Sunteți pe pagina 1din 11

4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIILE DE SERVICII

4.1 CATEGORII DE ANGAJAI N SERVICII Salariai permaneni i lucrtori ocazionali Firmele mari, cu servicii centralizate, tind s folosesc angajai permaneni, n mod tradiional, n timp ce ce firmele de mari dimensiuni, dar cu servicii descentralizate, cum ar lanurile magazine, folosesc ntr-o mare msur i angajai ocazionali. Angajaii ocazionali sau cei cu program de lucru redus nu beneficiaz, de regul, de facilitile celor permaneni. Alte firme folosesc personal prin contractarea unor servicii (paz, ntreinerea funcionrii unor utilaje, curenie etc . 1. Manageri i per !na" #e e$e%&'ie Managerii !n funcie de poziia n ierar"ia unei organizaii de servicii i de responsabilitile concrete, managerii pot fi mprii n trei categorii# manageri de v$rf (topmanageri , manageri mijlocii i manageri de prim linie. Atributele managerilor n organizaiile de servicii i importana relativ a acestora sunt prezentate n tabelul urmtor# %r. crt &aracteristici' atribute (mportan relativ ). *+eperiena'succesul dovedit ,,.. (ntegritatea i onestitatea / / 0edicaia, motivaia, pasiunea, energia / 1. 2erspicacitatea .,/ -. &unotinele i inteligena . 3 Abilitile de a conduce ) 4 &apacitatea de a costrui i a menine o ec"ip 5,46. 7rientarea de mar8eting 5,,. &alitatea de acionar 5,)5 9elaiile'legturile n ramur (domeniu, sector 5,)). 9ecomandrile favorabile 5,.:anagerii din ntreprinderile prestatoare de servicii trebuie s prezinte o serie de condiii pentru asigurarea succesului afacerilor# - (ncredere n sine, n ceea ce ntreprinde i competene deosebite n domeniu; - Abilitatea de a rezolva toate problemele legate de afacere i de a aciona ntr-un mediu nesigur ; - &apacitatea de a face fa eecurilor, de a -i reveni rapid de pe urma unui insucces ; - (nventivitate, creativitate, curiozitatea'dorina de e+plorarea a necunoscutului ; - 2erseverena < odat ce un obiectiv este atins s se treac imediat la urmrirea altuia ; - &apacitatea de asumare a riscurilor < firmele mici n special sunt supuse unor riscuri mai mari i trebuie s fac fa mai multor pericole, astfel nc$t managerii trebuie s aib capacitatea de a judeca la rece i de a decide ce riscuri pot fi asumate i n ce momente ;

