Universidad Diego Portales Ao 2010

MODELO DE 7 S PETER MC ROSTH COOPER,1989 McKinsey & CO

Por: Pablo Colombo M

Modelo de las 7S de McKinsey

Contexto Histrico
A principio de la dcada de los ochenta se inician

una serie de estudios comparativos entre las empresas americanas y las japonesas, en Estados Unidos. Gran inquietud de empresarios y acadmicos americanos, debido al xito de las empresas japonesas. El estudio concluy que un manejo integral y balanceado de las 7S explica en gran parte el desempeo que pueda tener una organizacin. Experiencia intercultural. Cmo diagnosticar?

Modelo de las 7S de McKinsey

Oriente v/s Occidente

Las primeras organizaciones que surgieron en el

mundo occidental fueron de tipo militar y religioso. Ejemplos: conceptos como liderazgo, cadena de mando, coordinacin, control y especializacin funcional entre otros. Los ejecutivos occidentales y los orientales poseen un comportamiento organizacional similar . El problema reside en la visin limitada que tiene gran parte de la cultura empresarial occidental.

Modelo de las 7S de McKinsey

S

Fuertes o S Dbiles?

Las organizaciones occidentales le dan

mayor importancia a las estrategias, estructuras y sistemas. ( S fuertes). Los ejecutivos japoneses le dan mayor importancia a aspectos espirituales y sociales.

A modo de comentario

Takeo Fujisawa (Honda) Las administraciones de las organizaciones occidentales y japonesas tienen un 95% de elementos comunes y difieren en todos los elementos significativos
Los

japoneses aceptan la ambigedad, la incertidumbre y la imperfeccin como elementos naturales en una organizacin. Los japoneses consideran sus relaciones humanas enmarcadas en un medio interdependiente, a diferencia de las organizaciones occidentales, que las enmarcan enfatizando relaciones independientes o dependientes.

Modelo de las 7 S
Estructura

Estrategias

Sistemas

Objetivos Superiores

Estilo

Personas

Habilidades

Modelo de las 7 S

Multiplicidad de factores que influyen sobre la viabilidad de y los cambios las en una organizacin sobre opciones

disponibles para realizar dichos cambios.

Fuerte interaccin entre los factores. Esquema circular y no piramidal del modelo, nfasis en lo sistmico.

7 S: Objetivos Superiores
DEFINICIN DE MISIN Y OBJETIVOS SUPERIORES

NCLEO IDEOLGICO DE LA EMPRESA EVALUACIN DE METAS REDEFINICIONES DE MISIN PLANIFICACIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA

Objetivos Superiores

Son aquellos del ms alto nivel. Es un concepto gua -la de un conjunto de valores y aspiraciones- muchas veces implcito y que va mucho ms all de los objetivos corporativos de la empresa. Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se construye un negocio. Son los principios bsicos. Proveen los lineamientos para el desarrollo futuro de la empresa. Son juicios de valor expresados en el credo de la empresa. Son el punto de partida en torno al cual se construye un negocio.

Objetivos Superiores
Para ser efectivamente comunicados deben ser: Breves Expresados en un alto nivel de abstraccin Para que sean efectivos: Deben tener significado concreto para los miembros de la empresa. Deben ser permanentes en el tiempo, dndole estabilidad a la organizacin. Deben ser realistas y alcanzables.

Objetivos Superiores

Misin: Define la razn de ser de la Organizacin, sus prioridades y factores de existencia. Visin: Es la utopa, la idea central, la aspiracin, donde queremos llevar la organizacin en el marco de la misin. Valores: Principios y conceptos explcitos o implcitos que condicionan y determinan las actuaciones y decisiones que se producen en una organizacin. (Koenes & Soriano. Las
tres armas estratgicas de la pequea empresa. Edit. Daz de Santos, 1994)

7 S: Estrategia
Definen

las acciones necesarias para llevar a la organizacin desde la situacin actual a una futura y deseada.
La estrategia est supeditada a los

objetivos superiores, misin y visin organizacional. Planificacin estratgica: Proporciona un medio racional para lograr los objetivos trazados por la organizacin.

