Sunteți pe pagina 1din 137

CAPITOLUL I NOIUNI GENERALE DESPRE ADMINISTRAIA PUBLIC 1. Noiunea de adminis !

aie "u#$i%& Etimologic, termenul de administraie provine din limba latin fiind format din prepoziia ad - care se traduce prin la, ctre - i minister, cu semnificaia servitor, ngrijitor, ajuttor. in aceste traduceri, cuv!ntul administer ne apare ntr-un dublu neles, av!nd o semnificaie direct" ajutor al cuiva, e#ecutant, slujitor, i o semnificaie figurativ de unealt, instrument$. icionarul e#plicativ al limbii rom!ne atribuie verbului a administra semnificaia de a conduce, a c!rmui, a gospodri o ntreprindere, instituie etc., iar prin administraie nelege totalitatea organelor administrative ale unui stat%. &n limbajul curent termenul administraie este utilizat n mai multe sensuri, reprezent!nd dup caz" coninutul principal al uneia dintre cele trei puteri statale, puterea e#ecutiv' compartimentul funcional (direcie, departament, secie, etc.) dintr-o ntreprindere sau instituie, nsrcinat cu administrarea acesteia' sistemul de autoriti publice care nfptuiesc puterea e#ecutiv' conducerea unui agent economic sau unei instituii, etc. in multiplele sensuri atribuite termenului de administraie, preocuprile teoreticienilor secolelor *+* i ** s-au a#at, n principal, pe clarificarea noiunii de administraie public. ,entru a defini administraia public, este necesar, n primul r!nd, s se determine graniele generale ale acesteia i s se enune principalele concepte ale disciplinei i practicii administraiei.

-. -uu, Dicionar latin-romn, Editura .tiinific i Enciclopedic, /ucureti $012, p. 21 % 333 Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura 4cademiei 5.6.5., /ucureti $

&n al doilea r!nd, definirea administraiei publice trebuie s releve locul i rolul acesteia n conte#tul politic, economic i social al statului de drept, bazat pe principiul separaiei puterilor n stat. ,lec!nd de la aceste constante, vom face o succint trecere n revist a eforturilor fcute n doctrina de specialitate pentru definirea noiunii de administraie public. 4stfel, n lucrarea sa Public Administration: concepts and cases (/oston, 7oug8lon 9ifflin, $0:1), autorul 5ic8ard 6tillman prezint, n sintez, definiiile formulate de diferii autori americani, astfel$" $. ;o8n ;. <orson i ;.,. 7arris definesc administraia public drept activitatea prin care se realizeaz scopurile i obiectivele guvernului. %. ;o8n ,fiffner i 5obert ,rest8us consider c administraia public, ca domeniu de activitate, este n principal preocupat de mijloacele pentru implementarea valorilor politice. 2. ;ames 9. avis apreciaz c administraia public poate fi cel mai bine identificat ca ramur e#ecutiv a guvernrii. =. >ic8olas 7enr? formuleaz n mod comple# definiia administraiei publice aceasta diferind de tendinele politice, at!t prin accentuarea comportamentului birocratic dar, mai ales, prin sistemul structurilor proprii i metodologiilor aplicate pentru realizarea scopurilor guvernamentale. <it!nd aceste enunuri nvederm faptul c diversitatea lor relev un element de netgduit al administraiei publice, i anume comple#itatea acesteia. 4 administra nseamn a aciona nentrerupt. Este a#iomatic faptul c nu se obine nimic fr aciune i nu se pstreaz nimic din momentul n care efortul a ncetat, filozofia administraiei const!nd n activitatea ei permanent, continu. 4ciunea administrativ, spunea @raian 7erseni, nu constituie un scop n sine, ea trebuie s serveasc realitile sociale n venic micare. >ici oamenii nu sunt pretutindeni identici. e aceea, a administra nu nseamn oriunde acelai lucru. <eea ce este valabil ntr-o ar, nu este valabil pentru orice ar%.
$

+oan 4le#andru, Administraia public. Teorii. Realiti. Perspective Editura Aumina Ae#, /ucureti, $000, pp. BC-BB % @raian 7erseni, !ociolo"ie #i administraie, n /uletinul 4facerilor +nterne, nr. 2D$0=%, /ucureti, pp. =B0-=:B %

&ntr-o alt abordare, 7enr? Ea?ol n lucrarea 4dministraia industrial i general considera c a administra nseamn a planifica, a organiza, a comunica, a coordona i a controla. 4ltfel spus, autorul a prefigurat funciile managementului n lucrarea sa de referin pentru managementul tiinific rom!nesc. &n ceea ce privete conceptul de administraie, prof. ;ean 5ivero considera c i se poate atribui un dublu sens, respectiv cel de activitate, aceea de a administra, de a gira o afacere, iar pe de alt parte, desemneaz organele care e#ercit aceast activitate, primul fiind sensul material, iar cel de-al doilea fiind sensul organic. 4dapt!nd cele de mai sus conte#tului nostru, vom reda c!teva concepii e#primate n doctrina francez, cu impact deosebit asupra doctrinei i organizrii administraiei publice din ara noastr. <onstituia francez din $0C1 a determinat o sc8imbare a opticii de abordare a e#ecutivului i administraiei publice. 4stfel, profesorul 4ndrF de Aaubadere definete administraia ca fiind ansamblul de autoriti, ageni i organisme, nsrcinate, sub impulsul puterii politice, de a asigura multiple intervenii ale statului modern$. &ntr-o alt opinie, cea a prof. ;ean 5ivero, conceptul de administraie are n limbajul curent dou sensuri, respectiv o activitate aceea de a administra, altfel spus, de a gira o afacere, iar pe de alt parte, desemneaz organele (structurile) care e#ercit aceast activitate, primul fiind sensul material, iar cel de-al doilea, fiind sensul organic%. ,entru a delimita coninutul i sfera administraiei publice, autorul delimiteaz administraia at!t fa de alte forme de activitate public (activitatea legislativ i activitatea de e#ercitare a justiiei), precum i de cea a particularilor, persoane fizice iDsau juridice. &n ceea ce privete scopul administraiei, autorul relev c este acela de a satisface interesul public. 5eferitor la mijloacele de aciune specifice administraiei, autorul itereaz ideea de putere public. ac raporturile particularilor se fundamenteaz pe egalitatea juridic a prilor, administraia, care trebuie s satisfac interesul general, nu se poate situa pe picior de egalitate cu particularii. &n acest fel, se ajunge la noiunea de putere public care
$

4ndrF de Aaubadere, Trait$ de droit administrati%, B-Fme Fdition, vol. +, ,aris, A.-. .;., $0:2, p.$$ % ;ean 5ivero, Droit administrati%, %-Fme Fdition, alloz, ,aris, $0B:, p. $$ 2

semnific un ansamblu de prerogative acordate administraiei publice pentru a face s prevaleze interesul general, atunci c!nd acesta este n conflict cu interesul particular$. Gpiniile autorilor germani, care recunosc influenele doctrinei franceze n evoluia celei germane%, s-au ncadrat i ele n curentul de g!ndire care a promovat separaia puterilor statale n legislativ, judectoreasc i e#ecutiv. <a i n alte ri i n -ermania sfera administraiei publice se definea n funcie de filosofia care era acceptat ca baz a interpretrii principiului separaiei i respectiv, a principiului colaborrii ntre cele trei puteri statale. Edificatoare este n acest sens opinia lui ;ellineH care definete administraia ca fiind activitatea statului sau a tuturor titularilor de putere public, care nu este legiferare i nici justiie.2 &n ceea ce privete coninutul i sfera noiunii de administraie public, prof. E. Eorst8off relev c administraia se ocup de propriile sale afaceri i, n principiu, din propria sa iniiativ. = Ea de justiie, a crei datorie este aceea de a face aplicarea dreptului n cazuri determinate, datoria administraiei este aceea de a modela societatea n cadrul legilor i pe baza dreptului. &n felul acesta, administraia apare ca o funcie activ a statului, care are un caracter te8nic deosebit de caracterul politic al legislativului administraia nu se justific numai ca aparat e#ecutiv al unui sistem politic, dar i ca un girant al serviciilor publice eseniale ale vieii cotidiene.C Gpiniile autorilor germani, converg spre ideea c administraia apare ca o putere autonom a statului, alturi de puterea legislativ i judectoreasc. &n 5om!nia, perioada care a urmat adoptrii <onstituiei din $0%2B, a fost deosebit de productiv n ceea ce privete fundamentarea teoriilor i conceptelor statului de drept. Iarietatea opiniilor e#primate n doctrina european, privind acceptarea sau respingerea teoriei separaiei puterilor n stat i-a pus amprenta asupra autorilor rom!ni, majoritatea dintre ei
$ %

+dem, p. $= Ernst Eorst8off, Trait$ de droit allemand (traduit de lJallemand par Kic8ele Eromont), Etablissement Emile /ru?lant, /ru#elles, $0B0 2 <itat de 4ntonie +orgovan, Drept administrativ, Editura 7ercules, /ucureti, $002, vol. +, p. %1 = Ernst Eorst8off, Trait$ de droit administrati% allemand, pp. =$-=% C +dem, p. CC B ,ublicat n Konitorul Gficial nr. %1% din %0 martie $0%2 =

accept!nd teza separaiei celor trei puteri, subliniind n acelai timp i necesitatea colaborrii dintre ele. Lnul dintre reprezentanii de seam ai acestei perioade a fost profesorul ,aul >egulescu, care considera statul ca fiind o colectivitate aezat pe un anumit teritoriu, organizat sub form de guvernani i guvernai, care are o activitate continu prin care caut s-i ndeplineasc scopurile sale, activitate organizat prin lege, denumit administraiune.$ 4ccept!nd punctul de vedere e#primat n doctrina german, prof. ,aul >egulescu consider c administraia cuprinde ntreaga activitate a statului, care, ns, nu este nici legiferare i nici justiie. &n privina criteriului de referin care delimiteaz sfera administraiei, consider c administraia cuprinde activitatea statului reglementat prin lege%. &n literatura de specialitate din perioada postbelic nt!lnim n mod frecvent noiunile de" administraie, administraie de stat, administraie public, activitate e#ecutiv, autoritate e#ecutiv, autorii atribuindu-le fie acelai neles, fie semnificaii diferite. <!nd se utilizeaz sintagma administraie de stat autorii o circumscriu, de regul, la anumite organe ale statului, respectiv organele administraiei de stat, sau la anumite servicii publice (activiti) ale acestora, consider!nd c sintagmele activitate administrativ i respectiv organe administrative, sunt sinonime cu activitate e#ecutiv sau organe e#ecutive.2 4li autori, dimpotriv, consider c nu se poate pune semnul de egalitate ntre administraia de stat i activitatea e#ecutiv, definind administraia de stat ca activitate ce se desfoar pentru ndeplinirea n mod practic i concret a funciilor statului i a sarcinilor organelor administraiei de stat=. &n aceast opinie, autorii consider c activitatea e#ecutiv, se divide n dou activiti distincte" activitatea e#ecutiv propriu-zis i o activitate de dispoziie, organele ierar8ic inferioare realiz!nd numai o activitate e#ecutiv, iar cele situate pe ierar8ii
$

,aul >egulescu, Tratat de drept administrativ, vol. +, ,rincipii generale, Ediia a +I-a, Editura Karvan, /ucureti, $02=, pp. 21-=%' ==-:% % ,aul >egulescu, op. citat, p. =$ 2 +lie +ovna, Drept administrativ #i elemente ale #tiinei administrative , Editura idactic i ,edagogic, /ucureti, $0::, p. $M = +. Intu, K. 4ng8ene, K. 6troanu, &r"anele administraiei de stat 'n R.!.R. , Editura 4cademiei, /ucureti, $0:$, p. $2 C

superioare, o activitate preponderent, dar nu e#clusiv, de dispoziie. Evident aceast tez nu-i mai poate gsi astzi aplicabilitatea, <onstituia 5om!niei, republicat, consacr!nd n art. $%M principiile descentralizrii, autonomiei locale i deconcentrrii serviciilor publice. &n legtur cu semnificaia i corelaia dintre noiunile de putere e#ecutiv, autoritate administrativ, administraie de stat (public), prof. +oan Kuraru consider c toate aceste sintagme e#prim acelai lucru, i anume funcia i organele (autoritile) care implic e#ecutarea legilor, opinie pe care o apreciem ca fiind pe deplin justificat.$ &ntr-o opinie diferit%, (4l. >egoi, Kircea ,reda i <. Ioinescu) se consider c administraia public i puterea e#ecutiv nu se identific, prima av!nd o sfer mai larg dec!t cea de a doua. +ndependent de aceast diversitate de opinii, majoritatea autorilor consider, n conformitate cu principiile <onstituiei 5om!niei, c noiunea de administraie public are un dublu sens, astfel" a. un sens formal-organic, care privete organizarea sa' b. un sens material-funcional, care vizeaz activitatea. &n primul sens, prin administraie public se nelege ansamblul mecanismelor (organe, autoriti publice, instituii i uniti publice), care pe baza i n e#ecutarea legii realizeaz o activitate cu un anumit specific bine conturat2. <onceput i organizat sistemic, administraia public este alctuit dintr-o serie de elemente componente fiecare av!nd o structur i atribuii precis determinate prin lege, ntre ele stabilindu-se o gam variat de relaii (colaborare, subordonare, cooperare). &n cel de-al doilea sens (material-funcional), prin administraie public se nelege activitatea de organizare a e#ecutrii i de e#ecutare n concret a legilor, n principal de ctre prile care compun acest mecanism, urmrindu-se satisfacerea interesului general prin asigurarea bunei funcionri a serviciilor publice i prin e#ecutarea unor prestaii ctre particulari.=
$

+oan Kuraru, Drept constituional #i instituii politice , Editura >aturismul, /ucureti, $00%, p.$2: % Kircea ,reda, Autoritile administraiei publice. !istemul constituional romn , Editura Aumina Ae#, /ucureti, $000, pp. 2%-22 2 5odica >arcisa ,etrescu, Drept administrativ, Editura 4ccent, <luj->apoca, %MM=, p. $0 = 5odica >arcisa ,etrescu, op. citat, p. %M B

'. Adminis !aia "u#$i%& a#o!da & %a sis em up 5evoluia din decembrie $010, n ara noastr s-a trecut la reorganizarea sistemului administrativ bazat pe autonomia local i descentralizarea serviciilor publice, mbin!ndu-se e#periena naional din perioada interbelic, cu cea a statelor cu democraii consacrate. 4cest proces a demarat prin crearea unui cadrul legislativ adecvat, care s asigure posibilitatea sc8imbrilor instituionale, respectiv trecerea de la statul supercentralizat la cel descentralizat, proces care aidoma celor din celelalte state est i central europene parcurge o perioad de profunde reforme structurale. G prim i stringent problem care s-a ridicat n faa specialitilor a constituit-o definirea organizrii sistemice a statului. 4stfel, sub aspect formal, trebuia s se stabileasc modul de organizare al celor trei puteri statale (legislativ, e#ecutiv i judectoreasc), stabilindu-se autoritile care le e#ercit i, n acelai timp, s se evidenieze raporturile i relaiile dintre aceste autoriti.$ &n acest sens, se impune observaia c dei nu consacra n mod e#plicit principiul separaiei puterilor n stat, <onstituia din $00$% are meritul incontestabil de a fi creat cele trei sisteme de autoriti prin care se e#ercit puterea statal. 4a cum am artat n subcapitolul anterior, n accepiunea formalorganic, administraia public este definit ca fiind un sistem de autoriti publice c8emate s e#ecute legea sau, n limitele legii s presteze servicii publice, uz!nd n acest scop de prerogativele specifice puterii publice2. ,rin organ al administraiei publice se nelege acea structur organizaional care, potrivit <onstituiei i legii, are personalitate de drept public i acioneaz, din oficiu, pentru e#ecutarea legii sau prestarea de servicii publice, n limitele legii, sub controlul, direct sau indirect al ,arlamentului=.

4ntonie +orgovan, Tratat de drept administrativ, Editura >emira, /ucureti, $00B, vol. ++, pp.2=M-2=% % ,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. %22 din %$ noiembrie $00$. ,rincipiul separaiei i ec8ilibrului celor trei puteri statale este consacrat e#pres n art. $ alin. (=) din <onstituia 5om!niei, republicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +a, nr. :B: din 2$ octombrie %MM2 2 4ntonie +orgovan, op. citat, vol. ++, $00B, p. 2=M = (bidem, p. 2=% :

,otrivit acestor determinri conceptuale i n conformitate cu dispoziiile <onstituiei, administraia public este format dintr-un sistem de autoriti care are urmtoarea structur" I. 4dministraia de stat central format din urmtoarele categorii de autoriti" a) organele supreme ale administraiei publice, respectiv ,reedintele 5om!niei i -uvernul, fiind acreditat teza unui e#ecutiv bicefal' ,reedintele 5om!niei - ndeplinete n mod incontestabil atribuii de natur administrativ, fiind considerat autoritate a administraiei publice i unul din efii e#ecutivului, alturi de -uvern. intre atribuiile sale enumerm urmtoarele" poate lua parte la edinele -uvernului n care se dezbat probleme de interes naional privind politica intern i e#tern, aprarea rii i asigurarea ordinii publice (art. 1: alin. $ din <onstituie)' poate consulta -uvernul cu privire la problemele urgente i de importan deosebit (art. 1B)' nc8eie tratate internaionale ce au fost, n prealabil, negociate de -uvern supun!ndu-le spre ratificare ,arlamentului (art. 0$ alin. l)' aprob nfiinarea, desfiinarea sau sc8imbarea rangului misiunilor diplomatice, la propunerea -uvernului (art. 0$ alin. %)' este comandantul forelor armate i ndeplinete funcia de preedinte al <onsiliului 6uprem de 4prare a Nrii (art.0%) etc. -uvernul 5om!niei - este ef al e#ecutivului mpreun cu ,reedintele 5om!niei, rol consfinit de art. $M$ din <onstituie, potrivit cruia asigur realizarea politicii interne i e#terne a rii i e#ercit conducerea general a administraiei publice, atribut care rezult i din art. $$ lit.a) al Aegii nr. 0MD%MM$ privind organizarea i funcionarea -uvernului 5om!niei i a ministerelor. Este necesar s precizm c ntre ,reedintele 5om!niei i -uvern nu e#ist raporturi de subordonare, ci raporturi de colaborare. b) organele centrale de specialitate, respectiv" ministerele i alte organe subordonate -uvernului.

&n conformitate cu dispoziiile art. 2C din Aegea nr. 0MD%MM$ $ Kinisterele se organizeaz i funcioneaz numai n subordinea -uvernului, potrivit prevederilor <onstituiei i prezentei legi. @ot n subordinea -uvernului sunt organizate i funcioneaz i alte autoriti, precum" /iroul 5om!n de Ketrologie Aegal, etc. autoriti (organe) autonome, dintre care citm" 4vocatul ,oporului, <onsiliul 6uprem de 4prare a Nrii, 6erviciul 5om!n de +nformaii, <onsiliul Aegislativ, <urtea de <onturi, <onsiliul <oncurenei etc. 4cestea nu se afl n raporturi de subordonare fa de -uvernul 5om!niei, ci fa de alte autoriti publice" ,arlament, ,reedintele 5om!niei, etc. instituiile bugetare, regiile autonome i societile comerciale subordonate organic sau, dup caz, funcional ministerelor i celorlalte organe centrale autonome. II. 4dministraia de stat din teritoriu, format din" a) prefeci, care potrivit art. $%2 alin. (%) din <onstituie i art.$ alin.$ din Aegea nr. 2=MD%MM= privind prefectul i instituia prefectului % sunt reprezentanii -uvernului pe plan local' b) serviciile deconcentrate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale din unitile administrativ-teritoriale, organizate ca direcii generale, inspectorate, oficii, etc. III. 4dministraia public local autonom format din" a) consiliile locale' b) primari' c) consiliile judeene' d) instituiile i serviciile publice, regiile autonome i societile comerciale aflate sub autoritatea consiliilor locale i judeene. ,otrivit dispoziiilor art. $%$ din <onstituie 4utoritile administraiei publice, prin care se realizeaz autonomia local n comune i orae, sunt consiliile locale alese i primarii alei, n condiiile legii, iar art. $%% stabilete <onsiliul judeean este autoritatea administraiei publice pentru coordonarea activitii consiliilor comunale i oreneti, n vederea realizrii serviciilor publice de interes judeean. 4legerea acestor
$

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. $B= din % aprilie %MM$, cu modificrile i completrile ulterioare % ,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. BC1 din %$ iulie %MM=, cu modificrile i completrile ulterioare 0

autoriti se face prin vot universal, egal, direct, secret i liber e#primat n condiiile Aegii nr. B:D%MM=$, modul de constituire, organizare, funcionare i principalele competene fiindu-le stabilite de Aegea nr. %$CD%MM$ % - legea administraiei publice locale, precum i de alte acte normative. (. Re$aii$e din !e e$emen e$e %om"onen e a$e sis emu$ui adminis !a i) Ea de cele prezentate n subcapitolul anterior, se impune concluzia c sistemul autoritilor administraiei publice este deosebit de comple#, format dintr-o multitudine de autoriti, ntre care se stabilete o palet variat de raporturi. &n calitate de ef al e#ecutivului, -uvernul e#ercit conducerea general a administraiei publice i ndeplinete potrivit dispoziiilor art.$ alin. (C) din Aegea nr. 0MD%MM$ privind organizarea i funcionarea -uvernului 5om!niei i a ministerelor, cu modificrile i completrile ulterioare, urmtoarele funcii" a) funcia de strategie, prin care asigur elaborarea strategiei de punere n aplicare a ,rogramului de guvernare' b) funcia de reglementare, prin intermediul creia asigur elaborarea cadrului normativ i instituional necesar n vederea realizrii obiectivelor stabilite' c) funcia de administrare a proprietii statului, prin care se asigur administrarea domeniului public i privat al statului, precum i gestionarea serviciilor publice de interes naional' d) funcia de reprezentare, prin care se asigur, n numele statului rom!n, reprezentarea pe plan intern i e#tern' e) funcia de autoritate de stat, prin care se asigur urmrirea i controlul aplicrii i respectrii reglementrilor n domeniul aprrii, ordinii publice i siguranei naionale precum i domeniile economic i social i al funcionrii instituiilor i organismelor care i desfoar activitatea n subordinea sau sub autoritatea -uvernului.

Aegea nr. B:D%MM= pentru alegerea autoritilor administraiei publice locale, publicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. %:$ din %0 martie %MM= % ,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. %M= din %2 aprilie %MM$, cu modificrile i completrile ulterioare $M

Este evident faptul c, n mod implicit, legiuitorul a abilitat -uvernul cu conducerea acestui sector vital al rii, care reprezint administraia public. &n aceast calitate, ntre -uvern, pe de o parte, i celelalte componente ale sistemului administrativ, pe de alt parte, se stabilete o gam variat de raporturi (relaii), astfel" a) raporturi de subordonare ierar8ic fa de ministere, celelalte autoriti ale administraiei centrale subordonate i prefeci. 4cest lucru reiese cu claritate din dispoziiile art. $$ lit. l) din Aegea nr. 0MD%MM$, potrivit crora conduce i controleaz activitatea ministerelor i a celorlalte organe centrale de specialitate din subordinea sa. &n acelai conte#t, art. = pct. 2 lit. a) din 7.-. nr. 1D%MM$ privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Kinisterului 4dministraiei i +nternelor prevede realizeaz, n numele -uvernului, controlul ierar8ic de specialitate asupra activitii prefecilor i aparatului prefecilor$' b) raporturi de colaborare cu autoritile administraiei publice centrale de specialitate autonome i organismele sociale nestatale' c) raporturi de tutel administrativ, fa de autoritile administraiei publice locale, prin prefeci, n calitatea lor de reprezentani ai -uvernului n teritoriu. 6e impune aici precizarea c dei sunt autonome, autoritile administraiei publice locale nu sunt suverane, ele fiind supuse unui control administrativ specific, denumit control de tutel administrativ, e#ercitat de administraia de stat, central sau teritorial. 4ceast form a controlului are n vedere aprarea intereselor publice, n concret legalitatea i se particularizeaz, de asemenea, i prin faptul c se poate e#ercita numai dac legea l instituie n mod e#pres i numai cu respectarea procedurilor i produc!nd efectele stabilite de lege. @utela administrativ mbrac dou forme i anume" tutela asupra e#istenei organelor tutelate i tutela asupra activitii acestora.% ,rima form, tutela asupra e#istenei organelor tutelate mbrac aspecte mai dure, n sensul c organul de tutel are dreptul de a dispune demiterea iDsau dizolvarea organului tutelat.
$

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. $C din $M ianuarie %MM$, cu modificrile i completrile ulterioare % <orneliu Aiviu ,opescu, Autonomia local #i inte"rarea european, Editura 4ll /ecH, /ucureti, $000, p. C2 $$

@utela administrativ, e#ercitat asupra activitii, se caracterizeaz prin faptul c organul de tutel supraveg8eaz legalitatea actelor emise de autoritile tutelate, sesiz!nd, n cazul n care apreciaz c actul este ilegal, o autoritate aparin!nd puterii judectoreti, care are competena de a decide. 4ceast form de tutel administrativ a fost reglementat, n mod implicit, prin art. $%2 alin.(C) din <onstituie, coroborat cu art. %= lit. f) din Aegea privind prefectul i instituia prefectului nr. 2=MD%MM=, fiind e#ercitat de prefect asupra actelor adoptate de autoritile administraiei publice locale autonome. Gdat cu intrarea n vigoare a Aegii contenciosului administrativ nr. CC=D%MM=, instituia tutelei administrative este consacrat n mod e#pres pentru prima dat n legislaia noastr de dup rzboi.$ 4stfel, conform art. 2 din Aege sunt consacrate dou autoriti nvestite cu e#ercitarea tutelei administrative, dup cum urmeaz" a) prefectul, care poate ataca n faa instanei de contencios administrativ actele emise de autoritile administraiei publice locale, dac le consider nelegale' b) 4genia >aional a Euncionarilor ,ublici, care poate ataca n faa instanei de contencios administrativ actele autoritilor publice centrale i locale prin care se ncalc legislaia privind funcia public. &n acelai timp, este necesar precizarea c ntre prefect, pe de o parte, consiliile locale i primari, precum i consiliile judeene i preedinii consiliilor judeene, pe de alt parte, nu e#ist raporturi de subordonare, tez consfinit de art. $% din Aegea nr. 2=MD%MM= privind instituia prefectului. e asemenea, se impune remarcat faptul c n conformitate cu dispoziiile art. B alin. (%) din Aegea nr. %$CD%MM$ - legea administraiei publice locale" &n relaiile dintre autoritile administraiei locale i consiliul judeean, pe de o parte, precum i ntre consiliul local i primar, pe de alt parte, nu e#ist raporturi de subordonare. *. Coninu u$ a% i)i &ii adminis !aiei "u#$i%e eosebit de comple#, activitatea desfurat de autoritile administraiei publice se nfptuiete prin trei categorii de forme concrete, dup cum urmeaz" acte administrative (ordonane i 8otr!ri ale guvernului, 8otr!ri ale consiliilor locale i judeene, dispoziii emise de primari, etc.), fapte material juridice i operaiuni te8nico-materiale.
$

4rt. 2 din Aegea nr. CC=D%MM= O legea contenciosului administrativ $%

Actele administrative sunt manifestri unilaterale de voin, provenite, de regul, de la autoritile administraiei publice, fcute n e#ercitarea funciei e#ecutive a statului cu scopul de a produce efecte juridice i care la nevoie pot fi puse n e#ecutare prin fora de constr!ngere a statului. )aptele material-*uridice sunt aciuni umane sau mprejurri (evenimente) naturale care determin transformri n lumea material i produc n acest mod efecte juridice, fr s e#iste o manifestare de voin fcut n acest sens. (E#. demolarea unei construcii, naterea, trsnetul etc.) &peraiunile te+nico-materiale sunt forme concrete de manifestare a activitii e#ecutive, care nu produc prin ele nsele efecte juridice, dar servesc la pregtirea, elaborarea, adoptarea, e#ecutarea i controlul actelor administrative. (E#. avizul, referatul, anc8eta etc.) in punct de vedere al specificitii obiectului, activitile administraiei publice sunt clasificate n trei categorii i anume$" Activiti de dispo,iie + sunt acele activiti care permit administraiei publice s stabileasc prin acte administrative ce trebuie i este permis s fac persoanele fizice sau juridice i ce le este interzis acestora. e asemenea, prin aceste acte se stabilesc i sanciunile proprii sau cele prevzute de lege n situaiile n care se ncalc conduita prescris de ele, msuri de coerciie ce pot fi aplicate persoanelor vinovate de ctre autoritile administraiei publice. Activiti de asi"urare a bunei %uncionri a serviciilor publice O care vizeaz msurile pe care trebuie s le ntreprind administraia pentru a asigura funcionarea continu i regulat a serviciilor, n scopul satisfacerii interesului general. Eiind abilitate de lege s organizeze servicii publice, autoritile administraiei publice au n acelai timp obligaia de a pune la dispoziia acestora resursele materiale, financiare, umane i informaionale necesare, astfel nc!t ele s poate funciona n condiii corespunztoare. Activiti de prestaii - pe care administraia public i funcionarii si le efectueaz n cele mai variate domenii de activitate, cum ar fi" gospodria comunal, starea civil, protecia social, evidena informatizat a persoanei, ncasarea impozitelor i ta#elor etc. 4ctivitatea prestatoare de servicii reprezint una din modalitile prin care se asigur calitatea vieii n cadrul colectivitilor locale.
$

5odica >arcisa ,etrescu, op. citat p. %$ $2

4utoritilor administraiei publice le revine obligaia legal de a satisface cerinele cetenilor, prin organizarea sau prestarea n mod direct a unor servicii publice. &n fapt, acest gen de activiti se nfptuiesc pe baza i n e#ecutarea legii i reprezint specificul activitii e#ecutive. ,restaiile administraiei publice se concretizeaz fie n acte juridice, fie n fapte material-juridice ori operaiuni te8nico-materiale. &n concluzie, putem afirma c n toate situaiile ne aflm n prezena unor activiti prin intermediul crora se nfptuiete n concret politica statului, de ctre autoritile administraiei publice. 4ltfel spus, administraia public poate fi considerat, at!t sub aspect formalorganizatoric, c!t i din punct de vedere material-funcional, ca totalitate a serviciilor publice menite s satisfac nevoile i interesele legitime ale cetenilor, sub un dublu aspect, la nivelul ntregii societi, precum i al fiecrei colectiviti locale. ,. Pu e!ea "u#$i%&- in e!esu$ "u#$i% .i se!)i%iu$ "u#$i% Puterea public este definit n literatura de specialitate ca fiind ansamblul prerogativelor (drepturi speciale, e#orbitante) cu care este nzestrat o autoritate public, n scopul de a reprezenta i apra interesul public (general), care trebuie s prevaleze n faa interesului individual $. 4adar, ea este specific autoritilor publice din sfera celor trei puteri statale (legislativ, e#ecutiv i judectoreasc) i rezult n principal din <onstituia 5om!niei, precum i dintr-o serie de legi organice. 6pecific autoritilor din sistemul administraiei publice le este faptul c, pe acest temei, adopt n mod unilateral acte administrative de autoritate, care au caracter e#ecutoriu din oficiu, cu alte cuvinte se pot e#ecuta n mod direct, la nevoie apel!ndu-se la fora de constr!ngere a statului. 6pre deosebire de celelalte organe ale statului, organele administrative pot aplica ele nsele aceste msuri de constr!ngere, prin propriile organe, c8iar dac ele s-au stabilit de ctre instanele judectoreti, prin sentinele definitive i irevocabile%.
$ %

4. +orgovan, op. citat, $00=, p. 0M E#. <onform art. = alin. (%) din Aegea nr. 1%D$000 privind nlocuirea nc8isorii contravenionale cu sanciunea obligrii contravenientului la prestarea unei activiti n folosul comunitii, publicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. %%1 din %$ mai $000, primarul are obligaia de a pune n e#ecutare mandatul de e#ecutare emis de instan, stabilind" - coninutul activitii ce urmeaz a fi prestat de contravenient, condiiile n care fptuitorul e#ecut sanciunea, - programul de lucru. $=

4cest lucru, nu trebuie ns s ne conduc la concluzia c regimul de putere public permite autoritilor administrative sv!rirea unor e#cese de putere n dauna celor administrai. impotriv, ntr-un stat de drept, democratic, cetenii beneficiaz de protecia legii mpotriva eventualelor abuzuri ale administraiei, fiindu-le acordate diferite ci de atac mpotriva administraiei. +at de ce, printre altele, a fost creat contenciosul administrativ, instituie de protecie a particularului, care trebuie privit ca fiind o component a regimului de putere public i nu ca un element e#terior acestuia. 4plicarea legii presupune din partea autoritilor administrative desfurarea unor activiti laborioase, i anume" activiti de organizare, de pregtire a e#ecutrii, care const n activiti de dispoziie, materializate prin adoptarea de acte normative (ordonane i 8otr!ri ale guvernului, 8otr!ri ale consiliilor locale i judeene, dispoziii ale primarilor, etc.)' activiti de e#ecutare n concret a legii, concretizat prin acte administrative cu caracter individual, efectuarea de operaiuni te8nico-materiale, nc8eierea unor contracte etc. 4stfel cum este acreditat n literatura de specialitate, noiunile de ordine public, securitate public, interes public, servicii publice etc. au semnificaii diferite, sensul lor fiind stabilit de factorul politic din societate, n funcie de interesul acestuia la un moment dat. ,rin interes public trebuie s nelegem acele activiti ce sunt necesare pentru satisfacerea unei nevoi sociale, apreciate ca atare de puterea politic$, care constituie nsi raiunea de a fi a administraiei publice. 6copul sistemului de autoriti ce aparin administraiei publice nu poate fi altul dec!t satisfacerea nevoilor generale ale societii, altfel spus, satisfacerea interesului general (public), spre deosebire de cel al organizaiilor private care urmresc realizarea profitului. 6e impune ns precizarea c nu orice activitate, dei util, este de interes public. 4creditarea unei nevoi sociale la rangul de interes public implic n mod obligatoriu i o reglementare legislativ pentru a permite aciunea administraiei.