0edicare total < ncredere n succesul afacerii i disponibilitatea de a aloca o mare parte din timp i energie obinerii succesului acesteia, uneori neglijarea relaiilor sociale i familiale. =in$nd cont de particularitile serviciilor i ale intreprinderilor prestatoare de servicii (dimensiunea redus a acestora care conduce la ine+istena tuturor categoriilor de manageri , managerii prezint avantaje i dezavantaje prezentate n tabelul urmtor # A(an)a*e De+a(an)a*e 0ecizii luate n timp scurt ' rapiditatea %u dispun de abilitile necesare n anumite adoptrii deciziilor (reactivitate bun domenii 9apiditatea punerii n aplicare a deciziilor %u au timp suficient pentru rezolvarea problemelor comple+e cu care se confrunt i nici resurse financiare pentru angajarea unor persoane specializate 9elaii cordiale, ec"itabile ntre manageri i >neori adopt un comportament reactiv, subalterni (comunicare bun n toate actioneaz dup ce se manifest o problem, direciile nu au capacitatea suficient de a anticipa, previziona i planifica :ediu de lucru mai transparent (nformaii de care dispun pentru luarea deciziilor sunt deseori insuficiente i incomplete ?timularea creativitii i capacitii de @ipsa de e+perien n cazul e+pansiunii pe inovare a angajailor pieele e+terne Apropierea de clieni care face posibil o mai (mplicarea profund a patronului care bun adaptare a serviciilor la cerinele influeneaz asupra adoptrii deciziei pieelor (capacitate de reacie bun Managerii &peri!ri ,)!p-.anageri/ au responsabilitatea ndeplinirii obiectivelor strategice pe termen lung, fiind orientai asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, n ansamblul lor. *i sunt preocupai de valorificarea oportunitilor i de sc"imbarea strategiilor n funcie de aciunile competitorilor. !n unitile mari, top-managerii ncep cu Consiliul Directorilor, ales de proprietari. 9esponsabilitile acestui consiliu vizeaz planificarea strategic pe termen lung a corporaiei i evaluarea, la cel mai nalt nivel, a deciziilor care afecteaz operaiile curente. 2entru coordonarea activitii, &onsiliul alege sau numete un preedinte. 2entru ndeplinirea responsabilitilor e+ecutive este desemnat un director general, care poate fi preedintele &onsiliului 0irectorilor sau o alt persoan. 2entru a-l deosebi de directorii generali de divizii sau pe zone geografice, de regul, acesta poart denumirea de chief executive officer (&*7 . !n unitile mici, cu o singur afacere, din categoria top-managerilor pot face parte directorii'efii'proprietarii sau directorii generali ai unui "otel, restaurant sau magazin de comercializare a produselor. Managerii .i*"!%ii sunt n poziii-c"eie prin care sunt ve"iculate comunicaiile n ambele sensuri (ascendent, descendent . *i sunt preocupai de ndeplinirea obiectivelor pe termen scurt i, ntr-o mai mic msur, de cele pe termen lung sau care vizeaz afacerea n

ansamblul ei. !n mod curent ei supervizeaz activitatea managerilor de linie sau a supervizorilor. !ncadrarea managerilor n categoria top-managerilor sau a managerilor mijlocii difer de la o firm la alta i depinde de modul de concepere a structurii organizatorice sau de mrimea organizaiei. Aa de e+emplu, directorul unui "otel cu .5 de camere, dar care conduce o afacere independent, poate fi considerat top-manager, n timp ce directorul general al unui "otel cu peste .55 de camere, care face parte dintr-o mare reea "otelier, este manager mijlociu. Managerii #e "inie , &per(i+!ri/ i .anageri #e )a00 acioneaz, de regul, n numele managerilor superiori i a celor mijlocii n relaiile cu personalul de e+ecuie sau de specialitate i sunt preocupai de punerea n aplicare a deciziilor strategice i tactice. =otodat iau decizii de importan mai redus pentru firm, referitoare la propriile domenii de competen. Aceast categorie de manageri care coordoneaz n mod direct activitatea personalului de e+ecuie sau de specialitate este format din manageri de linie (supervizori i manageri de staff. Managerii de linie (supervizori) au un impact direct n desfurarea activitilor de producie sau de servicii i n obinerea veniturilor de ctre proprietari. :anagerii de prim linie provin de regul din r$ndul angajailor care dovedesc c au cunotine i de+teriti n domeniul lor de activitate i doresc poziii cu mai mult responsabilitate. *i i folosesc cunotinele de specialitate mai mult dec$t ceilali angajai. ?e preocup de ndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, programeaz modul de desfurare a activitii personalului de e+ecuie, supervizez modul n care acetia i desfoar activitatea i i ajut atunci c$nd este necesar. Managerii de staff i personalul din compartimentele pe care le conduc asigur asistena de specialitate (juridic, financiar, economic, medical i contribuie, uneori n mod decisiv, la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. 1er !na"&" #e e$e%&'ie desfoar, n mod regulat, o mare varietate de activiti specifice domeniului firmei de servicii, put$nd fi mprit n urmtoarele categorii# personal de producie (buctari, cofetari, personalul au+iliar din buctrii care asigur transportul alimentelor sau buna funcionare a mijloacelor i instrumentelor , personal funcional (medici, juriti, contabili , personal de servire (efi de sal, c"elneri, barmani, casieri, v$nztori, recepioneri la "otel, personal de curenie n camerele de "otel i alte categorii (personal de ntreinere i de curenie, personal de paz i de securitate, debarasatori etc. . 0intre acetia, numai personalul de servire are contact, n permanent, cu clienii. 2&n%'i!nari a& .&n%i)!ri =ermenii de funcionari i muncitori sunt ntr-o anumit msur difereniai de cei din firmele industriale. !n servicii, e+ist multe categorii de oameni angajai n procese productive sau de conversie care nu pot fi inclui, n mod clar, ntr-o categorie sau alta. >n te"nician care asigur service-ul pentru calculatoare, un analist-programator ajutor sau un operator date, pot fi inclui, doar cu o mare apro+imaie, ntr-o categorie sau alta. 7 serie de descrieri suplimentare cum ar fi calificat ' necalificat, salariat ' comisionar fac s apar o serie nou de

