Sunteți pe pagina 1din 17

Managementul Proiectelor

CAPITOLUL VII PROIECTUL I ECHIPA DE LUCRU

7.1. Echipa de lucru a proiectului Odat ce ideea fundamental este formulat este important s se identifice caracteristicile financiare, tehnice i economice ale proiectului. Trebuie ca orice persoan inteligent s aib posibilitatea i dreptul s critice i s mbunteasc noua idee. n general ideile noi trebuie susinute, argumentate i promovate cu motivaii tehnice i financiare care pot forma o imagine despre proiectul pe care l dezvolt. Toate aceste deziderate se pot realiza n condiiile n care exist o echip de lucru n care s fie inclui specialiti din diferite departamente funcionale i care s asigure ndeplinirea obiectivului propus n termenii specificai calitate, timp, cost!, echip condus de un ef de proiect care are un statut clar definit, competene i responsabiliti bine stabilite. "xist mai multe posibiliti de organizare a echipei de lucru n managementul proiectelor#

$ constituirea unui grup pluridisciplinar de analiz a valorii reunind mai multe


cadre din ntreprindere cu diferite competene

$ colaborarea activ n cadrul unui studiu cu un cadru de cercetare $ intervenia unui prestator de serviciu instituional, care s a%ute la inovare $ consultarea n mod sistematic i permanent a clienilor ntreprinderii $ constituirea unui panou de observaii a utilizatorilor cu privire la prototip.
&roiectul este realizat de o structur temporar implementat n structura permanent a ntreprinderii. 'intetic n figura (.). sunt specificate principalele atribuii ale echipei de lucru. *eful de proiect trebuie s ia iniiativa consultrii i coordonrii proiectului cu cei patru poli de competen #

114

Managementul Proiectelor

Polul cererii + regrupeaz clienii i utilizatorii poteniali ce pot fi consultai ntr$o manier informaional de exemplu cu ocazia unui t,rg de prezentare sau ntr$o metod formal, ntr$un cadru oferit de panoul de utilizatori. Trebuie specificat c
$ 0aiet de sarcini funcional $ 3sigurarea calitii O72"0T28# 0362T3T"3 &O656 0"4"422 $ 'tudiul sarcinilor $ 5rmrirea produsului $ 3curateea procedurilor O72"0T28# T"19203 &O656 :" ;":2"4"

"012&3 &4O2"0T5652

$ 3locarea resurselor $ 0ontrol costuri i termene $ <estiunea contractelor O72"0T28# <"'T259"3 &O656 :" &34T"9"42

$ ;odificrile din meniu $ 0ultura de ntreprindere $ 6imitarea resurselor O72"0T28#0O9'T4=9<"4" &O656 0O90"&>2"2

-ig. (.). + Obiectivele echipei de lucru n general clientul se exprim strict n termen de nevoi, n timp ce utilizatorul se exprim strict n termeni de funciuni. .. Polul de mediere + are contribuii n spri%inirea inovaiei # consilii regionale, organisme interesate n dezvoltarea tehnologiei, etc. n general aceste organisme reuesc s promoveze diferite inovaii materiale i competene tiinifice, pun,nd la dispoziie suporturi de proiecte care pot transforma o idee n produs comerciabil. /.Polul de concepie + format din diferite centre de competen susceptibile a furniza sfaturi specializate asupra fezabilitii tehnice a ideii.

115

Managementul Proiectelor

?.Polul de parteneriat + sunt cuprini ansamble de furnizori sau subantreprenori care particip la realizarea unor subansambluri ale proiectului. Obiectivul acestei echipe manageriale este de a identifica ideea sub cele trei faete ale unei maniere coerente de produs#

$ ideea care este definit prin competenele funcionale principale i pot fi


materializate n produs

$ conceptul de produs + definit ca un rspuns funcional la nevoia


particularizat

$ imaginea produsului ce corespunde ideii subiective i simbolice pe care


utilizatorul o poate da produsului <rupul de munc trebuie s furnizeze o filtrare important a ideilor i s valideze soluiile cele mai fezabile. "chipa eficace reprezint o entitate care trebuie s prezinte n plan interpersonal caliti excepionale de anga%ament, orientare, coeziune, autonomie. 0aracteristici principale ale echipei de lucru n managementul proiectelor sunt#

$ mrime# conine maxim )@, optim A + ( persoaneB $ regul de %oc n care trebuie stabilite obiectivele i misiunile, calendarul,
condiiile de buget, riscurile, nivelul de calitate, durata de via a echipeiB

$ puternic motivaie la nivelul tuturor membrilorB $ un sistem de comunicare eficientB $ solidaritate real bazat pe ascultare, ntra%utorare, cooperare, utilizarea
unui limba% comunB

$ creativitate stimulat pentru cercetare i gsire de soluii rapide i eficiente.


