MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

NOTE DE CURS

Lector dr. Andrei Octavian Paraschivescu

CUVNT NAINTE Managementul calitii totale (TQM), s-a dezvoltat pe baza principiilor eseniale ale Merceologiei, tiina calitii mrfurilor care are o tradiie de multe secole n majoritatea rilor dezvoltate ale lumii, acolo unde exist faculti i specializri n acest domeniu. Ce este TQM? Pe scurt, este o nou filosofie de a conduce afaceri. Este singura cale de a supravieui n lupta concurenial, lupt care devine tot mai acerb pe msura globalizrii pieelor. Este un nou mod de via, de organizare a tot ce faci zilnic, acas i mai ales la serviciu, unde-i valorifici aptitudinile n folosul instituiei care-i ofer multiple satisfacii, acolo unde cei din jurul tu, studenii i colegii ateapt s le transmii tainele acestui concept care trebuie s prind via i la noi. Altfel spus, TQM este un ansamblu de metode i tehnici folosite n afaceri prin care se urmrete maximizarea competitivitii unei firme, instituii, prin mbuntirea continu a calitii produselor/serviciilor. Dac alii pot, noi de ce s nu putem? Aceasta a fost ntrebarea pe care i-a pus-o un redactor de la o televiziune american prin anii80, cnd a tras un semnal de alarm despre pericolul nlturrii firmelor americane de pe diferite piee de ctre japonezi, datorit calitii produselor. Paradoxul miracolului japonez s-a produs datoritinfuziei de cunotine despre calitate transmise de doi savani americani Deming i Juran n anii50, cnd au pus la punct programul de redresare economic al Japoniei, dup rzboi, punnd accent pe calitatea nalt a produselor. Un asemenea program ar fi necesar i la noi, pentru a scurta aceast perioad lung de tranziie spre economia de pia. Din lucrrile lui Deming iese n eviden cea intitulat Ieirea din criz, adic prin calitate. De ce nu se nelege acest concept i la noi? Cuvntul calitate a fost nlturat din toate organismele statului, a rmas doar s se subneleag n cazul Autoritii Naionale de Protecia Consumatorului, n rest nimic. Dar cel mai concludent exemplu n acest sens este abrogarea Ordonanei Guvernului nr. 59/30 din 2000, referitoare la introducerea sistemului de management al calitii n nvmntul superior, ca urmare a semnrii Declaraiei de la Bologna din 1999 i de ara noastr. Abia acum, dup semnarea i a Declaraiei de la Berlin din 2003 se evoc necesitatea introducerii acestui standard internaional n domeniul calitii (ISO 9000) n universitile din Romnia. De ce atta ntrziere? Pentru c nu exist o cultur pro-calitate i nici nu se ntreprinde nimic n acest sens.

CAPITOLUL 1 CALITATE - CALITOLOGIE 1.1. Dimensiuni ale conceptului de calitate

Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unei entiti care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti explicite i implicite. Entitatea reprezint ceea ce poate fi descris i luat n considerare n mod individual, spre exemplu o activitate sau un proces, un produs, o organizaie, un sistem sau o persoan, sau orice combinaie a acestora. Una din cele mai detaliate definiii a calitii este dat de Garvin 1 care abordeaz problema din cinci unghiuri diferite. Una dintre acestea ar fi definirea transcendent, drept calitate relativ, Calitatea este absolut i universal recunoscut. Adevrata calitate nu poate fi definit precis, ns poate fi recunoscut doar prin experien. Cea de-a doua definiie este bazat pe produs: O variabil precis i msurabil, pentru care diferenele n calitate reflect diferene n cantitate pentru anumite atribute ale produsului. Cea de-a treia definiie pornete de la utilizator i se bazeaz pe satisfacia clientului: <<Potrivit a fi utilizat n scopul propus>>, sau ct de bune sunt performanele produsului n cadrul funcionrii preconizate. Cea de-a patra definiie pleac de la fabricant: Conformitate cu specificaiile tehnice stabilite. Ultima abordare este din punct de vedere al valorii, al costului i preului: <<un produs de calitate este acela care ofer performan la un pre acceptabil sau n conformitate cu specificaiile tehnice la un pre acceptabil>> Calitatea i va afla concretizarea practic n momentul n care toi cei care i dau aportul la realizarea ei se vor pune de-acord n timp i spaiu; n cadrul unui sistem persoanele chemate la realizarea calitii pot fi: Inspectorul, care va defini calitatea funcie de caracteristicile msurabile i care este chemat s sorteze practic produsele n clase diferite. Utilizatorul care va defini calitatea n funcie de msura n care aceasta vine s rspund necesitilor sale. Cumprtorul care n multe cazuri poate fi diferit de utilizator, apreciaz calitatea din punct de vedere pre sau utilitate. Distribuitorul care va defini calitatea funcie de aceleai caracteristici msurabile ale produsului cu accent deosebit pe timpul de livrare, corespondena exact ntre numrul de buci comandat, cantitatea livrat i cea finalizat, condiiile de stocare i manipulare. Productorul va privi calitatea cu o percepie mai ampl pornind de la costuri minime de producie, stocare i ambalare, i finaliznd cu procesele mai greu de cuantificat, dar care i vor pune amprenta pe calitatea final: mediul organiziional, comunicarea la nivelul organizaiei, uurina ambalrii.
Marieta Olaru: Managementul calitii totale n firmele mici si mijlocii, pag.37, dup Garvin D.A.Managing Quality The Strategic and Competitive Edge New York, 1998 3
1

1.2.

De la calitate la managementul calitii

Orice problem de management al calitii totale se pune n momentul n care se dorete schimbarea n bine la nivel organizaional cu efecte directe n ceea ce privete imaginea de firm pe piaa i poziionarea acesteia la nivelul ramurei din care face parte. Cu aceast ocazie, se caut analizarea n detaliu a realitii n care se desfoar activitatea economic actual cu descoperirea factorilor pozitivi i negativi ce influeneaz procesele economice interne. n timp mari economiti, precum Crosby, Bounds, Dale i alii au creat concepte care au pus n valoare principii precum: zero defecte Crosby, sinonim cu a face bine de prima dat, de fiecare dat, i cel al prevenirii apariiei defectelor i mbuntirea continu a proceselor prin care se manifest adaptarea firmei la condiiile externe al mediului, propus de Bounds. Bounds, n 1994 i concentreaz atenia asupra a trei lucruri: 1. Strategia pentru mbuntirea valorilor oferite clientului, prin care organizaia va mbunti valoarea oferit clienilor prin caracteristicile produsului, modul de livrare i serviciile aferente. Tabelul 1.1 mbuntirea valorii oferite clientului Elemente Calitatea Paradigm veche Paradigm nou Realizarea specificaiilor, inspecia O component a valorii produsului, compensri ntre calitate, oferite clientului, este costuri i timp de livrare condus n cadrul proceselor, se caut sinergie ntre calitate, cost i timp de livrare Msuri interne ale eficienei: Toi indicatorii legai de productivitate, costuri i profit valoarea clientului Nu este neaprat legat de clieni Competiie Segmentarea clienilor Intern, vindem ceea ce producem Extern, producem ceea ce reprezint valoare pentru clieni

Msurare Poziionare Proiectarea produsului

2. Sistemele organizaiei reprezint toate mecanismele care contribuie la ridicarea valorii oferite clientului: procesele tehnologice, aspectele umane, practicile de munc, circulaia informaiei i modul de luare al deciziilor

Tabelul 1.2. Sistemele organizaiei Elemente Abordare interfuncional Tehnologie Paradigma veche Negocierea ntre interfeele funcionale pentru obinerea cooperrii S fac la complexitate i s elimine problemele oamenilor Paradigma noua Sistemele interfuncionale sunt definite, optimizate

S reduc complexitatea, o surs de optimizare pentru creterea valorii oferite clienilor Implicarea Orientare spre factorii de igien Orientare spre factorii angajailor strategici Managementul Vzut ca o responsabilitate a Privit ca o resurs critic resurselor umane conducerii privind administrarea personalului, angajare, concediere i rezolvarea reclamaiilor Definirea rolului Limitare n cadrul sarcinilor i Viziunea inspir flexibilitate angajailor fiei postului Cultur Elementele sociale i emoionale Legat cu sensul de a exista al sunt suprimate; puterea i politica individului, emoiile i domin semnificaia social Structur Specializare, ierarhie nalt cu Integrare, ierarhie plat cu accentuare funcional accentul pe echip 3. mbuntirea continu reprezint o schimbare necesar pentru a face fa de modificrile factorilor din mediul extern. Organizaia trebuie s depun un efort susinut pentru mbuntirea activitii n toate domeniile. Descrierea principalelor elemente ale mbuntirii continue este n tabelul urmtor. Tabelul 1.3. mbuntirea continu Elementele Ocazia (oportunitatea) Paradigm nou Focalizare pe sisteme largi, mbuntirea continu a produselor, abordarea pro activ la oportuniti, deschiderea oportunitilor, att realizri deosebite ct i pai mici. Abordarea ncercare i eroare Metod tiinific Reacia la eroare Pedeaps, team, ascundere, nvare, deschidere, caut caut remediere de ctre oameni, remedierea prin procese sau angajaii sunt rspunztori sisteme, conducerea este responsabil Perspectiva lurii Convenabile politicii Strategic, termen lung deciziilor individuale, termen scurt pentru binele organizaiei
5

Paradigm veche Dezvoltarea episodic a unor produse noi, reacii la problemele, doar realizri deosebite.

Rolurile manageriale Autoritatea Focalizarea

Control Cile mbuntire

Administreaz i menine status- Provocare la adresa statusquo-ul, i controleaz pe ceilali quo-ului, induce mbuntire strategic Conducerea de sus prin reguli i Condus de client prin politici viziune, autorizare i mputernicire Rezultatele afacerii prin cote Rezultatele afacerii prin impuse i obiective sisteme capabile i legarea cilor de realizare de rezultate Raport i evaluare Analiza statistic a variaiei pentru nenelegerea cauzelor de Delegarea de la manageri la Conducerea nemijlocit a subordonai subordonailor

n concluzie, procesul de mbuntire continu a calitii trebuie s se bazeze pe o atenie deosebit acordat valorii oferite clienilor prin coordonarea tuturor funciilor organizaiei i prin creterea eficacitii i eficienei n toate domeniile de activitate.

1.3.

Dezvoltarea istoric a managementului calitii

Relativ la dezvoltarea istoric a conceptului de management al calitii, fiecare abordare duce la identificarea de perioade ale managementului calitii distincte. Preocuparea pentru calitate a aprut i a fost tratat sistematic dup cel de-al doilea rzboi mondial, dar primele lucrri despre acest subiect ale lui W. Edwards Deming au fost scrise la sfritul anilor 1920. Dr. Deming este n general recunoscut ca fiind printele calitii. Dup ce i-a luat titlul de doctor n matematic i fizic la Universitatea din Yale, a fost pus n faa principiilor de baz ale managementului tradiional la sfritul anilor 1920 ca angajat temporar al Western Electric la Chicago. Aici a ntlnit un tip de management bazat pe team, experien care la determinat s se ntrebe: Cum pot firmele s-i motiveze mai bine angajaii. Se poate spune c filozofia managementului calitii a fost dezvoltat din necesitatea de a mbunti condiiile de munc ale angajailor. Deming a descoperit faptul c motivaia tradiional de utilizare a timpului este degradant i neproductiv economic. n acest sistem de motivare, plata muncii era legat de numrul de piese pentru a maximiza randamentul muncitorului, urmat de o inspecie prin care piesele defecte erau nlturate i sczute din plata muncitorului care le-a prelucrat sau produs. n anii 1930 Deming a colaborat cu W.A. Shewhart, un distins statistician ce a lucrat la Bell Telephone Laboratories, pentru a dezvolta tehnici de control statistice ce pot fi aplicate procesului de management. Managementul bazat pe tehnici de control
6

statistice a dat managerului o nou capacitate, aceea de a determina sistematic unde s intervin i unde s lase procesul s evolueze singur. n prezent, conceptele despre calitate sunt bine structurate prin mai multe standarde internaionale (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004) adoptate de ctre Organizaia Internaional pentru Standardizare (International Organization for Standardisation-ISO). Organizaia Internaional pentru Standardizare este o federaie a organismelor naionale pentru standardizare din ntreaga lume. Perechea de standarde ISO 9001 i ISO 9004 referitoare la sistemul de management al calitii se adreseaz tuturor categoriilor generice de produse, nelegnd prin aceasta procesarea materialelor, hardware, software i servicii. Conform lui Crosby se pot identifica cinci etape de dezvoltare a managementului calitii, pornind de la incertitudine la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecrei etape se face n baza a ase categorii de msurare: atitudinea i capacitatea de nelegere a managerilor, statutul calitii n organizaie, modul de abordare al problemelor, evaluarea costurilor calitii ca procent din vnzri, aciunile ntreprinse de organizaie n vederea mbuntirii calitii i caracterizarea general n care este abordat calitatea n organizaie. Perspectiva lui Garvin n privina etapelor de dezvoltare a managementului calitii sunt identificate patru etape similare de dezvoltare: inspecia, calitii controlul calitii, asigurarea calitii i managementul strategic al calitii, descrierea elementelor definitorii fiecrei etape se face, deasemenea, n baza a ase categorii de msurare, ns uor diferite: abordarea principal a problematicii calitii, opinia general despre calitatea din firm, accentul principal, metode de evaluare, rolul profesionitilor din domeniul calitii i alocarea responsabilitii pentru calitate i modul n care este creat calitatea Fig.1.1 Etape ale dezvoltrii managementului calitii

mbuntire continu Grij fa de om Implicare Conformitate cu specificaiile Alocarea responsabilitii pentru erori

n fine, un ultim exemplu l constituie schema lui Dale de dezvoltare a managementului calitii care vine i consacr o evoluie de cea mai actual form i care se prezint conform figurii alturate .

1.3.1.

Inspecia calitii

Inspecia este o operaie de inere sub control a calitii la un anumit stadiu al procesului luat n considerare, care are drept scop de a determina dac rezultatele obinute la acest stadiu sunt conforme cu cerinele specificate. Operaiile de inere sub control a calitii se refer la ordinea operaiilor care are responsabilitatea obinerii calitii pe tot parcursul acestui proces. Conform standardului britanic BS 4778 inspecia calitii reprezint activiti cum ar fi msurarea, examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului i compararea acestora cu cerinele specificate pentru a determina conformitatea. Pe baza msurtorilor este determinat existena conformitii cu specificaiile tehnice.

1.3.2.

Controlul calitii

Controlul calitii (n englez quality control) este definit dup cum urmeaz: tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate (conform SR ISO 8402/1995). Controlul calitii se refer la aciunile operaionale care permit att monitorizarea unui proces (derularea unei fabricaii, faze succesive ale unei prestri de serviciu), ct i eliminarea neconformitilor sau deviaiilor fa de ceea ce a fost prevzut. Conform standardului britanic BS 4778 controlul calitii reprezint tehnicile i activitile operaionale care sunt utilizate pentru a ndeplini cerinele calitii. Controlul calitii implic tehnici i activiti cu caracter operaional care au ca scop att monitorizarea unui proces ct i eliminarea cauzelor de funcionare nesatisfctoare n toate etapele buclei calitii, n vederea realizrii eficacitii economice. Apar astfel primele elemente de planificare a calitii, precum i specificaii tehnice n ceea ce privete desenele de execuie, parametri tehnologici ai proceselor, metodologie clar de examinare i testare a produselor, autoinspecia i utilizarea unor metode i tehnici de control statistic al proceselor. Dou sunt caracteristicile importante ale acestei etape: Schimbarea responsabilitii calitii de la departamentul de control la cel de producie Apariia unor mecanisme de colectare i analiz a informaiilor de la clieni pentru mbuntirea produselor i clienilor
8

1.3.3.

