Comunicarea eficient n echip

Comunicarea este inevitabil n activitile cotidiene, fiind un element esenial n dezvoltarea relaiilor dintre oameni. Ea implic prezena a cel putin dou persoane aflate ntr-o relaie de emitor-receptor, care i transfer reciproc anumite informaii. Astfel, putem spune, c actul de a comunica reprezint un schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane, precum i obinerea feed-back-ului de ctre persoana care a emis mesajul. Din puncte de vedere psihologic, comunicarea implic transmiterea, intenionat sau nu, de informaii destinate s lmureasc sau s influeneze un individ sau un grup de indivizi receptori (Norbert Sillamy, Dicionar de psihologie, Larousse, Bucureti, 1996). Comunicarea poate fi considerat instrumentul de baz n construirea relaiilor de putere i de influen. Prin comunicare, se obin acele informaii care stau la baza reelelor de influen, dar, n acelai timp se i exprim i se exercit influena. Puterea reprezint influena maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat (Diana Maria Cismaru, Comunicarea intern n organizaii, Ed. Tritonic, Bucureti). n cadrul unei echipe, comunicarea eficient conduce la obinerea rezultatului dorit, prin mprtirea ideilor i gsirea n comun a celei mai bune soluii pentru rezolvarea problemei. Pentru a avea o comunicare eficient, se recomand respectarea anumitor principii de baz: acordai timp suficient pentru a discuta problemele ivite i soluiile propuse; graba duce adesea la selectarea greit a modului de comunicare. fii nelegtor cu cellalt, acceptndu-l ca pe o individualitate care are dreptul la sentimente i percepii diferite de ale dumneavoastr. n acest caz este foarte important empatia artat celorlali, care sporete puterea dumneavoastr de acceptare. Manifestarea superioritii sau a aroganei lucreaz mpotriva empatiei, conducnd la conflicte. nu amestecai persoana cu problema: accentul trebuie pus pe ceea ce a facut persoana, nu pe cine este ea. spunei ce simii. Asigurai-v c vorbele, gndurile, sentimentele i aciunile dumneavoastr dovedesc congruen, adic toate conin acelai mesaj. Congruena poate fi socotit ca onestitate sau autenticitate, dar ea nu trebuie confundat cu sinceritatea brutal sau cruzimea. ascultai activ, asigurndu-v astfel c mesajul a fost neles de ambele pri. O ascultare bun nu mrete doar acurateea recepionrii mesajului, ci, mai mult, dovedete acceptarea vorbitorului, ncurajndu-l s reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Folosind ascultarea activ, putei extrage maximum dintr-un episod de comunicare. Tehnicile de ascultare activ includ: atenia la limbajul corpului; parafrazarea a ceea ce spune vorbitorul; exprimarea empatiei;

 punerea unor ntrebri; acceptarea pauzelor. oferii feed-back specific i la timp. (Gary Johns, Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998) Respectarea acestor principii de ctre membri echipei ajut la meninerea coeziunii echipei implicate ntr-un proiect, importante fiind empatia, ascultarea activ i feedback-ul constructiv pentru a evita situaiile conflictuale. Trebuie subliniat faptul c n cadrul unei echipe, relaia dintre colegi, indiferent de rolul pe care l ocup, nu se bazeaz pe comenzi i supunere, ci pe dialog, aceasta nsemnnd c poziiile se pot schimba. n acest context, n cazul n care se constat anumite dificulti, membrii echipei se sprijin reciproc pentru a le nltura. Comunicarea n cadrul echipei are urmtoarele obiective: informarea corect i la timp a membrilor grupului; formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului; luarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute. ntr-o organizaie, comunicarea este att formal, atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite, ct i informal, atunci cnd schimbul de informaii are loc n afara canalelor de comunicare oficiale i se desfoar prin canale create spontan, care apar conform relaiilor soci-afective. Comunicarea formal const n transmiterea de informaii ntre nivele ierarhice i ntre departamente i poziii similare. Astfel, putem vorbi despre dou direcii de comunicare ntr-o organizaie: vertical, care poate fi descendent i ascendent, i orizontal. Comunicarea vertical descendent are pe manager ca emitor i se ndreapt spre echipa de lucru pe care o conduce. Aceaste se manifest prin desemnarea sarcinii, explicarea regulamentelor i a practicilor, solicitarea de informaii, transmiterea deciziilor, delimitarea responsabilitilor i delegarea autoritii. Aceasta are ca scop motivarea angajailor i susinerea performanei prin crearea unui climat agreabil, transmiterea valorilor caracteristice identitii colective. Trebuie evitat dominana rolului decizional al managerilor, i pus accentul i pe transmiterea informaiilor, aspect deseori neglijat de ctre manageri. De asemenea, se constat fluxuri inegale n comunicarea descendent, ndreptndu-se preferenial spre anumii angajai i crendu-se un sistem nchis. Comunicarea vertical ascendent se realizeaz dinspre echip spre manager, oferindu-se informaii despre modul de punere n practic a deciziilor, despre ndeplinirea sarcinilor i depsre activitile desfurate. Aceasta constituie un feedback pentru comunicarea descendent. Pot aprea anumite deficiene, date de interpretarea i filtrarea informaiilor oferite superiorilor i de tendina de denaturare intenionat, n momentul n care, anumii membrii ai echipei urmresc n primul rnd atingerea intereselor personale i sporirea influenei.

