Sunteți pe pagina 1din 83

Asociatia Centrul Regional pentru Egalitate

CAPITOLUL1 INVATAREA Dezvoltare - Educatie - Instruire De multe ori exista confuzii in legatura cu utilizarea termenilor "Dezvoltare", "Educatie" si "Instruire". In cartea ei "Training and development", Rosemary Harrison ofera urmatoarele definitii: "Dezvoltarea este procesul de baza prin care indivizii si organizatiile pot sa isi atinga potentialul maxim, in timp. Educatia are o mare contributie la procesul de dezvoltare pentru ca afecteaza direct si in mod continuu instruirea nu numai a cunostintelor si abilitatilor, ci si a caracterului si a culturii, a aspiratiilor si realizarilor. Instruirea este termenul scurt pentru procesul sistematic prin care un individ este ajutat sa stapaneasca indeplinirea unor sarcini bine definite sau arii de caracteristici, la standarde stabilite." Asa ca dezvoltarea poate fi privita ca avand un scop mult mai larg decat instruirea, desi instruirea poate fi una din metodele prin care un individ se poate dezvolta. Dezvoltarea poate include o gama mai larga de activitati, dar care au de asemenea obiective fixate si poate fi vazuta ca un proces continuu care poate sa creasca performantele individului, echipei si organizatiei. Instruirea trebuie intotdeauna facuta astfel incat sa fie in concordanta cu nevoile identificate si trebuie sa aiba obiective clare, masurabile. Organizatiile sunt interesate de rezultatele vizibile ale instruirii - respectiv schimbarile in comportamentul angajatilor lor. Pentru a obtine un anume tip de comportament nu este suficient transferul de cunostinte. Pentru ca o persoana sa dobandeasca si sa aplice cunostinte noi trebuie ca ea sa aiba o atitudine pozitiva fata de acestea si sa considere ca merita efortul de a -si schimba comportamentul. Educatie formala - educatie non-formala Educatia formala este acel tip de educatie care opereaza intr-o institutie reglementata de reguli si norme denumita generic scoala. Educatia non-formala trebuie inteleasa ca o realitate educationala mai putin formalizata, ca o activitate educationala organizata sau semi-organizata care opereaza in afara structurilor sistemului educational formal. Conceptia clasica / Conceptia moderna in instruire Tabelul urmator prezinta o comparatie intre instruirea traditionala si instruirea adultilor in conceptia moderna:
2

Elemente Program Climat

Coordonare

Conceptia clasica Rigid Centrare pe materie Orientare spre autoritate Formal, incredere scazuta Competitiv Castigator - invins Profesorul domina Nu se stabilesc relatii intre cursanti Control ridicat, dependenta Valorificare scazuta a experientei participantilor Risc redus Conform planurilor si programelor in vigoare

Planificare

Conceptia moderna Flexibil Centrare pe cursanti Relaxat, bazat pe incredere respect si colaborare Informal, cordial Castigator - castigator Receptivitate la dorintele participantilor Relatii frecvente intre participanti Relatii adult-adult Valorificarea experientei participantilor Risc inalt Colaborare in evaluarea nevoilor de instruire Negociere Centrare pe problema Intrinseca (curiozitate, interes) Contracte de invatare In ambele sensuri Exprimarea sentimentelor Reciproca Standarde stabilite de comun acord

Motivare Comunicare Evaluare

Extrinseca (note) Recompense si sanctiuni Intr-un singur sens Reprimarea sentimentelor De catre profesor asupra elevului Calificative

Elementele invatarii Principalii cinci factori ai memorarii: 1. Retinem mai usor partea de inceput a unui material / eveniment. 2. Fara repetare uitam rapid (dupa 24 ore). 3. Retinem usor lucrurile neobisnuite / remarcabile. 4. Utilizarea unor tehnici de memorare imbunatateste performanta memoriei. 5. Retinem mai usor partea de final a unui material / eveniment. Stereotipul cognitiv este principalul inamic al invatarii. Ce este stereotipul cognitiv? Gandirea functioneaza inclusiv conform unui principiu al economiei. Avem tendinta de a ne baza pe rationamente vechi si verificate, in loc sa facem alte rationamente cu fiecare situatie noua in care ne gasim. Ceea ce declanseaza stereotipul cognitiv sunt asemanarile dintre cele doua situatii: cea veche si cea noua. In incercarea de a evita un nou efort de gandire (principiul economiei) tindem sa trecem cu vederea diferentele si sa abordam situatia dupa tiparul vechi care a functionat in trecut si care a avut succes (sau cel putin ne-a ferit de neplaceri).
3

Ceea ce poate face instructorul pentru a depasi stereotipurile cognitive este sa puna problema din punctul de vedere al participantilor. Stimularea ambelor emisfere cerebrale sporeste eficienta invatarii. Emisfera stanga (Logica): limbaj calcul matematic analiza citire, scriere ordonare logica evaluare Emisfera dreapta (Creatia): creativitate activitate artistica abilitati muzicale emotii intuitie imagini, culori Persoanele care au fost antrenate sa-si foloseasca preponderent o emisfera contabilii, inginerii (emisfera stanga) sau actorii, muzicienii (emisfera dreapta) au dificultati in a-si folosi cealalta emisfera. Cooperarea emisferei mai slabe cu emisfera frecvent folosita are ca efect cresterea sinergiei celor doua emisfere. Particularitati ale invatarii la adulti La mijlocul anilor 1960, Malcom Knowles a utilizat pentru prima oara termenul de "andragogie" pentru a descrie educatia la adulti. Knowles a fost primul care a teoretizat in mod clar modul in care invata adultii si a descris invatarea la adulti drept "un proces autodirijat de investigare". Cu toate ca cele mai multe principii de invatare si metode de instruire au fost dezvoltate cu si pentru copii, orientarile moderne in stiintele educatiei au lansat, ca urmare a ideii de invatare permanenta (pe toata durata vietii) principii si metode noi, adecvate adultilor. Premise ale demersului de instruire a adultilor (dupa Harris si Desimone, 1993): - Adultii sunt autoorientati in activitatea de invatare; ei manifesta auto nomie in stabilirea temelor de interes. -Adultii detin o experienta anterioara care trebuie fructificata in procesul actual de invatare.

- Adultii manifesta disponibilitate de a invata lucruri relevante pentru preocuparile si interesele lor care le-ar putea optimiza activitatile curente. - Disponibilitate de a se implica in exercitii si sarcini care au relevanta pentru activitatea lor cotidiana. - Motivatia de invatare este mai ales intrinseca, decurgand din necesitatea de dezvoltare personala. Domeniile in care adultii sunt dispusi sa invete sunt legate de planurile lor de viitor. Motivatia extrinseca - mai putin importanta si cu o influenta indirecta, decurge din nevoia de recunoastere sociala. -Activitatea de invatare are rezultate superioare intr-un climat relaxat, informal, de sprijin. Elemente importante in cadrul procesului de invatare la adulti - Dorinta de a invata - Motivatia de a invata - Responsabilitate pentru ceea ce invata - Autoevaluare - Climat potrivit invatarii: comunicare deschisa, climat confortabil In general, teoriile privind educatia adultilor se bazeaza pe valorizarea cunostintelor si a experientei anterioare a acestora. Educatia adultilor trebuie sa se realizeze pe baza unor metode care sa permita tratarea cu respect a participantilor. De asemenea, trebuie sa se tina seama de stilul de invatare specific fiecarui participant. Pentru a avea un proces de invatare pentru adulti cat mai eficient, formatorul trebuie sa devina ceea ce Knowles numea "manager al procesului" sau "facilitator". Un formator eficient va creea un mediu de invatare bazat pe cooperare, care sa implice participantii in procesul de planificare.

Invatarea experientiala Programele de formare si dezvoltare de acum cativa ani, si poate si unele dintre cele de astazi, prezentau un formator-expert, care venea in fata grupului si le tinea o prelegere. Din fericire, cercetatorii au ajuns la concluzia ca astfel procesul de invatare era unul superficial. Invatarea si aplicarea ulterioara a ceea ce s-a inteles nu puteau fi evidentiate numai prin prelegere. In activitatea formatorului, chiar de la inceput, trebuie sa fi aparut o posibilitate de a se asigura ca mesajele esentiale sunt nu numai transmise, ci si retinute. Simpla, desi nu prea eficienta intrebare ,,ati inteles?" este deja un pas inainte fata de presupunerea ca s-a inteles tot. Intrebarile deschise, prin care se cauta raspunsuri mai ample, sunt chiar si mai productive, deoarece astfel se va sugera volumul invatat. Astfel, am progresat de la o situatie bazata numai pe vorbire la o situatie de invatare activa/participativa. Modelul invatarii experientiale (Metoda Kolb) Majoritatea progreselor inregistrate pe drumul catre abordarea participativa au rezultat dintr-o mai buna intelegere a procesului de invatare, mai ales la adulti. Cea mai simpla explicatie este aceea ca fiecare om invata diferit, din motive diferite, iar formarea eficienta trebuie sa ia in considerare aceste diferente si sa se ajusteze ca atare pe cat posibil.
5

Desi acest principiu este cunoscut cel putin din epoca filosofiei grecesti, oamenii au devenit mai constienti de el mai ales prin anul 1974, cand David Kolb a dezvoltat un model al invatarii adultilor prin experienta. Modelul invatarii experientiale: Potrivit acestui model, adultii incep sa invete din experienta - o actiune, un sentiment, o problema sau un eveniment - care creeaza nevoia de mai buna intelegere. Pentru a putea invata din aceasta experienta, trebuie facut mai mult. Majoritatea celor care invata reflecteaza asupra a ceea ce s-a intamplat: (cand, cine, ce a facut), de ce s-a intamplat si care sunt consecintele. Apoi se poate trage o concluzie despre experienta - ce a fost bun sau rau, si de ce. Dupa concluzie si identificarea a ceea ce s-a invatat, puteti face planuri despre modul cum veti reactiona in viitor intr-o astfel de situatie si ce doriti sa obtineti prin procesul de invatare. Acum apare perspectiva pragmatica: se trece mai departe la gasirea unui cadru teoretic / conceptual, prin cercetarea literaturii de specialitate, conceptualizarea unei probleme sau gasirea unei reguli / concluzii generale. Ca atare, adultii invata sa aplice structuri, scheme, proceduri sau comportamente noi. Urmeaza apoi experimentarea activa: testarea implicatiilor conceptelor in situatii noi. In cele ce urmeaza vom aborda fiecare etapa in parte:

EXPERIENTA Aceasta constituie primul pas in invatarea experientiala. Rolul formatorului in acest punct este de a genera o experienta si de a asista grupul in parcurgerea acesteia. Formatorul, pentru ca demersul sa fie un succes, trebuie sa aiba clar in vedere scopul si obiectivele pentru care initiaza actiunea si sa-si adecveze experienta la acestea. De asemenea, trebuie sa aiba grija ca toti participantii sa inteleaga care este rolul lor in aceasta activitate. Rolul de grup sau individual al participantilor este de a intreprinde actiunea ramanand atenti la gandurile, reactiile, sentimentele pe care le-au avut in timpul parcurgerii acesteia. Exista o serie de metode prin care formatorul poate genera experiente din care participantii isi pot extrage informatii, forma atitudini si deprinderi aplicabile in afara cadrului de generare a experientei. Aceste instrumente sunt utilizate in educatia pentru viata de familie sub forma de: joc de rol, studiu de caz, demonstratie, chestionar, brainstorming, alegere fortata, prezentare.

ANALIZA In cea de-a treia faza participantii trebuie sa interpreteze. Aceasta etapa este foarte importanta in procesul invatari experientiale deoarece permite discutarea observatiilor participantilor din cadrul experientei. In cazul analizei sunt trecute in revista elementele referitoare la proces (modul in care s-au relationat membrii grupului, cum a decurs procesul de luare a deciziilor, cum s-au simtit, ce au aflat nou). In cazul raportarii sunt prezentate concluziile grupului si cum a decurs procesul in grup.
6

Rolul formatorului este de a facilita discutia intre membrii grupului, cum a decurs procesul de luare a deciziilor, cum s-au simtit, ce au aflat nou. Rolul formatorului este de a facilita discutii legate de faza de experienta. El trebuie sa aiba grija ca toti participantii sa spuna ce au gandit, simtit in faza initiala. Intrebarile trebuie sa fie deschise pentru a stimula comunicarea. GENERALIZAREA Se refera la ceea ce s-a discutat in faza anterioara pentru a trage concluzii care sa poata fi integrate in experiente de viata autentice. Astfel participantii trebuie sa descrie principiile care au rezultat in urma analizei, principii pe care le vor aplica in viitor. Rolul formatorului este major in aceasta etapa intrucat de el depinde ca aceste concluzii sa coincida cu scopul pentru care a generat experienta. De aceea, el trebuie sa-si aleaga cu grija intrebarile pentru procesarea finala. Tot lui ii revine rolul de a rezuma cele intamplate. APLICAREA Daca invatarea este definita ca o schimbare in comportament, atunci aplicarea este aceea care faciliteaza modificarea comportamentelor participantilor. Studiind concluziile si principiile la care au ajuns in procesul invatarii, participantii le integreaza in viata lor de zi cu zi prin elaborarea unor planuri pentru un comportament mai eficient. Aceasta etapa apartine integral participantului si nu se face in cadrul unde a fost generata experienta. In aceasta etapa formatorul nu are nici un rol, fiind cu totul responsabilitatea participantului de a aplica concluziile si principiile la care a ajuns in urma generalizarii. Pentru ca invatarea sa aiba loc, in etapa aplicarii trebuie sa existe o modificare de comportament fata de etapa experientei initiale. Prelucrarea (discutarea) activitatilor Prelucrarea inseamna sa discutati cu grupul despre ceea ce s-a intamplat si experienta prin care tocmai a trecut in activitatea de grup. Prelucrarea da posibilitatea celor care au o nedumerire sau o intrebare sa afle raspunsul. De asemenea, prelucrarea permite conducatorului grupului sa evalueze si sa fixeze subiectul. Ea poate include repetarea sau sinteza unor lucruri deja spuse si sa atraga atentia asupra unor puncte esentiale atunci cand experienta se incheie. Urmatoarele intrebari va pot ajuta sa prelucrati activitatile incluse in acest material: o o o o o o o (Daca grup) o V-ar interesa si alte activitati legate de aceasta chestiune? De ce? Ce anume v-ar interesa?
7

Ce am facut pana acum? De ce? Care au fost obiectivele? Ce ati invatat? Mai aveti intrebari legate de aceasta activitate? Este ceva neclar sau exista o intrebare la care nu am raspuns inca? Cum ati considerat aceasta activitate? Se simte cineva deranjat de ceva din ceea ce s-a facut sau spus pana acum? exista un raspuns afirmativ instructorul trebuie sa fie pregatit sa discute in

Daca primiti reactie din partea grupului in momente diferite ale cursului veti putea sa va structurati mai eficient programul si sa mentineti atentia si interesul participantilor. Caracteristicile invatarii experientiale Invatarea experientiala este: o Directionata spre sine

Participantii isi asuma responsabilitatea pentru propria situatie de invatare, deoarece isi cunosc nevoile. o Orientata spre satisfacerea unei nevoi imediate

Motivatia pentru a invata este mai mare atunci cand se asociaza cu o nevoie imediata a participantului. o Participativa

Rolul participantului in procesul de invatare este activ si nu pasiv. Implicarea in experienta constituie primul pas in invatare. o Reflectiva

Procesul de invatare implica reflectia asupra experientei avute, formularea unor concluzii din cele invatate si stabilirea unor principii care sa fie aplicate in viitor. o Sursa de feedback

Invatarea eficienta necesita formarea deprinderii de a oferi si de a primi feedback care este corectiv, dar in acelasi timp, suportiv. o Centrata pe respectul pentru participant.

Respectul si increderea reciproce intre formator si participant ajuta procesul de invatare. o Realizata intr-o atmosfera de siguranta.

O persoana relaxata invata mai usor decat o persoana tematoare, nervoasa sau suparata. o Desfasurata intr-un mediu confortabil

O persoana careia ii este foame, frig, este bolnava sau obosita nu poate invata cu eficienta maxima.

COMPORTAMENT: SCHIMBARE: FORMAT DE CURS: METODA INVATARII EXPERIENTIALE:

SCOP:

GRUP: INVATARE: SARCINA: ECHIPA:

EVENIMENT DE FORMARE:

FORMATOR :

Actiunile observabile verbale sau nonverbale, ale unei persoane O modificare a comportamentului unui individ Un plan de invatare care consta in proiecte bazate pe unul sau mai multe obiective, derivate dintr-un scop Cunoscuta si sub numele de metoda invatarii "in laborator". Este un proces de invatare in urma caruia rezulta o schimbare de comportament. Se bazeaza pe analiza experientei, pe extragerea unor concluzii si pe aplicarea acestora intr-o noua experienta. Presupune patru componente: experienta, analiza, generalizarea si aplicarea. Reprezinta rezultatul final al unui proces de instruire, adica descrie comportamentul pe care participantii il vor dobandi dupa ce cursul s-a terminat. Scopul stabileste tinta generala si directia programului de instruire, furnizeaza o baza pentru a decide metodele si activitatile care vor fi folosite si planifica un standard cu care se masoara rezultatul cursului. Doua sau mai multe persoane aflate in interactiune, intre care se stabilesc relatii interpersonale O schimbare constienta de comportament ce intervine la o persoana. Tradusa in verbe de actiune, invatarea este o schimbare in a sti, a sti sa fii (intr-un anumit fel), a sti sa faci Activitatea efectiva prin care se ating obiectivele invatarii: ,,Ce trebuie realizat?" Doua sau mai multe persoane organizate formal cu roluri specifice dictate de caracteristicile lor individuale, orientate spre a indeplini o sarcina comuna Un eveniment de invatare care contine cel putin unul dintre elementele urmatoare: o utilizarea metodei invatarii experientiale; o utilizarea comportamentului reactie la eveniment ca baza primara a invatarii; o ocazie de a exersa si a re-exersa comportamente sau abilitati. Persoana ce faciliteaza invatarea conform scopului si obiectivelor fixate.

Barierele invatarii la adulti Cursantii pot simti o serie de presiuni inainte, pe parcursul si dupa instruire care le pot distrage atentia de la ce se intampla. Presiuni sociale, profesionale, de adaptare la atmosfera grupului, presiuni de sanatate, de invatare pot afecta cursantul. lata cateva bariere care pot impiedica procesul de invatare la adulti: Stiu deja O rezistenta la invatare des intalnita este presupunerea participantilor ca nu mai au nevoie de a fi instruiti. Este cazul seminariilor la care participantii sunt angajati trimisi impotriva vointei lor. Incercati sa folositi experienta lor, decat sa reactionati la atitudinile lor. Experienta anterioara Experienta saraca in ceea ce priveste invatarea poate sa afecteze perceptia asupra a ceea ce se intampla. Asemenea cursanti au sentimentul ca instruirea este irelevanta, plictisitoare sau greu de inteles. In acest caz, trebuie sa pregatiti sesiuni interesante in care participantii sa aiba un rol activ. Prea batran pentru a invata Aceasta atitudine se intalneste in special la cei care cred nu vor face fata. Poate fi vorba de o incertitudine cu privire la schimbarile viitoare si la posibilitatea de a tine pasul, in special cu tehnologia. Lipsa increderii Aceasta poate fi o lipsa generala de incredere sau se poate referi doar la subiectul in discutie. Unii cursanti sunt timizi si nu se simt capabili sa participe la activitatile desfasurate intr-un grup, ceea ce denota lipsa lor de incredere. Incercati sa-i incurajati sa participe la activitatea grupului, laudandu-i fara a-i scoate in evidenta. Stiluri de invatare Pentru a intelege cum stilurile de invatare afecteaza beneficiul obtinut de oameni din instruire, oportunitatile si genul de ajutor de care au nevoie pentru a realiza aceste lucruri, un instructor trebuie sa stie cum invata adultii. Doi psihologi britanici, Dr. Peter Honey si Prof. Alan Mumford, urmand munca lui David Kolb, au identificat 4 stiluri principale de invatare: Activist Ganditor Teoretician Pragmatic

O persoana poate sa aiba un amestec de stiluri, iar acestea se pot schimba, in raport cu activitatile la care ia parte la un moment dat. In al doilea rand, etichetele nu sunt atat de importante cat capacitatea de a le recunoaste caracteristicile si de a va modifica in concordanta instruirea si chiar preferintele dvs. in materie de instruire.

