Metode moderne utilizate n managementul proiectului

73
5 METODE MODERNE UTILIZATE N MANAGEMENTUL
PROIECTULUI


5.1 Metoda Lanului Critic
5.1.1 De ce sunt necesare noi metode n Managementul Proiectului?
Considernd ciclul de via clasic al unui produs, n prima parte a acestuia vnzrile cresc
pe msur ce produsul este lansat pe pia, n cea de-a doua parte vnzrile se stabilizeaz - apare
maturitatea produsului, iar n final vnzrile scad vertiginos - apare declinul produsului datorit
lansrii pe pia a unui alt produs mai performant.

n cazul industriei tehnologiilor de vrf, ciclul de via al produselor nu mai respect
profilul curbei clasice, aceasta transformndu-se n profilul unui dinte de fierestru, [Pro-99c].
nainte de a se ncheia etapa introducerii pe pia a unui nou produs al tehnologiei de vrf, acesta
este deja considerat depit moral datorit apariiei unui nou produs, mai performant. Ritmul
lansrilor pe pia al noilor tipuri de produse este att de alert nct, firmele productoare se
confrunt permanent cu pericolul de a-i pierde poziia deja ctigat pe pia. Condiiile
obligatorii, pe lng cele de performane tehnice, pe care aceste firme trebuie s le ndeplineasc
pentru a se menine n competiie sunt:

s dezvolte produse de calitate superioar;
s gseasc soluii de reducere a timpului de cercetare-dezvoltare al noilor tipuri de
produse.

Acest nou cadru a condus la studierea unor tehnici mai eficiente pentru managementul
proiectului, fiind vorba n special de proiectele de dezvoltare a noilor produse.
Ciclul de via al unui produs din cadrul industriei tehnologiei de vrf a ajuns s fie de
numai 6 luni, n condiiile n care pe viitor se ateapt o micorare tot mai mare a acestuia.
n teoria clasic a managementului proiectului, durata unui proiect de dezvoltare al unui
nou produs era de 1,5 2 ani.
E. M. Goldratt a realizat un studiu amnunit al acestor tipuri de proiecte ajungnd la urmtoarele
concluzii [Gol-97]:

A. Toate proiectele continu s se confrunte cu cele trei probleme devenite clasice
acestora:

depirea timpului stabilit pentru desvrirea proiectului;
depirea bugetului alocat proiectului;
compromiterea specificailor finale ale proiectului.

Metode moderne utilizate n managementul proiectului
74
B. Au fost identificate 4 aspecte tipice tuturor tipurilor de proiecte, care au constituit baza
dezvoltrii metodei Lanului Critic. Aceste aspecte sunt prezentate n continuare:

Aspectul 1.

pentru fiecare activitate se estimeaz n plus o perioad de timp de siguran.

Aceast estimare adiional, este impus de incertitudinile tot mai mari datorate
insuficientelor specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variaiilor de productivitate, a
variaiilor costului resurselor, ntrzierii furnizorilor cu materii prime, variabilitii financiare.
Pentru o anumit activitate, se atribuie ca cea mai realist estimare, acea durat de timp
rezultat din cea mai defavorabil experien trecut.

Aspectul 2.

n ceea ce privete bugetul, n foarte multe cazuri, n procesul lurii deciziilor de
alegere a furnizorilor de maini, echipamente s.a., au fost preferai furnizori cu oferte
atractive ca pre, fa de cei cu ofert de fiabilitate crescut.

M. Gordon exemplific cazul unui proiect, n care, prin alegerea unui furnizor cu cea mai
atractiv ofert de pre, au fost salvate 5 procente de la bugetul proiectului, fa de alternativa
alegerii unui furnizor cu echipamente mai fiabile. n calculul final s-a constatat c, de fapt, s-au
economisit mai puin de 3 procente din investiia total n proiect , decizie care, n final, a cauzat
nite pierderi mult mai nsemnate datorit nefiabilitii echipamentelor. Prin simpla tiere a
bugetului cu doar cteva procente, n sperana unei economii favorabile proiectului, au fost
cauzate dublri ale timpului de recuperare a investiiei.

Firmele sunt scufundate n mentalitatea de a economisi bani de la bugetul proiectelor ,
neinnd cont c menirea unui proiect nu este de a economisi bani ci de a face bani.
Aspectul 3.

Se consider secvena de proiect prezentat n Fig. 5.1. Drumul Critic este de 150 de zile .
Una din ntrebrile naturale care se pot pune este: cnd este optim a fi startat drumul necritic?


Activitatea B
30 zile

Activitatea A
90 zile
Activitatea C
15 zile
Activitatea D
90 zile

Activitatea E
30 zile

Fig. 5.1. Secvena activitilor dintr-un proiect

Metode moderne utilizate n managementul proiectului
75
Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, n Fig.5.2, (a i b), sunt prezentate cele dou situaii
extreme, programul minorant i cel majorant referitor la secvena de proiect din Fig.5.1 (
4.1.3.2)













Fig. 5.2. a) programul minorant, b) programul majorant

Dac se opteaz pentru programul majorant, drumul necritic devine de asemenea critic,
iar riscurile imprevizibile vor ntrzia i mai mult proiectul, rezultnd penalizri i pierderi
financiare.
n cazul opiunii pentru programul minorant, ntreaga investiie aferent proiectului, trebuie
fcut la momentul zero. n general, managerii prefer s amne investiiile care trebuie realizate
n activitile paralele Drumului Critic. n proiectele complexe exist ns un numr nsemnat de
drumuri necritice, iar n cazul unui program minorant, eful de proiect va avea prea multe
drumuri paralele de supervizat. Apare astfel riscul pierderii focalizrii preocuprii acestuia asupra
unor aciuni de maxim importan.

Apare deci o problem de optimizare care trebuie s cntreasc o posibil economie
din bugetul proiectului , datorit amnrii unei pri din investiie fa de
posibilitatea unor penalizri i alte pierderi financiare, datorit ntrzierii finalizrii
proiectului

Aspectul 4.

ntrzierea unui anumit pas este propagat n ntregime spre paii urmtori, pe cnd
progresul n avans al unui pas este n mod uzual risipit.