Comunicarea pe orizontal are rolul de a realiza coordonarea activitilor individuale pentru ndeplinirea unor sarcini complexe. Comunicarea informal contribuie la fluidizarea contactelor ntre membri echipei, i totodat are un rol terapeutic. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit. Aceasta se asociaz cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Tipuri de reele de comunicare: A B C D E E Cercul i lanul reprezin reele non-centralizate, n cadrul crora nu exist o poziie privilegiat n ceea ce privete circulaia informaiei. Reeaua tip Y i cea n stea sunt reele centralizate, n cadrul crora exist o organizare a comunicrii i un lider de grup. ntr-o echip de lucru, fiecare membru particip ntr-o anumit msura la ntregul proces de soluionare a sarcinii date. Participarea i comunicarea sunt doi factori care permit grupului s-i converteasc energia rezidual n energie disponibil. Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziii: 1. centru. Comportamentul centrului este acela de a orienta grupul n cutarea i atingerea intei comune. Astfel, face propuneri precise privind modul de aciune al membri lor grupului, face un rezumat al ideilor exprimate, formuleaz reguli de urmat, apreciaz sau sancioneaz opiniile exprimate de colegii si, exercit dreptul de veto, enun soluia. 2. emitor. Prin comportamentul su, emitorul aduce o contribuie personal legat de sarcina comun. Acesta i exprim opiniile, ideile personale, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilali membri ai echipei, aducnd argumente pro i contra referitoare la acestea, i exprim verbal sau non-verbal acordul/dezacordul cu opiniile celorlali. 3. receptor. Comportamentul receptorului arat c acesta se afl ntr-o stare de receptivitate fa de ceea ce se ntmpl n cadrul echipei. Manifest o atenie di n punct de vedere verbal i non-verbal, pune ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile exprimate de alii. 4. satelit. Acesta nu particip la ndeplinirea intei comune, acordnd mai mult atenie altor aspecte ale vieii de echip sau preocuprilor personale. Manifest o neatenie evident fa de dezbaterile de grup, iar atunci cnd are intervenii verbale, acestea nu au legtur cu sarcina echipei. E A B C D A C D C A D B B

5. absent. O persoan care manifest un astfel de comportament este de cele mai multe ori absent fizic; fie lipsete pe moment, fie ntrzie, fie prsete grupul nainte de atingerea intei comune. (D. M. Cismaru, op. cit.). Comunicarea poate fi: scris sub form de scrisori, memorii, rapoarte, buletine informative, etc.; oral prin telefon, conferine, edine, discursuri i electronic sub form de fax, e-mail, teleconferin, videoconferin,etc. Un impact major asupra unei comunicri eficiente l are comunicarea verbal (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite), vocea comunicarea paraverbal (intonaia, rezonana vocii), comunicarea nonverbal (gesturile, micrile, mimica feei, stilul vestimentar). Pentru a mbunti eficiena comunicrii verbalizate n general, Hybels i Weaver (1989) recomand s ne focalizm atenia asupra urmtoarelor idei: 1. Ce dorim s comunicm? De multe ori pornim o comunicare nainte de a fi reflectat ndeajuns la totalitatea ramificaiilor pe care comunicarea noastr le poate ntinde n percepia celuilalt. 2. Cum dorim s o facem? Se va folosi un limbaj adaptat publicului-int. 3. Cui ne adresm? Se va ine seama de experiena anterioar a receptorului cu astfel de mesaje. (Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul Resurselor Umane. Ghid practic, ed. a II-a, Ed. Polirom, Iai, 2005). De asemenea, n vederea unei comunicri eficiente, trebuie avute n vedere componentele comunicrii, astfel nct s putem contientiza complexitatea procesului i a cunoate acele etape unde pot aprea greeli. De cele mai multe ori, greelile apar n momentul n care nu exist coresponden ntre ceea ce a gndit emitorul i ceea ce a neles receptorul. Codificarea i decodificarea pot fi surse de greeli i atunci cnd mesajul transmis este ambiguu sau emoional, pentru c cele dou pri s-ar putea s aib percepii diferite despre ceea ce s-a transmis. (G. Johns, op. cit.).