categorii cu care se opereaz n managementul resurselor umane din firmele de servicii (tabelul ) . Anga*a'i %are #e 03!ar3 er(i%ii pr!0e i!na"e a& pre )ea+3 er(i%ii pen)r& %!n &.a)!ri 7 alt modalitate de a diferenia tipurile de angajai din servicii este nivelul de pregtire i tipul de servicii prestate. Angajaii care desfoar er(i%ii pr!0e i!na"e, cum ar fi medicii, avocaii, economitii, consultanii, sunt persoane cu pregtire superioar ce presteaz unele servicii pentru clieni. Acest tip de angajai, cu un statut mai ridicat, mai responsabili i cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridicate dec$t personalul normal din servicii. =abelul ).
Funcionari Aradul de calificare 2ermaneni ?alarizai pe baz de comision ' abonament avocat; contabil; pilot; fizio-terapeut; v$nztor 2ermaneni :uncitori ?alarizai pe baz de comision ' abonament

&alificai

?emicalificai %ecalificai

avocat; contabil; te"nician computere; buctar pictor de firme;

mecanic auto; grdinar;

stenograf; asistent medical; dactilograf; recepioner.

portari, paznici, ngrijitori

Angajaii care presteaz er(i%ii pen)r& %!n &.a)!ri desfoar servicii standardizate pentru public, tipice fiind magazinele cu amnuntul, restaurantele etc. Aceti angajai ndeplinesc munci de rutin, care necesit un nivel de educaie mult mai redus. Angajaii n servicii pentru consumatori trebuie s interacioneze cu publicul, de aceea sunt necesare abiliti interpersonale. 2entru acetia, salariile sunt mai mici iar avansarea mult mai lent. :anagerii trebuie s acorde atenie factorilor motivaionali care s asigure meninerea unui nivel suficient de satisfacie. 4.4 1LANI2ICAREA RESURSELOR UMANE >n bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane necesare n numrul i structura necesar, cu calitile i cunotinele de care este nevoie, de a le recunoate nevoile. :anagerii de linie sunt ultimii responsabili n aceste atribuii dar compartimentul de resurse umane are responsabiliti funcionale n acest domeniu pentru recrutare, selecie, pregtire i meninerea serviciilor. &ele mai importante activiti ale managementului resurselor umane sunt planificarea necesarului, recrutarea i selecia, pregtirea i dezvoltarea, utilizarea i recompensarea resurselor umane.