Privind proiectele sub un alt unghi, cel al planificatorului de timp, s-ar putea afirma faptul
c, un mecanism de control eficient al timpului ar trebui s-i ofere efului de proiect o cale de
focalizare corect pentru buna derulare a proiectului. n cadrul fiecrui proiect este stimulat
startarea fiecrui drum ct de repede posibil. Aceast abordare a proiectelor a fost justificat
teoretic de ctre specialiti, prin faptul c, progresul n avans al unui anumit drum, compenseaz
ntrzierile altuia.


30
90 30

15 90
30

15 90

90 30
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
76














Fig. 5.3. Secven de sarcini din cadrul unui proiect

n realitate, aceast regul nu se respect. Considernd secvena din fig. 5.3., n care cei 4
pai n paralel l preced pe cel de-al 5-lea, primii 3 pai au fost fiecare finalizai cu 5 zile n avans
fa de planificatorul iniial al proiectului. Ce de-al 4-lea pas este ntrziat cu 15 zile fa de
planificatorul iniial al proiectului Dac justificarea teoretic de mai sus ar fi valabil n practic,
atunci de trei ori avansul celor 3 pai ar trebui s compenseze ntrzierea pasului ntrziat. n
realitate, o echip care-i finalizeaz o anumit sarcin n avans de planificator, nu raporteaz
acest lucru, profitnd de timpul ctigat n alte scopuri. Astfel, progresul n avans al pailor unui
proiect, nu influeneaz planificatorul iniial. Cel de-al 4 lea pas, care este ntrziat cu 15 zile,
i va propaga ntreaga ntrziere asupra pasului pe care l precede.

Concluzia final desprins, const n faptul c: se pune problema gsirii unei proceduri logice
prin intermediul creia s se poat obine o planificare eficient, indiferent de cazul particular
al fiecrui proiect, o procedur logic analoag a procedurilor JIT sau TQM, ce s furnizeze
informaii care s permit managerilor s-i focalizeze preocuprile spre problema de maxim
prioritate.
5.1.2 Teoria constrngerilor (TOC Teory of Constraints)
5.1.2.1 Ce este TOC?
n momentul de fa TOC reprezint o nou filozofie de management. Pe baza ei au fost
concepute metode de cercetare i optimizare n sistemele de producie, care depind doar de
abilitile cognitive umane i nu de algoritmi exaci. TOC ofer soluii pentru o serie de probleme
stringente cu care se confrunt managerii din zilele noastre, cum ar fi:

gsirea cilor de nvingere a concurenei;
gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s participe cu idei inovatoare
i mbuntiri;
gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare al noilor produse;
gsire cilor de a-i mulumi pe clieni.
Pasul 1
- 5
Pasul 2
-5
Pasul 3
-5
Pasul 4
+15
Pasul 5
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
77

Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a manageria
bine, acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor ct i asupra produsului
final. Aceste dou condiii sunt absolut necesare, ns implic dou moduri diferite de
management.

Pentru a demonstra acest lucru se realizeaz analogia dintre o firm i un lan. Prima
verig se consider a fi reprezentat de departamentul de aprovizionare, urmat de cea
reprezentat de departamentul de producie, iar cea care ncheie lanul, este cea reprezentat de
departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt drenate pe fiecare departament n parte, sau
altfel spus, fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care se realizeaz
cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine mai uoar.
Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att mai mici, cu
ct, fiecare departament reuete sa-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie reprezint
filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).

n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n
acest caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi
tensionat cu o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va
depi fora de rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor
(seciilor) firmei , dac unul singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul
final este compromis. De aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se
respect toate specificaiile iniiale, va fi impus de ctre departamentul (secia) cu eficiena cea
mai sczut, indiferent dac celelalte departamente (secii) au o capacitate mai mare. Aceast
teorie reprezint filozofia de management conform lumii produsului finit (throughput
world).


















Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei
constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s
compromis

Protejarea produsului final nu se poate obine prin
eficientizri locale fr sincronizri cu secia care are
eficiena cea mai sczut

Performanele de cost n firm se pot obine doar prin
stimularea diminurii costurilor pe fiecare secie n
parte.
Management
bun
Controlarea
costurilor
Management n
acord cu lumea
costurilor
Protejarea
produsului final
Management n
acord cu lumea
produsului final
Fig. 5.4. Compromisul pentru un management bun
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
78
stimuleze fiecare departament n parte s-i diminueze costurile. efii de departamente, care
trebuie s menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor
departamente, ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii
produsului finit, n care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu secia
care are capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de proiectare ale
produsului.
n concluzie, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul n acord cu lumea costurilor i managementul n acord cu
produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere. (Fig.5.4)

5.1.2.2 Procedura de compromis bazat pe Teoria Constrngerilor
Procedura de compromis prezentat, presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea
de mai jos:

1. IDENTIFICAREA constrngerii sistemului

Se consider lanul departamentelor reprezentat n Fig.5.5. n acest prim pas al procedurii
se identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.










Fig. 5.5. Lanul departamentelor dintr-o firm


Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (gtuit) n comparaie cu celelalte
departamente, datorit unor probleme de echipament, lips de personal calificat suficient, s.a.m.d.

2. EXPLOATAREA constrngerii sistemului

Atta timp ct Teoria Constrngerilor impune controlul costurilor ca o condiie absolut
necesar , n cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a
constrngerii sistemului, avnd n vedere meninerea costurilor la nivelul minim. Astfel, cile de
exploatare a acestei secii sunt:

de a obine maximum posibil din capacitatea existent;
elevarea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat,
achiziionnd mai multe echipamente n limita disponibilitilor din firm, sau
redistribuind personal sau echipament disponibil n alte departamente.
Stoc de siguran
dep. 1 dep. 2 dep.3 dep.4 dep.5 dep.6 dep.7

materii prime fluxul de materiale produs final

Metode moderne utilizate n managementul proiectului
79

n cazul n care s-a reuit elevarea acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de
exploatare al pasului 2, se va relua pasul 1 pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n
caz contrar se continu cu pasul 3.