4ntonie +orgovan, op. citat, p. 0% $C

4adar, at!ta vreme c!t nu e#ist o minim reglementare legal, nu ne vom gsi n prezena interesului public i, n consecin, autoritilor administraiei publice nu le incumb nici o obligaie juridic. <oncluzionm prin a releva faptul c interesul public variaz prin coninutul su n raport de voina politic la un anume moment dat. ,rin serviciu public legiuitorul nelege activitatea organizat sau autorizat de o autoritate public n scopul satisfacerii, dup caz, a unui interes public$. 6emnificaia noiunii de serviciu public, modul de organizare i funcionare, sfera serviciilor publice, etc. vor fi analizate ntr-unul din capitolele urmtoare. CAPITOLUL II CENTRALI/ARE- DECONCENTRARE 0I DESCENTRALI/ARE ADMINISTRATI1 1. S%u! & "!i)i!e is o!i%& .i de2ini!ea %on%e" e$o! 6ub aspectul organizrii politice a puterii, doctrina de drept public opereaz cu trei mari noiuni" statul unitar, statul federal i uniunea de state. Er a releva particularitile fiecreia dintre ele, nefiind acesta obiectul analizei noastre, vom constata c din punct de vedere administrativ se poate vorbi de mai multe regimuri juridice, determinate de relaiile e#istente ntre puterea central i puterile locale, i anume" un regim de centralizare administrativ' un regim de deconcentrare administrativ' un regim de descentralizare administrativ (autonomie local)%. 5evoluia francez din anul $:10 i cele care i-au urmat n secolul *+*, au desc8is calea trecerii de la conducerea centralizat, la descentralizarea administrativ a statelor europene. 4ceast transformare reprezint, n sens larg, transmiterea unei nsemnate pri din atribuiile, competenele i responsabilitile guvernului central i a celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale ctre autoritile administraiei publice locale. 4cest transfer de autoritate de la nivelul central ctre cel local i regional, a fost motivat de faptul c dreptul
$ %

4rt.% alin.$ lit. H din Aegea contenciosului administrativ nr. CC=D%MM= ;ean-,ierre ubois, Droit administrati%, tome +, E?rolles, ,aris, $00%, p. $: $B

colectivitilor locale de a-i administra ele nsele problemele de interes local este cronologic anterior statului, apariia vieii administrative locale preced!nd apariia vieii administrative centrale, ntruc!t comuna cu nevoile, interesele i problemele sale specifice, a aprut nainte de naterea statului. &ncep!nd cu eclaraia francez a drepturilor omului i ceteanului i cu apariia teoriei separaiei puterilor n stat, care au condus la detaarea e#ecutivului de puterea legislativ i judectoreasc, s-a declanat procesul de constituire a unei administraii publice descentralizate. >umeroase elemente ale sistemului de administrare francez au fost preluate n secolul *+* i n principatele dunrene. +deea de autonomie local a fost stipulat pentru prima dat n 5egulamentele Grganice care consacrau dreptul orenilor de a-i promova i apra interesele lor, prin sfaturi oreneti, alese de ei nii. /azele moderne ale administraiei publice locale ns, au fost puse prin reformele legislative ale domnitorului 4l. +. <uza din $1B=, respectiv prin Aegea pentru comunele urbane i rurale nr. 20= din 2$ martie $1B= $ i Aegea pentru nfiinarea consiliilor judeene nr. 20B din 2$ martie $1B= %. ,rin cele dou legi, judeul i comuna au devenit circumscripii teritorialadministrative, investite cu personalitate juridic, av!nd atribuii cu caracter patrimonial i de putere public, administrate de consilii alese. 4ceste dou reglementri pot fi considerate ca fiind primele acte normative care, n detrimentul centralismului administrativ, au promovat descentralizarea administrativ. Eiind fcui aceti primi pai, n art. $MB al <onstituiei din $1BB2 se preciza c instituiile comunale i judeene sunt reglementate prin lege, ca n art. $M: s se stipuleze faptul c aceste legi vor avea la baz descentralizarea administraiunii mai complet i independena comunal. 4ceeai poziie a fost adoptat i de legiuitorul constituant din $0%2, care n art. $M1 stipula" ($) +nstituiunile judeene i comunale sunt regulate de legi. (%) 4ceste legi vor avea la baz descentralizarea administrativ... 5eglement!nd n continuare modul de formare a consiliilor judeene i a celor comunale, n alin. (2) se prevedea c membrii consiliilor judeene i comunale sunt alei de ctre cetenii rom!ni, prin vot
$ %

,ublicat n Konitorul Gficial din 2$ martie $1B= ,ublicat n Konitorul Gficial din 2$ martie $1B= 2 ,ublicat n Konitorul Gficial nr. $=% din $2 iulie $1BB $:

universal, egal, direct, secret, obligatoriu i cu reprezentarea minoritilor naionale, dup formele prevzute de lege. esemnarea pe calea votului a membrilor consiliilor judeene i comunale constituie una din trsturile eseniale ale organelor administraiei publice locale care le i confer acestora autonomia. ei cele dou <onstituii proclamau principiul descentralizrii administrative, n realitate, prin legile de organizare administrativ din $0%C, dar mai ales cele din $0%0 i $021, administraia public local din ara noastr era organizat i funciona av!nd la baz principiul centralizrii. 4stfel, prin Aegea pentru unificarea administrativ din anul $0%C, sa prevzut c reprezentantul puterii centrale n judee era prefectul (art.222), n plase, pretorul (art. 2CB), iar n comune, notarul (art. 2BB), toi acetia fiind salarizai de ctre stat, prevederi care atest n mod indubitabil centralismul administraiei. Aegea pentru organizarea administraiei locale din 2 august $0%0, prin art. %0%, mprea ara n : centre de administraie i inspecie local, numite directorate ministeriale locale, cu reedina la /ucureti, <ernui, <8iinu, <luj, <raiova, +ai i @imioara. <onform art. %01 din lege, directorul ministerial era reprezentantul -uvernului, eful ierar8ic al tuturor serviciilor ministeriale din directorat i avea n subordinea sa prefecii judeelor care compuneau directoratul, fiind n acelai timp i efii poliiei din judeele respective. ,rin legea administrativ din $= august $021 s-au nfiinat $M inuturi, cuprinz!nd de la = p!n la $M judee fiecare. ,otrivit art. C= din lege, descentralizarea serviciilor ministeriale s-a fcut n circumscripii, care corespundeau inuturilor, fiecare minister av!nd un serviciu e#terior, care funciona pe l!ng rezidentul regal, iar acesta era, conform art. B%, reprezentantul -uvernului n inut i administratorul acestuia. <onstituiile din $0=1$, $0C%% i $0BC2 prevedeau, pentru organele locale ale administraiei de stat, o dubl subordonare, at!t fa de consiliile (sfaturile) populare, organe locale ale puterii de stat, care le i formau, precum i fa de organele administraiei de stat ierar8ic superioare, reieind astfel, n mod indubitabil, caracterul centralizat al administraiei, e#presie a totalitarismului care a definit acea perioad.
$ %

,ublicat n Konitorul Gficial nr. 1: bis din $2 aprilie $0=1 ,ublicat n Konitorul Gficial din data de %: septembrie $0C% 2 5epublicat n /uletinul Gficial nr. BC din %0 octombrie $01B $1

Ec!nd aceast succint trecere n revist a evoluiei reglementrilor legale privind organizarea administraiei, trebuie s relevm faptul c principiile centralizrii, descentralizrii i desconcentrrii administraiei locale au constituit un permanent obiect de studiu al marilor notri doctrinari n dreptul administrativ, mai ales n perioada interbelic. 4stfel, analiz!nd centralizarea administrativ, prof. 4nibal @eodorescu arta c centralizarea este sistemul de administraie n care raportul de dependen ntre cele dou categorii de organe este at!t de str!ns, nc!t interesele judeene sau locale sunt conduse dup normele de reglementare venite de la centru, de ctre organele instituite, de ctre funcionari numii direct de puterea central i cu mijloacele financiare procurate de centru.$ 4bord!nd aceeai c8estiune, prof. ,aul >egulescu arta c atunci c!nd un stat este astfel organizat nc!t satisfacerea intereselor locale sau speciale se face prin servicii publice, depinz!nd direct de puterea central i ai cror titulari sunt numii de d!nsa, atunci se zice c statul este centralizat. ,rin urmare, prin centralizare trebuie s nelegem regimul administrativ n care autoritile locale i speciale sunt numite de puterea central i depind direct de d!nsa.% <u alte cuvinte, n centralism autoritatea i puterea de decizie se afl n m!na guvernului central i a reprezentanilor si, nu e#ist sau e#ist foarte puine organe alese, iar sfera atribuiilor ce revin organelor locale este foarte restr!ns. &n opinia prof. 4nibal @eodorescu, descentralizarea administrativ este sistemul n care autoritile judeene sau locale au puterea de a priveg8ea singure la satisfacerea intereselor lor, prin organe alese de administrai i cu mijloace financiare proprii.2 5eferindu-se la acelai principiu de organizare a administraiei prof. ,aul >egulescu sublinia" <!nd ns regimul administrativ admite ca ngrijirea i rezolvarea intereselor locale sau speciale s fie ncredinate la autoriti ai cror

4nibal @eodorescu, Tratat de drept administrativ, vol. +, ediia a ++-a, /ucureti, $0%0, p. %=M % ,aul >egulescu, Tratat de drept administrativ . Principii "enerale, vol. +, Editura Karvan, /ucureti, $02=, pp. B-$M 2 4nibal @eodorescu, Tratat de drept administrativ, ediia a ++-a, vol. +, $0%0, /ucureti, p. %=M $0

titulari, alei de corpul electoral local, pot s stabileasc norme valabile pentru locuitorii din aceea localitate, atunci avem descentralizare.$ 6e poate conc8ide c pentru a e#ista o descentralizare efectiv, unitilor administrativ-teritoriale trebuie s li se recunoasc personalitatea moral, un patrimoniu distinct de acela al statului i e#erciiul unor drepturi de putere public. 4naliz!nd cele dou principii, centralizarea i descentralizarea, prof. ,aul >egulescu combate teza potrivit creia ar viza i sfera politicului. up noi e#presiunile de centralizare i descentralizare trebuiesc ntrebuinate numai c!nd e vorba de organizarea administrativ a unui stat i de stabilit raporturile ntre puterea central i serviciile administrative locale i speciale P Gr, c!nd vorbim n dreptul administrativ de descentralizare, nu nelegem ca subdiviziunile teritoriale ale statului s aib o autonomie complect, ele nu au dec!t dreptul de a-i rezolva unele c8estiuni de interes local. ,rin centralizarea politic a unui stat, nu s-ar putea nelege dec!t un stat unitar, iar printr-un stat descentralizat politicete, un stat federal.% 4adar, descentralizarea se situeaz e#clusiv n domeniul administraiei fiind limitat, conform voinei legiuitorului, care-i acord acesteia drepturi derivate, adic o anumit competen. &n legtur cu modul de e#ercitare a administraiei publice, centrale i locale, se impune s mai analizm dou aspecte privind centralizarea i descentralizarea n judee i orae a serviciilor publice ale ministerelor i ale celorlalte organe de specialitate ale administraiei centrale. ,rin deconcentrare administrativ prof. 4nibal @eodorescu nelegea a lrgi c!t mai mult atribuiile agenilor puterii centrale aezai n judee i comune, iar prof. ,aul >egulescu analiz!nd acelai principiu, l definea astfel" <!nd se acord unei autoriti locale sau speciale, ai crui titulari sunt numii de puterea central, dreptul de a lua anumite deciziuni, nu se poate zice c avem descentralizare, cu toate c s-ar putea acorda o oarecare autonomie acelei autoriti. &n cazul acesta avem o diminuare a sistemului de centralizare. 4ceast form micorat de centralizare poart numele de deconcentrare.2
$ %

,aul >egulescu, op. citat, p. B$M (dem, p. B$= 2 ,aul >egulescu, op. citat, p. B$$ %M

eci, ne gsim n prezena unei desconcentrri administrative n cazurile n care organele centrale ale administraiei publice lrgesc competenele serviciilor proprii descentralizate n unitile administrativteritoriale n care acestea au fost organizate. 4adar, deconcentrarea administrativ este o form de diminuare a centralizrii administrative i nu un element al descentralizrii administrative. >e-am afla n prezena unei descentralizri administrative numai n cazurile n care organele administraiei publice centrale ar transmite organelor administraiei publice locale alese, respectiv consiliilor locale i judeene i primarilor, o parte din atribuiile lor, pentru c, aa cum arat prof. 4ntonie +orgovan autoritile descentralizate nu sunt dec!t cele care realizeaz autonomia local, autoriti alese de ceteni, adic consiliile locale, primarii i consiliile judeene.$ '. Cen !a$i3a!ea adminis !a i)& ,rin centralizare administrativ se nelege organizarea i funcionarea unui sistem administrativ n cadrul cruia e#ercitarea atribuiilor administrative este efectuat numai de organele statului. &n centralism, autoritatea vine ntotdeauna de sus, guvernul central i reprezentanii si dein puterea de decizie, nu e#ist sau sunt prea puine organe alese, iar atribuiile acestora sunt restr!nse. &ntre organele centrale i cele locale ale administraiei e#ist raporturi de subordonare riguros reglementate. 4cest sistem administrativ a cunoscut o lung istorie, fiind promovat de doctrinele etatiste, caracterizate prin elementul dominant, centralismul de stat, n detrimentul iniiativei locale. octrinele etatiste s-au bucurat de o larg popularitate mai ales n cea de-a doua jumtate a secolului al *+*-lea, reuind s se impun n importante state europene ca Erana, -ermania, 5usia, etc. <ele mai importante variante ale doctrinelor etatiste au fost considerate urmtoarele" a) doctrina socialismului de stat, reprezentat prin lucrrile lui 6c8umac8er, care a jucat un rol important n -ermania la finele secolului *+*' b) doctrina solidarist, al crui reprezentant de marc a fost Aeon /ourgeois' c) doctrinele socialiste i comuniste.
$

4ntonie +orgovan, op. citat, Iol. +, %MM$, p. ==1 %$

Ln element comun al acestor doctrine l reprezint teza potrivit creia activitatea izolat a unui individ este inferioar activitii sofisticate i coordonate a mai multora, combt!nd astfel doctrina individualist, liberal. 4depii acestor doctrine sunt susintori convini ai protecionismului de stat n domeniile strategice ale societii, militeaz pentru supraveg8erea continu a individului prin introducerea autorizrii prealabile, altfel spus, promoveaz limitarea drepturilor i libertilor ceteneti. up cel de-al doilea rzboi mondial, n statele Europei <entrale i de Est au fost instaurate regimuri comuniste, pro-sovietice, care au cunoscut e#periena unor sisteme de administrare super-centralizate, n care toate autoritile administrative erau subordonate ierar8ic statuluipartid$, partidul unic fiind singura putere conductoare. &n concluzie, centralizarea administrativ ca sistem de organizare statal prezint urmtoarele caracteristici" statul era singura persoan moral de drept public, politicoteritorial' interesul public era unic, cel al statului centralizat' organizarea administraiei se baza pe o ierar8ie strict, subordonat fa de centru' activitatea (competena) autoritilor locale era limitat, reprezenta voina statului i nu a colectivitilor locale' statul e#ercita un riguros control ierar8ic (anterior, concomitent i posterior), put!nd anula, modifica sau suspenda actele autoritilor locale. (. De%on%en !a!ea adminis !a i)& 4cest principiu i gsete suportul constituional n art. $%M alin.($) din <onstituia 5om!niei, republicat, conform cruia" 4dministraia public din unitile administrativ-teritoriale se ntemeiaz pe principiile descentralizrii, autonomiei locale i deconcentrrii serviciilor publice. +nconvenientele i dezavantajele centralizrii administrative, sub aspectul eficacitii activitii administraiei, sunt rezolvate parial n regimul administrativ deconcentrat.
$

I. ,opa, +. Kunteanu, De la centralism spre descentrali,are , Editura <artier, <8iinu, $001, p.$B %%

@rebuie precizat faptul c n cadrul organizrii administrative a unui stat, nu poate fi vorba numai despre centralism sau descentralizare, ntre acestea e#ist!nd moduri de organizare intermediar. ,rin deconcentrare se realizeaz un transfer de autoritate, care, dac nu este riguros stabilit, poate st!njeni viaa local mai mult dec!t sistemul centralizat, prin apropierea tutorelui, reprezentant al puterii centrale, de colectivitatea local. <onform art.% lit. j din Aegea-cadru a descentralizrii nr. $0CD%MMB $ deconcentrarea reprezint redistribuirea de competene administrative i financiare de ctre ministere i celelalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale ctre propriile structuri de specialitate din teritoriu. 4adar, caracteristicile centralizrii administrative se menin, cu e#cepia faptului c n teritoriu nu mai e#ist simplii ageni ai centrului, ci autoriti administrative propriu-zise, care dispun de competene proprii. 4ceste structuri sunt numite i revocate de centru, fa de care sunt subordonate i rspunztoare. Ele deservesc interesul unic al statului, dar pentru anumite c8estiuni de interes local (de mai redus importan) au competene proprii, problemele de interes major constituind e#clusiv atributul centrului. Kodul n care se realizeaz partajarea competenei ntre centru i autoritile administrative desconcentrate, reflect gradul de deconcentrare administrativ. &n toate situaiile ns, structurile teritoriale desconcentrate au obligaia de a raporta centrului situaia din teritoriu i de a e#ecuta ordinele acestuia. econcentrarea poate mbrca dou forme" a) pe vertical, sporindu-se competenele serviciilor e#terioare ale ministerelor i ale celorlalte organe ale administraiei centrale' b) pe orizontal, amplific!ndu-se n acest caz competenele conductorului serviciilor deconcentrate dintr-o circumscripie administrativ, cum ar fi prefectul, spre pild. &n concluzie, relevm c i acest sistem de organizare administrativ menine o administraie unitar, care ns nu mai pctuiete prin uniformitate, autoritile desconcentrate put!nd adapta la specificul local msurile i ordinele transmise de la centru.
$

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. =C2 din %C mai %MMB %2

@otui, trebuie reinut faptul esenial acela c deconcentrarea administrativ menine puterea ierar8ic n detrimentul autonomiei locale. *. Des%en !a$i3a!ea adminis !a i)& Er a fi un sistem de organizare perfect, descentralizarea administrativ i-a dovedit viabilitatea n toate statele cu democraie dezvoltat i economie de pia, motiv pentru care trebuie promovat i n sistemul de organizare al administraiei i serviciilor publice rom!neti. escentralizarea administrativ prezint urmtoarele particulariti" statul nceteaz a mai fi singura colectivitate teritorial recunoscut i unica persoan juridic de drept public' colectivitile teritoriale locale, organizate potrivit legii (judeul, oraul, comuna) sunt persoane morale de drept public politicoteritoriale, av!nd capacitate de drept public i interese publice proprii, distincte de cele ale statului' colectivitile locale dispun de autoriti administrative proprii pentru satisfacerea intereselor publice precum i de mijloace materiale, financiare i umane necesare.$ autoritile reprezentative se desemneaz prin vot universal, crora colectivitile locale le va ncredina administrarea treburilor publice. 4adar, puterea autoritilor reprezentative nu vine de la centru, ci de la corpul electoral local, pe cale de alegere. Ele nu sunt numite, nu se subordoneaz i nu pot fi revocate de administraia statului, n consecin administraia public i pierde caracterul unitar, ea fiind format din administraia statului i administraia colectivitilor locale. e#ercitarea unui control de stat (tutel administrativ) asupra legalitii activitii autoritilor locale autonome. &n literatura de specialitate din ar i din strintate descentralizarea mbrac dou forme" descentralizarea teritorial i descentralizarea te8nic (descentralizarea serviciilor publice).%
$

+oan 6antai, Drept administrativ #i #tiina administraiei, vol. +, Editura Lniversitii Aucian /laga, 6ibiu, $001, p. $:=' <.-. 5arincescu, Drept administrativ, Editura -8. 6tncescu, /ucureti, $0%:, p. $0:' 4ntonie +orgovan, op.citat, vol. +, %MM$, p. C0 % 4ndre de Aaubadere, -anuel de droit administrati%, A.-. .;., ,aris, $0:1, p. $C:' 4ntonie +orgovan, Drept administrativ - Tratat elementar , Editura 4ctami, /ucureti, $00=, pp. %$=-%$B %=

escentralizarea teritorial presupune e#istena unor interese comune ale locuitorilor dintr-o fraciune geografic, poriune din teritoriul de stat (jude, ora, comun), interese distincte fa de interesele naionale, i care se manifest n cele mai diverse domenii de activitate. escentralizarea te8nic care const n descentralizarea serviciilor publice, presupune e#istena unor persoane morale de drept public care presteaz servicii publice de interes local, detaate din sfera serviciilor statale. 4ceste persoane morale au fost denumite n literatura de specialitate din perioada interbelic stabilimente publice locale.$ octrina actual reine ideea potrivit creia descentralizarea teritorial const n repartizarea de afaceri administrative impus de diversitatea social i politic a rilor asupra ntregului teritoriu, n timp ce descentralizarea te8nic corespunde e#igenelor unei repartizri armonioase a funciilor ntre diferite ramuri ale administraiei. ,rima rspunde, astfel, unor aspiraii politice, iar cea de-a doua unor preocupri de eficien, de gestionare a intereselor locale. +ndiferent de form, autorii contemporani sunt unanimi n a aprecia descentralizarea ca o problem e#clusiv de natur administrativ i nu una politic, aceasta nt!lnindu-se numai n situaia statelor federale. Gpiniile e#primate n doctrin i gsesc i un suport legal. 4stfel, descentralizarea este definit ca fiind" transferul de competen administrativ i financiar de la nivelul administraiei publice centrale la nivelul administraiei publice locale sau ctre sectorul privat.% ,. Au onomia $o%a$& ,otrivit opiniilor e#primate n literatura de specialitate din perioada interbelic, principiul descentralizrii n organizarea administraiei presupune i autonomia local, nu de puine ori cele dou principii fiind tratate mpreun. ,rof. 4nibal @eodorescu considera c autonomia local, sub aspect istoric, este anterioar apariiei statului, ea pstr!ndu-se ca realitate sociopsi8ologic i economic c8iar i n cele mai totalitare regimuri. <a realitate juridic ns, autonomia local a fost i este influenat de mai muli factori, printre care" tradiia istoric, cadrul geografic,
$

,aul >egulescu, Tratat de drept administrativ. Principii "enerale, vol. +, ediia a +I-a, +nstitutul de 4rte -rafice E. Karvan, /ucureti, $02=, p. $:$ % Iezi art.% lit.l din Aegea-cadru a descentralizrii nr. $0C din %% mai %MMB, publicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. =C2 din %C mai %MMB %C

resursele economice, gradul de instrucie civic sau politic i nu n ultimul r!nd de reglementrile naionale i internaionale. &n viziunea contemporan, autonomia local se manifest sub mai multe aspecte i pe mai multe planuri. 4stfel, sub aspectul capacitii juridice, colectivitile locale (regiunile, judeele, oraele, comunele etc.) sunt subiectele de drept distincte de stat, av!nd interese publice proprii, recunoscute ca atare de legiuitor. ,e plan instituional, acestea sunt reprezentate de autoriti administrative proprii, alese prin vot universal (consilii locale, consilii judeene, primari) i care nu se gsesc n raporturi de subordonare fa de aparatul de stat central. &n planul autonomiei decizionale, autoritile administraiei publice locale au competene generale i adopt decizii n interesul colectivitilor pe care le reprezint. &n sf!rit, dar cel puin de aceeai importan, autonomia local nu se poate manifesta n mod real dec!t dac este recunoscut i n planul resurselor financiare, materiale i umane de care dispun. 4stfel, colectivitile locale au bugete proprii, dispun de un patrimoniu n care sunt incluse bunurile ce aparin domeniului public i privat al judeului, oraului sau comunei i sunt deservite de funcionari publici selectai pe criteriul competenei. ,roblema autonomiei locale s-a pus cu tot mai mult acuitate n ultimii %C O 2M de ani, cu deosebire n spaiul european, fiind adoptat la 6trasbourg la data de $C octombrie $01C <arta european a autonomiei locale, ratificat de ,arlamentul 5om!niei prin Aegea nr. $00D$00:$. <onform art. 2 pct. $ din <art, ,rin autonomie local se nelege dreptul i capacitatea efectiv ale autoritilor administraiei publice locale de a soluiona i de a gestiona n cadrul legii, n nume propriu i n interesul populaiei locale, o parte important a treburilor publice. 4proape identic, Aegea administraiei publice locale nr. %$CD%MM$ stipuleaz n art. 2" ,rin autonomie local se nelege dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor administraiei publice locale de a soluiona i gestiona, n numele i interesul colectivitilor locale pe care le reprezint, treburile publice, n condiiile legii. 4poi, n art. = al legii este stabilit coninutul autonomiei locale, specific!ndu-se c este numai administrativ i financiar i privete
$

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. 22$ din %B noiembrie $00: %B

organizarea, funcionarea, competenele, atribuiile i gestionarea resurselor care aparin unitii administrativ-teritoriale. 4adar, autonomia local nu trebuie confundat cu independena absolut, cu o izolare total a autoritilor administraiei publice locale, fa de administraia central de stat. Ea nu poate mbrca nelesul independenei acordate unei colectiviti politice. 4utoritile prin care se e#ercita autonomia local nu au putere de decizie politic major, ci i desfoar activitatea n funcie de voina politic statal, e#primat n legile adoptate de ,arlament.

CAPITOLUL III ORGANI/AIILE

Mo i)aie 6ocietatea contemporan a devenit treptat ntr-o Qsocietate a organizaiilor, evoluie care are drept consecin, printre altele i transformarea individului, persoanei fizice, n Qom organizaional. Iiaa individului este indisolubil legat de prestaia organizaiilor, de la natere p!n la deces. >evoia de cunoatere, 8ran, asisten social, cultur, sntate etc., este legat de modul n care organizaiile, n diversitatea lor, i realizeaz scopurile pentru care au fost nfiinate. Este de notorietate faptul c performanele unei societi sunt condiionate de modul de organizare i conducere al organizaiilor publice i private care o compun. /un sau rea, orice societate reflect n fapt ceea ce se nt!mpl, se dezvolt sau se sc8imb la nivelul organizaiilor. &n consecin, ne apare cu eviden faptul c dac se dorete realizarea unei sc8imbri de esen la nivelul societii, este necesar s restructurm organizaiile n care ne desfurm activitatea. 4cest demers nu este deloc facil, fiind de natur a genera un potenial conflict ntre om i organizaie, precum i ntre indivizii care doresc i cei care se opun sc8imbrilor.
%:

,e de alt parte, specialitii n tiine sociale susin, cu deplin temei c organizaiile sunt rezultatul i-n acelai timp catalizatorul sc8imbrii i inovrii sociale. 4stfel, ,eter rucHer consider c spre deosebire de alte instituii sociale, organizaia este un destabilizator. &n timp ce familia, comunitatea local i societatea sunt toate instituii conservatoare care urmresc meninerea stabilitii i prent!mpinarea sau ncetinirea sc8imbrii, organizaia O ca instituie fundamental a societii contemporane O este construit pe ideea de sc8imbare continu i de inovare. ei organizaia modern funcioneaz n cadrul societii i al colectivitilor locale, ea nu li se subordoneaz. 5aiunea rezid n faptul c Qcultura organizaiei (sistemul de norme i valori) este determinat de misiunea pe care o are de ndeplinit i nu de comunitatea n care este aceasta ndeplinit. +at de ce, n cazul unei confruntri ntre valorile colectivitii cu cele ale organizaiei, va avea c!tig cultura organizaiei. &n caz contrar, ar nsemna c organizaia nu-i va putea ndeplini propria misiune i n mod implicit, nu-i va putea aduce aportul la evoluia colectivitii iDsau societii. 4a fiind, devine e#trem de important s cunoatem ce fac organizaiile i mai ales cum fac, acestea put!nd avea deopotriv at!t un rol constructiv, dar i unul distructiv asupra societii. Noiune 6orgintea cuv!ntului Qorganizaie o regsim n grecescul Qorganon care se traduce prin unealt sau instrument, care aveau menirea de a facilita desfurarea unei activiti umane pentru a se atinge un anumit scop. &n abordare teoretic, s-a considerat c organizaiile sunt similare instrumentelor necesare pentru atingerea unui scop predeterminat, structura lor intern fiind proiectat astfel nc!t s poat contribui la realizarea obiectivelor. 4adar, organizaia se poate defini ca fiind Qo en i a e so%ia$&4 (grupare uman) construit n mod intenionat, cu scopul de a ndeplini anumite obiective specifice.$
$

Ki8aela Ilsceanu, &r"ani,aiile #i cultura or"ani,rii, Ed. @ei, /ucureti, $000, pag. 2B %1

ei, n literatura de specialitate nu e#ist o definiie unitar a organizaiei, diversitatea opiniilor e#prim totui unele note constante, specifice organizaiei i anume" organizaiile sunt constituite din grupuri de persoane care acioneaz corelat pentru realizarea unor obiective comune i specifice. 4ceast trstur presupune pe de o parte, aciunea contient a tuturor componenilor organizaiei pentru atingerea scopului propus iar, pe de alt parte, stabilirea unor prioriti n atingerea obiectivelor. Grganizaiile gestioneaz resurse umane, financiare, materiale i informaionale. <oordonarea aciunilor desfurate de membrii organizaiei. 4ceast specificitate presupune aciunea contient i deliberat a fiecrui individ din cadrul organizaiei. Grganizaiile sunt structuri formale n cadrul crora se stabilesc relaii de cooperare n plan orizontal i de coordonare i conducere, n plan vertical. Kanagementului i revine misiunea de a proiecta, coordona i conduce organizaiile, astfel nc!t acestea s-i realizeze n mod eficient i eficace obiectivele. Ti"u!i de o!5ani3aii in punct de vedere al interesului pe care l urmresc, distingem organizaii private i organizaii publice. &ntre cele dou tipuri de organizaii e#ist deosebiri de substan determinate de mai muli factori, dintre care amintim" proprietatea public sau privat asupra patrimoniului' modul de finanare' distincia dintre noiunile de pia i public' influena factorului politic' finalitatea activitii o reprezint eficiena, profitul (n cazul organizaiilor private), sau eficacitatea (n cazul organizaiilor publice). 4nalizate ntr-o abordare sistemic organizaiile au fost clasificate n dou categorii, respectiv ca sisteme nc8ise i ca sisteme desc8ise.
%0

4stfel, analiza organizaiilor fcut p!n n anii JBM, at!t n abordarea raionalist c!t i n cea a sistemelor naturale, avea n vedere organizaiile ca sisteme nc8ise, izolate de mediul e#tern. &n aceast viziune, analiza organizaiilor avea n vedere e#clusiv ceea ce se nt!mpl i pe cale de consecin, ce trebuia s se fac n interiorul organizaiilor. Llterior anilor JBM, teoreticienii au fost preocupai de studiul dinamicii organizaiilor sub influena mediului e#tern. Grganizaiile au fost privite ca sisteme desc8ise, influenate de mediul e#tern, de evoluia altor organizaii, abandon!ndu-se teoriile tradiionale care se rezumau doar la studierea relaiilor din cadrul organizaiei. Este evident faptul c organizaia reprezint un Qsistem desc8is care primete date i informaii diverse, le supune unui proces de analiz i sintez n urma cruia se emit deciziile oportune pentru atingerea obiectivelor. octrina a relevat cu certitudine faptul c eficacitatea unei organizaii este dependent de mediu$ e6 e!n n care activeaz, mai precis de turbulena acestuia. Kediul reprezint o noiune definit neunitar, cu reprezentare diferit pentru specialiti. Kediul unei organizaii cuprinde bunuri, persoane, condiii, relaii i influene care interfereaz funcionarea organizaiei. Kediul e#tern trebuie analizat ntr-o manier comple#, fiind determinat de" factori de natur economic, politic, juridic, social, informaional, te8nologic etc. factori naturali" geografici climaterici resurse naturale etc. 4stfel, se apreciaz c pentru a fi eficace organizaia trebuie s se adapteze la mediul n care acioneaz. &n ipoteza unui mediu stabil, modul de organizare ierar8ic, centralizat pare a se adapta n condiii optime i-n
2M

consecin eficacitatea organizaiilor tinde spre nivelul ma#im. impotriv ns, n conte#tul unui mediu e#tern turbulent, dinamic, specific societii contemporane, ma#imizarea eficacitii se poate realiza n structuri descentralizate, care se pot adapta mai rapid la condiiile de mediu.$ 4cest proces este iminent i pentru administraia public, a crei activitate este supus permanent impactului cu factorii de mediu conte#t n care ntregul sistem administrativ, inclusiv managementul acestuia trebuiesc modernizate. Pa! i%u$a!i &i$e o!5ani3aii$o! "u#$i%e 4nalitii economici dar i doctrina de drept public au scos n eviden particularitile organizaiilor publice comparativ cu cele specifice organizaiilor private. 4preciem c cele mai importante diferene dintre cele dou categorii de organizaii sunt urmtoarele" a) organizaiile publice presteaz de regul servicii publice, spre deosebire de organizaiile private profilate, n special, pe producerea diferitelor categorii de bunuri (mrfuri)' b) spre deosebire de organizaiile publice care urmresc eficacitatea activitii (atingerea obiectivelor fa de parametrii previzionai), organizaiile private vizeaz obinerea profitului, eficiena activitii' c) dei serviciile publice nu sunt n toate cazurile gratuite, tarifele percepute nu reflect costurile pe care le presupn, spre deosebire de bunurile produse n sectorul privat care se v!nd la preul stabilit de pia' d) uneori, sectorul public deine o situaie de monopol' e) sectorului public i este specific faptul c acioneaz pentru satisfacerea interesului general (public), n afara pieei libere, guvernat de regula concurenei, cadru specific sectorului privat. 4ceste dou caracteristici promovate de literatura de specialitate tind a se estompa tot mai mult n ultima perioad.
$

K. ,rofiroiu, Kanagementul strategic al colectivitilor locale, Ed. Economic, /ucureti, $001, pag. %2 2$

Grganizaiile publice, ntr-o msur tot mai mare, i modeleaz managementul apropiindu-l de managementul practicat n organizaiile private. f) modul de finanare al celor dou tipuri de organizaii este fundamental diferit. 4stfel, organizaiile publice i asigur finanarea cu precdere din fonduri publice (bgetul de stat i bugetele locale), n timp ce organizaiile private se finaneaz din venituri proprii, private. g) dependena fa de factorul politic este substanial diferit. Grganizaiile publice sunt preponderent dependente de factorul politic, sub toate aspectele, spre deosebite de organizaiile private asupra crora factorul politic are o influen mult mai redus. 8) Grganizaiile publice sunt deservite, de regul, de funcionari publici prin intermediul crora se e#ercit prerogative de putere public, n timp ce organizaiile private sunt deservite de alte catregorii de personal, care nu ndeplinesc aceste prerogative.