1"ani0i%area re &r e"!r &.ane face ca firma s aib numrul i structura adecvat a resurselor umane n fiecare moment i loc. Aceast activitate trebuie s fie o parte a planului strategic al firmei. !n firmele mari, planificarea necesarului de personal este asemntoare cu cea din firmele de producie. !n firmele mici, procesul este limitat i are n vedere ndeosebi situaiile n care salariaii urmresc promovarea n funcii de conducere, a acelora care doresc s se ntoarc la studii sau vizeaz doar temporar o asemenea poziie. 2lanificarea necesarului de resurse umane are un orizont de timp diferit n funcie de tipul companiei i de categoria de resurse umane (tabel nr. 3.. . %ecesarul de muncitori ia n considerare obiectivele i politicile companiei, noile angajri, formarea i perfecionarea, ieirile la pensie, promovrile, noi meserii, noile atribuii. 7biectivele organizaionale servesc la definitivarea structurii organizatorice i stabilirea politicilor de folosire temporar, n regim de lucru parial sau cu subcontract. &onstr$ngerile privind resursele umane vizeaz timpul suplimentar, capacitatea ec"ipamentului etc. %ecesarul de resurse umane este influenat de stilul de management i de motivaia personalului e+istent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de pregtire, de eficacitatea ndeplinirii responsabilitilor de ctre angajai (tabelul .. . Ta5e"&" 4 Varia'ia !ri+!n)&"&i #e )i.p 6n p"ani0i%area ne%e ar&"&i #e re &r e &.ane 6n 0&n%'ie #e )ip&" a0a%eri
=ipuri de afaceri ?curt (ma+. o lun + 7rizontul de timp :ediu @ung (ma+. un (mai muli ani an + + + + +

9estaurante fast-food 9estaurante tradiionale ?pitale &ompanii aeriene Bnci Ateliere de reparaii

?tructura organizatoric 2olitici de folosire a pers. 7biective organizaionale

:otivare i stil de management

2reviziunea necesarului de r. u.

&onstr$ngeri privind ec"ipamentul

&onstr$ngeri de cas"floC 2reviziunea cererii 2rograme de pregtire

Figura ). Factori de influen a necesarului de resurse umane 0iferena fa de firmele industriale este c numrul angajailor firmelor de servicii este mult mai redus. :agazinele cu amnuntul, atelierele de reparaii, firmele de servicii casnice, firmele de proprieti imobiliare sunt e+emple tipice. &$nd o persoan superior calificat prsete o firm, managerul ' proprietarul trebuie s gsesc rapid alta. 2entru a putea realiza acest lucru, el trebuie s fie n legtur continu cu asociaiile profesionale, cu universitile sau s tie unde s se adreseze pentru a gsi, n cel mai scurt timp, un nlocuitor. !n firmele care lucreaz cu personal necalificat, nlocuirea acestora nu este o problem. 0ificulti pot apare atunci c$nd se ncearc formarea, calificarea acestora. 4.7 RECRUTAREA 8I SELECIA Re%r&)area presupune identificarea i atragerea personalului necesar. 2unctul de plecare pentru recrutare const n elaborarea unei corecte descrieri a postului pentru fiecare poziie i specificarea tuturor cunotinelor i abilitilor pe care candidaii trebuie s le aib. :ijloacele prin care potenialii candidai iau cunotin despre posturile vacante sunt ziarele, revistele, ageniile specializate (private sau guvernamentale , prieteni, rude etc. 9ecrutarea managerilor, a specialitilor i a funcionarilor cu nalt calificare se realizeaz dup proceduri mai complicate, asemntoare celor din societile industriale mari. 9ecrutarea i selecia sunt e+trem de importante pentru firmele de servicii deoarece personalul care se afl n contact direct cu clienii trebuie s aib o puternic motivare i anumite abiliti de comunicare. D%u poi face clieni fericii cu salariai nefericiiD. >neori concurena este foarte mare. 0e e+emplu, &ompania de transport aerian 0elta, angajeaz lunar circa 15 din cei .5 555 de solicitani. Se"e%'ia personalului se face n baza unor criterii foarte clare de peforman, specifice fiecrui post. &ererile de angajare trebuie s fie c$t mai adecvate. =e"nicile de selecie ce pot fi utilizate sunt# testarea, interviul, referinele, perioadele de prob. *ste important ca personalul firmelor particulare de servicii s aib o bun orientare spre servirea clienilor i nclinaii comerciale. !n selecie, managerul'proprietarul trebuie s evalueze dac motivaia indivizilor este compatibil cu scopurile companiei. Angajarea este un contract psi"ologic prin care angajatul s fie mpcat cu munca pe care o va presta i cu recompensele pe care le va primi. !n firmele n care plata este sczut iar munca este de rutin, gradul de pregtire profesional nu reprezint un criteriu de selecie. Activitatea din servicii cere adesea un %er)i0i%a) sau o "i%en'3 pentru a putea fi efectuat. &ertificatul atest c persoana a absolvit un anumit curs sau are o specializare iar licena permite desfurarea unei activiti (tabelul / Ta5e"&" nr. 7 Cer)i0i%a)e9 "i%en'e i 6nregi )rare pen)r& &ne"e !%&pa'ii i pr!0e ii 7cupaii ' profesii &ertificat @icen !nregistrare 2roprietar de bar $