Emitor

Receptor

Gndire

Codificare

Transmitere

Decodificare

Feedback

a) codificarea mesajului de ctre emitor presupune formularea acestuia astfel nct s fie uor perceput de ctre receptor;

b) transmiterea mesajului nseamn prezentarea informaiilor sau culegerea acestora prin ntrebri adresate membrilor echipei. Prezentarea informaiei trebuie s in cont de orientarea persoanei creia i este adresat mesajul: vizual, auditiv sau perceptiv. consider nevoile celui care ascult; gndete-te la ceea ce este important pentru el, cum ai putea sa-i prezini problema ct mai explicit; pune-te n locul celuilalt; ncearc s nelegi ce dorete, ce simte, ce form de mesaj este eficient i efectiv. c) decodificarea mesajului de ctre receptor sau ascultarea activ presupune participarea activ la discuii astfel nct s v exprimai interesul pentru subiectul discutat i s nlturai eventualele nenelegeri. Indicatorii folosii pentru a evidenia o ascultare neadecvat sunt: - lipsa contactului vizual ntre receptor i emitor; - ntreruperea conversaiei; - nerespectarea cerinelor transmise; - cel care ascult nu nelege mesajul. Pentru a verifica atenia membrilor din echip fa de mesajul transmis, se poate folosi testarea reaciei prin punerea de ntrebri: - Ce prere avei despre ce am spus mai devreme? - Suntei de acord? - i se pare rezonabil? - Am fost clar? - Pare a fi o idee bun, ce zici? d) transmiterea feedback-ului permite emitentului s descopere modul n care a fost decodificat mesajul su, precum i atitudinea receptorului fa de informaia comunicat. Cnd vom nva s transmitem feedback-ul ntr-o asemenea manier nct receptorul s-l accepte n mod constructiv, vom putea afirma c deinem arta de a comunica ( Alexandrina Deaconu, Factorul uman i performanele organizaiei, www.ase.ro). Un feedback critic transmis n mod eficient se poate realiza prin tehnica DISC: DESCRIEI ceea ce ai observat privind comportamentul interlocutorului INFORMAI despre ceea ce ai observat la interlocutor n mod onest, simplu i deschis SPECIFICAI tipul de comportament la care v ateptai, folosind un limbaj care s-l motiveze pe interlocutor CONFIRMAI capacitatea lui de a-i schimba comportamentul. Bariere de comunicare: a) diferene de personalitate i de percepie: acelai fenomen este perceput diferit de ctre membri echipei, fapt cauzat de cunotinele, background-ul, valorile, experiena, interesele fiecruia n parte; de aceea, este necesar solicitarea feedback-ului de la interlocutor pentru a ne asigura c mesajul a fost bine neles.

b) reaciile emoionale de furie, fric, dragoste, ur influeneaz modul de a nelege i a transmite informaiile. De exemplu, un climat de lucru amenintor ne determin s fim fie agresivi, fie defensivi n raport cu ceilali. c) tendina de a evalua manifestat prin exprimarea acordului sau dezacordului cu afirmaiile unei persoane. Comunicarea eficient apare atunci cnd evitm judecile de valoare nainte de a ne asculta interlocutorul. d) idei preconcepute n ceea ce privete nelegerea mesajului sau comportamentul unui coleg. e) efectul de cocoloire dat de tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali. f) solicitri conflictuale ale rolului: un lider trebuie s coordoneze i s controloze munca subordonailor i, n acelai timp, s acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n echilibrarea acestor dou solicitri. g) timpul: presiunea timpului mpiedic deseori comunicarea informaiei n mod corespunztor, ducnd la distorsionarea mesajului. Depirea acestor bariere, precum i a intereselor personale care conduc la filtrarea informaiilor, asigur o bun comunicare ntre membri echipei, putnd astfel s realizeze n mod corect sarcinile date, s ndeplineasc obiectivele organizaiei.