10

Activist Activistii se implica din plin si au o predilectie pentru experiente noi. Se bucura de prezent si le place sa fie dominati de experientele imediate. Au mintea deschisa, nu sunt sceptici, si acest lucru tinde sa-i faca entuziasmati de orice lucru nou. Filozofia lor este: "Incerc orice, o data". Au tendinta de a renunta la prudenta. Zilele lor sunt pline de activitate. In situatii de criza, pe termen scurt, sunt foarte eficienti. Ei rezolva problemele cu idei geniale de moment. Cand entuziasmul in legatura cu o activitate a disparut, cauta imediat ceva nou. Sunt atrasi de provocari si experiente noi dar se plictisesc in cazul implementarilor pe termen lung. Au "spirit de turma" si se implica neincetat in relatiile cu cei din jur, dar tind sa acapareze lumina rampei. Sunt sufletul petrecerilor si cauta sa fie centrul tuturor activitatilor din jurul lor.

Activistii:

Invata cel mai bine cand:

Invata prost cand:

Exista o gama larga de experiente noi, probleme si oportunitati pe care sa le atace Li se da o sarcina care li se pare dificila Li se da frau liber sa genereze idei Cand pot sa conduca sau sa organizeze pe altii

Cand trebuie sa asculte conferinte cu explicatii lungi despre cum ar trebui sa fie facute lucrurile Trebuie sa lucreze mult pe cont propriu Ex.: sa citeasca si sa ia multe notite Sunt rugati sa nu asiste si sa nu se implice Trebuie sa urmeze instructiunile in cele mai mici detalii, fara posibilitatea de a alege solutii

11

Ganditorul Ganditorilor le place sa stea, sa analizele experientele si sa le observe din mai multe perspective. Ei strang date, atat personal cat si de la altii, si prefera sa le verifice de mai multe ori inainte de a ajunge la o concluzie. Ei socotesc colectarea minutioasa si analiza datelor deasupra faptelor si experientelor, asa ca tind sa amane cat mai mult ajungerea la o concluzie definitiva. Filozofia lor este sa fie prudenti, sa nu lase nici o piatra neintoarsa. Sunt oameni cugetatori, carora le place sa ia in calcul toate unghiurile si implicatiile posibile inainte de a face ceva. Prefera sa stea in umbra la discutii si intalniri. Le place sa-i observe pe altii la lucru. li asculta pe cei din jur si observa tendinta discutiei inainte sa-si sustina propriile puncte de vedere. Tind sa adopte o atitudine putin distanta, toleranta. Atunci cand actioneaza, aceasta face parte dintr-o schema mai larga care include atat trecutul cat si prezentui, observatiile lor, dar si ale altora. Ganditorii: Invata cel mai bine cand Pot sa faca lucrurile in tihna fara termene limita presante Au timp sa se pregateasca inainte de actiune Au posibilitatea de a revedea ce s-a intamplat si sa reflecteze asupra lucrurilor invatate Pot sa faca cercetari amanuntite Sunt pusi in fata faptelor implinite Invata prost cand Cand sunt fortati in lumina reflectoarelor, sa-si asume rolul de lider sau sa faca o prezentare Sunt sub presiune si trebuie sa sara de la o activitate la alta Nu au timp sa se pregateasca Ex. sunt rugati sa comenteze imediat,fara planificari anterioare

12

Teoreticianul

Teoreticienii adapteaza si integreaza observatii in cadrul teoriilor complexe dar logice. Ei rezolva problemele prin metode logice, pas cu pas. Asimileaza lucruri disipate in teorii coerente. Tind sa fie perfectionisti, care nu pot sta linistiti, pana cand lucrurile nu sunt clare, ordonate, si integrate in schemele lor logice. Le place sa analizeze si sa sintetizeze. Sunt buni la presupuneri de baza, principii, teorii si modele si gandirea este sistematica. Filozofia lor pretuieste logica si ratiunea. "Daca este logic, este bun". Intrebari pe care si le pun des: "Are sens?", "Cum se potriveste aceasta cu cealalta?", "Care sunt presupunerile de baza?". Au tendinta sa fie detasati, analitici si dedicati obiectivitatii rationale si nu lucrurilor subiective sau ambigue. Abordeaza problemele in mod logic. Acesta este tiparul lor si resping orice nu se potriveste acestuia. Prefera sa aiba siguranta maxima.

Teoreticienii: Invata cel mai bine cand Exista o structura si un scop clar, si cunosc exact ce li se cere Au timp sa se gandeasca logic cum sunt relatate ideile, evenimentele si situatiile Ex.: printre multi activisti Sunt folositi intelectual, sunt pusi in situatii complexe unde trebuie sa-si foloseasca cunostintele si aptitudinile Vad ca se potrivesc intr-o schema logica Invata prost cand Sunt impinsi sa faca lucruri fara a cunoaste contextul si scopul acestora Nu se simt pe aceeasi lungime de unda d.p.d.v. intelectual cu ceilalti participanti Activitatea nu este structurata si ei sunt informati intr-o maniera dezorganizata Nu foloseasca rationare au prilejul aptitudinile sa-si de

13

Pragmaticul Pragmaticii sunt buni la punerea in practica a ideilor, teoriilor si tehnicilor pentru a vedea daca merg si in practica. Cauta idei noi si folosesc prima ocazie sa le experimenteze cu aplicatii. Sunt genul de oameni care se intorc de la cursurile de management plini de idei noi pe care doresc sa le puna-n practica. Le place ca lucrurile sa mearga repede si actioneaza rapid si sigur in probleme care-i atrag. Nu le place sa se invarta-n jurul cozii si tind sa se impacienteze cand au loc discutii fara sfarsit. Sunt oameni practici si cu picioarele pe Pamant carora le place sa ia decizii practice si sa rezolve probleme. Raspund la probleme si oportunitati ca la niste provocari. Filozofia lor este: "Exista intotdeauna o cale mai buna" si "Daca merge, e bun".

Pragmaticii:

Invata cel mai bine cand Invata lucruri practice si evidente Ex.: cum sa economiseasca timp, cum sa faca fata oamenilor dificili Vor avea in timp scurt posibilitatea de a pune-n practica ce au invatat Li se ofera des sansa de a incerca lucrurile personal, cu informatii de la un expert credibil Nu exista obstacole in calea utilizarii lucrurilor invatate

Invata prost cand Cand nu pot sa vada nici un beneficiu in ceea ce fac, nici o aplicatie practica Cand nu exista avantaje aparente

Nu li se dau indrumari sau ocazia de a practica aceste lucruri

Exista obstacole in calea utilizarii lucrurilor invatate Ex.: politice sau manageriale

14

CAPITOLUL II - ANALIZA NEVOILOR SI FORMULAREA OBIECTIVELOR

Analiza nevoilor de instruire

Pentru a identifica nevoile de instruire (dintr-o organizatie / institutie) este util sa investigam in doua directii:

1. Performante nesatisfacatoare ale angajatilor in activitatea curenta La o analiza atenta estre posibil sa constatam un nivel scazut al cunostintelor si deprinderilor angajatilor. Situatiile de acest gen nu sunt simple, performantele nesatisfacatoare fiind rareori determinate doar de lipsuri in activitatea de instruire. Atunci cand facem analiza nevoilor de instruire este important sa avem in vedere trei factori care determina performanta: 1. Cunostintele si deprinderile Acestea sunt perfectibile prin instruire. 2. Motivatia Oamenii pot fi bine instruiti, dar au performante slabe pentru ca nu sun t motivati sa munceasca. 3. Mediul de lucru Acest factor include disponibilitatea echipamentelor, materialelor si procedurilor de lucru. Fiecare dintre probleme trebuie tratata prin metode specifice. Ar fi o greseala sa investim in instruire daca problema este una de motivatie sau sa cumparam echipamente noi cand de fapt oamenii aveau performante slabe pentru ca nu stiau sa foloseasca echipamentul existent. 2. Planurile de viitor ale organizatiei Implementarea unor noi programe, activitati, produse, cer personal calificat. Analiza nevoilor de instruire trebuie sa anticipeze aceste cerinte. In paralel cu achizitionarea echipamentelor si cu dezvoltarea procedurilor si sistemelor necesare implementarii planurilor de dezvoltare organizationala se instruieste si personalul care va prelua noile sarcini.
15

Cum se face analiza nevoilor de instruire? Analiza detaliata a nevoilor de instruire se bazeaza pe analiza muncii, care este un proces de colectare sistematica de date despre o meserie sau un grup de meserii cu scopul de a determina ce trebuie sa faca angajatii pentru a atinge nivelul optim de performanta. Analiza muncii implica: Descrierea muncii - o descriere generala a ceea ce face angajatul. Identificarea sarcinilor care compun munca respectiva. Sarcinile sunt unitati de sine statatoare ce pot fi alocate de catre sef subordonatului pentru perioade determinate de timp. Analiza sarcinilor - Impartirea sarcinilor complexe in sub-sarcini - Descrierea sarcinilor si sub-sarcinilor - Identificarea dificultatilor, a importantei si a frecventei cu care se realizeaza sarcinile sau sub-sarcinile In acest moment se poate trece la analiza nevoilor de instruire pe baza informatiilor procesate. Pasii pe care ii avem de parcurs in continuare sunt: Identificarea cunostintelor, deprinderilor si atitudinilor pe care le implica efectuarea cu succes a fiecarei sarcini sau sub-sarcini Identificarea domeniilor ce pot fi imbunatatite prin instruire Ordonarea prioritatilor de instruire Analiza nevoilor de instruire se poate face de catre instructori, specialisti sau membrii ai managementului instruiti in aplicarea tehnicilor analitice. Informatiile necesare proiectarii unui program de instruire pot cuprinde toate zonele de interes din organizatie: politicile si strategia organizatiei financiar marketing produsele / serviciile echipamentele dezvoltare si cercetare resurse umane Instrumentele de colectare a acestor informatii pot fi: interviuri discutii de grup observare chestionare rapoarte, etc.

16

Specificatiile proiectului de instruire

In urma analizei nevoilor de instruire se recomanda sa rezumam datele colectate intr-un document care va cuprinde:

1. numarul persoanelor care au nevoie de instruire si localizarea lor (meseria si postul pe care il ocupa in organizatie); 2. grupurile de instruire; Un grup de instruire este format din persoane care au nevoi de instruire similare si vor participa la acelasi tip de instruire. 3. durata necesara pentru instruirea fiecarui grup; 4. disponibilitatea de a participa la instruire a angajatilor vizati; Se iau in consideratie cerintele operationale ale muncii lor si se cauta perioadele de timp in care lipsa lor de la locul de munca nu afecteaza procesele de lucru. 5. disponibilitatea formatorilor; Daca nu avem in organizatie persoane cu calificarea necesara, cautam in exterior specialisti pentru nevoile specifice de instruire detectate. 6. bugetul disponibil pentru dezvoltarea resurselor umane si implementarea programului de instruire.

Ultimul punct al specificatiilor de instruire implica stabilirea unei relatii profesionale cu un "client" - in general director de departament din organizatie care decide sa aloce fonduri pentru activitatea de instruire. Managerul de instruire care solicita resursele financiare necesare programului are de negociat cu "clientul" si va folosi ca argumente datele colectate sub primele cinci titluri din lista de mai sus. O negociere corecta a specificatiilor proiectului de instruire are ca rezultat imbunatatirea propunerii initiale a managerului de instruire. Acesta nu trebuie sa promita mai mult decat poate realiza, iar "clientul" trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru faza urmatoare: dezvoltarea personalului. In urma detectarii nevoilor de instruire existente in organizatie, vor fi stabilite obiectivele procesului de instruire, care vor contine secventele si seturile de cunostinte, abilitati si atitudini ce vor fi transmise cursantilor, astfel incat nevoile detectate sa fie pe deplin acoperite.

17

Analiza participantilor (auditoriului) Pentru elaborarea materialelor si metodelor de curs cele mai potrivite pentru participantii la instruire, trebuie sa va familiarizati cu auditoriul dumneavoastra. Aceasta implica comunicarea cu participantii sau gazda instruirii inainte de a incepe planificarea efectiva a cursului. De cate ori este posibil, intrebati participantii ce spera sa obtina de la instruire inainte de a incepe elaborarea materialelor si metodelor pe care le veti folosi in instruire. Nu confundati aceasta etapa cu analiza nevoilor de instruire care va este utila pentru a stabili care sunt obiectivele cele mai potrivite pentru participantii la instruire. Puneti-va in locul celor ce vor reprezenta auditoriul, ganditi din perspectiva participantilor! Este foarte usor sa presupuneti ca toata lumea stie tot atat de mult despre subiectul in discutie ca si dumneavoastra, dar tineti cont de faptul ca: Informatia ce pare noua sau dificila pentru dumneavoastra, poate parea foarte familiara si usoara pentru altcineva Informatia care pare usoara pentru dumneavoastra, poate parea dificila pentru altii Cand va analizati auditoriul, sunt trei lucruri ce trebuie luate in considerare: a) care sunt valorile, nevoile si constrangerile auditoriului? b) care este nivelul de cunostinte al auditoriului? c) ce va merge si ce nu? (exemple, argumente si metode cu care veti obtine reactia cea mai favorabila etc.) Tot ceea ce veti face referitor la planificarea si livrarea instruirii tine de analiza atenta a participantilor dumneavoastra. Altfel veti risca sa ofensati fara intentie, sa insultati fara sa va fi gandit sau sa va instrainati de grup fara sa fi incercat macar. Stabilirea obiectivelor instruirii De ce trebuie sa stabilim obiectivele instruirii? ,,Daca nu stiti unde mergeti, probabil ca veti ajunge in alta parte In acest moment al planificarii instruirii va intrebati ,,De ce?", si nu ,,Ce?". La intrebarea ,,Ce?" veti raspunde cand incepeti sa va organizati continutul instruirii. Acum va ganditi de ce faceti instruirea unui anumit grup tinta. Trebuie sa va ganditi ce vor putea participantii sa faca, sa demonstreze sau sa explice pana la sfarsitul sesiunii de instruire. Obiectivele unei activitati de instruire raspund la intrebarea "Ce vrem sa fie capabili participantii sa faca in urma instruirii in plus fata de ceea ce erau deja capabili? evidentiind in acelasi timp "beneficiile pe care le-ar avea participantii daca ar veni la sesiunea dumneavoastra de instruire. Obiectivele sunt importante deoarece: va ofera dumneavoastra, ca instructor, un punct central in jurul caruia sa va construiti sesiunea de instruire; ofera participantilor un punct in jurul caruia sa-si construiasca invatarea; ofera o baza pentru evaluarea dumneavoastra; ofera participantilor un ghid despre ce trebuie sa stie pentru a stapani ceea ce invata in timpul instruirii; daca "nu" aveti obiective, de ce formati si ce formati?
18

Cum se formuleaza un obiectiv? Activitatile de instruire vizeaza modificari ale: cunostintelor deprinderilor atitudinilor

Un obiectiv de instruire are trei elemente: 1. Rezultatul asteptat de la participant - se exprima printr-un verb care descrie un comportament observabil; Exemple: sa descrie, sa enumere, sa identifice, sa demonstreze, sa rezolve, sa prezinte. Sunt de evitat in formularea obiectivelor verbe ca: sa cunoasca, sa inteleaga, sa creada, sa aprecieze.

2. Conditiile de realizare - circumstantele in care rezultatul asteptat urmeaza sa apara; 3. Standardele sau criteriile de reusita - Nivelul asteptat de performanta in termeni de cantitate, calitate, acuratete, viteza de lucru sau orice altceva este relevant pentru sarcina respectiva. Exemplu: La sfarsitul procesului de instruire (conditia), participantii vor putea planifica / organiza / livra (comportamentul) instruiri de calitate pentru colegii lor din retea sau alte grupuri tinta (criteriu). Ce facem cu obiectivele stabilite? Inainte de sesiunea de instruire Le folosim pentru a planifica instruirea si a elabora planul instruirii Le folosim pentru a elabora scrisoarea de invitatie ce este trimisa participantilor Le folosim pentru a dezvolta materialele si metodele de curs In timpul sesiunii de instruire Le enuntam clar la inceputul sesiunii Solicitam asteptarile participantilor, in cadrul temei generale a cursului Valorificam propunerile participantilor si convenim impreuna cu ei ajustarea / reformularea obiectivelor, daca este nevoie Ne asiguram ca participantii au inteles obiectivele reformulate si sunt de acord cu ele Afisam obiectivele sesiunii de instruire si facem referire la ele cat mai des pe parcursul acesteia Explicam relevanta activitatilor din timpul instruirii, in special pe cea a exercitiilor, astfel incat participantii sa inteleaga exact de ce li se cere sa faca un anumit lucru, legand activitatile de obiective.
19

La sfarsitul sesiunii de instruire Revenim la obiective si stabilim impreuna cu participantii in ce masura au fost ele atinse. Revenim la asteptarile initiale ale participantilor si stabilim impreuna cu participantii in ce masura au fost ele atinse. Cele care nu au fost satisfacute in totalitate de sesiunea de instruire curenta, pot fi luate in considerare pentru o activitate urmatoare.

Dupa sesiunea de instruire Daca obiectivele au fost atinse cu succes, felicitari! Totusi, nu va ganditi ca aceste obiective vor fi valabile pentru orice sesiune de instruire pe tema data. Totdeauna revizuiti si ajustati obiectivele in functie de auditoriu. Daca obiectivele nu au fost atinse, incercati sa determinati cauza. Cauza poate, aproape totdeauna, sa rezide in unul din urmatoarele motive: Obiectivele nu au fost potrivite participantilor sau nu au fost posibil de atins Continutul si informatia instruirii nu au ajutat participantii sa atinga obiectivele propuse. Acest proces de evaluare a obiectivelor poate sa fie destul de dificil uneori, dar induce, totdeauna, o perfectionare a dumneavoastra, ca instructor. Folositi invatamintele fiecarei sesiuni de instruire pentru a elabora obiective mai bune pentru instruirile viitoare.

Diferite moduri in care formatorul se poate raporta la participanti in stabilirea scopurilor si a obiectivelor

Pozitia 1 - Tema, scopul si obiectivele sunt prestabilite de catre finantatorul cursului care angajeaza si formatorii. Participantii nu sunt implicati in stabilirea scopurilor si a obiectivelor Exemplu: Intr-un sistem de invatamant se angajeaza niste formatori pentru a proiecta un curs despre abilitati in formarea si conducerea echipelor, pentru directorii de scoli din toata tara si cere tuturor directorilor sa participe Etape in stabilirea planului: 1. Echipa de formatori se familiarizeaza cu tema 2. Echipa de formatori trece printr-un proces de preluare a scopurilor si a obiectivelor stabilite de finantator 3. Echipa de formatori elaboreaza un plan pentru a indeplini scopurile si obiectivele 4. Echipa de formatori aplica planul Pozitia 2 - Finantatorul stabileste tema generala a cursului. Scopul si obiectivele sunt stabilite de formatori si prezentate participantilor. Participantii nu sunt implicati in stabilirea scopurilor si a obiectivelor.
20

Exemplu: Finantatorul stabileste tema cursului de formare - elaborarea unui design de curs, iar scopul si obiectivele sunt elaborate de grupul de formatori. Participantii se inscriu in mod voluntar la training pentru ca sunt interesati de tema. Etape in stabilirea planului: 1. 2. 3. 4. 5. Echipa de formatori se familiarizeaza cu tema Echipa de formatori alege subiecte relevante pentru tema Echipa de formatori elaboreaza scopul si obiectivele Echipa de formatori elaboreaza un plan pentru a indeplini scopurile si obiectivele Echipa de formatori aplica planul

Pozitia 3 - Formatorii stabilesc tema generala a cursului si strang informatii relevante despre nevoile participantilor. Pe baza informatiilor colectate stabilesc scopul si obiectivele. Participantii nu sunt implicati in stabilirea scopurilor si a obiectivelor. Exemplu: Formatorii Departamentului de Formare din cadrul Firmei X stabilesc ca tema pentru urmatorul curs "Arta negocierii". Persoanele care se inscriu la curs primesc spre completare un chestionar. Pe baza raspunsurilor la chestionar formatorii stabilesc scopul si obiectivele specifice cursului. In cadrul sesiunii introductive li se prezinta participantilor concluziile rezultate in urma aplicarii chestionarului, precum si scopul si obiectivele stabilite pentru curs. Etape in stabilirea planului: 1. Echipa de formatori alege tema 2. Echipa de formatori elaboreaza instrumentul pe baza caruia va colecta informatii cu privire la nevoile de instruire ale participantilor 3. Echipa de formatori administreaza instrumentul in vederea obtinerii de informatii 4. Echipa de formatori colationeaza informatiile 5. Echipa de formatori elaboreaza scopul si obiectivele 6. Echipa de formatori elaboreaza un plan pentru a indeplini scopurile si obiectivele 7. Echipa de formatori aplica planul Pozitia 4 - Formatorii stabilesc tema generala a cursului si strang informatii relevante despre nevoile participantilor. Pe baza informatiilor colectate propun participantilor scopul si obiectivele cursului. Participantii au libertatea de a decide daca scopul si obiectivele sunt potrivite sau nu nevoilor lor de instruire. Exemplu: Formatorii Departamentului de Formare din cadrul Firmei X stabilesc ca tema pentru urmatorul curs "Arta negocierii". Persoanele care se inscriu la curs primesc spre completare un chestionar. Pe baza raspunsurilor la chestionar formatorii stabilesc scopul si obiectivele specifice cursului dupa care le prezinta participantilor. Acestia sunt cei care decid prioritati in cadrul obiectivelor propuse, eliminarea sau adaugarea altor obiective. Etape in stabilirea planului: 1. Echipa de formatori alege tema 2. Echipa de formatori elaboreaza instrumentul pe baza caruia va colecta informatii cu privire la nevoile de instruire ale participantilor 3. Echipa de formatori administreaza instrumentul in vederea obtinerii de informatii 4. Echipa de formatori colationeaza informatiile 5. Echipa de formatori elaboreaza scopul si obiectivele 6. Echipa de formatori ajusteaza obiectivele in urma discutiei cu participantii 7. Echipa de formatori elaboreaza un plan pentru a indeplini scopurile si obiectivele 8. Echipa de formatori aplica planul
21

Pozitia 5 - Formatorii prezinta tema generala si in prima zi a cursului prezinta participantilor un plan general care permite elaborarea propriilor scopuri si obiective. Exemplu: In prima sesiune a cursului cu tema "Abilitati in comunicare", formatorii intreaba participantii ce subiecte doresc sa aprofundeze in cadrul acestei teme si sub ce forma. Bazandu-se pe informatiile primite de la participanti formatorii conduc grupul in stabilirea scopului si a obiectivelor cursului.

