Facultatea de Inginerie din Sibiu

Proiect
Ingineria Sistemelor de Productie

Diversitatea in companiile de productie. Stimularea dezvoltarii si inovarii in conditii de diversitate.

Indrumator: Andrada Ghete Realizatori: Rares Grebenea Bogdan Irimies Mircea Mihailescu

Cuprins
1. Diversitatea in companiile de productiepagina 3 1.1 Ce este managementul diversitii?...........................................................................pagina 3 1.2 Conceptul de diversitate.pagina 3 1.3 Avantajele diversitiipagina 5 1.4 Efecte ale programelor privind diversitatea.. pagina 5 1.5 Premisele pe care se bazeaz managementul angajailor avnd caracteristici diferite (managementul diversitii) pagina 6 1.6 Condiii care sprijin o organizaie s beneficieze de diversitatea angajailor si.pagina 6 1.7 Diversitatea angajailor poate genera avantaj competitiv pentru organizaiile de business..pagina 7 1.8 Cum facem managementul diversitii?......................................................................pagina 8 1.9 Exemple de programe care ncurajeaz/ susin diversitatea angajailor.pagina 8 1.10 Dezvoltarea abilitilor managerilor de a gestiona diferenele dintre angajai i diversitatea cultural a acestora. Traininguri despre diversitate. Tipuri de traininguripagina 11 2. Resursele umane, principala resurs a organizatiei..pagina 13 2.1 Metode i tehnici de selecie a personalului...pagina 14 2.2 Formarea i perfecionarea personaluluipagina 14 2.3 Evaluarea i promovarea personaluluipagina 15 2.4 Motivarea complex a personalului...pagina 17 2.5 Rolurile motivrii personalului...pagina 18 2.6 Mecanismele motivaionalepagina 18 3. Bibliografiepagina 20

Diversitatea in companiile de productie

Diversitatea trece dincolo de sporirea numrului de persoane avnd caracteristici diferite, aceasta fiind doar primul pas. Diversitatea la locul de munc ar trebui neleas ca perspective variate, modaliti diferite de a lucra pe care le aduc membri aparinnd unor grupuri diferite. Angajaii sunt diferii i ca urmare aduc perspective i cunotine diferite despre cum se realizeaz sarcinile de la locul de munc. Este diferit modul n care fiecare angajat construiete un proces, ndeplinete obiective, dezvolt echipe de lucru, comunic, coordoneaz. Fiecare perspectiv diferit a angajailor este o oportunitate de a mbunti strategia, procesele, procedurile organizaiei. Ce este managementul diversitii? Managementul diversitii este n mod clar ceva mai mult dect diversitatea n sine.ntrebarea principal este n ce manier poate o companie s abordeze n mod active i strategic diversitatea. Pentru a fi mai clari, ce activiti trebuie s fie derulate, pentru a implementa n mod efectiv o strategie a companiei ce integreaz diversitatea ca i un bun al identitii sale? Conceptul de diversitate

Prognozele pentru urmtorii ani arat c fora de munc va fi din ce n ce mai diversificat din perspectiva genului, etniei, vrstei etc. aceasta datorit n special msurilor de integrare a persoanelor de etnieroma i a persoanelor cu dizabiliti pe piaa forei de munc, datorit mbtrnirii populaiei i a creterii vrstei pn la care o persoan va fi activ pe piaa muncii, datorit msurilor de diminuare a nivelului de segregare, din perspectiva de gen, a domeniilor de activitate i profesiilor. Pe de alt parte, creterea numrului de firme din Romnia i scderea numrului de angajai genereaz o lupt din ce n ce mai puternic ntre companii pentru a atrage i reine angajai competeni i potrivii pentru nevoile lor. n acest context, organizaiile trebuie s-i dezvolte politici care s le ajute s integreze aceast for de munc diversificat i s beneficieze de aceasta obinnd performan. Are nevoie pentru aceasta s nvee s gestioneze adecvat diversitatea angajailor. Acest proces de nvare se realizeaz n contextul n care organizaiile tind s atrag, s angajeze i s rein
3

