UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI CONSULTANT N AFACERI, LIMBA ROMN AN 1

Coordonator tiinific Prof. Univ. Dr. Sorin - George Toma

Realizatori: Bia Florina Chiric Mihai Rzvan tefan Larisa Elena Tofoleanu Ramona Gr. 2 Bucureti, 2014

 Fondat iniial ca o fabric de bere n anul 1742 Pn n 1950 cele mai multe venituri ale firmei proveneau din afacerile cu bere

Dup anul 1950 compania sufer o serie de transformri i schimbri, generate de presiunile mediului n care activeaz

Nimic nu este fix

Presiuni din mediu

Dezvoltarea industriei de bere Oportuniti pe piaa buturilor alcoolice Schimbarea n preferinele clienilor de la Berea bitter la Berea lager*: Alte oportuniti pe pia

Decizii de schimbare luate de companie

achiziionarea a 26 de berrii din regiune strategie de diversificare: o divizie de vinuri i buturi spirtoase (ginul Beereater i scotch-ul Cutty Sark) a obinut dreptul de a produce i vinde Berea Heineken i Berea Stella Artois

intrarea n afacerile cu restaurante: primul restaurant Beefeater, primul lan de magazine alimentare Brewers Fayre formarea unui joint-venture cu Pepsi Co -> lansarea lanului de restaurante Pizza Hut i n Marea Britanie semnarea unui acord de franciz -> lansarea unui lan de restaurante casual TGI Fridays lansarea lanului de hoteluri ieftine Travel Inn

*Bitter - a mainstay in English pubs, this golden-brown draft ale is top-fermented, hoppy, dry, and lightly carbonated Lager - A type of beer of German origin that contains a relatively small amount of hops and is aged from six weeks to six months to allow sedimentation

Presiuni din mediu

Schimbri n reglementri (luate de Comisia de Monopoluri i Fuziuni)

Decizii de schimbare luate de companie

compania Whitbread i-a vndut 1.300 de puburi n care i vindea berea i a nchiriat alte 1000
schimbarea s-a identificat ca o oportunitate pentru companie: dispunnd de bani de pe urma vnzrii puburilor, n 1995 compania a facut un alt pas n industria ospitalitii, achiziionnd 16 hoteluri Mariott i semnnd un acord cu Mariott International pentru dezvoltarea unui brand n Regatul Unit

Alte oportuniti pe pia

achiziia lanulului de cluburi de fitness David Lloys Leisure (DLL) i extinderea lui la 47 de centre cu 170.000 de membri achiziia lanului de cafenele Costa Coffee achiziia lanului de hoteluri de lux Swallow Group plc, ce a trecut sub brandul Mariott, mrind capacitatea lanului cu aproximativ 11.000 de camere

La sfritul anului 1998 doar 12 procente din profitul total al companiei mai erau generate de afacerile cu bere n anul 2000 Industria cu bere era matur, companiile mici concurau cu greutate cu competitorii globali -> ieirea definitiv din afacerile cu bere. Compania i-a pstrat lanurile Brewers Fayre, Brewsters i outlet-urile Beefeater

Singurul lucru sigur n afacerile noastre este c totul se schimb. Trebuie s profitm de schimbare i nu s o lasam pe ea s profite de noi. Michael Dell, Dell Computers
Relativ puine firme au supravieuit ca entiti independente pentru lungi perioade de timp. FTSE 100 s-a iniiat n 1984, dar pn n 2006 doar 23 dintre firmele originale mai erau nc pe list. Multe firme au avut dificulti considerabile n identificarea i gestionarea schimbrilor din mediu. Gestionarea schimbrii este una dintre principalele provocri cu care se confrunt firmele. Totui, cei mai muli manageri duc lips de cunotine i abiliti necesare pentru a duce la bun sfrit schimbrile propuse. Pentru a atinge performana pe termen lung, este imperativ ca executivii s nvee s managerieze i s susin schimbarea. Cercetri ntreprinse de McKinsey indic faptul c 58% din iniiativele de schimbare au euat s ofere rezultatele propuse la nceputul schimbrii.

Trebuie s facem distincia ntre schimbrile interne i cele externe. Cele externe fac referire la schimbri n mediul ndeprtat sau competitiv. Uneori firmele pot influena schimbarea de exemplu prin chiar scopul inovativ al afacerii ei. Apple a dezvoltat iPhone-ul, un telefon mai inteligent i mai bun, afectnd astfel toat industria telecomunicaiei i a furnizorilor implicai.