Cum s formezi o echip performant

Mrirea dimensiunii i complexitii organizaiilor a condus al crearea unor echipe care s lucreze n mod coordonat pentru a realiza obiectivele ce contribuie la ndeplinirea scopului organizaiei. ncercarea de a coordona activiti individuale n cadrul unor astfel de organizaii este similar construirii unui castel din fire separate de nisip (Michael A. West, Lucrul n echip. Lecii practice, Ed. Polirom, Iai, 2005). Observm, c echipele de lucru se pot confrunta cu anumite probleme, cum ar fi lenea social, luarea superficial a deciziilor sau lipsa unei sarcini corespunztoare. Lenea social intervine atunci cnd anumii membri ai echipei depun mai puin efort n realizarea sarcinii, tiind c munca lor este mai dificil de identificat i de evaluat din cauza rolului pe care l au n cadrul echipei. Luarea deciziilor n mod greit este cauzat de manifestarea autoritii coordonatorului echipei n luarea deciziilor, chiar dac acesta are sau nu dreptate. Studiile asupra hotrrilor luate de jurai au artat c persoana care vorbete cel mai mult poate avea cel mai mare impact asupra verdictului (McGrath, 1984, apud op. cit.). n continuare, vom prezenta cteva indicaii cu privire la eficientizarea unei echipe: 1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante. n acest fel, membrii echipei vor fi mult mai angajai, mai motivai i mai cooperativi n ndeplinirea sarcinilor date. Este necesar, n acest sens, desemnarea n mod clar i atent a obiectivelor i a sarcinilor pe care echipa trebuie s le ndeplineasc. 2. Persoanele trebuie s simt c au un rol important n succesul/insuccesul echipei. O modalitate de a-i face contieni pe membri echipei de impactul personal asupra soartei echipei este utilizarea strategiei de negociere i clarificare a rolului. Examinarea atent a ndatoririlor fiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac ca membrii s neleag i s demonstreze celorlali contribuia persoanl la succesul echipei. 3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini interesante. Membrii echipei vor depune mai mult efort, vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale vor fi captivante i provocatoare. 4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate n conformitate cu un standard. n acest sens, munca individual trebuie supus evalurii, astfel nct membrii echipei s simt nu doar c munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lor sunt vizibile pentru ceilali. n mediu de laborator, tiind c rezultatele performanei lor vor fi observate de restul echipei, membrii vor continua probabil s depun efortul necesar la fel ca n cazul n care ar lucra pe cont propriu. 5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea atingerii performanei. Performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini precise, obiective clare i li se asigur feedback-ul. Cu ct indicatorii activitii sunt mai precii, cu att este mai probabil ca echipa s dea rezultate mai bune i s mpiedice apariia efectului de lene social (op. cit.).