tipuri similare de angajai. Aceast tendin perpetuat n timp de a respinge diversitatea determin acum organizaiile s dezvolte mecanisme specifice de a spori eterogenitatea angajailor si. Organizaiile care vor fi capabile s obin i s rein angajai avnd valori, atitudini i comportamante diferite vor fi capabile s realizeze avantaj competitiv i performan. Diversitatea promoveaz i ncurajeaz nevoile i abilitile individuale ale angajailor, i le transform n valoare adaugat pentru organizaie, la nivelul capitalului uman. Managementul diversitii ncepe s aib un rol din ce n ce mai important n managementul angajailor, pentru c echipele diverse sunt mult mai creative dect cele omogene i contribuie n mod mult mai eficient la atingerea obiectivelor organizaiilor. Diversitatea se refer la toate aspectele n care angajaii difer unii de alii. Acestea includ o serie de caracteristici personale vizibile cum ar fi genul, vrsta, etnia i de asemenea, caracteristici personale mai puin vizibile cum ar fi competenele, nevoile, stilul de munc. De cele mai multe ori, diferenele vizibile dintre angajai se asociaz cu atitudini, valori, comportamente diferite ale acestora. Aceste atitudini, valori, comportamente interfereaz cu sarcinile de munc i cu relaiile pe care fiecare persoan le dezvolt la locul de munc. Apare astfel o diversitate de opinii, comportamente, decizii pe care organizaia trebuie s tie cum s le gestioneze n avantajul su.

Avantajele diversitii Diversitatea angajailor aduce organizaiilor de business o serie de avantaje de tipul Angajaii, avnd caracteristici diferite, aduc perspective i informaii diverse privind segmentul de pia al organizaiei, acest fapt poate spori vnzrile i profitul; Eterogenitatea echipelor de munc promoveaz creativitatea n toate procesele din organizaie; grupurile cu membri care au culturi diferite aduc idei i perspective noi asupra sarcinilor de munc, fapt care conduce spre soluii creative; Organizaiile care sporesc diversitatea angajailor au costuri mai mici de training, costuri reduse asociate cu disputele legale, costuri mai mici pentru relocarea angajailor; Companiile care au o bun reputaie privind managementul diversitii vor atrage candidai foarte valoroi. ntrirea valorilor culturale n cadrul organizaiei Sprijinul pentru reputaia corporativ Ajutor pentru atragerea i fidelizarea unor oameni foarte talentai mbuntirea motivaiei i eficienei personalului existent mbuntirea inovaiei i-a creativitii printre angajai.

Efecte ale programelor privind diversitatea Productivitate ridicat a muncii Reducerea absenteismului Motivaie i implicare a angajailor Condiii de munc mai bune Recrutarea unor candidai potrivii pentru nevoile organizaiei Participare echilibrat la decizii a diverselor grupuri de angajai din organizaie.

Premisele pe care se bazeaz managementul angajailor avnd caracteristici diferite (managementul diversitii) 1. Angajaii ateapt s fie tratai corect i echitabil de ctre angajatori i sunt mai puin dispui s accepte plat discriminatorie sau condiii precare de munc; 2. Angajaii au percepii, valori i credine diferite, iar acestea influeneaz n mod decisiv deciziile i aciunile realizate de angajai; 3. Angajaii sunt diferii i ca urmare pot fi motivai i stimulai s munceasc n moduri diferite; 4. Gestionarea adecvat a diversitii de opinii sau de comportamente ale angajailor este un element important al schimbrii organizaiilor i al succesului n management; 5. Angajaii simt nevoia de a fi consultai i ascultai de ctre manageri ori de cte ori se iau decizii care influeneaz direct munca lor; 6. Angajaii vor ca resursele organizaiei i informaiile s fie distribuite n mod echitabil ctre toi angajaii, iar performana s fie criteriul care face diferena ntre angajaii care primesc mai mult de cei care primesc mai puine resurse.

Condiii care sprijin o organizaie s beneficieze de diversitatea angajailor si 1. Managerii au nevoie s neleag c o for de munc divers genereaz perspective i modaliti diferite de a lucra i s valorizeze varietatea de opinii ale angajailor; 2. Managerii trebuie s recunoasc oportunitile de nvare i provocrile pe care perspectivele diferite ale angajailor le aduc organizaiei; 3. Organizaia (prin oamenii i politicile sale) trebuie s susin i s stimuleze dezvoltarea personal a angajailor; 4. Cultura organizaiei trebuie s ncurajeze deschiderea, prin promovarea toleranei i a modalitilor constructive de rezolvare a conflictelor care apar ntre angajai; 5. Organizaia trebuie s fac astfel nct angajaii si s se simt valorizai i apreciai, astfel nct acetia s nu caute valorizarea prin adoptarea opiniilor general acceptate n organizaie, a
6

