Funciile managmentului.

ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de lucru i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale n vederea realizrii obiectivelor previzionate FUNCIA De COORDONARE Reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic", a crei necesitate rezult, n principal, din: dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor organizaiei, ce reclam un feed-back" operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. Exercitarea funciei de coordonare CERINE: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor;practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. ETAPE:determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale;stabilirea sistemului de comunicaii;determinarea standardelor de performan ale personalului;proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc;precizarea modalitilor de motivare a personalului. Tipuri de coordonare a activitii BILATERAL:Avantaje:prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz.Dezavantaje: genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat. MULTILATERAL se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp,realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. edina de lucru CERINE MINIME PENTRU REUITA UNEI EDINE: obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme i msurabile; se utilizeaz un limbaj pozitiv, cum ar fi: s dezvoltm", s decidem", recomand / recomandm" i mai puin variantele vagi precum: s discutm", s explorm";

edina este bine condus; edina se ine n locul potrivit (ca mrime, resurse, posibile perturbrietc); edina ncepe i se termin la timp; se urmrete ordinea de zi; se decid aciunile de ntreprins i se cade de acord asupra procedurilor de urmat. E-mail-ul Pota electronic reprezint un mijloc potrivit de comunicare rapid a noutilor, constant i simultan unui numr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunztor de a furniza date introductive ale unei noi iniiative sau ale unui nou program care s fie ulterior dezvoltatentr-o edin. Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea c:este rapid; permite contactarea cu uurin a oamenilor oriunde s-ar afla; permite obinerea unui feed-back aproape instantaneu. IV. FUNCIA DE MOTIVARE I ANTRENARE Studiindu-se comportamentul omului n munc s-a ajuns la concluzia c motivarea este alctuit din 2 mari categorii de factori: 1. motivele resimite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, interne i creeaz anumite tensiuni; 2. stimulentele sau factorii motivaionali. Acestea sunt externe persoanelor i fac parte din mediul de munc creat de management n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc performant. Teorii, modele i concepii privind motivaia A. Studiul nevoilor 1. Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) nevoi de ordin redus n care se includ:nevoile fizice i cele de securitate i siguran; nevoi de ordin nalt n care se includ: nevoi sociale i de apartenen, de stim i de auto-realizare 2. Modelul bifactorial (F. Hertzberg)1. Factorii de igienpot determina nefericirea, insatisfacia n munc. Ei sunt exteriori muncii,nefiindlegai direct de natur i coninutul acesteia. Aparin mediului muncii i, n aceast categorie, se includ: salariile i alte ctiguri, securitatea muncii (proceduri de revendicri practicate n firm i privilegii de vechime), condiii de munc (lumina, temperatura, ventilaieetc), politica administrativ, competena profesional a superiorilor, relaiileinterpersonalecu superiorii i colegii.

2. Factorii de motivaien aceast categorie se cuprind: performanele, recunoaterea contribuiei i a efortului, responsabilitii (asumarea de noi sarcini i obligaii, fie prin dezvoltarea postului, fie prin delegare), promovarea, munca nsei ca posibilitate de auto-exprimare i satisfacie personal i posibilitatea dezvoltrii ca urmare a acumulrii de cunotine i de dezvoltare datorit experienei n munc. Modelul realizrii nevoilor (David C.Mc Clelland) pune n eviden trei nevoi legate de dezvoltarea prin munc: 1.realizarea, exprim dorina de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse n seturi de standarde. Aceast nevoie este individual; 2.puterea, care exprim dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influena asupra altora; 3.afilierea, dorina de prietenie, colaborare i relaiiinterpersonale. Teorii, modele i concepii privind motivaia B. Studiul comportamentului Modelul speranei-indivizii vor examina diferitele strategii de comportament pornind de la urmtoarele premise: recunoaterea efortului pentru obinerea performanei; corelarea performanei cu rezultatul dorit; modul n care este evaluat rezultatul de salariat. Modelul ranforsrii-centrat pe ideea c multe din comportamentele motivaionale sunt nvate. Salariaii nva dup un timp petrecut n cadrul organizaiei ce tip de performan este acceptabil sau nu. nvarea i are rdcinile n experiene anterioare. Ca tipuri de ranforsri ale motivaiei sunt: pozitive(recompense), negative(pedepse) i ignorarea comportamentelorneprecizate(nici pozitive, nici negative). Modelul echitii-care susine c oamenii sunt influenai n alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmeaz a fi primite. Pornete de la premisa c oamenii sunt motivai de dorina de a fi tratai echitabil n munc. ROLURILE I APTITUDINILE MANAGERULUI A Roluri impersonale:de figurant (dineuri, tierea pangliciietc);de lider n stimularea angajailorde a-i mbunti activitatea(angajarea, perfecionarea i motivarea angajrii);de legtur ntre oameni, grupuri sau organizaii (coordonarea activitilor); B. Roluri informaionale:monitor (caut activ informaii la diferite locuri de munca);purttor de cuvnt(transmite informaii spre exterior C. Roluri decizionale:ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii;moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greveetc;alocator de resurse: analizeaz i stabilete resursele, bugetul;negociatorcu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii, acorduri de consultan, ntre doi subordonaietc. APTITUDINI MANAGERIALE a. Abilitai profesionale(cunotine de specialitate). Un manager trebuie s aib cunotinele necesare n profesiunea sa (inginer, fizician, contabilietc). El capt aceste