De asemenea, pentru a avea echipe care s funcioneze cu succes n cadrul organizaiei , managerii trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz: interaciune pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteaz obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai. prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membri au contact direct (face-to-face) unii cu alii. nvarea n echip. Membrii echipei i transmit cunotinele reciproc. dezvoltarea unor aptitudini (comunicare, colaborare, etc) care fac echipa s funcioneze normal. (A. Deaconu, op. cit.). Un alt factor important pentru succesul unei echipe l constituie coeziunea grupului, adic gradul n care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii si. Principalii factori de coeziune, conform specialitilor Cartwright i Zender, sunt: a) baza motivaional pentru atragere. Influena primar n coeziunea echipei conmst n motivele i nevoile individuale: nevoile de afiliere, de recunoatere, de securitate, etc. b) proprietile de stimulare a grupului: obiectivele, stilul operrii, prestigiul, programele i caracteristicile membrilor echipei de lucru, etc. c) expectaiile privind rezultatele d) nivelul de comparaie. Persoana care se implic ntr-o echip va evalua costurile i beneficiile rezultate ca urmare a calitii sale de membru n acel grup i alternativele la care poate apela. Factori care influeneaz coeziunea: 1. ameninarea i competiia. Ameninrile externe fa de supravieuirea unei echipe determin creterea coeziunii sale interne prin mbuntirea comunicrii i a coordonrii. Pe de alt parte, n cazul unei ameninri extreme sau al unei competiii puternic dezechilibrate, echipa se poate rupe foarte uor. De exemplu, partenerii unei firme care se confrunt cu un dezastru financiar puin probabil vor demonstra coeziune, neavnd resurse pentru a combate ameninarea. 2. succesul. Un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un obiectiv important. 3. diveritatea membrilor. Grupurile care sunt diverse n ceea ce privete sexul, vrsta i rasa au o perioad mai grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile mai omogene. Cu toate acestea, coeziunea poate depinde n aceste cazuri de ndeplinirea cu succes a sarcinilor date. 4. mrimea. Grupurile mai mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici , ceea ce mpiedic realizarea unitii grupului. Totodat, astfel de echipe pierd timp pentru a se pune de acord cu obiectivele i ntmpin dificulti n a comunica i a se coordona pentru a realiza obiectivele. Consecinele coeziunii de echip: - pstrarea calitii de membru, - puterea echipei asupra membrilor si, - participare i loialitate,

- satisfacie i productivitate. ntre coeziunea i performana echipei exist o relaie de interdependen. Astfel, creterea coeziunii poate fi cauza pentru care membrii echipei vor lucra mai mult, ca rezultat crescnd performana, dar, concomitent, i obinerea performanei poate fi cauza creterii nivelului de interrelaionare ntre membrii echipei, astfel nct coeziunea influeneaz performana, iar acumularea performanei influeneaz pe mai departe coeziunea (G., I.O. Pnioar, op. cit.).

nalt

Coeziune

sczut

Performan

nalt

Un alt factor important pentru a avea o echip eficient l constituie formarea spiritului de echip. Acesta vizeaz creterea eficienei echipei de lucru prin mbuntirea proceselor interpersonale, clarificarea obiectivelor i a rolurilor. Formarea spiritului de echip ncepe printro edin de diagnosticare, de preferat inut departe de locul de munc, prin care echipa i examineaz nivelul su curent de funcionalitate. Prin exerciii de dezvoltare a sensibilitii , de supravieuire n mediu ostil, prin edine de discuii cu final deschis sau prin sondaje de msurare a atitudinilor, echipa i descoper punctele slabe i forte, stabilind acele schimbri necesare funcionrii echipei la un nivel nalt. Urmeaz apoi edine prin care se stabilesc modalitile de implementare a schimbrilor indicate n diagnostic. Ideal, formarea spiritului de echip este un proces continuu, care implic edine de diagnostic inute cu regularitate i exerciii de aprofundare. Aceasta permite echipei s anticipeze noile probleme i s evite tendina de a regresa la obiceiurile mai puin eficiente.

ncurajarea creativitii
Mediul socio-economic extern n care se afl organizaiile determin transformri rapide ale acestora: privatizri, preluri, raionalizri, restructurri, reorganizri. Organizaiile se afl continuu ntr-o competiie care a depit graniele naionale, devenind global. Mai mult, clienii au cerine mereu altele, oamenii avnd nevoie de produse i servicii noi i diferite. Astfel, ntr-un mediu care se schimb rapid, organizaiile trebuie s dispun de un grad ridicat de adaptabilitate, de inovare. Pentru a ndeplini aceste cerine, echipele din organizaii trebuie s fie uor adaptabile i creative n faa problemelor. Creativitatea urmrete dezvoltarea nor idei noi, iar inovarea nseamn punerea n aplicare a ideilor n cadrul echipei i al organizaiei. Rezolvarea creativ a problemelor presupune parcurgerea a patru etape: Etapa 1 EXPLORAREA Etapa 2 IDEAIA Etapa 3 SELECIA Etapa 4 - IMPLEMENTAREA

