CAPITOLUL 5 REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de management, ct i o amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de schimbare. 5.1 Reproiectarea subsistemului organizatoric Structurarea unei organizaii este un proces continuu de stabilire a activitilor necesare realizrii obiectivelor de repartizare pe grupuri i persoane a responsabilitilor pe care le incumba activitile respective, de specificare a relaiilor ce trebuie angajate i meninute ntre grupurile i persoanele care alctuiesc organizaia n desfurarea activitilor acesteia. Prin modul n care este conceput i funcioneaz, structura organizaiei influeneaz nemijlocit aplicarea modelului de management strategic, facilitndu-l i accelerndu-l sau, dimpotriv, stnjenindu-l pn la anulare. Structura a fost primul element al organizaiei asupra cruia s-au fcut studii amnunite pentru a se determina relaia sa cu strategia organizaiei i implicit cu modelul de management strategic. Lucrarea ce marcheaz nceputul acestor studii este Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler i a aprut n anul 1962. Dup studierea a 70 de companii americane, Chandler concluziona c structura urmeaz strategia. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului n care este structurat organizaia, pentru c vechea structur mpiedic, la un moment dat, dezvoltarea normal i performana economic. Paralel cu lucrarea lui Chandler au aprut, n aceeai perioad a anilor 60, lucrri ce susineau contrariul: strategia este determinat de structur. Altfel spus, o organizaie i va alege strategia care este cea mai potrivit cu structura existent. Relaia este uneori impus de o structur dictat de specificul produsului.

Management general

Anii 80 au produs relativa mpcare a abordrilor. Lucrrile aprute au sugerat c strategia i structura se influeneaz reciproc, ambele fiind subsisteme ale organizaiei. Prin urmare, relaia nu este nici de forma strategie structur, nici structur strategie, ci o relaie dialectic, n care influenele sunt reciproce (figura 5.1). Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei i a modelului de management strategic presupune operarea unor modificri structurale n vederea unei mai bune adaptri a structurii organizatorice i a sistemului de management la noul tip de strategie. Aceast nou structur va fi ulterior suportul unei noi orientri .a.m.d.
Figura 5.1

Relaia dialectic strategie-structur

Dezvoltarea unui sistem organizatoric care s rspund, n ct mai mare msur, cerinelor noii strategii este, n mod evident, necesar. Demersul comport cteva etape care se succed logic: Conceperea i funcionarea sistemului organizatoric. Analiza sistemului organizatoric. Perfecionarea sistemului organizatoric. Implementarea soluiilor organizatorice. Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice. Conceperea i funcionarea sistemului organizatoric presupune urmtoarele aspecte: documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcii, fie de post); numrul de posturi i funcii i denumirea acestora; numrul i denumirea compartimentelor funcionale i operaionale; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor funcionale i operaionale; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic medie; ponderea ierarhic medie a structurii de management i a managerilor de nivel superior; ponderea ierarhic medie a structurii de

Reproiectarea sistemului de management

producie; principalele categorii de relaii organizatorice existente n actuala structur organizatoric; stilurile de management predominante; aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funciuni (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal); lista obiectivelor fundamentale, derivate I i II i a activitilor necesare pentru realizarea lor. Analiza sistemului organizatoric. Elementele prezentate n etapa precedent permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere i funcionare a sistemului organizatoric. Perfecionarea sistemului organizatoric. Aceast etap presupune urmtoarele aspecte: Modaliti de perfecionare delimitarea i dimensionarea corespunztoare, funcie de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit n realizare acestora (sarcini, atribuii, activiti, funciuni); determinarea necesarului de posturi i funcii (i, n acest context, nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi); nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale; determinarea necesarului de personal, pe total i structur socio-profesional n funcie de natura i caracteristicile posturilor de management i execuie; echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic; aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierarhice; mbogirea i lrgirea posturilor; proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip funcional; stabilirea tipului de structur organizatoric.

Inserarea acestor modificri n documente organizatorice regulament de organizare i funcionare, organigram, fie de post etc.