3. SUBORDONAREA tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la pasul 2

Se presupune c departamentul identificat ca fiind constrngerea sistemului, nu poate
produce mai mult de N uniti de produs/zi. n aceste condiii, nu este economic ca celelalte
departamente s produc mai mult de N uniti de produs/zi, chiar dac capacitatea lor le permite
acest lucru. Pentru a putea exploata, de exemplu, departamentul 5 (Fig. 5.5) ntr-o proporie de
100% din capacitatea pe care o are, trebuie s i se asigure flux de materiale n mod continuu,
indiferent dac departamentele precedente acestuia nregistreaz probleme sau nu pe parcurs.

n concluzie:
a) va trebui asigurat n amonte de departamentul 5, un stoc de siguran, pentru a-l
proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea nregistra
departamentele precedente;

b) departamentele 1- 4 sunt cosiderate centre de hrnire cu materie prim pentru
departamentul 5 i n consecin, vor trebui s lucreze totui la o capacitate uor
superioar departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar.

4. ELEVAREA constrngerii sistemului

Pasul 3 a fost parcurs pentru a evita costuri pentru stocuri intermediare inutile. Deoarece firma
dorete s realizeze mai mult de N uniti de produs/zi, se va aciona spre elevarea capacitii
departamentului 5 la nivelul celorlalte departamente.


5. IDENTIFICAREA urmtoarei constrngeri a sistemului

n momentul n care capacitatea departamentului 5 este suficient elevat i nu mai
reprezint nici un fel de constrngere pentru sistem, se reia procedura de la pasul 1, identificndu-
se noua constrngere a sistemului.

5.1.3 Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul Proiectului
Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul Proiectului, presupune
parcurgerea unor pai asemntori procedurii prezentate n paragraful anterior i anume:

1. IDENTIFICAREA constrngerii

Metode moderne utilizate n managementul proiectului
80
Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul gtuirii
capacitii departamentului din procedura prezentat anterior?
TOC definete gtuirea ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material, financiar,
informaional) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/serviciu cerut pe
pia. Gtuirea frneaz firma (echipa) n a face mai muli bani.

Practic, n managementul proiectului, performana dorit este de a finaliza proiectul n
timp, sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anterior, n cazul unui proiect,
constrngerea nu poate fi alta dect Drumul Critic

2. EPLOATAREA i ELEVAREA constrngerii sistemului

Timpul stabilit pentru Drumul Critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie EXPLOATAT la
maxim.

Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Fig. 5.6. n cazul proiectelor,
stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru Drumul Critic. n cadrul
Drumului Critic ns, activitile nu au rezerve de timp.



aaa


Fig. 5.6. Secvena Drumului Critic pentru un proiect

De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit n
mod implicit o anumit perioad de timp de siguran ( 5.1.1) datorit:

experienei celei mai defavorabile din trecut pe care a avut-o specialistul care a
realizat estimarea;
sindromului studenesc - tendina celor implicai n activiti de a lsa totul pe
ultimul moment;
implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele;
faptului c ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans se risipete.


n concluzie:
a) se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate lundu-se n
considerare durata efectiv de operare pentru ca o activitate s fie desvrit;
b) perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv
de timp a proiectului , denumit buffer pentru proiect, Fig. 5.7.



Act.1 Act.4 Act.2 Act.3
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
81
Buffer pentru
proiect
Act.1 Act.4 Act.2
Act.3
Act. 1 Act
2
Act. 3
Act. 4
BP












Fig. 5.7. Reconsiderarea Drumului Critic avnd ataat Bufferul de timp pentru proiect


Acest buffer pentru proiect reprezint stocul de siguran cu ajutorul cruia se poate
exploata la maxim resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Critic.

3. SUBORDONAREA

Cum se vor subordona drumurile necritice la noul Drum Critic?

Practic, se va repeta procedura de la punctul 2 pentru toate drumurile necritice, obinndu-se n
acest fel cte un buffer pentru fiecare drum necritic, numite buffere de hrnire (BH),
(Fig. 5.8).







act.1






Fig. 5.8. Subordonarea secvenelor activitilor necritice la noul Drum Critic

4. IDENTIFICAREA

Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?



B 1
C 2
BH
Act. 1 Act
2
Act. 3 Act. 4
BP
BH
C 1
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
82


















Fig. 5.9. Secven de planificator avnd resursa X supraalocat


Fie proiectul din Fig. 5.9, n care paii nsemnai cu X reprezint activiti care trebuie
desvrite de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceti pai necesit 5 zile, iar
bufferele de hrnire sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile.

innd cont de acest conflict de resurse, i lund n considerare una dintre definiiile
Drumului Critic, ca fiind lanul de pai dependeni cel mai lung ca durat de timp, se poate
afirma c dependenele dintre doi pai pot s apar datorit faptului c acetia sunt desvrii de
ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c, cel mai lung lan va fi compus din
seciuni de drumuri dependente tehnologic i drumuri dependente de aceeai resurs.

n concluzie: s-a format o nlnuire de pai dependeni de resursa X Lanul Critic- care, n
final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a Drumului Critic.

4.1. Aceast nlnuire este IDENTIFICAT ca fiind noua constrngere a sistemului.
Fig. 5.10.

4.2. EPLOATAREA i ELEVAREA

Activitile Lanului Critic au deja duratele de timp estimate n mod optimist, fr
nici o marj de siguran. n continuare este necesar s se stabileasc un buffer de timp de
siguran. Acesta va fi chiar BP bufferul proiectului. (Fig.5.10)





Drumul Critic
B 1
C 1 C 2
X
X
Act.2 Act. 3
D 1 D 2
X
E 1 E 2
X
Act. 1 Act. 4 Act. 5
BP
BH1
BH2
BH3
BH4
B 2
X
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
83























Fig. 5.10 Stabilirea secvenei Lanului Critic i subordonarea secvenelor necritice



5. SUBORDONAREA

Se va repeta procesul de subordonare de la pasul 3. Bufferele de hrnire BH din Fig. 5.9.
i vor modifica poziia conform Fig. 5.10.

n concluzie: Datorit acestor schimbri se contureaz un cu totul alt mecanism de raportare i
control pentru evoluia proiectului. Sub acest nou aspect de abordare a proiectului, focalizarea
managerului este n cea mai mare msur asupra Drumului Critic, respectiv Lanului Critic,
celelalte activiti paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic, pentru
a avea continuu o imagine clar a buffere-lor care se consum n mod neregulat [Pro-99d] .

