Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
Dezvoltarea ştiinţei managementului se poate structura în 2 etape principale:
Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în
coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea
proprietarilor organizaţiei. Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la incapacitatea de a
conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit ridicat
au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a fost
încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei. Astfel apare
şi, începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului între
interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea proprietăţii de actul de
management a impus proprietarilor o gestiune generală a capitalului, participând la adoptarea
celor mai importante decizii.
În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu
următoarele trăsături:
- se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe din alte discipline;
- ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;
- abordează realitatea într-un mod obiectiv;
- recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.
Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se diferenţiază şcolile sau
curentele de gândire principale:
1. Şcoala clasică sau universală F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G.
Emerson, F. Gilberth ş.a.
Taylor – nici cercetător, nici profesor a şcolii de bussines, ci practician. A urcat pe scara
ierarhică până la inginer-şef al companiei metalurgice.
A înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului,
locului lui în organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina managerului – sporirea productivităţii
muncii, soluţionarea – prin raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza organizării
ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Iniţial în raţionalizarea muncii are loc studiul
sarcinii –a oferi informaţii pentru elaborarea setului raţional de operaţiuni la soluţionarea
sarcinii date. Taylor a presupus că raţionalizarea, ce va duce la creşterea beneficiului va fi
acceptată de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte. Adepţii şcolii examinează
procesul de conducere ca pe o maşină, în care managerii gândesc, iar muncitorii – lucrează.
MG ştiinţific pune accentul pe gestiunea producerii, adică se preocupau de ridicarea eficienţei
la nivel mai mic decât cel de conducere generală.
Meritele solii
- fost demonstrată ipoteza despre importanţa salariului
- au fost efectuate cercetări ştiinţifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrări şi
sarcini
- sa demonstrat necesitatea selectării şi instruirii personalului.
Neajunsuri
- nu se lua în seamă contextul social al lucrului şi cerinţele în creştere ale lucrătorilor
- nu se recunoştea diferenţa dintre indivizi
- managerii apreciau puţin profesionalismul lucrătorilor şi le ignorau ideile şi propunerile.
Managementul administrativ acordă atenţie nu muncitorilor dar organizaţiei în întregime.
Adepţii şcolii priveau organizaţia în general încercând să determine caracteristicile şi legităţile
organizaţiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea cărora va duce
la succes. Daca managementul ştiinţific privea la om ca la maşină, apoi managementul administrativ
priveşte la organizaţie ca la o maşină care trebuie bine reglată.
3
Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii, delimitând-o
pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază, teoria
lui Fayol – “administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o manieră
ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină generată de legi universale. Conform
teoriei lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în organizaţie se
efectuează strict şi riguros. Concomitent, responsabilitatea poartă un singur manager şi tot el
centralizează adoptarea deciziilor.
Autorul înaintează câteva principii ale conducerii ştiinţifice.
5
Tema 2. Organizaţia, managerul, dirijarea cu succes
Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaţie el trebuie să corespundă cerinţelor:
1 Existenta a cel puţin 2 persoane care se considera parte a grupului.
2 Existenta măcar a unui scop comun pentru aceste persoane.
3 Persoanele activează împreuna, au un sistem comun de dirijare şi tind la atingerea
scopului.
Organizaţia – grup de persoane, activitatea cărora este coordonată conştient în direcţia
atingerii obiectivelor înaintate.
Caracteristica organizaţiei ca sistem deschis
Întrările
Resursele organizaţiei: Ieşiri
- materiale Organizaţia - produse
(procese) - servicii
- financiare
- umane - informaţie
- informaţionale
Organizaţile pot fi :
a)formale c)legale e)statale
b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale
In dependenta de scop avem organizaţii comerciale şi necomerciale.
Orice organizaţie are o structura, care poate fi:
1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale şi procese.
2.Sociala-determinata de componenta personalului şi legăturile dintre ele.
3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i uneşte pe lucratori in relaţii de serviciu.
Activitatea unei organizări se supune unor legi organizaţionale:
a) Legea sinergiei – sistemul ca ceva integru generază ieşiri mai mari.
b) Legea păstrării proporţionalităţii- modificarea unui element impune modificarea
proporţională a altora.
c) Legea autoapărării
d) Legea compoziţiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop
e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaţie are ciclul său de viaţă
Ciclul de viata a organizaţiei:
1.Aparitia organizaţiei-faza de apariţie. 4.Faza de consolidare.