cunotine pe cale formal i sunt necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de conducere; b. Abilitileinterpersonale presupun ca managerul sa aib abilitatea de a comunica i a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes dect cei cu abilitaiinterpersonale sczute. Managerii care-i umilesc subordonaii au mai puin succes; c. Abilitile conceptualedepind de capacitatea de abstractizare a managerului. El trebuie sa neleag relaiile cauza-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic; d. Abilitatea pentru analiz i diagnoz reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele posibile i s o rezolve. UN MANAGER BUN TREBUIE S:FIE N STARE S-I STIMULEZECOLABORATORII:s fie pentru colaboratorii si un superior pentru a-i merita calitatea;s cunoasc ntreaga importan a rolului su de sef;s tie s ofere totul n aceast funcie;s dovedeasc un optimism activ, legat de simul realitii;se dea dovad de o doz mare de ncredere n sine;s fie un om de aciune, un realizator;s-i fac simit prezena n mijlocul colaboratorilor;s tie s lucreze n echipa de conducere.FIE N STARE S-I TRATEZECOLABORATORII:s trateze pe fiecare colaborator n mod individual;s aprecieze is-i manifeste satisfacia atunci cnd colaboratorul muncete bine;s-i respecte promisiunile;s respecte calea ierarhic pe care singur a instituit-o, ntrind autoritatea efilor ierarhici intermediari;s-i recunoasc greelil i s-i asume responsabilitatea pentru ele;s nu-i nsueasc ideile altora i s menioneze aportul fiecruia la reuita comun;s nu considere adevrat dect ceea ce prezint siguran n acest sens. COMPORTAMENTUL, COMPETENA I AUTORITATEA MANAGERULUI Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a organismului n interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Comportamentul fiecrei persoane are trei caracteristici: este determinat de ereditate, educaie, mentalitate; este dirijat i este motivat; Competenaeste priceperea cuiva de a se pronuna asupra unui lucru pe temeiul unei cunoateriadnci a problemei respective. Competena managerului este o condiie a autoritii i o component a personalitii; Autoritatea este un instrument al managerului individual sau colectiv. n sens larg ea se prezint ca fiind dreptul, abilitatea managerului de a influena oamenii din subordine. Ea se poate defini ca o for impersonal care este dat indivizilor n virtutea unei poziii pe care o ocup n organizaie. Tipuri de conductori dup comportament:tradiional, care admonesteaz subalternul, d ordine, pune pre pe aspectul formal modern, caracterizatprintr-o inut prietenoas; acesta apreciaz competena subalternilor, stabilete sarcini i obiective n loc de ordine

Componente ale competenei Profesional-constn "a ti s faci", inclusiv "a ti s decizi". Ea se dobndete prin educaie i se certific prin atestri. Este irevocabil i se degradeaz n timp. Decizional-constn dreptul de a decide. Ea se dobndete prin intermediul unor autorizri (numiri, investiri, delegrietc) provenind de la foruri superioare, ea fiind temporar i revocabil. PERSONALITATEA MANAGERULUI Personalitatea nsemn ceea ce este propriu unei persoane, felul de a fi al cuiva. Din punct de vedere psihologic studiul personalitii umane corespunde celor trei dimensiuni ale acestora: temperament, aptitudini i caracter. Personalitatea managerului sintetizeaz: o larg cultur general de specialitate, un orizont filozofic, spirit de creativitate, nevoia de auto-perfecionare, inut moral. Fiecrui manager i e proprie o anumit manifestare a personalitii sale, aceasta fiind modelat n confruntarea permanent cu membrii grupului condus. n funcie de personalitatea lor exist ase tipuri de conductori(poruncitor, agresiv, ezitant, care se vrea bine cu toi, care dorete performane, care dorete succesul), aceste tipuri regsindu-se n proporii diferite la fiecare persoan TIPURI DE MANAGERI A. Dup intensitatea muncii depuse 1) cel care face totul singur, hotrte i gndete pentru toi 2) cel care nu face nimic personal, toate ndatoririle saletrecndu-le n sarcina subalternilor 3) cel care face numai ceea ce este necesar, iar subordonaii muncesc cum trebuie B. Dup modul cum utilizeaz informaiile n activitatea curent 1. Mobilul - care adun mereu informaii,documentndu-se mereu. n cazul informaiilor care se perimeaz n timp nu acioneaz pn nu la actualizeaz, iar n cazul cnd trebuie s decid spune c nu deine suficiente informaii. 2.Prudentul care se documenteaz i n domenii colaterale. Dac n cursul aciunii apare ceva neprevzut se descurajeaz pentru c nu a prevzut aa ceva. 3. Juctorul mizeaz totul pe o carte,fiindu-i de ajuns o informare minim pentru a aciona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente i reversul lor. 4.Inocentul ignor informarea ca activitate premergtoare aciunii. Eecurile sale i necazurile pricinuite altora le scuz prin formula de unde era s tiu c... 5.Echilibratul apreciaz de cte informaii are nevoie pentru a realiza o aciune cu risc rezonabil, durata informrii fiind corelat cu importana scopului. El acioneaz mereu conform situaiilor. STILURI DE CONDUCERE Importana cunoaterii i evalurii stilurilor de conducere decurge