5.2 Metod de programare cu alocarea timpului i prioritii
activitilor proiectelor (TAPAS - Time and Priority Allocation
Scheduling )
TAPAS[Jaa-96], n fapt, un modul software dedicat, a fost dezvoltat n ultimul deceniu,
ca un rspuns direct al nevoilor managerilor de proiect care lucreaz n medii complexe i incerte,
n care managementul continuu al riscului a devenit o necesitate, obiectiv. TAPAS are ca

Lanul critic
Data de
finalizare a
proiectului

Lanul critic

B 1 B 2
X
C 1 C 2
X
D 1 D 2
X
Act. 1 X
Dr.Criti
BH 2
BH 3
BH 1
Act.2 X Act. 3 Act 4
BH
Act. 5
BP
E 1 E 2
X
BH 4
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
84
principal focalizare, integrarea managementului riscului. TAPAS constituie, n fapt, doar un
modul al unui software integrat, cunoscut sub denumirea Sistem Informaional pentru Mari
Proiecte (SIMP) i este n totalitate compatibil cu Tehnica Valorii Dobndite. El poate genera:
programarea activitilor;
o reea anume;
un profil al riscului util n previziunea probabilistic pentru durata proiectului.

Metoda TAPAS este util n special pentru controlul i raportarea proiectelor n timp rea,
avnd abilitatea de a opera ntr-un mod probabilistic, considernd ca i variabile majore ale
riscului ntr-un mediu avansat att timpul precum i costul, ceea ce, n fapt, nseamn o
deprtare de la metoda inflexibil i oarecum arbitrar a drumului critic (CPM).

TAPAS ofer urmtoarele faciliti:
* Programarea activitilor proiectului ntr-o manier flexibil i n timp real, dup criterii
de timp economice i logice;
* Simularea unei distribuii reprezentative pentru durata proiectului, care reflect
incertitudinile asociate cu duratele activitilor;
* Furnizarea datelor pentru metoda Valorii Dobndite ( 4.4), obinnd monitorizarea
performanelor i previziunilor;
* Generarea distribuiei probabilitii corespunztoare costului total al proiectului,
reflectnd impacturile incertitudinilor de timp.

5.2.1 Cerinele sistemului
Ca logic de programare avansat, TAPAS acoper urmtoarele cerine cheie:
A. planificarea n timp real a proiectelor i posibilitatea replanificrii lor, dispensarea de
noiunea de activiti critice;
B. integrarea cu tehnica Valorii Dobndite;
C. previziunea pentru analizele probabilistice a timpului proiectului, precum i faciliti
de integrare a analizelor riscului de timp i de cost.

Aceste cerine sunt detaliate n continuare:

A. Planificarea / replanificarea n timp real

Termenul timp real este utilizat pentru a scoate n eviden regenerarea instantanee a
planificatorului proiectului (reelei), acceptnd ca parte finalizat, aciunile care sunt parial sau
deja executate, fr a se considera alterat logica din cadrul reelei iniiale. Aceast regenerare se
poate realiza n orice nou ordine va decide persoana care planific anumite dependene
tehnologice care au fost previzionate, care s-au produs pe parcurs, sau sunt predictibile n
continuare.
Fa de clasica metod CPM ( 4.1), s-a ajuns la concluzia c, modelul activitilor
executate n practic variaz n comparaie cu modelul proiectat n logica reelei iniiale. Astfel,
pe parcursul evoluiei proiectului apar tot felul de instabiliti, care pot sugera c, logica reelei
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
85
sau interpretarea planificatorului proiectului au fost violate, n loc ca acestea s reprezinte un
dispozitiv de monitorizare i planificare.


B. Dispensarea de noiunea de activiti critice

Noua logic de planificare a renunat la asignarea termenului de critic anumitor activiti.
Conceptul de critic, care a fost incorporat n tehnica CPM, necesit o distincie ntre activitile
critice i cele necritice. Considernd un proiect pentru care a fost amnat pe parcurs data
contractual de livrare, au rezultat implicit cheltuieli adiionale pentru resurse, iar activitile care
urmau s mai fie realizate, au devenit toate critice. Existnd ns mai multe ci n care activitile
din cadrul unui proiect dat s poat fi secveniate i executate, conceptul oricrei fluctuaii
negative - ntrziere - nu va mai putea fi valabil.
Fie un proiect n care prima sarcin trebuia s fie startat n punctul A i s evolueze spre
punctul B. Datorit problemelor neprevzute (de exemplu proiectare necorespunztoare sau
defecte de echipament), sarcina respectiv nu a putut fi startat n momentul stabilit ci doar n
momentul corespunztor punctului C. Majoritatea managerilor nu ar ezita s demareze sarcina n
punctul C, chiar dac acest lucru nu corespunde planificatorului CPM, cu toate costurile implicate
de meninerea anumitor resurse n ateptare.
n astfel de situaii, planificatorul CPM indic fluctuaii negative, ateptrile fiind ca sarcina
s nceap n punctul A. n fapt, modificri logice de program pot oricnd s apar, metoda CPM
implicnd remedierea situaiei prin redesenarea unei reele adecvate.
n fapt, n condiiile mediului economic actual mai degrab planificatorul este ghidat de
sarcini dect s fie ghidate sarcinile de ctre planificator.[Jaf-96]
Dac planificatorul i reeaua asociat ar fi lsate nealterate, acestea ar deveni improprii i
inutilizabile ca baz pentru controlul proiectului.
n practic, s-a constatat c, dup prima sau a doua actualizare se renun la planificatorul
CPM, datorit cantitii de efort necesar pentru replanificarea i redesenarea reelei, proiectul
evolund, n fapt, dup o secveniere diferit, care nu implic ntotdeauna i o ntrziere.
n majoritatea situaiilor economice guvernate de strategiile de vitez, modelul CPM este
deja recunoscut ca un model inadecvat i inflexibil, att n programarea proiectului ct i ca
unealt de control a acestuia. Dei tehnica Valorii Dobndite nu poate fi utilizat pentru
programarea activitilor pe parcursul proiectului, aceasta rezolv problemele asociate cu
inadecvabilitatea CPM ca i instrument de control a evoluiei proiectului.

