cnd aceast decizie nu are o importan foarte mare. Cu ct importana deciziei este mai mare, cu att mai mare trebuie s fie numrul alternativelor, precum i timpul i atenia acordat descoperirii acestora. Odat cu identificarea tuturor acestor alternative I, ndeosebi a celor noi, managerii trebuie s recunoasc faptul c multe din acestea sunt limitate de diverse constrngeri, fie de natur tehnic, fie de natur legal, moral sau etic. n aceast faz este foarte important identificarea tuturor alternativelor, chiar i a celor care la o prim vedere ar prea imposibile. Deasemenea trebuie avut n vedere i faptul c aceste alternative pot avea la rndul lor mai multe variante. De exemplu, n situaia de mai sus, n care problema era folosirea acelui profit suplimentar putem avea mai multe alternative: profitul ar putea fi dat acionarilor prin creterea dividendelor acestora, ar putea fi reinvestit n operaiunile curente sau ar putea fi folosit pentru extinderea pe noi piee. Dac ne uitm la cea de-a doua alternativ, constatm c avem din nou mai multe variante: reinvestim n sectorul producie, reinvestim n sectorul cercetare-dezvoltare sau n sectorul administrativ. La fel, n cazul celei de-a treia variante avem de ales ntre o multitudine de piee posibile. Odat stabilit mulimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas n cadrul procesului decizional l reprezint evaluarea alternativelor, pentru a putea fi luat decizia implementrii uneia dintre acestea. n aceast faz trebuie urmrite trei aspecte legate de fiecare alternativ: dac este fezabil, care este gradul de satisfacere al problemei de soluionat i care sunt consecinele aplicrii alternativei supuse analizei. Un aspect important al acestei analize l constituie ordinea n care sunt analizate fiecare din aceste aspecte. Putem avea o alternativ care d un grad maxim de satisfacere a problemei i ale crei consecine sunt foarte favorabile activitii viitoare a firmei, dar care poate fi imposibil de aplicat. De exemplu, n cazul unei companii multinaionale care urmrete ptrunderea pe o nou pia, alternativa cea mai satisfctoare, datorit potenialului mare i al cererii mari existente pe acea pia ar fi achiziionarea sau construirea unei filiale n acea ar. Reglementrile legale din acea ar, care permit doar realizarea de societi mixte, fac aceast alternativ imposibil de realizat, deci nefezabil. Din acest motiv, n primul rnd se verific posibilitatea realizrii unei alternative, urmat de analiza gradului de rezolvare a problemei n prezent i, n final, de consecinele pe care le are pentru viitor. Selectarea alternativelor. n urma evalurii alternativelor posibile, chiar dac multe dintre acestea au fost eliminate, mai pot rmne cel puin dou care pot fi luate n calcul. Acesta este momentul lurii deciziei, mai exact, a stabilirii care din aceste alternative are rezultatele cele mai bune pentru firm. Toate aceste alternative sunt fezabile, rezolv problema i au consecine favorabile, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Trebuie determinat alternativa care rezolv cel mai bine problema aprut i care are consecinele cele mai favorabile. 77

n aceast faz sunt folosite o serie ntreag de metode de fundamentare i de raionalizare a deciziei precum: metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional, metoda utilitii globale, metoda maximin, metoda minimax etc. Alegerea metodei se face, pe de o parte n funciile de condiiile n care se ia decizia (de certitudine, risc sau incertitudine), iar pe de alt parte, n funcie de filozofia de management a firmei i de cultura organizaional a acesteia. Astfel, dac firma se caracterizeaz printr-un grad mare de evitare a riscului, iar decizia trebuie luat n condiii de risc, va fi aleas alternativa care presupune cel mai mic risc, dei consecinele pe termen lung pot fi mai puin bune dect cele ale aplicrii altor alternative. Un alt element important n aceast faz de selectare l constituie ierarhizarea alternativelor. Aceast ierarhizare are rolul de a elimina realizarea unui proces decizional n situaia n care, din motive neprevzute, alternativa aleas spre aplicare devine nefezabil. n acest moment va fi automat implementat alternativa situat pe poziia imediat urmtoare. Implementarea deciziei. Pasul urmtor n cadrul procesului decizional l constituie punerea n practic a alternativei selectate. Pn n acest moment, decizia luat este optim doar pe hrtie. n funcie de complexitatea problemei, aceast decizie poate fi ns, mai uor sau mai greu de implementat. Cu ct vor fi implicate mai multe departamente i/sau mai multe culturi, cu att mai dificil va fi aceast implementare. De exemplu, n cazul unei noi achiziii, managerii companiei mam vor trebui s decid modul n care vor fi integrate departamentele noii filiale n structura organizatoric a firmei mam. n momentul n care compania american AT&T a achiziionat NCR Corp., integrarea acesteia din urm n cadrul AT&T a durat cteva luni. Pentru evitarea unor astfel de intervale, n care compania poate nregistra o scdere a performanelor, contrare tocmai scopului n care a fost luat decizia, implementarea acesteia trebuie s fie planificat foarte riguros, avndu-se n vedere toate problemele care pot aprea. n faza de evaluare a alternativelor, aceast alternativ de achiziionare a fost considerat ca fiind fezabil deoarece a fost gsit compania pentru a fi achiziionat i existau resursele financiare, a fost considerat ca rezolvnd problema extinderii activitii firmei mam, iar consecinele achiziiei au fost calculate ca fiind pozitive. Nu a fost ns luat n calcul acest interval de timp necesar integrrii noii filiale n structura corporaiei mam. Principala problem care apare de obicei n faza implementrii deciziei o reprezint rezistena personalului la schimbri. Cu ct structura firmei este mai rigid i cu ct diferenele culturale ntre firma mam i proaspta filial sunt mai mari, cu att este mai mare rezistena pe care o opune personalul. Aceast rezisten provine fie din senzaia de insecuritate ce poate fi dat de schimbri dese, fie din dezacordul cu acea decizie, fie din teama de necunoscut. Pentru a elimina senzaia de insecuritate, ca i teama de necunoscut, decidentul trebuie s fie o persoan care inspir ncredere i stabilitate. Dezacordul n privina deciziei poate fi nlturat prin implicarea tuturor celor care vor fi atini, n luarea acesteia. O alt problem care poate aprea dup nceperea implementrii o constituie o serie de consecine neprevzute, ca de exemplu: o cretere neateptat a preurilor, dificulti de integrare mai mari dect cele prevzute sau influene negative neateptate asupra profiturilor companiei. Aceste probleme pot fi rezolvate numai printr-un sistem informaional foarte bine pus la punct i printr-un sistem eficient de analiz previzional. Din acest motiv, mai ales n cazul deciziilor foarte importante i cu grad ridicat de risc se recomand apelarea la firme specializate n realizarea acestui gen de analize. Urmrirea i evaluarea rezultatelor reprezint ultimul pas n cadrul procesului decizional. n aceast etap, managerii pot evalua eficiena deciziei luate, respectiv gradul de realizare a obiectivului propus i dac alternativa aleas a avut sau nu consecinele ateptate. Acesta este de fapt momentul cel mai important din cadrul procesului decizional. n cazul constatrii unor efecte negative sau opuse celor previzionate, managerul are mai multe 78

posibiliti de aciune, n funcie de cauza constatat. Dac aceast cauz este reprezentat de o serie de consecine neprevzute care au aprut n momentul implementrii, poate opta pentru alegerea uneia din urmtoarele alternative din ierarhia realizat n faza de selecie. O alt constatare pe care o poate face o reprezint faptul c alternativa aleas rmne n continuare cea mai bun ns trebuie ales un alt moment de implementare sau trebuie implementat folosind alte ci. Dac ns cauza o constituie o definire incorect a problemei, atunci el va trebui s reia de la nceput ntregul proces decizional. Eecul n evaluarea consecinelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra activitii unei companii. Pentagonul a cheltuit 1,8 miliarde de dolari i 8 ani de cercetri pentru a realiza un sistem de aprare antiaerian, denumit Sergeant York. Dei testele preliminare au artat problemele majore ale sistemului, proiectul nu a fost oprit dect dup efectuarea testelor finale care au demonstrat ineficiena acestuia. Un alt caz este cel al companiei Coca-Cola care a decis la un moment dat schimbarea formulei buturii rcoritoare care a fcut-o celebr. Rspunsul imediat al consumatorilor a fost unul de respingere. n aceast faz, firma Coca-Cola, spre deosebire de Pentagon, a decis revenirea la vechea formul sub denumirea de Coca-Cola Classic. Concluzia care se poate desprinde este aceea c aceast evaluare nu trebuie fcut doar la final, cnd consecinele pot fi ireparabile, ci ct mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale implementrii. La fel ca n medicin, cu ct boala este depistat mai repede, cu att mai uor poate fi vindecat. Abordri manageriale ale procesului decizional n literatura de specialitate exist dou mari abordri ale procesului decizional: o abordare clasic i o abordare administrativ. Ideea de baz n cadrul ambelor abordri o reprezint faptul c managerii trebuie s gndeasc i s acioneze ct se poate de raional. Modelul clasic reprezint o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie s ia deciziile. Acest model pleac de la premisa c toi managerii acioneaz logic i raional, deciziile fiind luate n interesul companiei. Pentru a reui acest lucru managerii trebuie s obin informaii complete i perfecte, s elimine incertitudinile i s evalueze totul n mod logic i raional. Plecnd de la aceast abordare clasic a fost realizat mecanismul raional de luare a deciziei prezentat mai sus. Problemele care au aprut n implementarea acestuia n practic au dus la apariia unei abordri mult mai realiste, abordarea administrativ. Modelul administrativ a fost propus pentru prima dat de ctre Herbert A. Simon n 1945. De altfel, pentru acest model a fost ncununat i cu un premiu Nobel pentru economie. El a fost cel care a recunoscut c nu toate deciziile se pot baza pe raionalitate i logic. n modelul su, Simon descrie condiiile reale n care se iau deciziile. Mai exact, n momentul apariiei unei situaii decizionale, managerii folosesc informaii incomplete i imperfecte, raionalitatea acestora este limitat i apare o tendin de suficien n luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, raionalitatea procesului este mpiedicat, pe de o parte, de condiiile mediului extern, care nu ofer ntotdeauna toate informaiile necesare, sau dac le ofer acestea sunt incomplete sau incorecte, i, pe de alt parte, de limitrile individului. Raionalitatea limitat este dat de limitarea decidenilor la propriile lor valori, reflexe, obiceiuri i atitudini. Acesta este unul din motivele succesului productorilor japonezi de automobile n SUA. Foarte mult vreme, companii puternice precum Ford, Chrysler sau General Motors au urmrit doar concurena dintre ele, neglijnd apariia noilor competitori. Informaiile ar fi fost uor de obinut i acest pericol pentru productorii americani ar fi putut fi prevzut din timp. Concluzia n aceast privin este aceea c orict ar fi de mare dorina de a aciona logic i raional, aceast raionalitate este limitat la nivelul individului sau al grupului decizional. 79