2%

<4,+@GALA +I 6E<@G5LA ,L/A+< Am relevat 'ntr-un capitol anterior c 'n mod constant doctrina consider sectorul public ca %iind o realitate de net"duit 'n toate tipurile de or"ani,are statal. Dimensionarea sa este 'ns di%erit %iind stabilit de %actorul politic 'n %inal de mana"ementul public practicat 'n statele de tip liberal social sau totalitar dup ca,. 4stfel, teoriile clasice considerau c importana i ntinderea sectorului public dintr-o societate sau alta se afl n corelaie direct proporional cu rolul pe care statul l are n viaa economico-social. <u alte cuvinte, se considera c n societile de tip liberal rolul statului era foarte restr!ns, rezum!ndu-se la" meninerea ordinii publice, inclusiv aprarea naional, administrarea lucrrilor publice i justiie, spre deosebire de societile de tip totalitar n cadrul crora rolul statului este absolutizat. ,e de alt parte, orice economie modern este structurat n cele dou sectoare privat i public care, n mod indubitabil se interfereaz, colaboreaz ntre ele urm!rind, dup caz, ma#imizarea profitului ori satisfacerea interesului public. <onsiderm c aceste teorii sunt perimate, impun!ndu-se reformularea lor fundamental. 4firmaia noastr are n vedere fenomenul de globalizare care se manifest cu pregnan n plan mondial, cu particulariti deosebite pentru spaiul european i implicit pentru 5om!nia. 4a fiind, considerm c primordiale sunt clarificrile n plan conceptual, n concret impun!ndu-se a delimita coninutul i sfera de ntindere a sectorului public. &n opinia noastr, coninutul i intinderea sectorului public sunt determinate de un comple# de factori dintre care amintim" gradul de implicare al statului i al colectivitilor locale n viaa economico-social'

22

ponderea organizaiilor publice i a celor care presteaz activiti de interes general, n numrul total al organizaiilor' e#istena proprietii publice i a serviciilor publice etc' finanele publice etc. 4adar, n plan conceptual sectorul public trebuie abordat ntr-un dublu sens, formal-organic i material funcional. in punct de vedere formal-organic, apreciem c sectorul public integreaz" statul i unitile administrativ-teritoriale ca persoane juridice de drept public, finanate din bugetul de stat i bugetele locale' organizaiile publice nfiinate prin lege sau pe baza legii, prin acte administrative de autoritate care presteaz servicii publice' organizaiile private (asociaii, fundaii) organizate sau autorizate s presteze activiti ori servicii publice. &n acelai timp, sub aspect material-funcional sectorul public trebuie perceput ca fiind format din ansamblul activitilor de interes public de la nivel central i local prestate de ctre organizaiile publice i private. ,lec!nd de la aceste repere teoretice, trebuie s relevm c n societatea rom!neasc postdecembrist, sectorul public a fost i este consacrat formal printr-o multitudine de acte normative. &n mod indubitabil sectorul public trebuie abordat ntr-un mod comple#, pornindu-se de la organizarea i e#ercitarea puterii n stat, n interdependen cu proprietatea public, instituiile publice, fondurile publice, ac8iziiile publice etc. 4stfel, <onstituia 5om!niei i o serie de acte normative consacr faptul c sectorul public nglobeaz cele trei servicii publice fundamentale pentru orice stat de drept, respectiv serviciul legislativ, e#ecutiv i judectoresc. Edificatoare n acest sens ni se par, printre altele, dispoziiile art.2 alin.$ din Grdonana de urgen a -uvernului nr.2=D%MMB privind atribuirea contractelor de ac8iziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii$ potrivit crora prin
$

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. =$1 din $C mai %MMB, aprobat cu modificri i completri prin Aegea nr. 22:D%MMB, publicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. B%C 2=

fonduri publice nelegem sumele alocate din bugetele prevzute la art.$ alin.% din Aegea nr. CMMD%MM% privind finanele publice, cu modificrile i completrile ulterioare in simpla lectur a art.$ alin.% din Aegea finanelor publice nr. CMMD%MM% vom constata c fondurile publice au o sfer foarte larg de dispersie cuprinz!nd" bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale, bugetul trezoreriei statului, bugetele instituiilor publice autonome etc. e asemenea, considerm concludent pentru analiza noastr i definiia dat de legiuitor instituiei publice, sintagm prin care nelege" denumire generic ce include ,arlamentul, 4dministraia ,rezidenial, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administraiei publice, alte autoriti publice, instituiile publice autonome, precum i instituiile din subordinea acestora, indiferent de modul de finanare a acestora.$ in cele dou e#emplificri considerm c rezult n mod indubitabil consacrarea formal i ntinderea sectorului public n societatea rom!neasc postdecembrist. &n al doilea r!nd, ni se pare absolut necesar s subliniem redimensionarea sectorului public rom!nesc survenit dup $00M, sub aspectul proprietii de stat i respectiv al proprietii private. 4stfel, sub imperiul unor reglementri legale% au fost restituite fotilor proprietari imobilelele, terenuri cu sau fr construcii preluate n mod abuziv de statul comunist. &n acest mod, a crescut n mod considerabil ponderea sectorului privat n detrimentul sectorului public. &n sf!rit, dar fr a realiza nici pe departe o analiz e#8austiv a evoluiei sectorului public n organizarea societii contemporane este necesar s avem n vedere influenele generate de micrile economice, geopolitice i juridice asupra acestuia. Eaptul c stabilirea politicilor publice revine unui numr tot mai restr!ns de centre de putere, c globalizarea progreseaz ntr-un ritm continuu tinz!nd s creeze o singur pia, e#plozia noilor te8nologii O cu

din %M iulie %MMB


$

Iezi art.$ alin.% pct.2M din Aegea privind finanele publice nr. CMMD%MM%, publicat n Konitorul Gficial al 5om!niei nr. C0: din $2 august %MM%, cu modificrile i completrile ulterioare. % Aegea fondului funciar nr. $1D$00$, publicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +a, nr. 2: din M% februarie $00$ 2C

precdere n domeniul informaiilor, sunt realiti de netgduit care nu pot i nu trebuie s fie ignorate n proiectarea i reproiectarea organizaiilor. 4adar, putem concluziona c sectorul public, mai mult c8iar dec!t sectorul privat, se afl sub impactul sc8imbrilor produse n mediul e#tern n care acioneaz i care devine tot mai turbulent. +at de ce, managementul public este obligat s in cont de aceste provocri i s identifice soluiile optime pentru funcionarea organizaiilor n condiii de eficien i eficacitate c!t mai ridicat. A"!e%ie!i %on%e" ua$e "!i)ind mana5emen u$ se% o!u$ui "u#$i% E#istena sectorului public constituie o realitate de netgduit at!t n societile cu tradiie democratic, precum i n cele care se afl n perioada de tranziie de la statul totalitar i economia supercentralizat, la statul de drept i economia de pia. <u toate acestea, sub aspect conceptual, specialitii n drept i economie au purtat adevrate dispute av!nd scopul de a defini sectorul public, pentru a-i determina ntinderea i rolul pe care l joac n economia unei ri. 5olul statului n economie i societate a suscitat i el dezbateri din cele mai vec8i timpuri, constituind obiect de studiu al filosofiei politice, dreptului, tiinei administraiei, tiinelor economice i mai recent, al managementului. Q4proape dou secole, afirma ,eter rucHer - am discutat aprins ce ar trebui s fac guvernul. 4proape niciodat nu ne-am ntrebat ce poate s fac guvernul. 4cum vor fi mai mult discutate limitele i funciile guvernului i guvernul nu mai este, cum postuleaz teoria politic i social, singurul centru de putereP ,luralismul societii este unul al instituiilor cu mic responsabilitate, apolitice, focalizate pe performan.$ @rebuie fcut precizarea c, din punct de vedere juridic doctrinarii fac distincie ntre noiunile de stat i sector public, stat i guvern, administraie public i sector public etc., n timp ce abordrile propuse de teoria economic, dezvoltate pe baze neoclasice, utilizeaz noiunile de stat, guvern, sectorul public cu sensul generic de instituii care guverneaz societatea, administreaz interesele publice.

,. rucHer, @8e >eR 5ealities, /utterRort8 7einemann, $00$, pag.CC 2B

&ntruc!t n demersul nostru ne intereseaz sectorul public dintr-o dubl perspectiv juridic i economic, relevm faptul c n literatura de specialitate i-au fost atribuite dou accepiuni.% 4stfel, n sensul larg, sectorul public cuprinde toate funciile statului, legislativ, e#ecutiv i judectoreasc, iar n sensul restr!ns, sectorul public este identificat cu totalitatea activitilor ce au ca scop producerea de bunuri i servicii publice. +ndiferent de sensul care i s-a atribuit noiunii de sector public, problema dimensionrii sale, ntr-un moment sau altul al dezvoltrii economice a unei societi, a constituit i constituie subiect de disput al specialitilor. 4dopt!nd sensul larg al noiunii de serviciu public, g!ndirea economic modern a conturat trei mari modele, tipuri de societate, n funcie de rolul amplificat sau mai estompat al statului n viaa economic, respectiv statul liberal, statul bunstrii sociale i statul dirijist. S a u$ $i#e!a$ se caracterizeaz prin faptul c organizarea activitilor productive i distribuia veniturilor factorilor de producie sunt lsate la m!na invizibil a pieii. Aiberalismul este o doctrin a libertii, dar a libertii prin ordine, efortul permanent al liberalismului const!nd n cutarea unei democraii situat ntre sfera de aciune a statului i cea a societilor libere, a indivizilor. 4dmi!nd de la nceput c este foarte dificil de a ajunge teoretic la trasarea unei astfel de linii de demarcaie ntre stat i indivizi, doctrina liberal consider c guvernul are trei funcii importante, respectiv" meninerea ordinii interne, inclusiv administrarea justiiei, aprarea naional i administrarea lucrrilor publice. 4dam 6mit8 confirma aceast tez liberal, spun!nd" Q,otrivit sistemului de libertate natural, suveranul are doar trei ndatoriri de ndeplinit' trei datorii de mare importan, ntr-adevr, dar depline i inteligente pentru nelegerea comun' prima, datoria de a proteja societatea de violen i invazia altor societi independente' a doua, datoria de a proteja c!t de mult posibil pe fiecare membru al ei P i a treia, datoria de a dezvolta i menine anumite lucrri publice i anumite instituii publice care nu pot fi niciodat n interesul unui individ sau a unui mic numr de indivizi pentru a fi dezvoltate i ntreinute datorit faptului c
%

I. +an. I. <ocri - 6ectorul public - +luzia bunstrii generale, Ed. 4nHarom, +ai, $00:, p.%:-%1 2:

profilul nu ar putea niciodat s acopere c8eltuiala oricrui individ sau mic numr de indivizi$. 4adar, 6tatul liberal este neutru n privina activitii economice plec!nd de la premisa c pieele perfect concureniale, cu ec8ilibru autoregulator, realizeaz cel mai bine alocarea resurselor i distribuie cel mai bine veniturile. 4stfel de modele de state liberare, le-au reprezentat 4nglia din a doua jumtate de secolului al *+*-lea, 6.L.4. i Erana, etc., confirm!nd justeea filosofiei liberale. &n timp, statul liberal, sub influena factorilor istorici i de mediu, s-a erodat, fiind necesar o adaptare a liberalismului la noile condiii, nsc!ndu-se astfel curentul neoliberal cu menirea de a stp!ni conjunctura creat. Kediul economic, cultural i social s-au sc8imbat n secolul **, sc8imbarea social era trit ca o mutaie global, determinat de rzboaiele, revoluiile i crizele care au avut loc, stare de fapt care a fcut necesar revizuirea ideilor liberale. &ntr-adevr, spunea Kic8el Kessemet, Qnu e vorba numai de a asigura ordinea i de a impune un minimum de justiie i de redistribuire social cum se fcea n trecut. Este vorba c8iar de a stp!ni conjunctura, aa cum ncepem s o facem, este vorba despre a face investiiile colective necesare pentru a preveni i minimaliza crizele structurale previzibile, pentru a dezvolta capacitatea grupelor i organizaiilor de a stp!ni consecinele directe i indirecte ale progreselor lor.% 5ezult cu claritate faptul c liberalii contemporani admiteau e#tinderea sectorului public peste limitele concepute de 4dam 6mit8, cu precizarea c funciile statului trebuiau definite cu claritate, de natur a nu constr!nge i lipsi de substan libertatea individului. &n acest conte#t, relevant este i opinia lui Kilton Eriedman care definea rolul guvernrii n noile condiii economice i sociale astfel" QLn guvern c8emat s menin legea i ordinea, s defineasc drepturile de proprietate, s serveasc ca instrument cu ajutorul cruia s putem modifica drepturile de proprietate i celelalte reguli ale jocului economic, s traneze disputele cu privire la interpretarea regulilor, s impun e#ecutarea contractelor, s promoveze concurena, s ofere un cadru monetar, s se angajeze n activiti de contracarare a
$ %

4. 6mit8 - 4vuia >aiunilor, vol.++, Ed. 4cademiei, $0BC, pag. Kic8el Kessemet, >oua gestiune public, ,entru un stat fr birocraie, Ed. 7ommes et @ec8niSue, $0:C, pag. %: 21

monopolurilorPP.un astfel de guvern ar avea evident importante funcii de ndeplinit.$ S a u$ #un&s &!ii so%ia$e a aprut mai nt!i ca o creaie a politicienilor, ntre care /ismarH, istraeli i 5oosvelt i mai apoi a fost ilustrat n operele economitilor, conceptul de bunstare social fiind creaia englezului 4rt8ur ,igon n cartea sa de referin Q@8e Economics of 9elfare.% 6tatul bunstrii nu se deosebete n mod substanial de statul liberal, rolul i funciile statului n mecanismul economic fiind ns amplificate. 4depii acestui concept consider c pieele funcioneaz imperfect i-n consecin a lsa ntregul mecanism economic s funcioneze pe baza jocului pieei, va determina o pierdere de resurse. +mperfeciunile pieei sunt determinate de" e#ternaliti sau efecte de vecintate, de influena monopolurilor care impun pieei propriile reguli, de insuficiena bunurilor i serviciilor publice, precum i de comportamentul instabil al indivizilor. @oate aceste neajunsuri pot fi remediate prin intervenia activ a statului, n reglarea mecanismelor de pia, cu scopul de a proteja indivizii mpotriva contigenelor specifice i de a le asigura un minimum de condiii de subzisten, indiferent de veniturile acestora. &n statul bunstrii, guvernul trebuie s promoveze eficiena, stabilitatea i ec8itatea social, orice aciune politic fiind orientat pentru atingerea acestor deziderate, n detrimentul libertilor economice i politice individuale. &n opinia promotorilor acestei doctrine, promovarea eficienei se putea realiza prin" crearea unui cadru legislativ i a unui mediu social care s asigure funcionarea corect a pieei libere, prin asigurarea competiiei i controlul monopolurilor, organizarea activitii de producere a bunurilor i serviciilor publice i reglementarea e#ternalitilor. 6tabilitatea economic i social se realizeaz prin intermediul unor politici macroeconomice, fiscale i monetare, care s asigure, pe termen mediu i lung o cretere economic i ocuparea deplin a forei de munc, iar ec8itatea social se realizeaz prin funcia redistributiv a statului, care urmrea eliminarea inegalitilor pe venit prin impozitarea progresiv,
$

K. Eriedmann, <apitalism i libertate, Ed. .tiinific i Enciclopedic, /ucureti, $00=, pag. CM % I. +san. I. <ocri, op. citat, pag. 2M 20

transferuri de la bugetul de stat ctre bugetele locale i subvenionarea consumurilor pentru anumite grupuri defavorizate. Economitii au oferit astfel mobilul pentru creterea rolului e#er#itat de stat n economie i societate, inclusiv n amplificarea sectorului public. ein!nd puterea de decizie, politicienii au acionat n consecin, trec!nd la naionalizarea unor industrii i instaurarea monopolurilor de stat, la reglementarea preurilor pentru diferite produse, la controlul cursului de sc8imb, al sc8imburilor comerciale etc., toate av!nd drept motivaie bunstarea social. Karea eroare a specialitilor i politicienilor adepi ai conceptului de stat al bunstrii, rezid n faptul c au e#acerbat rolul, locul i funciile statului, consider!ndu-l ca fiind ceva Qprovidenial. in acest punct i p!n la tranziia spre statul dirijist, drumul a fost foarte scurt, aproape imperceptibil. Aiberalii au contestat eficiena Q6tatului bunstrii i au ncercat s demoleze mitul sectorului i interesului public, criticile fiind fondate pe urmtoarele argumente" dreptul de proprietate este violat prin impozitarea redistributiv' statul este paternalist i face alegeri determinate centralizat' sunt impuse restricii birocratice i aleatorii asupra indivizilor' se creaz o cultur a dependenei de sistemul de securitate social, fenomen de natur a distruge iniiativa privat' varietatea serviciilor publice este limitat.$ S a u$ di!i7is a constituit i constituie un fenomen social greu de calificat i evaluat n lumea liber, reprezent!nd un amestec straniu de idei economice radicaliste, teorie tradiional, concepii aparin!nd socialismului democratic i cultur a solidarismului comunitar. Kanifest!nd o nencredere total fa de viabilitatea pieei libere, promotorii statului dirijist considerau totui c trebuie rezervate libertile politice ale cetenilor i unele stimulente private, menite s asigure dezvoltarea unei societi ec8itabile i juste, atribuind statului rolul de organizator al activitii economice i de agent economic, statul asum!ndui n acelai timp funcia de coordonare planificat a economiei i de alocare a resurselor.
$

I. +san. I. <ocri, op. citat, pag.CM =M

6ectorul public a proliferat n mod nejustificat. 6tatul, conform scopului urmrit, de administrare a intereselor publice n beneficiul tuturor cetenilor i de asigurare a ec8itii sociale, era ndreptit s nfiineze ntreprinderi publice n beneficiul tuturor cetenilor i de asigurare a ec8itii sociale, put!nd s naionalizeze orice ntreprindere privat. ,e de alt parte, decizia era e#ercitat e#clusiv de ctre guvernul central i partidul unic, autoritile locale av!nd doar rolul de e#ecutante a ordinelor primite de la centru. 4cest tip de organizare statal i-a dovedit pe deplin racilele i neviabilitate, anul $010 constituind pentru rile din centrul, estul i sudestul Europei anul n care au sc8imbat, pe diferite ci, acest sistem. Ec!nd aceast succint trecere n revist a paradigmelor de organizare statal, apreciem c singura concluzie pertinent care se impune, viaa demonstr!nd acest lucru, este aceea c sectorul public este o realitate, care ns nu trebuie s constituie o alternativ a sectorului privat, ci o complementaritate a acestuia. &ntr-o societate modern, democratic, activitatea statal este deosebit de comple# i diversificat ea asigur!ndu-se prin intermediul serviciilor publice, organizate ntr-o multitudine de domenii" legislativ, administrativ, judiciar, ocrotirea sntii, cultur, transporturi, protecie social, gospodrie comunal etc. ,rocesul de restructurare i redimensionare a sectorului public constituie o realitate de necontestat care presupune i determin mutaii profunde la nivelzl fiecrei societi. ,rin coninutul i funciile sale considerm c managementul public reprezint suportul teoretic i practic necesar implementrii sc8imbrilor din instituiile publice. &n ultimii douzeci de ani tot mai muli specialiti au demonstrat necesitatea i oportunitatea abordrii unui nou stil de management n organizaiile publice, orientat dup cel practicat n organizaiile private, fiind din ce n ce mai evident estomparea diferenelor e#istente ntre cele dou sectoare, public i privat din acest punct de vedere. ,entru acesta este nevoie ns de o sc8imbare a culturii organizaionale, o sc8imbare a sistemului de valori i a comportamentului n realizarea serviciilor oferite de organizaiile publice. ,erformanele n sectorul public pot fi mbuntite, n primul r!nd prin restructurarea managementului dup modelul celui privat, un bun manager trebuind s aib aceleai ndatoriri, caliti, cunotine, aptitudini, stil de lucru etc. n
=$

ambele sectoare. @otui, apreciem c misiunea managementului organizaiilor publice i implicit a celor care conduc aceste organizaii este mai dificil, datorit urmtoarele elemente" organizaiile publice sunt create pentru a servi interesul general, spre deosebire de organizaiile private care urmresc satisfacerea interesului personal, ma#imizarea profitului, etc. organizaiile publice au cu precdere scopul de a oferi servicii publice, de regul n mod gratuit, i nu scopul de a acumula, de a realiza profit' sistemul decizional n cadrul organizaiilor publice este puternic influenat de factorul politic, spre deosebire de sectorul privat' n organizaiile publice sistemul formal este riguros reglementat prin lege, spre deosebire de organizaiile private n care managerul are puteri depline, etc. Ea de cele e#puse, apreciem c tendinele manifestate n plan mondial trebuie urmate i n ara noastr i anume" meninerea n limite rezonabile i n sectoarele c8eie a sectorului public, concomitent cu luarea n considerare a valorilor promovate de sectorul privat, privatizarea raional a serviciilor publice, crearea unei piee libere, concureniale i a unui parteneriat public-privat real i eficient la nivelul tuturor colectivitilor locale.

=%

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PUBLIC 1.1. Con%e" u$ de mana5emen &n opinia noastr, pentru definirea conceptului de management este necesar s plecm de la realitatea conform creia n cadrul oricrei firme comerciale sau organizaii se desfoar procese de munc. Kai concret, funcionalitatea oricrui tip de organizaii este asigurat de dou categorii de procese de munc, respectiv" procese de e#ecuie, concretizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali de producie, n scopul de a crea anumite bunuri materiale sau de a presta anumite servicii. e regul, aceste procese sunt cuantificabile, put!nd fi determinate sub aspect cantitativ. procese de conducere sau de management care se particularizeaz prin aciunea unei fraciuni a resurselor umane ale organizaiei (personalul cu funcii de conducere) asupra celeilalte pri din resursa uman a organizaiei (personalul de e#ecuie). 4adar, ntre cele dou categorii de personal se stabilesc un anumit gen de relaii, denumite relaii de management. 4cestea privesc previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul activitii derulate n cadrul organizaiei. &n acest conte#t, putem defini managementul ca fiind tiina care studiaz procesele i relaiile de management n scopul de a descoperi legitile i principiile care le guverneaz i pentru a identifica metode, te8nici i modaliti de conducere de natur a permite realizarea obiectivelor organizaiei n condiiile de eficien ori eficacitate, la un nivel c!t mai ridicat. <u certitudine managementul este deopotriv o tiin a prezentului i a viitorului, ntruc!t este de neconceput proiectarea ori reproiectarea organizaiilor n afara unor principii, legiti, metode ori instrumente manageriale tiinifice.
=2

,e de alt parte, managementul este n mod indubitabil o activitate practic, o profesie important n variata palet a diviziunii sociale a muncii. 6ub aspectul componenei, profesia de manager poate fi e#ercitat unipersonal, de manageri individuali (director general, preedinte, prefect, primar etc.) sau, poate e#ista o conducere colegial, pluripersonal (consiliile de administraie, adunare general a acionarilor, consiliile locale, consiliile judeene etc.). &n sf!rit, managementul este considerat a fi i o art, arta de a conduce grupuri de oameni. 4ltfel spus, punerea n valoare a elementelor tiinifice este influenat i condiionat n mod determinant de anumite caliti i aptitudini ale managerului, cum ar fi" competena, caracterul, inteligena, capacitatea organizatoric, intuiia, abilitatea de a comunica, talentul etc. Evident c, succesul organizaiei este asigurat de mbinarea fericit a elementelor de natur tiinific cu cele de natur personal pe care le ntrunete managerul acesteia. Ln element bizar care rezult din analiza evoluiei n timp a managementului, l constituie discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i v!rsta relativ t!nr a tiinei managementului. 6e poate afirma c activitatea de conducere are o e#isten milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale. <u toate acestea, tiina managementului s-a cristalizat mult mai t!rziu, la nceputurile secolului **, ca o consecin fireasc a acumulrilor substaniale de cunotine, informaii faptice i tiinifice din secolele *I+++ i *+*. G contribuie esenial la nceputurile tiinei managementului au avut-o Erederic 9. @a?lor i 7enr? Ea?ol ale cror lucrri Q,rincipiile managementului tiinific i respectiv Q4dministraia industrial i general au constituit bazele managementului tiinific. QElementele concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei managementului, se refereau la conducerea organizaiilor n general, cu concretizri n special la nivelul firmei. Llterior, numeroi ali specialiti dintr-un numr mare de ri, n special din Europa i 4merica de >ord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea tiinei managementului.$
$

G.>icolescu, +. Ierboncu, Kanagement, Ed. Economic, /ucureti, $00C, p.=B ==

&ntr-adevr, autorii sus-menionai crora li s-au alturat K. 9eber, A.-ulicH, G. 68eldon, A.LnRicH, K. ,arHer Eollet i alii au constituit Qcoala clasic n evoluia managementului, al crui merit principal const n formularea unor principii care au vizat structura organizaiei i mecanismul de funcionare al acesteia. atorit acurateei, claritii i logicii cu care au fost formulate, principiile enunate de reprezentanii colii clasice i-au dovedit perenitatea, fiind i astzi aplicabile, c8iar dac au suferit modificri n formele de aplicare. ,entru aceste considerente, redm mai jos c!teva dintre ele" de3)o$ a!ea . iinei, Er. @a?lor susin!nd c nici o sarcin de munc, oric!t de simpl ar fi ea, nu trebuie realizat n mod intuitiv. ,entru a se ajunge la o astfel de performan autorul consider c este necesar studiul timpului, micrii i al celei mai bune modaliti de a realiza o anumit activitate, n scopul de a determina timpul, micrile i modalitile optime de realizare a unei operaii. se$e%ia . iini2i%& .i de3)o$ a!ea "!o5!esi)& a mun%i o!i$o!, principiu potrivit cruia pentru ca muncitorii s ajung la performane nalte i astfel c fie bine pltii, este necesar o selecie tiinific a acestora, de natur s realizeze o coresponden ntre calitile fizice i intelectuale ale fiecrui muncitor, cu cerinele muncii pe care o presteaz. "!in%i"iu$ ie!a!8iei, potrivit cruia organizaia este constituit dintr-un ansamblu de linii ierar8ice, care au ca punct de plecare v!rful ierar8iei i orientarea spre baza acesteia, autoritatea deinut la nivelul superior put!nd fi delegat spre nivelurile inferioare' uni a ea de %omand&- potrivit creia fiecare angajat primete dispoziii numai de la eful ierar8ic' s"e%ia$i3a!ea o!5ani3aiona$&, n temeiul creia fiecare angajat trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, bine nsuite, fapt ce va avea drept consecin creterea productivitii muncii' e)an aiu$ su#o!donai$o!, potrivit cruia un ef poate conduce, n mod corespunztor, numai un anumit numr de subordonai, care indic limitele puterii sale decizionale i importana
=C

delegrii (n firme" secii, ateliere' n organizaii, servicii publice" direcii, servicii, birouri)' %o!es"ondena au o!i a e + !es"onsa#i$i a e, principiu potrivit cruia autoritatea delegat unui subaltern trebuie ec8ilibrat cu responsabilitatea acestuia' "!in%i"iu$ e6%e"iei- care definete limitele delegrii, n sensul c aceasta trebuie practicat la ma#imum n ceea ce privete sarcinile de rutin, ce pot fi ndeplinite corespunztor de subordonai, n timp ce sarcinile de e#cepie, care nu sunt conforme obiectivelor prestabilite, trebuie realizate de ctre superiorii ierar8ici. "!in%i"iu$ !aiona$is - potrivit cruia angajaii se comport n general n mod raional' "!in%i"iu$ %en !a$i3&!ii- potrivit cruia delegarea de autoritate trebuie s se nscrie n limite raionale, etc. 4poi, tiina managementului a fost mbogit n mod continuu prin aportul colii relaiilor umane, micrii cantitative, colii sistemelor sociale, colii empirice (neoclasice) i al micrii sistematice, procesul fiind i astzi de mare actualitate. Q6e poate aprecia c, n prezent, n domeniul managementului s-a constituit un sistem teoretic i metodologic O aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode i te8nici bine articulate, care constituie pilonii cadrului structural al unei adevrate metatiine a g!ndirii i practicii managerialeP$, conte#t n care autorul consider c managementului modern i sunt caracteristice urmtoarele orientri" a9 )i3iunea 5$o#a$&, integratoare a problemelor. ,otrivit acestei viziuni, determinat cu precdere de micarea sistemelor, este necesar ca problemele manageriale s fie abordate din dou planuri, care se interfereaz i anume" n interiorul organizaiei privit ca sistem, respectiv ntre subsistemele componente alte acesteia' ntre organizaie i mediul e#tern de e#isten i aciune al acesteia' #9 in e!dis%i"$ina!i a ea- domeniul tiinei i practicii managementului reprezent!nd terenul de absorbie i integrare a noi i noi elemente aparin!nd altor tiine, adaptate i utilizate n
$