2.Cresterea rapida in domeniul creat. 5.Degradarea.
3.Diversificarea pe domenii.
Organizaţii pot fi simple şi complexe.
Organizaţii complexe - Organizaţii care au un set de scopuri interdependente.
Fiecare întreprindere trebuie privita ca o organizaţie complexa deoarece fiecare componenta
a ei are scopul sau, încât rezultatul final este in funcţie de atingere a scopurilor parţiale.
Organizaţii simple - organizaţii care au un singur scop.
7
Middle managerii - managerii funcţionali includ şefi de departamente, de diviziuni, de
servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor şi planurilor de
dezvoltare cit şi pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior
fiind necesar pentru a face legătura intre nivelul top şi nivelul operaţional.
Conceptuale
Umane
Umane
Umane
Tehnice
Tehnice
Tehnice
Cu cît creste nivelul ierarhic cu atât creste necesitatea cunoştinţelor conceptuale şi scade
necesitatea cunoştinţelor tehnice – profesionale.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra in diverse domenii
(arii de management) ale organizaţiei din care ei fac parte. Pentru o întreprindere de
producţie principalele arii de mg. sunt domeniile funcţionale(compartimentele) care există la
întreprindere:
1.productia
2.cercetare şi dezvoltare
3.financiar-contabil
4.comercial
5.personal
8
Managerul
Managerul este persoana implicata in administrarea organizaţiei cu autoritate in
folosirea şi coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale in scopul
atingerii obiectivelor organizaţiei. Managerul este persoana care executa activitatea de
conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte
asemănătoare. Astfel conţinutul lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile
conducătorului.
Activităţile manageriale esenţial diferă de cele operaţionale şi se caracterizează prin
lipsa omogenităţii, durata scurtă de execuţie, diversitatea şi fragmentarea lor.
Conţinutul activităţii manageriale este exprimat prin executarea următoarelor roluri
manageriale:
Roluri manageriale după H. Mintzberg
Rol Descrierea rolului Caracterul activităţii
I. Roluri interpersonale
1. Manager, conducător Conducător, simbol, obligaţii Participarea la ceremonii, legalizarea
principal, şef nominal juridice şi sociale documentelor oficiale
2. Lider Responsabil de motivaţia şi Executarea funcţiilor managementului
activitatea subalternilor, – planificare, organizare, control,
selectarea, aprecierea, comandă, motivare
remunerarea
3. Verigă de legătură Asigurarea lucrului de Prelucrarea informaţiei, consfătuiri,
corespondenţă economică, relaţii şedinţe, consilii, relaţii externe
de afaceri
II. Roluri informative
4. Receptor de informaţie Culegerea şi relevarea informaţiei Prelucrarea corespondenţei,
interne şi externe menţinerea contactelor formale
5. Emitent al informaţiei Transmiterea informaţiei Transmiterea informaţiei – convorbiri,
subalternilor sau a celor cu discuţii, legătura inversă
destinaţie externă
6. Reprezentant - simbol Expert al informaţiei predestinate Adunări, declaraţii, raporturi, dări de
altor organizaţii seamă
III. Roluri decizionale
7. Antreprenor Căutarea, elaborarea unor noi Adunări decizionale – aprecierea
metode, strategii, tactici etc. strategiei, tacticii
8. Revizor (înlătură Acţiuni de corectare, lichidare a Analiza situaţiei, soluţionarea
abaterile) greşelilor, crizelor, conflictelor conflictului, adaptare – acomodare la
mediul ambiant
9. Repartizator al Luarea deciziilor privind Elaborarea graficelor, schemelor,
resurselor problemele alocării resurselor algoritmilor de activitate
10. Manager de tratative Reprezentarea firmei la tratativele Participarea la tratative, negocieri,
externe încheierea contractelor etc.
Toate rolurile – interdependente. Rolurile interpersonale reiese din împuternicirile şi
statutul managerului în organizaţie şi îi oferă posibilitatea de a concentra informaţia şi a
activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei. În baza rolurilor interpersonale şi
informaţionale managerul poate executa rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea
resurelor, soluţionarea conflictelor, căutarea posibilităţilor pentru organizaţie etc.