din mai multe considerente: datorit efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic,psiho-social i relaional din cadrul unitilor economice i asupra rezultatelor activitii de producie, asupra productivitii. datorit capacitii de difuziune a stilurilor de conducere, capacitii de influenare a lucrrilor din unitatea economic. datorit faptului c stilul managerial poate influena orientarea activitii n STILURI DE CONDUCERE A. Clasificarea dup modul de luare a deciziilor Autoritar (autocratic), prezint urmtoarele caracteristici: preponderena deciziilor impersonale; centralizarea autoritii; punerea accentului pe autoritatea formal; managerul are drept de decizie i control, iar subordonaii sunt simpli executani; ntreaga activitate de management e axat pe sarcini; subordonailor nu li se explic obiectivele generale ci doar li se cere executarea ntocmai a hotrrilor luate; sanciunile sunt folosite foarte des pentru corecia abaterilor de la deciziile luate; nu se are n vedere i chiar se neglijeaz spiritul creator al angajailor care n permanen trebuie s fie ndrumai, controlai, constrni; se folosete frecvent critica aspr a subordonailor, n schimb aprecierile critice ale subordonailor nu sunt acceptate; relaiile interumane sunt considerate puin importante. 2.Democratic, care presupune o mare ncredere n subordonai, a cror capacitate creativ e mult apreciativ. E ncurajat formularea de sugestii i propuneri din partea subordonailor. Se ncurajeaz comunicarea pe vertical i orizontal, iar relaiile interumane ocup un rol foarte important. O prioritate este organizare unui climat de munc plcut i agreabil. Se folosete pe larg delegarea de autoriti i rspunderi; foarte des utilizate sunt i recompensele i motivaiile. 3. Liber(de ctre unii autori nu este considerat propriu-zis un stil), se caracterizeazprintr-o lips total de participare a managerului la activitate; grupul este lsat s se organizeze singur i peste tot domnete dezordinea i anarhia. STILURI DE CONDUCERE B. Clasificarea dup sistemul de valori care orienteaz activitatea managerial 1. clasificarea bidimensional propus de R.BlakeiJane Moutoni mparte stilurile de conducere n funcie de dou dimensiuni:orientarea managerilor spre producie;orientarea managerilor spre personal. 2. clasificarea tridimensional a fost fcut de J.Redalini are n vedere trei dimensiuni ale managerului:orientarea managerului spre sarcin;-orientarea managerului spre contracte umane; -orientarea managerului spre randament(maximizareaproductivitaii). birocratulorientat spre randament negativulnu e orientat spre nici una din cele trei dimensiuni altruistulorientat spre contracte umane autocratul orientat spre sarcin

autocratul-binevoitororientatspre sarcin i randament promotorulorientat spre randament i contracte umane ezitantul orientat spre sarcin i contracte umane realizatorulorientat spre cele trei dimensiuni C. Clasificarea dupeficiena stilurilor de conducere 1Manageri cu stiluri eficiente Organizatorul se bazeaz pe organizare raional i precis; subordonaii se bucur de independen i folosete numai reglementrile formale pentru a rezolva eventualele probleme Participativul dispune de autoritate real; promoveaz munca n echip, facilitnd comunicarea i colaborarea Realistuleste tipul de manager care i consult subordonaii i pune accent pe un climat de munc agreabil ntreprinztorul promoveaz competena,bazndu-se pe relaii ierarhice clare i abordeaz n mod deschis conflictele Maximinalistulinstituie un climat de exigen, d dispoziii judicioase adecvate fiecrei situaii; e orientat spre sarcin. 2) Manageri cu stiluri neeficiente Birocratulbazndu-se pe diplome, titluri i nu pe rezultate; exist deciziile delicate; nu agreaz personalul cu mult influen i nici relaiile interumane foarte trainice. Paternistul(demogogul) vorbete mult de democraie, conducere colectiv, dar termenii sunt neclari; uneori d satisfacii subordonailor chiar mpotriva intereselor ntreprinderii i evit conflictele cu acetia. Tehnocratule interesat de meninerea postului, avnd o comportare autoritar, dictatorial. Pe cei mpotriva sa i nltur. Oportunistulse folosete de intrigi, compromisuri i e preocupat doar de cariera sa personal. Utopistul modernare prea mare ncredere n subordonai; ia decizii insuficient elaborate; rezultatele muncii sale sunt insatisfctoare, iar n unitate domnete anarhia.