C. Integrarea cu tehnica Valorii Dobndite

Dup cum reiese din cele prezentate anterior, o logic de planificare ar trebui n mod ideal
s utilizeze aceleai date i s fie integrat cu tehnica Valorii Dobndite, i astfel rapoartele
generate de fiecare metod s poat fi compatibile.
Multe pachete software CPM utilizeaz structura unic de date pentru metodologia CPM.
n unele pachete apar curbe cumulative certe ale cheltuielilor planificate i actualizate, dar care
nu sunt la fel de sintetice ca i cele generate prin metoda Valorii Dobndite.
Pentru a putea obine o imagine de ansamblu a evoluiei proiectului, metoda Valorii
Dobndite implic estimarea i monitorizarea permanent a urmtoarelor variabile ( 4.4):
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
86

* CBMP (costul din buget pentru munca planificat);
* CBMR (costul din buget pentru munca realizat);
* CRMP (costul real al muncii prestate; sau altfel spus, costul actual al muncii
dup cum a evoluat progresul).

D. Analizele probabilistice

O logic de planificare modern a proiectului, ar trebui, n mod ideal, s faciliteze analizele
probabilistice att ale timpului precum i ale costului, care sunt considerate variabile incerte. Un
mod de abordare mult mai realist, este de a coordona durata proiectului ca pe o variabil de risc
primar, studiindu-se automat implicaiile n evoluia variabilei cost.
5.2.2 Logica TAPAS
Metoda TAPAS de planificare a proiectelor, a fost dezvoltat astfel nct, s rspund la
cerinele menionate anterior. Esena metodei TAPAS este de a trata fiecare activitate, ca fiind
critic i avnd prioriti egale. Aceast abordare include dependenele tehnologice, alocri de
resurse sau constrngeri economice (cazul a dou sau mai multe activiti care sunt dependente
de aceeai unitate de echipament); planificarea i cerinele contractuale (cum ar fi n faza de
dezvoltare a proiectului); constrngeri de reglare i mediu .
n continuare se prezint dou variante ale metodei:

A. dependene normale tehnologice, fr constrngeri de resurse etichetat Planificare
cu alocare a timpului;
B. dependene normale tehnologice, cu constrngeri de resurse impuse, etichetat
Planificare cu alocare a timpului i prioritii.

Metoda TAPAS permite de asemenea, incorporarea n ambele situaii, att a restriciilor
politice precum i cele ale mediului, grupnd activitile n subproiecte distincte, sau printr-o
secveniere deliberat a unui lan de activiti.
5.2.2.1 Logica de planificare cu alocarea timpului
n prima situaie, n care nu apar limitri de resurse, toate activitile sunt considerate cu
prioritate egal i sunt planificate de ctre TAPAS, inndu-se cont de dependenele tehnologice.
Figurile 5.11. i 5.12. prezint modul de abordare TAPAS. n momentul lansrii programului, se
scaneaz toate activitile proiectului i se grupeaz n trei grupe distincte:

* cele finalizate;
* cele deja startate, dar nc nefinalizate;
* cele nestartate.

Metode moderne utilizate n managementul proiectului
87
Activitile acceptate n program pentru finalizare, sunt transferate spre tabela rapoartelor,
nsoite de data de start i cea de finalizare.
Activitilor startate dar nefinalizate ntr-o anumit zi, li se atribuie prioritate i sunt
programate a fi startate n urmtoarea zi.

Seteaz
contorul zilei = 0
Adun
ziua = ziua + 1
Nencepute
Scaneaz
toate activitile
Selecteaz
activitatea = activitatea + 1
Are
predecesori?
Nu Da
Au
fost acestea
finalizate sau
programate?
Activiti
programate?
Da Da
Du-te la
urmatoarea
activitate
Nu Nu
Activitatea nu
poate fi finalizat
n ziua = ziua+ 1
Programeaz
activitatea 1 dac prima zi
dup contor = 1
FS = ziua.
dac ultima zi, dup
Ef = ziua, i starea
programrii = da.
Dac nu este nici un caz
atunci incrementeaz cu 1
contorul
Sfritul
tuturor activitilor
nencepute
Da
Nu
Sfritul
ziua = ziua + 1?
ziua + 1 = durata
proiectului
Da
Scrie rezultatele,
tabela programrii
activitilor
Sorteaz
i reporteaz
(bar chart)
Finalizate ncepute
Estimeaz
cerinele de timp
Programeaz
finalizarea
Nu



Fig. 5.11 Ordinograma planificrii cu alocarea timpului

Metode moderne utilizate n managementul proiectului
88
Toate activitile neprogramate nc pentru a fi startate, sunt scanate una cte una, pentru a
stabili care va fi ordinea lor n prima zi disponibil de lucru (day=1). Dac o activitate nu are
restricii, atunci aceasta este programat s fie startat n acea zi. Dac o activitate are vreo
restricie, cum ar fi startul sau data de finalizare specificate, atunci aceasta va fi programat cu
prioritate fa de programarea altor activiti.
Dup scanarea, selectarea i planificarea activitilor din ziua respectiv, se incrementeaz
contorul zilei de lucru (day=day+1). n aceast zi (day=2) se va permite n primul rnd finalizarea
activitilor startate ns nefinalizate n ziua precedent, dup care se va relua procesul de
scanare, selectare i planificare a activitilor neprogramate. Dup scanarea tuturor activitilor
pentru ziua 2 i secvenierea acelora care sunt programate n aceast zi, se incrementeaz contorul
zilei de lucru i procesul se repet.
Acest algoritm se repet pn cnd toate activitile proiectului au fost planificate sau pn
cnd ziua de finalizare prevzut de contract este atins.(Fig. 5.11.).
Dei data de finalizare contractual este impus ca i condiie de ntrerupere a algoritmului
de planificare, logica TAPAS a reuit de fiecare dat s programeze ultima activitate din secvena
proiectului n mod realist, naintea atingerii datei prevzute prin contract. (Fig. 5.12).
Acest lucru este ideal n msura n care permite persoanei care planific s ntreprind o
revizuire a planificatorului secvenial n scopul alocrilor resurselor i estimrii costurilor.
Revizuirea planificatorului se bazeaz n mod normal pe introducerea unor tipuri de
prioriti: limitarea forei totale de munc angajat ntr-o anumit perioad, sau o anumit
mprire a echipamentelor, etc. Introducerea prioritilor este discutat secvenial.

