Diagrama celor 7s Diagrama celor 7 S se bazeaz pe faptul c o strategie, pentru a putea fi implementat i s aib rezultate satisfctoare, trebuie s se potriveasc

cu cultura organizaional. Cele apte variabile au fost mprite n 1981 de Pascale i Athos n dou categorii, prima categorie fiind categorie care cuprinde elementele: strategie (strategy), structur (structure) i sisteme (system) poart denumirea de"hard", iar a doua categorie avnd ca i elemente: angajaii (staff), stilul de conducere (style), deprinderile (skills), i valorile comune (super ordinate goals) poart denumirea de "soft". Conform diagramei celor 7 S, o strategie de obicei este de succes cnd celelalte S-uri din diagram suport, i se potrivesc, cu strategia respectiva. Pe de alt parte, dac strategia aleas se confrunt cu probleme n timpul implementrii, aceasta se datoreaz faptului c exist o lips de compatibilitate intre strategie i una sau mai multe din celelalte componente (S-uri).

Valorile commune ale BMW: Valorile comune , care ar trebui s fie parte din constiinta fiecarui angajat n cadrul Grupului BMW sunt : standarde de nalt calitate , orientarea ctre client , mbuntiri continue i durabilitatea ( www.bmweducation.co.uk , 2010) .Angajatul ideal BMW trebuie sa fie competent , motivat i dedicat de coaching i motivarea angajailor nou-venii . Aceast presupunere se bazeaz pe conturul dat de BMW Group , preciznd n strategia numarul 1 ca angajaii sunt cel mai valoros activ i , prin urmare, o prioritate major ( www.bmweducation.co.uk , 2010) . Mai mult dect att , angajaii care lucreaz la BMW sunt de nalt calificare i unii dintre cei mai buni n domeniile lor. Mai mult, motivaia i satisfacia angajailor este asigurat prin intermediul studiilor continue privitoare la satisfactia in munca in randul angajatilor. n consecin , BMW Group este considerat ca fiind una dintre alegerile preferate pentru studenii absolveni de universitate din ntreaga Germania ( BMW AR , 2009) . Strategia BMW: In conditiile de volatilitate ridicata a pietei auto, strategia BMW este de concentrare asupra clientilor existenti si asupra mentinerii pozitiei de lider pe piata produselor si serviciilor auto premium. Cele doua tinte pe care strategia trebuie sa le atinga sunt: profitabilitatea si mentinerea valorilor pe termen lung in timpuri de tranzitie, aceasta aplicandu-se atat aspectelor tehnologice cat si structurale si culturale ale companiei. Cei patru piloni pe care se bazeaza strategia inca din 2007 sunt: cresterea, modelarea viitorului, profitabilitatea, accestul la tehnologii si client. Strategia pe care se bazeaza BMW se numeste strategia numarul 1. Ea a fost introdusa chiar inaintea aparitiei crizei financiare, in 2007. Scopul strategiei a fost Acela de a obtine un ROI de 26% si o marja a profitului de 8-10%. De asemenea, grupul vrea sa reduca cheltuielile cu material prima cu 3% annual ceea ce ar insemna o scadere cu 750 mil euro. O reducere de 500 mil euro a fost de asemenea planificata in zona de resurse umane unde au fost facute concedieri masive. Reduceri suplimentare de costuri

vor urma se sa faca si datorita introducerii de componente standard beneficiind de economiile de scara. Relativ usor vor scadea si cheltuielile cu Cercetarea si Dezvoltarea. In concluzie, BMW incearca sa reduca cat posibil costurile pentru a asigura cresterea ROI. Sistemul BMW: Sistemul aplicat de BMW este funcional si foarte eficient, adaptandu-se mereu la nevoile pietei. Sistemele de o organizare pot fi mprite n trei : - tehnic, social i administrativ ( Lgaard , 2003) . Divizia face mai uor de neles toate aspectele i deduce modul n care sistemele sunt interconectate. Sistemul tehnic se ocup cu procesele de producie i facilittile de producie . BMW , ca productor de brand premium , are cerine ridicate la standardele de calitate n procesul de producie, in consecina, BMW cere furnizorilor si sa se ridice la standardee ISO / TS 16949:2002 standardul ( www.iso.org , 2010) . Standardele ISO sunt cerine de calitate , care asigura c o unitate de producie se ridica la aceste standarde. Acest lucru permite companiei sa produca cu o cantitate foarte mic de defecte . Rezultatele sunt clieni satisfcui i foarte putine call -back-uri de masini . n ultimii ani, nu a avut loc nici un prejudiciu important cauzat de organizarea de faliment de ctre furnizori , nici nu au existat daune cauzate de furnizorii care nu pot s-i ndeplineasc contractele. n ultimii ani , BMW a fost supus unui proces natural de restructurare cauzat de creterea eficienei produciei . Restructurarea nseamn c unele de locuri de munc sunt tiate n zona de producie i parial transferate ctre alte zone ale organizaiei . Scopul este de a urma strategia numrul 1 , care a fost prezentata mai sus , n scopul de a reduce costurile cu privire la angajati . Sistemul social este format din atitudinile i normele stabilite ntre angajai , departamente i filiale distincte geografice . O analiz n acest domeniu ar trebui s fie n mod normal ntemeiat pe interviuri calitative efectuate la toate nivelurile companiei. Din moment ce acest lucru nu a fost posibil, sistemul social nu va fi discutat mai departe . Sistemul administrativ se asigur c sistemele tehnice i sociale duc la indeplinire obiectivele stabilite de organizaie . Rolul schemei de plat cu toate acestea este accesibil , deoarece este