Asigurarea calitii

Asigurarea calitii este ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare ca o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate (conform SR ISO 8402/1995). Ansamblu de aciuni care in de asigurarea calitii, au drept scop pe de o parte n interiorul organizaiei, de a avea ncredere n obinerea calitii, iar fa de exterior, de a da ncredere clienilor (sau autoritilor legale) n obinerea calitii. Aceste aciuni sunt planificate i sistematice (prevzute n cadrul unui sistem al calitii), viznd sistematizarea n documente precum planul calitii, operaiile de inere sub control care sunt necesare pentru obinerea caliti, iar pentru a avea o ncredere adecvat n obinerea acestei caliti, este necesar ca implementarea efectiv a acestor aciuni s fi fost demonstrat prin mijloace prevzute (documentaie, audituri ale calitii, etc.). Aceste demonstraii trebuie s se bazeze pe dovezi obiective (conform SR ISO 8402/1995), iar cadrul de demonstrare este msura dovezii furnizate, att ct este necesar, n funcie de criteriile tehnice (complexitate, securitate etc.) i economice. Nu trebuie s existe confuzie ntre aceste dou concepte, dei anumite activiti de control a calitii sunt legate ntre ele. Controlul calitii privete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate (aspect operaional sau tehnic), n timp ce asigurarea calitii urmrete s dea ncredere n aceasta satisfacie, att n snul organizaiei (asigurarea calitii intern), ct i n exterior fa de clieni sau autoriti (asigurarea calitaii extern). ntr-un sistem al calitii o procedur este, de exemplu, n acelai timp un document de control al calitii, prin cerinele tehnice pe care le conine, ct i un document de asigurarea calitii, prin cerinele complementare urmrind s demonstreze obinerea calitii, precum i s dea ncredere. Activitile de asigurarea calitii sunt n general efectuate pe tot parcursul unui proces, n cadrul unei linii funcionale distincte de linia operaional de control a calitii, cu scopul de a satisface cerinele de independene necesare ncrederii. Conform standardului britanic BS 4778 asigurarea calitii reprezint totalitatea activitiilor planificate i realizate sistematic, necesare pentru a oferi un nivel corespunztor de ncredere c un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerine date n ceea ce privete calitatea. Asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor planificate i sistematic implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. Exist obiective att interne ct i externe pentru asigurarea calitii: a) Asigurarea calitii interne: n cadrul unei organizaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere managementului b) Asigurarea calitii externe: n situaii contractuale sau n alte situaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere clienilor sau altor tere persoane.
9

1.3.4.

Managementul total al calitii

Managementul total al calitii (n englez total quality management sau TQM) este o extensie a conceptului de management al calitii n sensul participrii i motivrii tuturor membrilor unei organizaii (de la vrful ierarhiei pn la baz) n interesul propriu i n cel al mediului su. Acest concept poate, n funcie de sectoarele i de diferitele culturi s ia forme i denumiri diverse c, de exemplu, aceea de calitate total, de control al calitii extins la ntreaga ntreprindere (n englez CWQC), sau managementul prin calitatea total sau nc, aceea a diverselor premii ale calitii (Premiul pentru calitate Malcom Baldridge, Premiul Francez al calitii, etc.). Acest termen i definiia sa au fcut obiectul unui consens internaional exprimat prin standardul ISO 8402. Conform standardului britanic BS 4778 managementul total al calitii reprezint ideea de management total al calitii care difer de definirea calitii ca totalitate a trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care contribuie la satisfacerea nevoilor explicite sau implicite. Aceast definiie presupune organizarea unei structuri manageriale detaliat pe principalele activiti dintr-o organizaie cu scopul principal de a asigura interdependena acestor activiti n termeni optimi. Principiile care stau la baza realizrii unui asemenea obiectiv pot fi: dedicarea i implicarea direct a managerului general, importana planificrii, utilizarea metodelor i tehnicilor specifice de mbuntire continu, precum i rolul instruirii i recalificrii personalului, lucrul n echip, importana sistemului calitii i a realizrii unei culturi a organizaiei.

1.3.5. Rolul i implicaiile sistemului de standarde ISO 9000 asupra managementul calitii totale

n 1987, a fost publicat sistemul de standard ISO 9000, care conin o serie de sugestii provenite din sugestii internaionale i ofer un cadru pentru dezvoltarea sistemului calitii n industrie i servicii. O alt etap n sistematizarea conceptului de management total al calitii s-a realizat n 1994 cnd sub influena progresului tehnologic au loc revizuiri ale tehnologiei, incluzndu-se i patru noi direcii: mbuntirea calitii, dedicarea conducerii, analiza proceselor operaionale cu sublinierea legturilor interdepartamentale i satisfacia clienilor.

10

Direcia de dezvoltare Modaliti utilizate 1. mbuntirea mana- Msurarea i evaluarea costurilor calitii gementului calitii Sublinierea necesitii mbuntirii calitii Determinarea i satisfacerea nevoilor clienilor Analiza pieei i stabilirea unui sistem eficace de feed-back Adugarea unor recomandri privitoare la mbuntirea calitii 2. mbuntirea continu ncurajarea i meninerea unui stil de management care s sprijine procesul de mbuntire Promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentului care ncurajeaz procesul de mbuntire Stabilirea unor obiective clare n ceea ce privete mbuntirii calitii ncurajarea lucrului n echip Stabilirea i meninerea unui sistem de comunicaii eficient Recunoaterea mplinirilor i succeselor obinute Educarea i instruirea pentru mbuntirea calitii 3. Ateptrile clienilor i Stabilirea unui sistem prin care informaiile legate de feed-back-ul din partea nevoile, ateptrile i satisfacia clienilor fa de produsele pieei i serviciile oferite de firm sunt culese, analizate, verificate i transpuse n proceduri scrise, care vor ajuta la identificarea i nlturarea cauzelor care au produs insatisfacii, precum i stabilirea unui program de aciuni corective care ar putea duce la mbuntirii calitii. Acordarea unei importane crescute satisfacerii ateptrilor clienilor, analizei pieei prin informaii de marketing, precum i aciuni corective ce se impun a fi luate la nivelul ntregii firme pentru implicarea ntregului personal. Principalele avantaje interne ale implementrii standardului sunt: creterea contientizrii, mbuntirii calitii, o mai bun documentare a sistemului calitii, creterea eficienei i reducerea numrului de defecte i implicit a cheltuielilor de producie i a celor de reparare

1.4.

Principii ale managementului total al calitii

Principiile de baz ale managementului total al calitii acceptate la nivel internaional sunt: 1. Focalizarea firmei pentru a oferi valoare clienilor TQM_1 2. mbuntirea continu a sistemelor din organizaie TQM_2 3. Managementul proceselor, nu doar al oamenilor TQM_3 4. Identificarea adevratelor cauze ale problemelor, pentru ca prin nlturarea lor s se previn reapariia problemelor TQM_4 5. Culegere de date i utilizarea metodelor tiinifice pentru analiz TQM_5
11

6. Oamenii reprezint sursa principal a organizaiei TQM_6 7. Lucrul n echip crete eficiena i calitatea proceselor TQM_7 1. Focalizarea firmei pentru a oferi valoare clienilor TQM_1 Promovat de Deming acest principiu subliniaz importana care trebuie acordat adevratelor nevoi i ateptri ale clienilor att n momentele de proiectare a produselor i serviciilor, ct i n timpul realizrii i livrrii sau prestrii acestora. 2. mbuntirea continu a sistemelor din organizaie TQM_2 Un concept de baza al calitii este c orice lucru poate fi mbuntit. O veche filozofie de management spune: nc nu este rupt, nu-l repara. Conform noii filozofii de management aceasta afirmaie devine: Dac nu este rupt mbuntete pentru c, dac nu o faci, o va face altcineva. Acesta este conceptul mbuntirii continue. De aici necesitatea de a corecta procesul pe msura evoluiei sale i de a-i aduce mbuntiri. Exist cteva reguli de evaluare continu i mbuntire, precum: Exist loc pentru mbuntire n orice proces educaional. Orice mbuntire, mare sau mic, trebuie fcut. Mici mbuntiri succesive conduc la o schimbare major. Toi mpart responsabilitatea de a preveni apariia problemelor i de a le rezolva atunci cnd apar. Greelile trebuie tratate ca oportuniti de a face mbuntiri. Toi angajaii organizaiei trebuie motivai n a face mbuntiri continue, Acest principiu s-a impus din necesitatea reducerii costurilor odat cu numrul de defecte i din cauza schimbrilor ce au loc n mediul extern al firmei. 3. Managementul proceselor, nu doar al oamenilor TQM_3 Acest principiu impune trecerea de la un management al resurselor umane la un management al proceselor care neexcluzndu-l pe primul lrgete aria de monitorizare a activitii manegementului calitii. 4. Identificarea adevratelor cauze ale problemelor, pentru ca prin nlturarea lor s se previn reapariia problemelor TQM_4 Acest principiu pleac de la necesitatea de a schimba comportamentul i mentalitatea angajailor i reproiecteaz procesele, incluznd i o etap de identificare a cauzelor apariiei defectelor, avnd drept scop reducerea costurilor de la nivelul organizaiei i a timpului de realizare a obiectului de activitate prin prevenirea apariiei defectelor. 5. Culegere de date i utilizarea metodelor tiinifice pentru analiz TQM_5 Acest principiu orienteaz fore interne n vederea conceptualizrii datelor interne care pot genera la un moment dat defecte. Prin culegerea, structurarea i sistematizarea problemelor aprute n activitatea organizaiei se poate trece de la un simplu tablou de ansamblu, la o eficient analiz de detaliu care poate duce la mbuntirea calitii deciziilor i a soluiilor problemelor legate de calitate i nu numai. 6. Oamenii reprezint sursa principal a organizaiei TQM_6 Acest principiu face din angajai resurs primar, adevrate fore motrice n procesul de implementare a managementului calitii. Odat antrenai i instruii n domeniile specifice postului ct i n domeniile colaterale, acestora li se ofer
12

posibilitatea de a contribui direct la realizarea calitii, ncurajndu-li-se iniiativa rezolvrii problemelor care in de competena lor. 7. Lucrul n echip crete eficiena i calitatea proceselor TQM_7 Acest principiu a fost necesar ntruct lucrul n echip prezint avantaje precum: flexibilitatea, expertiza i diversitatea. Lucrul n echip modific la nivelul organizaiei structura, nivelul de recompense, distribuia puterii i cultura firmei.

1.5.

Identificarea i analiza principalelor criterii de performan utilizate

Criteriile de performan utilizate n managementul calitii pot fi clasificate n externe, la nivelul strategic al firmei i interne, la nivelul operaional al firmei, fiecare categorie putnd fi la rndul ei divizat n funcie de caracteristica de a fi sau nu cuantificat, n indicatori financiari i indicatori nefinanciari. Indicatorii externi ai firmei de latur financiar sunt : profitabilitatea, raportul dintre venituri i investiie, dividentele acionarilor, valoarea aciunilor, cifra de afaceri i respectiv valoarea exporturilor. Alturi de aceti indicatori uor de cuantificat, n sistemele de calitate ale firmelor se regsesc o serie de indicatori nefinanciari externi ai firmei precum: satisfacerea clienilor, rezultatea cu partenerii i furnizorii, impactul asupra societii i mrimea segmentului de pia Cei mai des ntlnii indicatori interni financiari n aprecierea nivelului calitii sunt: costurile calitii, prevenire, evaluare, defectare intern i defectare extern. Pe lng toi aceti indicatori exist un sistem de indicatori interni, mult mai semnificativi cu ct sunt mai greu de abordat, clasai nefinanciari n aprecierea nivelului calitii precum: satisfacia angajailor, numrul de buci bune consecutive, numrul de defecte sau milion, numrul de loturi consecutive fr defect, numrul de schimbri pe care l face departamentul de proiectare sau producie, numrul de angajai care au fost instruii n problematica asigurrii calitii, indicatori care vizeaz timpul de livrare i indicatori care vizeaz flexibilitatea. La nivel general, se recunoate importana primordial a calitii produselor asupra performanelor firmei. ntruct prin nbuntirea calitii, firma i poate crete preul de vnzare al produselor sacrificnd cota de pia sau i poate mri segmentul de pia pstrnd preul constant. Odat cu creterea calitii se reduce numrul defectelor identificate n interiorul firmei i la beneficiar de unde o imagine de firm mai bun.

13

1.6.

Conceptul de calitate total

A ncnta clientul este principalul mesaj al abordrii calitii totale. A devenit un curent social larg rspndit cel care susine o definire realist a calitii bazat pe orientarea ctre client. Totui, din punct de vedere conceptual, calitatea este definit n mai multe moduri. Dintre definiiile propuse n literatur ca termeni generali se pare c acestea pot fi clasificate n operaionale sau filozofice. Cele din al doilea grup includ definiiile care se refer la excelen, excepii i transformare. Definiiile precum conformarea la cerine, potrivit pentru a fi utilizat sau un grad predictibil de uniformitate i dependen la cost redus fac parte din prima categorie de definiii. Feigenbaum a ncercat s nsumeze aceste idei n termenul calitate total i a definit calitatea ca fiind: totalul compozit al caracteristicilor unui produs sau serviciu din marketing, inginerie, manufacturare sau ntreinere prin care produsul sau serviciul n uz va satisface speranele clienilor. Definiia lui Feigenbaum se dovedete a fi una din cele mai integratoare, fiind singurul reprezentant al orientrii tehno-manageriale. Calitatea total nseamn calitatea produsului, pentru unii, satisfacerea clienilor, pentru alii. Calitatea total a devenit o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie i chiar o politic a ntreprinderii. Calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul pentru realizarea sa. Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i metode organizate ntro strategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mult, dup Association francaise de cercles de qualite. Calitatea total ca politic, are drept scop satisfacerea cerinelor clienilor n condiii de rentabilitate pentru ntreprindere i n spiritul respectului interesului societii. Calitatea total ca filozofie devine teoria implicit a ntreprinderii, descriind obiectivele acesteia n domeniul calitii. Alte expresii folosite n paralel: Total Quality Control, Companz Wide Quality Control, Total Quality Management. Kelada definete calitatea total ca fiind satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea serviciilor sau produsului, livrarea cantitii cerute, la momentul i la locul dorite, la un cost ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i alte unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Mai mult, Kelada consider satisfacerea clientului insuficient, trebuind depite ateptrile acestuia i promoveaz conceptul Above customer expectation. Produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer. n opinia lui calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru atingerea acestui scop. Corning definete relaia calitate - calitatea total - managementul total al calitii n urmtorii termeni: Calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor

14

 Calitate total nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime Managementul total al calitii nseamn satisfacerea acestor cerine ale clienilor n condiiile unor costuri minime i cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii Definitia ISO a calitii totale este ca desemnnd totalitatea trasturilor i caracteristicilor a unui produs sau serviciu care poart n el capacitatea de a satisface necesitile explicite i implicite. Definiia poate fi adaptat pentru a fi mai cuprinztoare i comprehesiv, pentru a cuprinde si activitile ce nu presupun manufactura. Cuvintele caracteristici i satisfacerea necesitilor din definiie implic dou puncte importante care sunt n concordan cu principiile managementului total al calitii: calitatea este ceea ce satisface necesitile clientului i calitatea este un set de caracteristici ce pot fi msurate calitativ i cantitativ. Acceptnd definiia orientrii ctre client a calitii, problema nu este rezolvat deoarece problema specificrii clienilor este complex.