Metoda de programare prin alocarea timpului trateaz toate activitile n mod egal i critic
(le consider pe toate critice) i le programeaz pe fiecare pentru a fi executate n primul moment
liber, innd cont doar de dependenele tehnologice (Fig.5.12).




















Fig. 5.12. Secvena activitilor proiectului dup logica planificrii cu alocarea timpului
(1
)
(2
)
(3
)
(4
)
(5
)
Data de
finalizare a
ultimei
activiti a
Data de start

1.1 1.2 1.3 1.4

2.1 2.2 2.3 2.4

3.1 3.2 3.3 3.4


4.1 4.2 4.3

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Data
contractual
de finalizare
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
89

Pot s apar ns i situaii n care toate activitile unui proiect s nu poat fi programate
pentru finalizare naintea datei prevzute prin contract, sau revizuirea dependenelor tehnologice
asumate ar putea adopta o metod diferit, care s permit o scal de timp mai scurt.
n concluzie, aceast tehnic descurajeaz investitorii i managerii de proiect n a
specifica date de finalizare fixe, sugernd n schimb nite metode contractuale bazate pe
stimulare i pe o mprire a riscului ntre investitori i contractori.
5.2.2.2 Logica de planificare cu alocarea prioritar a timpului
Aceast variant difer de cea precedent, prin introducerea unor alte forme de prioriti
pentru realizarea unor obiective specifice, cum ar fi alocarea unei uniti de echipament care s
realizeze mai multe activiti.
Fig.5.13, prezint planificarea cu alocarea prioritar a timpului proiectului exemplificat n
Fig.5.12, fiind rearanjat s reduc numrul total al forei de munc pentru fiecare activitate. Dup
cum se observ, acest lucru a fost realizat prin reprogramarea activitilor din irul 3, care s
nceap imediat dup finalizarea activitilor din irul 1. Data de finalizare pentru ultima
activitate precede nc data de finalizare contractual, chiar dac acest interval este n mod
considerabil mai restrns dect n cazul precedent.
n acest exemplu, activitilor din irul 1 li s-a atribuit un grad mai mare de prioritate fa
de irul 3. n practic, acest lucru are ca efect reducerea numrului de persoane n echipa de la
locul de munc. n plus, avnd n vedere c echipele de lucru sunt deja bine instruite s fac fa
mai multor tipuri de sarcini n cadrul aceluiai proiect, practica unei astfel de planificri a devenit
foarte comun.






















Fig. 5.13. Secvena activitilor proiectului dup logica planificrii cu alocarea prioritar a timpului
(1-
3)
(2)
(4)
(5)
Data
contractual
de finalizare
Data de
finalizare a
ultimei activiti
a proiectului
Data de start
1.1 1.2 1.3 1.4 3.1 3.2 3.3 3.4

2.1 2.2 2.3 2.4

4.1 4.2 4.3

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
90
Logica TAPAS se poate adapta prin reprogramarea activitilor, pentru a realiza anumite
certitudini economice, de resurse i/sau de obiective logistice. Totui, este recomandat ca n
aceast metod s nu se considere mai mult de una sau maxim dou resurse cheie (ex: fora de
munc total sau utilizarea unui utilaj greu, s.a.) Aceast recomandare este fcut deoarece
alocarea unei resurse este realizat o singur dat pentru un moment dat, iar optimizarea
planificatorului pentru o resurs succesiv ar putea distruge optimizarea deja obinut pentru
prima resurs.
5.2.3 Distribuia duratei proiectului
ntr-o abordare determinist a analizelor situaiilor prezentate n Fig. 5.12 i respectiv n
Fig. 5.13, duratele activitilor sunt presupuse ca fiind unice i fixe.
Pe de alt parte, fiecare activitate, n general, va cuprinde o serie de sarcini sau operaii
care trebuie realizate la un moment dat. n fapt, durata activitilor este supus unor incertitudini
care conduc uneori la schimbri. Un mod de abordare mult mai realist, este de a tratata durata
unei activiti ca o estimare necunoscut, care va fluctua n cadrul unui interval specificat, fiindu-
i asignat un profil probabilistic.
ntr-un astfel de mod de abordare, este de dorit ca pentru fiecare durat a proiectului, s se
selecteze o distribuie probabilistic corespunztoare. Va rezulta o histogram cumulativ a
tuturor distribuiilor activitilor specificate ntregului proiect, care va ilustra distribuia duratei
probabile de finalizare a proiectului.
Odat ce s-a realizat asignarea profilului probabilistic corespunztor duratei fiecrei
activiti din cadrul unui ir, se utilizeaz o metod statistic de prelucrare, cum ar fi de exemplu
metoda Monte Carlo.

Not: durata proiectului este considerat ca fiind secvena cea mai lung dintre toate
secvenele activitilor paralele. n Fig. 5.12, aceasta este reprezentat de irul 2, iar n Fig.5.13,
este reprezentat de irul 1-3.
Astfel, n cazul utilizrii metodei Monte Carlo, n urma fiecrei simulri, se va atribui cte o
valoare pentru durata fiecrei activiti din cadrul distribuiilor respective. n funcie de
amplitudinea valorilor eantionate pentru duratele fiecrei activiti, irul cu cea mai lung durat
poate varia de la o simulare la alta. Acest aspect este n concordan cu logica TAPAS n cadrul
creia nici un ir nu are vre-un statut special, iar obiectivul simulrii este, n fapt, de a realiza
profilul probabilistic pentru valorile duratei proiectului.
5.2.3.1 Managementul duratei proiectului

Pentru a exemplifica aplicabilitatea sistemului TAPAS, combinat cu abordarea
probabilistic a duratei proiectului, se consider distribuia duratei proiectului reprezentat n
Fig.5.14.

Riscul n stabilirea duratei de finalizare a proiectului, se datoreaz insuficientelor
specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variailor de productivitate, a variabilitii costului
resurselor, ntrzierii furnizrilor cu materii prime, fluctuaiilor financiare, etc.