specificat n rapoartele anuale . Angajatul obinuit are un salariu de baz i o opiune de a cumpra 35 de actiuni preferential la o rat de scont . Pe de alta parte, conducerea primete un salariu de baz i un bonus, care se bazeaz pe plata dividendelor anuale. Plata bonusului merge mn n mn cu plata dividendelor si prezint un anumit risc pentru companie i investitorii si. Mai ales n anul 2009 a aprut o situaie ndoielnic atunci cand conducerea a decis sa dea aceeasi suma ca si dividende chiar dac profitul net a sczut mult de 37% . Problema este c managementul ar putea fi tentat s pstreze dividendele la un nivel ridicat , chiar dac performana companiei nu permite acest lucru . Rezultatul este un management care compromite prosperitatea pe termen lung a companiei . Schema de bonus trebuie s fie privit ca o slbiciune i nu corespunde cu nelegerea de Guvernan Corporativ codex lui ( german Corp Gov Codex 2009) . n conformitate cu principiile de guvernan corporativ , investitorul ar trebui s fie protejat mpotriva managerilor care lucreaz pentru binele lor si nu al companiei.

Structura Structura organizationala a BMW este una functionala, dupa cum se poate observa si in organigrama de mai jos.

Echipa manageriala: Managementul BMW este format din oameni cu experien, cu capaciti de conducere deosebite, CEO-ul BMW fiind Dr.-Ing. Norbert Reithofer.

Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Norbert Reithofer Chairman of the Board of Management

Dr. Friedrich Eichiner Finance

Dr. - Ing. Herbert Diess Development

Harald Krger Production

Dr. - Ing. Klaus Draeger Purchasing and Supplier Network

Dr. Ian Robertson (HONDSC) Sales and Marketing BMW, Sales Channels BMW Group

Milagros Caia Carreiro-Andree Human Resources

Stilul: BMW are un sistem de management democratic cu un leadership vizionar.

Talente/Abiliti BMW este recunoscut pentru automobilele de inalta calitate atat din punct de vedere tehnic cat si din punctul de vedere al designului fiind intotdeauna unul din trensdetteri in domeniul inovatiei auto.

Elaborarea strategiei:
Elaborarea strategiei unei firme este o variabila dependent de o serie de factori, factori interni organizatiei si factori externi acesteia.

A. Misiunea firmei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de intreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regula 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n doua categorii: economice i sociale. . II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni C. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. D. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbandu-le destinaia. Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i - pentru cele atrase sau mprumutate - de rambursare. E. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.

opiunile strategice ncorporate.

F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

Dupa cum mentionam anterior, obiectivul principal al strategiei este acela de creste ROI prin intermediul reducerii anumitor categorii de costuri. Pentru aceasta este insa nevoie de o evaluare a resurselor interne ale companiei. Resursele interne sunt evaluate de ctre Cadrul VRIO ( Anexa 7 ) . Resursele care au fost descoperite de-a lungul analizei interne sunt acum evaluate , n scopul de a vedea dac acestea sunt capabile de a oferi BMW un avantaj competitiv durabil . O resurs este plasata ntr- una din cele patru categorii , variind de la o paritate competitiv a unui avantaj competitiv durabil . Cadrul este structurat n jurul unor ntrebri , carora trebuie s li se rspund pozitiv , pentru ca resursa sa se califice ca avand un potenial avantaj competitiv durabil ( Barney , 2002). Mai mult, un parteneriat cu Fiat ar crea un avantaj competitiv temporar . Parteneriatul este valoros , deoarece BMW ar putea obine avantaje de a fi un producator de volum . Este valoros pentru c Fiat nu va angaja n multe parteneriate , deoarece acestea sunt adesea legate de contract i ideea din spatele unui parteneriat se va reduce n cazul n care s-ar implicat prea multe companii . Parteneriatul ar putea fi chiar clasificat ca un avantaj competitiv durabil , deoarece parteneriatul este dificil de imitat . Doar civa productori de automobile sunt att de specializati n producia de automobile mici, cum este Fiat . Gsirea unui partener adecvat cu cunotine de pia la fel de bune este destul de dificil. Avantaje competitive durabile se regsesc n domeniile : branding , capabiliti inovatoare i accentul pe soluii durabile . Statutul BMW de producator a trei branduri premium ii ofera desigur o poziie unic n ceea ce privete imaginea sa . Aceast poziie poate fi greu de imitat.

Concurentii pot dori totui s-l abordeze, n cazul n care marca BMW rmne la fel de profitabila ca si pn acum . Pentru a crea branduri premium cu aceeai reputatie larg raspandita ar fi extrem de costisitor pentru concureni , astfel brandurile sunt in siguranta prin datorita capacitatii puternice de diferentiere. Buna reputaie a BMW este creata prin intermediul multor aspecte, dar cel mai important este capacitatea lor de a fi inovatoare . Un indicator pentru capacitatea lor inovatoare , care a fost menionat anterior, a fost ctigarea titlului de " motorul anului " pentru mai muli ani . n cele din urm , accentul BMW pe soluii durabile trebuie s fie evideniat Cel mai important factor care asigura succesul BMW este brandul. Mai mult au avantajul de a excela in privinta reducerii costurilor, inovatie si grad de lichiditate. In concluzie, in cazul in care BMW va investi in continuare in mentinerea brandului mizand pe solutii inovatoare va face cu succes fara cu succes fata concurentei si isi va pastra si in viitor cota de piata.