Termenii manager şi antreprenor nu sunt sinonime.
9
Termenul “antreprenor” – de economistul francez R. Cantilon – persoana care îşi
asumă riscul legat cu organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de
producţie sau servicii noi propuse societăţii.
Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor întreprinderii şi o
gestionează la etapa iniţială el poate fi considerat manager.
Însă aşa caracteristici ca riscul personal, dorinţa a lucra intensiv, reacţia rapidă la
posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstrează
capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot
lipsi înclinaţiile şi capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară
atragerea managerilor.
Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi
apoi a reacţiona la ele. Managerii ei trebuie să posede un spirit antreprenorial.
Managerul ca sistem de prelucrare a informaţiei
Managerul – centrul de
bază al informaţiei
Sarcini
Elementele CO:
1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema,
comandamente)
Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioară;
- regulamente de organizare şi funcţionare;
- descrierile de funcţii, posturi;
- decizii manageriale afectează:
- relaţiile şef-subordonat;
- securitatea muncii;
- primirea şi tratarea vizitatorilor;
- cooperarea între executanţi;
- asigurarea confidenţialităţii informaţiei;
- sancţionarea ilegalităţilor etc.
b. informale – comportarea în situaţii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale şi personale;
- relaţiile executant-şef.
3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii
familiilor sau comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaţioanle.
Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;
- celebrarea finalizării negocierilor;
- sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.
4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul
organizaţiei, percepute de către membrii organizaţiei.
5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente
desfăşurate în organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi
soluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate,
siguranţă / nesiguranţă).
Responsabilitatea socială (RS) a organizaţiei
RS, spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol.
Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură
eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să
16
orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea
societăţii.
Argumente pentru RS a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii
atractive a organizaţiei;
2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;
3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;
4. obligaţia morală a se purta social responsabil.
Argumente contra RS a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizării profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.
Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei:
1. proprietari (profituri, riscuri);
2. salariaţi (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.);
3. clienţi (calitatea produselor şi serviciilor, informaţii Asupra conţinutului
produsului, preţ, responsabilităţi şi servicii după realizare);
4. comunitate (protecţia mediului, sprijin material şi financiar pentru servicii de
sănătate, educaţie, învăţământ, sport etc.) – cheltuieli în beneficiul comunităţii.
Responsabilitatea socială a firmei “IBM” – activităţi:
1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor
superioare (donaţii până la 15 mii $);
2. elaborarea programelor de donare spitalelor şi obiectelor culturale;
3. programe de transfer la lucru în organizaţiile deservirii sociale;
4. programa oferirii top-managerilor în calitate de profesori;
Factorii care determină comportamentul etic (conduita corectă în afaceri):
a. reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea
unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
b. Codurile de etică – carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului
în care firma înţelege să facă afaceri şi îşi tratează partenerii.
Codul de etică (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson
1. prima responsabilitate faţă de medicii şi pacienţii care folosesc produsele noastre;
2. orice lucru e necesar să fie de o calitate înaltă;
3. furnizorii noştri trebuie să obţină un profit, comenzile efectuându-se promt şi cu
acurateţe;
4. purtăm responsabilitate faţă de salariaţi:
- recunoaşterea meritelor;
- securitatea locului de lucru;
- au dreptul la critică şi propuneri;
- au dreptul la management competent,
5. avem responsabilitate faţă de societate prin:
- acţiuni de caritate;
- taxe, impozite corecte;
- mediul ambiant e proprietatea noastră,
6. responsabilitatea finală avem faţă de acţionari:
- profit bun;
- cunoaşterea situaţiei de dezvoltare.
17
Pentru greşeli noi suntem direct răspunzători.
Caracteristica managementului moral şi imoral
19
De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei continuităţi
determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează
soluţionarea raţională a problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură
noi sau influenţate de factori necunoscuţi.
Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei
prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul
procesului primirii lor:
1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,
2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată,
3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.
Etapele decizionării raţionale:
1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2
definiţii ale problemei:
a. situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile
(gestiune reactivă – ca reacţie);
b. ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).
Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor
sau posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe
prin metode formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii
personale).
Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e
necesară folosirea informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om,
obiectiv şi perioadă de timp concret.
Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit
pusă este lucrul cel mai inutil”.