Planificacin estratgica de recursos humanos

Objetivos Estratgicos FODA Diagnstico 7 S Fuerzas de cambio

Metas

Polticas

Planes de Accin

7 S: Estructura

Precisa quien hace qu. Centraliza y descentraliza.

Estructura funcional Estructura divisional Otras

Las distintas reas operativas en que est organizada una empresa, las formas en que se agrupan esas reas y las relaciones de trabajo que se establecen entre ellas. Hechos que afectan la estructura en el presente
A travs de las estructuras descentralizadas podemos no slo controlar

el mayor nivel de complejidad, sino que tambin administrar los negocios en forma estratgica. A medida que las empresas crecen, las divisiones se multiplican y se agregan a las ya existentes. Las nuevas fuerzas centralizadoras dejan divisiones descentralizadas sin autonoma.

Funciones de la estructura
Producir resultados y alcanzar los objetivos organizacionales. Permitir el ejercicio del poder, al definir, oficializar, institucionalizar y legitimar. Orientar personas, racionalizar sus actividades. Socializar a los miembros y servir para manejar y disminuir las tensiones Minimizar las influencias de las diferencias individuales sobre la organizacin Propone la mejor manera de hacer las cosas en la empresa. Determina las actividades recurrentes (regularidad) Relacin con la tecnologa

Estructura

Variables de anlisis de la estructura

Tamao de la Organizacin Grado de Estandarizacin Grado de Especializacin Grado de Formalizacin Grado de Centralizacin Grado de Complejidad Tecnologa

Anlisis del organigrama de la empresa es fundamental en este modelo de diagnstico

Estructura Organizacional: Tamao

Formas de establecer el tamao de una organizacin:

Cantidad de trabajadores.
Micro empresa Pequea empresa Mediana empresa Gran empresa

1a4 5 a 50 51 a 200 + de 200

Ingresos por ventas. (Criterio para subsidios

estatales, crditos CORFO, etc.) Capacidad instalada de produccin mxima. Discrecionalidad de activos y fondos patrimoniales.

Estructura Organizacional: Estandarizacin

Vinculada a la formalizacin.
Relacionada con grado de madurez y alineamiento.

Muy propia de la sociedad industrial.

Importante para la introduccin de criterios de calidad y certificacin.

Estructura Organizacional: Especializacin

ASOCIADA A LA DIVISIN DEL TRABAJO TIPO DE GIRO DEL NEGOCIO DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Estructura Organizacional: Formalizacin

Grado de apego a las normas Se puede medir por el grado de conducta prescrita que deben ejecutar los miembros de la organizacin

Ejemplos:
Manuales de gestin de calidad Manuales de procedimientos Manual de identidad corporativa Reglamentos de tesis Diseos de entrevistas de seleccin

Estructura Organizacional: Formalizacin

La formalizacin est en relacin inversa a la discrecionalidad o libertad de accin de la personas en la interpretacin de sus roles laborales. La formalizacin suele asociarse a la edad de la empresa. Las nuevas necesitan definir bien sus expectativas. La formalizacin es muy propia de las organizaciones totales y necesariamente jerarquizadas. Tambin tiene una relacin directa con el estilo o la cultura organizacional.

Estructura Organizacional: Centralizacin

Corresponde al porcentaje de decisiones que se toman en la cspide de la organizacin. Est relacionada con la participacin y sus tipos y con empoderamiento.

Estructura Organizacional: Complejidad

Dimensiones de la complejidad
Diferenciacin Vertical:
Divisin del poder o de la autoridad Anlisis en virtud del organigrama, legitimidad

organizacional

Diferenciacin Horizontal:
Divisin del trabajo Tipos de especialistas reas de la empresa

Dispersin Espacial
Divisin geogrfica tmpora espacial

Estructura Organizacional: Relacin con su tecnologa

Tecnologa: Grado de conocimiento aplicado en la organizacin Se relaciona con la complejidad y especializacin Anlisis por tipo de industrias

7 S: Sistemas

Son todos aquellos procedimientos formales o informales que regulan el funcionamiento de una organizacin da a da:

Sistemas de presupuestos. Sistemas de planificacin. Sistemas de control. Sistema de gestin de calidad

Rutinas o procesos que existen en una empresa, que involucran a ms de una persona, que se utilizan con el propsito de identificar asuntos importantes, para la realizacin de actividades o para la toma de decisin.