Etape in stabilirea planului: 1. Echipa de formatori alege tema 2. Echipa de formatori elaboreaza un plan general care sa permita participantilor sa-si formuleze propriile scopuri si obiective in cadrul temei generale 3. Echipa de formatori preia scopul si obiectivele si elaboreaza un plan 4. Echipa de formatori aplica planul Pozitia 6 - Participantii stabilesc tema, scopul si obiectivele si apoi angajeaza formatorii pentru a realiza designul cursului si pentru a tine cursul. Formatorii nu participa la stabilirea scopului si a obiectivelor. Exemplu: Un grup de indivizi doresc sa-si imbunatateasca abilitatile de manager si solicita unei firme de training un curs pe aceasta tema. Etape in stabilirea planului: 1. Participantii stabilesc tema, scopul si obiectivele 2. Echipa de formatori isi insuseste tema, scopul si obiectivele 3. Echipa de formatori elaboreaza un plan care sa permita participantilor sa-si atinga obiectivele stabilite 4. Echipa de formatori aplica planul

22

CAPITOLUL 3 - PLANIFICAREA FORMARII

De ce trebuie sa planificam? Pentru a putea sa furnizam o sesiune de instruire eficienta, avem nevoie de mai mult decat cunostinte si abilitati de formator. Trebuie sa avem un plan detaliat al procesului de instruire. Este foarte important sa avem in vedere si logistica - cine, ce, unde si cand - pentru locul de desfasurare a instruirii astfel incat sa putem anticipa si rezolva posibilele probleme. Va prezentam un model de fisa de lucru care va poate ajuta sa planificati instruirea, sa identificati multe dintre activitatile care trebuie facute inainte de sesiune. Fisa este impartita in mai multe sectiuni pentru a va ajuta sa planificati si sa organizati instruirea.

Fisa de lucru pentru planificarea instruirii Folositi intrebarile urmatoare pentru a elabora o lista detaliata a actiunilor ce trebuie intreprinse, a persoanelor responsabile, a termenului limita pentru indeplinirea activitatii, a resurselor necesare. La inceput 1. Cine ar trebui sa va ajute la planificarea sesiunii? 2. Care sunt obiectivele instruirii? 3. Cine sunt formatorii si persoanele invitate sa prezinte diferite sectiuni? Participantii 4. Cine va participa? Cate persoane? 5. Care este relatia intre participanti? Se cunosc intre ei? 6. Ce cunostinte au participanti despre tema discutata? 7. Ce aspecte ale temei credeti ca au nevoie sau doresc participantii sa cunoasca? 8. Cat de detaliat au nevoie participantii sa cunoasca subiectele discutate? 9. Ce au in comun participantii referitor la nevoia de informatie pe tema respectiva? Prin ce se deosebesc? 10. Cum credeti ca vor folosi participantii informatia pe care o primesc de la dumneavoastra? 11. Ce tip de materiale ar fi util sa primeasca ei? 12. Care este nivelul de toleranta al participantilor fata de prezentarile mai lungi comparativ cu prezentarile scurte urmate de discutii de grup? 13. Are nevoie cineva de conditii speciale de cazare, cum ar fi camere mai spatioase si cu usi mai largi pentru scaun cu rotile sau cadru de mers?
23

Planificarea sesiunii de instruire propriu-zise 14. Cat timp aveti pentru sesiune? 15. Ce subiecte pot fi acoperite rezonabil in acest timp? (Ganditi-va: care subiecte sunt cele mai importante pentru a fi dezbatute? Ce subiecte pot fi prezentate mai succint? Cine va va ajuta sa alegeti ce subiecte sa prezentati detaliat si pe care sa le prezentati succint sau sa le eliminati?) 16. Cum veti stabili ordinea subiectelor? (Amintiti-va ca modulele cel mai putin interactive sau mai complexe trebuie sa fie programate in prima parte a zilei, cand participantii pot asculta mai eficient. Nu planuiti sa scapati de subiectele dificile prin reducerea timpului de discutie) 17. Ce doriti sa faca participantii (ex.doar sa asculte, sa lucreze in grupuri mici, sa produca, sa va dea feedback)? 18. Veti distribui materiale? Care sunt acestea? De cate copii aveti nevoie? Cine va fi responsabil pentru elaborarea si multiplicarea lor? 19. Cat timp puteti dedica modulului de intrebari si raspunsuri? Cum doriti sa abordati intrebarile si raspunsurile? (ex. Puteti raspunde la intrebari pe masura ce parcurgeti subiectele; sa le raspundeti doar dupa ce ati terminat de discutat subiectul respectiv; sa aveti sesiuni dedicate intrebarilor si raspunsurilor; sa solicitati participantilor sa noteze intrebarile si sa vi le inmaneze in pauze.) 20. Veti dori sa faceti un proces verbal sau un rezumat al sesiunii de instruire? Cine va face acest lucru? Va fi rezumatul distribuit ulterior participantilor? Cum? Cum obtineti lista participantilor? 21. Ce tip de evaluare a instruirii doriti sa faceti? (De exemplu, puteti dedica un timp special la sfarsitul sesiunii de instruire pentru ca fiecare participant sa completeze formularul de evaluare, sau puteti distribui formularul sperand ca participantii sa vi-l returneze completat.) 22. Cine va elabora formularul de evaluare si il va analiza apoi? 23. Ce ,,pasi viitori" doriti sa rezulte din sesiune? Logistica sesiunii de instruire

24. Cand se va desfasura? 25. De ce tip de facilitati este nevoie si ce aranjamente trebuie facute pentru instruire? 26. Cine va fi responsabil pentru gasirea si rezervarea spatiului necesar instruirii (sala de curs, sali de lucru pe grupe, cazare)? 27. Veti oferi mancare si gustari/ bauturi racoritoare/ cafea/ ceai? Ce anume, mai precis? Cine va fi responsabil pentru coordonarea acestei activitati? Cu doua saptamani inainte de instruire 28. Revedeti materialele si planul. Parcurgeti lista detaliata pe care ati elaborat-o atunci cand ati parcurs intrebarile de mai sus. Ati uitat ceva? 29. Daca este posibil, vizitati locul unde se va desfasura instruirea. Notati orice posibila problema sau necesitate si elaborati strategii de rezolvare. Daca nu puteti vizita locul dumneavoastra insiva, rugati pe cineva s-o faca sau sunati pe cei care va pun la dispozitie spatiul si puneti-le intrebari relevante. Asigurati-va ca aveti prizele si prelungitoarele necesare echipamentului pe care il veti folosi.
24

30. Asigurati-va ca incaperea respectiva este accesibila pentru toti participantii (inclusiv pentru cei cu dizabilitati, daca este cazul). 31. Strangeti toate materialele de care veti avea nevoie pentru instruire (markere, retroproiector / videoproiector, microfon, flipchart, hartie pentru flipchart, folii transparente, 2 becuri de rezerva pentru retroproiector, prelungitoare de rezerva, ecusoane, banda adeziva etc.) 32. Organizati-va foliile transparente/ prezentarea Power Point si celelalte materiale. Cu doua - trei zile inainte de instruire 33. Verificati din nou lista detaliata si asigurati-va ca nu ati uitat nimic. 34. Asigurati-va ca aveti toate materialele in ordine, etichetate si impachetate pentru a fi usor transportate. Cu doua - trei ore inainte de instruire (sau dupa caz, cu o zi) 35. Posterele care indica ruta spre sala de curs sunt afisate la vedere. 36. Exista destule scaune, mese, materiale pentru fiecare participant sau oaspeti neasteptati. 37. Ventilatia / incalzirea salii este acceptabila. 38. Echipamentul de care aveti nevoie este la fata locului si functioneaza corect. 39. Asigurati-va ca in momentul instruirii sala nu va fi supraluminata de soare, daca veti lucra cu retro / video-proiectorul. 40. Faceti o proba cu retroproiectorul / videoproiectorul / flipchart-ul si asigurati-va ca se vad clar din diferite puncte ale salii. 41. Puneti-va materialele ce le veti distribui participantilor in ordine si la indemana. 42. Plasati orice alte materiale de care ati putea avea nevoie la indemana (creion, caiet de notite, ceas, pahar cu apa, servetele pentru fata etc.) In timpul instruirii 43. Respectati orarul. Incepeti la timp si supravegheati discret un ceas pe care il aveti pus la indemana. 44. Dedicati-va succesului si furnizati o sesiune de instruire eficienta, de care participantii sa-si aduca aminte cu placere. Dupa instruire 45. Acordati timp participantilor sa completeze formularele de evaluare. Daca va veti baza pe primirea ulterioara a acestor formulare, rata de raspuns s-ar putea sa fie mai mica. 46. Daca este cazul faceti referire la o sursa locala de informatii suplimentare pentru tema in discutie sau teme conexe. Asigurati-va ca furnizati adresa corecta si ca o scrieti pe flipchart sau distribuiti participantilor materiale informative specifice (brosuri, fluturasi etc.). 47. Daca doriti sa fiti contactati dupa instruire furnizati datele de contact (carti de vizita, notare pe flipchart, alte materiale specifice). 48. Multumiti participantilor pentru prezenta si implicare. Daca instruirea este finantata de o alta institutie / organizatie sau daca ati fost invitat(a) de o persoana, nu uitati sa le amintiti numele si sa le multumiti.
25

Elaborarea materialelor necesare formarii

Suportul de curs Elaborarea suportului de curs presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - Analiza obiectivelor - Strangerea informatiilor - Selectarea materialelor care vor fi incluse - Structurarea continutului cursului Analizarea obiectivelor Suportul de curs trebuie realizat astfel incat sa conduca la atingerea obiectivelor instruirii. De aceea: o Obiectivele cursului trebuie sa se potriveasca cu instruirea; o Instruirea trebuie sa se potriveasca cu evaluarea; o Obiectivul trebuie sa reflecte rezultatul dorit al activitatii de instruire. Strangerea informatiilor Pentru strangerea informatiilor se folosesc o serie de metode, dintre care amintim: Cercetarea empirica Aceasta este o investigare metodica a ideilor si comportamentelor. Cateodata cercetarea empirica se concentreaza pe studierea unor variabile limitate legate de relatia cauza-efect. Cercetarea empirica incepe cu ipoteze care se testeaza si se continua cu furnizarea unor informatii specifice. Informatiile sunt testate statistic pentru masurarea probabilitatii si nu a adevarului absolut. Studiile empirice contribuie la dezvoltarea unor noi intrebari, ipoteze, testari, teorii si la luarea unor decizii despre politici si actiuni. Analiza critica In aceasta analiza sunt judecate calitatile si efectele unor materiale scrise sau orale sau ale unor procese. O analiza critica poate fi facuta asupra unui job, un discurs, o miscare sociala, o politica sau o procedura. Aceasta analiza ar trebui condusa cu obiectivitate si competenta; ar trebui sa furnizeze definirea clara a criteriilor utilizate; sa ofere lamuriri suplimentare despre subiectul cercetat. Cercetarea opiniilor Aceasta cercetare investigheaza ce cred despre un subiect diferite categorii de oameni (experti sau nu). Expertii vor furniza bazele unei interpretari, extragerea de concluzii si evaluarea circumstantelor si a faptelor. Exemplu: Sa presupunem ca faceti parte din echipa desemnata sa elaboreze Planul de afaceri al unei organizatii. De ce informatii aveti nevoie? - evolutia ramurii economice din care face parte organizatia, istoricul organizatiei dar si studii de caz despre evolutiile altor organizatii cu acelasi profil - informatii obtinute prin cercetari empirice despre evolutia atitudinii angajatilor
26

- opinii ale expertilor- economisti, ingineri, psihologi, sociologi, alti specialisti - opinii de la ne-specialistii din cadrul organizatiei a caror experienta personala poate fi luata in considerare - analiza critica a evenimentelor, activitatilor, rezultatelor obtinute de organizatie si a imbunatatirilor propuse. Materialele pentru suportul de curs se revizuiesc pentru a identifica golurile de informatii sau de logica. Organizarea materialelor scoate adesea in evidenta ce alte informatii sunt necesare in sprijinul ideilor exprimate in suportul de curs. Selectarea materialelor care vor fi incluse In acest stadiu se identifica tot ceea ce trebuie inclus in suportul de curs: ce informatii sunt necesare pentru atingerea obiectivelor si cele rezultate in urma analizarii auditoriului. Materialele care vor fi incluse in suportul de curs trebuie sa contina ideile principale si argumentele necesare. Organizarea ideilor pentru obtinerea obiectivelor Structura suportului de curs afecteaza direct succesul sau. Organizarea clara a acestuia ajuta auditoriul sa inteleaga ideile, sa le accepte si sa le aprobe. Partile componente ale suportului de curs sunt: introducerea, cuprinsul si incheierea. Introducerea are ca scop o Atragerea atentiei auditoriului; o Motivarea auditoriului pentru a se concentra asupra temei (a arata auditoriului de ce este in interesul lor sa asculte, ce beneficii vor avea in urma aflarii informatiilor); o Prezentarea a ceea ce urmeaza sa fie prezentat. Cuprinsul Oamenii pot procesa in acelasi timp intre 5 si 9 informatii. Organizarea mesajelor transmise poate tine cont de acest lucru. o Gruparea informatiilor pe categorii, astfel incat auditoriul sa si le aminteasca usor; o Prezentarea sa nu aiba mai mult de cinci categorii mari; o Nici o categorie importanta sa nu aiba mai mult de cinci subcategorii sau elemente; o Intre categoriile importante sa existe o legatura logica; o Intre elementele unei categorii sa existe o legatura logica. In prezentarea partilor principale pot fi adoptate urmatoarele strategii: o Prezentare liniara: in care ideile sunt prezentate in ordine cronologica sau de la primul pas al procesului pana la ultimul; o Prezentare a partilor componente ale intregului: fiecare parte este detaliata pentru construirea imaginii complete; o Prezentare logica: pentru intelegerea nevoilor, solutiilor, cailor prin care solutia satisface nevoile si avantajele solutiei.

27

Incheierea o Se incheie "in forta" ( prima si ultima impresie sunt cele mai puternice). o Se trece bibliografia care a stat la baza elaborarii suportului de curs.

Sectiunile de baza ale unui suport de curs sunt: 1. Pagina de capat. Coperta. Contine titlul, cine a pregatit cursul, cine sunt participantii (daca ei sunt dintr-un singur departament sau din intreaga organizatie), locul de desfasurare a cursului si perioada in care se va desfasura cursul. 2. Cuprinsul. Contine titlurile capitolelor, subcapitolelor, sectiunilor si numarul paginii la care acestea incep. 3. Informatiile specifice temei. Este "corpul" suportului de curs si reprezinta temele structurate pe capitole.

Agenda trainerului / Planul de invatare / Designul cursului

Agenda trainerului / Planul de invatare / designul cursului descriu amanuntit, pentru fiecare subiect ce va fi abordat in cadrul prezentarii urmatoarele: - tema - timpul alocat - descrierea procesului utilizat - metoda - materialele necesare - persoana care va prezenta subiectul

28

Plan de invatare TEMA: Relatiile publice SESIUNEA X-ACTIVITATI DE RELATII PUBLICE: PREZENTARI PUBLICE Obiectiv: La finalul sesiunii de instruire participantii vor fi capabili sa:

Ora Nr. Min. 9:1 0

Subiect PREZENTARILE 2 Utilizand trainerul

Descriere discutia

Metoda

Necesar materiale

Formator

facilitata, Prezentare Flipchart

9:30

PUBLICE

prezinta la flipchart elementele care influenteaza calitatea prezentarilor in public. Se dezbat tipurile de prezentari publice.

Discutie facilitata

Foi de flipchart Markere

Exercitiu: Descrierea exercitiului ................................. Sarcina participantilor ...................

29

Curs relatii publice

Ziua 1 Sesiunea 1 - Deschiderea cursului 10:00-10:10 Sarcina 1 PREZENTARE FORMATORI 10 Formatorul ureaza "bun venit participantilor" si se prezinta - nume, prenume, localitatea din care provine, experienta ca formator . 10:00-10:10 Sarcina 2 PREZENTARE PARTICIPANTI / ICEBREAK 60' ICEBREAK Obiectivul exercitiului: Cunoasterea si discutarea caracteristicilor comune si a diferentelor care exista intre participanti pentru ca acestia sa se cunoasca mai bine intre ei si pentru ca formatorii sa poata lua pulsul grupului. Desfasurarea exercitiului: Impartiti fiecarui participant o copie a formularului "Cine sunt eu? " (FISA1). Rugati participantii sa completeze formularul individual, in 5 minute. Cele 4 zone se completeaza de la A la D dupa cum urmeaza: A. Daca as fi apa as fi B. Scrie un lucru din viata ta pe care ti-ar placea sa-l schimbi C. Daca as fi masina as fi... D. Scrie un lucru pe care ai dorit sa-l faci din totdeauna si nu ai avut curaj sa-l incerci niciodata. Rugati participantii sa se grupeze cate 2, timp de 10 minute, pentru a discuta cele scrise. Incurajati-i sa iasa din cercul obisnuit de prieteni si sa stabileasca noi contacte cu alti colegi. Dupa ce se prezinta rugatii sa schimbe foile astfel incat partenerul sa-l poata prezenta pe colegul sau de grupa. Rugati participantii sa-si prezinte colegul de grupa. (30 min) Lasati-le foile la indemana pentru a avea posibilitatea sa isi impartaseasca parerile in continuare. La sfarsit se va discuta (15 minute) cu participantii despre importanta identificarii elementelor comune dar si a diferentelor care pot aparea intre membrii grupului. Se vor folosi urmatoarele intrebari: 1. Ce ati invatat despre voi insiva ? 2. V-a surprins vreun raspuns de pe un formular ? 3. Ati descoperit ceva nou despre cei din grupul vostru ? 4. Ati descoperit ceva nou despre dumneavoastra? 5. A fost usor sau greu sa descoperiti ceva in comun? De ce? 6. Care au fost lucrurile pe care le-au descoperit in comun? 7. Le sunt aceste lucruri noi de ajutor pentru a lucra impreuna in urmatoarele 3 zile?
30

Agenda participantilor (Orarul) Agenda participantilor reprezinta un rezumat al agendei formatorului care cuprinde: - titlul cursului - ora de incepere si de terminare a sesiunilor - durata sesiunilor si a pauzelor Recomandari: - nu este indicat sa notati orele de incepere pentru fiecare subiect in parte, unii participanti ar putea fi preocupati cu cronometrarea formatorilor - acordati atentie deosebita orelor de incepere si de terminare a sesiunilor si a pauzelor - daca va mai trebuie timp pentru finalizarea unui subiect cereti acordul participantilor

31

CAPITOLUL 4 - ORGANIZAREA FORMARII

Detaliile administrative vor fi si ele avute in vedere pentru o buna desfasurare a procesului de formare. In general acestea nu constituie o parte integranta a procesului de formare. Formatorul insa trebuie sa le cunoasca, sa le gestioneze si sa le poata schimba. Caracteristicile mediului fizic in care se desfasoara formarea si logistica influenteaza semnificativ succesul sau insuccesul formarii. Una dintre responsabilitatile formatorului este de a potrivi contextul in care se desfasoara formarea cu planul de formare. El trebuie sa fie capabil sa determine care sunt conditiile ce trebuie schimbate in vederea optimizarii, formarii si mentinerii integritatii intentiilor de instruire.

