UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR STUDII DE LICEN, DOMENIUL ECONOMIC, ANUL II ID Disciplina:

MANAGEMENT

DIAGNOZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA SC ITALTEXTIL SRATA SRL

Numele i prenumele studentului: B H Numrul matricol: 31040701SL110000 Specializarea: Contabilitate i Informatic de Gestiune

BISTRIA Decembrie 2012

Cuprins
Cuprins ................................................................................................................................................ 1 1. Introducere............................................................................................................................................ 2 1.1. Scurt descriere a SC Italtextil Srata SRL .................................................................... 2 1.2. Numrul i structura eantionului ................................................................................... 3 2. Diagnoza culturii organizaionale ................................................................................................ 4 2.1. Determinarea poziionrii culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni .................................................................................................................... 5 2.2. Diagnoza culturii organizaionale prin prisma celor ase dimensiuni .............. 7

1. Introducere
1.1. Scurt descriere a SC Italtextil Srata SRL
SC Italtextil Srata SRL este o companie nfiinat n data de 11.05.2001 cu capital privat italian i romnesc. Obiectul de activitate este prelucrarea i rsucirea mtsii, iar domeniul de activitate conform CAEN rev. 2 este 1310 Pregtirea fibrelor i filarea fibrelor textile. Sediul firmei i fabrica de textile se afl n localitatea Srata, Str. Principal Nr. 131/A, judeul Bistria-Nsud. Evoluia principalilor indicatori din situaiile financiare anuale, precum i evoluia numrului mediu de angajai n ultimii 5 ani sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Tabelul 1 Evoluia principalilor indicatori financiari 2007 Active imobilizate Active circulante Datorii Capitaluri Capital social Cifra de afaceri net Profitul net Nr. mediu de salariai 14.654.077 lei 37.130.808 lei 50.528.418 lei 1.256.467 lei 2.500 lei 34.167.856 lei 363.876 lei 510 2008 39.348.691 lei 138.868.343 lei 176.888.956 lei 1.328.078 lei 2.500 lei 119.935.458 lei 556.278 lei 565 2009 13.313.792 lei 146.339.757 lei 158.164.543 lei 1.489.006 lei 2.500 lei 79.470.112 lei 161.918 lei 324 2010 12.678.708 lei 127.624.796 lei 136.936.641 lei 3.366.863 lei 3.000.000 lei 97.871.730 lei 347.856 lei 358 2011 11.987.812 lei 224.602.572 lei 231.754.511 lei 4.818.509 lei 3.000.000 lei 146.365.120 lei 1.356.102 lei 374

n luna decembrie 2012 SC Italtextil Srata SRL avea un numr de 362 de angajai, 301 (83%) dintre acetia fiind femei. Dup natura postului ocupat, 309 (85%) de angajai sunt executani, iar 53 (15%) au funcii de conducere.
Figura 1 - Structura salariailor dup sex

17%
Femei Brbai

83%

Figura 2 - Structura salariailor dup natura postului ocupat

15%
Posturi de conducere Posturi de execuie

85%

1.2. Numrul i structura eantionului

Eantionul este format din 36 de respondeni, structura acestuia regsindu-se n tabelele de mai jos:
Tabelul 2 Structura respondenilor dup natura postului ocupat Tipuri de posturi Numr Posturi de conducere Posturi de execuie TOTAL 5 31 36 % 13,89% 86,11% 100,00%

Tabelul 3 Structura respondenilor dup vechimea n organizaie Vechimea n organizaie Numr % Sub 3 ani ntre 3 i 6 ani ntre 6 i 10 ani Peste 10 ani TOTAL 8 11 12 5 36 22,22% 30,56% 33,33% 13,89% 100,00%

Eantionul extras din populaia format din totalul angajailor SC Italtextil Srata SRL are aproximativ aceeai structur ca i populaia din care face parte n funcie de natura postului ocupat i n funcie de sex. Prin urmare, eantionul ales este unul reprezentativ.