Management general

Implementarea soluiilor organizatorice. Aceast etap presupune urmtoarele aspecte: dezbaterea coninutului i necesitii soluiilor organizatorice n mediul aplicativ, n vederea nelegerii acestora i obinerii adeziunii de fond fa de schimbare; formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a personalului. Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice presupune determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor i eficienei, directe i propagate, cuantificabile i, mai ales, necuantificabile. Structura organizatoric influeneaz ntr-o msur hotrtoare funcionalitatea sistemului de management i are un rol vital n orientarea i desfurarea eficient a activitii n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Ea definete condiiile de exercitare a autoritii n organizaie, iar prin supleea sau rigiditatea sa poate accelera sau ncetini circulaia informaiei i luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura organizatoric poate, deci, s faciliteze sau, dimpotriv, s impieteze asupra implementrii strategiei i a modelului de management strategic. 5.2 Reproiectarea subsistemului informaional Schimbarea structurii organizatorice determin n mod automat i schimbarea sistemului informaional ntruct au aceleai puncte de pornire sistemul de obiective i cel al activitilor necesare realizrii obiectivelor. Proiectarea sistemului informaional specific monitorizrii procesului de aplicare a modelului de management strategic se face urmnd cteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informaional: informaiile s reflecte cele mai semnificative aspecte i variabile strategice, precum i simptome timpurii ale unor tendine care se vor accentua i vor influena n msur crescnd procesul implementrii strategice; volumul informaiilor vehiculate s fie judicios stabilit, tiut fiind c excesul de informaii determin suprasaturarea informaional a managerilor, neutilizarea unui mare numr de informaii i costuri mari ale sistemului informaional, iar penuria de informaii mpiedic monitorizarea adecvat a procesului de aplicare a modelului de management strategic;

Reproiectarea sistemului de management

culegerea i transmiterea informaiilor s se fac cu frecvena adecvat, pentru a permite luarea n timp util a deciziilor corective i a nu ncrca n mod inutil costurile sistemului; fluxul de informaii s fie ct mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informrilor etc. s fie, de asemenea, simpl i s evidenieze cele mai relevante informaii; sistemul informaional strategic s se concentreze asupra culegerii i transmiterii informaiilor care le relev semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminent a unor situaii nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare a strategiei sau l pot abate de pe cursul stabilit; sistemul informaional strategic s evidenieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic i s permit, astfel, managerilor destinatari ai informaiilor respective s i concentreze asupra acestor abateri deciziile i aciunile corective. i n acest domeniu se recomand o abordare secvenial, dup cum urmeaz: Secvena I Declanarea studiului de raionalizare. Secvena II Prezentarea sistemului informaional existent. Secvena III Analiza sistemului informaional existent. Secvena IV Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional existent. Secvena V Operaionalizarea modalitilor de reproiectare. Secvena 1 Declanarea studiului de raionalizare Este etapa n care: se precizeaz elementele care declaneaz reproiectarea sistemului informaional (restructurarea firmei, iniierea aciunii de remodelare managerial de ansamblu, achiziionarea i introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfuncionaliti majore n derularea unor activiti, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregtire managerial .a.);

Management general

se stabilete sfera de cuprindere a studiului general sau parial pornindu-se de la deficienele manifestate i cauzele care le-au generat; se dimensioneaz colectivul (echipa) care asigur reproiectarea informaional; se determin resursele materiale i financiare ce urmeaz a fi angajate n derularea aciunii de reproiectare; se precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a proiectului de nou sistem informaional; se stabilesc obiectivele aciunii de remodelare (economice i informaionale) ce se integreaz n ansamblul obiectivelor firmei. Secvena II Prezentarea sistemului informaional existent Practic, n cadrul acestei etape se culeg i se nregistreaz informaii referitoare la maniera de concepere i funcionare a sistemului informaional, precum i la configuraia de detaliu a acestuia. n categoria celor mai semnificative aciuni circumscrise secvenei de mai sus se includ: caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaional i evidenierea unor atuuri i vulnerabiliti generale; precizarea principalelor categorii de informaii vehiculate n cadrul domeniului investigat; inventarierea situaiilor informaionale (documentelor) folosite; evidenierea fluxurilor i circuitelor informaionale parcurse de situaiile informaionale utilizate n sistem; reprezentarea grafic a acestora; precizarea procedurilor informaionale utilizate n tratarea informaiilor; evidenierea i caracterizarea mijloacelor de tratare a informaiilor (manuale sau automatizate), a aplicaiilor informatice realizate i, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management i execuie. Secvena III Analiza sistemului informaional existent Remarc. Aspecte referitoare la analiza sistemului informaional existent au fost prezentate n paragraful Analiza diagnostic, capitolul 1.

