Management strategic internaional

Tema 6

Probleme de abordat
Provocrile managementului strategic internaional; Alternative strategice de baz aflate la dispoziia firmelor; Componentele unei strategii internaionale; Procesul derulatoriu al managementului strategic internaional; Nivelurile unei strategii internaionale.

Provocrile managementului strategic internaional

Managementul strategic internaional este un proces dinamic, complex i multivalent de programare menit s permit formularea i implementarea celor mai fezabile strategii care s permit unei companii s concureze cu succes pe pieele externe devenite tot mai complexe; Procesul de dezvoltare a unei strategii internaionale este cunoscut mai bine ca proces de planificare strategic; Planificarea strategic este, de regul, n responsabilitatea managerilor de top de la sediul central al corporaiei sau a celor mai bine plasai manageri de la nivelul filialelor; Strategiile internaionale reprezint elaborate complexe care permit atingerea de ctre firme a obiectivelor lor fundamentale

Pentru elaborarea i adaptarea celei mai adecvate strategii, managerii trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri referitoare la compania pe care o conduc:

Ce produse i/sau servicii intenioneaz firma s realizeze i s comercializeze? Unde i cum i propun s realizeze aceste produse sau servicii? Unde i prin ce metode le vor vinde? De unde i cum va procura resursele necesare? Cum i propun s-i depeasc concurenii?

Managerii care elaboreaz o strategie intern/extern trebuie s opereze cu:

Un guvern O moned Un sistem contabil Un sistem politic Un sistem legal O singur cultur

mai multe guverne mai multe monede mai multe sisteme mai multe sisteme politice multiple sisteme juridice o varietate de culturi

Firmele internaionale trebuie s valorifice urmtoarele surse de avantaje competitive: Eficiena global- eficiena localizrii, economiile de scar, economiile de gam. Flexibilitatea ntre piee; Efectul de nvare

Obs. Este dificil ca toate acestea s fie valorificate simultan.

Alternative strategice Strategia etnocentric (Home replication strategy) Strategia multi-ar Strategia global Strategia transnaional

Strategia etnocentric O firm i folosete competenele pivot sau avantajele competitive de care dispune probate pe plan intern la fel i pe pieele externe pe care ncearc s ptrund; Decidenii apreciaz c ceea ce s-a dovedit de succes la intern va merge la fel i pe alte piee.

Strategia multi-ar
Compania este privit ca o colecie de filiale care opereaz relativ independent, fiecare fiind focalizat pe o anumit pia; Fiecare filial are posibilitatea s adapteze produsele, campaniile de marketing i tehnicile de comercializare pentru a rspunde cel mai bine specificului pieei; Aceast abordare este eficace atunci cnd. Sunt diferene evidente ntre piee Efectele de economie de scar n producie, distribuie i comercializare sunt reduse Costurile de coordonare ntre companie i sucursale sunt ridicate Companiile, de regul deleg importante abiliti decizionale managerilor de filial.

Strategia global
O companie global consider ntregul mapamond ca o singur pia; Obiectivul principal este crearea de produse sau servicii standardizate care se vor adresa la fel tuturor consumatorilor; Se prezum c toi consumatorii sunt asemntori indiferent de naionalitate, Preocuparea principal este obinerea economiei de scar; Procesul decizional se concentreaz la cartierul general.

Strategia transnaional Combin avantajele eficienei globale cu beneficiile responsabilitii locale, Compania poate opta s centralizeze anumite funcii ale managementului (C-D, funcia financiar) i s delege alte funcii (marketing, MRU); Pentru a obine o reea independent de operaiuni, firme acord o atenie considerabil coordonrii i integrrii activitilor filialelor.

Componentele unei strategii internaionale

Competenele distinctive Gama de operaiuni Diseminarea resurselor Sinergia

Competenele distinctive
Se rspunde la ntrebarea - Ce facem noi evident mai bine dect concurenii notri? Avantajele competitive pot fi:

Tehnologii de ultim or Reele de distribuie flexibile i performante Practici manageriale valoroase Mrci de prestigiu, denumiri comerciale sau o mare notorietate a companiei.