15

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII 2.1. Definiia managementului total al calitii

n definirea managementului total al calitii pot fi evideniate urmtoarele orientri: managementul total al calitii ca o filozofie, se dovedete a fi un nou model de cultur a ntreprinderii cu scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung managementul total al calitii ca dimensiune filozofic cu implicaii tehnice i sociale, Oss definete managementul total al calitii ca un sistem bicomponent cuprinztor a unui subsistem tehnic i al unuia social ntre care se stabilesc relaii de intercondiionare. managementul total al calitii ca concept tridimenional de filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice de unde rezult cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnic. Fig.2.1 Modelul Kelada

managementul total al calitii ca concept multidimensional care presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural i tehnice, ca i utilizarea unor metode i instrumente corespunztoare. Dimensiunea filozofic ia n considerare urmtoarele elemente: calitatea se afl pe primul plan, calitatea este un concept multidimensional, calitatea se obine prin participarea tuturor elementelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere i accentul se pune pe prevenire. Dimensiunea structural a managementului total al calitii ia n considerare urmtoarele elemente: definirea proceselor i secvenelor acesteia, astfel nct s poat fi inut sub control i stabilirea unor relaii de tipul client intern furnizor intern.
16

Dimensiunea uman a managementului total al calitii ia n considerare urmtoarele elemente: asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire pentru toi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lucrtorilor n realizarea obiectivelor realizate. Dimensiunea tehnic a managementului total al calitii ia n considerare urmtoarele elemente: tehnicile de inere sub control a proceselor, activitile de mentenan preventiv, tehnicile de inspecie i ncercri i promovarea sistemului calitii asistate de calculator. Standardul ISO 8402 definete managementul total al calitii ca reprezentnd un sistem de management al unei organizaii centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate 2 . Fig.2.2 Elementele de definire ale managementului total al calitii Managementul total al calitii TOTAL
Toate procesele, produsele i serviciile unei organizaii, din fiecare faz a spiralei calitii, sunt intercorelate i implicate n realizarea i mbuntirea calitii

QUALITY
Satisfacerea cerinelor clienilor i ale societii, prin aplicarea conceptului zero defecte i mbuntirea continu a proceselor i rezultatele acestora

MANAGEMENT
Calitatea reprezint o problem a conducerii. Antrenarea ntregului personal (iniiativa i rspunderea lucrtorului)

Standardul SR ISO 8402, 1995 Managementul calitii i asigurarea calitii - vocabular 17

2.2. Evoluia TQM

Principalii fondatori ai TQM au fost calitologii americani: Shewhart, Deming, Juran, Crosby i Feigenbaum i japonezii: Ishikawa, Taguchi, Massaki, Imai. (fig.2.4.).

Metode statistice aplicate n calitatea produselor

Accentual pus pe procesul de mbuntirea calittii

Deming, asistent manager n Japonia

Shewhart(S.U.A) 1920

Deming (S.U.A.) Juran (S.U.A.) 1920

1950
Japonia, lider mondial n calitate

Deming,Ishikawa, Taguchi(Japonia) 1960-1970

TQM n U.S.A Micarea american zero defecte TQM se ntoarce n S.U.A.

Juran, Crosby Feigenbaum 1900-2000

Crosby 1980-1990

Deming, Juran, 1980

Figura 2.3. Evoluia TQM n timp i spaiu 3 SHEWHART a avut o contribuie esenial n domeniul aplicrii metodelor statistice pentru supravegherea proceselor de producie, prevenirea defectelor, limitarea variaiilor i mbuntirea calitii. Edward DEMING este considerat printele TQM. El extinde aplicarea TQM n toate domeniile, stabilete responsabiliti pentru calitate tuturor angajailor i consider c problemele calitii aparin sistemului de conducere i nu executanilor.
3

Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 18

Prin activitatea pe care a desfurat-o timp de 30 de ani n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n anul 1951, a primit numele su. Contribuia lui Deming n domeniul calitii a fost recunoscut n SUA abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate n rile vest-europene. Programul n 14 puncte pentru calitate 1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i a serviciilor pe baza unui plan pentru a putea rmne n afaceri. 2. Adoptai o nou filosofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o er economic: nu putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. 3. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate (este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm). 4. Solicitai dovezi din partea furnizorului privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. 5. Descoperii problemele. Conducerea este aceea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare. 6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. 7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. 8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. 9. nlturai barirele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. 10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu. 11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol in calea productivitii sau a calitii.
19

12. Eliminai toate obstacolele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. 13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. 14. Creai o structur corespunzatoare la nivelul conducerii la vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. Joseph M. JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan n managementul calitii. Contribuia sa excepional la configurarea unui domeniu de mare impact n societatea contemporan a fost rspltit cu peste 40 de medalii i titluri, printre cele mai importante numrndu-se National Medal of Technology, nmnat de preedintele Bush, i Order Sacred Treasure, acordat de mpratul Japoniei. Membru de onoare al Academiei Romne i al Fundaiei Romne pentru Promovarea Calitii, J.M. Juran a acceptat ca Premiul Romn pentru Calitate s-i poarte numele. Cele 7 etape ale mbuntirii calitii 1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. 2. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto). 3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. 4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. 5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. 6. Acionai pentru realizarea schimburilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat. 7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. Argumente aduse de Juran n susinerea importanei calitii n etapa actual: - poluarea ngrijortoare a mediului ambient; - reglementri juridice care impun obligaii stricte din partea furnizorilor de produse/servicii; - teama de apariia dezastrelor majore viaa dincolo de digurile calitii; - presiunea exercitat de organizaiile de protecia consumatorilor. Philip B. CROSBY este iniiatorul conceptului zero defecte. Acest concept este promovat de multe ntreprinderi, n cadrul strategiilor de calitate. Crosby consider c, pentru realizarea calitii, trebuie luate n considerare urmtoarele 4 principii de baz: 1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i msurabile. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-i, n acest scop, material i moral.
20

2. Asigurarea calitii prin prevenire Conform teoriei lui Crosby: calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat. Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea noncalitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire. 3. Promovarea conceptului zero defecte Crosby consider c nu putem opera cu niveluri acceptabile ale calitii, plecnd de la premisa greit c non-calitatea este inevitabil. Singurul nivel acceptabil al calitii este zero defecte. Esena conceptului zero defecte const n aceea c totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat. Defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace neadecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii. 4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor Crosby face urmtoarea afirmaie: calitatea nu cost nimic (quality is free). Cea care cost este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin preul neconformitii cu cerinele. Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program cu 14 pai: 1. Delaraia Directorului General asupra necesitii implicrii sale efective n activitatea de asigurare a calitii, susinut prin exemplul personal. 2. Constituirea Comisiei Permanente pentru mbuntirea Calitii (CPIC) cu reprezentani din fiecare compartiment i asigurarea dinamismului acesteia. 3. Determinarea locului unde exist probleme de calitate nerezolvate sau poteniale, n vederea eliminrii acestora. 4. Evaluarea costului non-calitii i utilizarea acestuia ca instrument de motivaie la fiecare loc de munc. 5. Creterea contiinei pentru calitate i a preocuprii personale a tuturor salariailor. 6. Msuri operative pentru corectarea problemelor identificate prin paii precedeni. 7. Stabilirea unui Comitet pentru Programul Zero Defecte. 8. Instruirea maitrilor i a personalului de conducere al compartimentelor pentru aducerea la ndeplinire a prilor de responsabilitate n domeniul asigurrii calitii. 9. Instruirea Zilei Zero Defecte pentru ca salariaii s realizeze c este necesar schimbarea atitudinii n domeniul calitii. 10. ncurajarea salariailor de a stabili obiective de mbuntire a calitii pentru ei i pentru grupurile din care fac parte. 11. ncurajarea salariailor de a comunica Direciei Generale obstacolele cu care se confrunt n realizarea obiectivelor proprii de mbuntire a calitii.
21

12. Recunoaterea muncii i aprecierea celor care particip la aciunile privind continua mbuntire a calitii. 13. Stabilirea Cercurilor pentru calitate ca metod de comunicare pe o baz regulat ntre membrii grupelor de executani. 14. Aciuni permanente pentru a sublinia c programele de mbuntire a calitii au un caracter permanent i dinamic. Philip Crosby este considerat de ctre comunitatea internaional a calitologilor ca fiind unul dintre marii guru ai calitii mondiale i, mpreun cu Juran, este singurul mare nelept i filosof al calitii nc n via. Armand V.FEIGENBAUM este cel care a introdus conceptul de Total Quality Control. 4 El a definit pentru prima dat acest concept astfel: principiul de baz al conceptului de calitate total, care reflect i diferena fundamental fa de alte concepte, const n aceea c, pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor i a informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv. Feigenbaum definete conceptul su de TQC prin intermediul urmtoarelor elemente: - formularea clar a politicii calitii; - orientarea absolut ctre client; - integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii; - stabilirea clar a atribuiilor i a responsabilitilor; - stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori; - asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri; - asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; - motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii; - evaluarea nivelului calitii prin costuri; - msuri corective eficiente; - supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; - audituri periodice ale sistemului calitii. Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte importante n abordarea calitii, i anume: cerinele consumatorului determin calitatea; toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea la vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor; toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia particip la realizarea calitii. Feigenbaum aduce o contribuie important la clasificrile din domeniul costurilor calitii.
4

Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 22

Kaoru ISHIKAWA este considerat drept cel mai mare specialist n domeniul calitii din Japonia, care a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. i el a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ. 5 Kaoru Ishikawa are contribuii personale n domeniul managementului calitii. El se afl la originea cercurilor de control al calitii (Quality Control Circles), denumite, mai trziu, cercurile calitii, care au dobndit o larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i a dezvoltat diagrama cauz-efect, care i poart numele (diagrama Ishikawa) i care a devenit una dintre cele mai cunoscute i mai utilizate instrumente ale calitii. Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC). Ishikawa pledeaz, ca i Feigenbaum, pentru o implicare total a personalului n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Componentele de baz ale Company Wide Quality Control sunt: a) asigurarea calitii; b) inerea sub control a calitii; c) inerea sub control a costurilor, a cantitilor i a termenelor de livrare. Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale ntreprinderii, spre deosebire de beneficiariifinali ai produselor, care sunt clienii externi. Acest principiu va deveni unul dintre elementele de baz ale managementului calitii totale. O contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor aspecte statistice ale asigurrii calitii. Ishikawa considera c cele apte instrumente statistice elementare ar trebui s fie nsuite de ctre ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd cu conducerea de vrf i pn la ultimul lucrtor. El aprecia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul unei ntreprinderi, n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul celor apte instrumente (Pareto, cauz-efect, histograme, diagrama de corelaie etc.). Ishikawa considera c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, se datoreaz modului diferit de abordare a calitii la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene, asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent a tuturor angajailor. TAGUCHI este creatorul celor apte principii pentru mbuntirea calitii: 1. Calitatea produsului se msoar prin pierderile totale aduse societii de ctre produs. 2. mbuntirea continu a calitii i a costului produsului reprezint o necesitate. 3. mbuntirea calitii se obine prin reducerea variabilitii n jurul valorilor nominale.
5

Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 23

4. Pierderea societii este, n general, proporional cu ptratul deviaiei caracteristicii de performan fa de valoarea sa nominal. 5. Proiectul produsului i al procesului au un impact determinant asupra calitii produsului i a costului acestuia. 6. Variaia performanei poate fi redus prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului i/sau procesului i caracteristica dorit a produsului. 7. Direciile parametrului produsului i/sau procesului care reduc variaia performanei pot fi identificate prin experimente proiectate statistic. J. KELADA, profesor canadian, considera c orice ntreprindere pune o serie de obiective strategice: economice, sociale, tehnice, comerciale care se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale. 6 Acestea din urm ar putea fi: obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor (Q), n cantitatea solicitat (V), la termenul convenit (T) i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit (L), toate acestea n condiiile unor costuri minime (C). Fiecare funcie din ntreprindere trebuie s urmreasc ndeplinirea acestor obiective operaionale. Rezult, aadar, c managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii. Kelada consider c managementul calitii nu trebuie s constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti funcionale din ntreprindere. Massaki IMAI, economist japonez, este autorul unei cri de referin n managementul calitii: KAIZEN, cheia succesului competitiv japonez. Autorul este eful companiei sale de consultan din Tokyo, care are ca obiectiv de activitate sprijinirea companiilor, de obicei nejaponeze sau a societilor mixte n folosirea metodelor de management japonez. Cartea este un ghid practic cum s fac, concentrat asupra celor 16 practici de management KAIZEN, printre care: planificarea profitului, satisfacerea clienilor, programele de control ale calitii totale; activitile grupelor mici; mbuntirea sistemelor de relaii n aprovizionare etc. TQC (Controlul Calitii Totale) i CWOC (Company-Wide Quality Control) specifice Japoniei au generat un proces orientat spre dezvoltarea strategiilor care asigur progresul continuu, implicnd personalul de la toate treptele ierarhice di organizaie. Mesajul lui KAIZEN: s nu treac o zi fr o mbuntire n activitatea companiei. La KAIZEN-ul elevat de astzi, au contribuit conceptele introduse de experii n calitate: W. Deming i J. M. Juran n anii30. TQM reprezint o strategie de conducere a schimbrii ntr-un mediul al provocrilor constante. Este o strategie concentrat pe dezvoltarea culturii organizaiei n care angajaii sunt capabili s fac fa acestor provocri i s determine oportunitatea schimbrii.

Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 24

2.3. Principii de baz ale managementului total al calitii

Problematica principiilor de baz ale managementului total al calitii se dovedete a fi mult mai complex dect stabilirea unei definiii conceptuale, ntruct privit la momente diferite i n locuri diferite s-au considerat a fi mai mult sau mai puin importante unele sau alte aspecte definite capitolul precedent. Schonberger considera ca fiind principii de baz ale managementului total al calitii urmtoarele: mbuntirea continu, asigurarea calitii proceselor. Merli vine cu un set de principii mai coplex care cuprindea: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbuntire continu, implicarea ntregului personal. Stora i Montaige considera ca principii de baz ale managementului total al calitii angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii, iar Haist pune bazele unor principii care fac parte din sistemul acceptat i n prezent, ns orientarea spre client, zero defecte, mbuntirea continu, accentul pe prevenire vor fi completate de Juran cu considerentele sale privind principiile managementului total al calitii: competivitate, internalizarea relaiei client - furnizor. Astfel ajungem la sistemul actual de principii ale managementului calitii totale acceptat de literatura de specialitate: Orientarea spre client Internalizarea relaiei client furnizor Calitatea pe primul plan Zero defecte i mbuntire continu Viziunea sistematic Argumentarea cu date

2.3.1. Orientarea spre client

Potrivit principiului orientarea spre client, calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. Dificultatea implementrii acestui principiu rezult din imposibilitatea evalurii cerinelor care nu sunt nu numai cunatificabile, dar uneori nici nu sunt cunoscute.

2.3.2. Internalizarea relaiei client furnizor

Internalizarea relaiei client furnizor presupune abordarea proceselor din ntreprindere ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. Fiecare compartiment al
25

organizaiei trebuie s fie considerat un client intern i, n acelai timp, un furnizor intern n raporturile sale cu celelalte departamente funcionale. n calitate de client el trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare, care s defineasc clar cerinele sale i ca urmare s faciliteze relaiile dintre ei. Pe de alt parte, el trebuie s se informeze asupra posibilitilor furnizorului privind satisfacerea cerinelor sale. n calitate de furnizor, acelai compartiment trebuie s-i informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s ajung prin modelarea activitii sale s asigure ceea ce clientul dorete.

2.3.3. Calitatea pe primul plan

Acest principiu definete cel mai bine filozofia managementului total al calitii care pune pe primul plan calitatea. Scopul ntreprinderii reprezentndu-l satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar n condiii de eficacitate. Calitatea trebuie s fie punctul central al tuturor activitilor, ceea ce presupune: Implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf top-mamagement Intercolarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare echip a spiralei calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia Implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui angajat n asigurarea calitii. Deming a formulat o exprimare foarte sugestiv a ceea ce noi am definit primatul calitii n managementul total al calitii, lanul ia n discuie aspectul conform cruia mbuntirea calitii constituie punctul de plecare al tuturor proceselor din ntreprindere, iar succesiunea considerat fireasc a etapelor este cea indicat n schema urmtoare. Fig.2.4. Lanul lui Deming

Deming considera c orice intrare lateral de-a lungul lanului poate duce la eec n obinerea scopului propus.
26

2.3.4. Zero defecte i mbuntire continu

Principiul zero defecte semnific totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat, adic totalitatea proceselor i activitilor din ntreprindere trebuie s se desfoare fr erori. Organizaia n ansamblu, i fiecare angajat n parte trebuie s acioneze preventiv pentru evitarea apariiei defectelor la locul de activitate al fiecruia dintre ei. Astfel, principiul zero defecte devine o adevrat strategie pentru creterea calitii produselor i a propulsrii firmei n ramura de activitate.0 O alt viziune asupra acestui principiu l definete ca un obiectiv strategic care poate fi atins printr-o politic preventiv de mbuntire continu a calitii proceselor, produselor i serviciilor organizaiei.