Pregatirea logistica a salii Pentru aranjarea meselor exista mai multe variante dintre care, in functie de situatie, se poate alege varianta optima. Asezarea in forma de U AVANTAJE - instructorul poate merge in interiorul U-ului - in general vizibilitate buna a participantilor -..standard, in consecinta neamenintatoare DEZAVANTAJE - este putin formala; -.necesita spargerea ghetii - particiapntii din spatele salii pot fi prea departe de ecran si flipchart

AVANTAJE Asezarea in forma de V Avantaje - cea mai buna asezare pentru vizibilitate si evitarea durerilor de gat - posibilitate de contact optim instructor -participanti Dezavantaje - mai putin formala si intimidanta decat asezarea in forma de U - nevoia de spatiu foarte larg (posibilitate de folosire doar pentru grupuri foarte mici)

32

Asezarea "BISTRO AVANTAJE - ideala pentru sesiunile de construire a echipelor si pentru workshopurile in grup mic - informala: incurajeaza maxima participare / identificare a participantilor - incurajeaza creativitatea - poate sprijini lipsa de atentie si incuraja discutiile care nu au legatura cu instruirea - instructorul poate circula usor DEZAVANTAJE - unii participanti pot sa nu aiba vizibilitate buna sau in mod constant sunt intr-un anumit unghi fata de ecran si flipchart - incurajeaza scindarea grupului

Asezarea in cerc

AVANTAJE - incurajeaza maxima implicare a participantilor - se realizeaza un excelent contact instructor / participanti - au loc un numar minim de conversatii ce nu au legatura cu instruirea; nu se formeaza grupuri informale

DEZAVANTAJE - dificultatea de a gasi mese care sa poata fi asezate pentru a forma cercul - unii participanti pot sa nu aiba vizibilitate buna - fara mese adecvate participantii se pot simti expusi

33

Lista de verificare pentru organizarea unui training Lista de verificare a salii destinate sesiunii de instruire Activitatea Verificati 5 si rezervati sala. Faceti cunostinta cu persoana care se ocupa de amenajarea salii respective. Aflati chiar numarul de telefon al persoanei responsabile. Se poate intampla, ca desi ati convenit toate detaliile, sa ajungeti acolo sambata dimineata si sa gasiti cladirea incuiata. Planificati 6 aranjarea meselor, a flipchartului (FC), a retro / videoproiectorului, a mesei ajutatoare pentru instructor. Incercati ca partea din fata a salii (acolo unde va fi flipchartul si/sau ecranul pentru retro / videoproiector) sa fie mai departe de usa de acces in sala pentru ca cei care intra sau ies din sala sa nu d e r a n j e z e . Asigurati-va 7 ca exista spatii adecvate pentru lucru pe echipe. Identificati 8 si verificati intrerupatoarele si prizele. Asigurati-va ca veti avea prelungitoare destul de lungi pentru a ajunge la prize. Asigurati-va ca becurile din sala functioneaza si dau destula lumina. Verificati 9 daca puteti afisa pe pereti afisele sesiunii de instruire (daca puteti folosi blue-tack, banda adeziva, etc.). Atentie ca unele zugraveli pot fi grav afectate de materialele folosite pentru prinderea afiselor. Intrebati 1 unde se poate fuma in cladire. Verificati 1 unde se pot servi cafeaua si aperitivele din pauze. Pregatiti 1 postere indicatoare pentru accesul in sala. Observatii

. .

0 . 1 . 2 .

34

Lista de Verificare a Materialelor Necesare Materialul Flipchart Hartie de flipchart. Asigurati-va ca aveti destula. Markere de scris pe coli de flipchart. Verificati-le daca scriu. Pe cele goale. aruncati-le. Markere de scris pe transparente. Verificati-le daca scriu. Lista pe care se vor inscrie participantii Materialele pe care le vor gasi participantii pe mese: mape cu etichete, materiale informative, pixuri, bloc-notesuri sau coli de scris. Materialele care vor fi distribuite participantilor in timpul sesiunii de instruire. Puneti-le in ordine, capsati-le. Asezati-le pe o masa laterala. Notitele dumneavoastra, agenda instructorului. Trusa instructorului: perforator, capsator, capse adecvate, pixuri, creioane, agrafe, banda adeziva, blue-tack, cutter, elastice, post-it. Diverse alte materiale: pansamente (pentru eventuale mici taieturi), tablete pentru dureri de cap, pantofi confortabili, gustari personale (ciocolata, biscuiti, guma de mestecat sau orice altceva va poate face sa va simtiti bine atunci cand munciti din greu). Observatii

35

CAPITOLUL 5 - DESFASURAREA FORMARII

Inaintea cursului - Recomandari o fiti prezenti in sala de curs cu cel putin o ora inaintea participantilor pentru a pregati materialele si echipamentele (in special cand nu cunoasteti sala); o purtati intotdeauna la dvs. o lista cu materialele si echipamentele necesare; o rezervati-va un sfert de ora pentru a va pregati fizic: tinuta, postura, respiratie; o mental: puneti-va in postura de instructor, vizualizati participantii in sala, incercati sa va imaginati ce vor simti si care vor fi asteptarile lor. Repetitia Repetarea cu voce tare. Recapitularea cu voce tare a notitelor, va duce la decodificarea ideilor. Repetarea in gand nu aduce acelasi castig pentru cel care prezinta. Repetarea pe sectiuni. Este mult mai eficace acest gen de repetare. Repetarea la locul prezentarii. Se va face in prezenta intregii echipe de instructori. Prezenta si a altor prieteni va face ca prezentarea sa se apropie de conditiile reale in care aceasta se va desfasura. Repetarea cu ajutorul transparentelor sau a altor mijloace vizuale. Ajuta la masurarea timpului necesar prezentarii unui transparent sau slide si a timpului necesar intregii prezentari. Transparentele in cele mai multe cazuri il ajuta pe cel care prezinta deoarece printre altele, va canaliza atentia auditoriului din timp in timp de la cel care prezinta, reducand astfel tensiunea la care este supus. Miscarea pe care o face instructorul pentru schimbarea transparentelor ajuta la relaxarea corpului lui. Repetarea raspunsului la intrebari. In cadrul repetitiei potfi identificate intrebarile posibile. Repetitie inregistrata pe caseta video. Vor fi scoase in evidenta punctele tari si cele slabe ale instructorului. O data observate de instructor, elementele dificile vor fi estompate si corectate. Repetarea starilor emotionale. Se poate face prin auto - vizualizarea pozitiva a instructorului in fata tuturor, incluzand ce va face auditoriul, cum raspunde. Sentimentul de eficienta si confort imaginat va crea o prezentare de succes.

36

In timpul cursului - Recomandari generale o Incepeti prin a "sparge gheata" Utilizarea unui icebreaker capteaza atentia participantilor, orientand-o spre curs si spre ceilalti din grup. Exemple de icebreakers: Doua adevarate - unul fals Participantii se prezinta spunand despre ei trei lucruri: doua adevarate si unul fals. Ceilalti trebuie sa ghiceasca ce e adevarat si ce e fals. Prezentarea colegului Se grupeaza participantii cate doi. Li se acorda cinci minute in care sa comunice intre ei, apoi fiecare il prezinta pe celalalt.

o Fiti flexibili! Activitatile pe care le-ati planificat pot sa nu fie relevante pentru participanti. Fiti pregatiti sa le modificati sau sa le inlocuiti astfel incat sa raspundeti nevoilor participantilor. o Fiti cu un ochi la ceas! Fixati limite de timp pentru exercitii. Asigurati-va ca participantii cunosc limitele de timp necesare pentru ceea ce au de rezolvat. Fiti flexibili daca trebuie: prelungiti timpul pentru activitatile care se dovedesc profitabile si scurtati atunci cand participantii se arata nerabdatori sa treaca la alta activitate. o Apreciati performantele participantilor Oferiti feedback, dar nu criticati! Nu blamati niciodata participantii daca lucrurile nu merg bine! Recunoasteti deschis atunci cand eforturile si performantele lor sunt mai bune decat ale dvs. Nu intrati in polemici cu participantii sau cu colegii! o Fiti sensibili la nivelele individuale ale abilitatilor participantilor! Uneori este mai potrivit sa se lucreze in grupuri decat individual. Protejati-i pe cei mai slabi fara a minimiza expunerea acestora la situatiile de invatare. o Participati dvs. insiva la experienta de invatare Acceptati teme de la participanti (de exemplu modificarea programului pentru a raspunde unei nevoi specifice). Aratati-le participantilor ca sunteti dispusi sa incercati lucruri noi, chiar daca s-ar putea sa nu iasa bine. Fiti atenti la feedback-ul pe care ei vi-l ofera!

37

o Nu parasiti sala de curs in timpul exercitiilor Clarificati intrebarile care apar pe parcursul exercitiilor, repetati instructiunile atunci cand participantii par sa fi uitat de ele. Atrageti-le atentia asupra timpului ramas cand se apropie de finalul intervalului alocat sarcinii curente.

38

CAPITOLUL 6 - EVALUAREA FORMARII

Evaluarea este procesul prin care informatiile sunt colectate si analizate pentru a stabili in ce masura planul de training si-a atins obiectivele. Evaluarea: este un instrument de apreciere masoara in mod global obiectivele, rezultatele si impactul activitatii asigura date pentru desfasurarea unor activitati similare in viitor Evaluarea ii ajuta pe formatori sa ia decizii obiective de imbunatatire a activitatii. Deciziile care se pot lua in urma acestei activitati pot sa raspunda urmatoarelor intrebari: Cum si-a atins fiecare curs obiectivele de crestere a performantei individuale si la nivel de organizatie? Care sunt punctele tari si punctele slabe ale sistemului de training din companie? Cum se poate imbunatati selectia participantilor pentru training? Cine ar mai putea fi inclus in participarea la training-uri? Care a fost calitatea diferitelor elemente ale activitatii de training (continutul cursurilor, materialele de curs, trainerii si metodele de training)? Evaluarea training-ului trebuie sa furnizeze mai mult decat doar informatii despre eficacitatea lui. Ea poate folosi si ca o experienta suplimentara de invatare pentru participanti. Evaluarea participativa a training-ului incurajeaza participantii sa analizeze cursurile in mod critic, considerand ce noi cunostinte si abilitati au invatat si cum le vor putea aplica in practica. Daca evaluarea participativa include si alte structuri ale organizatiei (managerii directi si senior managerii), planul de training isi va atinge mult mai bine obiectivele de crestere a performantei prin incurajarea si sprijinirea aplicarii in practica a noilor competente. Cel mai cunoscut instrument de evaluare a training-ului este chestionarul de evaluare finala a cursului pe care participantii il completeaza la sfarsitul evenimentului. Acest instrument nu este in nici un caz singurul care trebuie folosit pentru a evalua complet activitatea de training. Rezultatele inregistrate de participanti pe formularele respective pot sa se bazeze pe sesiunile pe care le-au apreciat cel mai mult sau pe carisma trainerului. De aceea este util sa folositi si alte mijloace de evaluare prin care puteti verifica relevanta chestionarelor de evaluare si veti putea obtine si informatii suplimentare.
39

Procesul de evaluare se construieste pe raspunsul la urmatoarele intrebari: Ce evaluam? Cine evalueaza? Cand se face evaluarea? Cum evalueaza? Ce evaluam? Exista urmatoarele niveluri de evaluare a trainingului: o atingerea scopului o satisfacerea asteptarilor o eficienta metodelor utilizate o reactia participantilor la training (Le-a placut?) In aceasta faza, apreciati care au fost reactiile participantilor. Aflati de la ei cum s-au simtit pe durata cursului, cum au apreciat prestatia trainerului, metodologiile de training folosite, materialele care le-au fost furnizate in timpul cursului, organizarea lui etc. Aceste informatii nu va vor da o imagine asupra a ceea ce au invatat nou, ci numai asupra modului in care s-au simtit la curs. interviurile individuale focus grupurile o nivelul de cunostinte (au invatat ceva nou?) o abilitatile dobandite (au dobandit noi abilitati?) In aceasta faza veti evalua modul in care cursul i-a ajutat pe participanti sa dobandeasca noi cunostinte, abilitati si atitudini. Evaluand procesul de invatare, puteti sa determinati care abordari si activitati au fost intr-adevar eficace in dobandirea noilor competente. Pentru evaluarea procesului de invatare puteti folosi urmatoarele tehnici: testele (orale sau scrise) simularile observarea Pentru aplicarea cu succes a instrumentelor din aceste prime doua faze, este necesar ca cineva din departamentul de training sa asiste la desfasurarea cursurilor. o utilitatea / aplicabilitatea (pot aplica ceva din ceea ce au invatat?) Fazele anterioare sunt usor de administrat in conditiile prezentei unui responsabil de training care poate face legatura pe loc intre training si comportamentul participantilor. Aceasta faza, insa, cere implicarea managerilor participantilor imediat dupa intoarcerea de la curs. Rolul training managerului este de a incuraja si facilita implicarea managerilor in evaluarea aplicabilitatii training-ului oamenilor din subordine. Tehnici utilizate sunt: sondajul observarea examinarea documentelor scrise focus grupurile impactul asupra imbunatatirii performantei(a facut training-ul vreo diferenta in nivelul de performanta a participantilor?)
40

Din nou este necesara implicarea managerilor directi. Aceasta etapa este mult mai complexa decat cea precedenta si solicita folosirea unor instrumente mai sofisticate. Cel mai indicat este sa existe in organizatia respectiva un sistem de evaluare a performantelor angajatilor care sa fie aplicat cu regularitate. Din pacate, daca in faza precedenta se putea stabili cu exactitate daca angajatii aplica sau nu cele invatate, nu acelasi lucru se intampla si cu evaluarea impactului. Cauzele care determina un nivel al performantei mai mare sau mai mic nu depind numai de noile competente sau imbunatatirea celor existente in urma programului de training. Intervin si alti factori precum nivelul de motivare al angajatului, subiectivismul evaluatorului, gradul de incarcare etc. prestatia trainerului calitatea materialelor

organizarea cursului: agenda, calitatea si cantitatea informatiilor, utilizarea timpilor (curs-pauza), alternanta tematicilor (teorie-exercitii) masa) Cine evalueaza? trainerul cursantii organizatorul de traning clientul (firma ce contracteaza serviciile de training) logistica:. locatie, sala de curs, mijloace tehnice, sevicii hoteliere (cazare,

Cand se face evaluarea? ex-ante - adecvarea ex-ante a procesului prin estimarea rezultatelor / impactului asupra participantilor pe parcurs verificarea / ajustarea procesului prin masurarea receptarii de catre participanti a: continutului cursului, metodelor folosite, abilitatilor dobandite etc. ex-post - verificarea eficacitatii si eficientei procesului prin masurarea modului de receptare de catre participanti la sfarsit - verificarea eficacitatii procesului prin masurarea modificarii comportamentului participantilor Cum se evalueaza? Prin folosirea urmatoarelor tehnici: sondaje observatii practice simulari discutii de grup
41

Alegerea metodei / tehnicii / instrumentului de evaluare se face in functie de: scopul evaluarii tipul si durata instruirii profilul grupului tinta resursele alocate pentru evaluare: timp, costuri modul de utilizare al rezultatelor Modul de utilizare a rezultatelor evaluarii: adecvarea procesului in raport cu grupul tinta si scopul dorit imbunatatirea etapei urmatoare de instruire punct de plecare pentru un viitor trening (daca se descopera si alte asteptari / dorinte / nevoi ale participantilor). Revizuirea formarii Revizuirea formarii apare ca efect al evaluarii. Formatorul trebuie sa fie capabil sa produca dovezi de evaluare conform legislatiei in vigoare pentru organizatorii programului de formare, dar si pentru toti actorii implicati in acest proces. Fiecare dintre acesti actori vor lua diverse decizii, in functie de interesele proprii. Astfel: - Formatorii sunt responsabili de transmiterea acestor informatii - Formatorii vor elabora la cerere un raport de evaluare la finalul cursului - In functie de rezultatele evaluarii materialele sunt revizuite si se fac sugestii cu privire la design si programul de desfasurare - Se fac aprecieri cu privire la plasarea in timp a diferitelor teme si activitati cuprinse in planul de formare Instrumente si metode de evaluare Alegerea instrumentului, a metodei de evaluare se face in functie de: - scopul evaluarii - tipul si durata instruirii - profilul grupului tinta - resursele alocate activitatii de evaluare: timp, costuri - modul de utilizare a rezultatelor

Exemple de instrumente si metode de evaluare - chestionarul, interviul, comentariile, observatiile practice.

42

CAPITOLUL 7 - METODE SI TEHNICI UTILIZATE IN FORMARE

Prelegerea Prelegerea este fara indoiala cea mai frecventa alegere intr-o abordare formativa traditionala. Perspectiva interactiva este foarte usor de realizat in conditiile in care luam in considerare urmatoarele: stimularea interesului participantilor prin: intrarea in prelegere prin intermediul unei poante, povesti, imagini captivante si in deplina relatie cu ceea ce urmeaza sa fie predat prin intermediul prelegerii prezentarea unei probleme / unui studiu de caz pe care se focalizeaza prezentarea lansarea unei intrebari incitante (astfel incat elevii sa fie atenti la prelegere pentru a afla raspunsul) aprofundarea intelegerii participantilor prin: folosirea de exemple si analogii pe parcursul prezentarii (pe cat posibil cu trimiteri la viata reala) dublarea verbalului cu alte coduri - oferirea de imagini, grafice si alte materiale ilustrative; folosirea limbajului corporal implicarea participantilor pe parcursul prelegerii prin intreruperea prelegerii: pentru a incita participanti in a oferi exemple, analogii, experiente personale pentru a da raspunsuri la diferite intrebari pentru a efectua o sarcina scurta care clarifica diverse pozitii enuntate

evitarea unui punct final la final! incheierea prelegerii prin intermediul unei probleme / aplicatii care urmeaza sa fie rezolvate de participanti solicitarea participantilor pentru a rezuma cele prezentate sau pentru a concluziona

Studiul de caz Relatarea / descrierea orala, scrisa si / sau filmata a unui eveniment sau a unor serii de evenimente legate. Utilitate Prezinta o situatie problema pentru a fi discutata Este o tehnica de rezolvare a problemelor Invatarea procesului de rezolvare a problemelor Creeaza o imagine completa a problematicii

43

Avantaje Prezinta detalii relevante Ajuta la identificarea solutiilor alternative Ajuta la dezvoltarea abilitatilor analitice de rezolvare a problemelor Limitari Poate necesita mult timp Relevanta nu este intotdeauna evidenta Stimuleaza pe unii dar ii irita pe altii Conditii Variaza in functie de tipul cazului - o scena sau o alta zona vizibila vor fi necesare daca veti ,,juca" problema; un film va necesita un ecran adecvat si proiector (verificati disponibilitatea acestora cu mult inainte).

Procedura Formatorul prezinta subiectul si explica studiul de caz si ceea ce se cere Formatorul ghideaza discutia catre obtinerea rezultatelor dorite Indicatii Acordati suficient timp participantilor pentru a studia cazul scris inainte de a incepe Poate fi foarte practic daca grupuri mici concureaza pentru gasirea solutiilor O dezbatere asupra solutiilor posibile poate fi de folos atunci cand formatorul este dispus sa tina vorbitorii ,,la subiect" Unele ,,oi negre" sunt de dorit in orice studiu de caz, dar aveti grija sa nu va bazati numai pe aceste cazuri, din dorinta de a va transmite mesajul Nu pierdeti timpul cautand victime Cele mai bune studii de caz sunt construite pe probleme reale (dar aveti grija sa nu dezvaluiti identitatea persoanelor implicate) O tehnica comuna in managementul cursurilor este sa ceri fiecarui membru sa descrie o problema de la locul de munca ca un studiu de caz, pentru a fi solutionata de grup, si mai tarziu sa arate (si uneori sa discute) cum a fost in realitate solutionata aceasta problema.