Tendina de suficien este un alt element recunoscut de Simon n studiile sale. El a constatat c, n majoritatea cazurilor, mai ales din dorina de a economisi timp, managerii nu mai fac o analiz aprofundat a tuturor alternativelor, ci au tendina s se opreasc asupra primei alternative pe care o consider c satisface problema decizional. n acest fel, pot rmne n afar soluii care ar fi fost mult mai bune dect cea adoptat. n afara problemei de timp, o alt cauz poate fi chiar incapacitatea unor manageri de a putea face fa unei game prea largi de alternative. Datorit acestor imperfeciuni ale mecanismului raional, nu putem spune ntotdeauna c decizia aleas este cea mai bun pentru companie. Un manager poate decide angajarea unui individ pe un post de conducere datorit capacitilor acestuia sau datorit faptului c are o obligaie fa de acel individ. ntotdeauna ns, acesta va demonstra celorlali c individul respectiv a fost numit datorit calitilor sale profesionale. n fapt i aceast decizie este raional, dar urmrete satisfacerea altor probleme dect cele ale firmei. De multe ori, astfel de decizii sunt foarte periculoase pentru firm. Concluzionnd, putem spune c modelul clasic reprezint mecanismul ideal de luare a unor decizii eficiente, n timp ce modelul administrativ al lui Simon are meritul de a explica managerilor care sunt limitrile modelului clasic i de a-i face ateni la acestea. 4.2. Tipologia deciziilor ncadrarea deciziilor n mai multe categorii, dup o serie de criterii, prezint importan nu numai sub aspect tehnico-metodologic, ci i sub aspect practic-aplicativ. Aceasta, datorit faptului c elaborarea i fundamentarea deciziilor trebuie s se fac folosind metode i tehnici specifice situaiei decizionale date. Un prim criteriu de clasificare l reprezint frecvena lurii unei decizii. Potrivit acestuia avem dou mari categorii de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate sunt decizii care apar cu o frecven regulat n condiiile unui mediu relativ stabil. Ele sunt caracteristice activitilor de rutin, repetabile, din categoria operaiunilor realizate conform unor proceduri standard. Avnd n vedere aceste caracteristici, n cazul deciziilor programate, rolul decidentului este ndeplinit de calculatoare. Cu totul altfel se pune problema n cazul deciziilor neprogramate. n cazul n care o situaie decizional apare sporadic, astfel nct nu se poate stabili nici o regul decizional pentru stabilirea celei mai bune alternative, suntem n faa unei decizii neprogramate care trebuie luat. Aceste situaii decizionale sunt mult mai des ntlnite i survin datorit schimbrilor impuse de mediu. Dac aprovizionarea trebuie fcut zilnic, dac salariile angajailor trebuie pltite lunar, o fuziune de firme sau o achiziie a unei noi filiale nu se produc regulat nici chiar n condiiile n care aceasta este strategia firmei. Nu putem stabili c n fiecare an vom achiziiona o nou firm. Spre deosebire de deciziile programate, care au la baz formule matematice i pot fi luate de un calculator, deciziile neprogramate au la baz intuiia i experiena managerilor. Acetia trebuie s trateze fiecare din aceste situaii decizionale ca fiind unic i care necesit o mare cantitate de timp, energie i resurse pentru a putea fi analizat n profunzime. n Tabelul 4.1 se poate observa o sintez a caracteristicilor celor dou tipuri de decizii.

80

Tabelul 4.1: Deciziile programate vs. deciziile neprogramate Caracteristici Structura deciziei Frecvena Informaiile necesare Consecinele Nivelul decizional Timpul soluionrii Bazele de soluionare Decizii programate - bine structurate - dese, de rutin - puine i disponibile - minore - nivele joase - scurt - proceduri, reguli, matematice Decizii neprogramate - slab structurate - imprevizibile - numeroase i dificil de obinut - majore - nivele superioare - relativ mare experien, gndire i formule creativitate.

Deciziile neprogramate sunt cele mai importante tocmai datorit faptului c sunt unice i irepetabile i afecteaz viitorul organizaiei ntr-o manier de multe ori decisiv. Din acest motiv ele cad n sarcina managerilor de pe nivelele superioare. Acetia au o bun nelegere a deciziilor anterioare i a consecinelor acestora dar au n acelai timp i o responsabilitate mult mai mare. Una din cele mai mari probleme care apar n cazul deciziilor neprogramate o constituie nivelul de informare al managerilor. De multe ori, n lipsa informaiilor complete despre toate alternativele posibile precum i al consecinelor acestora, deciziile neprogramate au un grad ridicat de incertitudine. Aceast problem a informaiilor necesare ne conduce spre un al doilea criteriu de clasificare a deciziilor, cel de cunoatere a mediului decizional. Potrivit acestui criteriu avem trei categorii de decizii: decizii luate n condiii de certitudine, decizii luate n condiii de risc i decizii luate n condiii de incertitudine. Deciziile luate n condiii de certitudine se caracterizeaz prin faptul c decidentul cunoate toate alternativele posibile i toate consecinele asociate acestora. n aceste condiii, variabilele sunt controlabile de ctre decident, existnd posibilitatea previzionrii acestora. Dac compania TAROM, de exemplu, se hotrte s achiziioneze trei aeronave de pasageri, de mare capacitate, nu are dect trei opiuni: Boeing, McDonell Douglas sau Airbus. Deci cunoate toate alternativele. Fiecare din aceste companii i prezint n ofert caracteristicile aeronavelor, preul i termenele de livrare. Se cunosc deci i toate consecinele i decizia se poate lua relativ uor. Datorit dinamicii extraordinare pe care o cunoate astzi mediul decizional, asemenea situaii sunt ns destul de rare. Chiar i n exemplul de mai sus putem vorbi despre o certitudine relativ pentru c, n realitate, cunoatem aceste alternative i consecinele lor doar pe termen scurt. Putem s lum decizia de a achiziiona aeronavele de la firma Boeing pentru c sunt mai ieftine. Dezavantajul lor, fa de Airbus, de exemplu, ar putea fi un consum mai mare de combustibil. Preul actual al combustibilului este ns convenabil i acest dezavantaj apare ca fiind minor, mult mai important fiind preul aparatului. n aceste condiii putem spune c am luat decizia corect. Dac ns peste o jumtate de an are loc o criz petrolier i preurile combustibilului urc foarte mult, aceeai decizie nu mai este cea mai eficient. Deciziile n condiii de risc sunt mult mai des ntlnite. Acestea sunt caracterizate prin faptul c decidentul cunoate toate alternativele decizionale ns consecinelor acestora le sunt asociate estimri probabilistice. Mai exact, o alternativ poate avea cel puin dou consecine, decidentul trebuind s calculeze, pe baza experienelor precedente probabilitile de producere a fiecreia din acestea. S presupunem, de exemplu, c o firm se afl n situaia 81

de a lansa pe pia un nou produs, aceast lansare fiind vital pentru viitorul companiei. Fr aceast lansare, firma s-ar putea nchide n ase luni de zile. O lansare reuit ar salva compania. n acelai timp, n caz de eec al acestei lansri, costurile implicate ar grbi sfritul companiei la numai trei luni. Estimrile fcute avnd la baz experienele precedente arat c probabilitatea de succes a lansrii este de 25%, n timp ce probabilitatea de eec este de 75%. n cazul celeilalte alternative, de a nu efectua aceast lansare, nu mai exist risc ci rmne doar certitudinea falimentului companiei cu o probabilitate de 99,99%. Este situaia n care se spune de obicei c numai o minune mai poate salva compania, acestei minuni fiindu-i alocat o probabilitate de 0,01%. n acest moment, decizia care va fi luat este uor de prevzut. Cea mai mare probabilitate de a salva compania este dat de prima alternativ. n situaiile vitale, decizia este destul de uor de luat. Dac, ns, compania nu s-ar fi aflat n pragul falimentului i aceast nou lansare ar fi avut ca efecte fie creterea considerabil a profiturilor, cu o probabilitate de 25%, fie reducerea acestora sub nivelul celor existente la ora actual, cu o probabilitate de 75%, decizia ar fi fost mult mai greu de luat. n aceste condiii, ceea ce influeneaz foarte mult decizia este acea caracteristic cultural studiat de ctre Gert Hofstede i numit gradul de acceptare a riscului. Conform studiului realizat de ctre acesta, dac compania noastr s-ar fi aflat n ri precum Grecia, Portugalia sau cele din America Latin, ri cu un indice mare de evitare a riscului, decizia ar fi fost de continuare a activitii pe aceeai linie, fr acea nou lansare. Dac acest lucru s-ar fi petrecut n SUA, Marea Britanie, Suedia sau Singapore, decizia ar fi fost cu siguran, de lansare a noului produs. Deciziile n condiii de incertitudine sunt cele mai frecvente n condiiile dinamismului i complexitii mediului actual n care companiile i desfoar activitatea. n condiii de incertitudine, decidentul nu cunoate toate alternativele, nu poate stabili probabilitile asociate alternativelor pe care le cunoate i nu poate ti consecinele pe care le pot avea fiecare din aceste alternative cunoscute. ntr-o asemenea situaie decizional s-a aflat, de exemplu, firma Nike, cunoscuta firm productoare de echipament sportiv, n ceea ce privete producerea de nclminte sportiv. Concurat n permanen de firma Adidas avea de ales ntre a pstra actuala linie de producie, fapt care ar fi evitat incertitudinea i ar fi redus riscurile, sau n a nlocui ntregul design al pantofilor si, fcndu-i n acest fel unici pe pia. Dac ar fi ales prima alternativ, ar fi produs n condiii sigure ns ar fi avut mai puine avantaje competitive fa de Adidas. Firma Nike a preferat cea de-a doua alternativ, dei aceasta presupunea o stare de incertitudine, nimeni netiind cum va reaciona piaa la aceast schimbare. Pentru a putea lua decizii eficiente n astfel de situaii, decidenii au nevoie de ct mai multe informaii relevante posibil i de o abordare logic i raional a problemei. Experiena n a rezolva probleme n situaii incerte, dublat de intuiie, sunt cele mai importante atribute pe care trebuie s le posede un manager care trebuie s ia decizii n condiii de incertitudine. Un alt criteriu de clasificare al deciziilor l reprezint orizontul de timp pentru care se adopt acestea. Potrivit acestui criteriu avem trei tipuri de decizii: decizii strategice, decizii tactice i decizii operaionale. Deciziile strategice vizeaz orizonturi mari de timp (de regul ntre 5-15 ani), se refer la problemele majore ale activitii firmei, pornind de la misiunea acesteia i influeneaz ntreaga sfer a activitilor companiei. Datorit importanei lor, aceste decizii strategice vor fi luate ntotdeauna la nivelul conducerii superioare n scopul realizrii planurilor strategice. Astfel de decizii sunt cele care hotrsc, de exemplu, schimbarea obiectului de activitate al companiei, achiziionarea unei noi filiale, fuziunea cu o alt firm, etc. Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizeaz o perioad de 13 ani, scopul acestora fiind realizarea planurilor tactice. O decizie tactic, de exemplu, poate 82

fi decizia de a achiziiona n departamentul de producie un set de utilaje noi, capabile s realizeze noul model care va fi lansat pe pia, n urma strategiei de diversificare adoptat de ctre firm. n cadrul aceleiai strategii, departamentul de resurse umane va lua o decizie tactic de angajare a unor specialiti pentru aceste noi utilaje sau decizia de a pregti proprii angajai. Deciziile operaionale, sau curente, sunt deciziile care se iau zi de zi pn la cele mai mici nivele i privesc activitile curente ale companiei. Acestea sunt decizii de aprovizionare cu materii prime, de realizare a unui anumit numr de produse, n general decizii cu execuie i finalitate imediat. Aceast clasificare i recunoaterea tipurilor de decizii dup acest criteriu are o importan deosebit n ceea ce privete eficiena acestora. Dac deciziile strategice nu au fost fundamentate corect, orict de bune ar fi deciziile tactice i cele operaionale, ele devin ineficiente pentru c nu fac altceva dect s contribuie la realizarea unei strategii greite. Numrul de persoane implicate n luarea deciziei reprezint un al patrulea criteriu de clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu putem avea decizii individuale i decizii de grup. Deciziile individuale sunt elaborate i fundamentate de ctre o singur persoan, care poart ntreaga rspundere asupra consecinelor acestor decizii. De obicei deciziile individuale se iau pentru operaiunile curente i de mic complexitate; de asemenea, sunt caracteristice companiilor mici. Studiile realizate de Geert Hofstedeii au artat c, n plus, indiferent de mrimea companiilor sau de complexitatea operaiunilor, n ri precum SUA, Marea Britanie, Spania sau Frana, cu un grad mare de individualism, predomin deciziile personale. ns chiar i n cadrul lor, gradul de predominare al deciziilor individuale este diferit datorit unei alte dimensiuni culturale studiate de Hofstede, distana fa de putere. Cu ct aceasta este mai mare, cu att mai multe vor fi deciziile individuale fa de cele de grup. n Frana i Spania, de exemplu, deciziile individuale vor fi ntlnite mai des dect n SUA sau Marea Britanie. Avantajul deciziilor individuale este dat de faptul c acestea pot fi luate mult mai repede dect cele de grup. n acelai timp ns, eficiena lor poate fi mai redus datorit faptului c fundamentarea lor este limitat la raionalitatea i experiena unei singure persoane, fapt care poate limita i posibilitile de gsire a tuturor alternativelor. Deciziile de grup sunt elaborate i fundamentate de ctre o echip de decideni. Pe de o parte, aceste decizii sunt caracteristice marilor companii care au de rezolvat probleme complexe I, n acelai timp, sunt caracteristice deciziilor strategice. Pe de alt parte, ele sunt caracteristice culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau Portugalia. O decizie de grup nu este ns un lucru uor de realizat. ntr-o companie exist o serie ntreag de grupuri formale i informale, permanente sau temporare care pot ajunge ntr-o situaie decizional. Pentru ca o astfel de decizie s fie eficient trebuie luai n considerare o serie de factori precum mediul de lucru, compoziia, structura grupului i statutul relativ al membrilor acestuia, care influeneaz activitatea unui grup. Mediul de lucru trebuie s asigure un climat propice unor discuii deschise, care s dea fru liber creativitii membrilor. Un asemenea climat nu poate fi asigurat dect prin ncurajarea membrilor acestuia aflai pe poziii inferioare n ierarhia firmei de ctre cei de pe nivelele superioare, n exprimarea ideilor acestora. Din acest motiv nu se recomand organizarea ntlnirilor cu acest scop n birourile celor din conducerile superioare, unde ceilali s-ar putea simi intimidai. Structura grupului trebuie alctuit cu mare atenie. Un grup eterogen va da natere mai multor idei dect un grup omogen dar trebuie inut cont de faptul c ntr-un grup eterogen acordul ntre membrii si se realizeaz mult mai greu. n acest scop, pentru a se evita discuii 83