2. Diagnoza culturii organizaionale

Pentru analiza i diagnoza culturii organizaionale la SC Italtextil Srata SRL au fost luate n considerare cele ase dimensiuni ale culturii organizaionale propuse de ctre Geert Hofstede (Hofstede, G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill, New York, 1997): 1. Orientarea spre proces (A) n raport cu orientarea spre rezultate (B) vizeaz focalizarea ateniei asupra mijloacelor utilizate sau asupra obiectivelor urmrite. n culturile orientate spre proces, oamenii recunosc ei nii c evit riscurile i c fac un efort temperat n munca lor, deoarece fiecare zi seamn cu cealalt. n culturile orientate spre rezultate, oamenii spun c se simt confortabil n situaii nefamiliare i depun un efort maxim pentru c se ateapt ca fiecare zi s aduc noi provocri. Pentru aceast dimensiune, este greu s nu se ataeze eticheta de bun polului orientat spre rezultate i eticheta de ru pentru cellalt pol. Totui, exist operaii pentru care este esenial concentrarea spre proces (industria farmaceutic, de exemplu, presupune o ambian lipsit de risc i bazat pe rutin). Astfel, chiar o orientare spre rezultate nu este ntotdeauna bun, iar opusa acesteia nu este ntotdeauna rea. 2. Orientarea spre angajai (A) n raport cu orientarea spre munc (B) vizeaz preocupare mai mare pentru oameni i problemele lor sau pentru realizarea sarcinilor de la posturile de munc. n culturile orientate spre angajai, oamenii simt c problemele lor personale sunt luate n considerare, c organizaia i asum o responsabilitate pentru bunstarea lor i c deciziile importante tind s fie luate de grupuri sau comitete. n culturile orientate spre munc, oamenii simt o presiune continu pentru a-i mbunti munca i percep organizaia ca fiind interesat doar de realizarea sarcinilor de la posturile de munc, nu i de bunstarea lor personal i familial; n plus, angajaii afirm c deciziile importante tind s fie luate de ctre indivizi. 3. Abordarea parohial (A) n raport cu abordarea profesional (B) are n vedere faptul c angajaii se identific n mod cuprinztor cu organizaia sau se identific mai degrab cu felul de munc pe care l presteaz n organizaie. Membrii culturilor de tip parohial simt c normele organizaiei determin comportamentul lor att la serviciu, ct i acas; ei simt c n angajarea personalului, compania ia n considerare condiiile lor sociale i familiale tot att de mult ca i competena lor profesional; ei nu anticipeaz viitorul (ci presupun c o va face organizaia pentru ei). Membrii unor culturi de tip profesional consider viaa lor particular drept propria lor afacere i simt c organizaia angajeaz doar pe baz competenei la locul de munc; ei gndesc i i planific ei nii viitorul. Abordarea preponderent parohial sau profesional depinde n bun msur de nivelul de educaie al membrilor organizaiei: organizaiile parohiale tind s aib angajai cu educaie mai puin formal. 4. Sistem deschis (A) n raport cu sistem nchis (B) vizeaz relaiile i atitudinea pe care organizaia le are fa de noii venii i fa de indivizii din afara ei. Membrii organizaiilor de tip sistem deschis simt c att organizaia, ct i oamenii ei sunt deschii fa de nou venii i strini; percepia este aceea c aproape oricine i gsete locul n organizaie, iar noii angajai au nevoie

numai de cteva zile pentru a se simi ca acas. Membrii organizaiilor de tip sistem nchis simt c att organizaia, ct i oamenii ei sunt nchii i secretoi, chiar i fa de membrii organizaiei; numai anumii oameni se pot adapta n organizaie, iar noii angajai au nevoie de mult timp pentru a se simi ca acas. Aceast dimensiune a culturii organizaionale descrie de fapt climatul comunicaional. 5. Control redus (A) n raport cu control intens (B) vizeaz gradul de structurare a comportamentelor din organizaie. Oamenii din unitile de tip control slab simt c nimeni nu se gndete la costuri, programarea edinelor este meninut doar aproximativ i glumele despre companie i despre munc sunt frecvente. Oamenii din unitile de tip control intens descriu mediul lor de munc orientat fa de costuri, cu programarea edinelor respectat cu punctualitate i cu puine glume despre companie i/sau despre munc. Se pare c un sistem de tip control intens este asociat cu coduri nescrise stricte n ceea ce privete comportamentul demn i cel vestimentar. 6. Orientarea pragmatic (A) n raport cu orientarea normativ (B) vizeaz cu precdere orientarea fa de clieni: organizaiile pragmatice sunt puternic orientate de pia, organizaiile normative neleg s i realizeze sarcinile fa de lumea din afar prin implementarea unor reguli inviolabile. n organizaiile normative, accentul este pus pe respectarea procedurilor organizaionale, care sunt mai importante dect rezultatele; n materie de etica afacerilor i onestitate, standardele organizaiilor sunt ridicate. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea riguroas a procedurilor interne; n ceea ce privete etica afacerilor, predomin o atitudine mai degrab pragmatic dect dogmatic. Aa dup cum se observ, fiecare dintre aceste dimensiuni presupune dou caracteristici opozabile, iar cultura unei organizaii se poate poziiona mai mult sau mai puin pregnant spre una dintre aceste caracteristici. Hofstede afirm c cele ase dimensiuni propuse sunt descriptive, dar nu i prescriptive, nici o poziie prin ea nsi nefiind bun sau rea. Ceea ce este bun sau ru pentru o organizaie depinde de situaia specific n care opereaz organizaia respectiv i de orientarea ei strategic.