Dar n general aceste schimbri n mediul extern sunt n afara controlului managerilor firmei sarcina lor este s le identifice i s le gestioneze eficient.

Fore care genereaz schimbarea

schimbri n cererile clienilor schimbri de reglementri creterea ateptrilor clienilor inovaii tehnologice dezvoltarea mijloacelor de comunicare i transport schimbri politice survenite n urma integrrii economice globale

Necesitatea mbuntirii continue a performanei organizaionale Firma trebuie n permanen s inoveze, s reduc costurile i s fac fa incertitudinii.

Indiferent de ct de eficiente sunt planurile managerilor, schimbrile turbulente i incertitudinea susin ideea c inevitabilul se va produce. Managerii trebuie s creeze organizaii care rspund rapid i eficient schimbrilor din mediu. Astfel, managementul schimbrii trebuie s devin o competen cheie a firmei pentru a supravieui i pentru a oferi valoare acionarilor

Iniiative de schimbare: reducerea centralizrii, reducerea costurilor, noi forme de aliane i reele, strategii de globalizare, generarea sau adoptarea de noi tehnologii, dezvoltarea unor noi linii de afaceri. Pentru ca aceste iniiative s aib succes, schimbarea trebuie s fie acceptat i adoptat de toi din firm. n funcie de ritmul cu care se produce schimbarea, angajaii sunt stimulai deseori s implementeze un numr de iniiative de schimbare, conduse de diferii executivi, ca rspuns la schimbrile din mediu. Uneori, schimbrile au loc la nivelul tuturor departamentelor, fiecare dintre aceste schimbri avnd o prioritate maxim, ceea ce poate cauza oboseal, suprasolicitare i confuzie m rndul angajailor.

Criza IBM UK 1988 1993 De la un profit brut de 10md lire n 1990 la o pierdere de 9md lire n 1993

Cauze care au dus la situaia precar a companiei Perioada de recesiune n Marea Britanie i Europa Schimbri structurale n industria computerelor Apariia unor noi competitori care au schimbat regulile jocului: Hitachi i Fujitsu, care s-au reorientat de la calculatoarele cu capacitate mare, ctre PC-uri i sisteme bazate pe client/server ADEVRATELE CAUZE: CELE MANAGERIALE

IBM pierduse legtura cu clienii Erau orientai spre produse i tehnologie i nu spre pia Ofereau produse pe care oamenii lor tehnici le considerau atractive, fr a identifica i satisface mai degrab cerinele clienilor Fora fiind centralizat n SUA, pe plan regional grupul din Marea Britanie nu mai putea profita de oportunitile din zon Erau preocupai s vnd ct mai mult -> aveau costuri foarte ridicate, ineficient alocate pe produse

IBM UK a introdus o serie de schimbri majore ce au dus n doar 4 ani la creterea veniturilor i nregistrarea de profit:
Orientarea ctre produse software, servicii i consultan Funciuni mai puin importante, precum distribuia, au fost externalizate 2.000 din 20.000 de oameni au fost concediai Costurile cu vnzrile i cele administrative au fost reduse de la 36% la 18% O nou structur organizatoric a fost introdus prin formarea unor uniti de afaceri bazate pe produse Organizaia a trecut de la o orientare geografic, la o orientare industrial A crescut concentrarea pentru identificarea segmentelor de pia atractive Personalul sediului central a fost redus de la 2.500 la 100 Numrul de niveluri de management a fost redus de la 8 la 4 IBM UK i-a dezvoltat o nou linie de afaceri, precum internalizarea flotei de management A fost introdus un nou sistem care s msoare satisfacia clienilor i moralul angajailor

Timpul schimbrii
adaptarea la schimbarea extern (lansarea unui produs nou de ctre un competitor), o micare defensiv, dar totui necesar
anticiparea schimbrii, prin dezvoltarea intuiiei i a unor strategii care s neutralizeze schimbarea sau s ajute firma s profite de schimbare
Viitor clar Schimbarea/lipsa schimbrii Industria duce la implic Lipsa oportunitilor de leadership