7.2. Conducerea proiectului 0onducerea proiectului, implic utilizarea conceptului de gestiune de proiect care se aplic n toate sectoarele economice. ;etodele de gestiune a proiectului dau orientri asupra msurilor care trebuie luate n domeniile preurilor, duratei i a calitii.

116

Managementul Proiectelor

0onducerea proiectelor const n planificarea i controlul activitilor i resurselor necesare pentru a duce la bun sf,rit proiectul, respect,nd restriciile de natur tehnic, calitativ, de timp i economice impuse proiectului. 0onducerea proiectului trebuie s integreze totui competene suplimentare destinate a stp,ni printr$o logic complex, transversal, uneori iraional un proiect. 3ceast conducere cuprinde#

$ concepia organizrii unui proiect + gsirea structurii organizatorice i de


coordonareB

$ pilotarea proiectului n termeni temporali stp,nirea timpului! i


optimizarea resurselor stp,nirea costurilor!B

$ mobilizarea tuturor factorilor implicai n proiect comunicare, gestiunea


conflictelor!. 'e disting patru opiuni de configuraii #

$ proiect cu facilitator + un persona% detaat care se ocup de un proiect


antren,nd n discuii i aciuni minore definite

$ proiecte cu coordonator + coordonatorul proiectului nu are autoritate


ierarhic asupra membrilor grupului. "l are doar o autoritate funcional

$ proiecte structurate n matrice + matricea are dou logici # logica de


funciuni i logica de proiecte.

$ structuri ad$hoc
O organizaie este C o ordine social durabil i localizat constituit n ideea unei finaliti dorite, un ansamblu structurat de aciuni i interaciuni relativ ierarhizate difereniate i interdependente n raport cu sensurile i finalitile propuse C. D)(E 3ceast definiie poate fi completat cu modelul lui ;intzberg #

$ instalarea diviziunii i coordonarea de sarcini + aceste dou operaii


sunt la baza tuturor organizaiilor

$ diferenierea i integrarea sarcinilor +trebuie s corespund integrrii i


colaborrii pentru a evita riscul de dispersie

$ definirea nivelurilor de responsabiliti i de decizie ataate definirii


sarciniiB este puterea de aciune n interiorul organizaiei.

117

Managementul Proiectelor

0onducerea unui proiect face apel la metodele manageriale tradiionale dar specifice care sunt aspectele organizaionale#

$ n plan structural de a stabili structura adecvat i sistemul de comunicare $ n plan individual cutarea de condiii pentru o coeziune maximal a
echipei care realizeaz proiectul, arbitrarea conflictelor, motivarea actorilor anga%ai n acest proiect. eful de proiect este persona%ul central# pluricompetent, bun tehnician, bun gestionar i comunicativ. 'e prefer ca eful de proiect s fie specialist n tehnologia specific proiectului derulat# n cazul unei construcii de poduri, osele, s cunoasc tehnologia construciilor, n cazul unui proiect social s fie specialist n sociologie, administraie public, n cazul unui proiect de implementare a unui nou produs s fie inginer n domeniul respectiv. 7.3. Cultura organizaional suport al managementului proiectelor 0ultura organizaional D)(E cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri i rituri care$i transmit i imprim mesa%ul asupra comportamentului anga%ailor, cu implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii. &. ;orin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat. &entru 1. 6aroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. T. F. &eters i 4. 1. Gatermann D)HE consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere fig. (..! exist,nd o corelaie direct i evident. 'tructura organizatoric 'isteme manageriale 'trategia &otenialul uman 0ultura organizaiei
118

4esurse 'chimbri fizice 4euita &erforman

0omportamentul personalului 'chimbri intelectuale

Managementul Proiectelor

-igura (... 4elaia 'trategie $ 0ultura Organizaional $ &erforman 1. 'imon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficienei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificrile din mediul intern i extern. 0ultura organizaional fig. (./! este determinat de trei categorii de factori#

$ factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei i ei sunt


reprezentai de# profilul i personalitatea conductorilorB riturile i simbolurile specifice instituieiB comunicaia

- factori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru manageriale# strategiaB structurile i procedurileB sistemele de conducereB

- factori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior.