2.3.5. Viziunea sistemic

Potrivit acestui principiu, managementul total al calitii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei ntreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate: Sistemele de intrare (Input - Systems) cuprind organizaiile i personale, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi furnizori, comerciani i cumprtori. Scopul urmrit n acest punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor menionate. Intrrile (Inputs) le reprezint acele resurse materiale, umane, informaionale care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest punct cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor i termenele de livrare. Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun Ieirile (Outputs) le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. n acest punct cheie se verific satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia final. Sistemele de ieire (Output - System) cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. Managementul total al calitii devine un management al calitii n cele cinci puncte cheie, unde perceperea nevoilor clienilor i reflectarea lor n calitatea produselor finite trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte al sistemelor. Deciziile n discuie sunt cele cu trimitere la instruirea personalului, stimularea personalului n vederea antrenrii acestuia, utilizarea de metode i modele de
27

organizare intern, precum i utilizarea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de management al calitii adecvate.

2.3.6. Argumentarea cu date

Argumentarea cu date este nu numai un principiu de management al calitii, acesta fiind baza oricrui proces i activitate din organizaie. Nimic din ceea ce nu este fundamentat pe realitate, pe descrierea acesteia care se face prin utilizarea de date i informaii nu poate fi luat n considerare n evoluiile viitoare. n cazul managementului total al calitii datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii pieei, a segmentului de pia, cerinelor clasificate ale clienilor i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare pentru reluarea ciclului. Argumentarea cu date constituie un proces complex de cunoatere, investigare i analiz a fenomenelor i proceselor care au loc n organizaie. Pentru un anumit sistem, fie el economic, tehnic, fizic sau biologic, data reprezint baza mesajului cu caracter de noutate despre evenimentele care au loc sau care vor avea loc, att n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia 7 . Importana argumentrii cu date pentru sistemul de conducere este determinat de necesitatea adoptrii unor decizii corecte care, prin aplicabilitatea lor, s conduc la eficientizarea activitii organelor de execuie. Culegerea datelor are un rol foarte important. Incapacitatea de a selecta din totalul datelor pe acelea care sunt reale, de strict necesitate, oportune, ca i insuficiena de informaii conduce nu numai la ntrzierea adoptrii deciziei, dar de multe ori la elaborarea unor decizii incomplet fundamentate informaional, ceea ce conduce la adoptarea unor decizii incorecte. Calitatea datelor este influenat de mai muli factori dintre care putem enumera: precizie, operativitate, frecvena de difuzare. n urma datelor primite la un moment dat i n funcie de obiectivele urmrite, se desfoar procesul decizional. Acesta const n alegerea dintr-o mulime de alternative a aceleia care satisface cel mai bine obiectivele decidentului . n sfera activitilor social-economice, producerea i utilizarea informaiei reprezint un proces contient, dirijat, n care legile specifice procesului informaional pot fi prestabilite i modificate dup cerinele cunoaterii i conducerii activitii specifice. Informaiile emise n acest cadru poart numele de informaii economice. Informaia poate fi exprimat printr-un sistem de indicatori care formeaz setul de date necesare n conducerea procesului economic. Acest sistem de indicatori se agreag piramidal, de la indicatorii cantitativi sau valorici analitici, pn la indicatorii cantitativi sau valorici de sintez. Sistemul informaional pentru conducere este definit ca fiind un set de resurse umane i de capital, investite ntr-o unitate economic, n vederea colectrii i prelucrrii datelor necesare producerii informaiilor, care vor fi folosite la toate nivelurile conducerii planificate i controlul activitii organizaiei 8 .
7 8

Iacob C- Sistemul informaonal la nivelul firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000 Oprea D. Oprea D. , Premisele i consecinele informatizrii , Editura Graphix, Iai, 1995 28

Principalele categorii de informaii dintr-o organizaie (sistem) sunt: informaii contabile care privesc fluxul de resurse financiare dintr-un organism economic, informaii tehnice care se refer la flux fizic al materialelor i resurselor necesare, informaii de personal referitoare la personalul unitii, informaii de marketing cu privire la pieele pe care se manifest unitatea economic i la mijloacele de control a acestora. Informaia parcurge un traseu interogativ de forma : cine ? ce vrea ? la ce pre? Plecnd de la organigrama de structur a unei societi , aceasta structura se poate reflecta in sistemul informaional pentru conducere conform figurii 2.4. Subsistemul comercial preia funcia de marketing a unitii, pe lang aceasta activitate n subsistem exist i activitile: aprovizionare, desfacere, transport, depozitare, comer exterior. Subsistemul administrativ preia funcia de personal a ntreprinderii, n cadrul acestui subsistem pe lng activitatea cu privire la resursele umane desfurndu-se i activiti pur administrative. n cadrul subsistemului economic se desfoar o activitate financiar - contabil i de analiz prognoz. Subsistemul calitate apare distinct deoarece n unele ramuri economice, ca de exemplu industria aviatic, exigenele privind asigurarea calitii sunt mult mrite i totodat justificate prin consecinele nefaste ce pot s apar n cazul rebuturilor de la normele stabilite. Fig. 2.5.Schema structurii unui sistem informaional MEDIUL EXTERN

Subsistem cercetare proiectareprogramare Subsistem producie

MEDIUL INTERN
Subsistem de prelucrare automat a datelor

Subsistem administrativ

Subsistem comercial

Subsistem calitate

Subsistem economic

29

2.4.

Factorii critici n implementarea principiilor managementului total al calitii

Multitudinea de opinii n definirea managementului total al calitii i diversitatea principiilor acestuia se reflect i n varietatea factorilor critici identificai n implementarea principilor managementului total al calitii difereniat n timp i spaiu. n literatura de specialitate de actualitate, pot fi identificai urmtorii factori care influeneaz obinerea rezultatelor n implementarea managementului total al calitii: 1. definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea organizaiei 2. determinarea obiectivelor referitoare la calitate 3. definirea strategiilor i tacticilor de realizare a obiectivelor stabilite 4. asigurarea unei organizri adecvate 5. coordonarea tuturor activitilor 6. antrenarea ntregului personal 7. inerea sub control al tuturor proceselor 8. asigurarea calitii prin activiti preventive 9. utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare 1. Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea organizaiei cu integrarea principiilor de baz ale managementului total al calitii, n corelaie cu politica general a ntreprinderii, trebuie s ia n considerare realitile interne i externe de desfurare a activitii ntreprinderii. Punctul de plecare n elaborarea politicii de calitate trebuie s-l constituie elaborarea unui diagnostic al calitii, unei examinri a tuturor proceselor ntreprinderii, precum i a celor care intervin n relaiile cu mediul de desfurare a activitii organizaiei. 2. Determinarea obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii anterior definite, va merge pn la nivelul fiecrui angajat n activitatea organizaiei. Este preferabil ca la aceast etap s-i aduc contribuia ntregul personal ce particip la realizarea obiectivelor de firm cu definirea n paralel a sistemului de recompense adecvat pentru o mai bun implicare a personalului. 3. Definirea strategiilor i tacticilor de realizare a obiectivelor stabilite, implic necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a ntreprinderii n managementul total al calitii. n paralel, vor fi stabilite i resursele necesare aplicrii strategiilor de realizare a obiectivelor stabilite. 4. Asigurarea unei organizri adecvate care s valorifice ntregul potenial al resurselor umane i materiale. n cadrul unei organigrame realizate dup principii tiinifice consacrate, se va avea n vedere definirea clar a responsabilitilor i atribuiilor fiecrui angajat n procesul de implementare a managementului total al calitii. Promovarea muncii n echip favorizeaz implicarea ntregului personal n procesul mbuntirii continue a calitii activitilor i proceselor din firm.

30

5. Coordonarea tuturor activitilor, presupune asigurarea unei comunicri eficiente, ntruct aceasta joac un rol important n procesul de mbuntire a calitii activitii fiecrui individ n relaie direct cu ceilali i cu rezultatele firmei. Comunicarea poate fi abordat i din perspectiva relaiei organizaie-client. Numai astfel se pot identifica cerinele, nevoile clienilor i asigurarea feed-back-ului informaional referitor la comportarea n utilizare a produsului. ntreprinderea trebuie abordat ca un sistem deschis unde activitile sale intercondiioneaz cu factorii de mediu extern n care i desfoar activitatea. 6. Antrenarea ntregului personal se realizeaz prin luarea n considerare a factorilor motivaionali, respectiv folosirea unor tehnici de motivare pozitiv, cu excluderea tehnicilor cu caracter represiv, de constrngere a persoanelor implicate n realizarea obiectivelor. n acest sens trebuie asigurat formarea i educarea permanent a lucrtorilor n spiritul principiilor managementului total al calitii, pentru utilizarea corect a tehnicilor i instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind desfurarea corespunztoare a activitilor. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor, prin promovarea unui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea n valoare a personalitii individului, stimularea capacitii sale de creaie reprezint elemente favorizante ale mbuntirii calitii activitilor cu implicaii favorabile asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii. 7. inerea sub control al tuturor proceselor condiioneaz succesul ntreprinderii n implementarea managementului total al calitii. Aceasta trebuie s identifice i s administreze reeaua sa de procese i interfeele lor astfel nct n contact continuu cu realitatea s poat mbuntii permanent calitatea proceselor i implicit a produselor i serviciilor. Este necesar, de asemenea, ca sistemul informaional bazat pe culegerea de date i informaii s permit valorificarea corespunztoare a acestora cu implicaii asupra evoluiei caracteristicilor produsului mai ales a comportamentului acestuia n utilizare la utilizatorul final. 8. Asigurarea calitii prin activiti preventive, desfurate n mod sistematic, condiioneaz n mare msur realizarea principiului zero defecte. Un asemenea demers favorizeaz optimizarea desfurrii tuturor proceselor din ntreprindere 9. Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare este important n implementarea efectiv a principiilor managementului total al calitii. Metodele, tehnicile i instrumentele pot fi clasificate funcie de momentul lor de aplicare a acestora n procesul de implementare. Astfel putem avea: Metode, tehnici i instrumente pentru identificarea cerinelor clienilor Metode, tehnici i instrumente pentru identificarea cerinelor utilizatorilor Metode, tehnici i instrumente de antrenare i motivare a personalului Metode, tehnici i instrumente de urmrire a proceselor activitilor n categoria tehnicilor moderne ale managementului calitii, cele mai consacrate sunt: diagrama afinitilor i diagrama relaiilor, diagrama matricial i diagrama arbore, diagrama PERT i diagrama deciziilor. Din categoria tehnicilor clasice se evideniaz: diagrama Pareto, diagrama cauz i efect, stratificarea, fie de verificare, histograme, diagrama de corelaie i diagrama de control statistic al procesului

31

2.5.

Abordri critice privind calitatea total i managementul total al calitii

Abordrile critice privind calitatea total i managementul calitii totale pot fi clasate funcie de natura obieciilor n: critica managerial, critica umanist i critica comunicaional. 9

2.5.1. Critica managerial

Critica managerial este fundamentat de teoreticieni, specialiti n domeniul calitii, care i exprim scepticismul n legtur cu succesul implementrii managementului calitii totale, precum i de cei care au ncercat implementarea conceptului de management al calitii totale fr succes. Critica lor se bazeaz pe urmtoarele concluzii: Demersurile implementrii managementului calitii totale nu conduc tot timpul la rezultate probante Nu se pot proiecta distinct i clar definite scopul i mijloacele implementrii managementului calitii totale Orientarea pe termen lung este incorect, aceasta ar trebui s fie de scurt durat, cunoscut fiind faptul c progresul tehnic i tehnologic tinde s i autodepeasc tot timpul limitele. n spiritul acestui demers, vin cele susinute de Schaffer i Thomson, cum c ntreprinderile trebuie s acorde prioritate obinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea au un impact vizibil asupra realitii. Orientarea pe termen scurt permite determinarea clar a legturilor de cauzalitate dintre aciune i rezultat. Pe termen lung n nlnuirea proceselor pot interveni variabile necunoscute iniial ce pot influena rezultatele, nu tot timpul n sensul pozitiv. Se critic de asemenea transpunerea etapelor de implementare a managementului calitii totale n indicatori financiari, cunoscut fiind faptul c orice aciune desfurat n sensul implementrii managementului total al calitii presupune i un efort financiar, care nu se regsete ntotdeauna n rezultatele finale ale activitii organizaiei.

2.5.2. Critica umanist

Critica umanist a managementului calitii totale a fost formulat de sociologi, psihologi, filozofi, specialiti n domeniul resurselor umane. Ei reproeaz acestui
9

Giroux, H.,, Landry, S., Qualite totale: courants et contre-courants, n Gestion noiembrie 1993 32

sistem de management efectele negative pe care la are asupra individului ntruct se pun mai presus avantajele pe care le-ar aduce ntreprinderii i care sunt considerate mai puin importante dect riscurile pe care le prezint pentru angajai. Principiul zero defecte este vzut ca unul menit s i ia angajatului dreptul de a grei , n paralel cu atribuirea responsabilitii non-calitii numai individului. Aceste critici pun fa n fa dou principii, respectiv zero defecte i mbuntirea continu a calitii, iar dac primul este sacrificat, cel de-al doilea are ctig de cauz ntruct promoveaz spiritul de perseveren i lupta mpotriva adversitii. Contrar concepiei lui Deming de eliminare a fricii de eec n implementarea calitii totale, Juran consider 10 c teama de eec a individului poate fi valorificat n sens pozitiv ca surs de motivare. Aubert i Gaulejac, abordeaz teama de eec ca un efect negativ pe termen lung. Costul excelenei poate fi prea ridicat, lupta pentru a fi cel mai bun putnd s conduc la epuizarea profesional. Aceast epuizare este o consecin a caracterului excesiv al cerinelor interne care se impun individului, pentru a reui ntr-un mediu din ce n ce mai competitiv, devorant i dificil. 11 Pe de alt parte, dac teama de eec este prea puternic, apare tendina de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de nencredere i comportamente eronate i declanarea unui circuit nchis n care fiecare individ reproeaz celuilalt c ar fi cauza problemei sau problemelor aprute. De aici, efectele negative asupra psihicului uman, necesitatea de depire permanent, att a individului ca atare, ct i a colegilor de echip, pot conduce la o stare de tensiune continu, n care fiecare ncearc s fie mai bun dect cellalt sacrificnd ideea lucrului n echip.