Gestionarea schimbrii

Riscuri

influeneaz

Magnitudinea riscului i scala i frecvena schimbrii

n industriile n care ritmul schimbrii este accelerat, precum electronicele i comunicaiile, schimbarea este o norm, iar managementul schimbrii devine o competen cheie. n industrii precum petrolul sau oelul, schimbarea poate fi mai lent i strategiile constituite pe perioade mai lungi de timp

Dilema short term/long term, prezentat de Tony Hayward, CEO BP

Avem tendina s ne focusam pe o perioad de 20 de ani, din moment ce natura afacerii este pe o perioad lung de timp. Deciziile pe care le facem azi vor avea consecine reale n performana corporaiei peste 10-15 ani. De aceea prevedem i ncercm s lum n considerare cum va evolua piaa i ce form va avea ea peste 20 de ani. Astfel ne stabilim o directiv principal, dup care ne orientm pe o perioad de 3-5 ani pentru a crea o strategie detaliat i un plan de aciune care s acopere aceast perioad. Aceasta este o ilustrare excelent a dilemei long-term/short-term a managementului strategic. Cu siguran c o orientare spre o perioad lung de timp este important n industria petrolului, dar la fel i abilitatea de a face fa situaiilor de urgen pe termen scurt, precum este dezastrul Texas Golf Oil din 2010*
*mai multe informaii: http://www.boston.com/bigpicture/2010/06/oil_in_the_gulf_two_months_lat.html
http://www.descopera.ro/stiinta/6427819-tragedia-din-golful-mexic-cel-mai-mare-dezastru-ecologic-din-secolul-xxi

Managementul schimbrii abilitatea de a conduce firma prin noi ci trebuie s devin o competen cheie pentru firm Coninutul schimbrii, exemplificat prin strategiile de afaceri adoptate, este de asemenea foarte important. Firme precum Bunzi, British Airways i Westinghouse au realizat multe schimbri pe o perioad lung de timp, schimbnd numeroi CEO, fr a influena ns ntr-un mod fundamental performana lor.

Schimbarea este gestionat, dar nu simpl

Gestionarea schimbrii nu este uoar; schimbarea nu aduce ntotdeauna rezultatele dorite, aa c procesul trebuie s fie adaptiv i revoluionar Schimbrile substaniale implic perioade lungi de implementare. ntre timp lumea se schimb, rezultnd schimbri n programele care sunt nc n curs de desfurare

 Orice schimbare va perturba comportamentele, valorile i puterea politic din firm.

Managerii care realizeaz schimbarea trebuie s fie contieni de consecinele schimbrii, de impactul asupra angajailor i de orice form de rezisten la aceasta. Pentru a dezvolta noi abiliti i competene pentru angajai i pentru a reduce formele de rezisten la schimbare, orice program de implementare a schimbrii trebuie s implice participarea angajailor i comunicare permanent cu acetia.

Din nefericire, cu ct o firm are mai mult succes, cu att este mai dificil s implementeze aceste programe de schimbare. De cele mai multe ori firmele de succes au o atitudine trufa, dezvoltndu-i o concentrare rigid asupra mediului intern. Se mpotrivesc riscului, nu mai inoveaz i se mpotrivesc schimbrii, considernd c nimic nou nu trebuie implementat.

Pri negative ale schimbrii

Transformrile necesit n mod normal schimbri n oameni, n

structur, sarcini, recompense, informaii i procese de decizie, printre muli ali factori. Exist de asemenea i pri negative ale schimbrii: reduceri de personal, pierderi de abiliti, scderea moralului. Unele programe de schimbare, precum reducerile de posturi, pot avea ca rezultat pierderea unor competene ale firmei, n msura n care oamenii sunt forai s prseasc locul de munc, iar multe astfel de abiliti pot fi cu greu nlocuite.

Schimbare i leadership
Schimbarea nu poate fi implementat n absena leadershipului, indiferent dac
leadershipul este reprezentat de CEO sau alii Definirea unui rol precis al CEO-ului n schimbare nu este uoar. Uneori CEO-ul

este cel care dicteaz i gestioneaz programele de schimbare. Alteori el este cel
care faciliteaz procesul de schimbare, prin asigurarea resurselor necesare schimbrii

Schimbarea nu este uoar implic viziune, leadership i munc mult

Au un comportament participativ Caut suport n cadrul grupurilor cheie din Managerii care se ocup firm cu schimbarea i creeaz o echip de specialiti, att din cadrul firmei, ct i din afara ei Dezvolt o viziune clar asupra viitorului Induc ideea unui prezent nesatisfctor

Caracteristici ale schimbrii

Schimbarea este, se pare, unul dintre factorii critici ce determin supravieuirea firmei
n lipsa unor aciuni i strategii ntreprinse de firm, avantajul competitiv al acesteia va disprea n timp, din cauza unor factori, precum: iniiative ale competitorilor schimbri ale cerinelor clienilor schimbri tehnologice schimbri politice

Firma trebuie s analizeze n permanen mediul, att intern, ct i extern, i s identifice aceste schimbri, dar i impactul lor asupra organizaiei.