:ecanic de avion $ $ Bro8er de proprieti imobiliare $ $ $ &ontabil autorizat $ $ :edic $ $ $ Avocat $ $ $ 2ilot $ 4.4 2ORMAREA 8I 1ER2ECIONAREA : DEZVOLTAREA 1ERSONALULUI Formarea reprezint o modalitate prin care se asigur sc"imbarea sistematic a comportamentului salariailor, pregtindu-i astfel nc$t s poat fi obinute performanele solicitate de p! )&ri"e ocupate. 2erfecionarea este orientat pe per !an3 i are drept scop ndeplinirea, n cele mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei. >n analist superior dintr-o firm poate fi pregtit la locul de munc, prin rotaia pe un alt post sau prin cursuri serale. !n firmele de servicii programele de pregtire i perfecionare sunt adesea difereniate pe urmtoarele grupe# - manageri; - personal specializat; - personal de birou; - te"nicieni; - muncitori operaionali (potai, oferi, n general oameni care desfoar munci fizice . Formarea i perfecionarea difer de la o firm la alta i de la un serviciu la altul. >nele firme acord o atenie mai sczut formrii i perfecionrii. *le angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai. 0ac o persoan mai puin calificat este angajat, atunci ea este format de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verific periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau de+teriti practice. Alte firme au programe de pregtire pentru diferite orizonturi de timp. 7rganizarea pregtirii trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte# - orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. 2ersonalul care intr n contact cu clienii trebuie s aib cunotine despre marfi capacitate de comunicare mai mult dec$t despre modul de operare ntr-un registru de cas; - tratarea salariailor ca av$nd anse poteniale de avansare. - recalificarea periodic a personalului; - organizarea pregtirii n mod distinct la mai multe niveluri n funcie de poziia curent a personalului; - dezvoltarea programelor de pregtire pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac salariaii n munca lor. 0e e+emplu, angajaii din servicii trebuie s aib o bun atitudine fa de clieni. 2regtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care s fie dezvoltate abilitile de a crea o atmosfer c$t mai destins. 2regtirea trebuie s-i nvee cum s-i fac meseria; - nsuirea viziunii i valorilor organizaiei. :anagerii de v$rf vor folosi programele de pregtire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre conceptul de servicii.

&ea mai bun formare este prin e+emple i este de preferat ca cele mai bune e+emple s vin de la v$rf.