FACTORI DE MEDIU -30TO42 0"9T4362

4ituri 'imboluri &rofilul i personalitatea conductorului 'trategia 'tructuri &roceduri


119

0omunicaia Cultura de ntreprindere 'isteme de conducere

FACTORI MANAGERIALI

Managementul Proiectelor

-ig. (./. -actorii determinani n cultura organizaiei O scurt prezentare a acestor factori ne relev dimensiunea i importana lor n managementul proiectelor i contribuia la valoarea rezultatelor obinute n urma demersurilor efectuate. 3. &rofilul i personalitatea conductorului. ;anagerii de la orice nivel, prin comportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i un anumit grad de cultur. ;entalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral nsuite, comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea i fermitatea, spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar i simptome pentru determinarea nivelului de cultur organizaional. 7. 4iturile i simbolurile. "tapele anga%rii, comportamentul zilnic al anga%ailor, ritualurile instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o baz important i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale 0. 0omunicaia. 'istemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate, prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se pot defini libertatea de aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea n organizaie. :. 'trategiile. "laborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregtire, perfecionare, perseveren. :ocumentele strategiei trebuie s defineasc i schimbrile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i nsuite de anga%ai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului. ". 'tructuri i proceduri. -ilozofia de organizare, structurile funcionale i documentele de lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de

120

Managementul Proiectelor

descentralizare, delegarea de autoritate relev atitudinea fa de Cviaa cotidianI dar i fa de nivelul de implicare n asigurarea perenitii ntreprinderii. -. ;etodele de conducere. 9atura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc., precum i tehnicile de conducere reprezint factori generatori de cultur care susin existena i dezvoltarea organizaiei. <. -actorii de mediu. 0ultura organizaional nu este determinat n totalitate nici de mediul naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le ncon%oar, fr a opera schimbri ma%ore n propria cultur. n atare condiii, modificrile economice, sociale, tehnice i ecologice din mediul ncon%urtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiii. 0u certitudine, cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz comportamentul indivizilor n organizaie, cultur care se proiecteaz i se construiete printr$un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului personal anga%at, n dorina de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme ale organizaiei# adaptarea la mediu i integrarea individului. Orice ntreprindere care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie analizat dac aceasta constituie un spri%in real n realizarea eficienei i eficacitii, parametrii fundamentali ai managementului i ai organizaiei. :emersul are ca suport o analiz paralel ce se realizeaz ntre strategia propus i cultura organizaional capabil s o susin, rezultatele obinute impun,nd categorii de intervenii difereniate. Cultura organizaional ntreprinderea nu dispune de o cultur organizaional 0ultura organizai$ onal nu corespunde strategiilor 0ultura organizaional corespunde strategiilor
121

Natura inter eniei :"J8O6T34" 0rearea unei culturi organizaionale ;O:2-2034" 3ciuni punctuale orien$ tate pe elemente culturale 056T2834" ntreinerea i stimularea culturii organizaionale

Managementul Proiectelor

-ig. (.?. 2nterveniile n cultura organizaional D)HE :ac cultura organizaiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntreinere i stimulare a culturii existente fig. (.?.! se dovedete a fi aciunea necesar i suficientB dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode i tehnici specifice se vor efectua modificri, se vor corecta anumite elemente i repere culturale pentru corelarea cu noile cerineB dac ntreprinderea este nou, avem ansa s nu gsim nimic relevant n materie de cultur organizaional, cultura trebuie creat i dezvoltat printr$o serie de aciuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile mprtite, normele, regulile i comportamentele indivizilor. n noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice, sociale, informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor situaii de fapt i creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii D)KE. 9ivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine aciunile ulterioare. &entru ;. <odet D)HE cultura managerial este focalizat n trei poli de activiti fig.(.L.! i constituie un factor determinant n managementul strategic# 39T202&34"3 056T543 ;393<"4236M ;O7262J34"3 30>259"3