Gama operaiunilor Rspunde la ntrebarea unde ar trebui s ne dezvoltm afacerile? Gama de operaiuni poate fi definit n termeni de:

Regiune geografic Piee sau nie de pia Competene distinctive

Diseminarea resurselor
Rspunde la ntrebarea - ct de eficient pot fi alocate resursele de care dispunem? Resursele de care dispune o companie sunt limitate Nu este recomandabil s se rspund la primul impuls Aceast parte a planificrii strategice stabilete prioritile pentru firmele cu resurse relativ limitate.

Sinergia
Rspunde la ntrebarea- n ce mod diferite elemente ale afacerii se pot potena reciproc? Scopul sinergiei este s se creeze o stare de fapt n care ntregul este mai mare dect suma prilor sale.

Strategii de firm

Strategia corporativ
Strategia unui singur tip de afacere (specific IMM) Strategii de cretere: concentrare, integrare vertical, diversificare Strategii neutrale(de stabilitate)- ex. Strategie de recoltare (prelungirea prezentei produsului pe pia Strategii defensive: firm captiv, lichidare, restructurare a portofoliului de produse/servicii, inversare a tendinelor negative, renunare la unele activiti sau entiti interne

Strategia de afaceri

Diferenierea Leadership-ul prin costuri totale Strategia de focalizare Strategiile funcionale (producie, marketing, cercet-dezv, fincontab, personal)

Diferenierea

Const n diferenierea produselor i/sau serviciilor Modaliti de realizare:

Prin tehnologie - ex: Hewlett Packard. Prin calitatea si performantele produselor ex: Volvo, Mercedes, Saab. Prin asumarea rolului de lider tehnologic - ex: 3M Prin rafinamentul produselor ex: firmele celebre de parfumuri sau bijuterii Prin fiabilitatea si anduranta produselor ex: Crysler Prin calitatea serviciilor pentru vanzare ex: Volvo Prin facilitatile de plata oferite Prin gama completa de produse/servicii oferite ex: Knorr/Merryl Linch. Prin imaginea de marca ex: Rools Royce , Rollex , Channel. Prin calitatea service-lui ex: : IBM. Prin calitatea dealerilor.

Diferenierea cont.

Avantaje: Asigura individualizarea firmei; Asigura fidelizarea cumprtorilor; Creaz o barier de intrare pe pia; Reduce puterea de negociere a marilor cumparatori; Reduce impactul produselor de substituie Dezavantaje: Ofer posibiliti mari de imitare a produselor; Poate determina orientarea cumprtorilor spre produse standard; Diferenierea exagerat mreste preul. Cazurile n care se recomand o astfel de strategie:
Cnd exista mai multe ci de difereniere; Cnd nevoile clienilor sunt diversificate; Cnd exista puine firme concurente; Cnd diferenierea produselor/serviciilor faciliteaz ncercarea lor de ctre clieni n premier; Cnd diferenierea ngreuneaz abandonarea produselor de ctre clienti

Leadership prin costuri

Urmareste fabricarea de produse sau servicii la costuri inferioare concurentei (econ.) de scar. Avantaje: Profit maxim; Dobandirea unei pozitii redutabile pe piata; Putere de negociere superioara cu furnizorii; Costurile reprezinta o bariera de intrare pentru concurenii potentiali; Reducerile de pret genereaza drame concurentiale Dezavantaje: Presiuni continue asupra resurselor financiare ale firmei; Investitii mari in tehnologie; Inflexibilitate strategica; Pierderea avantajelor generate anterior (apariia unor noi tehnologii); Caracter exclusiv pentru concurenta

Leadership prin costuri cont.

Cazurile in care se recomanda o astfel de strategie:

Cnd elasticitatea cererii n raport cu preul este mare; Cnd concurena este n planul preurilor; Cnd posibilitatea de difereniere a produselor/serviciilor este limitat; Cnd diferenierea produselor sau a serviciilor nu intereseaz clientii; Cnd costurile de comutare de la un productor la altul sunt mici. Exemple: Ford, Whirpool, Black & Decker

Focalizarea
Tipuri de focalizare: piaa int, linia de produse, piaa geografic ... Avantaje: Avantaj competitiv de cost pentru firmele

mici specializate; Protecia unitii de afaceri strategice contra concurenei; Deservirea pieei la nivel nalt; Bariera la intrarea pe piata; Descurajarea tendintelor marilor cumparatori de a comuta pe alte firme.

Dezavantaje: Risc concurential; Riscul de focalizare

pe segmentele mici ale altor firme; Riscul de orientare spre produse standard;