valorilor declarate, a celor mai frecvent susinute moduri de lucru, inhibnd astfel iniiativa, ideile noi, creativitatea; 6. Organizaia trebuie s aib o misiune bine articulat care s transmit angajailor ceea ce i dorete aceasta s obin; 7. Aciunile care susin diversitatea angajailor trebuie s fie n acord cu obiectivele i msurile celorlalte procese de HR ale organizaiei; 8. Pentru a pune diversitatea angajailor n practic sunt necesari parametri care msoar diversitatea. Monitorizarea i evaluarea acestora arat progresul realizat de organizaie n domeniul diversitii; 9. n evaluarea performanei managerilor pot fi integrai o serie de indicatori privind gestionarea adecvat a diversitii de opinii, comportamente ale angajailor, modul de acordare a feedback-ului la comportamente i atitudini diferite. Diversitatea angajailor poate genera avantaj competitiv pentru organizaiile de business Diversitatea angajailor aduce organizaiilor de business o serie de avantaje de tipul: - Angajaii, avnd caracteristici diferite, aduc perspective i informaii diverse privind segmentul de pia al organizaiei, acest fapt poate spori vnzrile i profitul; - Eterogenitatea echipelor de munc promoveaz creativitatea n toate procesele din organizaie; grupurile cu membri care au culturi diferite aduc idei i perspective noi asupra sarcinilor de munc, fapt care conduce spre soluii creative; - Organizaiile care sporesc diversitatea angajailor au costuri mai mici de training, costuri reduse asociate cu disputele legale, costuri mai mici pentru relocarea angajailor; - Companiile care au o bun reputaie privind managementul diversitii vor atrage candidai foarte valoroi; - Angajai avnd culturi diferite pot genera soluii mai bune la diverse probleme ale organizaiei; - Diversitatea angajailor conduce ctre o standardizare mai redus i ctre o mai mare flexibilitate a politicilor organizaiei; - Mai multe studii care au analizat diversitatea privind genul top managerilor au observat c un numr mai mare de femei manager se asociaz cu o performan mai mare a organizaiei.

Cum facem managementul diversitii?

Programe de HR privind diversitatea angajailor Similare altor programe de HR, cele privind diversitatea pot fi implementate de organizaii cu scopul de a dezvolta un mediu de munc n care fiecare angajat s se simt valorizat i s i foloseasc/ dezvolte potenialul. Este important ca aceste iniiative s se dezvolte pornind de la obiectivele strategice ale organizaiei i s fie susinute de top management. Astfel de politici pot atrage persoane pentru a lucra n organizaie, acestea fiind interesate de politicile care reduc discriminarea i hruirea de la locul de munc. Aceste programe iau n considerare nevoile diferite ale angajailor i ncurajeaz flexibilitatea n modul de rspuns la aceste nevoi. Rezult astfel o for de munc mai motivat, cu un absenteism mai redus i cu o productivitate mai ridicat. Produsele i serviciile companiei sunt mai bune ca urmare a faptului c talentul angajailor este utilizat n interesul companiei.

Exemple de programe care ncurajeaz/ susin diversitatea angajailor

Politici privind oportuniti egale: - Aciuni care sprijin angajaii s-i dezvolte reele de suport; - Persoane suport pentru angajaii cu dizabiliti; - Includerea n auditul intern al resurselor umane a indicatorilor privind: genul, nivelul de educaie, vrsta, etnia angajailor.

Recrutare, selecie i promovarea angajailor: - Training pentru recruteri privind selecia corect;
8

- Politic formal privind recrutarea de candidai din grupurile subreprezentate; - Program de mentorat pentru susinerea noilor angajai; - Eliminarea din deciziile de selecie a criteriilor privind vrsta; - Stabilirea unor criterii clare de promovare i comunicarea acestora ctre toi angajaii interesai. Programe pentru noii angajai: Prin care noii venii n organizaie ncep s aprecieze valorile, abilitile, comportamentele dezirabile i cunotinele eseniale pentru ndeplinirea rolului lor din organizaie i pentru participarea lor, ca membri ai organizaiei. Prin aceste programe angajaii noi ncep s neleag regulile i normele nespuse ale organizaiei (programe de mentorat, programe de training pe post).