<. 5ussu, op. citat, pag.%% =B

funcie de nevoile specifice ale conducerii organizaiilor socioeconomice, administrative, etc. %9 a%%en ua!ea %a!a% e!u$ui "!e)i3iona$, fiind de neconceput evoluia oricrei organizaii fr o strategie bine definit, cu prefigurarea direciilor i obiectivelor de atins, n funcie de care s se stabileasc toate elementele manageriale care s permit dezvoltarea preconizat. d9 %!e. e!ea dinamismu$ui mana5e!ia$- condiie impus de turbulena cresc!nd a mediului e#tern organizaiilor. e9 "!o2esiona$i3a!ea 2un%iei de mana5e!- cerin sine-Sua-non n evoluia oricrei organizaii. 5ealismul acestei cerine este ilustrat printre altele, de cerinele pieei, precum i numeroasele reuniuni care se organizeaz cu acest specific. 29 uni)e!sa$i a ea mana5emen u$ui- n ultimele decenii realiz!ndu-se un transfer continuu i tot mai accentuat de concepte, principii, metode, te8nici i instrumente manageriale din domeniul firmelor industriale, ctre celelalte organizaii. 4u aprut astfel noi i noi ramuri ale managementului, astzi vorbindu-se n mod frecvent despre management agrar, management bancar, financiar, n domeniul asigurrilor, al educaiei, dar i despre managementul dezvoltrii locale, managementul public, managementul serviciilor publice, etc. e la sf!ritul secolului *+*, mai ales n secolul ** i cu siguran n secolul **+, organizaia de tip instrumental - legal, conceput de Er. @a?lor, 7.Ea?ol, Ka# 9eber .a. s-a rsp!ndit n toate domeniile vieii economico-sociale, fiind specific n prezent at!t sectorului privat precum i sectorului public, cu aceleai consecine n planul managementului. 4stfel, Qsocietatea a devenit treptat o societate a organizaiilor, iar persoanei umane, individuale i se cerea cu insisten s se afirme ca om organizaional.$ 6c8imbrile sociale i economice au fost temele principale, ale ultimelor douzeci de ani. 6tructura social i economic a lumii a devenit at!t de interdependent nc!t nici un stat, regiune sau colectivitate local nu pot ignora aceast realitate. +ndivizii i grupurile sociale produc sc8imbarea i n acelai timp sunt afectai de ea. >ici o colectivitate nu poate rm!ne izolat de forele unei economii globale. &ntr-o economie global competitiv, regiunile i colectivitile locale trebuie s priveasc
$

Ilsceanu K., Grganizaiile i cultura organizrii, Ed. @rei, /ucureti, $000, p.: =:

dincolo de graniele lor tradiionale de pia, pentru a descoperi i dezvolta noi piee i oportuniti. &n economiile de pia n care firmele din sectorul privat se afl ntr-o permanent i acerb competiie, colectivitile locale reprezint i ele poteniale piee. 4stfel, colectivitile trebuie s-i foloseasc n mod inteligent resursele umane, sociale, instituionale, financiare etc., pentru a transforma sistemul economic local ntr-unul care se autofinaneaz. Gri, pentru ca aceste deziderate s se poat transforma n realiti, este absolut necesar ca organizaiile publice s abordeze un nou sistem de conducere care i-a dovedit n mod elocvent viabilitatea, respectiv managementul practicat n organizaiile de tip privat. Etimologic, termenul de management provine din latinescul Qmanus cu nelesul de Qm!n, fiind o substantivizare a verbului Qmaneggiare, sinonim cu englezescul Qto manage, care se traduc prin Qa dirija, Qa conduce, Qa coordona grupuri de oameni. -enerat la nceputul secolului ** de americani, conceptul a fost preluat ca atare n multe ri europene Qceea ce poate nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea acestui concept s-a realizat esenialmente n colile din 6.L.4., iar pe de alt parte, c este necesar o interpretare unitar a coninutului su.$ <omple#itatea semantic a termenului a determinat specialitii s-i atribuie mai multe sensuri i anume" managementul constituie o tiin, domeniu incontestabil al tiinelor sociale contemporane, adic un ansamblu organizat i coerent de concepte, principii, metode i te8nici prin care sunt analizate i e#plicate, n mod sistematic, fenomenele i procesele care se produc n conducerea organizaiilor' managementul este o activitate practic, o profesie, component a diviziunii sociale a muncii, n afara creia este de neconceput dezvoltarea oricrei organizaii' managementul reprezint de asemenea o art, care reflect latura sa pragmatic i care const n miestria managerului de a aplica la realitile diferitelor situaii, cu rezultate bune, n condiii de eficien cunotinele tiinifice.%

$ %

,opa +., Eilip 5., Kanagement internaional, Ed. Economic, /ucureti, $000, p.$2 5ussu <., Kanagement, Ed. E#pert, /ucureti, $00B, p.$2. =1

+at de ce demersurile teoretice pentru definirea managementului nu au putut furniza o definiie unic. 4stfel, prin management se nelege ntr-o prim definire Qactul, arta sau maniera de dirijare, control i direcionare i Qgrupul celor ce conduc sau direcioneaz o ntreprindere.$ &ntr-o alt opinie, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, te8nici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii%. &n mod concret, procesul de management const n ansamblul fazelor i al proceselor prin care se determin obiectivele organizaiei i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i e#ecutanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un comple# de metode i te8nici n vederea ndeplinirii c!t mai eficiente a raiunilor care au determinat nfiinarea organizaiei. 5elaiile de management pot fi definite ca fiind Qraporturile care se stabilesc ntre componentele unui sistem i ntre acestea i componentele altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlevalurii activitii firmei.2 Ln alt autor susine c QKanagementul este procesul de stabilire i atingere a scopurilor prin utilizarea i coordonarea resurselor umane, te8nice i financiare n conte#tul mediului,= iar 5ic8ard Earmer consider c QKanagementul este unul din factorii eseniali care e#plic de ce o ar este bogat sau srac. in interpretarea definiiilor enunate remarcm urmtoarele elemente constante" managementul este un proces de stabilire i atingere a unor obiective. Grice organizaie, public sau privat, este creat i opereaz n scopul de a realiza anumite obiective prestabilite, gama acestora fiind de o diversitate necomensurabil'
$

7.;o8annsend, -.@.,age - +nternational ictionar? of Kanagement, Ed. Togan ,age, Aondon, $00C % G.>icolescu, +.Ierboncu, Kanagement, Ed. Economic, /ucureti, $00:, p.2: 2 +dem, pag. 20,=M. = Alo?s 6. /aird, ;ames E. ,ost, ;o8n E. Ka8on, Kanagement, Eunctions and 5esponsanbilities, Ed. 7arper an 5oR, $00M, p.20. =0

managementul utilizeaz resursele umane, materiale, financiare i informaionale cu care este nzestrat organizaia. ,entru a ndeplini obiectivele acesteia managerii mpreun cu angajaii folosesc materiale, bani, utilaje, te8nologie, informaii, etc., managementul implic!nd utilizarea creativ, eficient i eficace a acestora' managementul opereaz n conte#tul mediului e#tern, astzi din ce n ce mai turbulent, factorii de mediu put!nd influena ntr-un mod pozitiv sau negativ organizaia, n atingerea scopurilor sale' managementul constituie elementul esenial i determinant n realizarea obiectivelor organizaiei. 1.'. Con%e" u$ de mana5emen "u#$i% 4a cum am mai artat n subcapitolele anterioare, n ultimele decenii ale secolului ** s-a realizat un transfer continuu i tot mai pregnant de concepte, principii, metode, te8nici i instrumente manageriale din sectorul privat spre sectorul public, conte#t n care tiina managementului a cunoscut i cunoate un real proces de atomizare. 4v!nd n vedere creterea rolului pe care l joac administraiile centrale i locale n gestionarea intereselor ceteneti, a prins contur i se dezvolt o nou ramur a managementului, i anume managementul public. G documentare efectuat n -ermania m-a condus la concluzia c oamenii politici, doctrinarii n drept i economie i funcionarii din administraie, consider reforma administraiei publice ca fiind un proces continuu determinat de condiiile globale n permanent sc8imbare i de criza financiar care afecteaz lumea contemporan. Ksurile se concentreaz n principal, asupra laturii microeconomice a administraiei, fr s se fi ajuns la soluii general valabile sau, nici mcar general acceptate, fundamentate pe principii manageriale verificate. Este ns acreditat ideea c, aceste abordri manageriale trebuie s cuprind n mod sistematic i e#8austiv toate activitile procesului managerial din administraia public, av!nd n vedere impactul factorului politic i al mediului social asupra administraiei. &n consecin, se apreciaz c administraiile sunt obligate s se modernizeze astfel nc!t structurile, instrumentele i funcionarii publici care i desfoar activitatea n administraia public, s fie n msur a
CM

rezolva problemele comple#e, n continu sc8imbare ale statului, dar i ale societii civile, ale colectivitilor locale. Ea de aceste necesiti, managementul public, central i local, nu se mai poate rezuma doar la gestionarea resurselor, ci, trebuie s aib n vedere soluionarea decalajului tot mai mare dintre resursele materiale, financiare, umane, informaionale etc. avute la dispoziie de administraie i nevoia de resurse necesare pentru acoperirea volumului de sarcini publice. ,lec!nd de la aceste premise, un reputat specialist, $ susine c noiuni ca cele de" reform financiar i bugetar, reforma serviciilor publice, reforma legislaiei, reforma instituional i a funciilor publice au fost folosite n scopul crerii imaginii unei administraii apropiate de ceteni, debirocratizat. 4ceste concepte transmit imaginea unui sistem administrativ structural, unitar, omogen, tipizat, a unui sistem care este c8emat s pun n aplicare normele stabilite de puterea legislativ. 4utorul consider c acest model nu-i mai gsete actualitatea, relev!nd c dezbaterile privind reforma n administraia public german au condus la urmtoarele concluzii" $) 5eforma are loc pe fondul unor constr!ngeri (economice, sociale, ale mediului nconjurtor, etc.) tot mai mari ale mediului e#tern, care reduc p!n la e#cludere posibilitatea sporirii resurselor, ca strategie de adaptare la noile condiii. &n acest conte#t, accentul trebuie pus pe reducerea - restructurarea sarcinilor i remprirea resurselor, conform prioritilor publice formulate pe termen scurt, mediu i lung' %) Kodelul de referin pentru modernizarea administraiei publice, trebuie s ia n considerare modelul firmelor private prospere, at!t n ceea ce privete organizarea structurilor i personalului, c!t i sub aspectul instrumentelor i procedeelor utilizate. 4ltfel spus, managementul organizaiilor publice trebuie s-i gseasc fundamentul n managementul organizaiilor private' 2) Evoluia internaional a dezvoltrii administraiei cu orientare spre sectorul economic privat, devine modelul obligatoriu pentru administraia de la nivelul oraelor i comunelor' =) 5educerea funciilor statului, concomitent cu autonomizarea i descentralizarea activitilor ctre administraia local, proces care va conduce la creterea gradului de individualizare social'
$

./udaus, Kanagement ,ublic, Lniversitatea @ubingen, -ermania, $00B C$

C) ,entru sc8imbarea rolului administraiei din e#ecutant al normelor, ntr-un prestator de servicii publice av!nd la baz principiile economice de pia, este absolut necesar s se sc8imbe instrumentele i procedeele de lucru, s se perfecioneze personalul, elemente care nu sunt n prezent pregtite pentru sc8imbare' B) 4sigurarea transparenei costurilor i eficienei n administraia public, constituie premisa pentru instituionalizarea organizatoric a unitii dintre cei care 8otrsc i cei care poart rspunderea, i-n acelai timp i oblig pe decideni i e#ecutani s-i motiveze aciunile. 4ceast transparen, care creeaz i posibilitatea controlului, prezint o importan deosebit pentru succesul i credibilitatea reformei n administraia public. &n mod parado#al, av!nd n vedere nivelul de dezvoltare economico-social al -ermaniei comparativ cu cel nregistrat n 5om!nia, a contiinei fa de munc, etc. imperativele iterate ca fiind necesare n reforma administraiei publice germane, apreciem ca fiind prioritare i pentru administraia public rom!neasc. 4dministraia public din 5om!nia, a parcurs dup $00M un proces de profunde transformri sub toate aspectele" legislatie, alocarea resurselor bugetare, personal, organizare i funcionare etc., care ns nu au avut menirea de a realiza reforma ateptat de factorul politic i de cetean deopotriv. +deea de reform a fost i este foarte frecvent ve8iculat, dar adeseori se rezum la formulri generale, ineficiente, administraia public fiind ncorsetat n activitatea sa at!t de aspectul formal, o legislaie incoerent, sc8imbtoare, greu de aplicat, dar, principala caren cu care se confrunt const n managementul deficitar practicat la toate nivelurile. +at de ce, apare absolut necesar ca pe termen scurt, prioritatea s o constituie promovarea managementului public n toate structurile organizatorice ale administraiei, ceea ce presupune ca accentul s cad pe factorul uman, mai precis pe calitatea acestuia, angajarea i promovarea resurselor umane s aib la baz e#clusiv competena profesional. Ln management public performant presupune personal cu o foarte bun pregtire general i o nou viziune asupra rolului organizaiilor publice n societatea rom!neasc. <alitatea procesului de management i e#ecuie din instituiile publice este influenat n mod direct de nivelul de pregtire general i managerial a funcionarilor publici, iar managementul public contribuie decisiv la aceasta.
C%

4stzi, n literatura de specialitate conceptele de administraie public (Qpublic administration), guvernare (Qgovernance), management public (Qpublic management) sunt tot mai frecvent utilizate, c8iar dac semnificaia lor este nuanat diferit de la un stat la altul, fr a fi n mod unitar i precis definite. +ndependent de aceste diferenieri n plan teoretic, cvasimajoritatea specialitilor consider c managementului public i revine un rol determinant n evoluia ascendent a organizaiilor publice. >ecesitatea managementului public este justificat n opinia noastr de argumente puternice, printre care citm" identificarea i analiza structurilor din cadrul organizaiilor publice, a relaiilor e#istente ntre componentele sectorului public privit ca sistem, a rolului fiecrei organizaii n cadrul sistemului' identificarea i optimizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin managerilor publici situaie pe diferite paliere ierar8ice' identificarea, cunoaterea i aplicarea principalelor metode, te8nici i instrumente manageriale comune i specifice fiecrei organizaii publice' identificarea i nelegerea particularitilor ce apar n acest domeniu distinct al tiinei etc. ,lec!ndu-se de la aceste premise, n literatura de specialitate se apreciaz c Qmanagementul public ofer concepte, principii, metode i te8nici pentru nelegerea i perfecionarea continu a proceselor de management i de e#ecuie din instituiile publice i a stilului de management al funcionarilor publici permaneni iDsau alei din sectorul public.$ efinirea conceptului de management public realizat p!n n prezent are n vedere administraia public i fenomenul administrativ. 4stfel, ntr-o opinie QKanagementul public trebuie neles ca activitatea de conducere a unor organizaii comple#e, care analizeaz i dezvolt teorii specifice conducerii administraiei publice. El est un model teoretic conceput pentru conducerea activitilor din administraie i pentru organizarea instituiilor publice%. 4utoarea consider c managementul public se refer la conducerea fiecrei administraii n parte, prin
$ %

4ndroniceanu 4., Kanagement public, Ed. Economic, /ucureti, $000, p.$B idem, pag. $B C2

includerea e#pres n structura total a politicii i mediului ambiant n care se desfoar activitatea. ,otrivit revistei Q,LK4 publicaie care apare sub egida Lniunii Europene Qmanagementul public cuprinde ntreaga serie de te8nici i strategii folosite pentru a ndeplini responsabilitile care revin guvernelor, dar depete structura serviciilor publice.$ &n opinia noastr, aceste definiii sunt criticabile av!nd n vedere constantele consacrate de tiinele managementului, a dreptului administrativ i constituional, ntruc!t identific administraia sau dup caz guvernarea cu obiectul de cercetare al managementului public, fapt ce nu corespunde realitii. &n sf!rit, autoarea 4rmenia 4ndroniceanu consider c QKanagementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management, bine determinate, e#istente ntre componente ale sistemului administrativ, prin care n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile iDsau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public %. 4preciem ca fiind pertinent i oportun constatarea autoarei c Qmanagementul public nu se poate restr!nge la studiul managementului doar la nivel e#ecutiv, pentru simplul motiv c fenomenul e#ecutiv a devenit altul. &n prezent, in!ndu-se seama de noile realiti constituionale, aceast noiune se folosete pentru a defini activitatea public, car nu este nici de legiferare, nici de justiie i este realizat de autoriti cu caracter constituional, care impulsioneaz administraia public form!nd conducerea acesteia.2 Ea de observaiile formulate i av!nd n vedere organizarea statal consacrat de <onstituia 5om!niei, apreciem c managementul public i e#tinde obiectul de cercetare asupra tuturor autoritilor publice (legislative, e#ecutive i judectoreti), precum i asupra sectorului public (regii autonome, societi comerciale n care statul sau colectivitile locale dein capital majoritar, etc.). ,e cale de consecin, ne permitem s sugerm ideea de a se aborda managementul public ntr-un dublu sens, astfel"
$ %

/udaus itric8, Kanagement public, Lniversitatea @ubingen, -ermania, $000, p.%M$ 4ndronicean 4., op. citat, pag.$0 2 4ndroniceanu 4., op. citat, pag.%M C=

- n sens larg, atunci c!nd are n vedere sectorul public, respectiv activitatea autoritilor publice din sfera celor trei puteri statale (legislativ, e#ecutiv, judectoreasc), toate organizaiile publice precum i organizaiile private care presteaz activitatea de instituie public' - n sens restr!ns, situaie n care managementul public va viza e#clusiv organizarea,funcionarea i eficientizarea sistemului administraiei publice. &n acest conte#t, vom defini managementul public, av!nd n vedere ideea acreditat n astfel de demersuri tiinifice potrivit creia, este necesar s se aib n vedere genul pro#im (asemnrile, elementele comune cu tiina managementului general) i diferena specific, cu alte cuvinte elementele de particularitate. 4adar, mana5emen u$ "u#$i% este o disciplin specializat a tiinei care studiaz procesele i relaiile de management stabilite n cadrul sectorului public, n vederea formulrii de concepte, principii i legiti care s asigure organizarea i funcionarea eficace a componentelor sale, n regim de putere public i pentru satisfacerea interesului general, prin prestarea de servicii publice. <onsiderm c managementului public i putem conferi dou conotaii distincte. &n sens larg, atunci c!nd analizm managementul public avem n vedere sectorul public n ntregul su. ,e de alt parte, managementul public poate fi abordat i ntr-o accepiune restr!ns, situaie n care analiza noastr va avea n vedere numai organizaiile publice, instituiile i autoritile din sfera administraiei publice precum i organizaiile de tip privat autorizate s presteze servicii publice. &m cele ce urmeaz, analiza noastr va avea n vedere managementul public n sens restr!ns. 1.'.1. Ca!a% e!is i%i Kanagementului public i sunt specifice o serie de particulariti care i confer individualitate i-n acelai timp ne ajut s-i delimitm i s-i nelegem coninutul. &n literatura de specialitate au fost evideniate urmtoarele caracteristici ale managementului public" caracterul politic, caracterul

CC

integrator, caracterul comple#, caracterul de diversitate i caracterul de sintez, redate sc8ematic n Eigura nr.l.$ :i5u!a n!.$ Ca!a% e!is i%i$e mana5emen u$ui "u#$i%

<aracter integrator

<aracter politic

<aracter de diversitate

<aracter comple#

<aracter de sintez

Ca!a% e!u$ "o$i i% &n mod indubitabil managementul public se afl sub cupola factorului politic, realitate atestat de modul de constituire al autoritilor care formeaz sistemul administraiei publice i din atribuiile pe care le e#ercit aceste autoriti. 4stfel, indiferent de sistemul politic i forma de guvernm!nt dup care este organizat un stat sau altul, guvernele se constituie ca urmare a Qjocului politic rezultat din alegerile parlamentare. &n plan local i regional, autoritile administraiei publice (consiliile locale, judeene i primarii) se aleg n mod democratic, pe baza propunerilor formulate de partidele politice. &n 5om!nia, potrivit art. $M2 din <onstituie, ,reedintele 5om!niei desemneaz un candidat pentru funcia de prim-ministru, n urma consultrii partidului care a obinut majoritatea absolut n ,arlament ori, dac nu e#ist o asemenea majoritate, a partidelor reprezentate n ,arlament. 4cesta are obligaia ca n termen de $M zile de la desemnare, s
$

4ndroniceanu 4., op. citat, pag.%$ CB

prezinte ,arlamentului lista cu membrii -uvernului i ,rogramul de -uvernare, n vederea obinerii votului de ncredere. ,rogramul de guvernare, dup ce a primit girul ,arlamentului este un act eminamente politic, n baza cruia -uvernul i va orienta managementul public. &ntruc!t managementul public se realizeaz n plan central de ctre -uvern, iar n plan local de ctre consiliile locale, consiliile judeene i primari, este de necontestat caracterul politic al acestuia. Ca!a% e!u$ in e5!a o! Kanagementul public studiaz procesele i relaiile de management care se formeaz n cadrul administraiei publice, n scopul de a identifica soluiile de perfecionare i raionalizare a sistemului administrativ. ,entru ca acest obiectiv s se poat materializa, managementul public trebuie s se manifeste la nivelul fiecrei organizaii publice sub aspectul planificrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i conducerii compartimentelor funcionale. 4cest caracter este complementar celui de interdisciplinaritate, managementul public constituindu-se n terenul de absorbie i integrare a elementelor de noutate furnizate de alte tiine precum" informatica, sociologia, matematica, tiinele economice, dreptul etc. &n acelai timp, managementul public rom!nesc, trebuie s asigure pregtirea sistemului administrativ pentru integrarea n structurile Lniunii Europene. Eaptul c aceast necesitate a fost contientizat rezult din art.% al Aegii nr.0MD%MM$ privind organizarea i funcionarea -uvernului 5om!niei i a ministerelor potrivit cruia Q-uvernul are rolul de a asigura funcionarea ec8ilibrat i dezvoltarea sistemului naional economic i social, precum i racordarea acestuia la sistemul economic mondial n condiiile promovrii intereselor naionale. Ca!a% e!u$ de di)e!si a e 4ceast particularitate a managementului public i gsete e#plicaia i determinarea n diversitatea organizaiilor care formeaz sistemul administraiei publice. 4naliz!nd compoziia sistemului administrativ, av!nd drept criteriu de departajare competena material cu care sunt nzestrate prin lege autoritile administraiei publice, distingem dou categorii" autoriti cu competen general, care au atribuii de reglementare n toate domeniile vieii economico - sociale. in
C:

aceast categorie fac parte" -uvernul, consiliile locale, consiliile judeene, etc. autoriti cu competen special (specializat) care au atribuii specifice unor domenii sau sectoare ale vieii economico-sociale, categorie din care fac parte" ministerele, alte organe de specialitate ale administraiei publice centrale i serviciile descentralizate ale acestora organizate n teritoriu. up criteriul competenei teritoriale, distingem de asemenea dou categorii de autoriti administrative, respectiv" autoriti cu competen central, ale cror acte produc efecte pe ntreg teritoriu rii, cum sunt" -uvernul, ministerele, etc. autoriti cu competen teritorial limitat doar pe o parte a teritoriului rii (jude, ora, comun), care pot reglementa i i desfoar activitatea numai pe un anumit teritoriu n care au fost alese sau numite, dup caz. &n aceast categorie sunt incluse" consiliile locale i judeene, primarii, prefecii, serviciile deconcentrate ale ministerelor i ale celorlalte organe ale administraiei centrale organizate n teritoriu. 4v!nd n vedere aceast diversitate de autoriti care constituie sistemul administrativ, este evident faptul c managementul public mbrac acelai caracter, fiind obligat s-i adapteze metodele, te8nicile i instrumentarul n funcie de specificitatea fiecrei organizaii. Ca!a% e!u$ %om"$e6 6pre deosebire de activitatea celorlalte autoriti statale (,arlament sau instanele judectoreti) care desfoar activiti unitare, omogene, specifice puterii legislative i celei judectoreti, concretizate prin edictarea legilor i respectiv soluionarea litigiilor, activitatea desfurat de autoritile (organizaiile, subsistemele) administraiei publice este mult mai comple# i mai eterogen, cum deja am i artat. &n susinerea acestei afirmaii este elocvent te#tul art.21 din Aegea nr.%$CD%MM$ legea administraiei publice locale, $ potrivit cruia consiliile locale, autoriti ale administraiei publice locale, le revin competene deosebit de comple#e i variate, n diverse domenii ale vieii economicosociale, cum sunt" nvm!ntul, sntatea, investiiile, dezvoltarea local etc. ,entru a realiza aceast palet diversificat de atribuii, aceste
$

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. %M= din %2 aprilie %MM$, cu modificrile i completrile ulterioare C1

autoriti organizeaz sau presteaz o gam diversificat de servicii publice, adopt acte administrative, e#ecut operaiuni te8nico-materiale etc. &n acest scop selecteaz, formeaz i perfecioneaz funcionari publici, personal specializat care are menirea i obligaia de a e#ecuta ntrun timp optim i eficient toate aceste atribuii. 4v!nd n vedere aceste realiti cu care se confrunt sectorul public, este evident c managementul public nu le poate ignora. &n consecin, el trebuie s-i acordeze metodele, te8nicile i instrumentele de lucru prelu!nd elemente specifice ale managementului din nvm!nt, cultur, sntate, protecie social etc. in aceast succint prezentare, apreciem c reiese n mod evident caracterul comple# al managementului public i poate, e#plic n acelai timp ritmul relativ lent n care acesta se dezvolt. Ca!a% e!u$ de sin e3& at fiind diversitatea i comple#itatea activitii administraiei publice, managementul public trebuie s-i adapteze i s preia din alte domenii concepte, metode i te8nici, a cror valoare a fost deja e#perimentat i care pot fi implementate de funcionarii publici din administraie, cu efecte benefice asupra activitii proprii. ,entru aceasta funcionarii publici trebuie s realizeze o permanent adaptare i corelare a cunotinelor de drept, economie, statistic, sociologie etc. la particularitile i e#igenele organizaiilor publice. 5ealiz!nd managementul public la nivelul ntregii societi (-uvernul), sau la nivelul colectivitilor locale (consiliile locale, judeene, primarii), aceste autoriti, prin funcionarii publici sunt obligate s culeag date i informaii, s realizeze sinteze care s constituie un suport fundamentat pentru luarea deciziilor. e altfel, acest caracter rezult n mod e#plicit din art.% alin.2 al 7.-. nr.1D%MM$ privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Kinisterului 4dministraiei ,ublice, potrivit cruia QKinisterul 4dministraiei ,ublice, minister de sin e3&- asigur aplicarea strategiei i ,rogramului -uvernului n domeniul administraiei publice locale i monitorizeaz, n numele -uvernului, elaborarea i aplicarea programelor de reform de ctre ministere i celelalte autoriti ale administraiei publice centrale.$
$

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr.$C din $M ian.%MM$, cu modificrile i completrile ulterioare C0

,rin e#tensie, aceste atribuii de sintez i monitorizare sunt realizate la nivelul colectivitilor locale de ctre managementul public local.

BM

CAPITOLUL 1I SPECI:ICITATEA :UNCIILOR

P!e)i3iunea ,rima dintre cele cinci funcii ale managementului, funcia de previziune este definit n managementul general ca fiind Qansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei, componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.$ Euncia de previziune are o intensitate mai mare nainte de nceperea unei activiti, a perioadei la care se refer i ine de caracterul prospectiv, anticipativ al managementului influen!nd n mod decisiv coninutul i finalitatea celorlalte funcii. &n concret ea se manifest printrun Qansamblu de decizii i aciuni prin care se determin obiectivele firmei i ale subdiviziunilor sale, se contureaz modalitatea de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.% 4naliz!nd coninutul celor dou definiii n conte#tul firmei, rezult comple#itatea acestei funcii n managementul serviciilor publice, unde mbrac alte dimensiuni. 4stfel, dac n organizaiile private deciziile previzionale constituie apanajul managerului, n managementul public acesta este Qncorsetat de o serie de reglementri, resurse (materiale, financiare, umane, etc.) limitate etc. care i limiteaz puterea de decizie. &n acelai timp ns, obiectivele pe care trebuie s le realizeze sunt mult mai numeroase i mai diversificate. &n consecin, previziunea ne apare ca o activitate indispensabil pentru managementul public local de la toate nivelele" jude, ora, comun. ,reviziunea presupune trei etape de lucru" prognozele, care au un caracter apro#imativ i nu sunt obligatorii, ele put!nd fi normative sau e#ploratorii i se rezum la aspectele generale n evoluia unei colectiviti locale (e#.
$ %

G.>icolescu, +. Ierboncu, Kanagement, d. Economic, /ucureti, $00B, pag. %= +. Ierboncu, -8id metodologic pentru manageri, Ed. @e8nic, /ucureti, $000, pag.$C B$

amenajarea teritoriului, dezvoltarea serviciilor locale, gama acestora, sursele de finanare, modul de gestionare etc.)' planurile, care au o perspectiv temporal mai redus, de la o lun p!n la C ani. -radul lor de detaliere variaz n funcie de orizontul n timp pentru care se realizeaz' programele, realizate pentru un orizont de timp foarte redus, caracteriz!ndu-se printr-un ridicat grad de certitudine i ma#im detaliere. &n practica societilor democratice, se poate observa c dei decizia final revine factorilor politici, de la centru, administraiile publice locale i implicit serviciile publice locale, au dob!ndit o influen tot mai mare asupra strategiilor de dezvoltare pe termen lung, mediu i scurt. 4a cum am mai artat administraia este guvernat de principiul continuitii, ea trebuie s asigure dezvoltarea durabil i peren a societii, motiv pentru care trebuie s influeneze stabilirea prognozelor i programelor. ,rincipalele activiti pe care le presupune funcia de previziune n managementul serviciilor publice considerm a fi urmtoarele" definirea obiectivelor serviciului public sau, cu alte cuvinte stabilirea obiectului de activitate al acestuia' evaluarea situaiei e#istente n raport cu obiectivele definite. &n aceast etap se impune aprecierea necesitii nfiinrii serviciului public, estimarea resurselor, efectele pe care le produce n colectivitate etc. stabilirea strategiilor n ceea ce privete viitorul' implementarea strategiilor' evaluarea rezultatelor. Kanagementul public rom!nesc, cel de la nivelul colectivitilor locale n mod special, se confrunt n prezent cu probleme dintre cele mai dificile, datorit unor disfuncionaliti ce se manifest p!n la neglijarea e#ercitrii previziunii, dintre care semnalm" ine#istena sau insuficiena strategiilor la nivel local, care s asigure punerea n valoare a oportunitilor din fiecare colectivitate local' lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor'
B%

atitudine ostil fa de planificare din partea multor manageri locali' multiplele presiuni la care este supus administraia i managementul public, din partea unor factori endogeni, dar mai ales e#ogeni. 6pre deosebire de managementul organizaiilor private care previzioneaz pentru a-i putea atinge obiectivele n condiiile impuse de concuren i a obine astfel profitul scontat, managementul serviciilor publice, care nu n toate cazurile urmrete obinerea unui profit, este n prezent obligat la activitatea de previzionare de tot mai multe acte normative. 4stfel" art. 21 lit. c din Aegea administraiei publice locale nr. %$CD%MM$ stabilete competena consiliilor locale de a aviza sau aproba, dup caz, studii, prognoze i programe de dezvoltare economicosocial, de organizare i amenajare a teritoriului, documentaii de amenajarea teritoriului i urbanism, inclusiv participarea la programe de dezvoltare judeean, regional, zonal i de cooperare transfrontalier, n condiiile legii' art.B alin.= al Aegii finanelor publice locale nr.$10D$001 cu modificrile ulterioare, oblig ordonatorii principali de credite, care la nivel local sunt primarii, s elaboreze o dat cu proiectul de buget anual i o prognoz a acestuia pe urmtorii ani. art. $= al Aegii privind amenajarea teritoriului i urbanismul nr.2CMD%MM$ prevede c" Q4ctivitile principale de amenajarea teritoriului i de urbanism constau n transpunerea la nivelul ntregului teritoriu naional al strategiilor, politicilor i programelor de dezvoltare durabil n profil spaial, precum i urmrirea aplicrii acestora n conformitate cu documentaiile de specialitate legal aprobate. Aegea consacr un instrument de previzionare specific administraiei publice locale i anume P$anu$ u!#anis i% 5ene!a$ care cuprinde potrivit art. =B alin.2 din lege, prevederi pe termen mediu i lung cu privire la" a) evoluia n perspectiv a localitii' b) direcii de dezvoltare funcional n teritoriu' c) traseele coridoarelor de circulaie i de ec8ipare prevzute n planurile de amenajare a teritoriului naional, zonal i judeean.
B2