2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în
soluţionarea problemei date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează
posibilităţile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de
personal cu calificarea respectivă, concurenţa puternică, legislaţia, tehnologic învechită).
În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate
variantele alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.
3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale
probleme. În practică din mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai
favorabile.
4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele
şi se apreciază urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele
exprimate prin criterii. Dacă criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) –
se aplică sistema de baluri.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei.
Rol deosebit revine motivării şi transmiterii deciziei luate.
7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse
– se face prin legătura inversă.
Factorii de influenţă asupra procesului decizional:
1. calităţi şi aptitudini personale,
2. nivelul acceptat de risc,
3. mediul adoptării deciziilor,
4. limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).
În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă
condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.
Modele de adoptare a deciziei
Model – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi
realitatea obiectului.
Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea
modelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real:
1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea
mediului real până la nivelul perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole
posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea),
3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată
de examinare a viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternative.
Tipologia modelelor:
1. fizic – prezintă obiectul de studiu exprimat în proporţii mărite sau micşorate,
2. analogic – prezintă obiectul investigat printr-o analogie, care se comportă ca
obiectul real însă nu se prezintă ca acesta,
3. matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului
sau acţiunii.
Etapele procesului elaborării modelului:
1. stabilirea sarcinii – diagnosticul şi formularea problemei;
2. construirea modelului – determinarea scopului modelului, normativelor şi
informaţiei ce se vor primi de la realizarea modelului;
3. controlul modelului la exactitate – determinarea corespunderii modelului
mediului real;
4. aplicarea modelului – eficienţa sporeşte când la elaborarea lui sunt atrase
persoane competente, precum şi cele asupra activităţii cărora este format
modelul;
5. înnoirea modelului – condiţionată de modificarea obiectivelor organizaţiei care
influenţează criteriile modelului.
Clasificarea modelelor manageriale:
1. programarea liniară – optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei
funcţii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă
diferite condiţii economice;
2. teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulării
de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa
acestor resurse să fie minime;
3. teoria firelor de aşteptare – utilizată în situaţii decizionale în care se urmăreşte
reducerea timpului total de aşteptare, atât al staţiilor de serviciu, cât şi al
consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;
4. teoria jocurilor – este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le
adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie, în
cadrul căruia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi depind de acţiunile celorlalte
părţi implicate;
5. simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor
procese economice pe baza unor modele probabilistice ş.a.
Tema 6. Comunicarea şi sistemul informaţional
Comunicarea – schimbul reciproc de informaţie între membrii organizaţiei şi cu
mediul exterior orientat la formularea şi realizarea obiectivelor.
Scopurile comunicării:
a. să fim receptaţi, d. să provocăm o reacţie
b. să fim înţeleşi, (schimbare de comportament
c. să fim acceptaţi, sau atitudine).
Tipurile de comunicare:
1. formală – poate fi:
a. între organizaţie şi mediu,
b. ierarhică:
ascendent descendentă,
ă,
2. neformală – zvonurile.
După modul de comunicare deosebim comunicare:
1. scrisă,
2. verbală,
3. nonverbală (metacomunicarea).
Avantajele şi dezavantajele.
Avantaje Dezavantaje
Comunicarea scrisă
1. oferă timp de gândire 1. consumă mai mult timp
2. nu necesită disponibilitatea necesară 2. depersonalizarea comunicării
3. se realizează fără perturbări din partea 3. lipsesc gesturile care ajută interpretarea
celorlalţi 4. feed-back-ul este inexistent sau
4. mai bună pentru mesaje dificile sau întârziat
complicate 5. nu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va
5. utilă când o înregistrare scrisă este fi citit
cerută pentru referiri ulterioare 6. cost relativ ridicat
Comunicarea verbală
1. relaţii directe 1. mai dificil să gândeşti cum vorbeşti
2. flexibilitatea exprimării 2. prezenţa simultană
3. recepţie sporită 3. transmiterea ierarhică a informaţiei –
4. valorificare rapidă dificilă şi cu pierderi
5. mai bună pentru a comunica sentimente 4. oamenii pot să pară a vă asculta, dar de
şi emoţii fapt nu recepţionează ce spuneţi
După formă – comunicare în lanţ, stea, cerc, roată.