7 S: Habilidades

Se definen como lo que mejor sabe hacer la empresa.

Las reas en la que debe destacar la organizacin, para

alcanzar los objetivos. Aptitudes y fortalezas que se deben desarrollar dentro de la organizacin para adaptarse a las nuevas exigencias del entorno Aspectos que le confieren una determinada ventaja competitiva:

Bajos costos de produccin Calidad de los productos y/o servicios comercializados Eficacia de la red de ventas Lealtad de la clientela Prestigio y posicionamiento de la marca Etc.

7 S: Personas

Son el corazn de una organizacin.... las organizaciones estn formadas por personas. Las organizaciones occidentales presionan a las personas para obtener resultados a corto plazo. Las organizaciones orientales motivan a las personas a lograr resultados a mediano y a largo plazo dndoles mayores garantas en sus trabajos y dando prioridad a la promocin interna. Tambin se refiere al perfil educacional y laboral de los ejecutivos de una organizacin, a los grupos etarios (edad, sexo). Se relaciona a la vez con los esquemas de remuneracin, programas de seleccin y capacitacin y con la motivacin y actitudes.

7 S: Estilo

En el modelo se entiende por:

La manera de organizar y planificar el uso

del tiempo por parte de los ejecutivos El comportamiento simblico de los integrantes de la organizacin La cultura organizacional de la empresa

Estilo: Definiciones de Cultura Organizacional

El conjunto de valores, necesidades, expectativas,

creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por la organizacin. (Lawrence y Lorsch 1967)
La Cultura de una organizacin se refiere a las

presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin Ellas operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. (Schein, 1982)

Estilo: Elementos de anlisis

Componentes materiales o externos Formas Lingsticas Hroes, Personajes y Acciones Simblicas Componentes Materiales o externos:

Infraestructura Medios de transportes Tecnologa Modos de vestir, uniformes Colores institucionales, logotipos, isotipos, Slogans, Papelera y otros elementos de la identidad corporativa

Estilo: Elementos de anlisis

Formas lingsticas
Uso de narraciones Leyendas, Sagas, Mitos, Cuentos Funciones:
Introducen a los nuevos miembros a la organizacin
Resaltan valores y anti valores que la empresa

define como su accionar Establecen vagamente las sanciones Modelan conductas Establecen referente comunicativos comunes

Estilo: Elementos de anlisis

Jergas y usos de lenguajes privados

El lenguaje es una convencin social y a travs

de l, se construye la realidad (Enfoque constructivista)

Caractersticas Culturales Responsabilidad difusa y no asumida Concepcin castigadora del trabajo Racionalidad econmica a corro plazo Jergas Se rompi; A mi que me registren; Tirarse la pelota Capear; Ms largo que el lunes; Sacar la vuelta Pegar el palo al garo; Hacerse el pino; Hacerse la Amrica

Comunicacin difusa y uso del rumor Dijeron; Dicen.

Estilo: Elementos de anlisis

Hroes y personajes
Los hroes y personajes son personas

vivas o muertas, reales o imaginarias que han sabido encarnar de manera excelente algn valor de la cultura y que por ello se les propone modo modelos de comportamiento.
Arturo Prat; Trabajador del mes; Kamikase,

etc.

Estilo: Elementos de anlisis

Acciones simblicas:
Ritos: Es un conjunto relativamente elaborado, dramtico y planificado de actividades aptas para consolidar diversas formas de expresiones culturales en un evento nico que se desarrolla por medio de interacciones sociales, por lo general de cara al pblico.
Ejemplos: mechoneo, pagar el piso (ritos

de iniciacin)

Estilo: Elementos de anlisis

Ceremonias:
Sistema secuencial de ritos conectados con una ocasin

o evento singular.
Ejemplos: inauguracin del ao acadmico, lanzamiento de

un producto con cctel o vino de honor, premio a la calidad humana en la empresa, fiesta de fin de ao en la empresa

FIN. O INICIO?