Er a ncerca o enumerare e#8austiv a reglementrilor normative care confer managementului public local atribuii n activitatea de previzionare, considerm c, n prezent e#ist creat sub aspect formal cadrul necesar pentru ca funcia de previzionare s fie repus n drepturile sale, fapt ce va avea efecte benefice pentru fiecare colectivitate local. O!5ani3a!ea Grganizarea este procesul prin care se prefigureaz aria de aciune i se realizeaz alocarea resurselor i disponibilitilor, odat cu delegarea autoritii necesare realizrii n cele mai bune condiiuni a obiectivelor previzionate a fi realizate de un serviciu public. &n literatura de specialitate funcia de organizare este definit ca fiind Qansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentelor lor (micri, operaii, timpi, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, te8nice i sociale, n vederea realizrii n c!t mai bune condiii a obiectivelor previzionate.$ 4tunci c!nd este realizat n mod corespunztor, funcia de organizare clarific urmtoarele probleme" cine anume i ce trebuie s fac' cine rspunde i de ce rspunde' care sunt canalele de comunicare' gruparea optim a activitilor omogene i a celor specializate. <a funcie a managementului serviciilor publice organizarea se particularizeaz prin" delimitarea proceselor de munc n componentele sale procesuale cu grad de agregare diferit (sarcini, atribuii, activiti i funciuni)' corelarea acestor componente procesuale cu componentele sistemelor de obiective (fundamentale, derivate, specifice, individuale, etc.)' constituirea de componente structurale optime (posturi, funcii, compartimente etc.) ca suport organizatoric al derulrii proceselor de munc din cadrul serviciului public.
$

G.>icolescu, +. Ierboncu, Kanagement, Ed. Economic, /ucureti, $00B, p.%C B=

&n doctrin sunt relevate c!teva noi tendine n ceea ce privete evoluia funciei de organizare a managementului serviciilor publice, printre care" structurile organizatorice, cu precdere cele din sfera serviciilor publice, tind s devin tot mai descentralizate. 4ceast tendin transformat n realitate va elibera de formalism actualele structuri i le va conferi o independen i o fle#ibilitate cresc!nde' configuraia organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial, organizaiile devenind mai creative i mai receptive la nou' fiind mai puin rigide, noile structuri organizatorice vor putea s se adapteze mai rapid la sc8imbrile mediului' posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei persoane, iar structura grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora' delegarea de autoritate va conduce la reducerea birocraiei i a ierar8iilor. 4tribuiile administraiei publice n materie de organizare reprezint n mod indiscutabil, sub aspect cantitativ i calitativ, una dintre cele mai importante laturi prin care administraia i realizeaz funciile sale n cadrul sistemului social. Eiind abilitate de lege cu competena de a organiza servicii publice de interes local, autoritile administraiei publice locale sunt obligate s asigure i condiiile organizatorice i s aprobe instrumentele manageriale necesare pentru nceperea activitii. 4stfel, potrivit art. 21 alin.% din Aegea administraiei publice locale nr. %$CD%MM$, consiliile locale Qaprob, la propunerea primarului, n condiiile legii, o!5ani5!ama- s a u$ de 2un%ii- num&!u$ de "e!sona$ i !e5u$amen u$ de o!5ani3a!e .i 2un%iona!eP.ale instituiilor i serviciilor publice, precum i ale regiilor autonome de interes local, iar potrivit art. 21 lit.n QasigurP.condiiile materiale i financiare necesare bunei funcionri a instituiilor i serviciilor publice de sub autoritatea sa. +at deci, c odat cu organizarea serviciului public administraia local i ofer acestuia i primele instrumente de management, respectiv regulamentul de organizare i funcionare i organigrama.
BC

Re5u$amen u$ de o!5ani3a!e .i 2un%iona!e este principalul document de reglementare intern al oricrei organizaii, de obicei av!nd urmtoarea structur" +. ispoziii generale &n acest capitol se vor preciza" actual de nfiinare al serviciului public (8otr!rea consiliului local sau judeean, dup caz) denumirea, sediul i patrimoniul serviciului public, modul de finanare, statutul juridic al acestuia, forma de organizare (cu sau fr personalitate juridic), obiectul de activitate i oricare alte reglementri cu caracter general. ++. 6istemul de management, care va cuprinde caracteristicile constructive i funcionale ale componentelor sale, respectiv" subsistemul metodologic' subsistemul decizional' subsistemul informaional' subsistemul organizatoric' 4ici trebuie reflectate prin intermediul organigramei, toate compartimentele funcionale, nivelele ierar8ice, stabilindu-se n mod obligatoriu relaiile n care se afl unele fa de altele (ierar8ice, funcionale, cooperare, control, etc.). +++. 4tribuiile i sarcinile compartimentelor &n acest capitol trebuie s fie nserate componena diferitelor organe de conducere, modul lor de organizare i funcionare, competenele, responsabilitile i atribuiile specifice tuturor compartimentelor funcionale din cadrul organizaiilor. &n situaiile n care delegarea autoritii nu rezult direct din lege, trebuie precizat i delegarea de autoritate. e regul, la 5.G.E. se ane#eaz i fiele tuturor posturilor e#istente n cadrul serviciului public. +I. ispoziii finale &n acest capitol vor fi prezentate" data aprobrii i intrrii n vigoare a regulamentului, organul care i-a aprobat, compartimentul funcional cruia i revine sarcina de a face cunoscute prevederile 5.G.E.-ului de ctre tot personalul, modalitile i competenele de modificare i completarea regulamentului, etc. O!5ani5!ama este instrumentul organizatoric prin intermediul cruia se prezint n mod grafic structura organizatoric a serviciului
BB

public, nivelele ierar8ice, compartimentele funcionale i relaiile dintre acestea. 6pecific managementului serviciilor publice locale i este faptul c aceste instrumente sunt aprobate de autoritile administraiei publice care nfiineaz serviciul public i nu de conducerea proprie. Evident, dup organizarea serviciului public i numirea conductorului acestora este liber s-i aleag mijloacele i metodele de conducere adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite prin actul de nfiinare. Coo!dona!ea Este str!ns legat de primele dou funcii ale managementului (previziunea i organizarea), ea av!nd menirea de a crea sistemul de relaii corespunztor ntre componentele structurii organizatorice, astfel nc!t s asigure realizarea obiectivelor organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. &n literatura de specialitate funcia de coordonare este definit ca fiind" Qansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.$ Esena coordonrii o constituie realizarea obiectivelor serviciului public, atenia managerului trebuind orientat spre nominalizarea sarcinilor i activitilor ctre grup privit ca ntreg i ctre fiecare angajat n parte. 4adar, eforturile managerului n ndeplinirea acestei funcii trebuie s fie consacrate punerii de acord a modalitilor individuale de abordare a problemelor i de desfurare a aciunilor, adic a programelor individuale i colective. &ndeplinirea corespunztoare a coordonrii este condiionat de e#istena n cadrul organizaiei a unui sistem formal de comunicare" - ;n "$an )e! i%a$, ntre managerii situai la diferite nivele ierar8ice i subordonai' - ;n "$an o!i3on a$- stabilite ntre managerii i e#ecutanii situai la acelai nivel ierar8ic, ntre compartimentele funcionale etc.' - o#$i%e- stabilite ntre manageri situai la diferite nivele, care coordoneaz activiti diferite. <omunicarea managerial include aspecte comple#e, corelate cu procesul de sc8imbare, nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i
$

G.>icolesc, +.Ierboncu, Kanagement, Ed. Economic, /ucureti, $00:, p.C B:

n comunicarea e#tern, naional i internaional, cu clienii, furnizorii, investitorii sau, cu orice grup care are vreun interes n ceea ce privete organizaia. @eoria i practica managerial relev c pentru a e#ista o coordonare eficace este esenial stabilirea unor modaliti de comunicare adecvate la toate nivelele manageriale, precum i ntre acestea i angajai, neleg!ndu-se prin comunicare, transmiterea de informaii precum i receptarea integral a mesajelor coninute n acestea. Eficiena comunicrii depinde at!t de calitile managerului (nivel de pregtire, stil de conducere, competen, realismul obiectivelor etc.), c!t i de cele ale e#ecutanilor, de regul funcionari publici (nivelul de pregtire, competen, receptivitate, interesul manifestat etc.). <oordonarea ca funcie a managementului public, se regsete la toate nivelurile structurilor administrative i const n armonizarea i sincronizarea aciunilor desfurate n vederea organizrii i e#ecutrii n concret a deciziilor politice. Er coordonare nu ar fi posibil aciunea eficient a diferitelor servicii publice, realizarea funciilor administraiei ar fi periclitat, lucru ce ar avea repercusiuni negative asupra ntregului mecanism social. Kanagementul serviciilor publice locale se particularizeaz sub aspectul coordonrii prin faptul c se realizeaz pe dou paliere diferite, astfel" la nivelul colectivitilor locale, funcia de coordonare a tuturor serviciilor publice revine autoritilor administraiei publice locale, care au viziunea ntregului' la nivelul fiecrui serviciu public local, coordonarea se realizeaz de conducerea e#ecutiv a acestuia. 6pre pild, pentru realizarea serviciilor publice de interes judeean, coordonarea activitii consiliilor locale ale comunelor i oraelor se realizeaz de ctre consiliile judeene, astfel cum prevd dispoziiile art. $M= lit. d din Aegea nr.%$CD%MM$ - legea administraiei publice locale. An !ena!ea 4ntrenarea este acea funcie a managementului serviciilor publice locale care, potrivit opiniilor e#primate n literatura de specialitate ar trebui s rspund la ntrebarea" de ce personalul angajat particip la realizarea

B1

obiectivelor organizaiei U i Qconst n influenarea membrilor organizaiei astfel nc!t acetia s participe eficace la realizarea scopurilor ei.$ &ndeplinirea corespunztoare a acestei funcii presupune nelegerea de ctre manager a rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei, a motivaiilor acestora i pe aceste premise, practicarea unui stil de conducere corespunztor, bazat pe o comunicare intens. G antrenare real i efectiv a personalului l mobilizeaz i polarizeaz pentru atingerea obiectivelor i obinerea de performane superioare i, dimpotriv, deficienele nregistrate n antrenare risipesc energiile umane, cu implicaii negative asupra organizaiei. Grganizaia public, aa cum am mai artat, are un scop bine definit, o misiune i obiective care e#prim n form cuantificat scopul acestuia. ,e de alt parte, membrii oricrei organizaii au i ei scopuri, nevoi i obiective proprii, care i particularizeaz i care nu coincid n toate cazurile cu cele ale organizaiei. @ocmai pentru aceste considerente, sarcina esenial a managerului n ndeplinirea funciei sale de antrenare const n a-i face pe angajai s neleag c, utiliz!ndu-i c!t mai bine potenialul pot s-i satisfac nevoile i obiectivele proprii, contribuind n acelai timp la realizarea obiectivelor serviciului public pe care l deservesc. ,entru a obine aceste deziderate, managerul trebuie s in cont de urmtoarele aspecte" membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marc8eaz nevoile, comportamentul i activitatea (factori de producie, consumatori de bunuri iDsau servicii, membru al unei comuniti politice, etnice, religioase, familiale, etc.)' fiecare membru al organizaiei reprezint o individualitate unic prin potenialul, nevoile, interesele, ambiiile, aptitudinile i comportamentul su etc., care nu poate fi tratat n bloc, ca o nsumare a unei Qpersoane medii' relaia manager-subordonai trebuie s fie guvernat de principiul respectrii demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei' s realizeze o motivare corespunztoare a angajailor.

<. 5ussu, Kanagement, Editura E#pert, /ucureti, $00B, p. $=1 B0

Kotivaia Qe#prim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri" trebuine, tendine, intenii, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni i la adoptarea anumitor atitudini.% Eiind apreciat ca suport economic al antrenrii, motivarea, pentru a fi stimulativ trebuie s realizeze o corelaie, un ec8ilibru ntre satisfacerea nevoilor, necesitilor i intereselor angajatului, cu rezultatele i performanele muncii acestuia, reflectate prin gradul de ndeplinire a obiectivelor, sarcinilor i competenelor ce-i revin. ,lec!nd de la faptul c motivarea presupune corelarea recompenselor iDsau sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele obinute n munc, funcia de antrenare a managementului serviciilor publice trebuie s aib urmtoarele inte" a) - promovarea unui sistem fle#ibil de cointeresare material, bazat pe o gam variat de criterii, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor i a gradului de participare al angajatului' b) - asigurarea unor condiii corespunztoare de munc, premis obligatorie pentru ca angajatul s-i poat ndeplini sarcinile de serviciu' c) - promovarea unor forme organizatorice care s permit cuantificarea i evaluarea real a rezultatelor muncii pentru fiecare angajat n parte. &n acelai timp, succesul funciei de antrenare este asigurat de stilul de conducere al managerului (autoritar-participativ). &n ceea ce privete motivarea personalului, se impune remarca potrivit creia spre deosebire de sectorul privat unde fiecare manager este liber s-i stabileasc propriile criterii de recompensare a personalului n funcie de performanele obinute, n sectorul public situaia este radical diferit. Kanagerul din acest sector este constr!ns s aplice normele legale de salarizare, inclusiv recompensele, fapt ce este de natur s aplatizeze performana. &ntruc!t acest sistem i-a dovedit ineficacitatea, apreciem c se impune o nou reglementare a sistemului de salarizare i de acordare a stimulentelor n funcie de responsabilitatea muncii, performanele individuale ale fiecrui salariat, calitatea i promptitudinea serviciilor prestate etc. care, cu siguran ar avea efecte benefice asupra activitii administraiei publice i a serviciilor pe care aceasta le presteaz.

<. 5ussu, op. citat, p.$C= :M

Con !o$u$ Este funcia care are menirea de a nc8ide un ciclu al procesului de management i n acelai timp de a crea premisele pentru un nou ciclu, fiind premergtoare previzionrii i reproiectrii serviciului public. Euncia de control-evaluare poate fi definit ca" Qansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.$ &ntr-o alt opinie, definiia este str!ns legat de managementul resurselor umane, apreciindu-se c Qfuncia managerial de control const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul ndeplinirii corespunztoare a tuturor obiectivelor i planurilor stabilite.% in analiza definiiilor prezentate, rezult c activitatea de controlevaluare presupune n mod obligatoriu parcurgerea unor etape succesive, dup cum urmeaz" stabilirea standardelor de performan' evaluarea performanelor efective' compararea performanelor efective cu standardele, stabilirea abaterilor precum i a cauzelor care le-au generat' adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i a verigilor ei organizatorice. <u alte cuvinte, ndeplinirea n condiii corespunztoare a acestei funcii implic respectarea unor cerine eseniale, astfel" controlul reprezint reversul previziunii i, n consecin, trebuie s urmreasc modul de ndeplinire a unor planuri stabilite anterior' cu c!t aceste planuri sunt mai clare, detaliate i integrate la nivelul ntregii organizaii, cu at!t controlul va fi mai eficient. controlul presupune e#istena unei structuri organizatorice clare, cu precizarea e#plicit a sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor pentru fiecare salariat n parte' cu c!t structura organizatoric este stabilit mai clar, detaliat i unitar, cu at!t controlul va putea fi mai eficace'
$ %

G.>icolescu., +.Ieboncu, op. citat, p.=1 <. 5ussu, op. citat, p.$:= :$

controlul trebuie s aib un caracter continuu, s se desfoare permanent, pe tot parcursul anului i s vizeze ntreaga activitatea a organizaiei' controlul trebuie s fie fle#ibil, adaptat la particularitile fiecrei organizaii, fr s piard din rigurozitate' s aib un caracter corectiv, prin stabilirea coreciilor necesare, punctul de plecare constituindu-l eliminarea cauzelor care au generat sau, dup caz, au favorizat abaterile' s aib un caracter sancionator fa de salariaii vinovai de nendeplinirea iDsau ndeplinirea parial i defectuoas a atribuiilor i sarcinilor de serviciu. 6ub aspectul funciei de control managementul serviciilor publice locale prezint, de asemenea, anumite note de particularitate, ea fiind e#ercitat at!t de ctre conductorul serviciului public, precum i de administraia public local. 5elevante n acest sens sunt dispoziiile art.$2 din Aegea nr.2%BD%MM$, care prevd" Q&n e#ercitarea competenei i a responsabilitii, autoritile administraiei publice locale au urmtoarele obligaii fa de utilizatorii serviciilor publice de gospodrie comunal" . . c) monitorizarea i controlul periodic ale activitilor de prestare a serviciilor publice de gospodrie comunal i luarea de msuri n cazul n care operatorul nu asigur performanele pentru care s-a obligat. in interpretarea te#tului legal citat se desprind dou concluzii" autoritile administraiei publice locale e#ercit controlul serviciilor publice pe care le-a organizat n virtutea raporturilor de subordonare' activitatea de control apare ca o obligaie a administraiei publice fa de ceteni, utilizatorii serviciilor publice, astfel nc!t acetia s beneficieze de servicii calitativ superioare i la termenele prestabilite prin contract. 4cest control prezint urmtoarele caracteristici" este un %on !o$ e6 e!n, subiectul activ al controlului fiind reprezentat de consiliul local sau judeean, dup caz, prin compartimentele de specialitate din aparatul propriu, iar
:%

subiectul pasiv al controlului este reprezentat de serviciul public local' este un %on !o$ 5ene!a$- n sensul c vizeaz ntreaga activitate a serviciului public local' este un %on !o$ ie!a!8i% e#ercitat n virtutea raporturilor de subordonare. &n ceea ce privete controlul e#ercitat de conductorul serviciului public relevm c, n conformitate cu dispoziiile G.-. nr. $$0D$000 privind auditul intern i controlul financiar preventiv, acesta este obligat s-i organizeze %on !o$u$ in e!n. 4rticolul % lit. i din ordonan definete, controlul intern ca fiind Qansamblul msurilor intreprinse la nivelul unei instituii publice cu privire la structurile organizatorice, metodele, procedurile i sistemele de control i de evaluare, instituite n scopul" realizrii atribuiilor la un nivel calitativ corespunztor i ndeplinirii cu regularitate, n mod economic, eficace i eficient, a politicilor adoptate, respectrii legalitii i a dispoziiilor conducerii, protejrii activelor i resurselor' efecturii i meninerii de nregistrri contabile corecte i complete' furnizrii la timp de informaii corecte i complete pentru fundamentarea deciziilor conducerii. 4ceast form de control, se organizeaz de conductorul serviciului public prin dispoziie i prezint urmtoarele particulariti" este un %on !o$ in e!n, ceea ce nseamn c at!t subiectul activ al controlului, c!t i cel pasiv fac parte din serviciul public respectiv' este un %on !o$ ie!a!8i%, fiind e#ercitat de efii ierar8ici asupra activitii desfurate de subordonai' este un %on !o$ s"e%ia$i3a , n cazurile n care vizeaz un anumit domeniu, e#ercitat fiind de anumite compartimente specializate (e#. compartimentul de audit intern, contabilul ef n scopul acordrii vizei de control financiar preventiv, oficiu juridic, etc.). Euncia de control - evaluare este o funcie comple# i deosebit de important n managementul serviciilor publice, de eficiena ei depinz!nd calitatea i promptitudinea serviciilor prestate.

:2

CAPITOLUL 1II SISTEMUL DECI/IONAL

De%i3ia < %om"onen & a "!o%esu$ui de mana5emen <u certitudine decizia constituie c8intesena managementului, cea care determin succesul sau, dimpotriv, eecul activitii desfurate de organizaie. atorit importanei deosebite i a faptului c constituie un domeniu interdisciplinar de studiu, decizia, procesul i sistemul decizional au constituit preocupri constante ale doctrinarilor din sfera dreptului public, politicilor publice, sociologiei, managementului etc. &n mod generic, prin decizie se nelege actul de voin al unui conductor prin care se alege varianta optim pentru realizarea unui anumit obiectiv prestabilit dintr-o mulime de variante posibile. ecizia de management, ca form concret de e#ercitare a procesului de management i a fiecrei funcii a acestuia este decizia ce influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane. 5elief!nd importana deciziei n procesul managerial, 7erbert 4. 6imon aprecia c" elaborarea deciziei este sinonim cu ntregul proces managerial. e fapt. Eunciile managementului reprezint serii de decizii nlnuite. e asemenea, procesele de elaborare a politicilor publice reprezint serii de decizii referitoare la anumite probleme e#istente pe plan social.$ Este necesar s precizm c emiterea unei decizii de management, denumit de unii doctrinari i decizie administrativ, se constituie ntr-un proces laborios, fundamentat tiinific, logic i raional, denumit proces decizional.

4. 4. 6imon, @8e >eR 6cience of Kanagement ecision, Ed. EngleRood <liffs, ,rentice 7all >;, $0::, pag. %2 :=

,rof. +oan 6antai definete procesul decizional ca fiind totalitatea aciunilor necesare elaborrii, adoptrii, e#ecutrii i controlului deciziilor sau al actelor administrative.% &n managementul public, deciziile sunt emise de ctre managerii individuali, situai la diferite niveluri ierar8ice (directori, primari, prefeci, efi de servicii, efi de birouri etc.) ori de ctre o conducere colegial, pluripersonal, precum" adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, consiliile locale, consiliile judeene etc. Eundamentarea tiinific a deciziei, elaborarea i e#ecutarea deciziilor etc. se realizeaz, cu precdere de ctre personalul de e#ecuie din cadrul organizaiei sau din afara acesteia. 4naliza definiiei procesului decizional ne permite s identificm elementele definitorii ale acestuia, dup cum urmeaz" decidentul care, dup caz, poate fi" a) manageri individuali, situai pe diferite niveluri ierar8ice n structura organizaiei' b) manageri de grup' obiectivul int, care n fapt constituie motivaia ntregului proces decizional i poate avea caracter economic, social, organizatoric etc. mulimea variantelor decizionale' mediul ambiant, reprezentat de multitudinea factorilor endogeni i e#ogeni care condiioneaz punerea n aplicare a deciziei' beneficiarii deciziei. :undamen a!ea de%i3iei @rebuie s remarcm de la nceput faptul c managementul public (individual sau pluripersonal) este obligat s emit deciziile cu respectarea strict a dispoziiilor legale. ,e de alt parte, aa cum am mai artat, alegerea variantei optime nu poate fi n nici un caz rezultatul 8azardului ci, dimpotriv presupune o analiz realist, responsabil i contient a diferitelor alternative.
%

+. 6antai, rept administrativ i tiina administraiei, Ed. 5isoprint, <luj >apoca, $000, pag.11 :C

,e baza analizei raionale a situaiilor de fapt i a variantelor prezentate, managerul public i e#prim voina prin emiterea deciziei a crei eficien depinde de mai muli factori, printre care" modul n care este perceput problema care trebuie rezolvat' realismul soluiei adoptate' oportunitatea deciziei' realizarea la timp a aciunii, care trebuie s conduc la atingerea obiectivului propus. ac aceste deziderate nu se ating, scopul pentru care a fost adoptat decizia nu va fi realizat sau se va realiza doar parial. octrina de specialitate precum i unele acte normative, printre care Aegea nr.%=D%MMM privind normele de te8nic legislativ pentru elaborarea actelor normative,$ Aegea nr. C%D%MM2 privind transparena decizional n administraia public% etc. au consacrat condiiile care asigur calitatea deciziilor manageriale i implicit eficiena ori eficacitatea acestora. &n mod frecvent sunt citate urmtoarele condiii2" a) Eundamentarea tiinific a deciziei. <onform art.$1 alin. $ din Aegea nr. %=D%MMM privind normele de te8nic legislativ pentru elaborarea actelor normative" Elaborarea proiectelor documentare de acte normative trebuie precedat, n funcie de importana i comple#itatea acestora, de o activitate de documentare i analiz tiinific, pentru cunoaterea temeinic a realitilor economicosociale care urmeaz s fie reglementate, a istoricului legislaiei din acel domeniu, precum i a reglementrilor similare din legislaia strin, n special a rilor Lniunii Europene. ei te#tul legal citat are n vedere deciziile cu caracter normativ, considerm c regulile stabilite de legiuitor se cer a fi aplicate i n cazul deciziiilor manageriale cu caracter individual.

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. $20 din 2$ martie %MMM, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare % ,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. :M din 2 februarie %MM2 2 +. Ierboncu, op. citat, paf. %:=-%:C, 4. 4ndroniceanu, op. citat, pag. $2:-$=M :B

Este n afara oricrui dubiu faptul c deciziile manageriale nu mai pot fi adoptate astzi baz!ndu-se e#clusiv pe empirism ci, dimpotriv ale trebuie fundamentate tiinific. Eundamentarea tiinific a deciziei presupune o documentare riguroas n domeniul abordat i parcurgerea unor etape obligatorii, cum ar fi" documentarea, ntocmirea notei de fundamentare i emiterea ori adoptarea deciziei. <u certitudine eficiena sau eficacitatea deciziei sunt condiionate de competena managerilor, dat de cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale, pe de o parte i cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale ale conductorilor decideni, pe de alt parte. ac aceste deziderate nu sunt ntrunite, procesul decizional i decizia managerial vor avea de suferit, cu implicaii nefericite asupra activitii organizaiei. b) +ntegrarea deciziei n ansamblul deciziilor adoptate anterior i n legislaie. ecizia managerial din sectorul public trebuie s asigure permanent anumite deziderate sub aspect formal, i anume" s asigure coerena procesului decizional din cadrul organizaiei. <u alte cuvinte, decizia adoptat la un anumit moment trebuie s se gseasc n concordan sau n complementaritate cu deciziile adoptate anterior. Evident c, n momentul n care managerul constat c anumite decizii au czut n desuetudine i nu mai corespund mediului e#tern al organizaiei care se afl ntr-o permanent dinamic, i va putea respectivele decizii. 4rmonizarea permanent a deciziei cu cadrul legal n care organizaia activeaz. Kanagerii oricror organizaii, cu precdere ns managerii publici au obligaia de a-i fundamenta deciziile pe legislaia specific domeniului n care activeaz. &n sf!rit, deciziile manageriale trebuie s urmreasc sistemul categorial de obiective al organizaiei, din care fac parte obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale.$
$

+. Ierboncu, op. citat, pag. %:C ::

c) Gportunitatea deciziei. Gportunitatea este o caracteristic a deciziei administrative citat n mod frecvent n literatura de specialitate. $ 4stfel, se susine c pe l!ng obligaia de a fi emis cu respectarea dispoziiilor legale, pentru a deveni pe deplin eficient decizia trebuie adaptat condiiilor concrete n care urmeaz s se aplice, cu alte cuvinte s fie oportun sau actual. &n opinia prof. @udor rganu 4ctualitatea unui act juridic e#prim deplina concordan, n cadrul i n limitele legii, a actului cu sarcinile care revin organelor administrative, e#prim concordana dintre drept cu necesitile n continu transformare ale societii. &n mod contrar, este inoportun acel act care O dei legal prin coninutul prevederilor sale O contravine unor situaii concrete i nu corespunde realitii n care i pentru care se aplic.% 4dapt!nd te#tul citat la obiectul analizei noastre subliniem c o decizie managerial va avea caracter oportun numai dac se gsete n concordan cu condiiile mediului n care organizaia activeaz. 4adar, putem afirma c oportunitatea reprezint facultatea sau libertatea acordat de legiuitor decidentului, n cazul nostru managerului, pentru ca n limitele competenei sale legale, s-i aleag metodele, mijloacele i instrumentul de aplicare a legii, implicit a deciziei manageriale. 4a cum s-a artat n doctrin, legea poate acorda un drept de apreciere pe considerente de oportunitate pentru cazuri dintre cele mai diferite, cum ar fi" considerente de loc' considerente de timp' considerente de situaie' considerente de scop' considerente legate de cultura organizaiei. &n concluzie, apreciem c oportunitatea este acea particularitate a deciziei de a fi adoptat n momentul optim, ntr-un mediu e#tern care permite o eficien ori eficacitate ma#im pentru organizaie.

$ %

+. 6antai, op. citat, pag.1M-1=' 4. 4ndroniceanu, op. citat, pag. $20-$=M etc. @. rganu, 4ctele de drept administrative, Ed. .tiinific, /ucureti, $0C0, pag. :% :1

d) Emiterea deciziei n forma i procedura prevzute de lege. e regul, deciziile manageriale mbrac forma scris, ele put!nd fi transmise i n form nescris. 4t!t legislaia precum i doctrina stabilesc regulile pe care trebuie s le respecte managerul la emiterea unei decizii n form scris, dup cum urmeaz" decizia trebuie redactat ntr-un limbaj i stil juridic, concis, sobru, precis, neec8ivoc' decizia s se redacteze cu respectarea regulilor gramaticale' decizia s conin elemente referitoare la" decident, obiectivul decizional, modalitatea de realizare, data adoptrii, locul adoptrii, responsabiliti, termen de realizare etc.$ &n acelai timp, decidentul are obligaia de a respecta procedura legal n emiterea oricrei decizii. Gri de c!te ori legea prevede o procedur mai comple# pentru pregtirea, elaborarea, dezbaterea, adoptarea deciziei managerul are obligaia de a respecta toate etapele procesului decizional i de a obine avizele, acordurile i aprobrile impuse de lege. e) Aegalitatea deciziei 4a cum am mai artat, deciziile manageriale se adopt, dup caz, de ctre managerii individuali sau pluripersonali. e asemenea, deciziile se adopt de ctre manageri situai la diferite nivele ierar8ice, de la managerul din v!rful piramidei p!n la cei situai la baz, multe dintre acestea put!ndu-se lua n temeiul delegrii de competen. <u alte cuvinte, managerul superior poate delega unui subaltern o parte sau totalitatea competenelor sale, corelativ cu transmiterea responsabilitilor aferente. +mportant este ca decizia s fie adoptat de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt circumscrise competenele (autoritatea) n materie.