-ig. (.L. &olii culturii strategice, dup ;. <odet D)HE Anticiparea# presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile. 0rearea unui sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu

122

Managementul Proiectelor

conduce la o situaie favorabil caracterizat prin asigurarea unei mar%e de timp suplimentare care poate fi alocat analizei i identificrii soluiilor eficiente. Aciunea# reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n practic a soluiei strategice alese, elud,nd birocraia sau structurile funcionale greit construite. 6ipsa unor legturi funcionale corespunztoare care s evite bloca%ul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinele viitorului, pot s nt,rzie aciunea strategic sau chiar s o anuleze. Motivarea# mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoanele implicate n derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i participarea voluntar a acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evit,ndu$se strile i situaiile care ar conduce la mari pre%udicii. n managementul strategic toi polii culturii manageriale sunt la fel de importani, lipsa unuia periclit,nd existena unei reale culturii organizaionale i implicit ansele de reuit n demersul strategic. 7.4. Structura organizatoric n managementul proiectelor n proiectul managerial se lucreaz cu o organizare de tip matriceal. 'tructura matriceal se formeaz prin intermediul unor linii verticale i orizontale ntretiate, linia vertical sau linia de comand este cea oficial i corespunde unui departament funcional al ntreprinderi, pe c,nd linia orizontal care ntretaie liniile verticale + o structur multidimensional, de fapt + definete proiectul sau grupul de lucru, deci acei experi din diferite domenii specializate cooptai s lucreze n comun fig. (.A.!. n organizarea matriceal anga%aii au doi efi, deci ei se afl sub autoritate dual#

$ eful departamentului specializat din care provine, evideniat prin linia


verticalB

$ eful proiectului, care are ca i obiectiv realizarea unei afaceri, a unei aciuni
bine precizate. Organizarea matriceal a fost aplicat cu succes n industria aerospaial american a cror produse au necesitat cooperarea n integrri de produse noi a diveri

123

Managementul Proiectelor

specialiti din care centre de consultan de prestigiu n domeniu, dar ea i dovedete viabilitatea n toate ramurile industriei moderne# electronic, robotic, inginerie genetic, constituind probabil n viitor cea mai folosit structur, mai ales pentru materializarea practic a proiectelor complexe. n momentul actual totui puine firme sunt pregtite pentru a face tranzacia la organizarea matriceal care solicit flexibilitate, cooperare ntre anga%aii de la toate nivelele, precum i linii directe de comunicare n ambele dimensiuni. 'tanleN :avis a definit patru faze prin care se poate asigura introducerea cu succes a organizrii matriciale#

$ piramida tradiional $ o comand unificat la nivel de top managers $ temporar n afara unei structuri clasice + c,nd grupuri de lucru sunt
create doar pentru proiecte speciale i urgente

$ permanent n afara unei structuri clasice + c,nd fiecare proiect este un


scop diferit i se formeaz grupuri pentru ndeplinirea lor
0"9T4" :" &4O2"0T

CON !"!#" $% A$M!N! &'A(!%


:24"0TO4 <"9"436 &roiec$ tare &4O2"0T ) &4O2"0T . &4O2"0T / &4O2"0T ? &rofesio$ nalism funcional <rup de lucru Tehno$ logie
3provi$ zionare

36T" '"482022 Desfacere


0ontrol 0alitate

822TO4

-igura (.A. $ 'tructura matriceal

124

Managementul Proiectelor

$ matricea matur $ faza n care ambele structuri sunt echilibrate i


permanentizate, c,nd puterea devine egal din ambele direcii. 'intetic avanta%ele i dezavanta%ele organizrii matriceale sunt urmtoarele# 3vanta%e#

$ d o deosebit flexibilitate ntreprinderii $ stimuleaz cooperarea interdisciplinar $ implic i provoac anga%aii n activiti inovatoare $ pentru top manageri creeaz un spaiu larg, o libertate mare n
planificare