Brainstorming-ul Brainstorming-ul (sau furtuna de idei) reprezinta formularea a cat mai multor idei oricat de fanteziste ar putea parea acestea - ca raspuns la o situatie enuntata, dupa principiul cantitatea genereaza calitatea. Conform acestui principiu, pentru a ajunge la idei viabile si inedite este necesara o productivitate creativa cat mai mare. O asemenea activitate presupune o serie de avantaje : - participarea activa a tuturor participantilor - dezvoltarea capacitatii de a trai anumite situatii, de a le analiza, de a lua decizii privind alegerea solutiei optime

44

- exprimarea personalitatii - eliberarea de prejudecati - exersarea creativitatii si a unor atitudini deschise la nivelul grupului - dezvoltarea relatiilor interpersonale, prin valorizarea ideilor fiecaruia (si, in consecinta, prin intelegerea calitatilor celor din jur) - realizarea unei ambiante pline de prospetime si de emulatie Pentru derularea optima a unui brainstorming se pot parcurge urmatoarele etape : Alegerea temei si a sarcinii de lucru Solicitarea exprimarii intr-un mod cat mai rapid, in fraze scurte si concrete, fara cenzura, a tuturor ideilor - chiar traznite, neobisnuite, absurde, fanteziste, asa cum vin ele in minte legate de rezolvarea unei situatii-problema conturate. Se pot face asociatii in legatura cu afirmatiile celorlalti, se pot prelua, completa sau transforma ideile din grup, dar, sub nici un motiv, nu se vor admite referiri critice. Nimeni nu are voie sa faca observatii negative. Inregistrarea tuturor ideilor in scris (pe tabla, flipchart) Anuntarea unei pauze pentru asezarea ideilor (de la 15 minute pana la o zi) Reluarea ideilor emise pe rand si gruparea lor pe categorii, simboluri, cuvinte cheie, imagini care reprezinta diferite criterii Analiza critica, evaluarea, argumentarea, contraargumentarea ideilor emise anterior, la nivelul grupului mare sau in grupuri mai mici Selectarea ideilor originale sau a celor mai apropiate de solutii fezabile pentru problema supusa atentiei. In aceasta etapa se discuta liber, spontan, riscurile si contradictiile care apar. Afisarea ideilor rezultate in forme cat mai variate si originale: cuvinte, propozitii, colaje, imagini, desene, cantece Incurajati exprimarea ideilor tuturor participantilor

Discutia facilitata Discutia consta intr-un schimb organizat de informatii si de idei, de impresii si de pareri, de critici si de propuneri in jurul unei teme sau chestiuni determinate, in scopul examinarii si clarificarii in comun a unor notiuni si idei, al consolidarii si sistematizarii datelor si conceptelor, al explorarii unor analogii, similitudini si diferente, al solutionarii unor probleme care comporta alternative. Discutia este fundamentala pentru invatarea interactiva. Din perspectiva unui participant, discutia presupune avansarea unor idei si receptarea unei multitudini de alte idei, unele in acord, altele in dezacord cu parerile proprii, dar tocmai aceasta varietate este aceea care provoaca gandirea la actiune. Din aceasta perspectiva, discutia prezinta o serie de avantaje: - Crearea unei atmosfere de deschidere - Facilitarea intercomunicarii si a acceptarii punctelor de vedere diferite - Constientizarea complexitatii situatiilor in aparenta simple - Optimizarea relatiilor formator - participanti si participanti - participanti - Realizarea unui climat democratic, de implicare - Exersarea abilitatilor de ascultare activa si de respectare a regulilor de dialog

45

Etape Stabilirea regulilor discutiei si reamintirea acestor reguli (cu ocazia fiecarei noi discutii sau pe parcursul discutiei) Dispunerea participantilor in cerc sau in semicerc Prezentarea subiectului discutiei cu claritate si intr-un mod care sa incurajeze exprimarea ideilor Moderarea discutiei, facilitand exprimarea punctelor de vedere Intr-o discutie, rolul formatorului este de facilitare a fluxului coerent de idei al elevilor ceea ce presupune incurajarea lor de a se exprima - adecvat si la obiect. Urmatoarele actiuni sunt de natura sa faciliteze discutia : 1. Parafrazarea - astfel incat participantul sa simta ca a fost inteles 2. Verificarea intelegerii - prin adresarea unei intrebari de clarificare astfel incat participantul sa reformuleze ceea ce a spus; 3. Complimentarea unui punct de vedere interesant sau pertinent; 4. Sugerarea unei noi perspective sau a unui contraexemplu pentru a contracara fara a critica insa - un punct de vedere nerealist; 5. Energizarea discutiei - folosind o gluma sau solicitand in mod explicit luarea de pozitii din partea celor tacuti; 6. Medierea divergentelor prin reformularea punctelor de vedere opuse din perspectiva tolerantei; 7. Rezumarea ideilor principale. De maxima importanta pentru derularea unei discutii profitabile este maniera de a adresa intrebari stimulative pentru particpanti : Intrebari la care pot fi date mai multe raspunsuri, evitand intrebarile cu raspuns Da / Nu Intrebari de genul "de ce credeti asta ?", "de ce credeti ca...?" (pentru a aprofunda problema pusa in discutie) "Ce s-a intamplat ?" (o astfel de intrebare ii ajuta pe participanti sa-si clarifice perspectiva asupra problemei in discutie) "De ce s-a intamplat aceasta ?" (se incurajeaza intelegerea cauzelor si a efectelor, se deplaseaza accentul spre cautarea motivelor) "Se putea intampla si altfel? Cum?" (se subliniaza ideea ca actiunile sunt de fapt rezultatul unei alegeri sau sunt influentate de faptul ca nu s-a ales cea mai buna alternativa) "Ce ai fi facut tu intr-o astfel de situatie ? Ce crezi ca a simtit persoana respectiva? Ce ai fi simtit tu intr-o astfel de situatie ?" (participantii sunt antrenati sa exprime empatie) "A fost corect ? De ce" (sunt intrebari esentiale pentru stimularea dezvoltarii morale)

46

Jocul de rol Jocul de rol este o metoda prin care participantilor li se prezinta un rol sub forma unui scenariu, dupa care sunt rugati sa joace acel rol, pentru a-l experimenta. Se discuta apoi modul in care au fost abordate rolurile, dupa care jocul de rol se poate repeta sau nu, inca o data. Jocul de rol este o interactiune spontana care implica un comportament real intr-o situatie imaginara. Jocul de rol este folosit in general pentru urmatoarele scopuri: 1. Pentru a practica un comportament care sa il pregateasca pe participant pentru un nou rol sau o situatie noua pe care o anticipeaza. 2. Pentru a examina o situatie problematica sau un incident trecut, pentru a invata cum ar fi putut sau ar putea fi rezolvata mai bine. 3. Pentru a intelege motivatia altora sau a propriei persoane. In jocul de rol, accentul se pune pe dezvoltarea de noi abilitati si / sau rezolvarea sau prevenirea unor probleme. In general, jocul de rol este folosit in dezvoltarea resurselor umane pentru a examina 5 tipuri de probleme: 1. Putere si autoritate; 2. Morala si coeziune; 3. Scopuri si obiecive; 4. Norme si standarde; 5. Schimbare si dezvoltare. Aceste arii de dificultate apar atat in viata personala, cat si in cea organizationala, astfel incat, in majoritatea cazurilor, jocul de rol va fi folosit pentru situatii de zi cu zi. Este important ca formatorul sa identifice bine care este problema in cauza, sa vada daca folosirea unui joc de rol este potrivita si apoi sa selecteze un joc de rol care sa se refere la respectiva problema. Exista rezerve cu privire la folosirea jocurilor de rol bazate pe situatii reale din organizatia careia i se adreseaza instruirea. Rezultatele nefavorabile ar putea fi: 1. Persoanele care cunosc bine situatia ar putea sa nu fie de acord cu prezentatea situatiei sau cu detalii privitoare la aceasta, ceea ce ar duce la discutii care sa centreze grupul intr-o alta directie. 2. Introducerea de detalii istorice sau nerelevante; acestea pot impieta asupra jocului de rol in sine sau a procesului ulterior de procesare a experientei. 3. Persoanele la care se face referire directa pot deveni defensive. 4. Participantii se pot concentra prea mult pe gasirea de solutii in detrimentul centrarii pe aspectele problemei si procesului. 5. Problemele organizationale au de multe ori cauze multiple, iar dimensiunea ce tine de relatiile dintre oameni poate fi ascunsa de o multitudine de factori. Un joc de rol poate, in astfel de cazuri, sa simplifice situatia si sa duca la generalizari ce pornesc de la niste premise gresite. In folosirea jocului de rol este mai util sa incercati simulari de probleme, dacat sa incercati sa folositi problemele organizationale reale. Odata ce grupul a devenit familiar cu aceasta metoda si cu abilitatile necesare pentru jocul de rol, iar atmosfera este deschisa unei reale confruntari, se pot incerca si situatii organizationale reale.

47

Limitari pe care trebuie sa le luati in considerare: Numarul de persoane care trebuie sa joace in jocul de rol; Complexitatea informatiilor pe care trebuie sa le contina jocul de rol si a instructiunilor, abilitatea participantilor de a face fata unor date complexe; Timpul necesar pentru a da explicatiile privitoare la jocul de rol, pentru a juca rolurile, feedback, repetarea jocului de rol (modelare), raportare din partea observatorilor si discutii; Marimea salii, spatiul pe care il aveti la dispozitie; Amenintarea afectiva pe care o poate genera jocul de rol comparativ cu capacitatea participantilor de a ii face fata si de a procesa; Cantitatea si tipul de date generate ca urmare a jocului de rol, comparativ cu abilitatea participantilor si formatorilor de a da si primi feedback si a de lucra cu astfel de date; Posibilele reactii ale celor care nu participa in jocul de rol. Un joc de rol bun reproduce cele mai semnificative conditii ale unei situatii reale, cu minimum de detalii. Participantii sunt pe buna dreptate anxiosi cand e vorba sa joace un rol. De aceea, este ineficient sa mai adaugati la stresul lor si o multitudine de informatii pe care trebuie sa le absoarba intr-un timp foarte scurt. Daca trebuie sa introduceti informatii despre istoricul situatiei, este bine ca ele sa fie tiparite, astfel incat sa le poata revedea si in timpul jocului de rol.

Situatia problematica Are legatura problema din jocul de rol cu nevoile de invatare ale grupului? Au interpretii" jocului de rol posibilitatea sa se comporte eficace? Structura Masura in care se cere implicare afectiva (mai multe grupuri vs. un singur grup) Complexitatea structurii (joe de rol structurat vs. nestructurat / joc de rol cu dezvoltare spontana) Diversitatea rolurilor (individual vs. roluri impartite) Materiale pentru facilitator Note pentru facilitator (scop, rezultatul asteptat al instruirii, objective comportamentale, timpul necesar, minimum si maximum de persoane din grup, aranjarea salii, pregatirea, instructiuni pentru fiecare etapa, ghid de procesare si facilitare) Introducere asupra contextului in care se situeaza jocul de rol (informatii pentru participanti) Instructiuni pentru cei care joaca rolurile - descrierea rolurilor Informatii pentru cei care joaca rolurile si observatori Fise de observatie pentru observatori Materiale aditionale (handouts) / materiale cu prezentari teoretice. Materiale pentru participanti Introducere asupra contextului (descrierea situatiei si problemei, scenariul, informatii suplimentare) Instructiuni pentru fiecare rol / descriere (o foaie separata pentru fiecare persoana care va juca) Informatii pentru jucatori si observatori Fise de observatie pentru observatori
48

Atunci cand explica cum se dau instructiunile celor care vor juca rolurile, Maier, Solem and Maier's (1975) recomanda 7 lucruri: 1. Accepta si adopta faptele descrise in jocul de rol; 2. Fii acel rol; 3. Iti poti schimba atitudinea in timpul jocului de rol; 4. Implica-te emotional; 5. Inventeaza date, dar ai grija sa nu schimbi spiritul cazului; 6. Evita sa citesti instructiunile in timp ce joci; 7. Nu ,,sarii calul" in privinta prestatiei artistice; poate sa distraga participantii de la obiectivele de invatare. Jocul de rol este eficient pentru rezolvarea problemelor in comunicare, pentru ca ii ajuta pe participanti sa: 1. Identifice probleme 2. Exploreze atitudinile si comportamentele care au condus la aparitia problemei 3. Dezvolte strategii alternative si comportamente care sa duca la schimbarea situatiei si rezolvarea problemei 4. Primeasca feedback in timp util, constructiv, descriptiv asupra comportamentului lor 5. Practice unul sau mai multe comportamente alternative si sa isi rafineze unul sau mai multe comportamente pana simt ca sunt cele potrivite 6. Primeasca incurajari pentru a se angaja intr-o schimbare comportamentala care sa duca la rezultate mai bune. Jocul de rol permite participantilor sa isi impartaseasca reactiile, sa identifice stereotipuri, sa discute principii generale si sa generalizeze principii, sa planifice cum vor aplica cele invatate si sa practice noi comportamente. Turul galeriei Turul galeriei presupune evaluarea interactiva si profund formativa a produselor realizate de grupuri de participanti. 1. In grupuri de trei sau patru, participantii lucreaza intai la o problema care se poate materializa intr-un produs (o diagrama, de exemplu), pe cat posibil pretandu-se la abordari variate. 2. Produsele sunt expuse pe peretii salii de curs. 3. La semnalul formatorul, grupurile se rotesc prin clasa, pentru a examina si a discuta fiecare produs. Isi iau notite si pot face comentarii pe hartiile expuse. 4. Dupa turul galeriei, grupurile isi reexamineaza propriile produse prin comparatie cu celelalte si citesc comentariile facute pe produsul lor.

49

CAPITOLUL 8 - PROFILUL FORMATORULUI

Ce este formatorul? Pana nu cu mult timp in urma trainer si training erau un fel de expresii exotice si aproape necunoscute in Romania, cu exceptia companiilor multinationale. Cand spuneam in anii *97-*98 ca facem training multa lume se uita lung la noi si ,,traduceau" acest cuvant cu ceva care le era mai la indemana: ,,a... sunteti profesori sau lectori". Apoi s-a gasit un echivalent care incearca sa lamureasca lucrurile un pic: formare continua iar trainerul este, pe romaneste, un formator. Si astazi multe persoane se gandesc la un trainer ca la un profesor sau lector universitar, dar sunt diferente majore intre cele doua categorii. Pentru a servi scopului de imbunatatire a performantei, trainerul isi asuma cu totul alt rol in procesul invatarii. Rolul profesorului este de a furniza cunostinte prin predare, citire si testare. Rolul trainer-ului este acela de a forma noi deprinderi, atitudini si comportamente. Training-ul este mai mult decat transmiterea unor noi cunostinte. El ghideaza participantii, oferindu-le activitati care sa-i implice activ si sa le dea ocazia aplicarii noilor cunostinte. Trainerii inteleg cum invata adultii si cum sa structureze astfel procesul invatarii, in scopul ajutarii angajatilor sa munceasca mai bine. Diferenta esentiala consta in modul de transmitere a cunostintelor: profesorul foloseste metode traditionale (formale), in timp ce trainerul utilizeaza modul de invatare non-formal bazat pe invatarea experientiala. Trainerul este o persoana care stie despre ce vorbeste, care explica bine ceea ce stie si care poate contribui la dezvoltarea abilitatilor si cunostintelor persoanelor pe care le instruieste. Acest lucru presupune macar abilitati de prezentare si instruire din partea trainerului. Cei mai buni traineri insa se bazeaza pe un set mai larg de abilitati. Odata ce trainerul accepta ideea ca nu poate sti totul si ca nu poate oferi un raspuns la orice, rolul sau se transforma in acela de facilitator al invatarii. Participantii la un program de instruire nu mai asteapta ca toate raspunsurile sa le fie oferite de formator, ci doar ca trainerul sa le faciliteze descoperirea acestor raspunsuri. Viziunea traditionala a unui training presupune prezenta unui public pasiv, in timp ce de la o abordare de tip nou se asteapta ca participantii sa fie activi si inclinati spre a pune intrebari.

50

Abilitati necesare trainerului: abilitatea de a folosi si dezvolta o multitudine de strategii si tehnici pentru a-i ajuta pe oameni sa invete. Trasaturi personale ale trainerului: incredere, rabdare, flexibilitate, angajament pentru a obtine rezultate deosebite. Trucuri si sfaturi pentru a avea succes in profesia de trainer: Hotarati-va daca vreti sa oferiti o gama mai larga de abilitati / programe sau daca, dimpotriva, doriti sa va axati / specializati pe un anumit domeniu care sa va solicite doar un anumit tip de client sau topic. Fiti membru al unei retele formale sau / si informale, astfel incat sa va puteti intocmi recomandari in mod reciproc si sa puteti forma tandemuri cand este solicitata prezenta a mai multi traineri odata. Consacrati-va timp pentru a obtine feedback-ul si evaluarea necesara: astfel incat sa puteti invata drept o modalitate de a va demonstra profesionalismul ca un mod de a primi scrisori de recomandare si referate.

In ceea ce priveste marketingul, nu va axati pe o singura metoda. Folositi o combinatie care sa includa Internetul, telefonul, posta, ca si intalnirile directe. Caracteristicile unui formator eficient care se adreseaza adultilor 1. 2. Mandrie Este mandru de sine si de sarcinile sale Este sigur de sine Entuziasm

Profesionalismul si dorinta de a face treaba cum trebuie constituie cheia succesului Entuziasmul ,,se ia", nu se invata Este greu sa fii entuziast daca tu insuti nu crezi in importanta faptului respectiv 3. 4. Exercitarea functiei de leader Aceasta presupune a planifica si a lua decizii Increderea in sine si echilibrul interior sunt importante A fi ,,om de afaceri" Trebuie stabilit un plan si apoi aplicat Este important ca formatorul sa se imbrace potrivit mediului respectiv
51

5. Respectul trebuie castigat, nu impus Participantii adulti respecta formatorii care fac dovada unor calitati de formator Se asteapta ca formatorul sa fie ingenios si sa aiba initiativa in transmiterea informatiilor Formatorul trebuie sa fie consecvent daca este nevoie de disciplina Formatorul nu trebuie sa se teama sa spuna ,,nu" sau ,,nu stiu, dar voi incerca sa aflu" Formatorul nu trebuie sa incerce sa fie prieten cu toata lumea Formatorul trebuie sa recunoasca atunci cand greseste 6. A fi prietenos Formatorul trebuie sa invete repede numele participantilor si sa le foloseasca des O atitudine relaxata este produsul pregatirii si al experientei (incredere in sine) Formatorul trebuie sa faciliteze o atmosfera informala

NORME ALE UNUI CLIMAT DE INVATARE EFICIENTA Obiectivitate Evidentierea comportamentului unor persoane sau grupuri, nu drept bune sau rele, ci drept consecinte ale unor actiuni anterioare. Experiente de moment Adoptarea unei atitudini experimentale fata de toate actiunile si deciziile grupului Participarea Participarea emotionala si uneori verbala la actiunile grupului Observarea participantilor Actionand si privind in acelasi timp, acordand atentie atat agendei, cat si proceselor Determinarea scopului Inscrierea functiilor membrilor grupului intr-un cadru general de actiune rezultat dintrun scop constient (sistem constient de scopuri) Diagnosticarea Rezolvarea problemelor in mod sistematic prin strangerea de date asupra dificultatilor din grup, conectand problema cu scopurile si incercand diferite solutii pilot Feedback Strangerea de date asupra proceselor de grup si folosirea acestor date mai mult pentru luarea deciziilor decat pentru exprimarea unor opinii sau atribuirii de motive Perceperea emotiilor Acceptarea emotiilor si perceptiilor membrilor grupului ca date relevante pentru procesul de rezolvare a problemelor Reducerea amenintarilor Minimalizarea supraingrijorarilor legate de amenintari posibile la adresa statutului de membru al grupului sau legate de acceptarea de catre grup
52

Nu exista formula ,,formatorului perfect"! Prezentam in continuare cateva dintre rolurile frecvente ale formatorului si va invitam sa identificati impreuna cu noi abilitatile asociate acestora: Evaluator (al sau si al participantilor) Facilitator al grupului si al procesului de invatare Facilitator al dezvoltarii individuale Creator de materiale de instruire Instructor Manager al instruirii si dezvoltarii Promotor al instruirii (si agent marketing) Specialist mijloace de prezentare Specialist in analiza nevoilor (ale sale si ale participantilor) Administrator de program Designer de program

Echipa de instruire: trainer si co-trainer Uneori veti fi in situatia de a face parte dintr-o echipa de formatori. Parerile sunt impartite privind avantajele si dezavantajele acestei situatii: unii predau mai bine singuri, altii apreciaza lucrul in echipa si impartirea sarcinilor. Cateva sugestii generale sunt prezentate mai jos pentru cazul in care veti lucra intr-o echipa de instructori: Interesati-va din timp cine si cati sunt colegii dumneavoastra de instruire; Aflati detalii despre stilul lor de instruire, ce subiecte preferate au, ce puncte tari si ce puncte slabe au; Discutati inainte de curs designul si agenda instructorului; Daca este posibil intalniti-va de cateva ori inainte de curs si lucrati impreuna la materialele de curs; Stabiliti cu precizie ,,cine ce face" in timpul cursului si verificati ce au inteles ceilalti formatori; Stabiliti regulile echipei, adica ce asteptari aveti de la ceilalti, cum veti comunica intre dumneavoastra, ce coduri veti avea, ce faceti in anumite situatii dificile etc.; De cate ori este posibil stabiliti un coordonator al echipei de instructori.