4 se vedea art.22 din Aegea nr. %=D%MMM privind normele de te8nic legislativ n elaborarea actelor normative' +. IerbMoncu, op. citat, pag. %:C :0

&n mod evident, cu precdere n sectorul public, toate deciziile manageriale trebuie s respecte cu strictee litera i spiritul legii, s se emit numai n limitele competenei conferite de lege. Coninu u$ "!o%esu$ui de%i3iona$ 4doptarea deciziei manageriale presupune parcurgerea unui adevrat proces decizional, care presupune parcurgerea unor etape obligatorii iterate n literatura de specialitate, cu mici nuanri de la un autor la altul.$ ,lec!nd de la constantele doctrinare i de la o anumit e#perien n managementul public considerm c procesul decizional este structurat n mai multe etape, astfel" a) efinirea problemei decizionale 4a cum am mai artat pe parcursul acestei lucrri, ndeplinirea funciilor managementului public se realizeaz n fapt printr-o succesiune de decizii, pe care le iau managerii situai pe diferite poziii ierar8ice. 6ub aspectul perspectivei pe care o reglementeaz, deciziile manageriale sunt de dou categorii, respectiv" decizii curente care au n vedere activitatea operativ, cotidian a organizaiei' decizii strategice care stabilesc evoluia organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Evident c, fa de aceast realitate i pe baza unei diagnoze a impactului pe care l pot avea factorii endogeni iDsau factorii e#ogeni asupra problemei selectate, vor fi stabilite obiectivele int. b) 6tabilirea mijloacelor de realizare ,rintre alte caliti, decizia managerial trebuie s aib un caracter realist. 4ceast calitate presupune ca fundamentarea deciziei manageriale s se fac n temeiul unei evaluri c!t mai complete a situaiei de fapt, n ali termeni, a mediului e#tern i care urmeaz a fi aplicat.
$

+. Ierboncu, op. citat, pag. %:C-%:B' 4. 4ndroniceanu, op. citat, pag. $=0-$C=' I. ;unjan, ecizia n administraia public, Ed. 4ccent, %MM$, <luj >apoca, pag. 2%-=%' Aucica Katei, Kanagement public, Ed. Economic, /ucureti, %MM$, pag. %2%-%2C. 1M

&n mod particular, managementul public trebuie s ia n considerare un comple# de factori care determin dinamica i turbulena mediului, printre care citm" conte#tul european, naional i local socio-politic' resursele umane, financiare, materiale i informaionale pe care le presupune aplicarea deciziei, raportate la posibilitile organizaiei' satisfacerea interesului public' evoluia cererii i ofertei n domeniul reglementat etc. <u certitudine, succesul managerului va fi asigurat numai n situaiile n care deciziile sale sunt realiste, bazate pe mijloacele de care dispune organizaia. c) ,refigurarea variantelor decizionale i alegerea variantei optime up stabilirea mijloacelor necesare, procesul decizional continu cu prefigurarea principalelor modaliti de realizare a obiectivelor. <u alte cuvinte, managerul individual sau de grup imagineaz variante posibile ale viitoarei decizii. &n cazul managerului de grup proiectele deciziilor parcurg mai multe etape, respectiv" dezbaterea, deliberarea i n final aprobarea prin vot, cu majoritatea prevzut de lege. Kanagerul individual analizeaz proiectele viitoarei decizii, care de regul sunt fundamentate de ctre specialitii dinn cadrul organizaiei, delibereaz i n final emite dispoziie n varianta pe care o consider a fi optim. &n concluzie, relevm c obligaia fundamentrii diferitelor variante pe care le-ar putea lua viitoarea decizie cade n sarcina compartimentelor funcionale, managerul av!nd competena de a alege dintre acestea varianta optim. d) 4plicarea deciziei Er a ncerca o ierar8izare din punct de vedere al importanei pe care o au etapele procesului decizional, ne permitem s relevm c, n opinia noastr, deficitar n societatea rom!neasc este aplicarea legii n general i probabil, decizia managerial nu face e#cepie. 4ltfel spus, nu de reglementri formale duce lips societatea rom!neasc, ci de dorina de a aciona n spiritul reglementrilor. +at de
1$

ce, considerm c efortul managementului public trebuie canalizat ctre realizarea unei reforme n mentalitatea resurselor umane din cadrul organizaiilor. Kanagerul trebuie s aib abilitatea i tiina de a crea n organizaie un spirit de emulaie, de creativitate, de consimire benevol la aplicarea deciziilor manageriale, evident plec!nd de la presima c acestea sunt legale i oportune. <u certitudine ns, pentru a realiza aceste deziderate managerul va trebui s motiveze n mod corespunztor personalu, pe criterii de performan. Evident c, aplicarea oricrei decizii presupune din partea managerului iniierea unui cumul de aciuni pentru operaionalizarea deciziei, precum i supraveg8erea personalului pentru atingerea standardelor stabilite. &n acelai timp, managerul trebuie s fie pregtit a decide operativ msuri de corecie, ori de c!te ori este necesar, datorit impactului produs de mediul e#tern asupra deciziei pe parcursul implementrii sale. e) Konitorizarea, controlul modului de e#ecutare a deciziei ,ractica administrativ a demonstrat ceea ce tiina managementului a consacrat i anume faptul c un ciclu managerial se nc8eie i-n acelai timp debuteaz cu funcie de control. 6uccesul punerii n aplicare a unei decizii este garantat, printre altele, de modul n care se urmerete i se verific activitatea personalului de e#ecuie de ctre managerii situai pe diferite nivele ierar8ice. <redem c nu greim dac afirmm c e#ercitarea eficient a funciei de control garanteaz succesul organizaiei.

Ti"u!i de de%i3ii

1%

eciziile manageriale au fost clasificate n literatura de specialitate dup o multitudine de criterii,$ cu unele mici diferene de la un autor la altul. <onsiderm c deciziile care se adopt de managementul public pot fi grupate dup anumite criterii, dup cum urmeaz" $) up 5!adu$ de e6 ensie a efectelor produse, distingem dou categorii de decizii, astfel" a) ecizii cu caracter no!ma i) care se particularizeaz prin faptul c produc efecte cu caracter general, aplicabile tuturor celor care cad sub incidena lor. 4ceast categorie de decizie este apanajul managementului de v!rf i vizeaz domenii strategice. b) ecizii cu caracter indi)idual prin care se reglementeaz situaii cu caracter concret. %) up ni)e$u$ ie!a!8i% pe care se situeaz decidentul distingem trei categorii de decizii i anume" ecizii de nivel superior adoptate de ctre conductorii organizaiilor, indiferent dac este vorba despre un manager individual sau de grup. b) ecizii de nivel mediu. c) ecizii de nivel inferior, decizii care se emit de ctre managerii situai la celelalte nivele ierar8ice, n afara celui de v!rf. 2) up o!i3on u$ de im" la care se refer putem distinge patru categorii de decizii, astfel" a) ecizii aplicabile pe termen nelimitat. &n aceast categorie fac parte legile, ordonanele, 8otr!rile guvernului, 8otr!rile adoptate de ctre consiliile locale i judeene. e regul, aceste reglementri au un caracter normativ, privesc problemele fundamentale, de interes public, n momentul adoptrii lor nefiind stabilit un termen de valabilitate. Evident c, n momentul n care modificrile mediului e#tern sunt de natur a modifica substanial domeniul reglementat, actul n cauz va fi abrogat. b) eciziile administrative pe termen lung.
$

a)

Aucica Katei, op. citat, pag.%$C-%2$' 4. 4ndroniceanu, op. citat, pag. $=M-$C= etc. 12

c) eciziile pe termen mediu. d) eciziile pe termen scurt. =) up num&!u$ "e!soane$o! de%iden e, distingem dou categorii de decizii, respectiv" a) ecizii adoptate de organe colegiale de conducere, pluripersonale, aa zise de grup. 4stfel de manageri sunt" adunrile generale ale acionarilor, consiliile de administraie, consiliile locale, consiliile judeene etc. eciziile individuale care sunt atributul managerilor de v!rf, cum ar fi" primarii, prefecii, directorii generali, preedinii etc. Er a epuiza criteriile de clasificare a deciziilor adoptate de managementul public central i local ne rezumm la cele menionate, consider!ndu-le a fi relevante. +mportant de subliniat este faptul c pentru a produce n mod valabil efecte juridice deciziile manageriale trebuie s fie legale i oportune. De$e5a!ea de%i3iei ,otrivit art.$%M din <onstituia 5om!niei, republicat, 4dministraia public din unitile administrativ-teritoriale se ntemeiaz pe principiile descentralizrii, autonomiei locale i deconcentrrii serviciilor publice. ,rincipiul descentralizrii administrative, consacrat de legea fundamental a fcut ulterior obiectul unor reglementri speciale, n concre fiind vorba despre Aegea-cadru a descentralizrii nr. $0CD%MMB, $ care are meritul de a defini conceptele de descentralizare i de competene delegate. 4stfel, n art.% lit. l din Aegea nr. $0CD%MMB, des%en !a$i3a!ea este definit ca fiind transferul de competen administrativ i financiar de la nivelul administraiei publice centrale la nivelul administraiei publice locale sau ctre sectorul privat, iar art.% lit. d stabilete c prin %om"e ene de$e5a e nelegem competenele atribuite prin lege autoritilor administraiei publice locale, mpreun cu resursele financiare
$

b)

,ublicat n Konitorul Gficial al 5om!niei, ,artea +-a, nr. =C2 din %C mai %MMB 1=

corespunztoare, de ctre autoritile publice centrale, pentru a le e#ercita n numele i n limitele stabilite de ctre acestea. +at, aadar, legiuitorul clarific faptul c descentralizarea presupune transferul unei pri din competen de la nivelul central la cel local. &n termeni de management, delegarea este actul prin care deintorul unei puteri ncredineaz unei alte persoane, total sau parial, aceast putere. &n legtur cu delegarea de competen de la un manager situat pe un nivel ierar8ic la altul aflat n subordinea sa, facem urmtoarele precizri" a) ntre cele dou persoane e#ist o responsabilitate comun, cu precizarea c persoana care a delegat competena nu poate interveni n luarea deciziei pe perioada delegrii de competen' b) delegarea ne apare ca transmi!nd concomitent competene i responsabiliti de la titularul competenei ctre persoana creia i s-a delegat competena. octrina a relevat n mod frecvent avantajele delegrii n procesul de management care se cantoneaz la nivelul organizaiei, la nivelul decidentului care deleag competena precum i la cel al persoanei care va e#ercita prin delegare competenele. 4stfel, pentru organizaie efectele benefice ale delegrii sunt" - creterea supleei i dinamismului n activitatea organizaiei' - formarea unor noi manageri' - optimizarea deciziei prin dispersia deciziei ctre mai multe persoane.

1C

CAPITOLUL 1III SISTEMUL IN:ORMAIONAL

Noiune Este indubitabil faptul c, managementul organizaiei nu poate fi e#ercitat fr a deine la momentul optim informaiile necesare procesului decizional furnizate de mediul e#tern i de cel intern al acesteia. 4 devenit a#iomatic afirmaia potrivit creia cine deine informaia deine i puterea. <u alte cuvinte, managementul organizaiilor se afl ntr-o acerb concuren pentru a dob!ndi informaiile necesare i suficiente sub aspect cantitativ i calitativ care s le permit adoptarea unor decizii optime pentru viaa organizaiei. <u certitudine, n societatea contemporan informaia constituie materia prim pentru procesul decizional din cadrul oricrui tip de organizaie. +at de ce, tratarea sistemului informaional ca o component a sistemului managerial, precum i de sine-stttor este astzi necesar i oportun, fapt contientizat de majoritatea managerilor. 4ceast afirmaie este cu at!t mai actual pentru managerii din sectorul public, n care volumul i diversitatea informaiilor se situeaz la parametri superiori celor din organizaiile private. 6istemul informaional a fost definit n doctrin ca fiind un ansamblu de date, informaii, flu#uri i circuite informaionale, proceduri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor ce permit realizarea obiectivelor firmei.$ in definiia prezentat rezult i componentele sistemului informaional, respectiv" date, informaii, flu#uri informaionale, circuite informaionale, proceduri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor. Da a este definit ca fiind reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc.
$

+. Ierboncu, op. citat, pag. 2M0 1B

In2o!maia este o dat care a fost supus unui proces de prelucare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furniz!ndu-i elemente noi, valorificabile n e#ercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin.$ 4adar, sistemul informaional ca o component indispensabil a procesului de management nglobeaz, este n strict interdependen cu procesul de comunicare. <a fiin social, individul comunic cu ali indivizi transmi!nd ori, dup caz, recepion!nd date, informaii, atitudini, sentimente etc. &n ali termeni, ntr-un model simplificat, procesul de comunicare presupune e#istena unei persoane care s aib iniiativa de a comunica, emitentul mesajului i o alt persoan (sau mai multe) care s recepioneze mesajul, denumit primitor, sau nu, fiind astfel doar destinatar.% Este evident c eficiena procesului decizional din cadrul organizaiei este condiionat deopotriv de calitatea procesului de comunicare i a informaiilor receptate de factorul decident. <alitatea informaiilor este influenat de o serie de factori, dintre care amintim" dinamismu$, n sensul c trebuie s evidenieze procesele de munc n evoluie i nu n mod static' o"o! uni a ea, cu alte cuvinte actualitatea informaiei, ceea ce implic culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiei ntr-un termen optim, iar aplicarea sa n practic s presupun costuri minime' mu$ i$a e!a$i a ea, asigurat de abordarea fenomenelor i proceselor prin prisma interdisciplinar, de natur economic, social, te8nic etc. !ea$ismu$, n sensul de a reflecta n mod fidel, nedenaturat situaia organizaiei i a mediului e#tern n care evolueaz' s"e%i2i%i a ea, atribut conform cruia informaia trebuie adaptat condiiilor concrete ale utilizatorului. &n ceea ce privete sistemul informaional din cadrul managementului public, trebuie s relevm faptul c prezint o serie de particulariti, printre care amintim" volumul i diversitatea informaiilor ve8iculate i prelucrate net superioare celor cu care opereaz organizaiile private'
$ %

+. Ierboncu, op. citat, pag. 2M0 5odica K. <!ndea, an <!ndea, .omunicarea mana"erial, Ed. E#pert, /ucureti, $00B, pag.%B 1:

e#istena unor circuite informaionale formalizate prin acte normative, relaii pe care le-am analizat n cadrul acestei lucrri' organizaiile publice opereaz cu mai multe categorii de date i informaii i anume" date de interes public' date confideniale' date clasificate ca fiind secrete, secrete de stat etc. <oncluzion!nd, definim sistemul informaional ca o component a managementului public, format din ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i flu#urilor informaionale precum i a mijloacelor de tratare a informaiilor care servesc la fundamentarea i emiterea deciziei manageriale care urmrete satisfacerea interesului public. <onsiderm c fiecare structur, component a sectorului public este n acelai timp emitor i beneficiar al unui nsemnat volum de date i informaii. 4a de e#emplu, putem aprecia c av!nd competena de a emite decizii manageriale, organizaiile publice prin intermediul conducerii individuale ori colective transmit date i informaii destinate utilizatorilor. ,e de alt parte, deciziile manageriale se fundamenteaz pe datele i informaiile primite de managerii publici din cele mai variate surse. &n alt ordine de idei, dar n legtur cu sistemul informaional trebuie observat c datorit e#tinderii apreciabile a utilizrii calculatorului electronic n desfurarea proceselor de munc, nt!lnim n mod frecvent sintagma de sistem informatic. <ele dou noiuni nu se identific, sistemul informaional incluz!nd n sfera sa de cuprindere i sistemul informatic. &n fapt, sistemul informatic conine aceleai elemente cu sistemul informaional, dar conceperea i utilizarea lor este nemijlocit legat de calculator. Ti"o$o5ia in2o!maii$o!

11

Kultitudinea i varietatea informaiilor cu care opereaz managementul public au determinat doctrinarii s le grupeze dup mai multe criterii.$ a) 4stfel, utiliz!nd drept criteriu de departajare moda$i a ea de e6"!ima!e distingem trei categorii de informaii, respectiv" orale, transmise n mod verbal' scrise, situaie n care sunt consemnate n diferite documente' audiovizuale, care pot fi transmise prin intermediul calculatoarelor, prin sistemul teleconferinelor etc. b) up di!e%ia )e8i%u$&!ii informaiilor identificm trei categorii i anume" descendente, transmise de sus n jos, de la manageri ctre ali manageri situai pe o treapt ierar8ic inferioar i ctre e#ecutani' ascendente, transmise de jos n sus, de regul de la e#ecutani ctre manageri' orizontale, care circul ntre persoane situate pe ceeai treapt ierar8ic. c) up 5!adu$ de "!e$u%!a!e putem distige informaii" primare, care sunt furnizate fr a fi prelucrate' intermediare, denumite ca atare ntruc!t au suferit anumite faze de prelucrare, fr a ajunge ns n stadiul final' finale, denumite astfel n sensul c au parcurs ntregul proces de prelucrare. d) up in e!esu$ pe care l prezint, distingem" informaii de interes public, care pot fi furnizate oricrui solicitant'% informaii confideniale, care pot fi furnizate numai persoanelor n cauz i unor autoriti publice'2
$

4 se vedea +. Ierboncu, op. citat, pag. 2$M-2$$' 4. 4ndroniceanu, op. citat, pag. $%2$%B
% 2

10

informaii cu caracter secret, care pot fi ve8iculate numai de ctre funcionarii publici mandatai n acest sens i pot fi furnizate numai autoritilor publice specializate.$ e) in punct de vedere al emi en u$ui distingem informaii" e#ogene, provenite din afara organizaiei' endogene, provenite din interiorul organizaiei. f) in punct de vedere al !e%e" o!u$ui ori destinatarului informaiilor putem deosebi dou categorii, respectiv" informaii interne, adresate personalului cu funcii de conducere ori de e#ecuie din interiorul organizaiei' informaii e#terne, destinate unor receptori ori destinatari din afara organizaiei, de regul cetenii, beneficiari au unor servicii publice ori subieci ai unor drepturi sau obligaii. g) up modul de o!5ani3a!e a tratrii distingem trei categorii de informaii, astfel" te8nico-operative, pe care le regsim n special n ealonul inferior al managementului cu scopul de a controla munca subordonailor' de eviden contabil, referitoare mai ales la aspectele de natur financiar, care servesc la fundamentarea deciziilor tactice i curente' statistice, care au caracter postoperativ, sunt foarte sintetice i utilizate n evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i de planificarea unor noi obiective. 8) up o#$i5a i)i a ea lor pentru beneficiar, putem distinge" informaii imperative, care au caracter obligatoriu pentru destinatarii lor' nonimperative, sunt acele informaii care au un caracter informativ. :un%ii$e sis emu$ui in2o!maiona$

0M

6istemul informaional, parte integrant a procesului de management ndeplinete trei funcii importante n cadrul acestuia. Euncia de do%umen a!e a sistemului informaional const n faptul c este de natur s asigure fondul de informaii utilizat de personalul organizaiei n perfecionarea pregtirii profesionale, pe de o parte, precum i n procesul de fundamentare i elaborare a deciziilor, pe de alt parte. Euncia de%i3iona$& const n aceea c sistemul informaional asigur elementele informaionale necesare fundamentrii i adoptrii deciziei. &n realitate, decizia managerial este rezultatul unui proces laborios de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor. Euncia o"e!aiona$& se manifest prin aceea c sistemul informaional asigur concretizarea deciziilor manageriale. <u alte cuvinte, ansamblul informaiilor care circul n sistemul informaional al sectorului public, circuitele i flu#urile informaionale contribuie n mod efectiv i eficient la e#plicarea i nelegerea corespunztoare a coninutului deciziilor manageriale, facilit!nd astfel punerea lor n e#ecutare de ctre cei crora le sunt adresate.

0$

CAPITOLUL I= MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Resu!se$e umane 1.1. Con%e" ,roliferarea, diversificarea, i n final dominaia organizaiilor n cele mai variate segmente sociale, au devenit at!t de evidente n lumea contemporan nc!t, pe drept cuv!nt, muli analiti (,. rucHer, 7. Kintzberg, 9.5. 6cott etc.) apreciaz c trim ntr-o societate a organizaiilor. 4ceast sintagm nu reprezint o ficiune teoretic, ci dimpotriv, o constatare c!t se poate de realist pentru c indivizii se nasc, sunt educai, instruii, modelai, muncesc, se rela#eaz sub influena sau n cadrul organizaiilor, cu precdere a celor din sfera serviciilor publice. iferitele ipostaze n care se afl individul de-a lungul vieii (salariat, contribuabil, alegtor, proprietar, c8iria, etc.) i confer acestuia dreptul de a pretinde organizaiilor, fie ele politice, economice, sociale sau prestatoare de servicii, s-l protejeze, s-l reprezinte, s-i faciliteze accesul la diferite servicii publice. 4stfel, influen!ndu-ne viaa public sau privat sub o multitudine de aspecte, organizaiile au ajuns astzi, prin mecanisme mai mult sau mai puin sesizabile, s ne-o domine i controleze. ,otrivit icionarului e#plicativ al limbii rom!ne, organizaia este o Qasociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate.$ 4adar, organizaiile sunt construcii sociale create, dup caz, de ctre stat, autoritile administraiei publice locale autonome, indivizi sau grupuri de indivizi pentru a realiza anumite reguli specifice, prin mijloacele planificrii i coordonrii unor activiti concretizate n bunuri iDsau servicii. @oate aceste activiti implic utilizarea unui diversificat volum de resurse, care pot fi" materiale (mijloace fi#e, obiecte de inventar, materii prime etc.)' financiare (capital propriu, credite, dob!nzi etc.)'
$

icionarul e#plicativ al limbii rom!ne, Editura Lnivers Enciclopedic, /ucureti, $00B, pag. :%: 0%

umane (totalitatea angajailor ca numr i structur cu nevoile, motivaiile, cunotiinele, e#periena i interesele lor etc.)' informaionale, indiferent de structura public sau privat a organizaiei. &ntruc!t acest capitol l-am afectat resurselor umane, n cele ce urmeaz voi aborda sub o multitudine de aspecte aceast categorie a resurselor unei organizaii n general i a organizaiilor prestatoare de servicii publice n particular. e la nceput consider c se impune o precizare n plan conceptual, care s rspund la ntrebarea" de ce vorbim despre resurse umane i nu despre personalU <ut!nd rspunsul la aceast ntrebare literatura de specialitate relev c ntre cele dou e#presii nu e#ist identitate, ele nu sunt sinonime, atribuindu-li-se valene diferite. 4stfel, atunci c!nd facem referire la Qpersonal avem n vedere faptul c angajaii unei organizaii se constituie ntr-un element definit i finit, aprobat de conducerea organizaiei, prin intermediul organigramei i a statului de funciuni. Ltilizarea sintagmei de Qresurs uman are menirea de a scoate n eviden faptul c angajaii se difereniaz n mod radical de o investiie, de genul capitalului fi# sau mobil. ac li se creeaz condiiile necesare i se ofer o motivaie corespunztoare, resursele umane pot crete, crea, inova i se pot dezvolta continuu, constituind sursa de profit, eficien iDsau eficacitate a oricrei organizaii. &n epoca contemporan, cvasimajoritatea organizaiilor, inclusiv a serviciilor publice locale, funcioneaz sau ar trebui s funcioneze pe baza filosofiei potrivit creia, angajaii reprezint cea mai important resurs aflat la dispoziia managerului. 4rgumentaia rezid din faptul c spre deosebire de resursele materiale (cldiri, utilaje, mijloace fi#e, obiecte de inventar etc.) i resursele financiare care sunt relativ determinate i limitate, resursele umane cunosc dimensiuni nelimitate. &n consecin, crearea, asigurarea i meninerea oportunitilor necesare, a unei stri psi8ice i fizice bune a resurselor umane etc., constituie preocupri primordiale i permanente n managementul organizaiei, identific!ndu-se ntr-o nou ramur a tiinei conducerii, respectiv managementul resurselor umane. ,entru atingerea acestor deziderate, managementul resurselor umane O mai ales n cazul rilor afectate de tranziia spre economia de pia O trebuie s aib permanent n vedere impactul pe care mediul politic, economic i social l are asupra organizaiilor, n condiiile n care acesta
02

devine tot mai comple#, mai turbulent i tinde spre globalizare. +at de ce, aceste preocupri legate de resursele umane i managementul acestora au devenit imperative ale organizaiilor, indiferent de tipul privat sau public al acestora. <u nuanri de la un autor la altul, este general acreditat ideea potrivit creia ciclul de via al unei organizaii cunoate trei etape fundamentale, dup cum urmeaz" apariia, fundamentarea' transformrile' dispariia, lic8idarea$. Kajoritatea specialitilor recunosc faptul c astzi organizaiile, mai cu seam cele din sfera serviciilor au nevoie de sc8imbri care vizeaz at!t elementele materiale precum i pe cele nemateriale, n scopul de a se adapta mediului n care acioneaz. Etapa diagnosticrii, care, n mod obligatoriu, precede sc8imbarea, greveaz aspectele de natur organizaional, comercial etc. ale organizaiei, dar mai ales pe cele umane, dimensiunea uman fiind elementul esenial al procesului de sc8imbare, dac se focalizeaz cei afectai de acest proces. &n condiiile societii rom!neti aflat n tranziie, care presupune o restructurare masiv i de profunzime a tuturor sectoarelor vieii economico-sociale, bazat pe criterii de eficien, eficacitate i valori profesionale, resurselor umane le revine o importan cov!ritoare. 5esursele umane sunt definite ca Qtotalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate n procesul de producie i de prestri de servicii necesare e#istenei %, ele caracteriz!ndu-se prin raionalitate, activitate contient orientat spre un anumit scop, cu desfurarea activitilor n funcie de specific i condiii, grad de te8nicitate i profesionalism, combativitate i e#igen. <onstituind elementul determinant al produciei i al prestrilor de servicii, resursele umane desfoar o activitate creatoare ca manifestare a capacitii i personalitii, progresul te8nico-tiinific din ultimele decenii fiind cel care a generat i genereaz perspective tot mai largi de manifestare a resurselor umane.
$ %

-.Koldoveanu, Anali,a or"ani,aional, Editura Economic, /ucureti, $001, pag.$2$ +.,etrescu, +. <ndea, Teorie si practic 'n mana"ementul resurselor umane, Editura Auc Aibris, /raov, $001, pag.B$ 0=

<onsiderentele datorit crora resursele umane sunt catalogate n literatura de specialitate ca fiind principale fore de producie, sunt n principal urmtoarele" resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei' resursele umane reprezint creatorul i n acelai timp stimulatorul mijloacelor de producie' resursele umane ndeplinesc un rol 8otr!tor n procesul transformrii naturii n bunuri i servicii' resursele umane reprezint singurul factor de producie capabil s creeze plus valoare' resursele umane sunt cele care influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare$. 1.'. Ro$ .i "a! i%u$a!i &i ,entru a nelege c!t mai bine coninutul i specificitatea managementului resurselor umane, se impune s cercetm mai nt!i rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei, aspecte analizate elocvent de autorul 4urel Kanolescu n lucrarea Kanagementul resurselor umane%. ,otrivit opiniei citate" Resu!se$e umane !e"!e3in & o!5ani3aia 4a cum am artat n subcapitolul anterior, societatea modern este catalogat de o serie de autori ca fiind o Qsocietate a organizaiilor, care apar, se dezvolt i dispar. Este c!t se poate de evident, n acest conte#t, faptul c factorul uman reprezint o resurs comun i n acelai timp o resurs determinant, vital pentru evoluia prezent i viitoare a organizaiilor, care asigur crearea, supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Er prezena efectiv a oamenilor care tiu ce cnd i cum trebuie fcut, este imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. E#istena organizaiilor este legat n mod indisolubil de oameni, de calitile fizice i intelectuale ale acestora, de capacitatea lor de a crea i dezvolta organizaii.
$ %

+.,etrescu, Tratat de mana"ement universitar, Editura Au# Aibris, /raov, $001, pag.=20 4.Kanolescu, -ana"ementul resurselor umane, Editura <oresi, /ucureti, $000, pag.$$-%2 0C

QEsena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei$. Resu!se$e umane !e"!e3in & una din !e %e$e mai im"o! an e in)es iii a$e o!5ani3aiei Este ar8icunoscut faptul c organizaiile, n special cele din sfera serviciilor publice, c8eltuiesc sume semnificative cu resursele umane, reprezent!nd salarii, c8eltuieli cu angajarea, perfecionarea pregtirii profesionale, asigurri de sntate, constituirea fondului de pensii etc. ei, aparent, aceast c8eltuial este nejustificat, investiia n resursele umane s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea oricrei organizaii, dezvoltarea i competitivitatea acesteia. e altfel, n literatura de specialitate este tot mai frecvent recunoscut faptul c ntr-o societate modern, caracterizat de o adevrat e#plozie informaional, capitalul uman are un rol determinant n strategia oricrei organizaii, depind sub acest aspect importana capitalului financiar. 4ceast teorie este cu at!t mai mult pertinent n cazul organizaiilor publice prestatoare de servicii, resursele umane av!nd n cazul acestora un rol prioritar i determinant n atingerea obiectivelor, definirea i succesul strategiilor, asigurarea calitii i eficacitii serviciilor prestate. Su# as"e% u$ "o enia$u$ui $o! de %!e. e!e .i de3)o$ a!e"!e%um .i ;n %eea %e "!i)e. e %a"a%i a ea de a+.i %unoa. e .i ;n)in5e "!o"!ii$e $imi e- !esu!se$e umane sun uni%e- "u >nd ;n a%es 2e$ s& se ada" e3e "e!manen - "en !u a "u ea 2a%e 2a& e6i5ene$o! "!e3en e .i )ii oa!e ,entru orice organizaie sunt importante toate resursele (materiale, umane, financiare i informaionale) dar, un rol determinant l au resursele umane i managementul acestora n confruntarea lor cu necunoscutul, ele constituind Qelementul creator, activ i coordonator al activitilor economice iDsau cu caracter social-educativ.%
$

4.Kanolescu, op. cit., pag.$%

+. ,etrescu, Tratat de mana"ement universitar, Editura Au# Aibris, /raov, $001, pag. =C0 0B

5esursele umane sunt e$emen u$ %!ea o! al organizaiei, pentru c se constituie n principala surs de natur s asigure adaptabilitatea acesteia la cerinele mediului e#tern, ele creaz noul, asigur competitivitatea necesar i calitatea bunurilor sau serviciilor, fiind singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. 6unt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase pentru orice organizaie de tip public sau privat. Eactorul uman este n acelai timp e$emen u$ a% i) al organizaiei, deoarece potenialul, e#periena i pasiunile resurselor umane, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie n mod activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Er prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele. 5esursele umane constituie e$emen u$ %oo!dona o! al organizaiei, fiind singurele capabile s armonizeze deciziile conducerii cu aciunile i funcionarea subsistemelor organizatorice n scopul atingerii obiectivelor previzionate. ,entru aceasta managementul trebuie s asigure oamenii respectivi, s le c!tige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivele c!t mai nalte de eficien sau eficacitate i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. De%i3ii$e din domeniu$ !esu!se$o! umane sun une$e din !e %e$e mai di2i%i$e de%i3ii mana5e!ia$e- da o!i & mu$ i"$e$o! im"$i%aii "e %a!e $e de%$an.ea3& 4ceast particularitate rezid din multitudinea consecinelor pe care le genereaz n plan organizaional i individual pe de o parte, precum i pentru motivul c ele trebuie s rspund unor cerine i e#igene diverse, care la r!ndul lor variaz n timp, n funcie de influena factorilor de mediu, pe de alt parte. e asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane nu cunosc abloane, reete unice, ci dimpotriv, ele difer de la o organizaie la alta, de la o subdiviziune organizatoric la alta, de la o ar la alta, ele trebuind s rspund i s gseasc soluii pentru anumite nevoi concrete, unor oportuniti foarte diversificate. 5esursele umane reprezint elementul cel mai comple# al organizaiei, cu o manifestare dual contradictorie, prezent!nd o relativ inerie la sc8imbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse, constituindu-se n catalizatorul dezvoltrii.
0:

&n acelai timp, resursele umane prezint particularitatea c nu pot fi tratate n bloc, pe principii de egalitate, consacrate prin ideea de Qpersoan medie, ci n mod difereniat, deoarece fiecare angajat reprezint o individualitate, o persoan unic, distinct, cu trsturi specifice. @ot astfel deciziile de a angaja mai muli oameni cu o anumit calificare i e#perien, de a perfeciona i promova personalul, de a acorda creteri salariale, de a concedia sau restructura etc. sunt deosebit de dificile datorit efectelor directe sau indirecte deosebit de comple#e pe care le genereaz. ,entru ca aceste decizii ale managementului resurselor umane s fie nediscriminatorii, este necesar s se aib n vedere respectarea cadrului legal, dar i a celui de valori acceptat social prin promovarea principiilor morale i etice fundamentale. Er a avea pretenia c am epuizat sau tratat e#8austiv aceast problem, consider c aspectele enunate sunt edificatoare n ceea ce privete dificultatea deosebit a deciziei manageriale din sfera resurselor umane. Resu!se$e umane sun "u e!ni% ma!%a e de 2a% o!u$ im" ne%esa! "en !u s%8im#a!ea men a$i &i$o!o#i%eiu!i$o!%om"o! amen e$o! e %. &n sens larg, s%8im#a!ea Qreprezint orice modificare, transformare, prefacere n form iDsau coninut a unui obiect, proces, activitate, sistem etc. i are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.$ 6c8imbarea creaz nesiguran, riscuri, o atitudine reticent, genereaz costuri at!t economice c!t i psi8ologice, de cele mai multe ori punctul de plecare constituindu-l necunoaterea i asumarea unei stri nefavorabile. 6ub acest aspect, importana resurselor umane i a managementului acestora a crescut continuu, organizaiile fiind obligate s se adapteze ntrun ritm alert la un mediu care a devenit tot mai dinamic i mai competitiv. in nefericire, societatea rom!neasc aflat n tranziie nu i-a putut adapta rapid structurile la cerinele noului sistem, al economiei de pia cu consecinele ar8icunoscute n plan economic i social. +deea de reform at!t de frecvent ve8iculat, a fost i este prea des legat de formulri generale, declaraii lipsite de coninut, procesele de conducere,
$

-. Koldoveanu, Anali, or"ani,aional, Editura Economic, /ucureti, $001, pag. $2M 01

organizare i reformare fiind lente, at!t la nivelul sistemului global, precum i la cel al serviciilor publice. +at de ce, pe l!ng crearea cadrului legislativ care s permit o sc8imbare organizatoric de esen, managementul public, n general, i cel al resurselor umane, n special, trebuie s realizeze n mod inevitabil sc8imbrile de mentalitate i comportament impuse de sistemul de valori specific societilor moderne. ,entru atingerea acestor deziderate, un rol deosebit revine mijloacelor de motivare a factorului uman. <u precdere n sfera serviciilor publice, managerii publici nu trebuie s priveasc motivarea ntr-un sens simplist, ca fiind sinonim cu salarizarea. impotriv, managementul public trebuie s aib n vedere un comple# de instrumente pentru a-i motiva resursele umane dintre care citm" considerarea (atenia acordat persoanei i muncii sale)' interesul material' implicarea n munc' competiia' cultura organizaional etc. >umai proced!nd astfel managementul public i cel al resurselor umane vor putea produce revirimentul scontat. E2i%a%i a ea u i$i3&!ii !esu!se$o! umane 5ene!ea3& .i de e!min& e2i%a%i a ea 2o$osi!ii %e$o!$a$ e !esu!se a2$a e $a dis"o3iia o!5ani3aii$o! iferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura de specialitate, motiv pentru care consider c sunt necesare c!teva precizri conceptuale. 4bordat ca sistem, n orice organizaie eficiena se msoar prin raportarea rezultatelor (ieirilor) la efort (intrri) fiind redat de formula$"

ieiri E2i%ien& V ---------------intrri

-. Koldoveanu, op. cit., pag. $C= 00

&ntr-un alt sens, eficiena este ec8ivalent cu productivitatea i se msoar prin profitul realizat. 6pre deosebire de eficien, eficacitatea organizaiei relev gradul de realizare al obiectivelor i se msoar prin compararea rezultatelor obinute fa de cele dorite, dup formula" efectul ieirilor E2i%a%i a ea V -----------------------intrri ea neput!nd fi comensurat valoric n toate cazurile. 4preciez c obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n demersul su de a ajuta organizaiile s devin eficace sunt urmtoarele" s sprijine organizaia n atingerea scopurilor pentru care a fost creat' s foloseasc n mod eficient capacitatea, abilitile i deprinderile factorului uman' s ofere organizaiei angajai bine pregtii din punct de vedere profesional' s asigure personalului motivaia necesar, de natur s sporeasc nivelul de satisfacie fa de locul de munc' s dezvolte i s menin o calitate corespunztoare a mediului de munc' s fac cunoscut politicile de personal tuturor angajailor' s ajute la meninerea eticii profesionale i la producerea sc8imbrilor cu caracter benefic pentru indivizi, grupuri, organizaii i pentru ceteni.

'. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE '.1. Con%e" ,entru a releva c!t mai elocvent trsturile de baz ale managementului resurselor umane, este necesar s se defineasc i contureze c!t mai e#act locul i coninutul acestora, n literatura de specialitate fiind e#primate o diversitate de opinii.
$MM

&n acelai timp ns, majoritatea specialitilor consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul unei cercetri specializate, a unei evoluii i diversificri rapide care se nregistreaz n tot mai multe domenii de activitate. 4stfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins i de problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, printre care se nscrie i managementul resurselor umane. Kanagementul resurselor umane se constituie ntr-o ramur t!nr a managementului, fiind consacrat pentru prima dat n 6L4, cu precdere n perioada anilor J1M, fc!nd n anul $010 6ocietatea 4merican pentru 4dministrarea ,ersonalului s-i sc8imbe denumirea n 6ocietatea pentru Kanagementul 5esurselor Lmane.$ 4poi managementul resurselor umane s-a dezvoltat, fiind practicat n toate rile cu economie de pia. &n vreme ce unii autori apreciaz c ntre Qpersonal i Qresurse umane, i n consecin, ntre QKanagementul personalului i QKanagementul resurselor umane nu e#ist nici un fel de deosebire, tot mai muli specialiti ncearc s clarifice c!t mai precis elementele care le difereniaz (@abelul $) Elemente comparative ale managementului resurselor umane n raport cu managementul personalului% N!. ELEMENTE DE %! RE:ERIN . $ <omportamentul % <ontractul MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Ta#e$u$ n!. 1 MANAGEMENT RESURSELOR UM Ialori D Kisiune 4ciuni Qdincolo de contract >ecesitile

>orme D Gbiceiuri Elaborarea atent a contractelor scrise 2 Kodelul pentru aciunea ,rocedurile managerial

;. . <8errington, T+e mana"ement o% /uman Resources, 4ll?n and /acon, /oston, $00$, pag. = % . -oss, Principles o% /uman Resource -ana"ement, Aondon and >eR WorH, $00=, pag. $ $M$

N!. %! . = C B : 1 0 $M $$

ELEMENTE DE RE:ERIN +niiative <aliti manageriale 5apiditatea deciziei <omunicarea <ategorii de posturi ,roiectarea posturilor 6elecia 6alarizarea

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

MANAGEMENT RESURSELOR UM

@reptat +ntegrat >egocierea Eacilitatea Aent 5apid +ndirect irect >umeroase 5estr!nse iviziunea muncii Kunca n ec8ip 4ctivitate managerial, separat 4ctivitate c8eie, integ Evaluarea postului (gradaii &n funcie de perform fi#e) $% ,regtirea i dezvoltarea <ontrolul accesului la cursuri Grganizaii de pregt 4naliz!nd elementele prezentate, rezult cu claritate faptul c managementul resurselor umane presupune o abordare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii factorului uman din cadrul unei organizaii. ,entru considerentele prezentate, n literatura de specialitate se apreciaz c" Qdei a aprut ceva mai t!rziu, larga proliferare a managementului resurselor umane se e#plic prin faptul c rspunde unei necesiti acute, prin specificitatea obiectivelor urmrite, prin eforturile depuse de un numr mare de specialiti, precum i prin utilitatea sa practic deosebit$. 4ceast realitate se manifest tot mai pregnant i n managementul public rom!nesc, put!ndu-se constata din analiza organigramelor diverselor servicii publice faptul c, n locul compartimentelor de personal au fost organizate %om"a! imen e "en !u !esu!se umane. >u este vorba doar despre o sc8imbare formal, ci a uneia de substan, prin regulamentele de funcionare stabilindu-se n competena acestor compartimente atribuii mult mai comple#e i mai diversificate fa de cele avute anterior. &n acest conte#t, apare obligatorie definirea managementului resurselor umane i circumscrierea obiectului su de studiu.
$

4. Kanolescu, -ana"ementul resurselor umane, Editura <oresi, /ucureti, $000, pag. %B $M%

,lec!nd de la constatarea c n prezent nu e#ist o definiie oficial a managementului resurselor umane, autorul 4urel Kanolescu prezint o mare diversitate de definiii e#primate n literatura de specialitate, dintre care citm"$ funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale' funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente' abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei c8eie a unei organizaii' implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie' cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, av!nd drept obiective" conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman' ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii n general' ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali O patronul i angajaii O menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice' reprezint un comple# de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, p!n n momentul ncetrii contractului de munc. Ec!nd o succint analiz a definiiilor prezentate, rezult c ele nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare definiie av!nd menirea de a contribui la conturarea obiectului i coninutului managementului resurselor umane. incolo de disputa terminologic, e#plicabil i inerent oricrui nceput, consider c pentru determinarea coninutului i obiectului funciunii de personal, precum i a managementului resurselor umane, care n ultimii 2M de ani au suferit sc8imbri eseniale, se impune o abordare a
$

4. Kanolescu, op. cit. pag. %0-2M $M2

problematicii dintr-o perspectiv istoric. 4stfel, dup cum este cunoscut, n urma studiilor efectuate cu privire la organizarea i diviziunea muncii sau conturat cele cinci funcii ale firmei (organizaiei) i anume" cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal. Eunciunea de personal, care a constituit domeniul a numeroase cercetri i a nregistrat modificri succesive sub aspectul definirii i coninutului su, cuprinde ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. &n timp, funciunea de personal s-a transformat n funciunea resurselor umane$, devenind apoi managementul resurselor umane, termen utilizat tot mai mult n zilele noastre, reprezint nu doar o sc8imbare de nume ci i o sc8imbare de coninut, ce se reflect n primul r!nd prin )i3iunea de "e!s"e% i)& .i im"o! ana s !a e5i%& a acestuia pentru succesul oricrei organizaii. '.'. E a"e$e de de3)o$ a!e .i o#ie% i)e$e Ea de multitudinea periodizrilor sau etapelor de dezvoltare realizate de specialitii n domeniul funciunii de personal sau al managementului resurselor umane, autorul 4urel Kanolescu opineaz c cea mai util pentru a nelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este urmtoarea etapizare" etapa empiric, etapa bunstrii sau prosperitii, administrarea personalului, managementul personalului O faza de dezvoltare, managementul personalului O faza matur, managementul resurselor umane O prima faz i managementul resurselor umane O a doua faz.% E a"a em"i!i%& 5eprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane care se deruleaz p!n spre sf!ritul secolului al *+*-lea, conturat nainte ca activitatea referitoare la personal s se constituie ntr-un domeniu distinct, specializat al managementului. Este etapa ntreprinztorului tradiional, n care proprietarul ca unic deintor al capitalului avea un dublu rol i statut, de proprietar unic care n

$ %

;.K. ,eretti, Ressources +umaines Edition Iuibert--ertion, ,aris, $00:, pag.$B 4. Kanolescu, op. cit., pag. C1 $M=

acelai timp rezolva toate sarcinile organizaiei, inclusiv funcia de organizare a muncii. E a"a #un&s &!ii sau "!os"e!i &ii <onstituind obiectul de studiu al lui Erederic 9. @a?lor, pe baza e#perienei acumulate n etapa empiric, aceast etap se caracterizeaz printr-un proces de dedublare, n sensul c patronul conduce latura social-economic a organizaiei, problemele te8nico-organizatorice fiind lsate pe seama unor specialiti denumii Qfuncionari ai capitalului. 4ceasta este perioada de ascensiune a capitalismului, caracterizat prin creterea comple#itii activitilor desfurate, care a determinat nu numai modificri n structura proceselor de munc, ci a condus i la intensificarea funciunii de personal prin utilizarea unor metode i te8nici specifice. 4a de e#emplu apar primele preocupri pentru mbuntirea condiiilor de munc, ntruc!t, n goana dup profit acestea deveniser de nesuportat, precum i unele faciliti n favoarea angajailor (e#." cantine, indemnizaii de boal, programe de asisten etc.). ,entru prima dat, funcionarii nsrcinai cu asigurarea acestor faciliti au aprut n timpul primului rzboi mondial n cadrul fabricilor de armament. <u timpul, patronii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n considerare a problemelor de personal, vz!ndu-se nevoii s introduc principiile bunstrii i educaiei printre obiectivele generale ale organizaiei. Adminis !a!ea "e!sona$u$ui Este etapa localizat n timp ntre cele dou rzboaie mondiale, caracterizat prin creterea dimensiunilor organizaiilor i a comple#itii activitilor, cu implicaii directe asupra funciunii de personal. &n aceeai direcie au acionat i ali factori, dintre care citm" dezvoltarea micrii sindicale i a legislaiei muncii din perioada anilor J2M' angajarea unui numr tot mai mare de femei, ca urmare a recrutrii brbailor pentru cel de-al doilea rzboi mondial' tezele promovate de .coala relaiilor umane, care n opoziie cu .coala clasic puneau accentul pe nevoile sociale ale oamenilor.
$MC

&n aceste condiii s-au intensificat preocuprile pentru studiul factorilor de ambian, determinarea ritmurilor de munc, organizarea timpului de munc i odi8n etc., ceea ce a determinat nfiinarea compartimentelor de personal n cadrul organizaiilor, ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal, ele reprezent!nd n acelai timp un progres real n dezvoltarea funciunii de personal. Mana5emen u$ "e!sona$u$ui < 2a3a de de3)o$ a!e 4ceast etap este caracteristic perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor JCM c!nd, reconstrucia postbelic determin e#pansiunea organizaiilor, accelereaz sc8imbarea te8nologiilor i conduce la internaionalizarea economiilor naionale etc., vectori care au determinat dezvoltarea funciunii de personal. ,e de alt parte, deficitul de for de munc specific perioadei a fcut ca recrutarea, salarizarea, relaiile cu partenerii sociali etc. s constituie prioriti ale compartimentelor de personal, marc!nd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. ei, n aceast perioad compartimentele de personal au nceput s asigure ntreaga gam a activitilor specifice funciunii de personal, inclusiv perfecionarea angajailor, consultan i consiliere n legtur cu raporturile de munc, activitile de personal se desfurau cu precdere la nivel tactic i foarte puin la nivelul obiectivelor strategice. Mana5emen u$ "e!sona$u$ui < 2a3a ma u!& Este etapa specific anilor JBM O J:M, care se caracterizeaz printr-o abordare mai comple# a problematicii personalului, printr-o mai mare implicare a managerilor de personal, at!t n strategia resurselor umane, precum i n strategia general a organizaiei. e asemenea, sub impactul tiinelor comportamentale se introduc unele programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i a unora care vizeaz mbuntirea coninutului muncii, n special, considerent n baza crora specialitii n domeniu apreciaz c are loc o adevrat maturizare a funciunii de personal, prin e#tinderea i aprofundarea activitilor din etapele anterioare.
$MB

Mana5emen u$ !esu!se$o! umane < "!ima 2a3&

&n universitile americane, apare pentru prima dat n anii J1M conceptul de management al resurselor umane, specialitii n domeniu contientiz!nd n mai mare msur necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale, care are menirea de a asigura performane ridicate pe termen lung. 6pecific acestei perioade i sunt urmtoarele preocupri" acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor n sistemul relaional al organizaiei' determinarea dimensiunii umane a sc8imbrii organizaionale' integrarea strategiilor din sfera resurselor umane, n strategia global a organizaiei' tendina cresc!nd de a recompensa salariaii pe baza rezultatelor individuale, cu alte cuvinte de a lega plata de performan' ntocmirea planurilor de asigurare cu personal n funcie de aspectele demografice ale forei de munc. @oate aceste preocupri au condus la o nou restructurare a funciunii de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti cu caracter de noutate printre care" planificarea i dezvoltarea carierei, motivarea personalului, salarizarea n funcie de performan etc. Mana5emen u$ !esu!se$o! umane < a doua 2a3& &nceputurile acestei etape se regsesc n anii J0M ca o reacie fa de cele mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, cum ar fi individualismul i lcomia, fiind promovate pentru contracararea acestora avantajele muncii n ec8ip. ,rincipalele deziderate ale acestei etape constau n" mbuntirea calitii angajailor, creterea capacitii organizaiei de a rezolva conflictele, realizarea unor sc8imbri de fond at!t la nivelul organizaiei (climat organizaional, motivarea resurselor umane etc.), precum i la nivelul angajailor (sc8imbarea atitudinilor, valorilor, mentalitilor) pentru a face fa n acest fel c!t mai bine sc8imbrilor.
$M:

&n consecin, n aceast etap, este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de personal, a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei coroborat cu importana cresc!nd acordat pregtirii specialitilor n acest domeniu. in analiza definiiilor prezentate n subcapitolul anterior i a evoluiei managementului resurselor umane, rezult c principalul obiectiv al managementului resurselor umane este acela de a crea toate oportunitile pentru asigurarea profesionalismului, astfel nc!t organizaia s obin performane optime i sigure, pe termen scurt i n perspectiv. &n literatura de specialitate se apreciaz c indiferent de tipul organizaiei, managementul resurselor umane vizeaz dou mari grupe de obiective" o#ie% i)e s !a e5i%e care au rolul de a prefigura dezvoltarea pe termen lung a organizaiei, au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane' o#ie% i)e o"e!aiona$e de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile ce asigur conducerea zilnic a grupurilor de munc Gbiectivele din prima categorie sunt de competena specialitilor n problemele generale de personal (vicepreedinte, director pentru resurse umane), iar cele din categoria a doua sunt realizate de specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane (recrutare, salarizare, legislaia muncii, medierea conflictelor etc.). 4adar, responsabilitatea managementului resurselor umane revine at!t managerilor de la nivelele ierar8ic superioare, c!t i departamentului (compartimentului) de resurse umane, cooperarea dintre acestea constituind astzi c8eia succesului organizaional. ,entru acest considerent apreciem c este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o importan ma#im, ceea ce impune ca .e2u$ de"a! amen u$ui de !esu!se umane s& 2ie di!e% su#o!dona mana5e!u$ui 5ene!a$. 4cesta are obligaia de a cunoate, coordona i controla activitile specifice resurselor umane, urmrind stimularea cooperrii dintre toate compartimentele funcionale i departamentul de resurse umane al organizaiei.
$M1

Grganizat astfel, managementul resurselor umane poate avea o contribuie decisiv la realizarea obiectivelor organizaiei, n primul r!nd prin creterea eficienei sau eficacitii i micorarea riscurilor. ac n plan mondial este recunoscut importana deosebit a obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, din pcate n 5om!nia aceste obiective au fost neglijate, at!t la nivel global, precum i la nivelul organizaiilor. 4preciez c acesta este unul dintre factorii care au prelungit nepermis de mult i cu efectele cunoscute tranziia rom!neasc. '.(. Coninu u$ mana5emen u$ui !esu!se$o! umane <oninutul managementului resurselor umane este dat alturi de funciile sale i de componentele sale de baz, respectiv de multitudinea i diversitatea activitilor ce se impun a fi desfurate n vederea obinerii obiectivelor preconizate. &n aceast materie, dei managementul resurselor umane este o ramur relativ t!nr a managementului, literatura de specialitate este deja suficient de bogat i diversificat, multe din problemele legate de coninutul managementului resurselor umane fiind ns insuficient precizate. 4stfel, ntr-o opinie$, activitile desfurate n domeniul resurselor umane sunt grupate n funcie de criteriul grupului de persoane care le ndeplinesc, de la e#ecutiv p!n la personalul de birou, n urmtoarele nivele" e#ecutiv (vicepreedinte cu resurse umane, director de personal etc.)' funcional (eful departamentului) specialiti (salariai care se ocup de analiza muncii, consultan, reconversie social, piaa muncii etc.) de birou (funcionari din cadrul departamentului care e#ecut anumite activiti concrete, secretarele etc.)

5.A. Kat8is i colab., op. cit. pag. 1 $M0

6ocietatea 4merican pentru ,regtire i ezvoltare a identificat un numr de nou principale domenii ale managementului resurselor umane, astfel" pregtire i dezvoltare' organizare i dezvoltare' organizarea - proiectarea postului' planificarea resurselor umane' selecia i asigurarea cu personal' cercetarea personalului i sistemelor informaionale' recompense, avantaje sau ajutoare acordate' consiliere privind problemele personale ale angajailor' sindicat, relaii de munc$. Aiteratura francez de specialitate, prin autorul ;ean-Karie ,eretti identific n lucrarea Q5essources 8umaines ($00B), pe baza unei anc8ete intreprinse n plan naional, un numr de zece activiti respectiv" administrarea curent' gestiunea resurselor umane' formarea resurselor umane' dezvoltarea social' gestiunea costurilor de personal' informarea i comunicarea' mediul i condiiile de munc' relaiile sociale' consilierea ierar8ic i gestiunea de personal'
$

e <enzo, 4. avid., ,. 5obbins, Personnel-/uman Resource -ana"ement, EngleRood <liffs, ,rentice-7all, $011, pag. : $$M

relaiile e#terne. up cum se poate observa din cele trei e#emplificri, activitile managementului resurselor umane sunt foarte variate, coninutul lor av!nd o natur diferit, i anume operaional, administrativ sau strategic, dup caz. &n acelai timp, aceste aciuni trebuie s se circumscrie n legislaia muncii i s permit evaluarea personalului n funcie de gradul de mplinire a obiectivelor organizaiei. at fiind comple#itatea i multitudinea activitilor din domeniul resurselor umane, se impune precizarea c intensificarea uneia sau alteia dintre activiti difer de la o organizaie la alta, de la o etap la alta etc., n funcie de condiiile concrete ale acestora. <u toate acestea, n organizarea i desfurarea activitilor menionate, managerii, indiferent de nivelul ierar8ic, trebuie s asigure permanent un ec8ilibru ntre obiectivele organizaiei i interesele angajailor. &n ceea ce privete modificarea n timp a prioritilor managementului resurselor umane, elocvent mi se pare opinia autorilor -.@. KilHovic8 i ;. 9. /oudreau$, prezentat n tabelul nr.%.

Modi2i%a!ea ;n im" a im"o! anei a% i)i &i$o! mana5emen u$ui !esu!se$o! umane Ta#e$u$ n!. ' N!. %! . $ % 2 1?@A 5ecompense 4sigurare cu personal 5elaii de munc 1?@, 5ecompense ,lanificare 4sigurare cu personal 1??A ,lanificare 5ecompense 4vantaje

-. @. KalHovic8, ;. 9. /oudreau, Personnel-/uman Resource -ana"ement, A Dia"nostic Approac+ Plans, /usiness ,ublication, +nc. @e#as, $011, pag. %C $$$

N!. %! .

1?@A

1?@,

1??A Kanagementul forei de munc X varietate X educaie i pregtire X motivare ezvoltarea managementului 4sigurare cu personal 5elaiile cu angajaii Gportuniti egale de angajare 5elaii de munc

5elaiile cu angajaii

ezvoltarea managementului

C B : 1 0

Gportuniti egale de angajare 4vantaje ezvoltarea managementului ,lanificare ,regtire

4vantaje 5elaiile cu angajaii Kanagementul forei de munc <omunicare 5elaii de munc

'.*. Ins !umen a!u$ mana5emen u$ui !esu!se$o! umane 6istemele, metodele, te8nicile, procedurile i regulile folosite n e#ercitarea proceselor de management i a funciilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare alctuiesc instrumentarul managerial. <ele mai comple#e i mai rsp!ndite sisteme de management, abordate ca instrumente, citate n literatura de specialitate sunt" managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin e#cepii etc. 4utorul -eorge Koldoveanu apreciaz c managementului prin obiective (K./.G.) care poate susine strategia oricrei organizaii i corespunde n sfera sectorului public, inclusiv a serviciilor publice, managementul prin interese (K./.+.) pe care l consider mai fle#ibil dec!t primul, realiz!nd n acest sens o analiz comparativ.$ Ana$i3& %om"a!a i)& a M.B.O. .i M.B.I. Ta#e$u$ n!. (

-. Koldoveanu, Anali,a or"ani,aional, Editura Economic, /ucureti, $001, pag. C$ $$%

N!. %! . $ % 2 = C B

M.B.O. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTI1E Auarea deciziilor ntr-o structur ierar8izat de autoritate i responsabilitate +ntegrarea prin linii verticale de comunicare iDsau centralizare n procesul de luare a deciziilor c8eie 6e aplic n cazul problemelor clar definite, pentru care se presupune c e#ist soluii ,olitici derivate dintr-o analiz compre8ensiv i dirijate ctre o soluie optim 5elaii de munc determinate de poziia n ierar8ia birocratic <omunicare i evaluare dup proceduri normative i mijloace finite de realizare

M.B.I. MANAGEMENTUL PRIN INTERESE Auarea deciziilor ntr-o reea fle#ibil de cone#iuni personale i interorganizatorice +ntegrare prin comunicare intensiv n cadrul reelei, n sensuri multiple

6e aplic pentru problemele parial definite pentru care se inventeaz soluii ,olitici derivate dintr-o analiz pariale i dirijate ctre o soluie eficient acceptabil pentru interesele celor implicai 5elaii de munc determinate de interesul pentru a rezolva problema <omunicare i evaluare n cadrul unui sistem desc8is, evolutiv, cu puine mijloace definite de realizare

4naliz!nd cele dou metode din punct de vedere al subsistemului decizional, integrrii, aplicrii, politicilor i soluiilor, relaiilor de munc, comunicrii i evalurii rezult n mod evident fle#ibilitatea superioar a managementului prin interese, nee#ist!nd ns diferene de fond ntre cele dou metode. &ntr-o alt opinie,$ se consider c managementul prin obiective (K./.G.), conceput si testat n 6.L.4. n perioada anilor JBM, utilizat n combinaie cu alte instrumente ale managementului, este cel mai recomandat a fi aplicat n organizaiile rom!neti, av!nd menirea de a asigura ordine, disciplin i rigurozitate n domeniile concluse. 4utorul apreciaz c K./.G. Qconst n defalcarea obiectivelor firmei, p!n la nivelul e#ecutanilor i corelarea recompenselor D sanciunilor cu rezultatele obinute din realizarea obiectivelor %, consacr!nd astfel triung8iul
$

+on Ierboncu, 0+id metodolo"ic pentru mana"eri, Editura @e8nic, /ucureti, $000, pag. $::-$:1 % op.cit, p. $:1 $$2

obiective O rezultate O recompense iDsau sanciuni ca fiind elementul fundamental al acestui important instrument managerial. +mportana K./.G. rezult din valenele sale pragmatice, din nefericire ignorate nc la noi n ar, care se manifest sub urmtoarele particulariti" dimensiunea mana5e!ia$&, n sensul descentralizrii deciziei n interiorul organizaiei prin diferite metode (delegarea, centrele de gestiune, centrele de profit sau n cazul serviciilor publice, prin acordarea autonomiei juridice, financiare etc.) dimensiunea e%onomi%&, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial, cu implicaii asupra tuturor p!rg8iilor economice ale organizaiei (profit, salarii, preuri, eficien etc.) dimensiunea "a! i%i"a i)& O n sensul c asigur antrenarea n procesul decizional a mai multor Qactori (efii de departamente, servicii, birouri, conductorii centrelor de gestiune etc., iar n cazul serviciilor publice presupune consultarea G.>.-.-urilor, a cetenilor etc.) dimensiunea mo i)aiona$&, care asigur corelaia recompense iDsau sanciuni cu gradul de realizare a obiectivelor, cu eficiena iDsau eficacitatea muncii fiecrui angajat. Gperaionalizarea i aplicarea K./.G. se realizeaz n mai multe etape, dup cum urmeaz" $) stabilirea obiectivelor care pot fi fundamentale (condiioneaz dezvoltarea strategic a organizaiei) sau celelalte obiective' %) elaborarea celorlalte componente ale K./.G. (programe de aciune, calendare pe termene, bugete etc.)' 2) remodelarea subsistemelor decizional, informaional, organizatoric etc. n consens cu cerinele realizrii obiectivelor' =) urmrirea realizrii obiectivelor, evaluarea rezultatelor, stabilirea recompenselor iDsau sanciunilor. ,entru succesul K./.G. autorul recomand combinarea acestei metode cu instrumentarul variat al managementului, care difer de la o etap la alta. 4stfel, se consider oportun ca n "!ima e a"& s se apeleze la" marHeting, metoda scenariilor, stimularea creativitii, fia portului, edina i diagnosticarea.
$$=

&n e a"a a doua, al crei obiect l constituie elaborarea celorlalte componente ale K./.G. se recomand utilizarea" managementului prin bugete' metode de management prin costuri' edina pentru analiza gradului de realizare a acestora' regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fia portului, utilizate ca documente organizatorice i de evaluare individual. &n e a"a a !eia, care vizeaz remodelarea, adaptarea prin sc8imbare a managementului, n principal a subsistemelor decizional, informaional i organizatoric, la cerinele impuse de realizarea obiectivelor strategice. 6e poate apela la" metode de stimulare a creativitii (brainstorming, elp8i etc.)' metode decizionale' regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fia portului. &n sf!rit, n e a"a a "a !a care vizeaz realizarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor i motivarea salariailor se recomand folosirea" managementului prin bugete' managementului prin proiecte' managementului prin e#cepie' tabloul de bord' edina' delegarea' diagnosticarea' regulamentul de organizare i funcionare, fia postului. '.,. S !u% u!a o!5ani3a o!i%& + %om"onen e "!ima!e &n accepiunea majoritii specialitilor, structura organizatoric reprezint un ansamblu de persoane grupate n subdiviziuni organizatorice, precum i relaiile stabilite ntre acestea, astfel concepute i dimensionate nc!t s asigure premisele organizatorice pentru atingerea obiectivelor previzionate. Este evident c, o structur organizatoric bine conceput, funcional, constituie o garanie pentru obinerea rezultatelor preconizate de organizaie, motiv pentru care ea trebuie s constituie o preocupare permanent a managementului de v!rf dar i a managementului resurselor umane.
$$C

&n opinia autorului +on Ierboncu, structura organizatoric are dou componente i anume" structura de mana5emen , n cadrul creia sunt incluse managementul de v!rf i compartimentele funcionale, n care procesele de management ocup un loc prioritar sau se creeaz condiiile necesare pentru e#ercitarea lor de ctre ali manageri sau grup din ealonul superior' structura de "!odu%ie- care cuprinde subdiviziunile organizatorice productoare de bunuri sau prestatoare de servicii. Ele pot mbrca forma organizatoric a fabricilor, seciilor, atelierelor, formaiilor de lucru etc. n cazul organizaiilor (firmelor cu scop lucrativ), sau forma departamentelor, direciilor, serviciilor i birourilor n cazul organizaiilor cu scop nelucrativ. <omponentele primare ale oricrei structuri organizatorice sunt" postul, funcia, compartimentul, nivelul ierar8ic, ponderea ierar8ic, relaii organizatorice. ,G6@LA Eiecare salariat, n cadrul organizaiei n care i desfoar activitatea ndeplinete un ansamblu de atribuii, de realizarea crora depinde n final ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Eiind apreciat ca cea mai simpl i-n acelai timp cea mai important component organizatoric, postul este definit ca fiind Qun grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat$, sau ntr-o alt opinie Qpostul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale%. in definiiile citate rezult c, elementele care dau substan postului sunt" sa!%ini$e- prin care se neleg procese de munc simple sau componente ale unor procese de munc mai comple#e' !es"onsa#i$i &i$e- care mbrac forma rspunderii juridice (material, disciplinar, penal etc.) pentru nendeplinirea sau ndeplinirea defectuoas a atribuiilor de ctre titularul unui post'
$ %

5.A. Kat8is P, op. citat, p. BM +. Ierboncu, op. citat, p. 220 $$B

%om"e ene$e- care se concretizeaz n libertatea de decizie pe care o are titularul postului pentru ndeplinirea sarcinilor' o#ie% i)e$e indi)idua$e- prin care se estimeaz cantitativ i calitativ realizrile titularului de post. Este important de subliniat faptul c ntre sarcinile, competenele i responsabilitile oricrui post trebuie s e#iste un ec8ilibru perfect, redat prin Qtriung8iul de aur al organizrii redat n figura nr.C. :i5u!a n!., S V sarcini R V responsabiliti C V competene

S
o#ie% i)e indi)idua$e

Grice supra sau subdimensionare a uneia dintre cele trei componente, care trebuie s fie egale, va determina ndeplinirea necorespunztoare a sarcinilor, cu implicaii directe asupra obiectivelor organizaiei. ,entru individualizarea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor ce revin fiecrui angajat (funcionar public) n K.5.L. se utilizeaz fia postului. e regul fia cuprinde date referitoare la" condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului (studii, vec8ime, etc.)' relaiile pe care le are ocupantul postului cu alte compartimente, funcionare, subordonarea, subalternii, nlocuitorul etc. competenele aferente postului, precum i responsabilitile. &n literatura de specialitate, sunt prezentate diferite modele pentru fia postului, un astfel de model n redm mai jos, $ apreciindu-i comple#itatea sa.
$

+. Ierboncu, op. citat, p. 2=2-2== $$:

:I0A POSTULUI I. Des%!ie!ea "os u$ui $. ,ostulPPPPPPPPPP

%. <ompartimentulPPPPPP 2. >ivelul ierar8ic PPPPPP =. ,onderea ierar8ic PPPPP C. 5elaii organizatorice C.$. de autoritate
- ierar8ice - funcionale - de stat - major

C.%. C.2. C.=.

de cooperare de reprezentare de control

B. Gbiective individuale :. 6arcini, competene, responsabiliti II. Ce!ine$e "os u$ui $. <ompetena profesional $.$. ,regtire $.%. E#perien $.2. <unotine $.=. <aliti i aptitudini %. <ompetena managerial %.$. <unotine %.%. <aliti i aptitudini 2. <erine specifice
$$1

,entru personalul din s !u% u!i$e adminis !aiei "u#$i%e $o%a$e i cel al se!)i%ii$o! "u#$i%e din subordinea acestora, modelul pentru fia postului a fost aprobat prin 7.-. nr. ::C din %0 oct. $001, privind aprobarea Ketodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i a normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale,$ av!nd urmtorul coninut" 4ne#a nr.% la metodologie 4prob, Euncia ordonatorului de credite >umele i prenumele ordonatorului de credite PPPPPPPPP.. 6emntura i data PPPPPP. :I0A POSTULUI + mode$ +

4. /. <. .

enumirea instituiei PPPPPPPP.. <ompartimentul, conform organigramei aprobate PPPP. enumirea postului >ivelul postului" - de e#ecuie PPPPPP. - de conducere PPPPP. E. Euncia i gradul profesional ce caracterizeaz postul PPPPPP E. escrierea postului (prezentarea criteriilor de evaluare a postului din fia de evaluare a postului i a punctajului acordat fiecrui criteriu ane#a nr.$)"

:IS DE E1ALUARE A POSTULUI Pun% a7u$ %o!es"un3& o! 5!adu$ui "os C!i e!ii de e)a$ua!ea a ;n !+o a% i)i a e "os u$ui de#u an I1 III II I
a9 2o!ma!ea "!o2esiona$&

pregtirea de baz corespunztoare


$

,ublicat n Konitorul Gficial, partea a +-a, nr. =%M din B noiembrie $001 $$0

#9


d9


e9

29

studiilor absolvire pregtire de specialitate" te8nic, economic, juridic sau de alt specialitate necesar postului" PPPP perfecionri n domeniul pentru meninerea competenei de post TOTAL B ada" a#i$i a ea $a $o%u$ de mun%&B e#perien n munc e#perien n specialitatea postului perioada de prob (nr. luni)P.B luni P. %9 di2i%u$ a ea .i %om"$e6i a ea o"e!aiuni$o! activitate de concepie activitate de analiz i sintez activitate de rutin (repetitiv) TOTAL B !es"onsa#i$i a ea im"$i%a & pentru obinerea i utilizarea informaiilor n vederea pregtirii unor decizii de nivel decizional TOTAL B %a"a%i a ea !e$aiona$&B gradul de solicitare din partea structurilor interne din instituie gradul de solicitare din afara instituiei, din partea cetenilor iDsau a serviciilor TOTAL B a$ e %!i e!ii s"e%i2i%eB TOTAL B
$%M

TOTAL "un% a7 "en !u e)a$ua!ea "os u!i$o!