inutile care se traduc n pierderea unui timp preios caracteristicile, experiena i cunotinele membrilor unui asemenea grup trebuie s fie compatibile cu problema care trebuie s fie rezolvat. Cel de-al treilea factor important l constituie statutul fiecruia din membrii grupului. Dac din acest grup face parte o singur persoan cu autoritate ierarhic asupra celorlali, exist riscul ca acesta s aib o influen mare asupra deciziei grupului. De aceea se recomand ca, pe ct posibil, aceste grupuri s fie formate din persoane aflate pe aceeai treapt ierarhic. Datorit complexitii procesului decizional de grup, n decursul anilor au fost elaborate o serie de metode de luare a deciziei n grup, cele mai cunoscute fiind: metoda grupului interactiv, metoda grupului Delphi i metoda grupului nominal. Metoda grupului interactiv. Cunoscut i sub numele de brainstorming, aceasta este poate cea mai folosit metod. Unui grup deja existent, sau unui grup format special pentru acest scop i se traseaz sarcina lurii acestei decizii. Grupurile deja existente pot fi departamentele funcionale, atelierele de producie. Grupurile nou formate pot fi comitete ad hoc sau echipe speciale formate din specialitii diverselor departamente implicate n problem, care dup luarea acestei decizii se vor ntoarce la locurile lor. n timpul alocat lurii deciziei, membrii echipei i expun ideile unii altora, le argumenteaz, pot forma chiar unele coaliii interne. n final grupul delibereaz i va trebui s ia o decizie de comun acord. Avantajul acestei metode este dat de faptul c, prin interaciunea dintre acetia, o idee a unuia dintre ei poate da natere instantaneu idei noi celorlai membri, argumentarea fiecrei idei ducnd i la o nelegere foarte bun a acestora ntr-un timp real. Marele dezavantaj l poate constitui prezena unui lider de opinie care poate influena aceast decizie de grup, ea devenind n final o decizie individual care a consumat ns mult mai mult timp. Metoda grupului Delphi. Aceast metod, dezvoltat de ctre Rand Corporation, const n luarea deciziei pe baza opiniilor individuale ale unor experi. n momentul n care un manager a luat hotrrea folosirii acestei metode, primul pas l constituie obinerea acordului de cooperare din partea unui panel de specialiti. Acest lucru nseamn c aceti specialiti vor fi alei din afara companiei pentru a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora. Aceti experi sunt de obicei cercettori tiinifici, universitari sau persoane cu experien aparinnd altor companii. Dup realizarea acestui panel, urmtorul pas const n obinerea unei prime estimri din partea fiecruia asupra timpului necesar pentru luarea unei decizii n problema care le-a fost prezentat. Aceste estimri sunt colectate de ctre manager, care face o medie a acestora. n faza urmtoare experilor li se cer alternativele pe care le propun. Coordonatorul grupului face o nou medie a acestora. Dac una din alternative este preponderent, aceasta va fi aleas ca fiind decizia grupului. Dac exist ns i alternative noi, mai puin obinuite, acestea sunt trimise i celorlali experi i li se cere o nou prere. Procesul decizional se ncheie n momentul n care majoritatea experilor propun aceeai alternativ. Datorit costurilor, a timpului i al logisticii pe care le necesit, aceast metod nu poate fi folosit cu succes dect n cazul unor decizii de importan major precum au fost cele de planificare a dezvoltrilor tehnologice la firma Boeing, de gsire a potenialului de pia pentru noile produse ale lui General Motors i de previzionare a condiiilor economice viitoare de ctre guvernul SUA. Metoda grupului nominal. Aceast metod combin caracteristicile celor dou metode prezentate anterior. Membrii grupului pot fi experi adui din afara companiei, ca n cazul metodei Delphi sau pot face parte din companie. Acetia sunt adunai mpreun n aceeai ncpere ca i n cazul metodei interactive. Deosebirea fa de aceasta const n faptul c experii nu au voie s discute ntre ei. Metoda presupune obinerea a ct mai multe idei de la fiecare din acetia. Ei sunt rugai s scrie pe cte o foaie de hrtie cte soluii vd pentru 84

aceea problem. n faza urmtoare, coordonatorul grupului colecteaz toate aceste idei i ncepe s le expun pe rnd pe tabl n faa experilor, discuiile fiind limitate la simple explicaii. Dup nscrierea pe tabl a tuturor alternativelor au loc discuii ample, n urma crora, pe rnd, fiecare alternativ este supus la vot i ierarhizat. Varianta care ocup primul loc va reprezenta decizia grupului. Decizia de grup are o serie ntreag de avantaje i dezavantaje care trebuie luate n calcul pentru obinerea unei decizii eficiente. Aceste avantaje i dezavantaje au fost sintetizate n Tabelul 4.2. Tabelul 4.2: Avantajele i dezavantajele deciziei de grup Avantaje - Sunt disponibile mai multe informaii i cunotine. - Pot fi generate mai multe alternative. - Gradul de acceptare al deciziei finale este mai mare. - Se realizeaz o mai bun comunicare a deciziei. - ansa de obinere a deciziei optime este mai mare dect n cazul deciziei individuale. Dezavantaje - Durata mare a procesului decizional. - Obinerea unei decizii de compromis. - O persoan poate domina ntregul grup. - Poate aprea gndirea colectiv.

Sursa: Ricky W. Griffin, Management, 5th Ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.248.

Dup cum se poate observa, marele avantaj al deciziei de grup l constituie participarea mai multor mini la luarea deciziei, avantaj din care deriv i celelalte. Un grup cuprinde o varietate de experiene, culturi, educaii care, pe lng volumul mult mai mare de informaii pe care l dein mpreun, pot genera mai multe alternative dect o singur persoan. Decizia final este mult mai uor acceptat n condiiile n care i viitorii executani ai acesteia au fost implicai i au neles i logica n care a fost luat. n acest moment ei o pot comunica mult mai uor echipelor de lucru pe care le coordoneaz. Nu n ultimul rnd, experiena de-a lungul anilor a demonstrat c cele mai bune decizii au fost cele luate n grup. Dac decizia care trebuie luat este de mai mic importan, se recomand evitarea acestor metode de decizie, n primul rnd datorit costului foarte mare pe care l implic i a timpului ndelungat de fundamentare a deciziei. De exemplu, dac timpul unui manager este evaluat la 50$/or iar acesta are nevoie de 2 ore pentru a lua o decizie individual, aceast decizie va costa compania 100$. Dac aceeai decizie va fi luat de un grup de cinci manageri care vor avea nevoie de 3 ore, decizia va costa compania 750$. Pe de alt parte, dup ore lungi de discuii fr a se ajunge la o soluie optim comun, pentru a se realiza finalitatea ntlnirii exist riscul adoptrii unei soluii de compromis care poate fi departe de soluia ideal. Poate cel mai tragic exemplu al consecinelor unei astfel de decizii l constituie explozia navetei Challenger la 28 ianuarie 1986. n cadrul discuiilor ntre specialitii de la NASA s-au ridicat o serie ntreag de probleme i ntrebri. tiind ns ct ar costa amnarea lansrii navetei, cei care au decis lansarea acesteia au minimizat problemele ridicate. Un alt risc este ca unul din membrii grupului, fie din cauza poziiei pe care o are, fie din cauza unei personaliti mult mai puternice dect a celorlali reuete s acapareze discuiile i s i impun punctul su de vedere, care poate s nu fie cel optim. Un alt pericol care poate aprea este cel n care dorina grupului de a ajunge la un consens este mai mare dect dorina de a gsi cea mai bun soluie. n aceast situaie grupul se va opri asupra primei variante asupra creia au ajuns la un consens, renunnd s le mai studieze i s le ierarhizeze i pe celelalte. 85

Un ultim criteriu de clasificare al deciziilor este cel al nivelului decizional. Din acest punct de vedere deciziile pot fi centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare sau de descentralizare al acestora este influenat de o serie ntreag de factori precum mrimea companiei, a capitalului investit, a gradului de tehnologizare etc., sintetizai n Tabelul 4.3. Tabelul 4.3: Factorii care influeneaz centralizarea sau descentralizarea deciziei ncurajeaz centralizarea - companie mare - sum mare de capital investit - importan relativ mare a operaiunii sau a filialei pentru compania mam - competitivitate mare - grad ridicat de tehnologizare - grad ridicat de importan acordat numelui de marc, patentelor etc. - nivel redus de diversificare, cu linii de produse omogene - distan geografic mic ntre filiale i compania mam - interdependen mare ntre filiale - numr mic de manageri competeni n ara gazd experien bogat n afacerile internaionale ncurajeaz descentralizarea - companie mic - investiie mic de capital - importan relativ mic a operaiunii sau a filialei pentru compania mam - competitivitate redus - grad sczut de tehnologizare - importan redus acordat numelui de marc, patentelor, etc. - nivel mare de diversificare, cu linii de produse heterogene - distan geografic mare ntre filiale i compania mam - interdependen redus ntre filiale - numr mare de manageri competeni n ara gazd experien redus n afacerile internaionale.

Sursa: Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill,1997, p.302.