2.5.3. Critica comunicaional

Critica comunicaional este bazat pe reprouri la adresa conceptelor, principiilor i a incoerenei unor demersuri ale implementrii managementului calitii totale. Astfel, de exemplu, Aubert i Gaulejac n demersul lor critic scot n eviden contradicia dintre idealul consensului, promovat n cazul managementului total al calitii i "realitatea organizaional care pune indivizii n mod constant n concuren unii cu alii" . Pe de alt parte, aceast realitate organizaional autorizeaz anumite aciuni i interzice altele, impunnd lucrtorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul calitate total. Aceast situaie paradoxal poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente i chiar anxietate

10 11

Juran, J., Planificarea calitii, Editura TEORA. Bucureti, 2000 Aubert, N., de Gaulejac, A., Le cout de lexcellence, Seuil, Paris, 1991 33

CAPITOLUL 3 MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR CALITII OBINUTE PRIN TQM 3.1. Premiile calitii criterii de evaluare
Premiile naionale i internaionale ale calitii au devenit o realitate a culturii economice contemporane. Apariia lor s-a petrecut n ultimele decenii, astzi, existnd cincizeci de astfel de distincii n multe state ale lumii. 12 Repartiia lor este neuniform, cum tot att de diferit este i dezvoltarea economic a rilor lumii. Primul premiu naional a fost cel japonez, purtnd numele calitologului american W.E.Deming, acordat n premier n anul 1951. Dup 37 de ani apare premiul american Malcolm Baldrige. n Europa, premiile calitii au aprut patru ani mai trziu dect n SUA, dar premiul iniiat atunci de 14 companii europene susinute material i moral de instanele UE avea s devin cel mai important din ntreaga lume. Premiul European al Calitii, cunoscut n ultima vreme sub denumirea de Premiul European pentru Excelen n Afaceri sau, mai pe scurt, Premiul EFQM (European Foundation for Quality Management). n Europa sunt instituionalizate premii naionale ale calitii n peste 30 de ri, dintre care 85% sunt construite pe baza modelului EFQM. Mai presus de premiile naionale se afl 2-3 premii internaionale. S-a ajuns la concluzia ferm c nivelul de bunstare al unei naiuni, a calitii vieii cetenilor rii respective, depinde decisiv de calitatea produselor i a serviciilor pe care statul respectiv le realizeaz, iar comensurarea acestora trebuie s respecte anumite reguli valabile pretutindeni. Stimulente ale competitivitii i, implicit, ale calitii, premiile vorbesc n lumea contemporan de calitate ca despre o valoare adugat valorii intrinseci a produselor. Dup consolidarea i maturizarea managementului calitii, s-a pus n eviden faptul c ntreaga problematic a calitii poate constitui un excelent instrument de coagulare i de implementare a celui mai performant stil managerial conceput pn n prezent, managementul total prin calitate. ntre distinciile Deming, Baldrige i EFQM exist o serie de trsturi comune, ntre criteriile fiecreia regsindu-se zone de interferen, ceea ce duce la concluzia c aceste criterii urmresc msurarea performanelor obinute de ntreaga organizaie, ca rezultat al activitii manageriale i nu doar calitatea produselor/serviciilor realizate. n Romnia, ideea crerii Premiului Naional al Calitii a aprut n 1998, odat cu nfiinarea Fundaiei Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran. Iniiativa aparine unui grup de unsprezece organizaii profesionale, apolitice i fr scop lucrativ, specializate n domeniul managementului calitii, altele de larg reprezentativitate profesional naional i instituii de maxim legitimitate a economiei de pia. Acestea sunt: Camera de Comer i Industrie a Romniei i a Municipiului Bucureti CCIRMB, Asociaia General a Economitilor din Romnia AGER, Asociaia General a Inginerilor din Romnia AGIR, Asociaia Laboratoarelor Acreditate ALA, Asociaia Romn pentru Calitate ARC, Fundaia Romn pentru Promovarea
12

xxx Premiile Calitii n Revista Qmedia nr. 1-2/2001 34

Calitii FRPC, Registrul Naional al Auditorilor RENA, Reeaua Naional de Acreditare RENAR, Societatea Romn de Economie SOREC, Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii SRAC i Uniunea General a Industriailor Romni UGIR. Activitatea fundaiei a fost sprijinit material i logistic de un program PHARE, finanat de UE, prin transferul unui important volum de know-how referitor la modul de aplicare a modelului EFQM, elaborarea procedurilor de baz privind activitatea Fundaiei, formarea de autoevaluatori pentru organizaiile care doresc s candideze la competiia pentru ctigarea premiului. Cu ocazia decernrii pentru prima dat a premiului J.M. Juran, profesorul american Juranscria n mesajul su ctre Fundaie: Consider c acest eveniment va reprezenta un important progres nfptuit de Romnia n direcia economiei de pia (...). n acest context, a dori s amintesc faptul c Japonia o ar care fusese desconsiderat i chiar ridiculizat n perioada antebelic pentru slaba calitate a produselor sale de export a devenit o supraputere economic mondial, tocmai datorit faptului c a reuit s devin lider mondial n ceea ce privete calitatea produselor sale. Una dintre aciunile care i-au facilitat considerabil aceast performan a constat n crearea i instituirea unui Premiu National pentru Calitate. Concurena acerb de pe pia care s-a manifestat n ultimele decenii a determinat necesitatea de departajare i difereniere a produselor i serviciilor realizate n ntreprinderile care au implementat TQM i au obinut rezultate foarte bune, excepionale, fa de cele similare care nu au preocupri speciale n domeniul calitii. A excela nseamn a fi mai bun sau a face mai bine dect alii, a-i depi pe ceilali, a le fi superior prin ceva anume. Excelena se refer la performanele deosebite realizate i exprim un nivel ridicat de ncredere n organizaia care le-a deinut. Astzi, excelena este rvnit nu numai de ctre agenii economici, ci i de ctre organizaiile non-profit, precum coli, universiti, spitale, administraia public. Premiile pentru calitate se acord pe baza unui model al excelenei, care are un referenial cu mai multe criterii i subcriterii fixate pe categorii de ntreprinderi, i anume mari, mici, productoare de mrfuri sau prestatoare de servicii. Cele mai importante premii pentru calitate sunt: Premiul Deming (Japonia, 1951), Premiul Malcolm Baldrige (SUA, 1987), Premiul Canadian pentru Excelen n Afaceri, Premiul Australian pentru Calitate (1988), Premiul European pentru Calitate (1991), Premiul Romn pentru Calitate Joseph M. Juran (2000). 3.1.1. Premiul Japonez pentru Calitate W.E. Deming A fost instituit de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia, n anul 1951, ca o recunoatere a meritelor lui Edward Deming n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez n perioada 1950-1980. Criteriile de evaluare n numr de 63 au fost grupate n 10 categorii: 1. politica i obiectivele ntreprinderii; 2. sistemul de organizare i de funcionare a acestuia; 3. formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; 4. colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; 5. analiza proceselor i rezultatelor acestora;
35

6. activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii; 7. sistemul de control a proceselor; 8. metodologia de asigurare a calitii; 9. rezultatele obinute n afaceri; 10. perspectivele ntreprinderii. 3.1.2. Premiul American pentru Calitate Malcolm Baldrige A fost conceput n anul 1987 dup modelul Premiului Deming avnd drept scop consolidarea competitivitii ntreprinderilor americane pe piaa internaional, prin mbuntirea continu a calitii proceselor i a rezultatelor acestora. ntreprinderile au fost grupate n trei categorii: productoare de mrfuri, prestatoare de servicii i ntreprinderi mici, cu maximum 500 de lucrtori. Selectarea ntreprinderilor pentru acest premiu revine Institutului Naional pentru Standarde i Tehnologie, Departamentului Comerului i Asociaiei Americane pentru Controlul Calitii (ASQC). nmnarea premiului este fcut anual de ctre preedintele SUA.(fig.80) Rezultatul ntreprinderilor candidate, obinute ca urmare a introducerii TQM, sunt evaluate pe baza a 7 criterii, care totalizeaz 1000 de puncte: - conducerea organizaiei 110 puncte (11%); - planificarea strategic 80 puncte (8%); - orientarea spre client i spre pia 80 puncte (8%); - prelucrarea i analiza informaiilor 80 puncte (8%); - dezvoltarea i managementul resurselor umane 100 puncte (10%); - managementul proceselor 100 puncte (10%); - rezultate n afaceri 450 puncte (45%). 3.1.3. Premiul European pentru Calitate Acest premiu este administrat de Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM), ncepnd cu anul 1991, i actualizat n 1999. Are 9 criterii de baz, mprite n dou grupe cu ponderi egale, dintre care primele 5 se refer la factorii determinani (cum s-au obinut), iar ultimele 4 la rezultate (ce s-a obinut).(fig.81) Caracteristicile principale ale Premiului European pentru Calitate sunt: - separarea factorilor determinani i a rezultatelor care pot fi obinute prin punerea n valoare a acestor factori evaluai cu cte 50% fiecare; - evaluarea criteriului satisfacia clienilor are ponderea cea mai mare (20%); - evaluarea importanei personalului ca resurs (9%), ca rezultat i ca satisfacie (9%); - inerea sub control a proceselor (14%) i utilizarea optim a resurselor (9%); - rspunderea ntreprinderilor pentru impactul asupra societii (6%); - evaluarea importanei criteriului rezultate n afaceri ocup locul doi (15%) dup criteriul satisfacia clientului.

36

AN 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

PREMIU BOC Ltd. SpecialGases Marea Britan Industrias del Ubierna SA UBISA-EMiliken Europa Division Marea Britan Miliken Europea Devision Marea Britanie ICL Manufacturing Division Marea Britanie Design to Distribution Ltd.(D2D) - Marea Britanie, Ericsson SAE o subsidiar ICL TNT Express UE IBM Semea SpA I Texas Instruments Europe - B TNT Express Marea Britanie Brisa Bridgestone Turcia British Telecom Marea Britanie Netas, Northers Electric Turcia TNT Express Marea Britanie SGS Thomson I/F British Telecom Marea Britanie Netas, Northers Electric Turcia TNT Express Marea Britanie TNT Marea Britanie BT Northen Ireland Netas, Northers Electric Turcia Sollac Yellow Pages Marea Britanie Yellow Pages Marea Britanie / BTNI - Marea Britanie companie mare Elais Grecia Volvo Cars Gent Belgia / uniti Sollac Frana operaionale Banc Internacional dAndorra Banca Mora Andorra Burton Apta - Ungaria

TROFEU Rank Xerox Ltd. Marea Britanie

Tabelul nr. 1 Ctigtorii Premiului European pentru Calitate 13 3.1.4. Premiul Romn pentru Calitate J.M. JURAN O dat pe an , ncepnd cu anul 2000, rezultatele de excepie ale ntreprinderilor i organizaiilor din Romnia sunt evideniate prin acordarea Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran, de ctre fundaia cu acelai nume i este nmnat de ctre preedintele rii, aa cum se face i n SUA. Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran se acord pentru urmtoarele ase categorii: - ntreprinderi mari (peste 250 angajai) de producie; - ntreprinderi mari (peste 250 angajai) prestatoare de servicii; - ntreprinderi mici i mijlocii (sub 250 angajai) de producie; - ntreprinderi mici i mijlocii (sub 250 angajai) prestatoare de servicii; - organizaii din sectorul public; - organizaii neguvernamentale. Fundaia Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran are drept obiectiv promovarea Excelenei n Afaceri n ntreprinderile i organizaiile romneti, ca instrument pentru mbuntire continu. n acest mod, Fundaia Premiul Romn pentru
13

Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 37

Calitate J.M. Juran sprijin ntreprinderile i organizaiile din Romnia pentru Imbuntirea activitilor lor i creterea competitivitii la nivel internaional. (fig 3.1.)
Gestiunea resurselor umane Satisfacia angajailor

9% Leadership 10%
Strategie i planificare

9% Sistemul calitii i procesele 14%

Satisfacia clienilor

Rezultatele

8% Resurse 9%

20%
Impactul asupra societii

afacerii 15%

6% Rezultate 50%

Factori determinani 50%

Figura 3.1. Modelul de evaluare pentru Premiul Romn al Calitii J.M.Juran 14 Avantajele participrii la ctigarea Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran Evaluarea organizaiilor candidate se face pe baza unui model recunoscut i comparabil pe plan european. 2. Fiecare candidat primete un Raport de evaluare (feed-back report) care va fi elaborat de o echip interdisciplinar de evaluatori; raportul ofer tuturor candidailor propuneri de mbuntire i face posibil realizarea unei comparaii la nivel naional i internaional. 3. n urma procesului de evaluare, un juriu special desemnat va alege ctigtorii pentru fiecare dintre cele ase categorii menionate, care vor primi Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran pentru activitatea lor i pentru caracterul lor de lider n domeniu. 4. Organizaiile cu mai puin de 250 de angajai (IMM-uri), ctigtoare ale Premiului Romn de Calitate J.M. Juran pot candida gratuit pentru Premiul European al Calitii pentru IMM-uri. Pot candida pentru acest premiu toate ntreprinderile i organizaiile nregistrate n Romnia care accept modelul Fundaiei Premiului Romn pentru Calitate J.M. 1.

14

www.fundatiajuran.ro, Premiul Romn pentru Calitate 38

Juran pentru excelen n afaceri ca un instrument eficient i ca un cadru adecvat de evaluare a propriei activiti. ntreprinderile care au ctigat Premiul Romn de Calitate J.M. Juran sau care au fost finaliste n cadrul competiiei pentru Premiul European al Calitii nu mai pot participa la competiia naional timp de patru ani. Toi candidaii ntocmesc o descriere a situaiei existente n cadrul organizaiilor, lund n considerare Modelul pentru Excelen n Afaceri al Fundaiei Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran. n aceast descriere vor fi prezentate, n maximum 40 de pagini, condiii, sisteme i capaciti (criterii corespunztoare factorilo determinani), precum i rezultatele obinute (criterii corespunztoare rezultatelor). Evaluarea se deruleaz n dou etape: 1. Fiecare documentaie de candidatur va fi evaluat de ctre evaluatori pregtii i selectai special n acest scop de ctre Fundaie. Evalurile individuale vor fi armonizate n cadrul echipei de evaluatori i rezultatele vor fi prezentate pentru apreciere unui juriu independent format din specialiti cu cea mai nalt calificare profesional i managerial din economia i administraia romneasc. Juriul stabilete care dintre organizaiile candidate vor fi vizitate i la faa locului. 2. Dup efectuarea vizitei la faa locului i analiza rezultatelor acestuia, juriul va decide ctigtorii premiului i finalitii pentru cele ase categorii ale Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran. Ctigtorilor li se decerneaz trofeul J.M. Juran, iar finalitilor plachet i diploma Premiului Romn al Calitii. Cele 9 criterii ale modelului evalueaz drumul parcurs de ctre organizaie ctre performan (business excellence). Aceste criterii similare cu cele ale modelului EFQM (Fundaia European pentru Managementul Calitii), care reprezint baza pentru Premiul European al Calitii pentru IMM-uri. n anul 2001, a fost introdus pentru evaluare fia RADAR i modelul Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran, va fi adaptat noului Model de Excelen al EFQM adoptat recent. Cele 9 criterii se mpart n dou mari categorii: Factori determinani i Rezultate. Criteriile referitoare la Factori determinani iau n considerare CUM sunt stabilite obiectivele pentru obinerea rezultatelor, respectiv criteriile referitoare la Rezultate iau n considerare CE a realizat i realizeaz organizaia. Premiul Romn al Calitii J.M.Juran are rolul de a evidenia recunoaterea, la nivel naional, a performanelor deosebite ale difritelor categorii de organizaii. Premiul Romn al Calitii J.M. Juran reprezint n felul acesta recunoaterea transpunerii cu succes a Excelenei n Afaceri n cadrul diferitelor organizaii i, n consecin, a realizrii obiectivelor planificate. Organizaiile care au atins acest nivel au un caracter se exemplu, de simbol pentru celelalte organizaii din acelai domeniu. Pentru a ciga Premiul Romn al Calitii J.M. Juran, trebuie s se fac dovada faptului c prin nscrierea pe calea punerii n practic a Excelenei n Afaceri, pe parcursul unui numr de ani au fost ndeplinite ateptrile tuturor prilor interesate. Aceste pri interesate sunt clienii, angajaii, furnizorii, acionarii, respectiv proprietarii organizaiei i, n acelai timp, societatea n cadrul creia funcioneaz organizaia. 3.2. Analiza comparativ a premiilor pentru calitate
39