Pe de alt parte, Fig. 10.1 (b) demonstreaz inabilitatea unor firme de a controla schimbarea. Aceste organizaii reacioneaz prea trziu, n acest ultim stagiu, resursele lor sunt de obicei epuizate, iar nlocuirea lor i implementarea schimbrii sunt dificil de realizat. Singurele opiuni rmase pot fi falimentul, preluarea companiei de ctre alt firm sau reduceri drastice

Unele firme au o abilitate foarte mare de a gestiona schimbrile mici (incrementale) sau mari (revoluionare). Aceste firme dovedesc implicarea managerilor n gestionarea cu succes a schimbrilor din toate activitile lor, pe o perioad lung de timp (Fig. 10.1 (a)).

Fig. 10.1: Schimbrile n mediu i schimbrile n firm

Ce schimbi?

Resursele necesare

Caracteristici ale schimbrii organizaionale

Cnd schimbi?

Locul schimbrii

Nivelul schimbrii

Ce schimbi?

Rspunsul la aceast ntrebare este, n general, gsit n analizele detaliate ale mediului extern i ale performanei firmei

n 2005, Microsoft a anunat o reorganizare major, prin reducerea numrului de uniti din firm, de la apte la trei, cu un preedinte care s conduc fiecare grup. n 1999, Microsoft anuna o reorganizare major prin care firma se mprea n 8 noi grupuri.
n ambele cazuri managementul de top a justificat reorganizarea companiei prin dorina de a reduce birocraia i de a face o organizaie mai competitiv, mai antreprenorial, mai eficient i mai axat pe clieni. O organizare strategic nseamn acceptarea c oricare sau toate caracteristicile

firmei pot fi alterate. Sarcina echipei managementului de top este s identifice care
schimbri sunt cele mai convenabile pentru ca organizaia s i ating obiectivele dorite.

Implementarea schimbrii n firm poate fi considerat un proces secvenial. Poate ncepe cu schimbri incrementale (reduceri de costuri, reduceri de posturi - Ex. BT)...
BT a anunat n mai 2009 c va renuna la 15.000 de posturi, fa de cele 15.000 la care renunase cu un an nainte. BT a suferit o scdere enorm n profit, precum i un deficit substanial n fondul de pensii.

...urmnd c firma, n urma eecului lor, s treac la schimbri revoluionare (re-engineering, extindere geografic, achiziii, fuziuni) pentru a atinge ateptrile dorite - Ex. DSM.
n septembrie 2008, compania olandez DSM a anunat c se va transforma ntr-o organizaie dedicat vieii i materialelor tiinifice cu 3 direcii majore: unul dintre grupuri va combina afacerile de ngrmnt Agro DSM ( incluznd i activele de amoniac ale companiei) cu Melanina DSM. Cel de-al doilea grup va include afacerile bazate pe propilen-etilen i thermoplastic. Cel de-al treilea grup va reprezenta filiala lor de acordare a licenelor de uree. Aceste afaceri au constituit venituri de aproape 1,3 miliarde de dolari n 2007.

Cnd schimbi?
Performan

Managementul trebuie s determine urgena nevoii de schimbare. La nceput semnalele sunt slabe, urmnd s devin din ce n ce mai puternice pe msur ce decalajul ntre performane i ateptri se mrete.
Nevoia de schimbare

Performana firmei

Cnd firma are o situaie bun, nevoia de schimbare este mic. Pe msur ce decalajul dintre performane i ateptri se mrete, apare i nevoia de schimbare. Performane n scdere

Nevoia de schimbare

Resurse disponibile n scdere Opiuni de schimbare limitate

Timp

Schimbarea trebuie s fie ntreprins cnd resursele sunt disponibile, dar atunci nevoia aparent de schimbare este limitat. Este, astfel, dificil s ai suportul organizaiei, deoarece nu exist un sim al urgenei.