Evaluare: Introducerea n evaluarea performanei managerilor de indicatori specifici privind oportunitile egale acordate angajailor, privind gestionarea adecvat a nevoilor i a comportamentelor diferite ale angajailor; - Identificarea nevoilor angajailor (de apreciere, de recunoatere, de control, de dezvoltare) i a msurii n care managerii gestioneaz echipele de lucru innd cont de aceste nevoi; - Analiza proceselor de resurse umane (recrutare, evaluarea performanei, promovare) din perspectiva msurii n care comportamentele i atitudinile diferite ale angajailor sunt respectate i integrate n decizii i aciuni; - Stabilirea unor indicatori msurabili de evaluare a performanei angajailor, includerea acestora n sistemul de salarizare i recompensare; - Alocarea sarcinilor i a proiectelor pe baze obiective i nu pe baza unor preferine sau divergene personale. Training i dezvoltare: - Programe de mentorat pentru angajaii din grupurile subreprezentate;
9

- Workshopuri pentru manageri privind gestionarea diferenelor i a diversitii culturale a angajailor; - Operaionalizarea i dezvoltarea unor competene de tipul: empatie, auto-apreciere i reflecie, deschidere, atitudine flexibil, stabilitate emoional; - Identificarea unor stereotipuri care se regsesc la angajai i la manageri i includerea n traininguri a unor activiti de adresare a acestora; - Programe de training pentru manageri prin care s nvee s identifice nevoi diferite ale angajailor i modaliti de a-i face pe angajai s se simt valorizai; - Formarea managerilor pentru a gestiona adecvat situaii n care un angajat are opinii diferite dect cele ale sale, privitoare la o sarcin sau o decizie.

Viaa profesional, viaa de familie: - Reglementri privind programul flexibil de munc; - Informaii accesibile despre creterea copiilor; - Suport financiar pentru creterea copiilor; - Obinerea de informaii privind nevoi speciale ale angajailor.

Salarizare: -Salariile i celelalte beneficii acordate de ctre organizaie s fie analizate din perspectiva plii egale pentru munc de valoare egal. Politic privind hruirea: - Existena unei persoane care are responsabilitatea de a aplica o procedur, de a nregistra i de a soluiona situaiile de intimidare/hruire.

10

Pentru a fi implementate eficient, programele privind diversitatea au nevoie de:

Suport puternic din partea managementului de top; Un diagnostic privind cultura organizaional i climatul din organizaie; Persoane din departamentul de HR care s aib ca responsabilitate explicit managementul diversitii; Aciuni de cascadare a obiectivelor privind diversitatea n eforturi de educaie i dezvoltare pentru toi membrii organizaiei.

Dezvoltarea abilitilor managerilor de a gestiona diferenele dintre angajai i diversitatea cultural a acestora. Traininguri despre diversitate
Pentru a spori capacitatea managerilor de a gestiona diversitatea angajailor, unele companii recurg la traininguri privind diversitatea. Acestea ncep s se regseasc n ofertele de training ale companiilor mari de training i consultan n HR.. Educaia i trainingurile sunt componente importante care susin dezvoltarea abilitilor de a gestiona diversitatea de opinii i de comportamente.

Tipuri de traininguri
1. Traininguri care urmresc contientizarea i informarea managerilor i a angajailor Acestea sprijin managerii i angajaii s-i recunoasc propriile prejudecii, atitudini, valori, mituri, diferene individuale care-i conduc spre a vedea i a judeca aciunile altora pe baza propriilor standarde. Trainingurile de contientizare reprezint o baz pentru aspecte mai complexe care vizeaz dezvoltarea de abiliti

11

2. Traininguri de dezvoltare de abiliti cognitive, sociale, emoionale Acestea urmresc schimbarea de comportamente i ofer angajailor instrumente care ar putea crete eficiena interaciunilor personale.

Tematici ale unor astfel de traininguri: - nelegerea unor diferene de opinii, comportamente, valori (de ce i cum acioneaz n mod diferit membrii echipei de lucru); - Comunicarea cu persoane avnd viziuni diferite; - Abiliti de facilitare (de a media nenelegerile i de a negocia un punct comun de vedere); - Flexibilitate/adaptabilitate (abilitatea de a modifica i de a reajusta propriile ateptri i perspective). Astfel de traininguri urmresc s dezvolte: - Abilitatea de a recunoate propriile presupuneri;

12

- Abilitatea de a evita stereotipurile i de a ntemeia deciziile pe abilitile i caracteristicile reale ale persoanelor care sunt subiect al acestor decizii; - mprtirea de informaii i resurse cu persoane diferite; - Abilitatea de a dezvolta dialoguri constructive; - Deschiderea fa de schimbarea unor reguli vechi; - ncurajarea angajailor de a crete profesional i de a participa la succesul organizaiei. Tematicile de training privind gestionarea diversitii angajailor pot fi incluse n alte tipuri de traininguri cum ar fi: -Dezvoltarea relaiilor interpersonale; -Management; -Comunicare; -Dezvoltarea de echipe; - Management de proiect.