Premiile vorbesc n lumea contemporan de calitate ca despre o valoare adugat valorii intrinseci a produselor. ntre premiile Deming, Baldrige i EFQM exist o serie de trsturi comune, au unele zone de interferen, ceea ce duce la concluzia c aceste criterii urmresc msurarea performanelor obinute de ntreaga organixaie, ca rezultat al activitii manageriale i nu doar calitatea produselor i/sau a serviciilor realizate. La Premiul European pentru Calitate i la Premiul Romn al Calitii Juran, criteriile se refer la CEEA CE s-a realizat (ponderea 50%) i la CUM s-au obinut realizrile respective (ponderea 50%). La premiul francez raportul REALIZARE/FACTORI este de 25%/75%. Prin modificarea ponderilor atribuite diferitelor criterii ce trebuie satisfcute, iniiatorii francezi au accentuat rolul FACTORILOR care au determinat obinerea calitii (ceea ce se constituie astfel ca un fel de garanie referitoare la capabilitatea furnizorilor pe termen lung) i au redus rolul acordat REZULTATELOR. Premiul Malcolm Baldrige conceput pentru a evalua excelena, se bazeaz pe evaluarea rezultatelor obinute de Intreprinderi, prin TQM, pe baza verificrii ndeplinirii unor criterii eseniale ce sunt structurate pe 4 categorii conducere, sistem, scop i eavluarea progreselor n comparaie cu premiul European EFQM care se bazeaz pe dou categorii ce au ponderi egale: factori i rezultate. Scopul distinciei Baldrige este acela de a consolida competitivitatea ntreprinderilor americane pe piaa internaional, prin mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. n comparaie cu acesta, Premiul EFQM reprezint dorina a mii de companii i organizaii din ntreaga Europ, de a atinge excelena n afaceri prin aplicarea TQM care constituie un factor decisiv pentru a fi competitiv pe piaa european i mondial. EFQM este un instrument relativ simplu operaional, care permite companiilor s creeze beneficii msurabile prin utilizarea TQM ca instrument organizaional. Acesta permite ca managementul calitii s includ toate aspectele cheie, cum ar fi: rezultatele de afaceri, orientarea ctre client, managementul informaiilor, satisfacia angajailor. Acest model permite obinerea de avantaje prin introducerea rapid n practic a noutilor, ceea ce nseamn de fapt spor competitiv. Din multitudinea diferenierilor existente ntre Premiul American pentru Calitate Malcolm Baldrige i Premiul japonez Demingcele mai importante sunt: Premiul Baldrige trateaz leadership-ul ca fiind cea de-a doua categorie, cu orientare ctre rezultate, procesul managementului este doar un criteriu 10%, n timp ce Premiul Deming acord leadership-ului o pondere mai mare. Criteriile se mpart pe mai multe categorii: Standardizare, Calitate, Asigurare, Meninere. Exist tendina general la nivel european de a se institui noi premii naionale sau regionale. Premiile naionale pentru CALITATE nseamn: - stabilirea excelenei n afaceri, la nivel naional; - realizarea unor rezultate mai bune, prin mbuntirea continu; - benchmarking la nivel naional; - metode i tehnici de mbuntire continu; - schimb de informaii i de experien.

40

CAPITOLUL 4

CADRUL CONCEPTUAL I METODOLOGIA AUDITULUI CALITII 4.1.Cadrul conceptual al auditului calitii

Termenul de audit provine de la verbul audio , care n limba latin nseamn a asculta . nc din evul mediu, termenul a cptat o larg extindere, fiind folosit cu precdere n contabilitate, nsemnnd verificarea conturilor de ctre experi, examinarea oficial sau verificarea conturilor i nregistrrilor, n special a conturilor financiare, revizia conturilor, bilan . n domeniul managementului calitii, termenul de audit se utilizeaz n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca fiind o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor 1. Prin urmare, auditurile calitii reprezint examinri sistematice ale activitilor i rezultatelor acestora, ele fiind planificate i programate n funcie de natura i importana activitilor respective. Auditurile sunt activiti independente, deoarece trebuie conduse de personae ce nu au responsabiliti directe n domeniile auditate.Obiectivele auditului sunt reprezentate de: Sistemul calitii ntreprinderii n ansamblul sau elementele acestuia; Procesele ntreprinderii; Rezultatele proceselor (produse, servicii). Aceast evaluare se realizeaz n raport cu dispoziiile prestabilite standardele aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni pentru a stabili n ce msur ele sunt respectate. Pe baza rezultatelor auditului calitii vor fi definite eventualele aciuni corective care au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constatate cu scopul prevenirii repetrii lor. Auditul calitii nu trebuie confundat cu activitatea de supraveghere a calitii sau cu una de inspecie, deoarece acestea au drept scop inerea sub control a unui anumit proces. Eficacitatea auditurilor depinde de competena i experiena auditorilor.Acetia sunt persoane ce au certificarea necesar pentru a efectua audituri, fiind autorizate pentru efectuarea unui anumit audit. 4.2. Obiectivele generale i importana auditului calitii Principalele obiective ale auditului sunt: Evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestora cu un anumit standard sau document normativ; Evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a sistemului n ansamblu cu cerinele specificate; Evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea obiectivelor propuse; Identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor n desfaurarea activitilor n ntreprindere;
41

Iniierea msurilor corective i a celor de mbuntire privind procesele i rezultatele acestora concretizate n produse, servicii; Urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire. Urmrind ndeplinirea obiectivelor propuse, acestea pot fi fundamentate mai bine, ducnd la micorarea continu a abaterilor , ajungndu-se implicit la creterea gradului de satisfacere a cerinelor. (fig. nr.4.1).
Gradul de satisfacere a cerinelor Variaia gradului de

satisfacere a cerinelor dup aplicarea msurilor de

Timpul
Variaia gradului de

satisfacere a cerinelor nainte de aplicarea msurilor de mbuntire

Gradul de satisfacere a

Auditul calitii

Auditul calitii

Abateri evitate

Abateri evitate

Timpul Figura nr. 4.1. Eficiena auditurilor calitii 4.3. Metodologia auditului sistemelor calitii 4.3.1. Programarea auditurilor Prin realizarea unui singur audit nu pot fi examinate toate activitile referitoare la calitate dintr-o organizaie; auditul este un instrument ce trebuie folosit acolo unde este necesar i cu anumit profunzime, potrivit circumstanelor. De aceea, pentru desfurarea auditurilor este necesar s se elaboreze un program. Programarea auditurilor este cuprinztoare(prevede examinarea tuturor sectoarelor organizaiei prin ale cror activiti se realizeaz calitatea) i este stabilit astfel nct ntr-un singur an s fie examinat ntregul sistem al calitii cel puin o dat. n practic exist ns probabilitatea ca un audit extern s descopere neconformiti; sau, este de asemenea probabil ca un audit intern suplimentar s fie necesar pentru a clarifica
42

problemele ntr-o anumit zon de activitate.Asemenea aspecte nu trebuie s fie ignorate. De aceea, programarea trebuie s fie mai flexibil. n cazul n care, n unele domenii ca de exemplu compartimentele de proiectare i de aprovizionare exist totui neconformiti, auditurile repetate nu reprezint o soluie dac nu se face o analiz corect a neconformitilor constatate, pentru ca managerii domeniului respectiv s poat adopta i aplica aciuni corective eficiente.Pe lng auditurile programate anunate din timp, pot avea loc i audituri neprogramate ca urmare a unor reclamaii, solicitri ale conducerii, etc. 4.3.2. Rolul i comportamentul auditorului Indiferent de tip, auditul calitii const dintr-un ansamblu de activiti n care rolul factorului uman este determinant. Se recomand ca auditorii s aib experien de minim 4 ani, s aib studii ntr-o etap ulterioar studiilor medii, instruire n asigurarea calitii i experien de auditare. Se recomand ca auditorii s fie impariali i s nu fie supui unor influene care ar putea s le influeneze activitatea. Auditul intern se efectueaz de personal independent, altul dect acela care are resposibilitatea direct pentru activitatea n curs de auditare. Atribuia principal a auditorului este s examineze sistemul calitii astfel nct: s determine gradul de conformitate a acestuia cu documentele, standardele de referin i cu cerinele contractuale; s constate dac elementele sistemului au fost puse n practic; s constate dac sistemul calitii este eficient pentru organizaia n cadrul creia funcioneaz, adic dac ofer acesteia posibilitatea de a-i realiza obiectivele n domeniul calitii. Pentru ndeplinirea atribuiilor, auditorul utilizeaz numai dovezi obiective, informaiile care nu pot fi dovedite nefiind admise n aciunile de auditare.Auditorul intern este un instrument al managementului n dezvoltarea i aplicarea procedurilor sistemului calitii. Dei autoritatea lui este limitat, el, prin atribuiile ce-i revin n desfurarea auditului, devine mai informat dect ali angajai asupra modului n care organizaia funcioneaz. Activnd n organizaia care este auditat, i se poate delega autoritatea de a interveni cu sugestii asupra tipurilor de aciuni corective necesare mbuntirii managementului calitii. Frecvent, auditorul intern al unei organizaii are ca atribuii i realizarea auditurilor la furnizori. n aceast situaie el are i rolul de a realiza interfaa pe de o parte ntre managerii firmei sale i compartimentele operaionale, iar pe de alt parte ntre organizaia sa i subfurnizori. De asemenea, n mod obinuit auditorii interni nsoesc auditorii externi la vizita acestora n organizaia lor. n aceast situaie ei au i rolul realizrii interfeei ntre organizaie i organismul de certificare (clientul auditului). Activitile auditorilor Auditorul ef: definete condiiile auditului, inclusiv calificarea cerut auditorilor; pregtete auditul; d instruciuni echipei de audit asupra modului de lucru; semnaleaz celui auditat neconformitile critice; analizeaz documentaia referitoare la sistemul calitii; raporteaz concluziile auditului; semnaleaz obstacolele majore ntlnite n desfurarea auditului. Auditorii din echip: adun i analizeaz probele necesare concluziilor; desprind concluziile privind sistemul calitii care este auditat;
43

 sesizeaz indiciile pentru probele care ar putea influena concluziile auditului la care particip. Atribuiile auditorilor Auditorul ef: alegerea membrilor echipei de audit ; pregtirea planului de audit, chestionarelor;. reprezentarea echipei pe lng conducerea auditului; elaborarea raportului de audit. Auditorii din echip; se conformeaz exigenelor referitoare la audit; se documenteaz; pregtesc i ndeplinesc n mod eficient misiunile atribuite lor; consemneaz observaiile; raporteaz concluziile auditului; verific eficiena aciunilor corective (dac este cerut); pstreaz n siguran documentele referitoare la audit; coopereaz cu auditorul ef i l ajut la ndeplinirea misiunii sale; sunt obiectivi. Dei o expertiz tehnic a zonei auditate nu este foarte important pentru concluziile auditului, totui este de dorit ca auditorul s fie familiarizat cu principalele aspecte tehnice ale acelei zone. Atunci cnd sunt necesare i cunotine tehnice aprofundate asupra domeniului auditat, echipa de audit va fi completat cu experi tehnici. Preocuparea major a auditorului va fi s obin, indiferent de dificulti informaii complete, precise i obiective care s-i permit s exprime concluzii privind funcionarea i eficiena sistemului calitii. Comportamentul i atitudinea unui bun auditor vor fi descrise n coordonate ca: s fie obiectiv; s fie perseverent; s fie politicos; s fie metodic i riguros; s aib o atitudine pozitiv. 4.3.3. Pregtirea auditului Practic, desfurarea propriu-zis trebuie s fie precedat de un ansamblu de activiti de pregtire structurate n urmtoarele etape2: 1. stabilirea obiectivului i domeniului auditului; 2. estimarea timpului i a resurselor necesare; 3. formarea echipei de audit; 4. contactarea zonei auditate; 5. elaborarea planului auditului; 6. identificarea documentelor de referin; 7. ntocmirea listelor de verificare i a formularelor; 8. instruirea echipei. Se stabilete profunzimea la care se desfoar auditul pentru a obine toate informaiile necesare i normele sau documentele fa de care se examineaz conformitatea sistemului calitii.

44

n funcie de domeniul i obiectivul auditului, auditorul ef evalueaz resursele pentru desfurarea auditului i le exprim n numr de zile i de persoane necesare realizrii.n echipa de audit pot fi inclui experi. Prin elaborarea planului, auditorul ef n colaborare cu membrii echipei vor decide strategia pentru audit. Activitile auditate vor fi examinate n ordinea dat de desfurarea procesului. Un alt mod de abordare poate urma exact calea invers celui prezentat anterior. Dup elaborare planul trebuie s fie acceptat de ctre zona auditat. Planul auditului trebuie s precizeze (5.2.1., ISO 10011/1): obiectivele i domeniul auditului; identitatea persoanelor care au responsabiliti directe, importante, referitoare la obiective i domeniu; identitatea membrilor echipei de audit; data, durata i locul unde se efectueaz auditul. Listele de verificare se pot ntocmi plecnd de la : rezultate ale auditurilor anterioare; deficiene cunoscute privind calitatea; prioriti ale managementului; documentele sistemului calitii (manual, proceduri);
2

alte documente ale organizaiei; consideraii ale auditorilor bazate pe propriile cunotine, experiene, vizite preliminare.

4.3.4. Efectuarea auditului edina de deschidere Echipa de audit trebuie s soseasc la timp n formaie complet. edina este condus de auditorul ef. edina de deschidere va trebui s cuprind2: 1. Prezentarea persoanelor: auditorul ef se va prezenta pe sine i echipa, ct i specialitii inclui n echip; 2. Definirea scopului auditului, analiza domeniului i obiectivului auditului; 3. Analizarea planului auditului; 4. Stabilirea nsoitorului sau subnsoitorilor echipei sau a membrilor echipei; 5. Clarificri, n special detalii care se cer de auditorul ef; 6. Restricii: cu ocazia edinei de deschidere, restriciile majore vor fi transmise i confirmate; 7. Auditul este un control statistic, va comunica auditorul ef auditailor, ntruct este o activitate limitat n timp i spaiu. Dac toate problemele principale au fost atinse, auditorul ef va confirma ora i data pentru edina de nchidere. Meninerea controlului asupra desfurrii auditului revine auditorului ef. El va alege metodele de lucru dependent de zon i sa va adapta la situaiile ntlnite. Auditorul ef va urmri ndeplinerea planului n fiecare zon mpreun cu nsoitorul i cu reprezentantul zonei. Va fi utilizat sistematic chestionarul. La nceput, auditorii vor discuta despre sistemul calitii cu eful zonei auditate. Se discut cu cte o singur persoan.

Emil Maxim Managementul i Economia Calitii,ed. Sedcom Libris, 1998, Iai 45

Auditorii nu se vor limita la discuii numai cu factorii responsabili, ci vor contacta i ali angajai din zon. Se recomand ca dovezile s fie colectate prin intermediul interviurilor, examinrii documentelor, al observrii activitilor i condiiilor din zone de interes. Dac nu apar neconformiti majore se trece mai departe. Dac ntr-o zon se constat neconformiti, se colecteaz dovezi reprezentative. Dac apar neconformiti i auditorul ef consider necesar aprofundarea investigaiilor, se poate ignora chestionarul. Auditorul va nota suficiente date pentru a se informa i avea o surs din care s poat rezulta concluzii clare. Informaiile obinute prin interviuri se verific utiliznd alte surse, documente, msurtori, observaii. Notaiile vor face referin la documente, ediie, lot, cantitate, numrul postului, denumirea funciei, alte aspecte relevante. Aceste informaii vor fi formulate clar. 4.3.5. Finalizarea auditului ntrunirea echipei de audit nainte de edina de nchidere a auditului, dup ce procesul de auditare a fost parcurs n totalitate, va avea loc o ntrunire a echipei de audit. Auditorul ef va conduce ntrunirea la care vor fi prezeni doar membrii echipei de audit. n cadrul ntrunirii echipei de audit: vor fi prezentate toate neconformitile; vor fi analizate toate neconformitile; auditorul ef va pregti un rezumat; se identific clar zona, faptul, cerina cu dovezi obiective; se nscriu toate neconformitile i se iau semnturile auditatului; dac este posibil s fie stabilit i aciunea corectiv, se completeaz i raportul. Neconformitatea major poate fi considerat: lipsa unor documente care s reglementeze activitile care nu se desfoar corespunztor; repetarea frecvent a unor neconformiti minore; inexistena elementelor de sistem. edina de nchidere a) Cu prilejul edinei de nchidere se prezint oficial concluziile auditului. Aceast edin va avea loc exact la ora stabilit i va fi condus de auditorul ef. b) Limite- se va repeta c auditul este o prelevare, n genul controlului statistic. c) Prezentarea neconformitilor- se recomand ca neconformitile s fie citite una dup alta nainte de a fi comentate. d) Concluzii- auditorul ef este responsabil pentru prezentarea concluziilor auditului. e) Clarificri- auditul are dreptul de a cere lmuriri referitoare la neconformitile constatate. Nu trebuie s se ajung la dispute. f) La desprire, echipa de audit va mulumi auditatului pentru colaborare, timp, etc. Raportul de audit i urmrirea aciunilor corective Raportul de audit conine: - identificarea auditului/numr, cod, dat; - referine; - atelierul/departamentul/ biroul/secia auditat; - scopul i domeniul auditului; - numele auditorilor; - persoane contactate; - neconformitile agreate; - un sumar cu concluziile auditorilor; - nregistrri i aciuni corective stabilite. Urmrirea aciunilor corective: - identificarea neconformitilor din timpul auditului, care necesit a fi urmrite; - stabilirea aciunilor corective;
46

transmiterea aciunilor corective la auditor; evaluarea rspunsului de ctre auditor; efectuarea activitilor la auditat; verificarea eficacitii implementrii; nregistrri referitoare la procesul amintit.