Este important ca managerii s tie CND s iniieze schimbarea prea devreme -> rezisten mare din partea angajailor prea trziu -> resurse puine, supravieuirea firmei este ameninat

Schimbarea anticipat
Cu ct crete timpul disponibil implementrii schimbrii, cu att cresc ansele de a evita criza. Anticiparea permite gsirea unui rspuns msurat.

Schimbarea reactiv
Dac schimbarea este amnat foarte mult, nu mai este nevoie de inducerea unui sim al urgenei, deoarece acesta se resimte peste tot n firm. Efectele asupra forei de munc sunt cele mai evidente. Mai pot aprea situaii n care schimbrile din mediu au un impact dramatic, dei o probabilitate foarte sczut. Aceste crize sunt critice, dei atipice, iar firmele trebuie s i dezvolte un sistem de management al crizelor.

Nivelul schimbrii
Schimbri incrementale: Sunt fcute n mod regulat Nu implic schimbri majore n firm Sunt fcute ntr-o perioad de timp controlat Viitorul este oarecum sigur Procesul este relativ ncet Tranziia este neleas de toi

Schimbri radicale: Au impact asupra tuturor aspectelor din firm Vizeaz schimbri majore n structura, arhitectura, cultura organizaiei Sunt extrem de dificil de ndeplinit cu succes Starea final i perioada de timp necesar implementrii sunt n general necunoscute Necesit timp, sisteme de management excelente i efort ridicat Se ntreprind cnd firma este n criz

Cauze care au dus la schimbare: Gestionarea ineficient a activelor Costuri foarte mari Firm mai puin competitiv Vulnerabilitatea firmei n fa cererii ciclice Schimbri radicale ntreprinse de noul CEO, Bob Lane: Noi msuri de performan Centralizarea sistemului mprirea diviziilor majore n dou, pentru o mai bun concentrare asupra lor Alinierea intereselor angajailor cu interesele companiei nchiderea unor linii de produse neproductive Dezvoltarea unei strategii pentru mbuntirea performanei operaionale Schimbarea culturii prin ncurajarea unor ateptri mai ridicate i prin angajarea unor oameni nalt calificai Rezultate: Profitul net s-a dublat la 1.6 miliarde de dolari Valoarea afacerii a trecut de la un deficit de 1.2 miliarde de dolari n 2001 la un surplus de 900 de milioane de dolari n 2006 Ctigarea poziiei de firm nalt competitiv pe plan global

Locul schimbrii

Schimbarea impus din vrf

rezisten puternic
Principalul pericol: managementul de top se concentreaz prea mult pe soluii, nu pe probleme

Cel mai eficient mod de a schimba comportamentul

este
Amplasarea oamenilor ntr-un nou context organizaional care impune noi roluri, responsabiliti i relaii ntre acetia

duce la
Concentrarea pe problem nfruntarea provocrii competitive ncurajarea formrii unor echipe funcionale Rolul managementului senior facilitarea schimbrii, furnizarea resurselor, training i suportul necesar personalului din prima linie.

Resursele necesare

Resursele trebuie s fie proporionate cu dimensiunile i scopul schimbrilor propuse

Eforturile schimbrii sunt ngreunate de alte presiuni precum: Presiuni din partea acionarilor strategia trebuie deseori implementat n perioade scurte de timp; Complexitatea ridicat complic iniiativele schimbrii; Necesitatea realizrii att a sarcinilor normale ale managerilor, ct i a celor legate de implementarea schimbrii; Implicarea redus a managerilor.

Cum se potrivete noua iniiativ de schimbare? urmrete 2 aspecte

Iniiativa de schimbare care trebuie s fie congruent cu structura organizaional i cu valorile promovate n cadrul companiei. Este necesar o documentare asupra managementului schimbrii, deoarece schimbrile implic abateri de la operaiunile normale i ar putea s intre n conflict cu valorile firmei. Relaia dintre o iniiativ particular i altele care fie sunt n curs de desfurare, fie au avut loc n trecutul apropiat.

Cte iniiative se pot sprijini n acelai timp?