O companie mare, cu operaiuni complexe i cu multe filiale, pentru a putea controla ceea ce se ntmpl n cadrul ei are nevoie de un grad foarte ridicat de coordonare i de integrare a operaiunilor sale ntr-un cadru unitar. n aceste condiii, toate deciziile majore vor fi luate la nivelele superioare ale companiei mam, pe baza informaiilor primite de la filiale i vor fi comunicate filialelor. Multe companii i-au deschis filiale n diverse ri pentru a profita nu doar de piaa acestora ci, de multe ori de facilitile fiscale pe care le ofer. n condiiile mediului dinamic n care acioneaz, mediu n care oportunitile se pot schimba de la o zi la alta, este vital pentru companie s centralizeze toat activitatea acesteia. Ca o ilustrare, o filial poate primi de la centru o decizie de stopare sau de ncetinire a activitii de acolo, dei filiala este rentabil i scoate un profit. Decizia de stopare poate surveni ns de la centru datorit constatrii c, dei este rentabil n acea ar, compania tocmai a descoperit o alt ar n care poate produce mult mai avantajos. Pe de alt parte, prin centralizare pierderile unei filiale pot fi acoperite de profiturile alteia. Dac capitalul investit este mare atunci este normal ca investitorul s vrea s fie sigur c banii si sunt cheltuii aa cum a planificat el i nu aa cum cred sau cum ar dori cei de la filiala respectiv. Din acest motiv, managerii locali trebuie s trimit lunar centrului rapoartele financiare. n plus, acestea trebuie realizate n moneda rii mam, pentru a putea fi comparate ntre ele. Cu ct importana operaiunilor sau a filialei este mai mare pentru compania mam, cu att mai mare va fi gradul de centralizare a deciziei. O operaiune sau o filial devine foarte important pentru compania mam n dou situaii: fie este foarte profitabil, caz n care compania mam vrea s aib controlul asupra profiturilor acesteia, fie produce pierderi foarte mari, caz n care compania mam trebuie s i monitorizeze activitatea. 86

n general, ntr-un mediu concurenial puternic, ansa companiilor multinaionale este de a ncerca standardizarea produselor sale, reducnd n acest fel costurile de producie. n aceste condiii, deciziile operaionale sunt luate la centru, filialele avnd doar sarcina s le implementeze. De asemenea, decizia centralizat se impune pentru ca ntreaga companie s poat profita de avantajele comparative pe care le poate deine una din filiale. Un grad de tehnologie avansat, ca i un nume de marc, patente de invenii, sunt factori care impun o decizie centralizat datorat faptului c aceste companii doresc s i protejeze aceste resurse i nu vor s le lase s fie controlate la nivele locale, fie din teama c vor fi prost utilizate, fie din teama c vor fi furate. n condiiile unei mari diversificri a produselor sau a activitilor companiei, pentru a practica un sistem de decizie centralizat, firma mam ar avea nevoie de un numr considerabil de specialiti la sediul su central, a cror principal atribuie ar fi doar luarea acestor decizii, care vor fi apoi implementate de specialitii de la nivelele locale, fapt care ar face acest proces foarte costisitor. Dac activitatea companiei se desfoar printr-un numr mare de filiale aflate n multe ri, iar diferenele culturale i de organizare sunt mari, pentru a fi eficient, compania mam este nevoit s descentralizeze procesul decizional. Acelai lucru este valabil i n cazul n care distanele geografice sunt mari, chiar n condiiile n care diferenele culturale sunt mici. ns, n condiiile progresului tehnologic actual n domeniul sistemului informaional, distanele geografice au devenit o problem care poate fi rezolvat relativ uor i fr costuri prea mari. Dac firma mam practic o strategie de integrare a activitilor sale, filialele se vor ntr-o strns interdependen, fapt care impune sistemul deciziei centralizate ca fiind cel mai eficient. Cu ct sunt mai bine pregtii managerii aflai n ara gazd, att profesional ct i n ceea ce privete cultura firmei mam, cu att devine mai eficient un sistem de decizie descentralizat. n aceste condiii, firma mam poate avea ncredere c activitatea filialei se va desfura n concordan cu misiunea firmei, aceti manageri putnd fi considerai ca reprezentnd centrul. Nu n ultimul rnd, experiena internaional a unei companii i spune cuvntul n adoptarea unui sistem de decizie centralizat. Cu ct aceast experien este mai mare, cu att decizia este mai centralizat. Avnd n vedere complexitatea operaiunilor internaionale, fr experien este foarte greu s reueti coordonarea eficient a acestor activiti. Privind acum n ansamblu toi aceti factori, una din concluzii este aceea c trebuie luai n considerare simultan. O firm de dimensiuni mari nu va avea ntotdeauna un sistem de decizie centralizat. Dac aceast firm se afl n faza de diversificare a activitilor sale, decizia eficient va fi cea descentralizat. Este adevrat ns c tendina tuturor marilor companii este de a o centraliza. n acest scop, dup faza de diversificare, acestea trec n faza de integrare a activitilor. Pe de alt parte, nu putem spune c exist o companie n care deciziile se iau n totalitate la centru sau sistemul este n totalitate descentralizat. n funcie de activitile sale, firma practic un sistem centralizat pentru unele din acestea i un sistem descentralizat pentru altele. n general, se adopt la centru deciziile strategice, cele legate de aspectele financiare, cele legate de sectorul cercetare-dezvoltare, descentralizarea practicndu-se ndeosebi n ceea ce privete activitatea de marketing i cea de resurse umane. Succesul unei companii multinaionale depinde ntr-o foarte mare msur de acest raport ntre gradul de centralizare i cel de descentralizare a deciziei, iar un raport corect necesit, n primul rnd, o mare experien din partea managerului general.

87

Studiile realizate pe diferite ri au demonstrat c exist diferene considerabile ntre abordarea unui sistem centralizat sau descentralizat de decizie, acesta fiind influenat ntr-o mare msur de caracteristicile culturale naionale. Astfel, n Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderen a unui sistem descentralizat, datorat n principal specializrii stricte a personalului. n aceste condiii, managerii din poziiile de vrf nu au cunotinele necesare pentru a putea lua decizii n ceea ce privete, de exemplu, lansarea unui nou produs, lsnd astfel responsabilitatea acestei decizii pe umerii specialitilor de la departamentul de marketing. n Frana, n schimb, managerii generali au o pregtire multilateral i au mai puin ncredere n efii de departamente, prefernd s-i asume responsabilitatea deciziilor. n aceste condiii, tendina este de a centraliza deciziile. Germania i, n general rile nordice, se caracterizeaz prin accentul pe care l pun fie pe calitatea produciei i pe aspectele tehnice, fie pe calitatea locului de munc i, mai puin pe aspectele manageriale. n aceste condiii, decizia va fi cu preponderen descentralizat, managementul fiind unul de tip participativ. Japonezii practic un sistem de decizii bazate pe consens, sistem denumit ringisei. Potrivit acestui sistem, n luarea oricrei decizii sunt implicai cei care vor fi afectai de aceasta. Implicarea lor const n a propune alternativele, decizia urmnd a fi luat la nivelele superioare dup obinerea consensului din partea participanilor. Cu toate aceste diferene, studiile au demonstrat o convergen a practicilor decizionale ctre o centralizare a acestora. Un studiu realizat asupra companiilor multinaionale din SUA, Germania, Marea Britanie i Suedia a demonstrat o fie o preluare a practicilor americane de management, fie o strns corelare cu acestea. Principala motivaie o constituie tendina de globalizare a activitilor companiilor multinaionale, firma global fiind caracterizat prin economii de scal i printr-o cultur organizaional dincolo de culturile naionale. n momentul n care n conducerea unei companii multinaionale precum ABB, se afl manageri de diferite naionaliti, a fost nfiinat n Suedia, sediul central se afl la Zurich, iar activitatea de baz se desfoar n SUA, este greu s caracterizm mecanismul decizional al acesteia ca aparinnd strict de o cultur sau alta.

88

CAPITOLUL V: COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL


n fiecare zi suntem judecai de ctre cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le comunicm i a modului n care o facem. La rndul nostru i noi i judecm pe ceilali n acelai mod. Comunicarea este nu numai inevitabil n momentul n care se ntlnesc doi oameni, dar uneori poate fi chiar vital. Problema comunicrii este c nu ntotdeauna reuete s transmit mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primete mesajul l interpreteaz prin prisma propriei percepii, care difer de cea a emitorului. Aptitudinile de comunicare sunt aptitudini care trebuie nvate i perfecionate n permanen. Comunicarea managerial, fa de alte tipuri de comunicare prezint o serie de particulariti ce rezid din scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri. Acest tip de comunicare are loc n cadrul unei structuri organizate i n contextul unei culturi organizaionale. Managerul trebuie s adopte anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Prin implementarea acestei strategii compania dobndete o identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicrii. n acelai timp compania dobndete i o imagine creat de efectul actelor sale asupra celor din jur. Identitatea companiei mpreun cu imaginea sa reprezint personalitatea companiei. Cel de-al doilea rol al comunicrii este de a realiza o imagine pozitiv a acestei companii. Pentru a putea realiza acest rol, avnd n vedere c aceleai elemente sunt percepute diferit n medii diferite, comunicarea trebuie s in cont de imaginea creat n diversele medii i care este impactul acestei imagini asupra succesului companiei. Importana informaiei este unanim recunoscut. Pentru a se obine ns informaia, aceasta trebuie comunicat. Prima informaie pentru membrii unei organizaii o reprezint misiunea i obiectivele acesteia. Aceasta este informaia de baz care trebuie s le fie comunicat de ctre conducerea organizaiei. De nelegerea corect a acestora depinde ntreaga activitate viitoare a organizaiei. n continuare, pentru a putea lucra mpreun, toi membrii organizaiei trebuie s comunice ntre ei pentru a putea primi i transmite informaii. n acest fel se creeaz fluxuri de comunicare. Devine astfel evident c, odat cu creterea complexitii firmei, crete i nevoia unui sistem de comunicare ct mai eficient. Iar n cazul deciziei de internaionalizare a activitii, comunicarea eficient devine crucial. O activitate internaional implic comunicarea dincolo de graniele naionale cu una sau mai multe culturi diferite. Pentru a comunica folosim limbaje, semne i simboluri care sunt determinate de ctre fiecare cultur. Acelai cuvnt poate avea mai multe nelesuri, acelai gest poate avea mai multe semnificaii. Pentru a nu deveni bariere n calea comunicrii, aceste diferene culturale trebuie s fie foarte bine cunoscute i nelese. 5.1. Rolul informaiei n comunicare Pentru ca un manager s poat fi eficient, acesta trebuie s dispun de un flux informaional continuu i curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile informaionale sunt stabilite prin filozofia de comunicaii a companiei i se afl n strns legtur cu sistemul organizatoric al acesteia. Acesta trebuie s prevad canalele de comunicare cele mai eficiente. Pentru a reui ns acest lucru, o atenie deosebit trebuie acordat informaiilor care vor circula prin aceste fluxuri. Informaiile, ntr-o prim faz sunt informaii absolute. Din momentul n care ncep s circule devin informaii distribuite. Problema const n detectarea, 89

selectarea i distribuirea acestor informaii absolute. Prima ntrebare care apare este deci de unde se culeg aceste informaii. Nu exist dect dou alternative de rspuns: din exteriorul sau din interiorul firmei. Pentru a reui detectarea i selectarea informaiilor necesare trebuie s aflm rspunsul la dou ntrebri: ce anume se cunoate n cadrul organizaiei i cine cunoate din cadrul organizaiei. Pentru a afla ns rspunsul trebuie s plecm de la filozofia de comunicaii a companiei. Informaia distribuit devine informaie absolut pentru ultimul nivel la care se oprete distribuia. Dac fluxul de comunicaii are loc de sus n jos, informaiile absolute sunt deinute de ctre conducerea companiei. Destul de frecvent se ntlnete situaia n care subordonaii se plng c eful lor are informaiile necesare dar nu le d, n timp ce managerii spun c nu au aceste informaii. Deci nivelele inferioare reclam o distribuire inadecvat a informaiilor n timp ce nivelele superioare reclam lipsa informaiilor absolute. Una din cauze ar putea fi lipsa acestor informaii absolute la nivelele superioare n timp ce o alt cauz ar putea fi nedistribuirea corespunztoare a acestora ctre nivelele inferioare. De aceea aceast analiz trebuie s plece de la cel mai superior nivel. Dac acolo se constat lipsa informaiilor absolute nseamn c ne aflm n faa unei probleme absolute, aceste informaii trebuind s fie obinute din afara companiei. Obinerea lor din mediul extern implic o serie de alte consideraii care trebuie avute n vedere. n studiile realizate n 1965 asupra mediului n care acioneaz firmele, doi cercettori, Emery i Trist au dezvoltat patru tipuri de mediu. n prima categorie de mediu se consider c att scopurile ctre care tinde organizaia, ct i pericolele pe care trebuie s le evite sunt relativ constante i distribuite aleator n mediu. Acest tip de mediu a fost denumit mediu linitit-aleator. Firmele care acioneaz n acest tip de mediu nu pot aciona altfel dect lund n considerare evenimentele care apar n ordinea apariiei acestora, unul dup altul. n cazul n care scopurile i pericolele nu mai sunt aleatoare ci se vd grupate, acest mediu a fost denumit mediu linitit-grupat. n acest cadru, devine vital pentru companie s detecteze semnalele care indic poteniale condiii de ctig sau de pierdere. Activitatea ntr-un asemenea mediu implic o abordare pe termen lung din partea companiei, n caz contrar, concentrarea doar pe scopuri de scurt durat putnd avea ca efect ndreptarea companiei spre o zon de factori nocivi. n momentul n care apar i concureni n mediul extern, acesta devine un mediu disturbat reactiv. De aceast dat mediul este disturbat de prezena competitorilor. Apare deci n plus nevoia de a ti ce fac acetia i de a reaciona. Aceast reacie trebuie s aib ca efect minimizarea impactului cu acetia. Cel de-al patrulea tip de mediu este i cel mai complex. Este aa-numitul mediu turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, n cadrul cruia compania trebuie s recunoasc i s evite factorii negativi, s i maximizeze obiectivele i s concureze activ. Spre deosebire de primele trei tipuri de mediu, n care activitatea poate continua fr schimbri lund doar n considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea strategiilor de baz ale companiei pentru a putea supravieui. n interaciunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la altul. Acest lucru implic schimbarea strategiilor de aciune i, implicit a nevoilor informaionale. Informaiile influeneaz i chiar dicteaz deci modul de aciune. Informaia apare ns ca urmare a interaciunii individului cu percepiile sale asupra mediului. Aceasta nseamn c fiecare poate percepe o informaie ca fiind mai important sau mai puin important, influennd deci ntr-o msur mai mare sau mai mic activitatea companiei. Nu putem spune c exist un spaiu informaional obiectiv ci, c dintr-o multitudine de informaii subiective una apare mai important. Nedetectarea corect a informaiilor necesare duce ns ntotdeauna la eecul companiei. Odat rezolvat problema informaiilor absolute, urmtorul pas l constituie realizarea sistemului de distribuire a acestora. 90