$ permite intervenia experilor n momentele c,nd cunotinele de


specialitate sunt absolut necesare :ezavanta%e#

$ ncura%eaz lupta pentru putereB $ poate conduce la discuii inutile n argumentarea aciunilorB $ solicit pentru conductori mari aptitudini interpersonaleB $ implementarea structurii manageriale cost i exist riscul de a crea
anarhie n fazele iniialeB

$ de multe ori dubleaz efortul intelectualB $ afecteaz moral personalul care este continuu rearan%at n alte grupe
de lucru. 7.5. specte psiho!sociale re"eritoare la conducerea echipelor de lucru

!"#"$" Nelini%tea &e&'rilor e()ipei ;embrii echipei proiectului se simt adesea nelinitii n privina rolurilor lor n proiect, n special dac sunt noi n domeniul managementului proiectelor s$ar putea

125

Managementul Proiectelor

simi mai vizibil aceast stare dec,t n managementul sistemelor cu care erau obinuii. "i puteau fi ngri%orai c nu avanseaz n cariera lor, s$ar putea simi nesiguri de cum va fi afectat viaa lor privat de timpul petrecut cu proiectul. 3cestor actori le trebuie linite, spri%in i rspunsuri la ntrebri de genul#

$ la ce se ateapt echipa s obinO $ care este rolul meu i al celorlali membrii ai echipeiO $ cum voi face treabaO + 9u am mai fcut aa ceva p,n acum. $ c,nd e nevoie de mine $ i pentru c,t timpO $ c,t trebuie s lucrez $ i cu cineO $ cine va face treaba mea normal + sau trebuie s fac i asta i proiectulO $ cui i sunt responsabilO 0el care m controleaz tie ce se nt,mplO $ cu cine discut despre problemeO 0u cel care m controleaz sau cu eful
proiectuluiO

$ am propria autoritate a acestui proiectO 0ine mi va face aprecierea


personalO

$ cine m plteteO $ ce se nt,mpl cu mine c,nd se termin proiectulO $ cum m va avanta%a faptul c lucrez la acest proiectO
"ste posibil ca unii membrii ai echipei s nu rspund la aceste ntrebri, dar poi s fi sigur c le$ar plcea rspunsurile. O cheie a succesului echipei este s defineti Ppiatra QilometricI i s recunoti toate cele dob,ndite n felul unui grup. !"#"*" De (e unele e()ipe +unt (,%tigtoare5nele echipe sunt c,tigtoare pentru c#

$ fiecare membru crede c poate c,tigaB $ echipa i organizaia au ncredere n conductorul echipeiB $ lucreaz mpreun la un scop comunB

126

Managementul Proiectelor

$ tiu ce trebuie fcutB $ munca lor este planificat, coordonat i controlatB $ problemele sunt anticipateB $ n loc de a spune# Pacesta nu poate fi fcut pentru c ...,I ei spun# P8om
dob,ndi cele cutate prin a gsi o cale de a rezolva problemaIB

$ nu fac aceeai greeal de dou oriB $ se ascult unul pe altulB $ lucrurile care i afecteaz pe alii sunt lsate n afara echipei.
5n psiholog american D/E arta# POamenii dintr$un lift nu formeaz un grup, doar dac apare o urgen, aceasta d,ndu$le oamenilor un scop comun. >ine minte acei oameni din lift i modeleaz$i echipa astfel ca aceasta s devin un grup care e anga%at s lucreze mpreun spre finalul comun, finalul ..cu succes al proiectuluiI. 3 lansa scopuri de scurt durat e util n managementul proiectelor. :ata sf,ritului ntr$un proiect mare poate fi un obiectiv prea deprtat pentru un sens continuu al obinerii. :ac exist probleme, spune$le membrilor c acestea exist ca s se ncura%eze ntre ei pentru a rezolva problema. -ii specific, unde se poate. *i adu$le amente celor care se %ignesc c puin respect ntre ei e foarte bunR !"#"." /lani0i(area detaliat a a(ti itilor pentru un %e0 de proie(t 0ei opt pai menionai mai %os prevd o baz care duce la planificarea detaliat a unui proiect. D/E Pasul ) * !dentific sarcinile :ecide ce trebuie fcut. 5nele proiecte pot avea doar c,teva sarcini cheie. ntr$ un proiect complex cu multe sarcini ma%ore, eful proiectului i o echip central vor face o list nt,mpltoare cu sarcini cum le trece prin minte. 'ugerarea e un lucru de a face ceea ce trebuie. Pasul + * Pune sarcinile ,ntr-o ordine logic 'orteaz lista accidental ntr$o ordine logic. 6ista conine# sarcini care se preocup de conducerea proiectului, administrarea proiectuluiB sarcini care se ocup cu coninutul muncii actuale a proiectului.