Depinde de istoricul companiei (de ex. o companie stabil mult timp adopt cu greu schimbarea) Acomodarea personalului limitarea volumului; Existena iniiativelor multiple ngreuneaz sarcinile angajailor prioritizarea lor Este necesar o planificare eficient a resurselor pentru fiecare iniiativ, urmrindu-se un echilibru ntre resursele necesare 1) pentru fiecare iniiativ n parte i 2) pentru nivelul schimbrilor implementate: minore sau radicale

Exemplu: Pharmaceuticals Europe

Procesul schimbrii
Scopul companiilor: s faci fa unei piee noi i provocatoare prin schimbarea modului n care afacerea este condus

Iniierea schimbrii

Susinerea schimbrii

Gestionarea schimbrii

Iniierea schimbrii
Diagnosticarea necesitii schimbrii Prim pas n procesul de schimbare Observarea diferenei dintre ateptri i performane Schimbarea se realizeaz n permanen. Dac nu o percepi, nseamn c nu o caui destul. Schimbarea este cursul natural al lucrurilor. Lipsa schimbrii este anormal; Analizarea competitorilor, benchmarking-ul, participarea la ntlniri profesionale observarea schimbrii; Orientare puternic ctre mediul exterior constientizarea necesitilor; Ex: anumite persoane din companie sunt angajate n activiti extraorganizaionale pentru a putea anticipa schimbarea Mrimea i natura schimbrii rmn neclare n faza incipient, cu att mai mult n msura n care exist i alte iniiative de schimbare n curs de desfurare.

Crearea unei nevoi percepute pentru schimbare

Contientizarea necesitii implementrii schimbrii de ctre toi membrii unei organizaii! Timp de reacie sczut managerii nu au anticipat problema; Obinerea de informaii cu privire la mediul extern; Creterea nivelului contientizrii; Creterea nivelului standardelor de performan; ntiinarea organizaiei cu privire la motivele pentru care consumatorii nu sunt satisfcui; Feedback-ul de la clieni Comunicarea cu furnizorii, angajaii i acionarii; Dezvoltarea unui sens de anticipare al crizei; Crearea unor grupuri de persoane care s fie receptive i care s susin schimbarea Sprijinul politic implementarea schimbrii de ctre o echip cu putere, experien, credibilitate, leadership i resurse.

Generarea unei viziuni

Reflect modul n care organizaia se va schimba; Cuprinde motive care s reflecte importana acesteia i modul n care va afecta consumatorii, angajaii i acionarii; Uor de comunicat; Scurt i concis; Dorit; Realizabil; Clar; Inspiraional i aspiraional; Numr limitat de teme.

Gestionarea schimbrii
Comunicarea viziunii

Instrument valoros n eliminarea rezistenei active i pasive;

Stabilirea unui proces de comunicare canale: forum-uri i massmedia (discuii, buletine informative, comunicate de pres, email, televiziune); Se poate controla modul n care mesajul ajunge la angajai, ns nu se poate controla cum percep ei mesajul; Mesaj simplu i concentrat consolidarea viziunii; Feedback-ul - surs important de informaie.

Echipa care gestioneaz schimbarea

n general este alctuit din managerii executivi care au cunotinele necesare, care manifest angajament i suport pentru schimbare; Echipa trebuie s aib abiliti, expertiz, resurse, putere, credibilitate i abiliti de comunicare i leadership; Datorit faptului c organizaia poate fi privit ca un sistem politic, leaderii care iniiaz schimbarea trebuie s aib sprijinul grupurilor cheie din companie.

Cei implicai sau afectai de schimbare sunt grupai pe categorii n funcie de care sunt stabilite strategiile ce li se vor aplica
Partenerii temporari: E recomandat s se obin confirmarea acordului lor fa de strategie i s li se ofere deschidere pentru a li se ctiga ncrederea. Ideal este s se clarifice exact ce se dorete de la ei i ei sa spun ce doresc de la echip Aliaii: Sunt cei care sunt de acord cu soluiile echipei i au ncredere n ea. Pentru ei e necesar confirmarea acordului i reafirmarea relaiei cu acetia, discutarea problemelor i apelul la consultan din partea lor. Cei care stau pe margine(Fence-sitters): Trebuie mai nti s primeasc o explicaie a felului cum funcioneaz strategia propus. Trebuie fcute apoi presiuni uoare pentru ca ei s accead la aceast strategie i s li se ofere timp de gndire, dup care acetia s expun ce anume ar fi necesar pentru ca ei s i dea acordul. Adversarii: Sunt cel mai dificil de tratat. Dup prezentarea propriei poziii trebuie s se ncerce nelegerea poziiei lor dintr-un punct de vedere neutru, fr comentarii evaluative. La finalul edinelor echipa trebuie s declare propriile planuri fr a cere ns nimic de la adversari. Oponenii: Au ncredere n echip dar nu sunt de acord cu ideile ei. i aici este necesar reafirmarea relaiilor urmat de prezentarea ambelor poziii (a echipei i a oponenilor) pentru a putea ajunge la rezolvarea diferendului.