O alternativ pe care o au managerii n realizarea sistemului de distribuire a informaiilor este de a comunica angajailor toate datele care s duc la cunoaterea de ctre acetia a fazelor principale ale activitii companiei. Strategia opus i cea mai frecvent folosit este de a comunica fiecrui departament doar informaiile care l privesc strict. Ceea ce duce ns de multe ori la eecul acestei ultime strategii este eecul managerilor n identificarea grupurilor care au nevoie de anumite informaii sau n identificarea locurilor din care aceste grupuri pot obine informaiile de care au nevoie. Un alt aspect al comunicrii informaiilor este legat de coninutul acestora. Din acest punct de vedere putem realiza comunicarea unor informaii de mediu, o comunicare motivaional sau o comunicare instrucional. Aceste trei tipuri se afl ntr-o strns legtur ntre ele. Deasemenea, n cadrul lor, o importan deosebit o are distribuirea acestor informaii i, mai mult dect att, succesiunea distribuirii acestora. Dac, de exemplu, vom realiza o comunicare n ncercarea de a motiva un angajat prin distribuirea informaiilor care s l motiveze, dar acesta nu are informaiile de mediu, aceast motivare poate da gre. n fapt, un proces de comunicare complet trebuie s cuprind toate cele trei tipuri de comunicare. Ordinea comunicrii acestor informaii depinde ns de filozofia de comunicaii a companiei. 5.2. Dimensiunile comunicrii n management Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoan care lucreaz prin i cu ajutorul angajailor la atingerea obiectivelor companiei. Lucrul cu oamenii depinde ntr-o msur covritoare de abilitile de comunicare. Cel mai bine puncteaz acest lucru Peter Drucker, care spunea: Aceasta nseamn c succesul vostru ca angajai... va depinde de abilitatea de a comunica cu oamenii i de a v prezenta acestora propriile gnduri i idei n aa fel nct acetia s neleag i s fie convini. Dac lucrezi la o main, abilitatea de a te exprima va fi de mai mic importan. Dar din momentul n care ai nceput s promovezi, eficiena ta va depinde de abilitatea de a ajunge la alii prin cuvinte scrise sau vorbite. i cu ct postul tu este mai departe de munca manual, mai mare compania la care eti angajat, cu att mai important va fi s tii cum s-i converteti gndurile n scris sau n vorbire... Aceast abilitate de a te exprima este poate cea mai important aptitudine pe care o poi avea. Coordonarea resurselor i a nevoilor devine tot mai dificil odat cu creterea dimensiunilor i complexitii companiei. Odat cu aceasta crete n importan i abilitatea managerului de a comunica cu un numr tot mai mare de oameni. n susinerea acestei afirmaii, semnificativ este estimarea c ntre 60 i 80 de procente din numrul deciziilor manageriale slabe se datoreaz unui sistem de comunicare ineficient. n decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de comunicare. Charles Osgood nota c fiecare dintre noi funcioneaz n acelai timp ca emitor de mesaje dar i ca receptor de mesaje. Fiecare elaboreaz mesaje, le codeaz, le trimite, recepioneaz mesaje i le decodeaz prin intermediul unui mecanism propriu. n 1949 un inginer al companiei Bell Telephone, Claude Shannon a realizat un model care s i ajute pe colegii si ingineri s decid cum se transmit cel mai eficient impulsurile electrice dintr-un loc n altul. Acest model, prezentat n Figura 5.1 i cunoscut sub numele de Modelul Shannon-Weaver a devenit unul din modelele clasice ale procesului comunicrii.

91

Figura 5.1: Modelul Shannon-Weaver


Emitor Semnal transmis (Codare) Surs de zgomot Semnal primit (Decodare) Receptor

n aceast form modelul prezint o abordare a comunicrii ntr-un singur sens, de la emitor la receptor. Este ceea ce Phillip Clampitt denumete abordarea sgeat. O parte a managerilor folosete acest stil de comunicare ntr-un singur sens. n viziunea acestora o comunicare eficient trebuie s se bazeze pe urmtoarele: abilitatea de a pune gndurile i ideile n cuvinte ntr-un mod clar i concis, a vorbi cu autoritate i credibilitate i a obine rezultatele ateptate n urma acestei comunicri. Acest mod de a privi pleac de la premisa c ceea ce este clar pentru o persoan trebuie s fie la fel de clar pentru toi cei din jur, credibilitatea este ceva care i aparine vorbitorului i nu ceva acordat de audien, iar comunicarea trebuie s aib loc ntr-un singur sens. Problema unor astfel de comunicri este c de cele mai multe ori eueaz, orict de bine au fost codate. Vina ns aparine ntotdeauna receptorului care n-a fost capabil s neleag mesajul, dei i-a fost repetat de mai multe ori. n acelai timp, dac managerul nu a neles mesajul unui subordonat, vina i aparine acestuia pentru c nu s-a exprimat cum trebuie. Ceea ce este interesant este s vedem care sunt originile unei astfel de abordri din partea unui manager. Trei factori majori par a influena o comunicare ntr-un singur sens. Primul dintre aceti factori ar fi pregtirea tehnic a multor manageri. Foarte muli ingineri ajuni n postura de manageri ntmpin probleme n lucrul cu oamenii. Ani de zile au fost obinuii s lucreze pe baza unor formule stricte n urma crora obineau un rezultat exact i ateptat. Subalternii lucrau la fel de exact pe baza schemelor i proiectelor fcute de aceti ingineri. Din acest motiv efortul comunicrii este vzut ca o problem de realizare a unei schie corecte. n parte este adevrat, condiia de corectitudine fiind folosirea unui limbaj corect care s fie neles fr dubii. Dar acest lucru necesit o cunoatere a psihologiei umane i muli ani de experien. Oamenii nu sunt obiecte pasive i au reacii diferite, care n acest sistem de comunicare trebuie s fie foarte bine anticipate. Al doilea factor care contribuie la o asemenea atitudine, poate puin mai ciudat, l constituie profesorii oratori pe care aceti manageri i-au avut. Majoritatea profesorilor au fost influenai de remarcabila lucrare a lui Aristotel, Retorica, unul din primele tratate care sistematizeaz cuvntul vorbit. Discursurile lui se bazau pe cele trei canoane ale demonstraiei: ethosul (credibilitatea vorbitorului), pathosul (trirea emoional) i logosul (folosirea logicii). Aristotel privea ns totul din prisma vorbitorului. Comunicrile managerilor astfel influenai se transform de fapt n adevrate discursuri. O asemenea comunicare cere ns o adevrat art, pentru c aa cum spuneam mai sus aceast comunicare, mbinnd cele trei componente, trebuie s fie o adevrat demonstraie, care s nu dea loc la interpretri. n fine, cel de-al treilea factor pleac de la premisa c anumii oameni au o predispoziie spre acest gen de comunicare. Comunicarea ntr-un singur sens creeaz iluzia a ceva continuu i cu finalitate. Managerii de acest tip vor s evite complicaiile comportamentului uman, vd totul ntr-un mod foarte simplist. n condiiile dinamismului actual ns, o asemenea abordare nu are foarte mari anse de succes. Ca orice abordare, i aceasta are punctele ei slabe dar i puncte forte. Pentru a putea face o analiz a acestora trebuie s plecm de la ideea fundamental a acestei abordri, care spune c: Exprimare eficient = Comunicare eficient. Principala problem a acestei abordri este c orict de clar ar fi formulat o poziie pentru cel care o comunic, nu este sigur c ceilali o vor recepta ca atare i, cu att mai puin c vor aciona conform acesteia. Att timp ct nu exist un rspuns, nu poate exista un mecanism de corecie a nenelegerii. Dei ideea acestor manageri este s mearg direct la 92

int, neinnd cont de mediul prin care zboar sgeata i de faptul c intele sunt mobile, deseori pot rata. La baza acestei abordri stau dou premise total eronate. Prima din aceste premise consider receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de informaii. Acesta ns, dup primirea mesajului l decodeaz, mai exact l reconstruiete cu propriul sistem i va aciona n funcie de propria interpretare. Aceast decodare l transform pe receptor ntr-un procesor activ. A doua premis fals de la care se pleac este aceea c ntotdeauna mesajul rezid din cuvinte. Mai exact, se consider c acestea nu pot avea dect un singur neles. Este foarte adevrat c ntotdeauna cuvintele exprim ceva. ns ele exprim acest ceva ntr-un anumit context, context n care sunt implicai oameni. n momentul n care nu se ine seama de schimbarea acestui context atunci apar nenelegerile. Dac se ine seama de context, comunicarea ntr-un singur sens are ns i avantajele ei, avantaje care nu sunt de neglijat. n primul rnd, acest tip de comunicare ncurajeaz managerii s i expun ideile ntr-un mod clar, ordonat i s emit directive foarte specifice. Pentru c, de fapt, comunicrile lor nu se pot numi altfel dect directive. Aceast aptitudine de a se exprima ct mai clar este una din aptitudinile de baz ale unui manager. Foarte multe companii se plng de faptul c muli din proaspeii absolveni de facultate nu pot s fac o prezentare, s scrie un memoriu sau s realizeze o agend de ntlniri. n al doilea rnd, abordarea sgeat implic o puternic legtur ntre comunicare i aciune. Acest tip de manageri nu ncurajeaz discuiile lungi, presrate cu discutarea problemelor personale sau a altor probleme care nu au legtur cu subiectul comunicrii. n condiiile n care receptorii utilizeaz pentru decodare acelai sistem folosit de emitor, atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficien maxim. Cea de-a doua abordare a comunicrii o reprezint aa-numita comunicare n circuit. Aceast abordare presupune ca ntotdeauna comunicarea s primeasc un rspuns din partea celor crora le este adresat. Eficiena comunicrii n viziunea acestei categorii de manageri este dat de urmtoarele elemente: ascultarea tuturor angajailor, n ideea de a-i mulumi, cunoaterea angajailor, n ideea de a adapta mesajele pentru fiecare n parte, a fi mereu deschis i nelegtor. Aceast viziune pleac i ea de la cteva premise: satisfacia angajailor este scopul comunicrii, mesajele sunt interpretate n contextul relaiilor interpersonale, iar deschiderea este util n orice situaie. Ideea principal este c satisfacia angajailor are ntotdeauna ca rezultat o cretere a productivitii acestora, iar scopul urmrit prin comunicare este de a se asigura c mesajul a fost neles corect. Cercetrile realizate ns n acest sens au demonstrat c nu ntotdeauna aceast abordare este viabil. Un rol foarte important l joac aici i cultura fiecrei ri. Acest mod de comunicare, la o privire mai atent, este tot o comunicare ntr-un singur sens, deoarece n final va fi executat decizia managerului, dup ce acesta s-a convins c a fost bine neleas. Aceasta este de fapt comunicarea prin convingere. Principala problem a acestei abordri o constituie durata sa ndelungat, care poate duce la o lips de eficien n activitate. Avantajul ei este dat de faptul c munca va fi realizat ntr-adevr fr sentimentul constrngerii, ceea ce are ca efect o mai bun calitate a acesteia. ns acest lucru se va ntmpla ns doar dac comunicarea i-a atins acest scop. Acesta este impedimentul de care se plng toi managerii care folosesc aceast abordare n comunicare: nu ntotdeauna reuesc s conving. Aceasta denot slaba cunoatere a contextului n care triesc cei pe care vor s i conving. ncercarea de a cunoate oamenii fr a le cunoate mediul nu are ntotdeauna mari anse de succes. Cel de-al treilea model l reprezint comunicarea interactiv. Aceast abordare presupune interaciunea efectiv ntre emitor i receptor, acetia jucnd pe rnd ambele roluri. Practic, spre deosebire de primele dou modele n care avea loc transmiterea ideilor ntr-un singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei ntre cei 93

care comunic. n viziunea acestor manageri, eficiena comunicrii este dat de obinerea unei soluii optime n urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare s aib un rezultat, condiia principal este ca cei care comunic s fie compatibili. Fiecare din ei are universul propriu de cunotine, de obiceiuri, de experien, univers care intr n interaciune cu al celuilalt. Cu ct acestea sunt mai apropiate, cu att comunicarea este mai eficient. Cel mai bine ilustreaz acest lucru o diagram realizat de Wilbur Schramm n 1954, diagram care se poate observa n Figura 5.2. Figura 5.2: Modelul Schramm Persoana A Cunotine Sursa
Codare

Persoana B Cunotine
Decodare

Semnal

Destinaia

Sursa: Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press, 1955, pp.4-8.