Etapa 1 Explorarea Prima etap urmrete clarificarea i investigarea unei probleme. Cuct petrecem mai mult timp explornd i nelegnd problema dat nainte de a cuta rezolvri, cu att soluia gsit va fi mult mai bun. Aceast prim etap provac echipa s se concentreze asupra scopului. Etapa 2 Ideaia De obicei, n soluionarea unei probleme se ia prima idee i ncep s se fac modificrile necesare. Studiile legate de soluionarea problemelor arat c cea mai bun metod este s ncepem cu generarea soluiilor posibile. n aceast etap, atmosfera de siguran creat prin susinerea verbal a inovaiilor i rspunsurile de tipul da,i.. este deosebit de important pentru promovarea ncrederii. Echipele pot apela la strategii precum brainstorming. Aceast etap este amuzant, dar i provocatoare, n condiiile n care propunerile sunt bine venite. Etapa 3 Selecia n aceast etap este necesar s fim critici, dar ntr-un mod constructiv, fr a denigra persoanele care au formulat idei mai puin bune. Ideea aleas trebuie s sugereze o modalitate nou de a aborda problema, s fie neobinuit, s aduc ceva nou. Etapa 4 Implementarea n timpul acestei etape, membrii au datoria de a aborda dificultile care apar, trebuind s fie gata s modifice corespunztor modul de aplicare a soluiilor gsite. n acelai timp, ei

trebuie s aib grij ca ideea original s fie pus n practic, iar entuziasmul s nu scad atunci cnd se confrunt cu situaia generat de punerea n practic. Dac ncepem s ezitm n privina propriilor convingeri i cutm un compromis, nu vom reui s mulumim pe nimeni din echip. n etapa implementrii, inovatorul trebuie s obin sprijin referitor la resurse, timp, i cooperare din partea celor din afara grupului care ar putea influena eficiena procesului de aplicare (M. A. West, op. cit.). Pentru a dezvolta creativitatea n cadrul echipei se pot folosi anumite tehnici creative, care ofer modaliti noi i diferite de a aborda problemele i aduc alternative neobinuite. O prim tehnic ar fi brainstorming-ul clasic, prin care membrii grupului emit ct mai multe idei, astfel nct s se obin un numr ct mai mare de propuneri, fr a se preocupa de calitate. Faptul c fiecare i comunic prerile determin o interaciune social profitabil, conferind un sentiment de participare i implicare n lansarea ideilor pentru schimbare. Prin brainstorming se ncurajeaz emiterea unor sugestii diferite, originale i neobinuite, care ies din paradigma curent a activitii echipei. Brainstorming-ul poate fi abordat i n variant scris. Membrii echipei i noteaz ideile pe cteva pagini albe, pe care ulterior le pun n mijloc. Fiecare va nota n continuare sugestii pe paginile colegilor. Astfel, n scurt timp se pot obine sute de idei de la membrii unei echipe. Vznd sugestiile celorlali, indivizii evit redundana i, stimulai de ideile colegilor, i pot urma propriul drum. Brainstorming-ul n reea presupune crearea unui fiier la care au acces toi utilizatorii, acetia introducnd idei sau sugestii legate de propunerile colegilor. Astfel, se poate realiza o comunicare la distan, n care toi membrii echipei au acces la rezultatele procesului. Brainstorming-ul negativ este folosit ca strategie de a promova concentrarea asupra sarcinii i gndirea critic n echip. ntr-o prim etap, echipa caut aspectele sau consecinele negative ale unei idei emise. Apoi membrii aleg 4-5 critici solide pentru a le examina n detaliu, descoperind-o pe cea care se va dovedi nentemeiat sau exagerat. ntr-o ultim etap, echipa analizeaz felul n care ideea ar putea fi modificat pentru a rezista criticilor ridicate. Aceast tehnic este foarte util pentru stimularea creativitii n privina obiectivelor, strategiilor, metodelor de lucru sau proceselor sugerate sau deja existente. Avantajele brainstorming-ului sunt: ofer un mediu sigur pentru exprimarea opiniilor i informaiilor; nu limiteaz exprimarea prerilor sau a punctelor de vedere individuale; implic decizia grupului; lrgete viziunea asupra temei. Tehnica brainstorming are o utilitate variat, folosindu-se pentru: transmiterea de informaii; verificarea informaiilor participanilor; formularea de concluzii; deschiderea unei activiti; deschiderea comunicrii; sondarea unor atitudini i comportamente;

stimularea creativitii. (Alexandrina Deaconu, Dezvoltarea resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti, 2012).