Reproiectarea sistemului de management

Secvena IV Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional Elementele de analiz a sistemului informaional, tendinele manifestate n acest domeniu precum i exigenele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuraii a sistemului informaional. Pentru aceasta se acioneaz n urmtoarele direcii: se stabilete configuraia de ansamblu a sistemului informaional prin definirea componentelor principale ale acestuia categorii principale de informaii, proceduri informaionale, documente ce urmeaz a fi folosite, mijloace de tratare a informaiilor toate axate pe respectarea cerinelor impuse de managementul tiinific; se precizeaz configuraia de detaliu a sistemului informaional, respectiv schimbrile ce intervin la nivelul fiecrei componente a acestuia; se determin eficiena soluiilor de remodelare informaional propuse, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ (necuantificat), precum i impactul asupra funcionalitii celorlalte componente manageriale. Secvena V Operaionalizarea modalitilor de reproiectare Implementarea soluiilor de perfecionare implic: asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane .a.); pregtirea climatului din cadrul firmei organizaional i motivaional solicitat de implementarea mai puin dureroas a modalitilor informaionale preconizate; efectuarea unor corecii pe parcursul aplicrii noii configuraii de sistem informaional, dac situaiile concrete le impun; determinarea eficienei efectiv obinute n urma operaionalizrii unor indicatori specifici i clasici. 5.3 Reproiectarea subsistemului metodologic Mutaiile importante care au loc n mediul de afaceri intern i extern al firmelor determin managementul s acioneze pentru a identifica o parte important din factorii care influeneaz coninutul proceselor de

Management general

management i de execuie. Pentru aceasta managerii apeleaz la metode i tehnici specifice reglrii activitii firmei n funcie de particularitile mediului extern i intern. Astfel crete numrul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alturi de metodele tradiionale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar i altele care s permit implementarea schimbrilor organizaionale cu implicarea direct a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq etc., accentund dimensiunea participativ a managementului. Diversitatea metodelor i tehnicilor enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, pe de o parte, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite. Este evident faptul c succesul modelului de management strategic depinde de abilitile managementului de a identifica i folosi unele metode i tehnici de management. De exemplu, nu se poate ncepe procesul elaborrii modelului fr elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern i situaiei economico-financiare a organizaiei, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT etc. Resursele umane din compartimentele de specialitate sunt cele care elaboreaz aceste cercetri i studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbrii n general i n procesul de management n special. De asemenea, personalul poate avea iniiativ, n sensul propunerii unor metode, tehnici, pentru a fi utilizate n cadrul organizaiei n diferite faze ale procesului schimbrii. 5.4 Reproiectarea subsistemului decizional Importana deosebit a proceselor decizionale n ansamblul proceselor de management impune o permanent preocupare pentru perfecionarea acestora, pentru ntrirea capacitii organizaiei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o eficien i la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor ntr-o organizaie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregtire al managerilor, pn la modul de structurare a autoritii n cadrul organizaiei respective.

Reproiectarea sistemului de management

Cunoaterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiz aprofundat a lor la nivelul organizaiei, pentru ca la anumite intervale s poat fi luate msuri de perfecionare, n funcie de noua strategie, de noile condiii create n mediul ambiant extern n cadrul cruia funcioneaz organizaia respectiv. Analiza trebuie s vizeze procesele de management n ansamblul lor, ntruct procesele decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor i stilul de management i cu alte componente ale sistemului de management al organizaiei. Remodelarea decizional succede implementarea instrumentarului managerial i urmrete crearea unor condiii propice pentru adoptarea i aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcionalitii domeniilor conduse. Mai mult dect att, un asemenea demers trebuie integrat n metodologia de reproiectare managerial pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficienei. ntr-o prim secven se asigur o prezentare detaliat a sistemului decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident (amploare, competen etc.); deciziile adoptate ntr-un anumit interval de timp; tipologia acestora; instrumentarul decizional utilizat; funciile manageriale i funciunile firmei afectate nemijlocit de deciziile adoptate; calitatea deciziilor adoptate; procesele decizionale regsite n fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor; alte aspecte referitoare la decident i deciziile adoptate (activitatea sa decizional). A doua secven este destinat analizei sistemului decizional. Concluziile etapei precedente permit formularea unor soluii de perfecionare a componentei decizionale a managementului. 5.5 Realizarea trainingului managerial Urmare logic a definitivrii reproiectrii sistemului de management, implementarea ridic i multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toi salariaii unei organizaii s-i modifice integral sau parial modul de a gndi, decide, comporta, i aciona n cadrul firmei. Pentru aceasta salariaii trebuie n primul rnd s cunoasc modificrile care trebuie

Management general

realizate n sistemul de management al firmei i s-i nsueasc conceptele manageriale necesare pentru a putea nelege mai bine schimbrile preconizate. n acest scop, se organizeaz edine speciale de training axate pe problematica managementului la care s participe toi salariaii. Este esenial ca la aceste edine s participe managerii de nivel superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia importana deosebit a noului sistem managerial i gradul mare de implicare managerial a acestora.