2.1. Determinarea poziionrii culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni

Determinarea indicilor de poziionare a culturii organizaionale fa de caracteristicile opozabile (A i B) ale celor ase dimensiuni se face pe baza datelor din cele 36 de chestionare ataate, completate de respondeni. Calculul acestor indici se regsete n tabelul 4.

2.2. Diagnoza culturii organizaionale prin prisma celor ase dimensiuni

Indicii de poziionare a culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni la SC Italtextil Srata SRL sunt prezentai mai jos, n tabelul 5 i n figura 3:
Tabelul 5 Poziionarea culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni Numr dimensiune 1 2 3 4 5 6 Denumirea dimensiunii Orientarea spre proces (A) n raport cu orientarea spre rezultate (B) Orientarea spre angajai (A) n raport cu orientarea spre munc (B) Abordarea parohial (A) n raport cu abordarea profesional (B) Sistem deschis (A) n raport cu sistem nchis (B) Control redus (A) n raport cu control intens (B) Orientarea pragmatic (A) n raport cu orientarea normativ (B) Indici de poziionare A B 69% 31% 48% 52% 32% 68% 56% 44% 27% 73% 46% 54%

Figura 3 - Poziionarea culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni

80%
70% 60% 50% 40%
31% 48% 44% 32% 27%

73%

69%

68% 56% 52%

54%

46%

30% 20% 10% 0%

A B

Orientarea spre Orientarea spre Abordarea Sistem deschis Control redus Orientarea proces (A) n angajai (A) n parohial (A) n (A) n raport cu (A) n raport cu pragmatic (A) raport cu raport cu sistem nchis (B) control intens n raport cu raport cu orientarea spre orientarea spre abordarea (B) orientarea rezultate (B) profesional (B) normativ (B) munc (B)

S-a observat o pronunat diferen ntre rspunsurile oferite de ctre cei aflai pe posturi de conducere fa de cei aflai pe posturi de execuie. n tabelele 6 i 7, precum i n figurile 4 i 5 sunt prezentai indicii de poziionare innd cont de natura postului de conducere sau de execuie.

Tabelul 6 Poziionarea culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni posturi de conducere Indici de poziionare Numr Denumirea dimensiunii dimensiune A B 1 Orientarea spre proces (A) n raport cu orientarea spre rezultate (B) 36% 64% 2 Orientarea spre angajai (A) n raport cu orientarea spre munc (B) 76% 24% 3 Abordarea parohial (A) n raport cu abordarea profesional (B) 44% 56% 4 Sistem deschis (A) n raport cu sistem nchis (B) 68% 32% 5 Control redus (A) n raport cu control intens (B) 24% 76% 6 Orientarea pragmatic (A) n raport cu orientarea normativ (B) 26% 74% Figura 4 - Poziionarea culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni - posturi de conducere

80%
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
36% 64%

76% 68% 56% 44% 32% 24% 24%

76%

74%

26%

Orientarea spre Orientarea spre Abordarea Sistem deschis Control redus Orientarea proces (A) n angajai (A) n parohial (A) n (A) n raport cu (A) n raport cu pragmatic (A) raport cu raport cu sistem nchis control intens n raport cu raport cu orientarea spre orientarea spre abordarea (B) (B) orientarea rezultate (B) normativ (B) munc (B) profesional (B)

Tabelul 7 Poziionarea culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni posturi de execuie Indici de poziionare Numr Denumirea dimensiunii dimensiune A B 1 Orientarea spre proces (A) n raport cu orientarea spre rezultate (B) 74% 26% 2 Orientarea spre angajai (A) n raport cu orientarea spre munc (B) 44% 56% 3 Abordarea parohial (A) n raport cu abordarea profesional (B) 30% 70% 4 Sistem deschis (A) n raport cu sistem nchis (B) 54% 46% 5 Control redus (A) n raport cu control intens (B) 27% 73% 6 Orientarea pragmatic (A) n raport cu orientarea normativ (B) 49% 51%

Figura 5 - Poziionarea culturii organizaionale fa de caracteristicile celor ase dimensiuni - posturi de execuie 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Orientarea spre Orientarea spre Abordarea Sistem deschis Control redus Orientarea proces (A) n angajai (A) n parohial (A) n (A) n raport cu (A) n raport cu pragmatic (A) raport cu raport cu sistem nchis control intens n raport cu raport cu orientarea spre orientarea spre abordarea (B) (B) orientarea rezultate (B) normativ (B) munc (B) profesional (B) 26% 30% 27% 44% 56% 54% 46% 49% 51% 74% 73%

70%

A B