4.3.6. Tipuri de audit Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii unei ntreprinderi.n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri(fig.4.2): - auditul calitii produsului/serviciului; - auditul calitii procesului; - auditul sistemului calitii.

Auditul calitii

Auditul calitii Produsului/serviciului

Auditul calitii procesului

Auditul Sistemului calitii

Figura nr. 4.2. Tipuri ale auditului calitii n funcie de obiectul lor Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe.n mod corespunztor, deosebim audituri interne i externe ale calitii

Auditul calitii

Audituri interne (prim parte)

Audituri externe

Audituri secund parte

Audituri ter parte

Figura nr.4.3.Tipuri ale auditului calitii,n funcie de scopul lor

47

Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii.Ele sunt efectuate de ntreprinderea nsi, fiind denumite audituri prima parte (first part audits). De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii ntreprinderii. Att conducerea ct i ntregul personal al ntreprinderii trebuie s cunoasc strategiile, obiectivele calitii, mijloacele de realizare i rezultatele obinute.Apare astfel necesitatea auditului intern al calitii care este efectuat de specialitii din ntreprindere i prin care se verific msura n care procedurile, tehnicile de lucru au fost corect implementate, nsuite i aplicate.Prin acest audit se urmrete obinerea unor dovezi obiective privind realizarea activitilor n concordan cu cerinele specificate.Acesta trebuie fcut dup implementarea oricrui program, plan sau sistem al calitii pentru a stabili dac toate procedurile i instruciunile importante care au fost transmise la locul de activitate au fost implementate i dac personalul cunoate responsabilitile ce-i revin n cadrul programului sau planului. Acest audit se reia cu o anumit periodicitate, chiar dac ntre timp nu a fost elaborat un plan sau program nou privind calitatea. Reluarea este necesar mai ales n cazul planurilor i programelor pe termen lung la care, pe msura realizrii, apar condiii i cerine noi privind calitatea. Auditurile externe ale calitii Pentru realizarea unui climat de ncredere ntre furnizori i beneficiari n legtur cu calitatea produselor sau serviciilor este necesar, de cele mai multe ori, un audit extern.Acesta urmrete obinerea dovezilor care garanteaz capacitatea furnizorului de a livra calitatea cerut i n final certificarea calitii produsului, sistemului sau organismelor. Auditul extern poate fi de dou feluri: audit efectuat de un beneficiar al ntreprinderii (second-part audits), prin care acesta analizeaz sistemul calitii pentru a se convinge c va putea obine produsele/serviciile cu un nivel de calitate dorit. Un astfel de audit este eficient n cazul unui furnizor strategic cu care se preconizeaz relaii pe termen lung; auditul efectuat de un organism neutru la solicitarea ntreprinderii, la cererea unor beneficiari sau a unor organisme neutre (third-part audits). Acest audit are scopul de a garanta sau de a verifica posibilitile ntreprinderii auditate de a realiza produse/servicii care rspund unor cerine sau specificaii. Relaiile dintre ntreprinderea auditat, beneficiar i organismul neutru, n cazul celor trei niveluri de auditare a sistemului calitii, sunt evideniate n figura 4.4.

48

Figura nr. 4.4. Relaiile dintre ntreprinderea auditat,beneficiar i organismul neutru

innd seama de scopul n care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice. Astfel, de exemplu, auditul sistemului calitii efectuat de o ter parte, n scopul certificrii, este denumit audit de certificare. naintea auditului propriu-zis de certificare se efectueaz un audit de preevaluare (preaudit). Pe de alt parte, dup certificarea sistemului calitii se efectueaz auditul de supraveghere, pentru a verifica dac se asigur respectarea cerinelor stabilite.

49

CAPITOLUL 5 Modaliti de aplicare a managementului calitii totale

5.1. Managementul calitii totale n sistemul educaional

n sistemul educaional este nevoie de calitate din cel puin trei motive: Este o cerin a societii romneti: pentru a da ncredere societii n capacitatea sistemului de nvmnt de a-i satisface ateptrile, acestea trebuie s-i asume responsabilitatea pentru calitatea propriei prestaii. Este o cerin a orientrii spre performan i creterii competitivitii sistemului de nvmnt. Sistemul de calitate permite; Un control mai eficient al prestaiei individuale i colective; mbuntirea continu a proceselor i activitilor; Prevenirea deficienelor poteniale; Creterea responsabilitii i gradului de implicare a ntregului personal. Este o cerin expres a integrrii Romniei n UE pentru a putea fi iniiate colaborri n programe europene de cercetare, de mobilitate a profesorilor i elevilor, pentru ca diplomele emise s se bucure de recunoatere internaional. Pe lng rolul ei cultural major, care se exercit prin creaie intelectual, coala este i o organizaie furnizoare de servicii, produsele oferite fiind cunoaterea i competena. Principalul client al colii este l reprezint societatea reprezentat prin instituiile sale, firmele i organizaiile, instituii specializate in gestiunea pieei forei de munc. Elevii si studenii au o dubl calitate: de participani activi la procesul de educaie si de clieni ai sistemului de nvmnt. Prinii i firmele contribuie prin impozite i taxe directe sau indirecte la susinerea sistemului de nvmnt. Ceilali parteneri sunt, n exterior, instituiile de nvmnt universitar, comunitatea academic i tiinific naionala i internaional, iar in interior, personalul i conducerea colii. Prestaia colii poate fi considerat ca fiind de calitate n msura n care produsele i activitatea ei satisfac cerinele i ateptrile clienilor i partenerilor ei interni i externi, deci daca instituia: Formeaz absolveni nzestrai cu competene i care fac fa exigenelor treptei de nvmnt superioare; Prin produsele ei contribuie la dezvoltarea economic i sociala, regional i naional; Creeaz n instituie un mediu de munc i via adecvat performanei; Asigurarea calitii vizeaz crearea ncrederii clienilor i celorlali parteneri ai colii, privind capacitatea i disponibilitatea instituiei de a le satisface cerinele i ateptrile. ncrederea se creeaz prin: Evaluarea extern, independent, a programelor de studiu, a rezultatelor cercetrii tiinifice; Evaluarea extern, independent, a msurii n care sistemul de organizare intern al colii este adecvat funciei calitate. Asigurarea calitii presupune: Existena unor organisme, standarde (modele) i proceduri instituionale de evaluare externa;
50

 instituia de nvmnt s fie capabil s prezinte dovezi privind conformitatea sistemului intern de management al calitii cu standardele sau modelele acceptate; Managementul calitii are ca scop principal orientarea spre performan a instituiei pe toate dimensiunile activitii acesteia. Ele se bazeaz pe un sistem de organizare intern (sistemul de management al calitii SMQ) Ca opiuni pot intra n discuie modele lejere, n general nestructurate, i modelele cu cerine concrete i structurate: Modelele lejere se bazeaz pe vizite colegiale (ale unor grupuri de cadre didactice din alte instituii de nvmnt) urmate de recomandri pentru mbuntire. Modelele structurate se bazeaz pe un sistem de cerine i criterii care permit o evaluare obiectiv a instituiei de nvmnt. Decizia pentru un anumit model de SMQ aparine instituiei. Ea ar trebui s plece de la reglementrile naionale, de la obiectivele pe care i le-a stabilit aceasta i de la experiena de care dispune n acest domeniu. Este de preferat o abordare treptat, pe grade de maturitate. Un SMQ presupune aceleai elemente fundamentale, indiferent de modelul ales: Orientarea spre satisfacerea cerinelor elevilor, angajatorilor i celorlalte pri interesate; Atitudinea proactiv a conducerii instituiei n problema calitii, care se exprim prin crearea unui mediu adecvat performanei pe toate dimensiunile activitii; Abordarea problemei calitii n termeni strategici: misiune, valori, principii, politici, strategii, obiective etc; Meninerea sub control i mbuntirea continua a proceselor din instituie; Implicarea i responsabilizarea personalului; Identificarea unor indicatori relevani ai calitii i introducerea de mecanisme de evaluare intern a acestora; Documentarea sistemului n vederea furnizrii de dovezi obiective care s creeze ncredere. 5.1.1. CUM SE IMPLEMENTEAZ UN SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII? Algoritmul de implementare al unui sistem de management al calitii n coala nu este unic i determinat. Fiecare instituie poate lua decizii pentru a asigura o desfurare optim a procesului. Mai jos este propus un parcurs n etape pentru abordarea unui astfel de demers. Pregtirea: Conducerea de vrf se informeaz cu privire la implementarea unui sistem al calitii; Conducerea de vrf ia decizia pentru implementarea SMQ, numete un membru al acesteia investit cu responsabilitate i autoritate n acest sens, i definete axele politicii i obiectivele generale privind calitatea, comunic n instituie aceste decizii i iniiaz disponibilizarea resurselor necesare; Se constituie o echip de implementare, este investit cu responsabilitatea, autoritatea i resursele necesare, este instruit adecvat. Implementarea: Este analizat situaia extern prin prisma modelului, a politicii i a obiectivele asumate; Se ntocmete un proiect general - la nivelul ntregii instituii cu obiective, etape, responsabiliti, resurse, termene, rezultate i modaliti de evaluare a acestora; Se constituie echipe de implementare; Modelul se particularizeaz pe compartimente i domenii; Se informeaz personalul asupra exerciiului de evaluare a calitii ce urmeaz a fi efectuat n instituie;

51

 Se deruleaz proiectul de implementare ( identificarea i analizarea proceselor relevante, a legturilor dintre ele i cele cu mediul extern, a resurselor i mediului necesar desfurrii activitilor n condiii corespunztoare, identificarea i aplicarea modalitilor de msurare/ monitorizare a proceselor pe baz de indicatori); Se identific i se ntocmesc documentele necesare funcionrii corespunztoare a proceselor i dovedirii acestei funcionri. Evaluarea intern Formarea unei echipe de evaluatori interni i instruirea acesteia; Elaborarea unui ghid de evaluare intern; Planificarea evalurilor interne (scop, obiective, domenii, resurse i programarea desfurrii lor efective); Derularea evalurii i raportarea problemelor i oportunitilor de mbuntire constante; Analiza i ierarhizarea problemelor la nivelele relevante ale conducerii; Planificarea rezolvrii problemelor. Rezolvarea problemelor Implicarea conductorilor de la diverse niveluri sau constituirea de echipe de lucru pe probleme (n care s fie reprezentate prile interesate); Definirea i analiza fiecrei probleme sau categorii de probleme, identificarea cauzelor principale i a soluiilor considerate optime, elaborarea propunerilor de decizii; Promovarea deciziilor, aplicarea soluiilor, monitorizarea rezultatelor i aplicarea eventualelor corecii; Generalizarea soluiilor bune la nivelul instituiei. mbuntirea continu Implementarea mecanismelor de mbuntire continu n instituie (stabilirea direciilor principale de mbuntite i a obiectivelor aferente, desfurarea operaional a acestora, alocarea de responsabiliti i resurse, punerea n aplicare a planurilor i monitorizarea rezultatelor prin urmrirea indicatorilor predefinii). Evaluarea extern a SMQ Remiterea chestionarului de autoevaluare, mpreun cu documentaia SMQ, organizaiei evaluatoare; Primirea raportului de evaluare a acesteia, dac este cazul corectarea documentelor i remiterea lor ctre certificator; Vizita extern a organismului de evaluare; Decizia comisiei de certificare i remiterea certificatului; Evaluri periodice de supraveghere. 5.1.2.CE PRESUPUNE DEMERSUL CALITATE PE DIMENSIUNEA NVAMNT? Demersul calitate se extinde n ntreg procesul aferent, de la fazele de analiz-iniiere, proiectare, derulare, evaluare interna/extern, mbuntire, respectiv ncetarea programului de studii respectiv. Analiza prealabil urmrete definirea misiunii, obiectivelor, rezultatelor ateptate (competene, deprinderi i abiliti), a tipului de calificare vizat. Proiectarea programului de studii cuprinde urmtoarele etape: Numirea unui responsabil i a unei echipe de proiectare i de conducere a programului; Definirea detaliat a cerinelor (competene, abiliti i deprinderi) care trebuie atinse prin pregtire; Traducerea lor n condiii (trsturi i caracteristici) exprimate n termeni funcionali i desfurarea acestora ntr-o reea de caracteristici intermediare;
52

 Identificarea limitelor minimale de acceptabilitate pentru fiecare caracteristic intermediar (competen); Elaborarea planului de nvmnt, a programelor analitice pentru disciplinele componente, a metodologiilor utilizate n procesele de predare/nvare, monitorizare, evaluare/examinare a elevilor; Identificarea resurselor necesare pentru fiecare disciplin de predare: umane cu competen aferent, laboratoare, echipamente, software etc; Planificarea modalitilor i criteriilor de evaluare intern periodic a programului de studiu. Implementarea i derularea programului de studii va cuprinde urmtoarele elemente: Investirea cu responsabilitate i autoritate a directorului de program i a echipei de conducere; Aprobarea programului i a echipei de conducere de ctre consiliul profesoral; Nominalizarea cadrelor didactice de predare, prezentarea cerinelor pentru fiecare disciplin; Declanarea i derularea procedurii de autorizare a funcionrii provizorii a programului ; Monitorizarea ntregului proces de pregtire pe baza unor criterii predefinite, analizate i actualizate periodic i a chestionrii partenerilor interni i externi; Monitorizarea rezultatelor finale prin chestionarea absolvenilor i prin comparare cu rezultatele unor programe de studiu similare promovate de alte instituii de nvmnt; Evaluarea intern i extern a programului de studii trebuie s aib la baz categorii riguros definite, astfel nct s permit identificarea prilor slabe i susceptibile a fi mbuntite. Evaluarea intern este realizat periodic de ctre directorul de specializare, echipa de conducere i/sau alte echipe de evaluare independente, pe baza unor proceduri interne prestabilite. Organismul, criteriile i procedurile de evaluare extern sunt cele stabilite prin lege. Sistarea unui program de studii poate s aib loc din considerente externe (neacordarea/retragerea autorizrii sau acreditrii legale) sau interne (n urma analizei care constat lipsa de atractivitate pentru elevi, inoportunitatea pentru mediul socioeconomic, lipsa resurselor necesare susinerii sau ineficiena economic). 5.1.3. CE ESTE DE FACUT PENTRU CALITATE PE DIMENSIUNEA CERCETARE STIINIFIC? Calitatea unei cercetri tiinifice este de regul apreciat prin originalitate, soliditate i relevan. Principiile care ar trebui s stea la baza managementului calitii n cercetare sunt: Abordarea n termeni strategici; Orientarea spre clieni; Abordarea bazat pe proces; Evaluarea activitii de cercetare; ncurajarea performanei; Eficiena economic.