Thayer realizeaz n 1968 o abordare mult mai complex a procesului comunicrii. Dac pn atunci toate modelele prezentau comunicarea ntr-o viziune unidimensional, Thayer analizeaz procesul comunicrii lund n considerare trei dimensiuni: competenele de comunicare, procesul de comunicare i nivelele de comunicare. n realizarea modelului su el analizeaz procesul comunicrii pe patru nivele - intrapersonal, interpersonal, organizaional i la nivelul sistemului de comunicare - considernd c att emitorul ct i receptorul trebuie s posede competene strategice sau tactice pentru a putea realiza comunicarea. Analiza pe care o propune ia n considerare n acelai timp patru elemente de baz ale procesului comunicrii: generarea mesajului, diseminarea acestuia, recepionarea mesajului i prelucrarea acestuia. Avantajul acestui model este c poate realiza analiza procesului de comunicare mult mai profund. Se pot analiza, de exemplu, care din competenele de comunicare, tactice sau strategice, sunt mai folosite n generarea mesajului la nivel interpersonal i care sunt mai importante n generarea unui mesaj la nivel organizaional. Acelai lucru se poate realiza n ceea ce privete recepionarea mesajului. Toate modelele care analizeaz procesul comunicrii iau n considerare i urmresc rezultatul actului comunicrii. Cel de-al patrulea model pe care l vom prezenta a fost realizat n 1985 de ctre David Campbell i Dale Level. Acest model, ca i cele anterioare urmrete rezultatul comunicrii, dar privete comunicarea dintr-o alt perspectiv. Cei doi cercettori consider c primul lucru pe care trebuie s l realizeze emitorul mesajului este s determine care este comportamentul pe care se ateapt s l aib receptorul n urma comunicrii, lund n considerare nu numai interferenele care pot aprea n acest proces de comunicare ct i influena pe care o pot avea asupra aciunii finale a receptorului i alte procese de comunicare desfurate n paralel. datorit faptului c studiaz comportamentul final al receptorului, acest model a fost denumit modelul comportamental.

94

5.3. Procesul comunicrii internaionale Comunicarea reprezint un proces complex, a crui analiz necesit luarea n considerare a unei multitudini de factori. n primul rnd, presupune existena unui mesaj, al unui emitent al acestuia i al unui receptor. n al doilea rnd, ca orice proces necesit parcurgerea unor etape, realizarea sa se face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale specifice acestora. Vom ncerca s analizm procesul comunicrii pornind de la cele dou etape de baz ale acestuia, elaborarea mesajului i transmiterea acestuia. Mesajul Obiectul comunicrii l reprezint mesajul. Scopul comunicrii este ns ca acest mesaj s fie recepionat i neles n ideea n care n care a fost transmis. Dac o bun recepie ine de eliminarea acelor zgomote care apar pe traseul dintre emitent i receptor i care in de canalele de transmisie, buna nelegere a acestuia ine de codarea de ctre emitent i, respectiv, decodarea de ctre receptor a mesajului. Mai exact, de transpunerea acestuia din forma sa mental ntr-o form care s poat fi transmis prin canalele obinuite. Primul pas n procesul comunicrii l reprezint stabilirea necesitii unei anumite comunicri. ntotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezint exprimarea acestei nevoi. Pentru ca aceast nevoie s fie satisfcut, mesajul trebuie elaborat astfel nct receptorii acestuia s o neleag. Acest lucru reprezint de fapt problema principal a comunicrii, problem care apare datorit faptului c n foarte multe cazuri sunt ignorai tocmai cei crora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie s anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care l primesc i s l structureze n aa fel nct s primeasc un rspuns pozitiv. Pentru a reui acest lucru trebuie s neleag ns procesul de gndire al celor crora li se adreseaz mesajul. Dac atunci cnd realizezi o comunicare pe plan intern te poi baza pe propriile sentimente i atitudini, n momentul n care te adresezi unor persoane care aparin unor culturi diferite trebuie s iei n considerare faptul c acestea pot avea un proces de gndire diferit, n urma cruia reacia poate fi contrar celei ateptate. Se presupune de obicei c oamenii sunt indivizi biologici care au aceleai nevoi. Ceea ce nu se ia n considerare este faptul c, dei este foarte adevrat c oamenii au aceleai nevoi, ierarhia acestora difer de la o cultur la alta. Acesta este de altfel i punctul slab al teoriei nevoilor a lui Maslow. Aceast abordare st la baza multor eecuri n comunicarea internaional. Odat stabilite aceste prime elemente ale comunicrii, pasul urmtor l constituie stabilirea structurii mesajului. Plecnd de la coninutul acestuia, structura sa se bazeaz pe reacia ateptat din partea persoanei creia i se adreseaz mesajul. Abordarea poate fi una direct, la obiect, sau poate fi o abordare indirect. n comunicarea internaional stilul de abordare trebuie s in seama de particularitile culturale. Dac americanii prefer abordarea direct, alte culturi consider o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoas i deranjant. Asia este recunoscut n privina importanei pe care o acord curtoaziei. O abordare direct, ndeosebi a unei persoane mai n vrst, indic o lips de respect. Un alt aspect foarte important al comunicrilor internaionale este acela c trebuie evitat jargonul i folosirea expresiilor figurate. Mesajele trebuie s fie foarte clare. Dei stilurile de coresponden difer de la o ar la alta prin aezarea n pagin a datei, a formulei de salut, a ncheierii, aceste diferene de form nu vor duce automat la atitudini negative din partea receptorilor. Ceea ce conteaz ntr-o comunicare sunt stilul deschis, diplomaia, politeea.

95

Un studiu realizat de ctre o cercettoare din S.U.A., Retha Kilpatrick, surprinde cteva trsturi comune ale stilurilor de coresponden din mai multe ri. Aceste trsturi ar fi: paragrafe alineate; stilul continental de scriere a datei (zi/lun/an); formula de salut ncepnd cu Drag (Titlu/Prenume) sau Drag Domnule/Doamn; un stil de punctuaie nchis (punct la sfritul fiecrui rnd); o formul de ncheiere complementar Cu sinceritate sau Cu sinceritate al dumneavoastr; un stil formal i impersonal; un stil care utilizeaz formule exagerate de politee (superlative, prea stimat, mare plcere, etc.). Canalele de comunicare n decursul timpului, numrul i varietatea canalelor de comunicare a crescut odat cu evoluia omenirii. Complexitatea din ce n ce mai mare a problemelor care trebuiau rezolvate a impus apariia a noi i noi modaliti de comunicare, evolund de la comunicarea oral, suficient n Epoca de Piatr, pn la e-mail-ul i telefonia prin satelii din zilele noastre. Cu fiecare nou modalitate de comunicare aprut, cele tradiionale ncep s i piard din importan. Exist n prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesaj. Problema apare n alegerea celor mai potrivite canale i modaliti de comunicare. Multe companii dispun de toate mijloacele necesare unei comunicri eficiente ns constat c nu au un sistem organizat de comunicare i oameni pregtii, fapt care reduce aproape la zero investiia fcut n achiziionarea mijloacelor moderne i eficiente de comunicare. Realizarea unui sistem eficient de comunicare necesit o analiz foarte atent din partea specialitilor a tuturor criteriilor, avantajelor i dezavantajelor fiecrei modaliti de comunicare precum i a tuturor tipurilor de mesaje care pot fi trimise. n urma unor astfel de analize realizate n cadrul mai multor companii s-au desprins cteva condiii considerate eseniale n realizarea unui sistem de comunicare eficient: 1. Informaia trebuie s fie transmis cu o vitez care s o menin de actualitate. 2. Informaia trebuie s fie accesibil. 3. Trebuie luat n considerare i costul transmiterii informaiilor, inndu-se seama de volumul acestora i de urgena lor. 4. Informaia trebuie s fie clar i s fie primit n bune condiii. n afara acestor condiii, alte elemente care trebuie luate n considerare ar mai fi: cantitatea i tipul informaiilor, efectul unor perioade de vrf, intensitatea mesajelor i impactul pe care l au asupra receptorului. Exist n prezent o multitudine de modaliti de transmitere a unui mesaj folosind un anumit canal de transmitere. Dale Level i William Galle sintetizeaz aceste modaliti i canalele corespunztoare n tabelul urmtor:

96

Tabelul 5.1: Modalitile i canalele de comunicare Oral Discursuri Radio Telefon ntlniri de grup Televiziune Filme Videoconferine Scris Scrisori Rapoarte Ziare Aviziere Telexuri Faxuri Pot electronic Nonverbal Atingeri Mimic Apropiere fizic

Att comunicarea oral ct i cea scris au avantajele i dezavantajele lor. Cel mai adesea ele sunt utilizate mpreun n aa fel nct avantajele uneia din ele s vin n completarea celeilalte forme. De exemplu, o comunicare oral va fi mult mai eficient dac se sunt folosite suporturi scrise, plane, grafice sau casete video. Evidena a artat c atunci cnd un mesaj este repetat prin mai multe canale de comunicare, el va fi neles mult mai bine i mai profund. Comunicarea oral Aceasta este prima form de comunicare uman. Dei cea mai veche, rmne i astzi cea mai eficient form de comunicare datorit principalului su avantaj, acela al contactului direct i al rspunsului imediat. Oamenii pot pune ntrebri i se pot clarifica pe loc. Pe de alt parte intervine i efectul psihologic pozitiv al contactului direct dintre ef i subordonai. Unul din dezavantaje l constituie ns, n cazul comunicrii prin telefon sau cu ajutorul radioului, lipsa contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul c dac nu au fost bine pregtite i nu au fost luai n considerare participanii, aceste comunicri orale pot deveni plictisitoare i nu au ca rezultat dect o pierdere de timp. n concluzie, comunicarea oral se recomand a fi realizat n momentul n care este necesar un impact puternic asupra receptorilor i un rspuns rapid din partea acestora. Comunicarea scris Romanii aveau un dicton: Verba volant, scripta manent. Principalul avantaj al acestei forme de comunicare era acela c poate fi arhivat, recitit, se pot face referiri, poate fi folosit n aprare. Astzi ns, acest avantaj a fost depit, comunicrile orale fiind i ele nregistrate i arhivate. n plus, comunicarea scris mai are dezavantajul de a produce uneori muni de hrtie. Pe de alt parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scderea expresivitii mesajului. i nu n ultimul rnd, comunicarea scris nu capt un rspuns imediat i nu poi fi sigur dac receptorii au neles mesajul. Comunicarea scris se recomand atunci cnd nu exist posibilitatea comunicrii orale, cnd emitentul nu are aptitudinile necesare unei comunicri orale sau cnd cultura recipienilor accept mai bine o comunicare scris dect una oral. Comunicarea nonverbal Acest tip de comunicare vine s ntreasc sau, dimpotriv, s contrazic comunicarea verbal prin gesturi, expresia feei sau prin apropierea fizic. Contradicia dintre comunicarea verbal i cea nonverbal duce ntotdeauna la scderea credibilitii. Se tie c de multe ori gesturile spun mai mult dect cuvintele. Din acest motiv comunicarea nonverbal are o importan deosebit. Au fost realizate foarte multe studii n acest domeniu i au fost realizate multe sisteme de clasificare ale limbajelor nonverbale. n esen ns, oricare ar fi denumirile 97