Metode moderne utilizate n managementul proiectului
91
Valorile extreme sunt estimate la 24,5 respectiv la 48 de luni, cu urmtoarele precizri:

se poate spune c, ambele valori extreme sunt improbabile;
probabilitatea de 50% (linia median) este caracteristic valorii de 33,5 luni;
probabilitatea de 90% este caracteristic valorii de 40,5 luni.































Se consider c investitorul acestui proiect specific o durat contractual de 30 de luni
pentru proiect, cuplat cu penalizri pentru ntrzieri. Din Fig. 5.14, rezult c practic numai 20%
sunt ansele realiste de realizare a unei durate de 30 de luni, sau chiar mai puin. Se pare c,
pentru contractor, este aproape imposibil s accepte 30 de luni.

O strategie contractual prudent de mprire a riscului ntre contractor i investitor este
prezentat n Tabelul 5.1



Timpul
(luni)


1,0
0,90



0,75



0,50



0,25


0
22 26 30 34 38 42 46
(33,5) (40,50)
50% VC 90% VC
Probabilitat
ea
Fig. 5.14. Distribuia duratei proiectului
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
92
Tabelul 5.1: Schem sugerat pentru managementul riscului duratei proiectului

1. Durata de finalizare actual este
mai mic decat valoarea medie
(33,5 luni)
Se plteste bonus pentru finalizarea
proiectului n avans, cu o rat
anume pentru timpul salvat, egal
cu rata stabilit pentru penalizri
2. Durata de finalizare actual este
mai mare dect valoarea medie de
33,5 luni, dar mai mica decat 40,5
luni (probabilitate de 90%)
Nu se cere nici o penalizare, i nu
se pltete nici un bonus
contractorului
3. Durata de finalizare actual este
mai mare dect probabilitatea de
90% din valoarea caracteristica
Se impun penalizri, cu o rata
anume, pentru timpul ce depete
40,5 luni

Planificarea cu ajutorul metodei CPM este considerat n acest context o baz nepotrivit
pentru stabilirea duratei proiectului, deoarece furnizeaz o estimare singular pentru durata
proiectului.
n fapt, reeaua CPM poate fi totui utilizat ca o baz de pornire n stabilirea distribuiei
probabilitii pentru durata proiectului, n cazul utilizrii unei tehnici probabilistice.
n cadrul metodei CPM, activitile pot avea o rezerv liber sau total i fiecare va avea un
start timpuriu si unul ntrziat, respectiv, o dat de finalizare timpurie si una ntarziat. n cadrul
TAPAS, fiecare activitate are doar o dat planificat de start si una de finalizare (nu vor exista
fluctuaii ale datelor de start si de finalizare).
Diferena dintre valoarea medie si probabilitatea de 90%, este definit ca i ,,band de risc
5.2.4 Distribuia costului proiectului
Distribuia probabilitii pentru costul proiectului, incorporeaz impacturile monetare ale
incertitudinilor asociate cu duratele proiectului. Se poate utiliza Structura arborescent, ce
ilustreaz costurile proiectului (Fig. 5.15), n combinaie cu o procedura care const din urmtorii
pai:
pasul 1, se consider o distribuie a probabilitii pentru durata proiectului de tipul celei din
Fig.5.14 (fiecare planificare va genera o distribuie unic pentru durata proiectului);
pasul 2, se selecteaz n mod aleator o valoare pentru durata proiectului, din distribuia de
mai sus;
pasul 3, se calculeaz costurile corespunztoare duratei proiectului, selectat la pasul 2,
utiliznd structura arborescent din Fig.5.15 (apar modificri n special n ramura costurilor
indirecte, ca de ex. costuri generale ale seciei, costuri de supervizare, taxe pentru nchirierea
echipamentelor .a.m.d.);
pasul 4, pentru valoarea selectat la pasul 2, se estimeaz o distribuie a probabilitii pentru
fiecare centru de cost (centrele de cost includ toate costurile directe i indirecte care nu depind de
durata de timp);
pasul 5, se selecteaz cte o valoare aleatoare pentru fiecare distribuie de cost stabilit la
pasul 4 (valorile singulare sunt selectate ele nsele);
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
93
pasul 6, se adun toate costurile rezultate din paii 2 5 pentru a obine costul total al
proiectului corespunztor selectrii considerate;
pasul 7, se repet procesul de mai sus pentru alte valori selectate (n mod normal se
realizeaz 200 300 de ncercri);
pasul 8, toate valorile selectate mai sus se vor converti ntr-o curb a distribuiei
probabilitii costului proiectului.



















Fig. 5.15. Structura arborescent a costurilor proiectului


Dup cum se observ, din procedura descris, fiecare planificator genereaz o curb de
distribuie a probabilitii, unic pentru costul proiectului. Aceast curb este similar celei a
distribuiei pentru durata proiectului. Aceste dou distribuii, pentru durata i costul proiectului,
pot fi obinute din alternative de planificare i comparate ntre ele, pentru a selecta planificatorul
cel mai favorabil. Aceast comparaie este util n estimarea riscurilor, sau a probabilitii
atingerii valorilor int, pentru costul i durata proiectului. De ex., valorile caracteristice de 50%
i 90% pentru fiecare alternativ de planificator, pot fi calculate i comparate. Pe de o parte,
alternativa unei anumite planificri care prezint valori caracteristice minime, ar putea fi
preferat. Totui, prin minimizarea duratei proiectului, nu rezult n mod necesar minimizarea
costului proiectului, deoarece realizarea unei soluii de durat minim, ar putea necesita fronturi
de munc multiple, ore adiionale de munc, munca n schimburi multiple sau o combinaie dintre
acestea, care vor tinde s mping costurile spre valori superioare.

n concluzie, unul din principalele beneficii ale acestei metode const n capacitatea de
reflectare a impacturilor incertitudinilor duratelor proiectului n costurile proiectului, putndu-
se astfel realiza analize ale riscului integrat.