53

CAPITOLUL 9 - PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul comunicarii Atunci cand se foloseste cuvantul comunicare majoritatea vorbitorilor se gandesc la ,,a aduce la cunostinta" sau la ,,a informa". FaptuI este consemnat de orice dictionar explicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, ale cuvantului "comunicare": Comunicare 1 = instiintare, aducere la cunostinta Comunicare 2 = contacte verbale in interiorul unui grup Comunicare 3 = prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relatii spirituale. De-a lungul timpului au fost incercate mai multe definiri ale termenului comunicare. Printre altele comunicarea a fost considerata un proces prin care informatiile sunt schimbate intre persoane printr-un sistem comun de simboluri. C.Shannon si W.Weaver (1949), specialisti in informatica, au creat un model al comunicarii care se utilizeaza si in prezent. Elementele acestui model sunt urmatoarele: > Sursa / transmitatorul - cea care transmite mesajul; > Receptorul / destinatarul - cel care primeste mesajul; > Canalul de comunicare mijlocul / calea de transmitere a mesajului; > Mesajul propriu zis - ceea ce se comunica. Comunicarea se desfasoara astfel: sursa codifica si transmite mesaje pe un canal, iar destinatarul care primeste mesajul, il decodifica si raspunde intr-un anumit mod. Feedback-ul este raspunsul, ,,reactia inversa" a receptorului la mesajul trimis de emitator. Schema generala a comunicarii, dupa Shannon si Weaver:

mesaj S u r s codificare

mesaj a R canal decodificare e c e p t o r

feedback

54

Codificarea este operatia prin care sursa comunicarii isi traduce ideile in seturi de simboluri, valori (intr-un limbaj). Simbolurile contin informatia sau mesajul. Decodificarea este operatia prin care destinatarul interpreteaza mesajul receptat. Feedback-ul este pasul care incheie episodul comunicarii.

Actul de comunicare reprezinta, la nivelul cel mai de jos, transmiterea unui mesaj dinspre un emitator catre un receptor. Emitatorul si receptorul sunt practicieni ai comunicarii. Mesajul are de respectat anumite conditionari, cea mai importanta fiind accesibilitatea, totodata fiind principalul purtator de informatie. Emitatorul si receptorul isi aleg forma mesajului (cadrul) si modul de transmitere a acestuia (canalul). Emitatorul codifica mesajul (de exemplu in formele gramaticii limbii romane). Pentru transmitere, se utilizeaza un canal de comunicatie in scris, oral sau ideografic. Receptorul decodifica mesajul. Identitatea relativa dintre mesajul codificat si mesajul decodificat defineste in cea mai mare masura existenta comunicarii. Bariere in comunicare Prin procesul de comunicare incercam sa convingem, sa explicam, sa influentam, sa educam, sa informam sau sa indeplinim orice alt obiectiv. Scopurile principale ale procesului de comunicare: Sa fim receptati Sa fim intelesi Sa fim acceptati Sa provocam o reactie Cand nici unul dintre aceste obiective nu este atins inseamna ca procesul de comunicare nu s-a realizat. Acest lucru se poate intampla din cauza mai multor factori / bariere care apar in proces. Dintre acestea putem aminti: > Blocajul - intreruperea totala a comunicarii datorita unor factori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea celeilalte persoane ca fiind inabordabila); > Bruiajul - perturbare partiala si tranzitorie care poate fi voluntara sau involuntara. Se poate datora unor cauze obiective sau subiective; > Filtrarea - transmiterea si receptionarea doar a unei anumite cantitati de informatii. Filtrarea este intotdeauna voluntara; > Distorsiunea informatiei - degradarea involuntara a mesajului in cursul transmiterii lui. Se produce cand informatia trece prin mai multe verigi. O alta clasificare imparte barierele in: > Bariere externe: o Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina, temperatura, ora din zi, durata intalnirii, etc o Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etc.

55

> Bariere interne: o Implicarea pozitiva: Suntem dispusi sa ascultam mai bine o persoana placuta. De asemenea putem asocia emitatorul cu o persoana pe care o pretuim si sa nu analizam foarte atent informatia primita. In ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar si cand nu este cazul; o Implicarea negativa: Situatie in care putem judeca persoana care transmite mesajul dupa o actiune sau un comportament pe care l-am observat sau putem sa o asociem cu un personaj care ne displace; In acest caz suntem influentati in mod negativ atunci cand interpretam mesajul primit. o Tracul: Sunt situatii in care suntem preocupati de ceea ce vom spune incat nu auzim ceea ce doreste sa ne comunice emitatorul. Se intampla mai ales atunci cand suntem intr-un grup mai mare; o Agenda ascunsa: Sunt situatii in care suntem cu gandul in alta parte ceea ce ne impiedica sa percepem mesajul trimis de emitator; o Lumi imaginare: Sunt situatii in care avem propria noastra interpretare asupra lucrurilor si a ideilor pe care incercam sa le protejam. De aceea nu intotdeauna suntem dispusi sa ascultam mesaje care vin in contradictie cu interpretarile noastre.

Factorii care distorsioneaza calitatea mesajului au fost numiti zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni in oricare faza a procesului comunicarii: in prima etapa, respectiv in formularea mesajului, in transmiterea lui, in interpretare sau in contextul comunicarii. Toate barierele comunicarii au efecte negative. Pentru a le contracara trebuie sa le cunoastem cauzele, in principal pe cele subiective deoarece cauzele obiective sunt mai usor de constatat si de ameliorat. Cauzalitatea barierelor comunicarii: > care se refera la emitator o atitudinea emitatorului fata de receptor poate perturba comunicarea; o modul in care emitatorul isi percepe statutul si rolul (daca isi supra dimensioneaza statutul, poate manifesta comportamente dictatoriale); > care se refera la receptor. o cadrele de referinta diferite de cele ale emitatorului pot determina blocajul comunicarii; o absenta starii de pregatire in vederea receptionarii mesajului; o starea afectiva astenica, neplacuta; o probleme de sanatate. > care se refera la relatia dintre emitator si receptor - se pot manifesta prejudecati, atitudini, mentalitati etc., mai ales in conditii de inegalitate a statutelor celor doi. > care se refera la continutul mesajului - daca este ermetic, contine termeni de specialitate sau este ambiguu, poate determina filtrarea sau distorsionarea. Calitatea comunicarii poate fi masurata prin cantitatea de invatare care poate fi dobandita printr-un episod de comunicare si difera in functie de: feedback si de numarul de canale utilizate. Cantitatea de invatare difera in comunicarea fata in fata sau prin telefon, adrese, scrisori. Cu cat feedback-ul este mai bogat si numarul de canale utilizate in comunicare mai multe, cu atat bogatia comunicarii creste. Cantitatea de invatare creste, pana la un punct, cu bogatia comunicarii, dupa care poate sa scada, datorita supraincarcarii.

56

Obstacole / dificultati in procesul de comunicare Obstacolele / dificultatile / barierele in procesul de comunicare reprezinta orice lucru care reduce fidelitatea sau transferul de mesaj. Principalele obstacole /dificultati / bariere ce apar in procesul de comunicare pot fi: > o o o o o o Bariere de limbaj care se pot datora urmatoarelor cauze: aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane; intre interlocutori exista deosebiri de pregatire si experienta; starea emotionala a receptorului poate deforma ceea ce el aude; dificultati de exprimare; utilizarea unor termeni (cuvinte si expresii) inadecvate ori confuze; ideile preconcepute si rutina care influenteaza receptivitatea.

> Bariere de mediu climatul de munca necorespunzator (frig, zgomot, lumina insuficienta); folosirea suportilor informationali necorespunzatori ori inadecvati (fluturasi informativi care utilizeaza multi termeni tehnici, asezarea anunturilor la o inaltime prea mare etc.). > interlocutor; si receptor; > Bariere datorate pozitiei emitatorului sau receptorului imaginea pe care o are emitatorul sau receptorul despre sine si despre caracterizarea diferita a situatiei in care are loc comunicarea de catre emitator sentimentele si intentiile cu care interlocutorii participa la comunicare.

Bariere de conceptie existenta presupunerilor; exprimarea cu stangacie a mesajului de catre emitator; lipsa de atentie in receptarea mesajului; concluzii grabite asupra continutului mesajului; lipsa de interes a receptorului fata de mesaj; rutina in procesul de comunicare.

Metoda calitativa de identificare a cauzelor profunde ale obstacolelor./.dificultatilor./ barierelor in comunicare este analiza perturbatiilor: > in comunicare: subiectivism; ascultare incorecta; implicare personala, dezinteres. > in mediul de lucru: telefon, fax- apeluri neasteptate; birou - departare prea mare fata de interlocutor; documentare si mijloace de lucru - dezordine in materialele informative, lipsa unei structurari a acestora, redundanta in informatii; documente neactualizate ori incomplete; angajati - insuficient instruiti, manifestand lipsa colaborarii ori neasumarea responsabilitatii.

57

Pentru inlaturarea acestor bariere va sugeram urmatoarele remedii: planificarea comunicarii; determinarea precisa a scopului fiecarei comunicari; alegerea continutului potrivit al mesajului, inaintea comunicarii; clarificarea ideilor, a limbajului utilizat, adecvarea lor scopului unei comunicari perfecte. Dupa identificarea corecta a factorilor perturbatori veti proceda la stabilirea remediilor si nuantarea solutiilor astfel incat sa inlaturati obstacolele si sa va mentineti standardele. Tipurile comunicarii In functie de numarul participantilor si tipul de relatie dintre ei, exista cinci tipuri de comunicare: > Comunicarea intrapersonala - in care Emitatorul si Receptorul sunt aceeasi persoana. Desi nu presupune existenta unor comunicatori distincti, dialogul interior pe care il purtam cu noi insine reprezinta un autentic proces de comunicare; > Comunicarea interpersonala - presupune strict doi participanti si prezinta calitatea de a influenta opiniile, atitudinile sau credintele oamenilor; > Comunicarea de grup - este o alta ipostaza a comunicarii interpersonale ce presupune insa mai mult de doi participanti. Sunt grupurile ,,mici", cu cel mult 10-12 participanti (ex: brainstorming); > Comunicarea publica - implica prezenta unui emitator unic si a unei multitudini de receptori (este cazul prelegerilor, discursurilor); > Comunicarea de masa presupune prezenta obligatorie a unui producator institutionalizat de mesaje. Aceste mesaje sunt adresate unor destinatari necunoscuti. Comunicarea se caracterizeaza printr-o slaba prezenta a feed-back-ului. Mesajele imbraca cele mai diferite forme: carte, presa scrisa, transmisiuni radio sau TV). Din punct de vedere didactic, comunicarea poate fi: > Comunicarea verbala: Comunicare orala Comunicare scrisa Comunicarea non-verbala: > Comunicare tactila (metacomunicare) > Comunicare sonora (paracomunicare): intonatie, inflexiuni ale vocii, ritm > Comunicare gestuala (Kinezica): gesturi, mimica > Comunicare vizuala

58

De regula oamenii folosesc tipurile de comunicare in urmatoarele proportii:

Comunicare verbala 7%

Comunicare non-verbala 55%

Paracomunicare 35%

Diferente dintre comunicarea verbala si cea non-verbala:

Comunicarea verbala - canal simplu (auditiv) discreta (punctuala) - mai clara - impact mai redus (30%) deliberata

Comunicarea non-verbala - canale multiple (vizual, auditiv, kinestezic) continua - mai ambigua - impact mai puternic (70%) - inconstienta

Comunicarea verbala > comunicarea orala Usurinta de exprimare depinde de: > caracteristicile personalitatii dvs. > calitatile vocale: enuntarea si pronuntarea > caracteristici ale personalitatii celor cu care veniti in contact. Elemente cu influenta majora asupra comunicarii verbale: > volumul vocii - influenteaza puterea de intelegere a interlocutorului si faciliteaza o comunicare eficienta; > dictia si accentul - se refera la articularea si enuntarea sunetelor (articularea: consoane si enuntarea: vocale) > viteza - influenteaza modul in care este perceput mesajul > folosirea pauzei - influenteaza interesul si prezenta interlocutorului > timbrul vocii - influenteaza modul in care este receptionat mesajul si tradeaza sentimentele si emotiile emitatorului O comunicare verbala eficienta are urmatoarele trasaturi: Claritate - capacitatea de exprimare clara a ideilor. Exprimarea trebuie sa fie simpla si sa poata fi usor de urmarit. Recomandari: Nu trebuie sa incercati sa impresionati auditoriul folosind cuvinte lungi si complicate. Daca trebuie sa folositi un vocabular specializat sau argou, va trebui sa explicati toti termenii care pot sa nu fie uzuali pentru auditoriul dvs.
59

Acuratete - capacitatea de a folosi expresiile si cuvintele care exprima exact ceea ce doriti sa spuneti. Veti avea deci nevoie de un vocabular suficient de bogat pentru a putea alege cuvintele cu inteles precis in vederea atingerii scopului propus. Recomandari: Faptele la care va referiti trebuie sa fie corecte. Explorati subiectul pana la capat si asigurati-va ca informatiile pe care le citati sunt de incredere. Evitati sa declarati lucruri neconforme cu realitatea si care pot fi contestate. Exprimari care incep cu ,,Toata lumea stie..." sau ,,Nici o persoana cu mintea intreaga nu ar accepta asta..." sunt intotdeauna periculoase si pot fi contestate, in special cand sunt pe punctul de a genera o reactie ostila. Empatie - abilitatea de a intelege o persoana atat din punct de vedere cognitiv, cat si emotional. Empatia nu presupune identificarea cu alta persoana, preluarea modului ei de gandire, a valorilor si comportamentelor ei, ci presupune intelegerea modului in care gandeste, simte si se manifesta un individ / o persoana. Empatia nu trebuie confundata cu mila sau compasiunea pentru o persoana aflata in dificultate, ci este capacitatea de a fi alaturi de acea persoana, atitudine care faciliteaza exprimarea emotiilor, convingerilor, problemelor si incurajeaza o comunicare autentica . Empatia se deosebeste de compasiune, dar si de apatie. Compasiunea este modalitatea prin care ne identificam cu interlocutorul. Apatia este lipsa oricarei rezonante afective fata de interlocutor. Recomandari: Incercati intotdeauna sa fiti amabili si prietenosi; Oricat de suparati ati fi, incercati sa va stapaniti emotiile si sa ramaneti cel putin calm; Cel mai bun mod de a ramane prietenos si amabil este de a va pune in locul celeilalte persoane. Incercati sa simtiti ceea ce simte cealalta persoana. Punandu-va in locul ei, veti stabili o empatie cu aceasta. Totusi, nu trebuie sa fiti mereu de acord cu ea sau cu ideile sale, dar va va ajuta sa fiti intelegator si rabdator. Expresia fetei si tonul vocii sunt evident importante, in special in discutiile de grup sau interviuri. Sinceritate - Aceasta inseamna in realitate a fi natural. Recomandare: Straduiti-va pe cat posibil sa fiti dvs. insiva. Relaxare - Cea mai buna metoda de a va elibera de dificultatile de vorbire este relaxarea. Atunci cand sunteti stresati si aveti muschii incordati, nu mai puteti fi naturali. Miscarile bruste sunt, de asemenea, rezultatul tensiunii acumulate. Recomandare: Incercati sa respirati profund. Daca respirati natural, sau mai profund decat de obicei, atunci muschii vor fi mult mai relaxati iar efectul va fi in favoarea dvs.

60

Comunicarea scrisa Trasaturile specifice ale comunicarii scrise in raport cu cea orala au facut obiectul unui mare numar de cercetari. Textele scrise se disting de discursul oral prin urmatoarele particularitati: tendinta de a utiliza cuvinte mai lungi preferinta pentru nominalizare acolo unde vorbitorii recurg, de obicei, la verbe cu acelasi inteles; folosirea unui vocabular mai variat; recurgerea mai frecventa la epitete; preferinta pentru propozitiile enuntiative in defavoarea celor exclamative; grija de a formula idei complete; eliminarea repetitiilor. Atunci cand scriem e recomandabil ca elementele esentiale ale mesajului sa fie plasate in prima parte a frazei, unde prezinta sansele maxime de a se fixa in memoria cititorului. Comunicarea non-verbala Pentru a comunica oamenii nu folosesc numai cuvintele. De cate ori comunicam, trimitem in exterior mesaje si prin intermediul altor mijloace. Chiar atunci cand scriem sau vorbim, noi totusi comunicam ceva, uneori chiar neintentionat. Comunicarea non-verbala poate fi: > Comunicare tactila (metacomunicare) > Comunicare sonora (paracomunicare) > Comunicare gestuala (Kinezica) > Comunicare vizuala comunicarea tactila Atingeri care transmit emotii pozitive - exprima sentimente calde, afectuoase (ex: adultul care mangaie cu tandrete crestetul unui copil); Atingeri in joaca - inzestrate cu un pronuntat potential metacomunicativ, acestea usureaza interactiunea, fara ca sa angajeze raspunderea celui ce atinge pentru actul atingerii. Dezmierdarea sau palmuirea in gluma poseda cu totul alte conotatii decat aceleasi gesturi facute cu toata seriozitatea, ceea ce nu inseamna ca ar fi lipsite de valoare comunicativa, ci doar ca transmit altceva (de multe ori un sentiment de apropiere, de solidaritate camaradereasca pe care gesturile serioase sunt mai putin capabile sa il comunice); Atingeri ,,de control" care vizeaza dirijarea comportamentelor, a atitudinilor sau, chiar, a sentimentelor persoanei atinse. Un mic semnal tactil ii poate atrage atentia interlocutorului sa ne priveasca, dupa cum il poate indemna sa se dea la o parte, sa se grabeasca sau, dimpotriva, sa stea locului. In majoritatea cazurilor, atingerile de control implica o relatie de dominare si, ca atare, ea nu poate fi efectuata decat unidirectional. Persoana cu statut social mai inalt sau cea care joaca rolul superiorului in situatia de comunicare data este universal recunoscuta, in toate culturile, drept mai indreptatita decat cealalta sa isi atinga interlocutorul;

61

Atingerea ,,rituala". Cea mai cunoscuta si mai frecvent utilizata este strangerea mainii in semn de salut la intalnire si la despartire. In functie de pozitia mainii, de felul in care aceasta este intinsa, acest gest are mai multe implicatii decat pare si imbraca nenumarate forme; Atingerea in alt scop decat comunicarea propriu-zisa. Ea poate imbraca o multitudine de forme, de la sustinerea unei persoane care vrea sau coboara dintr-un vehicul, la atingerea fruntii pentru a evalua temperatura unui bolnav. Chiar daca obiectivul urmarit este altul, in majoritatea acestor cazuri se transmit si informatii afective, deoarece gesturile ce presupun contactul fizic implica mai intotdeauna si prezenta unui sentiment, fie el pozitiv sau negativ. comunicarea sonora Circa 38% dintre mesajele transmise intr-o interactiune personala sunt de ordin vocal, fara a fi cuvinte. Ele apartin parametrilor ,,muzicali" ai limbajului (timbrul, intonatia, ritmul, pauzele, tonul, inaltimea, intensitatea vocii), fie repertoriului, destul de bogat, de sunete nearticulate pe care omul este capabil sa le emita. Acestea din urma indeplinesc functii diferite, de la cea expresiva a oftatului, trecand prin rolul faptic al cate unui ,,ihi" strecurat in conversatie pentru a-l convinge pe interlocutor ca este urmarit cu atentie, si pana la metalingvistica tuse semnificativa, ce semnaleaza necesitatea citirii mesajului intr-o cheie deosebita fata de modul de decodificare practicat pana atunci. comunicarea gestuala Kinezica se defineste ca fiind modalitatea de comunicare prin intermediul gesturilor si al mimicii. Interpretarea diferita data aceluiasi gest in zone geografice diferite si posibilitatea exprimarii aceleiasi idei prin gesturi neasemanatoare pledeaza pentru prezenta arbitrariului si in acest domeniu. Astfel, desenarea unui cerculet cu degetele mare si aratator unite la varf inseamna ,,O.K." in America, ,,zero" in Franta, ,,bani" in Japonia si este o amenintare cu moartea in Tunisia. In locul semnului de O.K., rusul ridica degetui mare in pozitie verticala, francezul isi duce la buze aratatorul si degetul mare unite la varf, brazilianul isi strange intre degete lobul urechii iar sicilianul se ciupeste usor de obraz. Pe de alta parte insa, existenta unor gesturi universale nu poate fi negata. Pe toate meridianele, nedumerirea se exprima prin ridicarea din umeri, tristetea sau veselia sunt semnalate prin modificari fizionomice asemanatoare. comunicarea vizuala Functiile mai importante ale comunicarii vizuale din punct de vedere gestual: Cererea de informatie. Privirea joaca un rol determinant in realizarea feed-back-ului, ea constituind principalul mijloc de reglare a interactiunii.
62

Informarea altor persoane ca pot vorbi. Intr-o comunicare de grup, selectarea vorbitorului urmator poate fi facuta pe cai lingvistice sau prin orientarea directa a privirii.