acestor sisteme, ele se refer la trei categorii: limbajul corpului, limbajul mediului i limbajul vocii. n urma studiilor realizate, doi cercettori, Ekman i Friesen, au clasificat limbajul corpului n cinci categorii: gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emoionale, gesturi regulatoare i gesturi de adaptare. n cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca avnd o anume semnificaie. Acestea sunt gesturile emblematice. Acelai gest ns, poate avea o anume semnificaie n cadrul unei culturi i o semnificaie chiar opus n cadrul alteia. Din acest motiv, pentru a evita nenelegerile este necesar o studiere atent a gesturilor emblematice ale culturii n care se va realiza comunicarea. Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin s ntreasc mesajul verbal i sunt realizate simultan cu acesta. Din nou ns, se cere studiat cu atenie cultura n care va avea loc comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi n acelai timp un gest emblematic jignitor pentru receptori. Gesturile emoionale nsoesc mesajul verbal, artnd starea de spirit a celui care realizeaz comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectnd starea emoional. Din acest motiv ele sunt urmrite cu mare atenie de ctre receptori n ncercarea de a fi speculat o anumit stare de spirit. n acelai timp, au o mare importan n comunicare. De exemplu, comunicarea unei veti proaste cu o min optimist atenueaz din efectul acesteia. Aceasta presupune ns un control foarte bun al strilor emoionale. Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin micrile capului, ale ochilor sau minilor n anumite momente ale comunicrii i au rolul de a sublinia aceste momente. Ele sunt realizate fie de ctre cel care comunic, fie de ctre receptori. Gesturile de adaptare sunt gesturi incontiente care permit adaptarea la o anumit situaie de moment. Ele apar n momentul unor stri de nervozitate care, din anumite motive, nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase. Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal. Acest limbaj se exprim prin dou componente: spaiul de comunicare, mai exact distana de comunicare i mbrcmintea. n ceea ce privete distana de comunicare, studiile au artat c exist patru tipuri de distane. Astfel exist o distan intim, o distan personal, o distan social i o distan public. Tipul comunicrii acceptat pentru o anumit distan difer ns de la o cultur la alta. De exemplu, americanii accept distana intim doar pentru comunicarea cu cei foarte apropiai, n timp ce japonezii prefer aceast distan intim i n cazul unor negocieri. Necunoaterea acestor aspecte poate duce la situaii foarte jenante. Ca exemplu ar putea fi dat cazul unui manager japonez care, ntr-o discuie cu partenerul su american ncerca s se apropie de acesta la distana intim n timp ce americanul fugea mereu ncercnd s pstreze distana social. n afara situaiei de disconfort simit de partenerul american, aceast situaie poate avea un efect mult mai grav rezultat din pierderea ncrederii fa de acesta a partenerului japonez. Din acest motiv trebuie luate n calcul toate efectele pe care le poate avea nerespectarea acestor distane. n cazul nostru, senzaia de disconfort este mult mai puin important i mai suportabil dect pierderea ncrederii. Selectarea modalitilor i canalelor de comunicare Am vzut c exist o mare varietate de modaliti de comunicare, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodat c o modalitate de comunicare este bun i alta este slab. Fiecare modalitate este mai potrivit pentru atingerea unui anumit scop. Pe de alt parte, nici o modalitate de comunicare nu este perfect. ntotdeauna mesajul care este transmis nu va atinge ntreaga audien creia i se adreseaz, n schimb va ajunge i la segmente care nu fceau parte din auditoriul planificat. Acest fenomen se petrece indiferent de ct de bine a fost planificat acea comunicare datorit faptului c percepia aceluiai mesaj 98

difer de la un individ la altul. Ideea este de a reui minimizarea acestui fenomen. De aceea, selectarea unei modaliti i a unui canal de comunicare implic o analiz complex a o serie de factori care trebuie luai n considerare, att factori cantitativi ct i factori calitativi. Analiza cantitativ, odat cu evoluia sistemelor de evaluare pe calculator, devine acum mai uor de realizat. Ea urmrete factori precum: Auditoriul int, n termeni de rspndire geografic, poziia n companie, vrst, sex, educaie, obiceiuri; Numrul total al celor care recepteaz comunicarea prin modalitatea respectiv; Segmentarea audienei pe categorii; Estimarea audienei interesate n comunicare; Costul comunicrii. Analiza calitativ este cea care d mult btaie de cap managerilor. Ea urmrete n principal intensitatea impactului pe care l are mesajul asupra receptorilor. Aceast analiz se poate face alctuind diverse diagrame i lund n considerare gradul de selectivitate, gradul de nelegere, gradul de credibilitate, gradul de interaciune precum i gradul de aciune al mesajului. Aceste diagrame dau o imagine asupra gradului de impact pe care l are fiecare modalitate de comunicare. Lund n considerare cei cinci factori enumerai mai sus, se pot realiza 10 de astfel de diagrame. Dac, de exemplu, un manager are de realizat o comunicare care necesit un grad de interaciune mai ridicat i care se adreseaz unui anumit grup de persoane, deci o selectivitate ridicat, va avea de ales ntre organizarea unei conferine, a unei ntlniri sau a publicrii n presa de specialitate. Dac, n plus este interesat i de un grad ridicat de nelegere a comunicrii mai poate realiza o diagram bazat pe relaia ntre gradul de selectivitate i gradul de nelegere, n urma cruia ar rezulta ca optime organizarea unei conferine sau a unei ntlniri. Ultima diagram pe care o mai are de realizat este cea bazat pe relaia dintre gradul de interaciune i gradul de nelegere. n aceast situaie, comunicarea cu cel mai mare grad de interaciune dar i cu cel mai mare grad de nelegere rmne organizarea unei ntlniri. n comunicarea internaional, pe lng toate aceste elemente, n procesul de selectare a modalitii de comunicare mai apare un alt element foarte important, care, neluat n calcul, duce la eecul comunicrii. Este vorba despre influena pe care o are cultura asupra modului de comunicare. Exist ri cu o puternic cultur oral i exist ri cu o puternic cultur n scris. Influena acestor culturi n stilul de comunicare este decisiv. Cultura oral a unei ri se poate observa prin faptul c exist o tradiie n a comunica istoria sa, a difuza tirile curente i chiar n a ncheia afaceri verbal, chiar n condiiile existenei ndelungate a sistemului scris. Dac ne gndim i la cercetarea realizat de ctre Geert Hofstede i la cele patru dimensiuni culturale ale acestuia vom constata c toate rile caracterizate de un puternic colectivism (una din cele patru dimensiuni) au o cultur oral, n timp ce rile caracterizate prin individualism au o cultur scris. ntr-o ar cu o cultur oral, ntotdeauna cnd va fi posibil vor fi preferate metodele de comunicare oral, iar importana va fi pe contactele personale i pe recomandrile verbale. Acesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea s nceap o afacere i vine dintr-o ar cu o cultur n scris trebuie s l ia n considerare. n caz contrar va putea constata c rapoartele sale scrise i formale valoreaz mult mai puin dect raportul verbal i informal al colegului su. n plus, acesta va cpta un rspuns imediat, n timp ce rapoartele sale au mari anse s nu fie citite dect foarte trziu. n situaia invers, cnd un manager dintr-o ar cu o cultur oral va avea de realizat o comunicare n scris, tendina acestuia va fi de a o face n logica unei comunicri orale. Mai exact, aceast comunicare va fi plin de repetri ale ideilor pentru a-i reaminti mereu 99

receptorului care este subiectul. Emitentul nu ine cont de faptul c acum receptorul se poate ntoarce oricnd i reciti documentul n cazul n care a uitat ceva. De multe ori aceste comunicri scrise pot deveni enervante pentru o persoan obinuit cu un stil scris riguros i concis. Un alt element care trebuie luat n considerare n alegerea metodei de comunicare l reprezint complexitatea contextului cultural. n rile care au un context cultural complex, n decodarea mesajului receptorul va acorda o atenie mult mai mare interpretrii acestuia n funcie de situaie, de maniera de comunicare. Comunicarea realizat n cadrul unor astfel de culturi este o comunicare implicit. Cuvintele au nelesuri ascunse i nu trebuie tratate dup aparena lor. Dac analizm aceste culturi vom constata c, n acelai timp sunt culturi colectiviste. Mai mult, datorit complexitii lor, mesajele sunt transmise verbal. n condiiile n care este foarte important nelegerea corect a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback imediat, caracteristic comunicrii scrise, duce la eecul comunicrii. n acelai timp, complexitatea acestor mesaje este dat nu numai de cuvintele folosite ci i de modul n care sunt rostite. Deci, este acordat o importan deosebit limbajului nonverbal. n contrast cu persoanele aparinnd acestor culturi, cele care provin din culturi cu un context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt foarte clare i explicite, iar o comunicare este bun n momentul n care nu necesit interpretri. Acest scop este servit cel mai bine de comunicarea scris. n fapt, o pagin scris poate sintetiza cteva ore de comunicare verbal. Ceea ce apare ns foarte interesant este c tocmai aceste culturi mai directe pun un accent deosebit pe comunicarea verbal, fr a avea ns un limbaj nonverbal prea complicat. Contrastul dintre cele dou tipuri de culturi este foarte mare, iar n momentul n care apare necesitatea unei comunicri ntre acestea, diferena stilurilor de comunicare duce adeseori la nenelegeri. Riscul i nesigurana au grade diferite de acceptare n cadrul diverselor culturi. Nesigurana i ambiguitatea creeaz stress i anxietate n cadrul acelor culturi care sunt mai puin tolerante fa de risc. Pentru a evita acest lucru, n cadrul acestor culturi, activitatea membrilor lor este supus unor reguli foarte stricte; aceasta datorit faptului c libertatea este considerat cauza principal care genereaz nesiguran. Din acest motiv, comunicarea este foarte formal, foarte rigid i supus acelorai reguli stricte. n acelai timp se d o atenie deosebit comunicrii nonverbale. Modul n care este perceput puterea este un alt element care influeneaz comunicarea. n orice cultur exist o anumit distan fa de putere, distan mai mare sau mai mic. Superiorii vor ncerca ntotdeauna s menin i s creasc distana fa de subordonai, n timp ce acetia din urm vor ncerca ntotdeauna s o reduc. Caracteristicile culturale sunt cele care determin succesul unora sau a celorlali. n mod cert ns, indiferent de ct de mare este distana fa de putere, aceasta impune o barier n calea comunicrii. n rile cu o distan mare fa de putere, subordonaii arat mult respect i sunt foarte politicoi fa de superiori, iar comunicarea este foarte formal. Fluxurile de comunicare n cadrul oricrei organizaii comunicaiile se realizeaz pe anumite fluxuri, fie de sus n jos, fie de jos n sus, fie orizontal sau n diagonal. n acelai timp, comunicrile realizate pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puin recomandat pentru un anumit tip de comunicare. Comunicarea formal se realizeaz prin canalele ierarhice stabilite n structura organizatoric. Aceasta este comunicarea oficial i autoritar. Din acest motiv, n majoritatea cazurilor comunicarea formal este o comunicare scris, sub forma statutelor, regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor i a anunurilor oficiale. 100