OFERIREA DE PUTERE ANGAJAILOR. CUM TRATEAZ EI SCHIMBAREA

Susinerea schimbrii Organizarea viitorului

Crearea i meninerea unei atitudini pozitive fa de schimbare sunt eseniale pentru ca firma s nu revin la vechile obiceiuri i mentaliti.

Dac o firm nu a mai experimentat schimbri o lung perioad de timp, va fi dificil s treac prin acestea.

Este important ca schimbrile s fie vzute ca un proces continuu de trecere spre un nou nceput.

Exist dovezi c firmele de succes au reuit prin impunerea unei culturi a schimbrii periodice i s-au asigurat n mod corespunztor pentru fiecare program de schimbare.

VIITORUL FIRMELOR DE MAINE

Leadership

MANAGER VERSUS LEADER

Sunt dou roluri diferite, ns complementare Managerul trebuie s menin firma operaional i s rezolve orice complicaii aprute, prin dezvoltarea unor proceduri i sisteme care s diminueze complexitatea, precum cele de planificare i de bugetare.

Liderul se ocup de schimbare i de insuflarea viziunii implicate de aceasta ctre oameni.

Liderii devin tot mai importani,

oferind flexibilitate i vitez de schimbare.

n firmele mari se ntmpl uneori s se ajung la o izolare a lor fa de pieele crora li adreseaz, datorit aroganei i birocraiei, care duc la crearea de reguli foarte stricte. Se fac presiuni pentru a obine rezultate imediate, iar acest lucru duce la neglijarea viitorului

Capacitile liderilor
Au fost discuii referitoare la posibilitatea de a nva abilitile de lider. Se consider totui c acetia posed unele trsturi personale specifice: sunt vizionari, capabili s se descurce cu ambiguitile, sinceri, negociatori, capabili i plini de resurse din punct de vedere politic. Alte coli de gndire consider c managerii de succes neleg i pot utiliza mai multe stiluri de leadership n funcie de situaia n care se afl sau de persoana caruia i se adreseaz.

Autoritarmobilizeaz oamenii spre o viziune

Afiliativcreeaz armonie i legturi ntre oameni

Coercitivsolicit rspuns promt la comenzi

Un leader trebuie s fie.....

Democraticcreeaz consens

Instructivpregtete oamenii pentru viitor

Coordonatorseteaz standarde nalte de performan

Rezumat
Creterea turbulenei mediului i mrirea nivelului competiiei globale au condus la necesitatea firmelor de a se redefini.

O firm poate implementa simultan mai multe

programe de schimbare. n cazul n care firma se confrunt cu scderea profitabilitii, managerii trebuie s identifice cauzele i s clarifice ce trebuie

schimbat, cnd, ce schimbri s implementeze, unde i de ce resurse au

nevoie.

Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiilor la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a

stabilitii pe plan intern. Procesul de schimbare este adaptiv i

trebuie neles i acceptat de toi participanii la schimbare.

Acest proces constituite dilema schimbare - stabilitate care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni comune despre viitor, prin interaciunea organizaie-mediu, printr-o structur organizaional flexibil, utilizarea tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale ale acestora. Procesul de schimbare este unul interactiv, prin identificarea nevoii de schimbare, generarea unei viziuni despre viitor, gestionarea schimbrii i susinerea

schimbrii printr-un element cheie n acest proces, anume leadershipul.

n urma interviului acordat pentru Journal Strategy and Management, CEO-ul Diageo plc, Paul Walsh, afirm c strategia este planul holistic ce combate un set prestabilit de rezultate. Paul Walsh mai afirm faptul c strategia de multe ori devine afundat n numere, dar de fapt acestea ar trebuie s fie interpretate la sfrit. Strategia ar trebui s fie adaptabil, capabil de o repetare constant, datorit faptului c mediul se schimb n permanen.