53

5.1.4. CE DOCUMENTE SE CER A FI NTOCMITE PENTRU ASIGURAREA/MANAGEMENTUL CALITII N INSTITUIILE COLARE Sistemele calitii sunt sisteme documentare. Documentarea SMQ ncepe prin a pune ordine n documentele aflate n uz. Este definit o list cu documentele necesare, sunt grupate, codificate, definite atributele (cine emite, cine aprob, cine are acces, cine i n ce condiii poate modifica, cum sunt identificate versiunile, cine decide retragerea, unde se pstreaz documentele instituiei etc). Nivel 1: Manualul Calitii prezint n mod sintetic modul n care instituia i-a structurat i organizat procesele i activitile astfel nct s rspund cerinelor funciunii calitate. El conine i declaraia directorului privind politica i obiectivele generale ale instituiei n domeniul calitii. Manualul face referire la documente de la nivelurile inferioare (proceduri, instruciuni, nregistrri i alte documente ale instituiei). Nivelul 2: Procedurile sunt documentele care descriu modul de desfurare a unor procese importante ale instituiei, identific intrrile i resursele necesare, activitile n ordinea de desfurare, responsabilitile, rezultatele ateptate, indicatorii de performan i evaluare. Exemple de proceduri: proiectarea unui program de studii, evaluarea intern, aprovizionare; Nivelul 3: Instruciunile conin informaii detaliate asupra modului de desfurare a activitilor considerate importante prin impactul pe care l pot avea asupra calitii prestaiei sau asupra imaginii externe a instituiei. Exemple: nscrierea candidailor la admitere, ntocmirea rapoartelor de cercetare, protocolul pentru ntlniri sau primiri de vizitatori strini etc. Specificaiile se pot referi la documente precum: planuri de nvmnt, liste de competene i abiliti pentru un program de studii, programe analitice, fie de laborator etc. Nivelul 4: nregistrrile au rolul de a furniza dovezi obiective asupra activitilor efectuate i a rezultatelor obinute. Ele se pot referi la: rezultate obinute de elevi, rezultatele evalurilor interne etc. n categoria alte documente privind calitatea pot fi enumerate: regulamente, ghiduri (practici pentru predare - nvare, evaluare intern etc), planuri ale calitii pentru diverse activiti, alte formulare etc. O categorie aparte o formeaz rapoartele de autoevaluare care constituie forma de documentare a unor procese de analiz cuprinztoare i sistematice a activitilor i a rezultatelor organizaiei sau a unui segment al acesteia (program de studii, centru de cercetare etc.) 5.1.5. CUM POATE FI MOTIVAT PERSONALUL INSTITUIEI PENTRU A SE IMPLICA N DEMERSUL DE CALITATE Principalul factor care condiioneaz succesul unui program de implementare a sistemului calitii in instituiile de nvmnt este cel uman. Componenta cultural i de mentalitate devine esenial ntr-un astfel de demers. Oamenii neleg s presteze o munc de calitate, dac aceasta este conform cu propriul sistem de valori, cu propriile mentaliti, i dac factorul motivaional este suficient de puternic. Angajamentul declarat i real al directorului i motivarea personalului pentru schimbarea culturii instituionale sunt condiii de care depinde succesul demersului. Asumarea de ctre ntregul personal al instituiei a responsabilitii pentru calitatea propriei prestaii poate deveni efectiv ntr-un cadru n care exist i funcioneaz un sistem de recunoatere i promovarea care motiveaz performana. Printre coordonatele unui astfel de sistem se cer menionate: evaluarea periodic a contribuiei individuale la realizarea obiectivelor instituiei, standardele de performan i criteriile de evaluare i recunoatere clar

54

definite pentru fiecare tip de activitate, instruirea i perfecionarea continu a tuturor categoriilor de personal.

5.1.6. CE ROL JOAC RELAIILE INSTITUIEI DE NVMNT CU MEDIUL EXTERN N DEMERSUL CALITATE? Calitatea prestaiei colare este condiionat i validat de dimensiunea relaiei parteneriale a instituiei cu reprezentanii mediului socio-economic i academic. Modaliti practice de realizare: workshop-uri i ntlniri cu invitarea partenerilor externi, zile ale porilor deschise; comunicarea cu partenerii prin contacte directe; convenii cadru de colaborare; implicarea reprezentanilor partenerilor externi n organisme consultative i de decizie ale colii; implicarea membrilor comunitii colare n organisme ale comunitii; Principii de conducere: abordare strategic; definirea structurii i nivelului de meninere a relaiilor; evaluarea periodic; Organizare: departament de relaii publice al instituiei; responsabili cu relaii publice; integrarea acestor activiti ca i criteriu n evaluarea individual i instituional la diverse niveluri. Tabel 5.1. DIFERENELE DINTRE O INSTITUIE CU SMQ I UNA OBINUIT INSTITUIA DE CALITATE Concentrarea asupra clientului (elevul, studentul) Accentul pus pe prevenirea problemelor Investete n oameni INSTITUIA OBINUIT Concentrarea asupra nevoilor interne

Accentul pus pe detectarea problemelor Nu are un program de dezvoltare a personalului Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategic a calitii Trateaz reclamaiile ca pe o posibilitate Consider reclamaiile ca pe o pacoste de a nva din greeli Are definite caracteristicile calitii pentru Este nehotrt n legtur cu toate compartimentele instituiei standardele de calitate Are un plan i o politic a calitii Nu are nici un plan al calitii Managementul asigur calitatea Rolul managementului este de a controla Procesele de mbuntire a calitii Este implicat doar echipa managerial implic ntregul personal Oamenii sunt cei care creeaz calitatea; Procedurile i regulile sunt toate creativitatea este ncurajat importante, fr discernmnt Rolul i responsabilitatea fiecrui angajat Rolul i responsabilitatea fiecruia sunt sunt bine cunoscute vag cunoscute Are strategii de dezvoltare bune stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematic Calitatea este privit ca un mijloc de Calitatea este privit ca un mijloc de mbuntire a satisfaciei clientului reducere a costului Are planuri de dezvoltare pe termen scurt Are planuri pe termen scurt Calitatea este privit ca o parte integrant Calitatea este privit ca o iniiativ care n cultura investiiei d probleme Dezvolt calitatea pe aceeai linie cu Examineaz calitatea pentru a vedea problemele prioritare strategice cererea celorlalte instituii
55

5.1.7. CE CARACTERISTICI AR TREBUI S AIB UN MANAGER N DOMENIUL EDUCAIEI Viziune: conductorul instituiei trebuie s comunice att personalului instituiei care sunt valorile ei, ct i studenilor care sunt n postura de clieni. Pentru studeni: este echivalentul sintagmei aproape de clieni, adic se pune mare accent pe principalii si clieni; Inovaia i experimentarea: conductorii trebuie s ncurajeze inovaiile i sa fie pregtii pentru susinerea eecului care apare uneori dup inovaie. S creeze un sim al familiei: conductorul trebuie s genereze un sim al comunitii ntre profesori i studeni, prini i personalul nedidactic. Sim al ntregului, ritmului, pasiunii, intensitii i entuziasmului.

5.2. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE N INSTITUIILE PUBLICE

Calitatea produselor i serviciilor n sectorul public a devenit n timp unul din obiectivele fundamentale n toate instituiile publice i autoritile administrative din rile dezvoltate. Aceast preocupare a avut ca rezultat crearea unui model de Management al calitii pentru instituiile din sectorul public. Specialitii n domeniul managementului public recunosc faptul c exist o difereniere n ceea ce privete abordarea calitii n diferite tipuri de organizaii i n diferite ri, n funcie de contextul social specific i de orientarea managementului public. De exemplu, calitatea serviciilor publice n Italia este dat de transparena i flexibilitatea activitilor administrative, n Germania de gradul de modernizare al sistemului administrativ i de orientarea administraiei publice spre principiile managementului public iar n Anglia de gradul de satisfacie al clienilor. n Romnia calitatea produselor i serviciilor este evaluat n funcie de responsabilitile angajailor, de performanele lor profesionale i mai puin de satisfacerea nevoilor clienilor. Relaiile actuale dintre clieni ( public) i instituiile publice sunt mai degrab declaraii de intenie ale administraiei i descrieri ale dificultilor cetenilor n lupta cu birocraia. Majoritatea instituiilor publice au un sistem de servicii informaionale, astfel nct publicul poate fi informat prin hotrri sau note publicate n pres sau pe site-urile acestor instituii. Problema este c nimeni nu se intereseaz dac publicul a neles informaia pe care a primit-o. Aceasta se datoreaz unor factori obiectivi, cum ar fi resursele umane i materiale limitate din cadrul administraiei publice, dar i unor factori subiectivi. Acetia din urm par a fi mult mai numeroi birocraie, abuzuri, corupie, lips de transparen, capricii etc., motiv pentru care majoritatea instituiilor publice sunt percepute negativ de catre clieni. Contactul cu sistemul administraiei este perceput chiar ca o confruntare. Presa relateaz frecvent despre abuzurile din instituiile publice, n special n domeniul privatizrii, al comerului i al relaiilor de proprietate. Relaiile personale sunt mijloace frecvente prin care cetenii ncearc s ptrund n sistem, dar aceleai relaii sunt criticate atunci cnd sunt folosite de alii. Reforma administraiei este obligatorie dar trebuie s se desfoare concomitent cu mbuntirea modalitilor de acces ale cetenilor la punctele de intrare n sistem.(Prefectur, Primrie, Consiliul Judeean, CJAS, Spitalul Judeean etc.). Pornind de la aceast realitate, n instituiile publice sunt necesare, la nivelul managementului cteva mutaii fundamentale de concepie i de implementare, fr de care o
56

flexibilizare real i nu doar una formal, de altfel destul de prezent n contextul romnesc, s poat fi vizibil: Separarea clar a managementului public din instituiile i autoritile administraiei de stat de factorul politic; Ocuparea posturilor i funciilor publice de conducere pe baza criteriilor de competen profesional i managerial; Motivarea difereniat n funcie de nivelul i amploarea performanelor obinute de managerii publici raportate la sistemul de obiective previzionate pe o perioad determinat; Considerarea calitii ca un parametru fundamental n procesul de satisfacere al cerinelor clienilor; Crearea unui sistem n cadrul organizaiei prin care furnizorul s realizeze produsele i serviciile la nivelul calitativ ateptat de beneficiar; Stabilirea unui standard de performan numit zero defecte care s devin un obiectiv esenial; Constituirea n cadrul organizaiei a unor structuri care s susin realizarea unor produse i servicii de calitate; Pregtirea n general i n domeniul managementului public n special a funcionarilor publici de carier, prin care se asigur practic gradul de flexibilitate necesar unei funcionri normale a oricrei instituii publice; Atragerea specialitilor n procesul de adaptare a sistemului de management public la particularitile contextului romnesc ca i consilieri i consultani ai managerilor publici i ai reprezentanilor politicului. Simultan acestor schimbri se impune n mod obligatoriu reducerea birocraiei i simplificarea procedurilor administrative. Cetenii cer de la instituiile publice prestarea unui serviciu de calitate pentru care pltesc impozite i taxe. Marile principii ale serviciilor publice egalitatea accesului, continuitate, adaptare trebuie traduse n politici publice care s urmreasc satisfacerea cerinelor de schimbare exprimate de ceteni. n acest sens apare necesitatea unei bune comunicri cu clienii instituiilor publice pentru a cunoate , pe de o parte nevoile i speranele cetenilor, iar pe de alt parte pentru a determina reacia clienilor la schimbrile ntreprinse. Aspectele relevante n relaiile publice sunt prezentate n continuare. Clienii nu sunt ntrebai despre serviciile pe care le primesc; Nu este suficient s oferi servicii bune; clienii trebuie s observe c primesc servicii bune. Amabilitatea i solicitudinea din partea funcionarilor pot fi mbuntite permanent. Clienii trebuie s primeasc un serviciu mai bun i mai rapid dect ar fi crezut; Clientul nu este interesat i nu poate fi plictisit cu problemele pe care le are organizaia. Lipsa personalului, defeciuni la calculatoare, pene de curent, pauze de cafea sau igar, sunt probleme administrative care nu l privesc pe client; Instituiile inteligente trebuie s afle care sunt beneficiile exacte pe care le ateapt clienii lor. n orice segment de pia clienii vor lucruri diferite i la standarde difereniate; Pltitorii de taxe i impozite se ndreapt spre: - competitivitate i simplitate - confidenialitate - calitate - punctualitate, servicii rapide i reducerea timpului de ateptare - siguran i securitate
57

- flexibilitate - prietenie i tratament preferenial Clienii nu au ncredere n integritatea funcionarilor publici Etica i corupia n instituiile publice prin - deturnarea fondurilor bugetare n interes personal - corupia politic - selecia i promovarea n funcie pe criterii subiective n acest context n instituiile publice ar trebui creat percepia c una din prioritile managementului public n sistemul de obiective trebuie s fie realizarea i furnizarea de servicii publice i administrative la cele mai nalte standarde de calitate. De exemplu, n procesul de elaborare a sistemului de calitate pentru instituiile i autoritile administrative din Romnia trebuie considerate urmtoarele standarde: SR ISO 9002 Sistemele calitii, model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i servicii asociate SR ISO 9000-2 Standarde pentru conducerea i asigurarea calitii SR EN ISO 9004-1 Managementul calitii i elementele sistemului calitii SR EN ISO 9004-2 Conducerea calitii i elementele sistemului calitii, ghid pentru servicii SR EN ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea calitii SR EN ISO 10011-1 - Ghid pentru auditul sistemelor calitii, auditare SR EN ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului calitii Noul sistem a nceput s fie n atenia unor manageri publici din administraia local din ara noastr. Avantajele rezultate din aplicarea standardelor de calitate n sectorul public sunt prezentate n continuare: Simplificarea i degrevarea semnificativ a proceselor de management i de execuie, ca urmare a elaborrii unor proceduri ale sistemului calitii bine definite i structurate; Creterea eficienei funcionarilor publici i managerilor publici; Crearea unui sistem de pregtire continu a funcionarilor publici i managerilor publici; Amplificarea gradului de motivare a funcionarilor pentru calitate n activitatea desfurat; Sistem de management public flexibil care permite mbuntirea permanent a calitii serviciilor publice oferite; Identificarea modalitilor de mbuntire al relaiilor cu clienii instituiilor i autoritilor publice; Descoperirea deficienelor sistemului informaional i corectarea acestora; mbuntirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare din cadrul instituiilor publice; mbuntirea procesului de coordonare i comunicare din cadrul organizaiei. Avantajele majore care decurg din introducerea standardelor calitii sunt suficient de convingtoare pentru a stimula receptivitatea decidenilor i iniiativa lor n direcia considerrii acestei tendine ca una din coordonatele de baz n procesul reformei i integrrii n Uniunea European.

58

BIBLIOGRAFIE

1. Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.1-2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000 2. Entescu Maria, Entescu Mihai, Calitate. Terminologie comentat, Editura Tehnic, Bucureti, 2000 3. Froman Bernard, Manualul calitii, instrument strategic al abordrii calitii, Editura Tehnic, Bucureti, 1998 4. Ionescu Sorin Cristian, Excelena industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997 5. Juran J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000 6. Olaru Marieta, Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1995 7. Paraschivescu Andrei, Managementul calitii marfurilor alimentare, Editura Tehnopress, Iai, 2004 8. Paraschivescu Andrei, Ghidul calitii, Editura Tehnopress, Iai, 2005 9. Maxim E., Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 10. Paraschivescu Viorica, Calitatea i protecia consumatorilor, Editura Moldavia, 2000 11. Parker Graham W., Costurile calitii, Editura Codecs, Bucureti, 1998 12. Popa Virgil, E.C.R., Editura Economic, 2000 13. Poti Christian, Diagnosticul calitii, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 14. Soare, I., Colceru, D., Certificarea calitii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1996 15. Teodoru Traian, Asigurarea calitii, Supliment la Revista Tribuna Economic, Bucureti, 1993

59