127

Managementul Proiectelor

Pasul - * tudiaz implicaiile 3lte proiecte se pot ridica de la sarcinile identificate ntr$un proiect. 'tudierea timpurie a sarcinilor cheie n faza detaliat nseamn c mai multe proiecte pot progresa pentru a se potrivi cu timpul proiectului din care fac parte. 3ici trebuie rspuns la c,teva ntrebri. &roiectul va afecta#

$ politica companieiO $ contabilitatea sau procesul calculatoarelorO $ proiectele de%a executateO $ clienii, publicul, mediulO $ echipa%ul i relaiile industrialeO
Pasul . * %valuarea resurselor cerute n prima faz s evaluezi cererile n domeniul ndem,nrii, timpului, echipamentului, banilor. 3cum rafineaz acestea n lumina informaiilor suplimentare i f$le s fie aprobate. ntr$un proiect, pentru a promova distribuia informaiilor primite n organizaie, s$ar putea s ai nevoie doar de o persoan cu urmtoarele priceperi#

$ cunotine despre proceduri existente n organizaieB $ capacitatea de a analiza nevoile organizaiei.


5n proiect mai complex va avea de asemenea nevoie de aceste priceperi i va cere oameni cu#

$ cunotine n informaticB $ experien n contabilitateB $ cunotine despre dezvoltarea uman i a resurselor i relaii industrialeB $ experien administrativSsecretariat.
Pasul / * !dentific ierar0ia proiectului ;anagerul proiectului i echipa de conducere continu cu planificarea detaliat a proiectului numai c,nd sunt satisfcui c au ales cine e directorul oficial al proiectului, managerul proiectului i un grup de control de calitate. n unele cazuri, aceste roluri vor

128

Managementul Proiectelor

fi stabilite devreme, ori n termeni de referin. :ac nu, nu ar putea fi nelept s continui cu munca. Pasul 1 * Clarific cine poate s adopte decizii 9ivele de autoritate preluat de ierarhia proiectului sunt incluse n munca depus. 3rat exact ariile de responsabilitate pentru fiecare persoan. Pasul 2 * Monitorizeaz i controleaz &entru a grupa procedurile necesare monitorizrii i controlrii proiectului vei avea nevoie s defineti ce trebuie s fie monitorizat i controlat. 'pre exemplu#

$ costul sau evidena bugetuluiB $ desenele modificate de responsabili autorizai sau respectarea bugetuluiB $ schimbrile i efectul lor asupra proiectului i organizaieiB $ calitatea munciiB $ valabilitatea resurselor.
8a trebuie s defineti cum trebuie s fie controlat proiectul. 'pre exemplu, ncepe n munca ta scurt#

$ canale specifice de comunicareB $ tipurile i frecvena nt,lnirilorB $ durata i prezentarea raporturilor oficialeB $ ce consimminte sunt necesare i c,nd.
Pasul 3 * 'espect anumite reguli de grup 0,nd echipa e format, informeaz$i ce este ateptat ca o norm a grupului. 2at c,teva ntrebri folosite ca reguli de baz la care trebuie rspuns#

$ cine semneaz rapoartele + managerul proiectului, managerul proiectului


i echipa, sau numai persoana sau persoanele care le scriuO

$ cine frecventeaz ce fel de nt,lniriO $ luarea deciziilor va fi un proces n consens, directiv sau democraticO $ la cine trebuie s apeleze membrii echipei pentru a rezolva un conflict
personal + managerul proiectului sau persoana care i controleazO

$ cine face evaluarea personal a membrilor, cum i c,nd e gataO

129

Managementul Proiectelor

n prima faz trebuie verificat dac aceste indicaii se regsesc n ghidul politicii proiectului, n caz contrar trebuie identificate abaterile, care de cele mai multe ori sunt generate de specificitatea proiectului, care impun anumite nuanri n aplicarea metodologiei prezentate.

130