Ta5e"&" 4 Si )e.&" #e 0!r.are i per0e%'i!nare a per !na"&"&i Ce ar )re5&i 3 )ie (;n+3)!rii @a ce folosete produsul - &um poate fi ntreinut produsul (splat, uns, >nde, c$nd i de cine este fcut ters &um poate fi folosit produsul - &um poate fi transportat ' manevrat &um se procedeaz E; - &e servicii, privind produsul, pot fi asigurate >nde se foloseteE; clientului (felul serviciilor, durata, condiii ce &$t se folosete E; trebuie respectate de client, modul de apelare &um se pregtete E; &um se asamblez E; &um se demonteaz E; &um se pstreazE; &e pericole pot sa apara n folosire E Angajaii nva ce se ateapt de la ei i din alte surse dec$t programele formale de pregtire; ei nva observ$nd comportamentul altor angajai sau a managerilor. &onform )e!riei !%ia"e a 6n(3'3rii, comportamentul oamenilor depinde de continua cunoatere i de interaciunea comportamental a persoanelor cu care vin n contact. !nvarea social poate fi ilustrat prin DsocializareaD noilor angajai. =eoria %!gni)i(3 a 6n(3'3rii pornete de la ipoteza c oamenii pot recunoate relaiile dintre semnalele mediului i propriile lor scopuri. &ea mai bun cale este de a identifica obiectivele fiecrui individ privind formarea i perfecionarea i a c"eltui pentru acele obiective care sunt acord cu strategia firmei. 4.< UTILIZAREA RESURSELOR UMANE >tilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor n aa fel nc$t aceasta s fie pr!#&%)i(3 i .!)i(a)3. Factorii care determin eficacitatea utilizrii resurselor umane sunt urmtorii# - structura postului i ansele de a face munca mai performant; - participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activitii i ndeplinirii responsabilitilor postului; - comunicaii desc"ise i ec"itabile; - supervizarea competent i fle+ibilitatea organizaional; - recompense economice i non-economice ca recunoatere a rezultatelor obinute;

- oportuniti pentru promovare; - o cultur care s ncurajeze at$t clienii c$t i nevoile lucrtorilor. ?alariaii firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi ncurajai s aib iniiativ i s ndeplineasc o mare varietate de responsabiliti. 9ecompensele ne-economice, cum ar fle+ibilitatea programului de lucru, timp liber atunci c$nd solicit i o atmosfer de lucru favorabil pot avea un rol foarte important. ?alariaii firmelor mari pot fi organizai n ec"ipe de mici dimensiuni, cu responsabiliti pentru sarcini-c"eie. Aici recompensele i oportunitile pentru promovare sunt mai mari. 7 atenie deosebit trebuie acordat salariailor care trebuie, la r$ndul lor s acorde atenie clienilor. F. Albrec"t i 9. Gem8e H/I consider nsui managementul ca fiind un serviciu pentru salariai. Aceast atenie pentru salariai se transmite apoi ntr-o motivaie ridicat a salariailor i ntr-o nalt calitate a serviciilor. De %rierea p! )&ri"!r n spiritul de calitate a serviciilor vizeaz precizarea operaiilor ce vor fi e+ecutate de persoana care ndeplinete acel post. 0escrierea postului trebuie s cuprind# scopul postului; e+plicarea a ceea ce persoana trebuie s fac; specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea trebuie s fac; standardele de e+celen pentru acel post; descrierea legturii cu alte posturi. 9ealizarea efectiv a descrierii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu pas, a rspunsurilor la urmtoarele probleme# a) scopul postului - &are este scopul final al postului E - &are sunt rezultatele dorite a fi obinute E b) explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac - &are este cea mai important datorie E - &are sunt ndatoririle secundare E - &$t de des ndeplinete aceste datorii E - &are este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea datoriilorE c) specificarea modului n care persoana trebuie s- i ndeplineasc ceea ce ea trebuie s fac - &e metode, ndem$nri i'ori te"nologii folosete E - &are sunt condiiile generale de munc (loc, program de activitate, avantajele, colegii E d) standardele de excelen pentru acel post - &e standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post - &e standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii E - &um este msurat calitatea E e) descrierea legturii cu alte posturi - &e contacte interne i e+terne vor fi dezvoltate E - &are este sistemul de raportare E