 Din punctul de vedere al lui Paul Walsh, n fiecare zi trebuie s nvei ceva nou i s fii flexibil pentru a gsi noi posibiliti att pentru tine ct i pentru companie, iar n momentul n care nu vei mai gsi noi metode, atunci trebuie reinstalat schimbarea. Liderii adevrai trebuie s i creeze echipe i s se alieze cu acestea pentru implementarea schimbrii. Pentru compania lui sunt importante schimbul de informaii i idei noi i apartenena la valorile organizaiei, deoarece valorile ghideaz comportamentul angajailor.

n viziunea lui, leadershipul nseamn: comunicare, empatie, responsabilitate, pasiune, curaj.

Oameni pe care i admir: Churchill (pentru abilitile lui de comunicare), Nelson Mandela (pentru capacitatea lui de a ierta i atitudinea lui umil), pe Fred Smith de la Fedex (pentru c este un adevrat leader cu o viziune clar).

British Airways
este o companie de transport aerian din Regatul Unit cu operaiuni n mai multe ri.

compania a luat natere n 1971 dup fuzionarea a 2 companii aeriene britanice:

British European Airways i Brititish Overseas Airways Corporation. datorit faptului c cele dou entiti acionau autonom, compania nu era profitabil, costurile erau ridicate, iar calitatea serviciilor era sczut. n 1981, John King preia conducerea companiei i reuete s o readuc n profitabilitate, urmnd c n anul 1987 compania s fie privatizat i s fie listat la Bursa de Valori din Londra.

ntre anii 1981 - 1983 au avut loc o serie de schimbri incrementale n mediul intern: reduceri de personal dezvoltarea unui program de training pentru angajai, numit Punem oamenii pe primul loc, pentru promovarea relaiilor pozitive, att cu angajaii, ct i cu clienii dezvoltarea unui program de training pentru manageri, numit Managerii pe primul loc, pentru consolidarea importanei ncrederii, viziunii i leadershipului.

Anii 1990 mediul devine mai competitiv, compania realizeaz o serie de schimbri la nivelul managementului i se ncearc o nou axare asupra clienilor, compania investind 6md de lire ntr-un program de schimbare ce implica aeronave noi, noi rute i cercetri de pia ample (compania achiziioneaz Dan-Air, dezvolt conceptul British Asia Airways, formeaz British Airways Citiexpress)
n 1998 mpreun cu American Airlines, Cathay Pacific, Qantas i Canadian Airlines formeaz Oneworld Airline Alliance (a 3-a ca mrime din lume).

 Toate aceste schimbri, nghearea salariilor, scderea comisioanelor pentru ageniile de turism, introducerea unor noi reguli la locul de munc, au adus compania ntr-o situaie de criz -> pierdere trimestrial n 1999.
nceputul secolului XXI nu a fost mai promitor, atactul terorist din 2001, Al Doilea Rzboi din Golf, rspndirea virusului SARS, au limitat opiunile companiei care a fost nevoit s i vnd o parte din afaceri pentru a supravieui.

Aceste crize s-au reflectat i la nivel intern, angajaii au nceput s protesteze mpotriva condiiilor de munc, a metodelor de plat, greva din 2005 costnd compania 10 milioane de lire/zi, avnd n vedere c aceste aciuni erau desfurate n mijlocul verii, cnd oamenii doreau s plece n vacane.
n ciuda tuturor aciunilor companiei de a se salva (fuziuni, achiziii) aceasta se afl n plin criz la sfritul lui 2008, cnd a nregistrat o pierdere de 401 milioane de lire, dup un profit de 922 de milioane de lire la sfritul anului 2007.

Concluzii Compania British Airways a implementat o serie de schimbri, att incrementale (reduceri de salarii, nghearea salariilor, dezvoltarea training-urilor), ct i revoluionare (extinderea pe plan global, achiziii, fuziuni, schimbarea CEO-ului), toate fr rezultate pozitive majore, urmnd c aceasta s se gseasc la sfritul anului 2008 n plin criz, att economic, ct i social. Acest lucru subliniaz n mod crucial ideea c pentru a avea rezultatele dorite n momentul implementrii unor iniiative de schimbare, este deosebit de important s se cunoasc i s se analizeze coninutul schimbrii, exemplificat prin strategiile de afaceri adoptate i nu s se realizeze o serie de schimbri care, n final, s nu contribuie ntrun mod fundamental la performana companiei.