Elementele procesului de comunicare: emitent, comunicaţia (mesajul), canalul de
comunicare, destinatarul.
Etapele procesului de comunicare:
1. iniţierea ideii,
2. codificarea şi selectarea canalului,
3. transferul (fizic),
4. decodificarea.
Legătura inversă în procesul de comunicare – când emitentul şi destinatarul se
schimbă cu rolurile informaţionale.
Obstacole în procesul de comunicare:
1. la nivelul organizaţiei:
a. denaturarea comunicărilor:
involunta intenţiona
ră, tă,
b. supraîncărcarea canalelor de comunicare,
c. saturarea informaţională,
d. structura neraţională a organizaţiei.
2. în comunicarea interpersonală:
a. naturale,
b. apărute.
26
b. diferenţierea produsului sau serviciului – realizarea unui astfel de produs sau
serviciu care să fie perceput ca unic în domeniul de afaceri respectiv.
c. concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă – se bazează pe idea că
organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment la pieţei mai bine
decât ceilalţi competitori care au în vedere întreaga piaţă.
III. STRATEGII FUNCŢIONALE – politicile organizaţionale în domeniile funcţionale –
strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.
Matricea SWOT
Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei firme include studiul
părţilor interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor
externe.
Putere (Strenght) –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu
succes (profesionalismul personalului, competenţa, structura organizatorică eficientă, nivel
tehnic înalt etc.)
Slăbiciune (Weakness) – calităţile care negativ influenţează asupra activităţii
companiei (lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe
piaţă, reţea de distribuţie slabă etc.)
Oportunităţi (Opportunities) – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii
potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi
segmente de piaţă, lărgirea liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului
satisfacerii cerinţelor clienţilor, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele externe
atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată)
Pericole (Threats) – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei
(apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor
de substituţie, rata mică de creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine,
instabilitatea situaţiei politice, economice, sociale etc.)
Matricea SWOT
Factorii interni
Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi Întocmiţi o listă cu Întocmiţi o listă cu
5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe
Oportunităţi (O) Strategii SO Strategii WO
Întocmiţi o listă cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii de
5-10 oportunităţi bazate pe valorificarea valorificare a oportunităţilor
punctelor tari şi a în condiţiile evitării
oportunităţilor manifestării punctelor slabe
Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WO
Întocmiţi o listă cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii care
5-10 ameninţări care să permită să permită evitarea
valorificarea punctelor tari manifestării punctelor slabe în
în condiţii ostile de mediu condiţii ostile de mediu
(ameninţări) (ameninţări)
28
Matricea Boston Cosulting Group (BCG)
Planificarea strategică include stabilirea zonelor strategice de activitate – una din
activităţile marketingului strategic, bazată pe studiul pieţei articolelor companiei.
1 2
Rata de
Vedete Dileme
creştere a
pieţei, % 100
Vaci de Pietre de
muls moară
3 4
înaltă joasă
Cota relativă de piaţă în comparaţie cu concurentul principal
evoluţia zonelor
distribuirea mijloacelor (financiare) de la “vaci de muls”
29
Tema 8. Funcţia de organizare
Organizarea – procesul formării structurii întreprinderii, care oferă personalului
posibilitatea de a activa în comun în scopul atingerii obiectivelor.
Baza organizării – delegarea – transferul sarcinilor şi împuternicirilor persoanelor
(subdiviziunilor), care primesc asupra sa şi responsabilitatea pentru executarea lor.
Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilităţii şi
împuternicirilor.
Responsabilitatea – obligaţia titularului de a executa sarcinile individuale şi
răspunderea pentru realizarea lor satisfăcătoare.
Caracterul cumulativ al responsabilităţii.
Împuternicirile (competenţa sau autoritatea formală) – limitele în folosirea
resurselor organizaţiei, inclusiv a personalului, în cadrul cărora titularul are dreptul a
acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale.
În funcţie de domeniul în care se exercită autoritatea:
- ierarhică – presupune gestiunea persoanelor;
- funcţională – se extinde asupra gestiunii activităţilor.
Principiile delegării:
- unitatea de acţiune;
- limitarea ariei de control.
Proiectarea organizatorică – procesul modificării organizaţiei în scopul sporii
eficienţei interacţiunii ei cu mediul extern, distribuirii şi orientării productive şi raţionale a
resurselor şi eforturilor personalului pentru a satisface necesităţile clienţilor şi a atinge
obiectivele înaintate.