Indicarea naturii relatiei. Sentimentele pozitive sau negative pot fi transmise prin intermediul privirii. Orientarea si durata privirii pot semnala si existenta unui raport social de un tip anume (ex: emitatorul isi priveste partenerul de dialog mai mult decat o face receptorul insa lucrurile se pot inversa in cazul sefilor care cauta sa isi domine subalternii privindu-i insistent in timp ce le vorbesc sau, dimpotriva, evita sa-i urmareasca cu privirea cand acestia iau cuvantul pentru a sublinia ca nu acorda cine stie ce importanta opiniilor lor). Compensarea distantei fizice. Interceptarea privirii cuiva aflat la distanta, intr-un loc aglomerat, ne face sa ne simtim mai apropiati de el, chiar daca, practic, ramanem departe unul de altul. De natura relatiei depinde si amplasamentul punctului catre care ne atintim privirea. Intr-o convorbire oficiala, se vizeaza, in cea mai mare parte a timpului, un loc situat in mijlocul fruntii interlocutorului. O conversatie amicala coboara ,,punctul ochit" undeva intre ochi si gura, pentru ca un grad mai mare de intimitate sa il aduca mai jos, intr-o regiune situata intre barbie si zona coapselor.

Non verbal: Transmitem Mesaje mai usor si mai rapid decat cuvantul.

63

Elementele comunicarii non-verbale: > Orientarea corpului: persoanele stau cu spatele la cei pe care doresc sa ii evite; > Postura:

o semnalele posturale care arata relaxare sau tensiune sunt corelate cu statutul persoanei, statutul inalt coreleaza cu o postura relaxata, statutul scazut cu rigiditate si tensiune, persoanele usor victimizate par in conflict cu ele insele, fac miscarile in cel mai dificil mod posibil etc.; > Gesturile: frecventa crescuta a anumitor gesturi arata o stare de tensiune si disconfort sau lipsa onestitatii, de exemplu gesturile prin care se maseaza, freaca, strange, culege, inteapa o parte a corpului - aceste gesturi sunt descurajate in public; > Fata si privirea: figura cu comisurile buzelor lasate poate indica tristete marcata; privirea evitanta poate transmite nesiguranta, lipsa increderii in sine etc; intensitatea vocii (o voce foarte puternica poate indica hotarare sau dorinta de a masca o timiditate accentuata); > Privirea: privirea directa: onestitate, intimitate, amenintare; privirea intr-o parte: lipsa de interes si raceala; evitarea privirii: ascunderea sentimentelor, lipsa de confort sau vinovatie; miscarea ochilor in sus: incercarea de a ne aminti ceva; miscarea ochilor in jos: tristete, modestie, timiditate, ascunderea unor emotii;

> Zambetul poate exprima o complexitate de informatii: placere, bucurie, satisfactie, promisiune, cinism, jena; > > Mimica: fruntea incruntata: preocupare, manie, frustrare; sprancene ridicate: mirare, surpriza; nas incretit: neplacere; buze stranse: nesiguranta, ezitare, ascunderea unor informatii; Postura corpului: tinuta capului: in sus-persoane dominante, in jos- persoane supuse; aplecarea corpului: in fata - interes pentru interlocutor, neliniste preocupare; relaxata - detasare, plictiseala, autoincredere excesiva;

64

Distanta Zona persona/a (46-122cm) Corespunde distantei normale la care doi oameni converseaza pe strada sau intro incapere mare. Regula: daca partenerul se retrage sau face gesturi de distantare, fii sigur ca ai patruns patruns in spatiul sau personal. Zona sociala (1.23-3.5m) Este spatiul rezervat contactelor sociale, negocierilor, vinzarilor, relatiilor profesionale. Zona publica (peste 3.5m) Este spatiul in care comunicarea si relatia isi pierd caracterul interpersonal. Este vorba deja de un discurs public, cu caracter oficial, formal, ritual. > Gestica: o ridicatul din umeri: neintelegere; o gestul acoperirii gurii: demasca situatii de nesinceritate; o gesturi facute cu palma o strangerea de mana : dominare (cu palma in jos), supunere (cu palma in sus), egalitate (cu palma perpendiculara); o frecarea palmelor: asteptari pozitive; o inclestarea mainilor: frustrare, reprimare a atitudinii negative; Atingerea nasului: nesinceritate; Mana ca suport pentru cap: plictiseala; Bataia in masa cu degetul si tropaitul: nerabdare; Mangaierea barbiei: decizie; Incrucisarea bratelor. atitudine defensiva sau negativa; Incrucisarea picioarelor: picior aruncat elegant peste celalalt: atitudini nervoase, rezervate sau defensive; picior asezat peste genunchi si prins cu mana: atitudine rigida in discutii sau negocieri; incrucisarea picioarelor in pozitia in picioare: nesiguranta; incrucisarea gleznelor: atitudine negativa sau defensiva; Functii ale comunicarii non-verbale: > Repeta mesajul verbal prin intermediul anumitor posturi care transmit mesaje clare: ,,Nu te aud", ,,Buna!", ,,La revedere."; Substituie mesajul verbal: posturile descrise mai sus pot inlocui mesajele verbale; Accentueaza mesajele verbale;

> Regleaza mesajele verbale: regleaza fluxul comunicarii, de exemplu regula nescrisa este: cand iei cuvantul ridici un dicton, apoi cand termini vocea devine mai stearsa, cu intensitate mai scazuta); > Contrazice mesajele verbale: in acest mod apar mesajele duble. Minciuna este un tip de mesaj dublu foarte interesant. Semnalele minciunii, denumite dezvaluiri, pot aparea in orice tip de comprtament non-verbal. Unele canale non-verbale sunt mai revelatoare decat altele: fata este mai controlata dar mai putin controlate sunt miscarile corpului, si mai putin controlata este vocea. Cei care ascund adevarul au tendinta sa vorbeasca mai tare si raspund mai repede la intrebari fiinca raspunsurile sunt pregatite si nu mai au nevoie de timp de gandire. Daca raspunsul nu a fost pregatit, timpul de gandire este mai lung.
65

Mesajele non - verbale sunt ambigue. Oamenii care pot transmite cel mai bine mesajele non-verbale pot sa le si interpreteze cel mai bine. Abilitatea decodarii creste cu varsta si experienta, dar se pastreaza diferente datorate personalitatii si ocupatiei (extravertii si femeile decodifica mai bine aceste mesaje, dar nimeni in proportie de 100%).

Ascultarea activa Ascultarea inseamna nu doar auzirea semnalelor sonore, ci si decodarea si interpretarea lor, integrarea lor in propriul sistem de gandire. Obstacole pentru o buna ascultare: mesajul supraincarcat si concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii esentiale (din cauza copacilor nu se observa padurea); lipsa atentiei - de multe ori ascultatorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort vorbitorului. Atentia poate fi de fapt orientata spre afaceri, preocupari sau probleme personale etc; stimulii fizici - frig, zgomot, o alta conversatie auzita in paralel;

critica exprimarii si a infatisarii - din cauza prejudecatilor si perceptiilor personale multi oameni au tendinta sa-i judece spontan pe ceilalti in legatura cu modul in care se infatiseaza si in care vorbesc. Aceasta atitudine de snobism comunicational creaza artificial categorii de persoane pe care merita sau nu merita sa le asculti; evaluarea subiectului ca fiind neintersant - aceasta este o justificare rationala pentru a nu asculta insa aprecierea in acest caz este facuta inaintea discursului; evitarea ascultarii dificile - multe persoane nu sunt obisnuite sa asculte intamplari detaliate care nu ii privesc direct; gandirea poate prelucra 800 de cuvinte pe minut, iar vorbitorii pot debita maximum 200 de cuvinte pe minut - din aceasta diferenta rezulta un timp de rezerva pe care consilierii il pot utiliza in vederea explorarii viziunii clientului; presupunerea falsa ca ascultarea este o activitate fundamental pasiva - de fapt ascultatorii buni sunt foarte activi: pun intrebari, parafrazeaza ideile vorbitorului, se asigura ca au inteles sensul. Nici tacerea nu inseamna pasivitate: ascultarea este obositoare, consuma energie mentala si solicita sistemul nervos in mare masura.

66

Recomandari pentru o mai buna ascultare: Oferiti vorbitorului feedback; acordati timp pentru o ascultare adecvata (ascultatorul sa se centreze pe ceea ce i se spune si nu pe ceea ce va raspunde el); Utilizati si informatiile ascunse, prezentate implicit, in mod subtil; Priviti vorbitorul - gesturile, mimica, postura pot adauga mult cuvintelor. Tehnica de adresare a intrebarilor In general, punem intrebari pentru a obtine raspunsuri referitoare la ceea ce interlocutorul stie, gandeste, doreste si simte despre problematica discutiei, deci pentru a obtine feed-back-ul interlocutorului nostru. Intrebarile sunt importante deoarece: clarifica, orienteaza si stimuleaza comunicarea; ofera posibilitatea completarii informatiilor (mesajului) despre problema in discutie dar si despre interlocutor, informatii care constituie, deja, obiectul unei prime pareri formata in urma ascultarii acestuia. Este foarte important ca sa stapanim la perfectie tehnica punerii intrebarilor, altfel riscam sa cream interlocutorului senzatia ca il interogam sau, dimpotriva, ca nu suntem interesati de persoana sa. A stapani tehnica punerii intrebarilor inseamna a sti sa punem acel tip de intrebari pentru care urmarim obtinerea unui anumit tip de raspuns. Pentru intelegerea acestei tehnici vom detalia in cele ce urmeaza, tipurile de intrebari. Tipuri de intrebari In cadrul unei conversatii pot fi adresate mai multe tipuri de intrebari, clasificate dupa urmatoarele criterii: a.) modul de formulare 1) intrebari inchise: cele care ofera posibilitati limitate de raspuns, de tipul:da / nu; solicita raspunsuri specifice, precise, relevante pentru diagnosticarea problemei; obliga interlocutorul sa formuleze un raspuns explicit in legatura cu o anumita problema; ajuta la clarificarea unor informatii si focalizeaza discutia; sunt ,,centrate" asupra unui obiectiv si / sau decizie de adoptat. Exemple: ,,Ai terminat scoala?" ,,Stii unde este adresa aceasta?" Dezavantaje: folosite frecvent conversatia tinde sa semene cu un interogatoriu si comunicarea se poate intrerupe;
67

nu permit obtinerea mai multor informatii si / sau explicatii, nefiind relevatoare asupra modului de a gandi, in profunzime, al interlocutorului; pot fi interpretate de catre respondent ca manipulatoare. Avantaje: informatiile obtinute sunt clare, precise, structurate; informatiile sunt foarte usor de analizat si de prelucrat; de aici economie de timp si bani; acest tip de intrebari il determina pe interlocutor sa adopte o pozitie si, uneori, sa isi clarifice modul de a gandi. Recomandare: utilizati cu prudenta acest tip de intrebari. 2) intrebari deschise incep cu ,,Ce", ,,Cat", ,,Unde", ,,Cum", ,,Care", ,,Cand"; permit interlocutorului sa-si asume intreaga libertate in formularea raspunsului; determina raspunsuri ample, care ofera informatii numeroase; incurajeaza comunicarea informand interlocutorul ca este realmente ascultat si ca exista interes fata de problema lui; ajuta persoana sa ofere mai multe detalii despre experientele, comportamentele si sentimentele sale. Exemple: ,,Ce poti sa-mi spui despre problema ta?" ,,Cum ai descrie situatia respectiva?" ,,Ce parere aveti in legatura cu...? ,,Spuneti-mi mai mult despre ..." Dezavantaje: furnizeaza o cantitate mare de informatii care necesita timp mai indelungat pentru prelucrare si interpretare; unele informatii pot fi irelevante pentru situatia in cauza; apare pericolul divagarii discutiei. Avantaje: permit analiza comportamentelor si explorarea senimentelor; determina o atitudine deschisa care incurajeaza comunicarea.

b.) aspectele vizate 1) intrebari ipotetice - sunt utile in momentul analizarii solutiilor, pentru a se decela posibilele consecinte ale fiecarei solutii alese. Exemplu: ,,Ce s-ar intampla daca..." 2) intrebari factuale - sunt intrebari care vizeaza faptele si permit obtinerea unor informatii obiective. Exemplu: ,,Spune-mi cand ai depistat problema." 3) intrebari care vizeaza opiniile - determina mai ales o interpretare subiectiva a situatiei de fapt. Exemplu: ,,Care este cauza problemei?"
68

c.) alternativele de raspuns oferite 1) intrebari cu raspunsuri dihotomice - de tipul da / nu (vezi punctul a-1) 2) intrebari cu baterie de raspunsuri- intrebari cu trei sau mai multe raspunsuri. Respondentul este rugat sa aleaga raspunsul corect in functie de anumite criterii numite scale: scala Likert: se construieste pe baza unei afirmatii fata de care respondentul isi manifesta acordul sau dezacordul Exemplu: ,,Acest curs de instruire a contribuit la dezvoltarea abilitatilor de comunicare" dezacord total dezacord indiferent acord acord total scala importantei: o scala pe care se apreciaza importanta unei anumite caracteristici. Exemplu: ,,Considerati serviciile de training furnizate de firma X ca fiind:" extrem de importante foarte importante destul de importante deloc importante scala de apreciere: o scala pe care o caracteristica este apreciata cu un calificativ. Exemplu: ,,Serviciile de katering oferite de firma Y sunt:" excelente foarte bune bune medii slabe d.) modul de adresare intrebari directe - genereaza raspunsuri clare, la obiect Exemplu: M-am facut bine inteleasa (Intelegi?)" intrebari indirecte - sunt utile pentru a culege informatii intr-un mod mai subtil. Exemplu: ,,Daca ar trebui sa le explici asta celorlalti ce le-ai spune?

e.) tipul de informatie oferita 1) intrebari primare - ofera informatii in prima etapa. Exemplu: ,,Cat de des vrei sa utilizezi sistemul?" 2) intrebari secundare - se formuleaza cand raspunsul este incomplet, superficial, vag sau irelevant. Exemplu: ,,Spune-mi mai multe despre asta."
69

Intrebarile sunt cele mai importante surse pentru identificarea informatiilor relevante care ar trebui sa fie solicitate in cazul in care nu sunt oferite spontan. De exemplu, un cetatean poate primi o somatie. Natura somatiei si modul in care cetateanul doreste sa actioneze in continuare sunt necunoscute. Pentru a gasi informatii utile pot fi adresate intrebari relevante cum ar fi urmatoarele: Ce fel de somatie este? Ai primit o scrisoare de avertizare? Ai primit o nota informativa? Cand ai primit somatia? Formularea intrebarilor Modul in care puneti intrebari va determina, intr-o mare masura, calitatea si cantitatea raspunsurilor. Pentru a va asigura ca obtineti raspunsurile cele mai complete in ambele cazuri, nu uitati faptul ca exista unele intrebari mai eficiente decat altele. Nu spun mai bune sau mai rele, pentru ca si o intrebare care era nepotrivita intr-un anumit context poate fi potrivita in altul. Recomandari in formularea intrebarilor Formulati intrebarile clar si concis. Cu cat intrebarea este mai lunga cu atat este mai greu de urmarit. ln plus, la intrebarile scurte se raspunde mult mai usor decat la cele lungi. Formulati mai curand intrebari deschise decat intrebari inchise: In felul acesta incurajati conversatia si oferiti fiecarui participant posibilitatea sa-si argumenteze opinia. Puneti intrebarea intr-o maniera pozitiva Felul in care se pune intrebarea va avea un efect favorabil sau nefavorabil asupra dorintei celuilalt de a participa, de a se exprima. Puneti o singura intrebare o data.

Punand mai multe intrebari odata creati confuzii. Ascultatorii nu vor sti la care sa raspunda; Lasati o pauza dupa ce ati pus intrebarea: Este nevoie de ceva timp pentru formularea raspunsurilor si pentru a se gandi putin la ceea ce se va raspunde. Cand o intrebare nu este urmata de un " timp de gandire" suficient ascultatorii tind fie sa evite raspunsul, fie dau un raspuns general. Daca nu primiti raspunsul nu incercati sa va raspundeti la propria intrebare, ci reformulati-o. Daca va raspundeti singuri veti face un monolog, iar participantii vor simti ca le ,,vindeti" o decizie sau ca parerea lor nu este de fapt importanta. Ascultati raspunsul cu rabdare pana la capat Cand se formuleaza un raspuns verbal ascultati fara a-l intrerupe, priviti persoana respectiva fara insa a-i pierde din vedere pe ceilalti membri ai grupului.

70

Luati la cunostinta fiecare raspuns in parte aratand ca ascultati prin limbajul non-verbal (aprobati din cap, zambiti, mentineti contactul vizual). v' Nu acceptati raspunsuri incomplete sau neclare: puneti intrebari clarificatoare. Astfel ii ajutati si pe ceilalti cursanti care, poate, nu au inteles. v' Daca este cazul, de ex. daca se face o lista de valori ale grupului, scrieti raspunsurile pe flipchart, folosind pe cat posibil cuvintele persoanei care a dat raspunsul si fara sa ignorati elementele valabile. v' Daca credeti ca intrebarea pusa de un cursant poate gasi raspuns si din partea grupului, nu raspundeti dvs., ci puneti intrebarea grupului. "Ce parere are grupul?". Astfel sa mareste efectul de invatare sau se stimuleaza discutia. Intrebari contraindicate > Intrebari multiple - a intreba despre mai multe lucruri la un moment dat inseamna a dezorienta interlocutorul, care nu mai stie la ce anume sa raspunda. Unele intrebari nu vor primi raspuns si, daca sunt relevante, vor trebui repetate. > Intrebari care orienteaza raspunsul - contin raspunsurile asteptate de cel ce pune intrebarea si nu ajuta interlocutorul ,,Nu te deranjeaza sa lucrezi tarziu, nu?" "N-ar fi mai bine daca...?" Aceste intrebari manipuleaza respondentul sau cel putin ii dau senzatia de incatusare, pentru ca incearca sa-i impuna teoriile / raspunsurile / parerile celuilalt. > Intrebarile justificative - sunt percepute ca un interogatoriu sau o cautare intruziva de informatii. ,,De ce...?" Nu sunt adecvate pentru ca determina o atitudine defensiva din partea interlocutorului, acesta incercand sa gaseasca explicatii sau scuze pentru comportamentul sau. Mai utila intr-un interviu ar fi intrebarea ,,Ce s-a intamplat?" prin care persoana sa analizeze problema curenta.

Feedback-ul Feedback-ul reprezinta conexiunea inversa intre destinatar si initiatorul comunicarii. Feedback-ul este esential pentru o comunicare eficienta. Este ultimul pas care incheie comunicarea. Un feedback eficient: Ne ajuta sa constientizam ceea ce facem si modul in care actionam; Ne ofera posibilitatea de a ne schimba comportamentul; Trebuie sa fie oferit intr-un mod delicat si suportiv.
71

Caracteristicile feedback-ului: > Trebuie sa mentioneze faptele descrise de vorbitor, nu interpretarile sau asteptarile ascultatorului. Daca sugeram motive pentru comportamentul altei persoane, acesteia ii va fi mai greu sa-si inteleaga adevaratele motive si poate deveni defensiv. Exemplu: "Afirmatiile tale contin multe idei discutabile despre rolul femeilor." si nu: "Esti sexist." > Sa fie descriptiv si nu evaluativ. Daca se fac judecati de valoare despre comportamentul unei persoane nu inseamna ca persoana va dori sa-si schimbe comportamentul, ci mai curand va deveni ofensata si plina de resentimente. Exemplu: "Parerea ta este asadar ca..." si nu: "Gresesti cu siguranta!" > Sa fie specific, concret, sa se refere la un comportament anume si nu la comportament in general. Referirile indirecte sau vagi nu-i ajuta pe cei ce primesc feedback, chiar daca doresc sa se schimbe. > Sa impartaseasca emotii si ganduri dar sa nu ofere sfaturi: Exemplu: "Imi place modul in care iti exprimi ideile." > Sa fie concentrat asupra informatiei pe care interlocutorul ar putea s-o utilizeze: informatii relevante, mai importante. > Sa fie oferit pentru acele comportamente si atitudini care pot fi schimbate usor si care atrag schimbari mai mari. > Sa ofere alternative comportamentale, altfel cel ce il primeste va experimenta o stare de conflict si tensiune afectiva. Feedback-ul nu trebuie folosit pentru a te descarca pe cineva. Feedback-ul nu contine intrebarea ,,de ce?", ci se incadreaza in limitele comportamentului cuiva si a reactiei alcuiva la acesta. A teoretiza sau a intreba o persoana de ce face un anumit lucru inseamna a sonda in adancime motivatiile si poate subconstientul. Primirea feedback-ului ne da posibilitatea sa schimbam si sa modificam ceea ce facem si modul in care actionam. Cand se primeste feedback este bine sa: se asculte ceea ce se spune; se intrebe interlocutorul ce a spus; se ceara interlocutorului sa lamureasca orice neclaritate; se incurajeze interlocutorul sa ofere si mai mult feedback; daca este posibil, se compara feedback-ul primit de la o persoana cu observatii facute de altii pentru a constata daca feedback-ul este obiectiv; se multumeasca persoanei care ofera feedback. Dupa ce se primeste feedback este recomandat ca persoana: sa se gandeasca la ce a spus interlocutorul despre comportamentul sau; sa se gandeasca la ceea ce vrea sa schimbe.

72

Ar trebui evitata: atitudinea defensiva cand se primeste feedback; ignorarea feedback-ului. Atitudinea defensiva blocheaza oferirea feedback-ului. Cand oferi feedback cel mai important este sa reflectezi: "Cum o va ajuta pe aceasta persoana sa invete, sa progreseze, sa se dezvolte ceea ce-i spun acum?" Oferirea feedback-ului ii ajuta pe oameni: sa fie mai atenti la ceea ce fac si modul in care actioneaza; sa invete, sa se dezvolte si sa evolueze. Feedback-ul ar trebui sa tina seama de: ceea ce s-a spus, nu pe semnificatia pe care o atribuim noi; ceea ce se observa, nu pe ceea ce se gandeste despre persoana; descrierea si nu evaluarea comportamentelor; un comportament specific, nu de generalizari; oferirea unor informatii despre idei si sentimente personale si nu a unor sfaturi; comportamente pe care interlocutorul le controleaza; a incepe cu comportamente pozitive care au nevoie de aprobare si incurajare.

73

CAPITOLUL 10 RELATII INTERPERSONALE IN TRAINING

Echipa versus grup Echipa este constituita dintr-un numar restrans de persoane avand deprinderi complementare, angajate intr-un proiect cu obiective comune si care adopta un demers comun considerandu-se solidar responsabile. [Katzenbach si Smith] Spre deosebire de echipa, un grup este o unitate sociala constand dintr-un numar de indivizi, care se gasesc unii cu altii in relatii de rol si de status, stabilite dupa o perioada de timp, si care poseda un set de valori sau norme ce reglementeaza comportarea reciproca, cel putin in probleme ce privesc grupul faptul ca exista un scop comun pentru totii membrii. Exista mai multi FACTORI care separa echipele de grupuri: Roluri si responsabilitati In cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste roluri fixeaza asteptarile ce dicteaza asupra relatiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori ca sursa de confuzie si conflict, iar pe de alta parte, echipele au o intelegere comuna asupra modului in care sa-si indeplineasca rolul. Aceste roluri includ responsabilitati cum ar fi: leader, facilitator, "ceasornic", recorder. Identitate Echipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproape imposibil sa stabilesti simtul coeziunii care caracterizeaza o echipa daca nu ai depasit acest pas fundamental. O echipa are o intelegere clara a muncii pe care trebuie sa o faca si a importantei acesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie sa obtina, a normelor si valorilor care ii vor calauzi. Coeziune Echipele au un esprit care include legaturi stranse si camaraderie. Esprit este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei. Este constiinta intregii echipe, cu care fiecare membru se identifica si din care simte ca face parte. Indivizii incep din ce in ce mai multe fraze cu "noi" si uita de "eu". Facilitare Grupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni lipsite de importanta. Puneti-va intrebarea: "Cat timp pierdeti in sedintele la care participati?" Echipele folosesc facilitatori care au grija ca sedintele sa nu se abata de la calea cea dreapta. Comunicare Membrii unui grup sunt concentrati asupra propriei persoane, in timp ce echipa este deschisa comunicarii. Membrii echipei simt ca isi pot expune parerile, gandurile si sentimentele fara teama. Ascultarea este la fel de importanta ca vorbirea. Prin comunicare, se apreciaza diferentele de opinie si sunt intelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin feedback onest si atent, oamenii isi afla punctele tari si punctele slabe ca membri ai unei echipe. Se creeaza o atmosfera de incredere si acceptare si un simt al comunitatii.
74

Flexibilitate Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe cand echipele isi pastreaza un nivel inalt de flexibilitate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functii, in functie de nevoi. Responsabilitatea pentru dezvoltarea si conducerea echipei este impartita. Punctele tari ale fiecarui membru sunt identificate si utilizate. Moral Membrii echipei sunt entuziasmati de munca pe care o fac si fiecare persoana se simte mandra ca face parte din echipa. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni o echipa de succes, un grup trebuie sa capete deprinderea de a produce rezultate si un grad inalt de satisfactie in munca pe care o desfasoara in comun.

Relatii interpersonale intr-un grup Will Schutz, unul dintre pionierii in studiul comportamental al dezvoltarii unui grup, a observat trei tipuri de elemente care stau la baza complexitatii comportamentului in grup. El a enuntat ipoteza (Schutz, 1958) ca toate comportamentele intr-un grup pot fi intelese ca rezultand din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau arii de ingrijorari: Includere (I), Control (C) si Deschidere (D), (initial numita afectiune) (Schutz, 1967). INCLUDERE Pentru ca un grup sa poata fi format trebuie stabilite niste limite, pentru a sti cine face parte si cine nu face parte din grup. Prin indeplinirea unor criterii de calificare, plata unor taxe, rituri de initiere un grup este format printr-un proces de INCLUDERE pentru fiecare membru. Fara a indeplini anumite standarde, cineva nu poate fi membru al unor grupuri. Persoanele din grup sunt ingrijorate privind "cantitatea corecta" de contact cu ceilalti.(Vezi Tabel #1 pentru intrebari / ingrijorari tipice pe care cineva le poate avea privind includerea). CONTROL Dupa formare, grupul isi organizeaza membrii si activitatea prin definirea unor proceduri sau "Norme" prin care isi stabileste ierarhia de functionare si puterea de a stabili si defini schema de operare in grup si controlul grupului (ex: "Cine ne spune cand sa facem o pauza?") In aceasta etapa sunt explorate referintele (acreditarile si motivatia membrilor, gradul de angajare). Membrii grupului se intreaba care este "cantitatea de control" necesara si cine va exercita acest control. DESCHIDERE Dupa ce aceste nevoi au fost satisfacute ramane de clarificat o nevoie mai adanca si anume cat de deschisi vor fi membrii grupului unii fata de altii in impartasirea gandurilor si / sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternica orientare catre sarcina pot considera o pierdere timpul si energia investite in exprimarea sentimentelor, in timp ce persoanele interesate de apropierea interpersonala nu vor fi multumite de o orientare prea puternica spre sarcina, care exclude orice exprimare a unor sentimente. In ambele cazuri punctul critic este DESCHIDEREA (Schutz, 1978) si "cantitatea adecvata" pentru a fi aratata in grup.
75

In continuare Schutz a observat ca grupurile rezolva in grade diferite aceste probleme in ordinea I-C-D, creand nivele de constientizare care conduc la angajarea indivizilor in nivele tot mai adanci, tot in ordinea I-C-D. Este important sa realizam ca aceste preocupari se suprapun pe durata de viata a grupului, desi una dintre preocupari poate fi dominanta intr-o anumita perioada de timp. Pe masura ce se apropie sfarsitul vietii grupului, in grup preocuparile se manifesta in ordine inversa D-C-I, pe masura ce timpul si energia personala se diminueaza. Gandurile personale pot include: De ce sa raman deschis/a in fata acestei persoane, oricum ne vom desparti? De ce sa incep ceva ce nu voi putea termina? De ce sa ma expun? Oricum, cine-i seful aici? Persoanele incep sa se retraga din legaturile personale si incep sa se gandeasca mai mult la oamenii si viata din afara grupului. Tabel 1 Intrebari sau ingrijorari tipice legate de includere, control si deschidere INCLUDERE Cine se mai afla aici? Cum pot intra in legatura cu ei? Care va fi pretul includerii? Care este comportamentul acceptabil? Cat de mult doresc sa ofer? Le pot incredinta adevarata mea personalitate? Ma vor sustine in caz de esec? CONTROL Cine da tonul aici? Cat de mult pot forta pentru a obtine ceea ce doresc? Ce imi pretind ei? Pot spune ce gandesc cu adevarat? Pot suporta ca ei sa spuna ceea ce gandesc cu adevarat? Voi putea salva aparentele? DESCHIDERE Doresc sa ma deschid in fata altora? Pot arata sprijin sau afectiune pentru cineva? Ce se va intampla daca voi arata afectiune doar anumitor persoane si altora nu? Dar daca o vor face?

76

Etapele formarii echipei Formarea este etapa in care membrii echipei abia constituite se cunosc reciproc, isi tatoneaza optiunile, valorile, limitele, capacitatea profesionala. Este o perioada caracterizata de nevoia membrilor de a fi ascultati si de a se asculta unul pe celalalt. Cu totii depun efort pentru clarificarea obiectivelor lor. Datorita slabei cunoasteri reciproce, se lucreaza preponderent individual, iar performanta este sub standardul asteptat. Rabufnirea este etapa in care membrii echipei simt nevoia acuta de definire a rolurilor, odata ce obiectivele au fost formulate in prima etapa. De aici deriva si nevoia de afirmare a intereselor personale. Cunoasterea achizitionata in prima etapa este suficienta pentru a considera perceptia celuilalt ca pe o potentiala amenintare. Astfel apar conflicte deschise, care au un rol constructiv atunci cand sunt recunoscute si abordate ca procese de clarificare si stabilire a rolurilor in echipa. Echipa se comporta ca un grup in care fiecare lucreaza individual. Performanta echipei scade in raport cu etapa de formare. Normarea este caracterizata de elaborarea si adoptarea normelor de functionare a echipei. Odata formulate si clarificate obiectivele in primele doua etape, echipa isi formuleaza acum procedurile de actiune. Se lucreaza in grup, performanta este in crestere rapida, dar continua sa fie o performanta individuala. Grupul a evoluat intr-o echipa potentiala. Functionarea este caracterizata de cresterea vertiginoasa a eficacitatii si eficientei echipei. Performanta este a grupului si este evaluata prin sisteme clare si recunoscute. Cunoasterea reciproca, efectuata in etapele anterioare, stimuleaza increderea reciproca si comunicarea. Aceasta permite aparitia a doua comportamente esentiale: preocuparea pentru dezvoltarea personala si valorificarea creativitatii membrilor. Dizolvarea intervine in cazul echipei de inalta performanta, care isi cunoaste foarte bine resursele si a atins standarde inalte de performanta. Echipa este recunoscuta de catre organizatie si posibil, chiar in afara ei. Echipa este acum expusa riscului "gandirii de grup", caracterizata de un comportament prin care membrii se inchid la sugestii venite din exterior, in virtutea recunoasterii pe care o are echipa si a performantei sale. Aceasta lipsa de receptivitate la mediu poate fi unul din motivele dizolvarii ei (in cazul in care ea nu se dizolva datorita incheierii misiunii pentru care a fost constituita). Pentru membrii echipei, perioada este incarcata de stres, datorita socului despartirii, cautarii unei alte echipe, adaptarii la un nou grup. Roluri ale membrilor in cadrul unui grup Un alt aspect al vietii de grup, foarte important pentru intelegerea comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru imbunatatirea activitatii sale este modul in care sunt indeplinite diferite roluri. Exista 3 categorii de roluri: 1. Roluri de formare si de mentinere a grupului- cele care contribuie la intemeierea relatiilor si a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasca). Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a se mentine ca grup. 2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului- cele care ajuta grupul in munca sa (latura sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru indreptarea grupului catre atingerea obiectivelor sale. 3. Roluri individuale.

77

1.ROLURI DE FORMARE SI MENTINERE A GRUPULUI INCURAJARE - presupune a fi prietenos, cald, deschis catre ceilalti, a aprecia ideile celorlalti, de a fi de acord cu si a accepta contributiile celorlalti MEDIERE - a armoniza, a concilia diferentele de opinie, a face compromisuri MODERARE - a incerca sa obtina si contributia unui alt membru al grupului, spunand: "Nu am auzit inca parerea lui Ion" sau a pune la dispozitie un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor sa vorbeasca. FIXAREA STANDARDELOR - emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca in alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice. A URMA GRUPUL - a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideile celorlalti, jucand rolul publicului in discutiile de grup, a fi un bun ascultator A ELIBERA TENSIUNEA - a inlatura sentimentele negative prin glume, a distrage atentia de la problemele neplacute indreptandu-se catre probleme placute. 2.ROLURI DE STABILIRE A SARCINILOR IN GRUP A INITIA - a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau obiectivelor grupului, a propune noi activitati. A CAUTA INFORMATII - a cere fapte relevante sau informatii autorizate. A DA INFORMATII - a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a lega experienta personala in mod pertinent de sarcinile grupului. A OFERI OPINII - a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie. A CLARIFICA - a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple A COORDONA- a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand sa adune laolalta idei si sugestii. A ORIENTA - a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a formula intrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile. A TESTA - a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau sa intreprinda o actiune. A REZUMA - a rezuma continutul discutiei precedente. Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu este indeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului. De exemplu, o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar deseori, cand membrii unui grup nu se inteleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurile mentionate mai sus, acestea fiind necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare de asemenea adevarat faptul ca unii se simt mai bine si sunt mai eficienti indeplinind mai curand un anume rol decat altul, asa incat tind sa joace acelasi rol in orice grup din care fac parte. Exista totusi pericolul super-stereotipizarii unui individ ca "mediator" sau "cel care-si exprima parerea", etc. deoarece trebuie stiut ca orice rol se poate invata cand persoana respectiva este constienta de acest lucru. 3. ROLURI INDIVIDUALE Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care in literatura de specialitate se numeste "rol nefunctional"; acest comportament nu aduce nici o contributie grupului, ci satisface numai nevoi personale. BLOCARE - a interveni in discutie cu un subiect tangent, a cita experienta personala fara legatura cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fara a gandi, a impiedica votul.
78

AGRESIUNE - a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de grup sau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivele celorlalti, a denigra statutul celorlalti. A CAUTA CU ORICE PRET APRECIEREA - a incerca sa atragi atentia asupra ta vorbind prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand. INTERVENTII SPECIALE - a introduce sau sustine idei legate de interese proprii, fara motiv, incercand sa treci drept "inteleptul casei", "buricul pamantului", etc. A SE RETRAGE - a se preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive, a sopti unora la ureche, etc. A DOMINA - a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau unii membri "impunandu-si functia", dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti. Reteta unui echipe de succes Scop si obiective comune, acceptate si respectate de catre toti membrii echipei Roluri si responsabilitati clar definite

- foloseste cele mai bune abilitati ale fiecarui membru al echipei - ingaduie fiecaruia sa se dezvolte in toate ariile de lucru Sisteme de lucru eficiente - comunicare clara - proceduri de luare a deciziilor bine definite - participare echilibrata - stabilirea unor reguli comune Etape in luarea unei decizii Orice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente: decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile; multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei; multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime; mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei.care, influenteaza si sunt influentate de decizie; multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale. Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cand face o alegere. Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de corectitudinea etapelor procesului decizional. Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putem intalni decidenti competenti sau incompetenti. Etape parcurse in luarea deciziei: Etapa 1. Identificarea problemei existente Aceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii se apreciaza ca trecerea rapida peste aceasta etapa sau incapacitatea de a sesiza corect adevaratele probleme este principala cauza a esecului. Mai mult chiar, se considera ca incercarea de a gasi un raspuns bun la o problema falsa este inutila sau chiar daunatoare.
79

Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative Dupa identificarea problemei se cauta solutii posibile de rezolvare. Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod, se cauta solutii alternative. Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de: - factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spuna managerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu este fezabila); - factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nu fie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative); - factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative); - factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvat pentru anumite alternative); - factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie). Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative Decidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat foarte atent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape: - in primul rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectele potentiale ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa si implementata; - in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect; - in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, dec identii trebuie sa compare alternative probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de aparitie. Etapa 4. Implementarea alternativei alese In aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin actiuni adecvate. Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de probleme Procesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidentii trebuie sa culeaga informatii si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea problemei identificate, vor trebui sa caute si sa puna in aplicare o noua alternativa. Teoria TANNENBAUM - SCHMIDT Pentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca o persoana dicteaza, ia deciziile si conduce singura grupul. Un leader bun asigura conducerea grupului cu ajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina, construieste echipa si satisface nevoi individuale. Ca leaderi, v-ar fi de folos sa stiti care sunt optiunile pe care le aveti atunci cand trebuie sa luati decizii sau sa rezolvati o problema. In acest sens teoria Tannenbaum Schmidt v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luati in considerare factorii situationali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care il aveti la dispozitie, complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa intelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care lucreaza in mod caracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte putin timp la dispozitie si in care exista dimensiunea viatamoarte, cum ar fi serviciul de urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici leaderii sunt cei care iau decizii, iar grupul este instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor sau a incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteapta ca un singur om sa asigure conducerea ferma si hotarata.
80

In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care depind de organizatie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolul inflexibilitatii leaderului. Un leader de succes este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta. Fiind in acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in problemele de conducere o dilema. Teoria Tannenbaum - Schmidt Zona de autoritate a leaderului 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2. 3. 4. 5. Leaderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor. Leaderul "propune" decizia. Leaderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari. Leaderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata. Leaderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia. Leaderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia. Leaderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori.

Strategii pentru luarea deciziilor Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: "Eu sunt seful si spun sa...". Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca toata lumea a inteles decizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica. O alternativa ar fi votul. "da"-urile si "nu"-urile. Prin definitie exista o opozitie din constructie, adica "nu"-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea deciziei. O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica marturisirea parerilor si grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa doreasca sa investeasca timpul necesar afirmarii propriilor pareri si ascultarea parerii celorlalti. Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. In consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia componentei grupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunostinte, pe baza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o masura mult mai mare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.

81

CEI TREI "C" in luarea deciziilor in grup Dupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un grup sa ia si sa aplice decizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si neproductiv. Cei trei C - conflict, confruntare, consens - sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie prin consens. Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea: Care este inteleasa de toata lumea La care nu se opune nimeni Care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau Conflictul Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta si deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este influentat de forte opuse. Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de propriile interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un grup face publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului ajuta la clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trece prin conflict in asa fel incat vor produce decizii de grup de calitate. Confruntarea Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva? Nu recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor totusi, a putea sa te confrunti cu o situatie, un individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna a folosi puterea personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie. Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam. Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se afla in situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile in ceea ce priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile, am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam direct. Cand incercam sa clarificam poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga nimic. Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu, interesul personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelor personale in orice situatie data. Prezentam in continuare cateva considerente simple pentru folosirea intereselor personale intr-o confruntare productiva: - Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimentele proprii) si care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data. - Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.
82

rol.

Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca nici un

- Implicati-va in rezolvarea conflictului - cautarea unei solutii din care sa castige toata lumea sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord. Consensul Confruntarea ofera membrilor posibilitatea de a aduce informatii, obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute despre meritele relative ale informatiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal consensul apare cand grupul este din nou impreuna. Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acesta inseamna pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens necesita timp, rabdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la definitia deciziei de grup eficiente - decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul - putem demonstra contributia consensului la producerea unei asemenea decizii.

83