Comunicarea informal este comunicarea realizat n cadrul organizaiei dar n afara canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicri l constituie viteza i eficiena cu care circul informaiile. Pe de alt parte, deseori, informaiile care circul sunt mai reale. n acelai timp ns, tot pe acest canal circul i zvonurile, care nu ntotdeauna sunt i adevrate. Pentru a realiza o comunicare eficient, un manager experimentat trebuie s tie cum s mbine comunicarea formal cu cea informal. Comunicarea de sus n jos. Scopul principal al comunicrii pe acest flux este cel de a transmite ordine i informaii. Acest tip de comunicare este predominant n cadrul organizaiilor autoritare. Coninutul comunicrii, respectiv al acestor ordine i informaii, difer ns de la o cultur la alta. n Europa, de exemplu, aceste comunicri au ca subiect i ceea ce nu este legat strict de activitatea companiei. Un studiu recent realizat asupra a 299 de manageri din Frana i Statele Unite a relevat faptul c managerii americani consider de autoritatea lor s intervin n viaa particular a angajailor doar dac aceasta influeneaz negativ activitatea acestora n cadrul companiei. Managerii francezi consider ns firesc s intervin n viaa privat a angajailor lor. Prin acest flux, n afara ordinelor, se transmit informaii. n primul rnd, un manager trebuie s i comunice unui angajat care este rolul su n cadrul organizaiei. Fr aceast informaie acest angajat se va simi nesigur n ceea ce face i fie va ndeplini mai multe sarcini, fapt care poate duce la eecul realizrii corespunztoare a acestora, fie va lucra mult mai puin dect ar putea s fac. Ambele situaii sunt n defavoarea firmei. Pe de alt parte, tot pe aceast cale angajailor ar trebui s li se comunice n permanen obiectivele i stadiul realizrii acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de ncredere i de siguran n cadrul organizaiei. Pentru a realiza aceste comunicri se pot folosi att canalele orale prin instruciuni, ntlniri, telefoane sau difuzoare ct i canalele scrise prin regulamente, brouri, aviziere. Din pcate ns, cu ct distana dintre manager i ultimul nivel la care trebuie s ajung comunicarea este mai mare, cu att riscul ca aceste ordine i informaii s ajung distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt nelese sau, dac au fost comunicate n scris, nu sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de rspuns din partea acestora din urm. Comunicarea de jos n sus. Prin acest flux se realizeaz transmiterea informaiilor de la nivelul angajailor ctre conducerea firmei. Unul din rolurile importante ale acestui flux este de a fi un rspuns la comunicrile realizate de ctre manageri. Pe de alt parte, prin acest flux managerii capt informaii despre problemele care apar n activitate, sugestii din partea angajailor i care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informaii sunt eseniale pentru luarea deciziilor viitoare. Existena i dezvoltarea acestui flux difer din nou de la o cultur la alta. Dac n Statele Unite, de exemplu, s-a trecut destul de recent la utilizarea acestui flux, n Asia de Est acesta este folosit de foarte mult vreme. Japonezii au realizat chiar aa-numitele cercuri ale calitii prin care angajaii sunt adunai n acelai loc i sunt pui s-i exprime prerea asupra anumitor aspecte din activitatea organizaiei i s ofere sugestii. Eficiena acestui flux depinde ns foarte mult de modul de realizare a comunicrii. Dac este o comunicare formal, iar distana ierarhic este mare, apare din nou riscul distorsionrii informaiilor. Pe de alt parte, mai ales n cadrul organizaiilor mai autoritare, apare riscul necomunicrii ctre nivelul superior a vetilor proaste, ceea ce practic nseamn dezinformarea managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager s poat avea ncredere i s poat lua decizii pe baza acestor informaii, acest flux trebuie s fie foarte bine gndit i organizat. n plus, trebuie creat un mediu n care angajaii s fie ncurajai s comunice. Comunicarea lateral. Dac celelalte fluxuri de comunicare au la baz relaiile de subordonare din cadrul unei organizaii, aceast comunicare lateral implic o relaie de 101

cooperare. Ea poate fi realizat att pe orizontal, deci o cooperare a departamentelor de pe acelai nivel ierarhic, ct i n diagonal, deci o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. n principal, aceasta este o comunicare oral care poate merge de la ntlnirile informale la un meci sau n pauza de prnz, pn la discuii n cadrul mult mai formal al conferinelor. Deasemenea, acest flux de comunicare este realizat n mod formal n situaia formrii unor grupuri temporare desemnate s rezolve mpreun o problem aprut n cadrul organizaiei. Aceste comunicri laterale au avantajul de a scpa de sub rigoarea comunicrii formale i de a crea un cadru mult mai relaxat. ns, dac aceast relaxare duce la o mai bun comunicare, n acelai timp este i cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest motiv comunicarea lateral trebuie considerat doar ca o completare i, n unele cazuri, o verificare a comunicrii verticale. Pentru a fi eficient, ar trebuie s ndeplineasc cteva condiii: s fie ncurajat doar atunci cnd este cazul, subordonaii s nu fac afirmaii care s le depeasc autoritatea n materie i s i informeze superiorii despre rezultatul acestor discuii interdepartamentale. n concluzie, putem spune c aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare n cadrul oricrei organizaii ns msura n care este utilizat fiecare dintre acestea depinde n primul rnd de cultura firmei i de cea a mediului n care aceasta acioneaz i n al doilea rnd de obiectul i de importana comunicrii. 5.4. Eficiena comunicrii Pentru a fi eficient, o comunicare implic mai mult dect simpla transmitere a mesajului prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se transmit mai mult dect informaii, se transmite i o stare de spirit. Dup cum am vzut, n procesul comunicrii, mesajul mpreun cu starea de spirit care l nsoete este codificat de ctre emitor, transmis printr-un canal de comunicare i decodificat i interpretat de ctre receptor. Pe acest parcurs pot aprea acele zgomote care distorsioneaz mesajul. Eficiena unei comunicri este dat de recunoaterea i evitarea acestor bariere. Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere. Dac analizm procesul comunicrii putem constata c o prim barier care poate aprea o constituie lipsa unei strategii a comunicrii. De multe ori oamenii vorbesc fr a gndi i a planifica ceea ce vor spune. n acelai timp este adevrat c de multe ori sunt pui n aceast situaie. Acest lucru este ns valabil pentru comunicarea de rspuns. n principal aceast barier apare datorit lipsei timpului necesar. Soluia pentru depirea ei nu poate fi dect una singur: ctigarea de timp. n acest scop se folosesc o serie ntreag de tehnici, plecnd de la mimarea nenelegerii pn la solicitarea expres a unui anumit timp de rspuns. O a doua barier poate aprea n procesul planificrii comunicrii prin luarea n considerare a unor premise false. Aceast barier apare fie din necunoaterea receptorului comunicrii, fie din desconsiderarea acestuia. acest lucru poate avea ca efect confuzia i pierderea ncrederii, att din partea emitentului mesajului ct i din partea receptorului acestuia. Soluia n acest caz este o analiz atent a receptorului i a mediului n care acioneaz acesta. Urmtoarea etap a comunicrii o reprezint realizarea mesajului propriu-zis. Acesta este realizat pe baza unor informaii. O prim barier care apare este cea legat de abundena informaiilor. n aceste condiii oamenii pot reaciona n diverse moduri. O prim reacie este de a ignora o parte din informaii, unele din acestea putnd fi ns necesare. Al doilea pericol l constituie prelucrarea greit a unei pri a informaiilor ceea ce poate duce la un mesaj eronat. Un alt efect al abundenei informaiilor poate fi acela al ntrzierii prelucrrii unei pri a acestora. n al patrulea rnd, o reacie fireasc o constituie filtrarea acestor informaii. 102

Sub presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informaii necesare. Pentru a se evita aceast suprancrcare cu informaii soluia este realizarea unei foarte bune organizri a activitii, organizare care s asigure obinerea i distribuirea informaiilor strict necesare unui anumit departament sau pentru o anumit activitate. n realizarea mesajului o alt barier o constituie o exprimare srac a coninutului acestuia. Lipsa claritii i preciziei are consecine grave asupra nelegerii mesajului. Aceast barier apare ndeosebi n cazul comunicrilor scrise. Odat realizat, mesajul este trimis ctre receptor folosind un anumit canal de transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezint o barier important n calea unei comunicri eficiente. n acelai timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu ct acesta este mai lung, cu att crete riscul distorsionrii mesajului, acesta ajungnd uneori cu un nou neles la destinatarul final. Din acest motiv comunicarea trebuie s fie ct mai direct i mai personal. Pe lng aceast categorie de bariere, n comunicarea internaional apar o serie de bariere specifice. Acestea pot fi grupate n trei mari categorii: bariere de limb, bariere de cultur i bariere de percepie. Limba folosit n comunicare reprezint o barier esenial n momentul n care nu este cunoscut dect de emitentul mesajului. ncepnd de dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu dobndirea de ctre americani a supremaiei n domeniul economic, limba englez a nceput s fie utilizat ca limb de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv asupra comunicrii internaionale. Cu toate acestea, o problem care apare este c gradul de acceptare a limbii engleze ca limb universal de afaceri este diferit pentru fiecare ar n parte. O alt problem o constituie traducerea mesajului din limba matern n limba de comunicare. n procesul traducerii se pot realiza schimbri totale de sens. Pe de alt parte fiecare limb are subtilitile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest motiv comunicarea trebuie realizat folosind un limbaj ct mai simplu i clar. Cultura naional devine o barier n momentul necunoaterii ei de ctre cei din afar. n procesul comunicrii, aceasta se manifest n stilul de a comunica. Aa cum aminteam ntrun capitol anterior exist ri care practic o comunicare explicit i altele care practic o comunicare implicit. Necunoaterea acestui fapt duce la nelegerea eronat sau chiar la o nenelegere total a sensului mesajului. Fiecare cultur folosete anumite simboluri i are anumite modaliti de a transmite un anumit mesaj. Transmiterea unei veti proaste, de exemplu, se face de ctre americani prin prezentarea acesteia sub o masc pozitiv, n timp ce n Marea Britanie vestea proast ncepe prin prezentarea condiiilor n care a trebuit s fie dat. Un studiu realizat de Sims i Guice a comparat 214 de cereri de ofert realizate de manageri aparinnd unor culturi variate, cereri scrise n limba englez. n urma analizei a rezultat c toi cei care nu erau nativi englezi au folosit formule exagerate de politee, au furnizat multe informaii profesionale i personale care nu erau necesare i au fcut cereri neadecvate ctre partener. Aceasta este de fapt tendina fireasc a unei comunicri n momentul n care nu se cunoate nimic despre cultura creia i este adresat mesajul. Percepia reprezint procesul de interpretare a mesajului de ctre recipient. Fiecare individ are o anumit percepie asupra mediului din jurul su, mediu n care i parvin mesajele. n urma studiilor realizate asupra percepiei s-a constatat existena a patru factori care distorsioneaz percepia. Stereotipurile reprezint primul factor disturbant n percepie. Acestea identific un individ, folosind un raionament simplificat, ca fcnd parte dintr-un anumit grup sau dintr-o anumit categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informaii care poate fi vrsta, sexul, rasa, etc. Problema apare datorit faptului c acestor categorii le sunt asociate o serie de atribute generale care pot duce la o percepie greit despre un individ 103

aparinnd acelei categorii. Datorit unor asemenea stereotipuri, de exemplu, nu se vor comunica informaii secrete unei femei datorit ideii c nici o femeie nu poate ine un secret. Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o percepie greit. Acest efect se produce n momentul n care un individ este apreciat i categorisit n funcie de un singur atribut al acestuia. Un exemplu de astfel de efect l constituie ceea ce numim prima impresie. De multe ori aceasta rmne impregnat n memoria celuilalt i toate aprecierile viitoare vor fi influenate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat i care poate fi la fel de periculos i cu aceleai consecine ca i stereotipurile. Percepia selectiv se produce datorit tendinei oamenilor de a vedea lucrurile doar din punctul lor de vedere. Efectul acestei selecii l reprezint neperceperea sau neacceptarea lucrurilor care ies din aceast sfer proprie de nelegere. Proiecia reprezint cel de-al patrulea factor perturbator al percepiei i const din proiectarea propriilor atribute ctre ceilali indivizi. Acest fenomen se produce datorit ignorrii celor din jur. Chiar i Maslow a realizat acea piramid a nevoilor plecnd de la ideea c toi oamenii au aceleai nevoi pe care le satisfac n acea ordine din piramid. Ideea s-a dovedit a fi ns fals, nevoile fiind aceleai ns importana satisfacerii acestora fiind diferit de la o cultur la alta. Avnd n vedere numrul mare i varietatea acestor bariere este foarte greu s realizezi o comunicare, ndeosebi n mediul internaional, care s fie eficient 100%. Dup cum am observat, determinarea acestor bariere i evitarea lor consum foarte mult timp, timp care de multe ori n condiiile de astzi nu mai exist. Cunoaterea i evitarea acestor bariere presupun experien i ceea ce se cheam arta de a comunica.

104