Etapele proiectării organizatorice:
- departamentarea;
- stabilirea legăturilor între elementele structurii;
- determinarea sarcinilor şi distribuirea lor.
În funcţie de conţinut deosebim:
- organizare procesuală:
- organizare structurală.
Organizarea procesuală – stabilirea principalelor tipuri de muncă şi procese
necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul acestei organizări – funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Funcţiunea – ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale.
În cadrul firmelor moderne – 5 funcţiuni:
1. F. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se
implementează PTŞ – 3 activităţi principale:
previzionare, concepţie tehnică, organizare
2. F. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a
materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei
şi de vânzare a produselor şi serviciilor acesteia. (activităţi – aprovizionarea
tehnico-materială, vânzare, marketing).
3. F. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în
produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi –
30
programarea şi lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate;
întreţinerea şi repararea utilajului; producţia auxiliară)
4. F. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a
mişcării patrimoniului. (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de
gestiune)
5. F. de personal
Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă:
P
Mk C C-D F-C C
Ps
31
Necesităţile – starea d insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu
elemente individuale.
Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii.
Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”, provoacă anumite
motive.
Motivarea – 2 tipuri:
a. negativă – prin impunere;
b. pozitivă – prin stimulare.
Modelul motivării:
32
1. f. igienici – determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitatea muncii,
condiţiile de muncă, competenţa superiorilor, relaţiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă – produce insatisfacţii.
2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea
contribuţiei şi eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltării etc.
Control
anticipativ Control final
34
35
Tema 11. Puterea şi influenţa în management
Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.
Caracteristicile puterii:
1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora,
2. faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie proastă între
cei doi,
3. puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,
4. puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.
Tipurile de putere în cadrul organizaţiei:
1. puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind deseori numită
autoritate. Urcând în ierarhia organizaţiei constatăm că membrii au din ce în ce mai multă
putere legitimă. În teorie, membrii egali în organizaţie au o putere legitimă egală.
Salariaţii citează puterea legitimă ca motivul major pentru a respecta directivele şefului.
2. puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând efecte pozitive şi
prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării puterii. Puterea de recompensare
însoţeşte puterea legitimă. Adică managerii au şansa de a fi cei care recomandă avansările,
evaluează performanţele, împart celor din subordine sarcinile cum cred ei.
3. puterea de coerciţie devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate exercita influenţă
folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii îşi pot
permite să oprească din salariu, să împartă sarcini neconvenabile, să blocheze promovarea.
Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematică din cauza efectelor
emoţionale secundare. Când managerii aplică puterea de coerciţie, în general, aceasta nu are efect şi
provoacă o rezistenţă din partea salariaţilor.
4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către ceilalţi.
Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem predispuşi să luăm în
consideraţie punctele lor de vedere, să le trecem cu vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor
şi să-i folosim ca model.
5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-i
care-şi fac bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă sau mai neobişnuită, cu atât
puterea de expertiză devine mai accesibilă celui în cauză.
Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere:
Continuum-ul cooperării salariaţilor
Tipurile de putere Rezistenţă Acceptare Angajare
De coerciţie
De recompensare
Legitimă
De expertiză
De referinţă
Stiluri de management.
Stil managerial – modalitatea în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea,
organizarea, antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind definit, în principal, de atitudinea faţă de
subordonaţi.
Primul criteriu în determinarea stilului – abordarea lumii exterioare, după care deosebim 2 tipuri
umane:
a. extravertiţi – persoane deschise lumii exterioare,
b. intravertiţi – persoane interiorizate, meditative.
Stilul de management reprezintă îmbinarea a 2 atitudini manageriale:
1. responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei – reflectă eficienţa şi dorinţa de a
obţine rezulatate,
36
2. cooperarea manager-salariaţi – reflectă interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi
problemele personalului.
După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim:
- stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o
redusă încredere în forţele proprii
- stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice şi active, care, totuşi, plasează responsabilitatea în domeniul
subalternilor, iar cauzele eşecurilor le caută în exterior,
- stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi.