Proiectul
Costuri indirecte Costuri directe
R
e
p
a
r
a

i
i

n
t
r

i
n
e
r
e

m
i
j
l
o
a
c
e

f
i
x
e
,

c
o
n
s
u
m
u
r
i

e
n
e
r
g
e
t
i
c
e
,

s
a
l
a
r
i
i

p
e
r
s
o
n
a
l

d
e

s
e
r
v
i
c
i
u
,

C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

g
e
n
e
r
a
l
e

a
l
e

s
e
c

i
e
i
,

a
l
e

f
i
r
m
e
i
,

d
e

d
e
s
f
a
c
e
r
e
,

s
u
p
e
r
v
i
z
a
r
e
a

A
l
t
e

c
o
s
t
u
r
i

i
n
d
i
r
e
c
t
e

Contractul
2
Activitatea
1
Activitatea
2
Contractul
1
Sarcina 1.1 Sarcina 1.2
Materiale i
consumabile
Manoper Echipa-
mente
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
94
Durata proiectului poate s aduc riscuri adiionale substaniale, mai mari dect impactul pe
care l are asupra costului proiectului. n cazul proiectului unei cldiri, spre exemplu, durata
afecteaz viabilitatea proiectului, datorit costurilor financiare (taxe, dobnzi), la fel de mult ca i
pierderea cifrei de revenire.
Astfel, durata proiectului trebuie tratat ca i un risc critic de ctre investitor i ar trebui
tratat n cadrul contractului ca i o parte stimulativ. Pentru finalizarea n avans, s se prevad
un bonus, iar pentru nerespectarea de termene, s se prevad penalizri. Mrimea bonusurilor i a
penalizrilor trebuie s fie strns legate de utilitatea proiectului, i s fie independente de
costurile acestuia.
Trebuie prevzute bonusuri i penalizri pentru respectarea/nerespectarea costurilor, ns,
dup o alt schem dect cea prevzut pentru durata proiectului.
5.2.4.1 Managementul variabilei de risc-cost
Schema stimulativ a bonusurilor i penalizrilor prevzute ntr-un contract, se recomand
s acopere banda de risc a costului proiectului, definit ca diferena dintre valorile
caracteristice de 90% i de 50% ale costului proiectului.
Schema trebuie s in cont de urmtoarele recomandri:

investitorul s accepte 90% din riscul costului proiectului, pna la valoarea caracteristic
de 90% ( adic pn la atingerea nivelului superior al benzii de risc);
contractorul s accepte toate depirile de cost peste nivelul superior al benzii de risc.,
ceea ce nseamn c el trebuie s garanteze costul proiectului n interiorul acestei benzi de risc;
se va plti un bonus maxim n momentul n care costul actual al proiectului va fi mai mic
sau egal dect 25% din valoarea caracteristic, i se va diminua spre zero pn ce costul actual
atinge valoarea caracteristic de 50%;
bonusul maxim se sugereaz a fi 10% din banda de risc - 10% x (90% - 50%);
dac costul actual al proiectului atinge valoarea caracteristic de 90%, contractorul va
plti ntreaga penalizare , egal cu 10% din banda de risc;
dac costul proiectului se situeaz ntre valorile caracteristice de 50% i 90% ce
determin banda de risc, atunci contractorul ar trebui s plteasc o penalizare egal cu un anumit
procent din penalizarea maxim stabilit , aceasta fiind la rndul su, determinat de procentul cu
care s-a depit valoarea caracteristic de 50%;
toate costurile ce depesc valoarea caracteristic de 90% vor fi acoperite de ctre
contractor, plus penalizarea aferent.

Rezumatul acestor considerente se regsete n tabelul 5.2

Tabelul 5.2 schema stimulativ sugerat pentru managementul variabilei de risc - cost
1. costul actual al proiectului este
mai mic dect valoarea caracteristic
de 25%
Se pltete un bonus egal cu
0.1(vc90% - vc50%)
(vc valoare caracteristic)
2. costul actual al proiectului este
mai mare dect valoarea
Se pltete un procent din bonusul
total ce scade liniar pn la atingerea
Metode moderne utilizate n managementul proiectului
95
caracteristic de 25%, ns mai mic
sau egal dect valoarea caracteristic
de 50%
valorii caracteristice de 50%
B= [(ca vc 25%)/(vc 50% - vc
25%)] [0.1(vc 905 vc %0%)]
(ca costul actual)
3. costul actual al proiectuluieste
este mai mare dect valoarea
caracteristic de 50% dar mai mic
dect valoarea caracteristic de 90%
Se impune o penalizare
P= [(ca vc50%) / ( vc 90% -
vc50%)] [0,1(vc90% - vc50%)]
4. costul actual al proiectului
depete vc de 90%
Se impune att o penalizare maxim,
ct i responsabilitatea tuturor
cheltuielilor ce depesc valoarea
caracteristic de 90%
Riscul total pentru contractor va fi
[0.1(vc90% - vc50%) + ca vc 90%]

5.2.5. Avantajele utilizrii TAPAS n comparaie cu CPM
1. TAPAS este capabil s accepte datele pe parcursul derulrii proiectului, indiferent de
secvena n care au fost executate anumite activiti ale proiectului. CPM este
dependent de logica construit n cadrul reelei, nc din momentul crerii ei, i nu
poate tolera violri ale acesteia.
2. TAPAS nu utilizeaz o reea pentru a-i genera planificatorul. Planificatorul furnizat
de TAPAS nu depinde de vre-un calcul nainte i napoi, pentru a se determina un
drum critic. TAPAS trateaz activitile din cadrul unui proiect ca fiind la fel de
critice, i ine cont doar de dependenele tehnologice i / sau de specificaiile celui ce
planific.
3. Deoarece anumite activiti programate n cadrul metodei CPM sunt prevzute cu date
de start i de finalizare timpurii ct i trzii, este imposibil a se integra rezultanta
planificatorului CPM cu metoda Valorii Dobndite. n cadrul TAPAS nu exist
noiunile de startare sau finalizare timpurii sau trzii, deci, rezultanta planificatorului
acestei metode poate fi corelat cu metoda Valorii Dobndite.
4. TAPAS este ideal pentru obinerea distribuiei probabilitii duratei pentru orice
proiect. Incorporarea TAPAS n Sistemul Informatic pentru Managementul
Proiectelor, permite obinerea distribuiilor duratei i costului proiectului, n paralel
obinndu-se un management al riscului integrat.