O alt tehnic ce ar putea fi folosit n dezvoltarea creativitii este urmrirea scopului, ce poate ajuta la explorarea i clarificarea problemelor, implicnd examinarea i evaluarea critic a scopurilor propuse. Aceast tehnic este esenial pentru ncurajarea membrilor s identifice i s cerceteze ipotezele principale care sunt deseori preluate fr discernmnt. Formulrile de tipul a vrea s.. i cum s..., care preced enunarea obiectivului, ajut la clarificarea acestuia. Exemplu: Cum s procedm ntr-un ambuteiaj? Cum s reducem numrul de maini din circulaie. Cum s avem osele mai largi. A vrea s scpm definitiv de trafic. A vrea s putem coordona programul mijloacelor de transport. (M. A. West, op. cit.) Tabelul de elemente este o alt tehnic ce se refer la descompunerea unei probleme n mai multe elemente sau componente, organizndu-se un brainstorming pentru fiecare i alegndu-se acele idei care par mai promitoare i mai creative n vederea propulsrii echipei. Aplicarea tehnicilor creative n cadrul edinelor de echip Creativitatea i inovaia presupun asumarea unui anumit risc, din cauza faptului c unii membri tind s nu ncurajeze n totalitate noile idei, alii chiar s le ridiculizeze sau s se opun prelurii lor. Pentru a avea rezultate, echipa trebuie s dovedeasc consecven i ncredere n introducerea anumitor strategii. De asemenea, este util s aplicm simultan mai multe strategii creative, dovedind astfel ingeniozitate. Un alt aspect important este modul de organizare a timpului pentru a aplica tehnicile de creativitate, astfel nct membrii s nu se simt nici grbii, nici plictisii n timpul aplicrii lor. Este important prezena unui mediator care s cunoasc foarte bine modul de desfurare a tehnicilor creative pentru a oferi ajutor, i nu ordine sau comenzi. Asigurai-v c dispunei de suficiente materiale pentru notarea ideilor (plane, table, marker, etc). Mediatorul trebuie s noteze tot ce a spus individul respectiv pe ct este posibil, fiind ngduit i parafrazarea, n cazul expunerilor mai lungi, cu acceptul celui care a formulat ideea. Verificai mpreun notiele i vedei dac sunt mulumii de propunerile dumneavoastr. Stabilii cteva reguli principale din start pentru a menine o atmosfer propice creativitii. Le putei scrie ntr-un tabel, astfel nct toi membri echipei s le aib n fa pe parcursul edinei.

Alte reguli n aplicarea tehnicilor de creativitate: fii concii; artai sprijin i interes; notai orice v trece prin minte; abinei-v de la critici; spunei da, i... mai degrab dect da, dar..; asumai-v riscuri luai n calcul i ceea ce pare neobinuit i ciudat. n momentul n care fluxul ideilor nceteaz, luai o pauz creativ prin jocuri de asocieri de cuvinte, plimbri, poveti.

Cultivarea creativitii i a inovaiei n echip Pentru a ncuraja creativitatea i inovaia se pot urma civa pai simpli: trebuie s decidei mpreun c vrei s fii o echip creativ; admitei faptul c inovaia i ingeniozitatea nu sunt uor de obinut. Rezistena la schimbare a oamenilor poate transforma un moment de inovaie ntr-un conflict. Interogarea prea amnunit a persoanei care lanseaz o idee, glumele legate de o propunere sau ignorarea acesteia fac ca persoana n cauz s se simt atacat, ceea ce diminueaz inventivitatea sa i a celorlali colegi. alegei oameni diferii, cu experien i cunotine diverse; este important s formai o echip bazat pe sprijin reciproc. Nivelul ridicat de stres duce la acceptarea uoar a soluiilor obinuite i la scderea inventivitii. trebuie s-i i provocai serios pe cei din echip. Facei n aa fel nct sarcina s fie cu adevrat interesant i solicitant i ncurajai-i pe membri s fie ncreztori cu privire la realizarea ei. nva-i pe membri i s i ia timp liber pentru a fi creativi. Din cnd n cnd, grupul trebuie s-i ntrerup ziua de lucru pentru a recapitula sau a descoperi ce ncearc s realizeze, revenind asupra metodelor de executare a sarcinii. n acest moment, indivizii i pot reafirma sau schimba orientarea, mbunti modul de lucru i genera mai multe idei cu privire la servicii noi i mbuntite pentru clieni. (M: A. West, op. cit.).