După criteriul autorităţii managerilor:
- stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi
micşorarea interesului acestora. În absenţa managerului randamentul grupului scade,
- stil democratic – participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea
sarcinilor – reducerea tensiunilor interpersonale, participare activă cu interes sporit.
Randamentul grupului nu prezintă oscilaţii semnificative,
- stil permisiv – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupului – conducere
spontană.
Cea mai recunoscută clasificare a stilurilor:
autoritar, birocrat, democrat, liberal.
Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai
multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea
realizării lor.
În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi,
simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop comun. Se consideră, că cu toate că
leaderismul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism
competent.
A fi manager şi lider sunt lucruri diferite.
Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în ierarhia firmei.
Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate pe procese sociale.
Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal.
Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de
management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către componenţii grupului a calităţilor
persoanei respective, a formării de convingerii privind valoarea lor ridicată.
Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale.
Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa managerială. Autoritatea
formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială.
În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal.
Determinanţii leaderismului:
1. caracterul persoanei:
a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,
b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane în
derularea anumitei acţiuni,
c. hotărârea, insistenţa …
2. pregătirea:
a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură fondul de
cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,
b. de specialitate în domenii:
competenţă profesională, competenţă managerală,
3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia
37
Tema12. Coordonarea şi soluţionarea conflictelor.
Coordonarea – dirijarea şi integrarea activităţii personalului pentru îndeplinirea sarcinilor
ce le revin în vederea atingerii obiectivelor firmei (prin distribuirea sarcinilor şi resurselor
subdiviziunilor şi persoanelor, stabilirea obiectivelor, delegarea executării deciziilor etc. – surse
potenţiale de conflict).
Conflictele provin din diviziunea neraţională a muncii, în unele cazuri, şi din separarea
oamenilor cu diverse sisteme proprii de valori.
Conflict – confruntarea intereselor şi modelelor de comportament.
În dependenţă de mediul unde se desfăşoară conflictul:
1. conflict intrapersonal – conflict în cadrul personalităţii.
a. conflictul dorinţelor – persoana tinde la înfăptuirea câtorva dorinţe concurente
(perfecţionarea profesională – grija de familie);
b. conflictul averselor (nedorinţelor) – personalitatea evită 2 rezultate nedorite
(concedierea nedreaptă a colegului – pericolul propriei concedieri);
c. conflictul între dorinţe şi averse – teama înfăptuirii dorinţei în urma consecinţelor
negative posibile (cariera în defavoarea colegului).
Conflictele intrapersonale indivizii le soluţionează singuri, le retrăiesc sau le discută cu
persoanele apropiate. Ele prezintă mai mult o problemă psihologică a individului decvât o
problemă economică pentru întreprindere.
2. conflict interpersonal (social) – conflict între:
a. persoane (între indivizi, în cadrul grupei)
b. grupe (manageri – sindicate)
c. sisteme (între subdiviziunile organizaţiei, organizaţie – mediu)
Conflicte după modul de manifestare:
a. deschis
b. latent
Obiecte ale conflictului – diferite evaluări, roluri, distribuirea resurselor limitate, diferite
opinii despre competenţe.
Participanţii la conflict – părţile implicate interne şi externe (manageri, acţionari,
creditori, clienţi).
Criterii ale evaluării gestiunii cu conflictele – limitează soluţionarea conflictelor cu orice
preţ:
1. criteriile eficienţei – soluţionarea mai optimă sau evitarea conflictelor, micşorarea
intensităţii şi duratei lor. Eforturile – pe măsură simple, de scurtă durată şi nu revin din
exterior;
2. criteriul succesului – a. raportul profit economic de la soluţionarea conflictului şi
cheltuielile necesare pentru aceasta; b. avantaje sociale – satisfacţia atinsă a membrilor,
formarea condiţiilor pozitive pentru interacţiunea părţilor conflictuante pe viitor;
3. restricţii în gestiunea conflictului – limite legislative; etica managerială, etc.
Fazele conflictului:
38
acţiunilor – sarcina funcţiei de coordonare – corelarea subobiectivelor în scopul realizării
obiectivelor generale.
Deosebim:
1. coordonare verticală – între subdiviziuni la diferite niveluri manageriale;
2. coordonare orizontală – la acelaşi nivel;
3. coordonare laterală – mixtă.
Dacă corelarea este reuşită , conflictul se evită (are loc profilactica conflictului).