-.

,unctajul orientativ acordat gradului, cuprins n fia de evaluare a postului' 7. >umele i prenumele angajatului (ocuparea postului)' +. ,unctajul acordat angajatului pentru ndeplinirea fiecrui criterii din fia de evaluare a postului (ane#a nr.$) i punctajul total' ;. ,erioada de prob a angajatului, stabilit potrivit legii (dac este cazul)' T. 4tribuiile i rspunderile ce revin angajatului"

A.

ata i semntura angajatului PPPPPPPPPPPP EL><N+4 Este definit Qprin activitatea pe care o presteaz o persoan n mod sistematic i organizat, n sc8imbul unui salariu $. Eiind un element de generalizare a postului, pentru realizarea aceleiai funcii pot e#ista mai multe posturi cu aceleai caracteristici. Eunciile sunt clasificate n dou categorii" de %ondu%e!e- caracterizate prin faptul c la aceste nivele preponderent este activitatea de decizie, coordonare i control. 4ici sunt incluse funciile de conducere de" - nivel su"e!io! (managerul general, managerul e#ecutiv, sau, la nivelul serviciilor publice locale, conductorul instituiei" primar preedinte, director, inspector ef)' - nivel mediu (efii de secii, ateliere, etc. sau directorii de departamente, n cazul serviciilor publice)' - nivel in2e!io! (ef de ateliere, efi de formaii de lucru, maitrii sau efi de birouri i servicii, n cazul organizaiilor publice)' de e6e%uie- prin intermediul crora se realizeaz procesul de e#ecuie at!t n compartimentele funcionale c!t i n cele operaionale (ingineri, economiti, te8nicieni, etc.). <GK,45@+KE>@LA
$

5.A. Kat8is, op. citat, p.BM. $%$

Kajoritatea specialitilor definesc compartimentul a fiind un grup de persoane care e#ecut n mod permanent atribuii omogene iDsau complementare, aflate sub o conducere unic. &n mod concret, aceste structuri organizatorice le regsim sub forma birourilor, serviciilor, punctelor de lucru etc., i pot fi clasificate n" compartimente 2un%iona$e + pe care le nt!lnim n structurile de conducere i care au menirea de a pregti sau de a crea condiiile informaionale necesare pentru luarea deciziilor' compartimentele o"e!aiona$e- a cror activitate este legat n mod direct de e#ercitarea proceselor de producie, ele produc i desfac bunuri sau servicii. &n proiectarea compartimentelor, managerul de v!rf la propunerea managerului de resurse umane, trebuie s in cont de dou aspecte principale" organizarea i conducerea acestora s asigure ndeplinirea funciilor de baz ale organizaiei, n sensul c ntr-un compartiment s se desfoare activiti ce in de o singur funcie a organizaiei (cercetare - dezvoltare, producie, comercial, financiar - contabil i resurse umane). Evident, pot fi organizate unu sau mai multe compartimente, av!ndu-se n vedere dimensiunea i comple#itatea activitii. ordonarea compartimentelor pe niveluri ierar8ice pentru a se asigura coordonarea i conducerea lor unitar, astfel nc!t s contribuie efectiv i eficient la realizarea obiectivelor organizaiei. >+IEALA +E5457+< ,entru ca organizaia s-i poat ndeplini obiectivele, structurile sale organizatorice, managerii i compartimentele sunt stratificate pe mai multe nivele ierar8ice. 4cestea sunt poziii succesive ale posturilor de conducere i de e#ecuie, raportate fa de cel mai important organism participativ de management. Ln nivel ierar8ic Qeste compus din totalitatea cadrelor de conducere iDsau compartimentele aflate la aceeai distan ierar8ic de organul de conducere superior.$
$

5. Emilian, Kanagementul serviciilor - motivaii, principii, metode, organizare, Ed. E#pert, /ucureti, %MMM p. $C2. $%%

&n funcie de tipul, comple#itatea i diversitatea activitilor (a celor de producie iDsau servicii) i de prerogativele (competenele) managerilor, se va determina numrul nivelurilor ierar8ice dintr-o organizaie. E#emplificativ, redm mai jos nivelurile ierar8ice ntr-o societate comercial pe aciuni (Eigura nr.:) i a unui consiliu local municipal, care presteaz servicii publice (Eigura nr.1). >ivelurile ierar8ice ntr-o societatea comercial. - Eigura nr.: 4dunarea general a acionarilor (4-4)

>ivelu

<onsiliul de administraie (<.4.)

>ivelu

,reedintele <.4. (director general)

>ivelu

irector adjunct

irector adjunct

<ontabil ef

>ivelu

$%2

>ivelurile ierar8ice ntr-un consiliu local municipal - :i5u!a n!.@ Consi$iu$ $o%a$ P!ima!

>ivelu

1i%e"!ima!

Se%!e a!

>ivelu

irector

irector

irector

irector

irector

>ivelu

4naliz!nd cele dou figuri putem concluziona c nu e#ist diferene de fond, ntre modalitatea de stabilire a nivelurilor ierar8ice i a legturilor funcionale la o societate comercial i o instituie public, diferene e#ist!nd sub aspectul denumirii funciilor din conducerea de v!rf. PONDEREA IERARCIC Este definit ca fiind Qnumrul de persoane conduse nemijlocit de un manager$, dimensiunile acesteia fiind variabile n raport cu tipul de compartiment (birou, serviciu, direcie, fabric, atelier, etc.) condus de un manager. RELAIILE ORGANI/ATORICE ,rin relaiile organizatorice trebuie s nelegem totalitatea raporturilor sau contactelor care se stabilesc ntre posturi, funcii i compartimente. Ele pot mbrca o ipostaz formal (c!nd sunt reglementate prin acte normative sau acte interne) i una informal (stabilit n mod spontan,

+. Ierboncu, op. citat, p. 2=M $%=

nereglementat din punct de vedere juridic) i se clasific n patru mari grupe, astfel" !e$aii de au o!i a e, care condiioneaz buna desfurare a activitii o!5ani3aiei i se stabilesc ntre componente iDsau posturi situate la nivele ierar8ice diferite sau la aceleai nivel ierar8ic. up na u!a lor, aceste relaii se clasific la r!ndul lor n" relaii ie!a!8i%e sau de subordonare, care se stabilesc ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierar8ice diferite (E#. adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie, directorul general i directorii adjunci din Eigura nr.B, sau consiliul local i primarul fa de viceprimar i secretar redate n Eigura nr.: etc.)' relaii 2un%iona$e care se stabilesc ntre anumite posturi sau compartimente, pe de o parte i celelalte posturi, compartimente, pe de alt parte, primele put!nd emite n domeniul respectiv de activitate, instruciuni obligatorii (e#. compartimentul de audit, oficiul juridic, etc.). !e$aii de s a ma7o!- care sunt independente de primele dou i se stabilesc de obicei ca urmare a delegrii de competen, din partea managementului de v!rf, ctre un alt post sau compartiment pentru a soluiona probleme la care concur mai multe compartimente' !e$aii de %o$a#o!a!e- statuate ntre posturi i compartimente funcionale aflate pe acelai nivel ierar8ic, au rol de informare reciproc i de a facilita soluionarea unor sarcini, activiti de comple#itate din cadrul organizaiei' !e$aii de %on !o$- ce se nasc ntre posturile i compartimentele cu atribuii de control specializat pe anumite domenii de activitate i celelalte posturi i compartimente' !e$aii de !e"!e3en a!e, stabilite ntre conducerea de nivel superior a organizaiei i posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (e#. relaiile directorului general stabilite cu <onsiliul de administraie). @oate aceste B componente primare ale structurilor organizatorice sunt comune organizaiilor de tip privat i a celor de tip public, ele constituind instrumentarul prin intermediul cruia compartimentul de
$%C

resurse umane i managementul acestora i ndeplinesc atribuiile specifice. &n acelai timp, ntre componentele organizatorice ale organizaiilor publice (serviciilor publice) i ale celor private e#ist unele deosebiri. ,rincipalele "a! i%u$a!i &i ale componentelor structurilor organizatorice din sectorul public au o natur formal, fiind reglementate prin Aegea nr. $11 din 1 dec. $000 privind 6tatutul funcionarilor publici $, relevante apreciez c sunt urmtoarele" a) - anumite activiti sau servicii publice sunt prestate de o categorie distinct de personal denumit Q2un%iona! "u#$i%4, persoan numit ntr-o funcie public, totalitatea funcionarilor publici din autoritile i instituiile publice, constituind conform art.% al.% din lege <orpul funcionarilor publici. Ea de alte categorii de salariai, funcionarii publici se difereniaz sub mai multe aspecte, dintre care" $) pentru angajare, care se realizeaz n urma concursului sau e#amenului, trebuie s ndeplineasc n mod cumulativ anumite condiii specifice (s aib numai cetenia rom!n i domiciliul n 5om!nia, s cunoasc limba rom!n, s aib v!rsta de $1 ani mplinii, capacitate deplin de e#erciiu, o stare de sntate corespunztoare funciei atestat prin certificat medical, s nu fi fost condamnat pentru o infraciune care s determine incompatibilitatea e#ercitrii funciei publice i s promoveze concursul sau e#amenul)' %) funcionarii publici se clasific n debutani i definitivi, durata stagiului fiind diferit n funcie de nivelul studiilor (superioare de lung durat, superioare de scurt durat sau studii liceale sau postliceale). 2) funcionarii publici definitivi trebuie s depun jurm!ntul de credin i declaraia de avere, la conductorul instituiei sau autoritii publice' =) interdicia cumulului de funcii, cu e#cepia calitii de cadru didactic' C) n cadrul autoritilor i instituiilor publice se constituie comisii paritare, n alctuirea crora intr un numr egal de
$

publicat n Konitorul Gficial nr. BMM din 1 decembrie $000 $%B

reprezentani desemnai de conducere i de sindicatul funcionarilor publici' B) drepturile i ndatoririle sunt specifice funcionarilor publici. b) - un alt element de noutate i specificitate l constituie D2un%ia "u#$i%&4, care potrivit art.2 din lege Qreprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor stabilite de autoritatea sau instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competenelor sale. $) funciile publice sunt stabilite de legislativ, fiecare autoritate a administraiei publice locale av!nd competena s-i stabileasc funciile specifice din aparatul de lucru' %) principiile care stau la baza e#ercitrii funciei publice sunt stipulate n mod precis de legiuitor n art.= al legii i anume" asigurarea prompt i eficient, liber de prejudeci, corupie, abuz de putere i presiuni politice a tuturor activitilor efectuate de funcionarii publici' selectarea funcionarilor publici e#clusiv dup criteriul competenei' egalitatea anselor la intrarea i la promovarea n corpul funcionarilor publici' stabilitatea funcionarilor publici. 2) funciile publice se clasific dup cum urmeaz" dup natura competenelor" de e#ecuie i de conducere' dup cerinele privind nivelul studiilor absolvite" funcii publice de categoria 4, funcii publice de categoria / i funcii publice de categoria <, etc. &n toate cazurile, principalele instrumente ale managementului resurselor umane prin care se pun n valoare componentele primare ale structurilor organizatorice sunt" regulamentul de organizare i funcionare' organigrama' descrierea de funcii (statul de funcii)' fiele de post. ,rin intermediul acestor documente organizatorice, managerul organizaiei e#ercit funciile de organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare n special, n domeniul resurselor umane.
$%:

'.E. Re$aia "!e5& i!e "!o2esiona$&- %om"e en&- "e!2o!man& ,rocesul de reform a sistemului administrativ constituie o realitate de netgduit a perioadei de dup anul $00M i ca oricare alt proces de reform structural el nu poate fi considerat niciodat nc8eiat i perfect. <8iar n momentul de fa sistemul administraiei publice din 5om!nia se afl ntr-o perioad de continu sc8imbare i modernizare, elementul catalizator constituindu-l resursele umane din acest domeniu, ceea ce implic specializarea personalului, simplificarea procedurilor administrative etc., cu alte cuvinte practicarea unui management modern al personalului i activitii n general. Este cunoscut i recunoscut faptul c, prin e#celen administraia public este c8emat s fie permanent n slujba ceteanului, adic s ofere servicii prompte i de calitate. 4stfel, unele servicii publice sunt asigurate direct de ctre administraia public local (e#. servicii de stare civil, impozite i ta#e, autorizri, eliberarea paapoartelor, crilor de identitate, a carnetelor de ofer, etc.), iar pentru asigurarea altora (furnizarea energiei termice, transportul n comun, colectarea gunoaielor menajere, etc.) nfiineaz servicii publice specializate, pe care le conduce i coordoneaz n mod direct. G mare parte a acestor servicii sunt asigurate de ctre o categorie specializat de resurse umane, denumit funcionari publici, de a cror prestaie depinde calitatea serviciilor i mulumirea publicului. +at de ce, este necesar o sc8imbare corespunztoare n modul de abordare a activitilor de formare i perfecionare a personalului din serviciile publice i a managementului n acest domeniu, care ar avea ca efect un plus de performan i ar crea n acelai timp premisele necesare pentru" elaborarea unor strategii i politici fle#ibile de personal' atragerea, meninerea i motivarea funcionarilor competeni' sc8imbarea viziunii asupra profesiunii i carierei de funcionar public' crearea unui sistem coerent care s rspund ateptrilor salariailor privind avansarea n carier' definirea clar a elementelor unui post ca parte integrant a sistemului administrativ i evaluarea dup criterii de performan.
$%1

4tribuiile deosebite ce revin angajailor din serviciile publice, at!t celor care dein funcii de conducere, c!t i de e#ecuie, aduc pe prim-plan problema competenei, a pregtirii i perfecionrii lor profesionale n mod temeinic i ntr-un cadru organizat. +nformatizarea i automatizarea tot mai accentuat a activitilor din sfera serviciilor publice, sporirea eficienei i eficacitii acestora, nu poate fi realizat dec!t cu funcionari bine pregtii din punct de vedere profesional, care s aib n permanen cunotine la nivelul dezvoltrii contemporane, a tiinei i te8nicii de specialitate. G astfel de cerin este de permanent actualitate, dac avem n vedere faptul c n sfera serviciilor publice i desfoar activitatea un numr important de salariai, cu profesii i nivel de studii foarte variate, cu grade diferite de nelegere i contientizare a rolului social ce le revine. Aa unii funcionari din serviciile publice se manifest atitudini de formalism i birocraie, de comoditate i reticen la sc8imbare, cu efect negativ asupra organizaiei. &n alte situaii, n special n relaiile cu publicul, se confund funcia public cu un bun personal, atitudine care are de asemenea, consecine negative n plan social i instituional. 5emedierea acestor carene se poate realiza ntr-un cadru organizat de pregtire i perfecionare profesional a salariailor din administraia public i din serviciile acesteia, cu caracter continuu i specializat, pe categorii de personal, i care are n acelai timp rolul de a actualiza i mbuntii cunotinele de specialitate, cu efect direct asupra performanelor n activitate. ,entru ca acest proces s se bucure de reuit, este necesar ca msurile politice, juridice, economice, etc., s fie acompaniate de eforturi continue care s vizeze sc8imbarea atitudinilor i mentalitilor personalului din serviciile publice, prin promovarea cu curaj a managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor publice. '.F. Pa! i%u$a!i &i$e mana5emen u$ui !esu!se$o! umane ;n se!)i%ii$e "u#$i%e de in e!es $o%a$. +mportana mereu cresc!nd a administraiei publice la nivelul fiecrei colectiviti locale nregistreaz n zilele noastre, natura comple# i deosebit de dificil a muncii de manager din acest domeniu, sunt reflectate de sc8imbrile petrecute n ultimul secol la nivelul administraiilor locale din statele democratice, n special, prin creterea numrului i diversitii serviciilor publice furnizate de acestea cetenilor.
$%0

,e l!ng cele cinci funcii (previzionare, organizare, coordonare, antrenare i control) managerul din administraia local i serviciile publice subordonate acesteia se confrunt i trebuie s gseasc soluii i altor probleme la fel de dificile, printre care" un cadru legal adeseori rigid, care implic proceduri complicate i birocratism e#cesiv' bugete de venituri i c8eltuieli nendestultoare, adeseori austere' resursele umane, care trebuie s ndeplineasc condiiile de competen, precum i alte caliti specifice (corectitudine, solicitudine, toleran, calm, etc.) administraiei i serviciilor publice' 4stfel, orice organizaie, dar mai ales cele din sfera public, sunt ncorsetate n activitatea lor de o serie de reglementri legale, restriciile fiind mai numeroase pentru administraie i serviciile publice n comparaie cu organizaiile private. &n al doilea r!nd, bugetele de venituri i c8eltuieli sunt mult mai restrictive i formalizate n administraie i serviciile publice aflate sub autoritatea acesteia, comparativ cu bugetele de venituri i c8eltuieli ale organizaiilor private. &n sf!rit, dar primordial ca importan, orice organizaie lucreaz cu oameni, dar, angajaii din serviciile publice lucreaz Qpentru oameni, ceea ce implic o recrutare i o selecie riguroas a acestora. Grganizaia nu are nici un sens fr oamenii cu care lucreaz, ale cror sarcini i relaii le definete. &ntr-un fel, metaforic vorbind, serviciul public ca organizaie este un simplu mozaic de oameni, dar pentru a realiza o lucrare armonioas este nevoie nu numai de pricepere, ci i de alegerea corect a pieselor componente, n cazul nostru a personalului. ,entru acest considerent, managementul resurselor umane, cruia i revine aceast dificil misiune, nu reprezint doar o necesitate pentru organizaie, ci mult mai mult, el devine astfel instrumentul prin care se planific, coordoneaz, organizeaz i conduce organizaia. +at de ce, managerul unui serviciu public local trebuie s aib i competena de a recruta, selecta, coordona i disciplina personalul, autoritate pe care o poate delega (n totalitate sau parial) unui manager specializat n resurse umane.
$2M

6e impune precizarea c n serviciile publice de interes local lucreaz dou categorii de personal i anume" funcionari publici, definii de legiuitor ca fiind persoanele numite ntr-o funcie public'$ personal angajat cu contract individual de munc, (funcionari, muncitori, etc.) care nu are calitatea de funcionar public'% analiza noastr fiind orientat doar spre prima categorie, ntruc!t aceasta prezint anumite note specifice, care o disting de alte categorii de personal. ,articularitile managementului resurselor umane specifice funcionarilor publici, fac parte din categoria celor formale, ele rezult!nd din diferite acte normative, dar, n principal din Aegea nr. $11 din 1 decembrie $000 privind 6tatutul funcionarilor publici, modificat i completat prin ordonana de urgen a -uvernului 5om!niei nr. 1% din $0 iunie %MMM2. &n sintez, consider a fi relevante pentru analiza noastr urmtoarele aspecte" $). Aegea reglementeaz statutul unei categorii distincte de resurse umane, denumite Qfuncionari publici, totalitatea acestora constituind corpul funcionarilor publici. 6e impune precizarea c aceast categorie de personal i desfoar activitatea n structurile centrale i locale ale administraiei publice, o bun parte prest!nd serviciile publice. %). &n mod evident unul dintre scopurile legii este acela de a consacra din punct de vedere formal o serie de activiti i concepte specifice managementului resurselor umane. 4stfel, n mod e#emplificativ artm c" seciunea a %-a a <apitolului ++ este intitulat Q6tructura carierei de funcionari publici" categorii, clase, grade. <apitolul +I al legii are titlul QKanagementul funciilor publice i a funcionarilor publici. &n cuprinsul acestui capitol, articolul %$ stabilete printre atribuiile 4geniei >aionale a Euncionarilor ,ublici i pe cele referitoare la" stabilirea criteriilor pentru evaluarea activitii funcionarilor publici,
$

4rt.% i C din Aegea nr. $11D$000 - privind 6tatutul funcionarilor publici, publicat n Konitorul Gficial nr. BMM din 1 decembrie $000 % +dem 2 publicat n Konitorul Gficial nr. %02 din %1 iunie %MMM. $2$

elaborarea i punerea n aplicare a unor programe de pregtire i perfecionare a funcionarilor publici etc. 6eciunea $ a <apitolului I+ poart titlul" Q6electarea i numirea n funcii a funcionarilor publici etc. 2). &n ceea ce privete recrutarea funcionarilor publici, nvederez faptul c dei legea nu prevede n mod e#pres aceast activitate, ea rezult n mod implicit din coninutul su. 4stfel, pentru a putea participa la un concurs organizat n vederea ocuprii unui post vacant de funcionar public, potrivit art. CM coroborat cu art.B din lege, concurenii trebuie s ndeplineasc n mod cumulativ urmtoarele condiii" s aib numai cetenia rom!n i domiciliul n 5om!nia' s cunoasc limba rom!n, scris i vorbit' s aib v!rst de $1 ani mplinii' s aib capacitate deplin de e#erciiu' s aib o stare de sntate corespunztoare funciei pentru care candideaz, atestat pe baz de e#amen medical de specialitate' s ndeplineasc condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public respectiv' s nu fi suferit vreo condamnare pentru sv!rirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu e#ercitarea funciei publice. 4adar, potrivit acestor dispoziii, din potenialii candidai care ar dori s ocupe postul vacant, vor fi recrutai doar cei care ndeplinesc aceste condiii, ceilali fiind respini de la etapa seleciei, fc!ndu-se n acest mod recrutarea aplicanilor. =). 6eleciei funcionarilor publici i s-a acordat n lege un te#t e#plicit, respectiv art.=0 - C$, cuprinse n seciunea $-a a <apitolului I+, din care reinem urmtoarele aspecte specifice" intrarea n corpul funcionarilor publici se face numai pe baz de concurs, organizat de autoritatea sau instituia public interesat' concursul se organizeaz numai n limita posturilor rmase vacante' organizarea concursului trebuie dat publicitii cu 2M de zile nainte de data concursului'
$2%

intrarea n corpul funcionarilor publici de carier direct dup absolvirea studiilor se face numai pe o funcie public de debutant. ,otrivit art. =0 al.C din lege" Qcondiiile de organizare i de desfurare a concursului, precum i condiiile de validare a rezultatelor acestuia se stabilesc prin 8otr!re a -uvernului, dar, dei au trecut peste $1 luni de la intrarea n vigoare a legii -uvernul nu a adoptat o astfel de 8otr!re. &n aceste condiii, organizarea i desfurarea concursului se face dup o reglementare mai vec8e, dar nc n vigoare, respectiv 7.-. nr. %1$D$002 cu privire la salarizarea personalului din unitile bugetare $, care a devenit caduc sub diferite aspecte. <onform acesteia, concursul const din dou probe, una scris i una oral, fiind considerai promovai la proba oral doar candidaii care au obinut la proba scris cel puin nota :,MM. Este declarat c!tigtor concurentul care a obinut cea mai mare medie, rezultat din proba scris i oral. 4ctivitatea de organizare i desfurare a concursului i stabilirea rezultatului, este atributul unei comisii numit de ctre conductorul autoritii publice locale. C). <!tigtorul concursului este numit n funcia public respectiv, pentru funcionarul public lu!nd din acest moment natere nite obligaii specifice, dintre care citez" trebuie s depun declaraie de avere, n care consemneaz bunurile mobile, bunurile imobile, sumele de bani, aciunile la diferite societi comerciale, etc. pe care le deine n proprietate' interdicia de a cumula o alt funcie public, nu poate deine funcii n regiile autonome, societile comerciale ori n alte uniti cu scop lucrativ i nu poate e#ercita la societile comerciale cu capital privat activiti cu scop lucrativ care au legtur cu atribuiile ce le revin din funciile publice pe care le dein, cu e#cepia calitii de cadru didactic. funcionarul public definitiv depune jurm!ntul de credin n faa conductorului autoritii sau instituiei publice i n prezena a doi martori, refuzul depunerii jurm!ntului atrg!nd revocarea deciziei de numire n funcie.
$

publicat n Konitorul Gficial nr.$2C din %C iunie $002 $22

B). 5eferitor la cariera de funcionar public se impune remarcat faptul c, pentru prima dat, n aceast lege, dup o perioad de peste CM de ani apare acest concept consacrat legislativ. ei, legiuitorul nu definete n mod e#plicit conceptul de carier, din coroborarea diferitelor prevederi legale, respectiv ale art.% alin.% (Qtotalitatea funcionarilor publici P constituie corpul funcionarilor publici) i ale art.$= (Qcategoriile, clasele i gradele carierei P sau Qstructura carierei funcionarilor publici" categorii, clase i grade), rezult c a fost avut n vedere un dublu sens al carierei, identific!nd conceptul at!t cu avansarea, c!t i cu profesia, sensuri consacrate n multitudinea definiiilor emise de specialitii n managementul resurselor umane. :). Euncionarii publici, au ndatorirea s i perfecioneze pregtirea profesional, fie n cadrul autoritii sau instituiei publice, fie urm!nd cursurile de perfecionare organizate n acest scop (art.=1 din lege). &n cazul n care cursurile de perfecionare sunt organizate n alt localitate dec!t cea de domiciliu, funcionarii publici beneficiaz i de drepturile de delegare. +mportant este faptul c, rezultatele obinute la cursurile de perfecionare de ctre funcionarii publici vor fi avute n vedere la evaluarea anual a activitii acestora. +mportant este faptul c, rezultatele obinute la cursurile de perfecionare de ctre funcionarii publici vor fi avute n vedere la evaluarea anual a activitii acestora. 1). 4ctivitatea funcionarilor publici se evalueaz anual, evaluarea performanelor profesionale individuale av!nd un dublu scop" acordarea drepturilor salariale i avansarea n grad, clas sau categorie. Evaluarea activitii funcionarilor publici, se face potrivit art.C0 din Aegea nr.$11D$000, pe baza criteriilor elaborate de 4genia >aional a Euncionarilor ,ublici, care p!n la aceast dat (septembrie %MM$) nu au fost stabilite. ,otrivit legii, la nceputul fiecrui an conductorii de compartimente au obligaia de a comunica, n scris, fiecrui funcionar criteriile de performan corespunztoare categorii, clasei i gradului funciei publice ocupate. 4nual, conductorii compartimentelor completeaz i noteaz n fia de evaluare performanele profesionale individuale obinute n ultimele $% luni, de ctre fiecare funcionar public subordonat.
$2=

&n urma evalurii performanei profesionale individuale, funcionarul public poate obine unul din urmtoarele calificative" e#cepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Euncionarul notat n ultimul an cu calificativul Qnesatisfctor sau Qsatisfctor, nu poate avansa n anul urmtor. &n situaiile n care, n ultimii % ani, funcionarul public a fost notat cu calificativul Qnesatisfctor, conductorul instituiei publice va propune trecerea acestuia ntr-o funcie inferioar, iar dac propunerea nu este acceptat, se procedeaz la eliberarea din funcie. @rebuie fcut de asemenea precizarea c, evoluia carierei funcionarilor publici este str!ns legat de rezultatele obinute la evaluarea performanelor profesionale individuale, care condiioneaz avansarea n grad i clas astfel" avansarea n gradul urmtor, poate fi obinut numai de ctre funcionarii publici care au obinut, % ani consecutivi, cel puin calificativul Qbun' avansarea ntr-o clas superioar, se obine doar de ctre acei funcionari nscrii n tabelul de avansri, ntocmit anual de ctre fiecare autoritate sau instituie public, nscrierea fiind condiionat de obinerea la evaluarea anual a performanelor profesionale individuale, n ultimii % ani consecutivi premergtori nscrierii, calificativul Qe#cepional. &n concluzie, consider c departe de a fi o reglementare perfect, at!ta vreme c!t aplicarea sa este legat de un numr de nou 8otr!ri guvernamentale, din care nu au fost adoptate p!n n prezent dec!t dou, Aegea nr. $11D$000 are meritul de a stabili n mod formal obligativitatea ndeplinirii unor activiti specifice managementului resurselor umane n administraia public i serviciile publice subordonate acesteia.

$2C

<L,5+>6 <4,+@GALA +..............................................................................................$ >GN+L>+ -E>E54AE E6,5E 4 K+>+6@54N+4 ,L/A+<Y.............$ $. >oiunea de administraie public........................................................$ %. 4dministraia public abordat ca sistem ............................................: 2. 5elaiile dintre elementele componente ale sistemului administrativ ..........................................................................................$M =. <oninutul activitii administraiei publice ......................................$% C. ,uterea public, interesul public i serviciul public ...........................$= <4,+@GALA ++...........................................................................................$B <E>@54A+Z45E, E<G><E>@545E .+ E6<E>@54A+Z45E 4 K+>+6@54@+IY..................................................................................$B $. 6curt privire istoric i definirea conceptelor ..................................$B %. <entralizarea administrativ ..............................................................%$ 2. econcentrarea administrativ ...........................................................%% =. escentralizarea administrativ .........................................................%= C. 4utonomia local ...............................................................................%C <4,+@GALA +++.........................................................................................%: G5-4>+Z4N++AE......................................................................................%: Kotivaie.................................................................................................%: >oiune....................................................................................................%1 @ipuri de organizaii................................................................................%0 <4,+@GALA +I.........................................................................................22 6E<@G5LA ,L/A+<.................................................................................22 4precieri conceptuale privind managementul sectorului public............2B <4,+@GALA I..........................................................................................=2 K4>4-EKE>@LA ,L/A+<...................................................................=2 $.$. <onceptul de management...............................................................=2 $.%. <onceptul de management public....................................................CM $.%.$. <aracteristici.................................................................................CC <4,+@GALA I+.........................................................................................B$ 6,E<+E+<+@4@E4 EL><N++AG5 ...........................................................B$ ,reviziunea..............................................................................................B$ Grganizarea.............................................................................................B=
$2B

<oordonarea............................................................................................B: 4ntrenarea...............................................................................................B1 <ontrolul.................................................................................................:$ <4,+@GALA I++.......................................................................................:= 6+6@EKLA E<+Z+G>4A........................................................................:= ecizia O component a procesului de management..............................:= Eundamentarea deciziei..........................................................................:C <oninutul procesului decizional............................................................1M @ipuri de decizii......................................................................................1% elegarea deciziei...................................................................................1= <4,+@GALA I+++......................................................................................1B 6+6@EKLA +>EG5K4N+G>4A...............................................................1B >oiune....................................................................................................1B @ipologia informaiilor...........................................................................11 Eunciile sistemului informaional..........................................................0M <4,+@GALA +*.........................................................................................0% K4>4-EKE>@LA 5E6L56EAG5 LK4>E.......................................0% $. 5esursele umane.................................................................................0% $.$. <oncept............................................................................................0% $.%. 5ol i particulariti.........................................................................0C %. K4>4-EKE>@LA 5E6L56EAG5 LK4>E.............................$MM %.$. <oncept..........................................................................................$MM %.%. Etapele de dezvoltare i obiectivele ..............................................$M= %.2. <oninutul managementului resurselor umane..............................$M0 %.=. +nstrumentarul managementului resurselor umane........................$$% %.C. 6tructura organizatoric - componente primare.............................$$C %.B. 5elaia pregtire profesional, competen, performan..............$%1 %.:. ,articularitile managementului resurselor umane n serviciile publice de interes local.........................................................................$%0

$2: