TEMA 4

NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

• RESOLUCION DE CONFLICTOS
ENTENDER LO QUÉ ES EL CONFLICTO

 Definición de conflicto:
* El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son
contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.
* El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.

 El conflicto incluye:
* Aquel que existe dentro de nosotros o nosotras cuando no vivimos de acuerdo a
nuestros valores;
* Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados;
* Procesos de cambio social violentos o no-violentos;
* Relaciones interpersonales;
* Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos;
* Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están debatiendo un
asunto;
* Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.

 La verdad sobre el conflicto:

* El conflicto es inevitable
* El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las gentes, sus
trabajos, sus hijos e hijas, su orgullo, auto-concepto, ego, y su sentido de propósito y
misión
* Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en
los grupos
* Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos y está probado que
trabajan
* Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto.

 Las razones principales del conflicto:

* Comunicación pobre
* La búsqueda de poder
* Disatisfacción con el estilo de liderazgo.
* Liderazgo débil
* Falta de apertura
* Cambios en la estructura organizacional
 * Desconfianza entre la gente

 Algunos indicadores de conflicto:

* Lenguaje corporal
* Desacuerdo, sin importar el asunto
* Retener información o malas noticias
* Sorpresas repentinas
* Declaraciones públicas fuertes
* Ventear los desacuerdos a través de los medios comunicativos
* Conflictos en los sistemas de valores
* Anhelo de poder
* Aumento en la falta de respeto
* Oposición abierta
* Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos
* Falta de objetivos claros
* Falta de discusión del progreso, fracaso con relación a los objetivos, falta de
evaluar los programas justamente, o del todo.

 El conflicto es destructivo cuando:

* Se le da más atención que a las cosas realmente importantes;
* Socava la moral o la auto-percepción;
* Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación;
* Aumenta y agudiza las diferencias;
* Conduce a comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos
nombres o peleas.

 El conflicto es constructivo cuando:

* Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes
* Resulta en la solución de problemas
* Involucra la gente en la solución de asuntos importantes para ellos o ellas
* Conduce a una comunicación más auténtica
* Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad
* Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente cuando se conocen mejor
* Permite la solución de un problema latente
* Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas

OTRAS RAZONES POR LAS CUÁLES TAMBIÉN SE CREA EL CONFLICTO

* Cambios en la forma que se han hecho las cosas
* Nociones fundamentales sobre sistemas de valores
* Defensores muy articulados en ambos bandos
* Inabilidad para llegar a un entendimiento o consenso
* Rumores dañinos
* Amenazas de venganza
* Elecciones de concilios o comités
* Falta de comunicación
* Necesidad de poder y control
 * Falta de un sentido de misión
* Cultura de sobrevivencia
* Luchas entre familias y clanes
* Pastores frustrados(querian ser pastores, pero no pueden)

ALGUNOS ESTILOS CUANDO SE TRABAJA CON CONFLICTOS

* Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el
problema desaparezca por si solo. Esto normalmente no ocurre. Este es un acercamiento
no recomendado, pero muchas personas lo siguen.
* Acomodadizo. Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. ¿Por qué?
Algunas veces para hacerse los mártires, otras veces porque están asustados o asustadas,
en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc. En todo caso este es otro acercamiento
erróneo al conflicto, es injusto, no genera soluciones creativas, y casi siempre el
acomodador no es feliz con la situación que vive.
* Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Estás
ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y
me las voy a cobrar," etc. Este tipo de conflicto se convierte en una batalla horrenda en
la cual una persona o grupo quiere ganar a toda costa (como un arreglo de divorcio).
Este tipo de acercamiento es terrible porque detiene el pensamiento constructivo,
además produce largos efectos de hostilidad.
* Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un término
medio y "elaborar un acuerdo." Esta sería una buena solución si fuera enteramente
cierta. Muchas veces el acuerdo es efímero y sólo trata de ganar más terreno al
oponente. Este es el tipo de acuerdo que muchas veces se ve en los políticos, conlleva a
la falsa representación, intimidación con una sonrisa, en lugar de buscar soluciones
optimas a los problemas en ambas partes.
* Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus
emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean justas para
ambas partes. Este es un acercamiento creativo al manejo de conflictos, uno que
debemos tomar.

DESTREZAS DE MEDIACION EN CONFLICTOS

DOS TIPOS DE MEDIACION DE CONFLICTOS
a.- Distributiva (también llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder o reclamo
de valor).
*un lado "gana" y el otro lado "pierde"
*hay solamente un número fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana más el/la
otro gana menos
*el interés de una persona se opone al interés de las otras
*la preocupación básica en este tipo de mediación es ganar la mayor parte para nuestro
propio interés
*las estrategias dominantes de este modo de mediación son la manipulación, presionar,
y esconder información

b.- Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores).

*hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados pueden "ganar"
*la preocupación básica es llevar al máximo los resultados
*las estrategias dominantes incluyen la cooperación, el compartir información, y la
solución de problemas mutuos. Este tipo de mediación se conoce como "crear valor"
porque el objetivo es que ambos lados salgan con un valor adquirido más grande que
con el que comenzaron.
CLAVES PARA LA MEDIACION INTEGRAL
* Oriéntese sobre las formas en las que ambos grupos ganan; su actitud en la
mediación juega un papel importante en los resultados que obtendrá
* Planifique y tenga una estrategia concreta. Esté claro en lo que es importante para
usted y porqué es importante
* Conozca su Mejor Alternativa en la Negociación
* Separe la persona del problema
* Enfoque en el interés, no en las posiciones y considere la situación de la otra parte
* Entienda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de la gente en el problema
* Cree diferentes opciones en la que haya ganancia mutua
* Genere una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer
* Busque la mejor salida basado en los objetivos comunes
* Preste mucha atención al proceso y flujo de la mediación
* Tome en consideración las cosas intangibles; comunique cuidadosamente
* Use sus destrezas de escuchar, re-frasee, haga preguntas y luego haga más
preguntas

• LA NEGOCIACIÓN

La negociación es precisamente un campo de conocimiento y acciones para alcanzar lo

que deseamos lograr en la vida, es una manera de dar respuesta al cómo. Saber de
negociación es lo que le permitirá a algunos saber mejor como conseguir lo que se desea
(Cohen, 1990).
Alcanzar las metas depende, en gran medida, de la capacidad que tengamos para
dialogar, persuadir a los demás, dejarnos convencer sobre una variedad muy amplia de
asuntos y finalmente llegar a algún acuerdo (Rodríguez, 2002). Ello significa uso de
información y poder.
Para negociar se necesitan 3 elementos. En primer lugar datos, antecedentes, o sea,
información. Al lograr que el otro haga o diga algo, que sin nuestra intervención no lo
haría, estamos ejerciendo influencia (segundo elemento), que es una de las formas en
que se manifiesta el poder (Dahl, 1991). Y el tercer elemento que siempre estará
presente en un proceso de negociación es el factor tiempo; es muy difícil no estar
determinado por plazos.
En consecuencia “se trata de analizar la información, el tiempo y el poder a fin de
afectar comportamientos, y satisfacer necesidades, con el objetivo que las cosas se
hagan tal como uno quiere” (Cohen, 1990).
¿Dónde y cuándo se negocia?. Puede tener lugar con un compañero que nos ocupó el
asiento que habitualmente utilizábamos, con nuestro hermano por el uso del
computador, con nuestra pareja para decidir el lugar del “carrete”, con el profesor sobre
la fecha o materia de la próxima prueba, con la bibliotecaria, por el plazo de devolución
de un libro, con los compañeros por la parte que nos corresponderá investigar en un
trabajo grupal, con el chofer que se niega a transportarnos con tarifa rebajada porque
hemos extraviado el pase escolar. Lo hacemos de manera regular y permanente.
Constantemente estamos negociando aunque no estemos conscientes de ello. Lo
hacemos con más frecuencia de lo que uno se pueda imaginar. Por lo tanto, hay que
aprender a hacerlo bien.
Negociar tal vez sea la técnica, el arte y la ciencia más universalmente conocida y
utilizada. Para que sea exitosa (Rodríguez, 2002) requiere el acercamiento entre dos
partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable (Kennedy, 1990). Debe existir
la voluntad para el encuentro y además la disposición, la voluntad para trabajar en
procura de un acuerdo que implique concesiones mutuas. Se trata de resolver
diferencias personales y/o situaciones concretas, imposibles de lograr sin negociación
(Altschul, 1997).

NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Hay que partir de la base que no se puede prescindir de un proceso de negociación
cuando una parte carece del dominio total sobre la otra (Kennedy, 1990).
Para alcanzar acuerdos armónicos hay que poner énfasis en los intereses y no en
las posiciones (Fisher, 1996a). En la negociación basada en posiciones, conocida como
“positional bargaining” por expertos de la Universidad de Harvard, las partes asumen
una postura, argumentan en su favor y se encierran dentro de ella; mientras más la
defienden más se comprometen con una posición. Normalmente se parte de puntos de
vista extremos y se hacen pequeñas concesiones sólo cuando es necesario proseguir la
negociación. Son habituales los usos de tácticas dilatorias, amenazas de ruptura,
inmovilismo. Este tipo de negociación mira el corto plazo, al poner énfasis en lo que se
puede ganar de manera inmediata (Rodríguez, 2002). En términos prácticos se produce
una especie de competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que importen
mucho las relaciones de vínculo que se puedan establecer en el futuro. Es lo que se
conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro.
Es difícil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si se
concentran únicamente en sus posiciones y más aún si estas posiciones son extremas.
Cada parte se centrará en lograr que la otra abandone o ceda. Bajo estas circunstancias,
si llega a materializarse un acuerdo, lo más probable es que quede mal definido y tenga
pocas posibilidades de cumplimiento.
La negociación que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes están
dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran descubrir sus
intereses crearán las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus aspiraciones y
podrán llegar a acuerdos más beneficiosos. En lugar de competencia existe cooperación
para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un ganar/ganar que mediante la generación
conjunta de opciones permite construir un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En
el largo plazo permite mantener una relación positiva a los negociadores.
Lograr una negociación efectiva o exitosa tiene como condición o pre- requisito
descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones son concretas y
explícitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses suelen ser implícitos y además
intangibles, una sumatoria de necesidades, deseos, preocupaciones, temores,
responsabilidades. ¿Cómo descubrir los intereses de la otra parte?. La mejor manera es
mediante la formulación de preguntas claras y precisas (sin que aparezca como un
interrogatorio), por ejemplo, preguntarle a la pareja: “¿Qué te molesta de mí?”.
También ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar del
otro, cuando pensamos en las situaciones que está viviendo el otro y las asumimos como
propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta nuestros propios intereses, nada
mejor que expresarlos, ponerlos de manifiesto.
¿Es posible centrar una discusión en los intereses?. Contribuye a ese propósito
cuando existe el análisis previo de un problema, postergando las respuestas o soluciones
para una etapa posterior. La curiosidad por conocer intenciones despierta mayor interés
en un diálogo que la propuesta de soluciones. Veamos el siguiente ejemplo: dos
compañeros de oficina, que comparten el mismo espacio físico, discuten porque uno
quiere abrir la ventana y el otro quiere cerrarla. Ninguna solución logra satisfacerlos
 sobre que tan abierta pueda quedar; un pequeño espacio, la mitad, casi toda, o turnos de
tiempo abierta y cerrada. ¿Cómo negociar?. Preguntando al que quiere abrirla y
seguramente su respuesta será: “Para obtener aire fresco” y la respuesta del que quiere
cerrarla será: “Para que no exista corriente de aire”. Solución: abrir una ventana en un
recinto contiguo, logrando así la entrada de aire fresco, sin producir corriente. Ambos
ganaron.
Para clarificar intereses podemos definir el dónde vamos, más que quedarse en el
de dónde venimos. La gente quiere saber más lo que se hará mañana que justificar lo
que se hizo o no se hizo ayer. El futuro despierta mayor curiosidad que el pasado.
Gráficamente es posible observar la diferencia que existe entre las posiciones y los
intereses a través de un iceberg (Farré, 2004).

PRECIOS
PLAZOS
LUGARES

POSICIONES

SUPERFICI
EMOCIONES
E
CARENCIAS
AFECTOS
DESEOS
TEMORES INTERESES
PREOCUPACIONES
CREENCIAS
RESPONSABILIDADE
S
 Una negociación exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo beneficio, una
vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. El ejemplo siguiente puede
ilustrarnos mejor: dos niñas disputaban la misma naranja, llegó un adulto la partió y le
entregó una mitad a cada niña. Ambas siguieron molestas. Al preguntarles para que
querían la naranja, una respondió que para sacarle el jugo y la otra para jugar con la
cáscara. Los intereses diferentes, pero complementarios, pueden ser la base de un
acuerdo prudente. También para lograr un resultado positivo puede tener algún efecto
que las partes consideren como algo poco atractivo el no llegar a un acuerdo.

Tácticas que se emplean en la negociación

Negociación por posiciones

Ganar / perder
Exigir lo imposible. Fuera de las posibilidades del otro.
Pedir y Pedir. Exprimir al otro para obtener concesiones.
No dar nada a cambio. Como mucho dar uno por cada diez que da el otro.
Usar recursos emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono de voz, insultar, despreciar al otro.
Anunciar término de la negociación. Amenazar en forma permanente de abandono unilateral.
Ignorar fechas límites. Actuar como si la variable tiempo no existiera.

Negociaciones por intereses

Ganar / ganar
Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta, coherente.
Destacar los vínculos. Enfatizar lo que acerca a los negociadores.
Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a plantearlos para generar aproximaciones.
Usar la creatividad. Encontrar alternativas aceptables para ambos.
Compartir información. Un recurso aportado por los dos.
Resumir puntos de acuerdo. A medida que se van produciendo.

Adicionalmente a la recomendación de negociar en base a intereses, podemos

añadir algunas sugerencias para obtener mejores resultados en la mesa de
negociaciones:
1. Llegar preparado a una negociación, mediante una planificación estratégica, un
uso eficiente de la comunicación, manejo de la retórica, empleo de la persuasión y poder
de convencimiento. El origen de estas competencias pueden ser naturales o adquiridas a
través de un proceso de entrenamiento. Antes de comenzar a negociar es necesario
conocer los márgenes o rangos en los que se está dispuesto a llevar el proceso de
negociación. Estos se denominan punto de partida, punto objetivo y punto de retirada.
a) Punto de partida. Corresponde a la oferta inicial que se está dispuesto a
proponer a la otra parte. Es difícil estimar el punto de partida del otro, pero al revelar el
propio la respuesta que recibamos indicará el punto de partida de la otra parte.
b) Punto objetivo. Es el resultado que se espera obtener. Se puede definir en
términos monetarios, un tangible fácil de precisar, o en intangibles difíciles de
determinar, como son las responsabilidades, sentimientos, afectos. Lo importante aquí
es tener claro lo que se quiere obtener mediante la negociación y lo que estamos
dispuestos a entregar.
c) Punto de retirada. Es la oferta límite de la negociación. Puede estar un poco
más allá del punto objetivo, pero tiene un límite y después de éste la operación no será
conveniente, salvo que si damos por finalizada la negociación, resulte peor.
2. Saber manejar los trucos emocionales. Si la otra parte lo agrede, rompe en llantos,
pierde la compostura en su lenguaje, no enganche, no contraataque, no insulte. En lugar
de estar preocupado de cómo responderle, escuche atentamente al otro. Muchas veces
detrás de las agresiones están las verdaderas motivaciones e intereses de la otra parte. Si
mantenemos la atención en escuchar podremos desarrollar la inteligencia analítica que
nos permitirá comprender a la otra parte y generar opciones que resuelvan el conflicto.
No perder de vista que se debe ser suave con las personas y duro con el problema.
Escuchar al otro tiene bajo costo y al sentirse comprendido generará un alto
beneficio. Al lograr dar este paso habrán mayores probabilidades que el otro tenga una
mejor disposición para lo que nosotros queramos decirle, especialmente si ya estamos al
tanto de los intereses que habían permanecido ocultos, como en el iceberg. Escuchar
activamente puede convertir a un oponente en colaborador para la búsqueda de un
acuerdo (Fisher, 1996).
3. Observar la comunicación no verbal. Las manifestaciones del lenguaje corporal,
como los gestos, expresiones faciales, postura del cuerpo, sirven como indicadores de lo
que el otro puede pensar y sentir. En la mayoría de los casos las personas no son
conscientes de sus mensajes no verbales. Alguien puede decir: “No tengo problema con
eso”, mientras cierra fuertemente el puño o mantiene arrugada la entreceja. Los brazos
cruzados pueden reflejar una actitud de descreimiento (“demuéstrame lo que dices”). El
cuerpo inclinado en dirección contraria al interlocutor, puede indicar rechazo al
mensaje, al otro, o ambos (Kreps, 1995).
La investigación sobre la comunicación no verbal aún no está en condiciones de
dar una orientación muy precisa sobre conductas particulares y quizás sea imposible
llegar a tan alto grado de conocimiento. Por ejemplo, una persona puede hablar en voz
muy alta expresando ira o ansiedad, mientras que el mismo tono de voz en otra persona
puede indicar la existencia de problemas auditivos
4. Si al frente tenemos un negociador muy duro y queremos obtener alguna apertura
en su disposición para llegar a un acuerdo, que insiste en ganar a como dé lugar, sin
ninguna colaboración, podemos hacerle una pregunta, que probablemente lo va a dejar
descolocado. “¿Cuál es el motivo que lo lleva a satisfacer sus propios intereses y no los
nuestros?”.

TIPOS DE NEGOCIACIÓN

A) DURA B) BLANDA C) OBJETIVA

Los participantes son Los participantes son amigos. Los participantes están
adversarios. tratando de solucionar un
problema.

El objetivo es la victoria. El objetivo es lograr un El objetivo es maximizar los

acuerdo. beneficios y mejorar la
relación a largo plazo.

Se exigen concesiones como Se hacen concesiones para Se separa a las personas del
condición para la cultivar la relación. problema y las concesiones se
negociación. hacen cuando los méritos lo
aconsejan.

Se plantean amenazas. Se efectúan ofertas. Se exploran intereses.

Se aplica presión. Se cede ante la presión. Se razona y se cede ante los

intereses, no ante presiones.

Se mantiene la posición. Se cambia fácilmente de Se insiste en los intereses, no

posición. en las posiciones.

Se trata de ganar en un Se trata de evitar un Se trata de buscar una

enfrentamiento. enfrentamiento. solución basada en criterios
 independientes.

Se exigen ventajas Se aceptan pérdidas Se crean múltiples opciones

unilaterales como condición unilaterales para lograr un para mutuo beneficio.
de acuerdo. acuerdo.

Se insiste en las posiciones Se insiste en lograr un Se insiste en la aplicación de

primitivas. acuerdo. criterios objetivos.

Este material es un copilado de las siguientes referencias bibliográficas:

©Rev. Dr. José Abraham De Jesús. Manejo y resolución de conflictos

http://www.receduc.com/ministerio/conflictresolution.html. 14/02/09

RODRÍGUEZ, H (2006).Negociación y Manejo de Conflictos en Documentos de

Apoyo al Docente Nº 12 – Octubre 2006. Instituto de Asuntos Públicos. Universidad de
Chile.

FISHER, ROGER Y OTROS (1996). “Más allá de Maquiavelo.

Herramientas para enfrentar conflictos”. Barcelona. Ediciones
Granica.

COHEN, HERB (1990). “Todo es negociable. Como conseguir lo que se

quiere”. Barcelona. Editorial Planeta.

DAHL, ROBERT (1991). ”La democracia y sus críticos”. Paidos. Bs .As.

RODRÍGUEZ, FISSE HERNÁN (2002). “Administrar los conflictos”.

Revista Estado, Gobierno y Gestión Pública. Nº1. Stgo de Chile,
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ALTSCHUL, CARLOS (1997). “Avenirse: actualización en negociación

estratégica”. Fundación Osde.

KENNEDY, GAVIN y otros (1990). “Como negociar con éxito” Ediciones

Deusto, Bilbao.

FARRÉ, SERGI (2004). “Gestión de conflictos: taller de mediación. Un

enfoque socioafectivo”. Ariel. Barcelona.

KREPS, GARY (1995). “La comunicación en las organizaciones”. Ed.

Addison-Wesley Iberoamericana. Bs.As.