Resursele umane, principala resurs a organizatiei

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroioameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive pe plan naional. Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei. Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane n cadrul managementului de ansamblu al organizaiei are n vedere i faptul c oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a ansamblului problematicii manageriale. Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele dou decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului managementul resurselor umane.

13

Creativitatea resurselor umane n cadrul firmei Din analiza definiiilor elaborate de diveri specialiti se desprinde concluzia c principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri n organizaie pe baza acestora. Selecia i ncadrarea personalului Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitorposturi. ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. Metode i tehnici de selecie a personalului n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele ,sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei. Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz. Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic i bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile
14

din rile dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei - teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri, chestionare, ntocmirea unui dosar etc. Formarea i perfecionarea personalului Prin formarea personalului, n calitate de activitate, al unei organizaii desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte deorganizaia respectiv, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme. Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Evaluarea i promovarea personalului Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare. Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul
15

profil al organizaiei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaiei. Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor firmei asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. Evaluarea, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, cunoate o constant extindere n organizaiile moderne. De altfel, dup opinia unor specialiti, problema numrul unu a managementului organizaiei este evaluarea cadrelor, ceea ce se reflect i n constituirea de noi discipline: docimologia, doxalogia, erogologia i altele. O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaiile moderne modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaiei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: -notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaii, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi. ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare. Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode adecvate, i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din caracteristicile organizaiei. Premise ale unei evaluri riguroase 1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i obiectivele sale.

16

2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod. 3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv. 4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate. 5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile ndoielnice, nesigurese resping sau se au n vedere cu mult circumspecie. 6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

Motivarea complex a personalului

Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Rolurile motivrii personalului Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i controlevaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale.

17

Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Mecanismele motivaionale Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i marea diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Dup opinia noastr, este esenial c managerii unei firme s tie care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii -, indiferent de natura lor - i cine poate aciona asupra lor. Bazat pe aceast concepie am identificat ca fiind eseniali - apelnd la cvasitotalitateateoriilor motivaionale - 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare n trei categorii a) Variabile individuale, b) Variabile organizaionale, c) Variabile contextuale, Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub influena variabilelor individuale, organizaionale i contextuale implicate reprezint ciclul motivaional. Motivaiile salariailor firmei Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic sau moralspiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor organizaiei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

18

Tipurile de motivare n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate nfuncie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. Motivarea pozitiv i negativ Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului larealizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea economic i moral-spiritual Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de naturmoral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. Motivarea intrinsec i extrinsec Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii.

19

Bibliografie O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, capitolul 1 http://www.idm-diversity.org/files/EU0708-TrainingManual-ro.pdf http://www.slideshare.net/EneaMarina/managementul-diversitatii-in-organizatii-beneficii-pentruangajati-si-companii http://biblioteca.regielive.ro/referate/economie/diversitatea-in-companiile-de-productieorganizarea-productiei-335323.html http://www.cviu.ro/documents/02_CVIU_Curs_Bazele_mangementului_ITT.pdf Cultural Diversity in the Workplace. ISSUES AND STRATEGIES, George Henderson, 1994 Diversity in the workforce: A literature review, Rose Mary Wentling, Nilda Palma-Rivas, University of Illinois at Urbana-Champaign Diversity practices. Learning responses for modern organizations, R. Allen, G. Dawson, K. Wheatley and C. S. White Getting on with diversity: ten tips, Cristel van de Ven and Sjiera de Vries Human Resource Strategies to Manage Workforce Diversity Examining The Business Case, Ellen Ernst Kossek, Sharon A . Lobel, Jennifer Brown Cultural Diversitys Impact on Firm Performance: The Moderating Influence of Diversity Initiatives and Socialization Tactics, Amy McMillan- Capehart Diversity at Work: Using Action Learning to Develop Diversity Management Capability, Margaret Elizabeth Holmes Managing Diversity-The Courage to Lead, Elsie Y. Cross Managing diversity. Measuring success, Chartered Institute of Personnel and Development MANAGING DIVERSITY: PEOPLE MAKE THE DIFFERENCE AT WORK BUT EVERYONE IS DIFFERENT, Chartered Institute of Personnel and Development

20