C&n!)in'e"e i a5i"i)3'i"e %e (!r 0i 6n %ri e 6n #e %rierea p! )&"&i pen)r& 0&n%'ia #e e0 (;n+3ri &unotine despre# - producerea serviciilor specifice - competitori Abilitatea de a# - negocia - stabili prioriti - prospecta - judeca profitabilitatea unor noi afaceri - prezenta'promova serviciul - organiza i planifica - utiliza cunotinele despre metodele de v$nzare - trece peste obstacole - rezolva problemele i de a lua decizii eficiente Adaptat dup# AbbeJ, K.9. - !ospitalit" #ales and Mar$eting. *ducational (nstitute of t"e American Lotel M :otel Association, :ic"igan, ),,3, p. 46 Spe%i0i%area p! )&ri"!r const n descrierea pregtirii, cunotinelor i abilitilor concrete ale persoanei care ndeplinete postul. ?pecificarea postului se refer la# cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului; abilitile strict necesare ale persoanei; trecerea n revist a altor abiliti, caliti i a comportamentului; specificarea standardelor pentru abiliti; descrierea rezultatelor ateptate. 9ealizarea efectiv a specificrii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu pas, a rspunsurilor la urmtoarele probleme# a) cuno tinele strict necesare pentru ndeplinirea postului - &e trebuie s tie persoana despre post, metode, produse'servicii i clieni E - &e nivel educaional trebuie s aib (dorit ' cerut E - &e pregtire'formare este necesar, inclusiv pregtirea pentru servicii cu clienii E b) abilitile strict necesare ale persoanei - &e are de fcut n mod concret E - &e abiliti vor fi necesare E - &e abiliti, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postuluiE c) trecerea n revist a altor abiliti% caliti i a comportamentului - !n plus, fa de abilitile strict necesare, ce abiliti mai sunt necesare pentru ndeplinirea postului (ndeosebi abilitile necesare rezolvrii problemelor ce apar n interaciunea cu clienii E d) specificarea standardelor pentru abiliti - &um este definit nivelul de e+celen pentru cunotine i abiliti personale E

- &are sunt indicatorii observabili pentru acest post E e) descrierearezultatelor a teptate a fi obinute - &are sunt rezultatele dorite a fi obinute E - &um se vor msura performanele E 4.= RECOM1ENSAREA ANGAJAILOR :area diversitate a coninutului posturilor n firmele de servicii face ca ec"itatea recompenselor s fie mult mai dificil de realizat dec$t n companiile industriale unde gradul de standardizare a activitilor este relativ ridicat. 7 alt problem pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezint veniturile mult mai mici dec$t n companiile de manufacturare a produselor. Acesta creaz dificulti n recrutarea, recompensarea i n meninerea angajailor. Me)!#e"e #e re%!.pen are, care s permit atragerea i reinerea personalului, pot cuprinde urmtoarele# a. 0ezvoltarea unei imagini a firmei astfel nc$t angajaii s fie m$ndri c lucreaz acolo. b. ? permit condiii de lucru fle+ibile, astfel nc$t personalul s-i pun de acord munca cu nevoile personale i stilul de via, inclusiv un al doilea post. c. 9ecompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productiv. &reterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un c$tig bnesc suplimentar. d. Asigurarea unor faciliti de calitate# birouri atractive, mobilier i sistem de comunicaii moderne, sal de conferine cu dotri la un standard c$t mai ridicat, diferite faciliti (ceai, cafea , nscrierea numelui salariailor pe u. e. Asigurarea unor faciliti pentru lucrtori (uniforme i material de curenie, suportarea unei pri din c"eltuielile pentru transport, faciliti pentru copii . &osturile unor asemenea faciliti sunt mai reduse dec$t creterea c$tigurilor ca urmare a creterii satisfaciei salariailor. f. 9ecompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la creterea productivitii i drept urmare la un salariu mai mare.