Măsuri de coordonare:
a. până la realizare – în procesul planificării sau pregătirii deciziei. Rol esenţial revine
stabilirii rezervelor de timp, financiare şi materiale pentru procesele planificate.
b. în procesul execuţiei – intervenţia personală a managerului sau prin reglementări
generale (directive, instrucţiuni de serviciu etc.)
Depăşirea conflictelor
Dacă din lipsa sau insuficienţa măsurilor de coordonare apar conflictele, măsurile de
depăşire a lor pot ţine de conducerea psihică cu conflictele latente şi soluţionarea reală a
conflictelor deschise.
Variante de depistare şi conştientizare a conflictelor pot fi descoperite mai uşor prin
instituţionalizarea biroului de plângeri, procese şi organe casaţionale.
O variantă de depăşire a conflictului deschis – evitarea conflictului – se aplică când
soluţionarea cu succes a conflictului este imposibilă – prin următoarele măsuri:
a. retragere – participantul se impune la execuţia sarcinilor înaintate în schimbul altor
facilităţi;
b. izolare – depărtarea participanţilor, limitarea contactelor lor (concediu, transfer);
c. lipsa de posibilităţi – se limitează mijloacele de putere necesare executării intereselor;
d. schimbul direcţiei conflictului – energia conflictului se îndreaptă în altă direcţie;
e. coexistenţa – refuzul participanţilor a soluţiona conflictul, apărut ca înţelegerea
priorităţii obiectivelor generale sau poziţia tolerantă.
Soluţionarea conflictului – înlătură conflictul deschis prin realizarea intereselor unei părţi
sau evidenţa intereselor părţilor implicate. Variante:
a. soluţionarea prin forţă – părţile conflictuante tind la biruinţa intereselor proprii prin
forţa puterii (mijloace informaţionale, sancţiuni, discreditare…);
b. soluţionarea prin sentinţă – soluţionare prin deciziei prin jrebiu, decizia majorităţii,
arbitrajului;
c. soluţionarea prin cooperare – părţile conflictuante în comun conlucrează pentru
soluţionarea problemelor – abordări posibile:
- soluţionarea prin intermediari (mediere) – se invită a treia parte, recunoscută de
ambele părţi, care prin autoritate proprie soluţionează prin tratative conflictul;
- soluţionarea prin tratative (negociere) – compromis ce satisface ambele părţi.
39
Tema 13. Stresul organizaţional
Stres – reacţie psihologică la solicitările factorilor de stres, care are potenţialul de a face o
persoană să se simtă tensionată.
Stresul nu este intrinsec rău. Toţi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din
partea mediului şi nivele moderate de stres pot îndeplini această funcţie. Reacţiile la stres sunt
consecinţele comportamentale, psihologice, fiziologice ale stresului.
Reacţiile utile indivizilor în tratarea epizodelor de stres pt fi foarte costisitoare pentru
organizaţii.
Factori stresanţi (de stres):
Directori şi manageri Toţi angajaţii Angajaţi operativi
1. supraîncărcarea severă şi 1. nesiguranţa postului 1. condiţii improprii de
continuă (funcţiei) muncă
2. responsabilitatea mare 2. conflicte interpersonale 2. poriectarea necores-
3. conflict de roluri 3. conflicte muncă/familie punzătoare a postului
Reacţii comportamentale la stres – activităţi practicate deschis, pe care individul stresat le
foloseşte pentru a face faţă stresului (atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de folosire
a substanţelor);
Reacţii psihologice – procese emoţionale, relevate de vorbele şi acţiunile persoanei.
Reacţia psihologică cea mai frecventă – utilizarea mecanismelor de apărare – eforturi
psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul:
1. raţionalizarea – atribuirea de motive acceptabile acţiunilor cuiva,
2. proiecţia – atribuirea propriilor idei şi motive altor persoane,
3. deplasarea – direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, car înlocuieşte
exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite,
4. compensarea – folosirea capacităţii personale într-un anumit domeniu pentru a
echilibra eşecul în alt domeniu.
Reacţii fiziologice – riscul atacului cardiac, tensiune sanguină mare, puls accelerat,
colesterol.
Strategii de reducere a stresului organizaţional:
1. pregătirea pentru stresul predictibil,
2. reproiectarea posturilor,
3. suportul social,
4. politici de personal.
40